Rapport annuel d’activités de l’ETNIC 2018

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Rapport annuel d’activités

de l’ETNIC

2018

2

TABLE DES MATIÈRES

Organigramme et Cadre ........................................................................................................................................ 8

Organigramme ................................................................................................................................................... 8

Cadre .................................................................................................................................................................. 9

Cellule d’appui à l’Administrateur général ......................................................................................................... 21

1. Le Plan d’administration......................................................................................................................... 21

2. L’amélioration du mode de fonctionnement des instances ................................................................... 24

2.1. Une véritable courroie de communication top Down et Bottom Up ............................................... 24

2.2. Les instances en 2018 ................................................................................................................................ 25

3. Changement organisationnel ................................................................................................................. 26

3.1. Plan de Transition vers le Numérique & réorganisation interne ..................................................... 26

3.1.1. Approbation par le gouvernement de la phase d’analyse détaillée du PTN ................................ 26

3.1.2. Mise en place progressive des instances de gouvernance ............................................................. 26

3.1.3. Préparation au déploiement du nouvel organigramme ................................................................ 27

3.1.4. Gestion en mode projets et mise en place d’un socle méthodologique commun ........................ 28

3.1.5. Le COSTRA dispose désormais d’un ROI ...................................................................................... 29

3.1.6. Gestion du Changement : vers un alignement progressif des pratiques ...................................... 29

4. Conseil en prévention ............................................................................................................................. 30

5. Sécurité .................................................................................................................................................... 31

5.1. Sécurité de l’information .................................................................................................................... 31

5.2. Equipe SPOT ....................................................................................................................................... 31

5.3. Sécurité opérationnelle ...................................................................................................................... 31

5.3.1. Produits et services de sécurité – ssi/p3si ...................................................................................... 31

5.3.2. Gestion des identités et des accès – ssi/iam ................................................................................... 32

6. Système qualité ............................................................................................................................................ 33

6.1. Faits marquants en 2018 ..................................................................................................................... 33

6.2. L’implémentation d’un système qualité à l’ETNIC ........................................................................... 33

6.2.1. La nouvelle cartographie des processus ......................................................................................... 33

6.2.2. Présentation de la seconde mouture aux équipes ......................................................................... 33

6.2.3. Pilotes et cartes d’identité des processus en sus ............................................................................ 33

6.2.4. Les processus de niveau 1 et ceux de niveau 2 .............................................................................. 34

6.3. Et la suite ............................................................................................................................................. 34

7. Communication ........................................................................................................................................... 35

7.1. Plus de structuration .......................................................................................................................... 35

7.2. Un service renforcé ............................................................................................................................ 37

3

7.3. Plan de communication 2018-2020 ................................................................................................... 38

7.4. Marché de communication ................................................................................................................ 39

7.5. Projets principaux ............................................................................................................................... 39

7.5.1. Vidéos ............................................................................................................................................. 39

7.5.2. Elaboration du Rapport d’activités 2017 ....................................................................................... 40

7.5.3. Team building ................................................................................................................................ 40

7.5.4. Communication Service Desk........................................................................................................ 40

7.5.5. Catalogue de services IT ................................................................................................................. 41

7.5.6. Formulaire de contact COM .......................................................................................................... 41

7.5.7. Newsletter ...................................................................................................................................... 41

8. Aménagement des salles de réunion .......................................................................................................... 43

Département Développement ............................................................................................................................. 45

1. Domaine E2SA ........................................................................................................................................ 53

1.1. BCED ................................................................................................................................................... 53

1.2. GEFO ................................................................................................................................................... 54

1.3. GECO .................................................................................................................................................. 54

1.4. REFA ................................................................................................................................................... 54

1.5. Accessibilité numérique ..................................................................................................................... 55

1.6. JAVA ................................................................................................................................................... 55

1.7. Gestion de projet ................................................................................................................................. 55

1.7.1 La méthodologie O10C ....................................................................................................................... 56

1.7.2 Les outils de gestion de projet ............................................................................................................ 56

1.7.3 Sciforma-PSNext ................................................................................................................................. 57

1.7.4 Mantis ................................................................................................................................................. 57

1.7.5 Mise en place d’un DataWareHouse sur les informations de gestion de projet ............................... 57

2. SIE : domaine enseignement ....................................................................................................................... 58

2.1. Pacte pour un Enseignement d’excellence ........................................................................................ 59

2.1.1. Pilotage ........................................................................................................................................... 59

2.1.2. DAccE ............................................................................................................................................. 60

2.1.3. L’ARES ............................................................................................................................................ 60

2.2. Par sous-domaine................................................................................................................................ 61

2.2.1. Enseignement spécialisé ................................................................................................................. 62

2.2.2. Enseignement secondaire ordinaire .............................................................................................. 62

2.2.3. Enseignement fondamental ordinaire ........................................................................................... 62

2.2.4. Enseignement de promotion sociale.............................................................................................. 63

4

2.2.5. Enseignement supérieur ................................................................................................................ 63

2.2.6. Service d’aide et de médiation ....................................................................................................... 63

MEDMOBILE .................................................................................................................................................. 63

2.2.7. GESPER .......................................................................................................................................... 65

2.2.8. DESI-CM (pour Congé-Maladie) ................................................................................................... 65

2.2.9. VALEXU ......................................................................................................................................... 65

2.2.10. SAPE ............................................................................................................................................... 67

3. EGOV ........................................................................................................................................................... 68

3.1. Mon Espace ......................................................................................................................................... 68

3.2. Portail de la FW-B et sites web .......................................................................................................... 69

3.3. Gestion des instances .......................................................................................................................... 70

HUBSESSIONS ................................................................................................................................................. 70

3.4. Intranet ETNIC ................................................................................................................................... 70

3.5. Intranet MFW-B ................................................................................................................................. 71

3.6. Formulaires électroniques .................................................................................................................. 71

3.7. E-Classe - Plateforme de ressources éducatives ................................................................................ 72

3.8. AEF-EUROPE ..................................................................................................................................... 72

4. CCBI ............................................................................................................................................................. 73

4.1. Collecte, encodage et mise en forme des données pour exploitation statistique ............................. 74

4.2. Publications et site web ...................................................................................................................... 75

4.3. Cartographie ....................................................................................................................................... 75

5. DB-WAS ...................................................................................................................................................... 76

GESTION DES BASES DE DONNÉES ET DES SERVEURS APPLICATIFS ................................................ 76

6. SIA ................................................................................................................................................................ 77

6.1. DOMAINE HORS ENSEIGNEMENT ................................................................................................ 77

6.2. SICE ..................................................................................................................................................... 77

6.3. MIMESIS ............................................................................................................................................. 78

6.4. Adhésion simplifiée aux centrales de Marchés (CEMA) .................................................................. 79

6.5. Sports (ADEPS) ................................................................................................................................... 79

6.5.1. COGEN ........................................................................................................................................... 79

6.5.2. POINTS VERTS .............................................................................................................................. 80

6.6. Culture ................................................................................................................................................ 82

6.6.1. MAGEREL ...................................................................................................................................... 82

6.6.2. BIBLIOTHEQUES .......................................................................................................................... 83

6.7. AGAJ (Aide à la Jeunesse) .................................................................................................................. 85

5

6.7.1. IMAJ (Interventions et Mesures d'Aides aux Jeunes) .................................................................. 85

6.7.2. e-Services ........................................................................................................................................ 85

6.8. Autres .................................................................................................................................................. 85

6.8.1. MDM (Master Data Management) ................................................................................................ 85

6.8.2. BCED_WI ....................................................................................................................................... 86

6.8.3. MEDIATION .................................................................................................................................. 87

6.8.4. DICOS ............................................................................................................................................. 87

6.8.5. DOPAGE ........................................................................................................................................ 87

6.8.6. GESTION DES SUBSIDES ............................................................................................................. 88

6.8.7. Gestion du patrimoine immobilier (projet EdifiCF) ..................................................................... 89

6.8.8. SIPPT .............................................................................................................................................. 89

6.8.9. Maisons de justice (AGMJ) ............................................................................................................ 89

6.8.10. Gestion des mandats- SIPAR ......................................................................................................... 89

6.8.11. CAPREV ......................................................................................................................................... 90

6.8.12. Gestion de la surveillance électronique - SISET ........................................................................... 90

6.8.13. SAP ................................................................................................................................................. 91

Département EXPLOITATION ........................................................................................................................... 93

1. Projets .......................................................................................................................................................... 93

1.1. Mise en place du PMO ............................................................................................................................ 93

1.2. Mise en place du centre de compétence ITIL & Monitoring ................................................................ 94

1.3. Outil de gestion de batches multiplateformes ($Universe) ................................................................... 94

1.4. Serveur central ........................................................................................................................................ 95

1.5. Serveurs ................................................................................................................................................... 96

1.6. Télécom ................................................................................................................................................... 97

1.7. Postes de travail ...................................................................................................................................... 98

2. Gestion des incidents .................................................................................................................................. 98

2.1. Service desk ............................................................................................................................................. 98

2.2. Infrastructures IT .................................................................................................................................. 102

2.3. ITIL & Monitoring ................................................................................................................................ 102

2.3.1. Gestion des incidents ........................................................................................................................ 102

2.3.2. Gestion des problèmes ...................................................................................................................... 105

3. Gestion des capacités et de la disponibilité .............................................................................................. 106

3.1 Serveurs virtuels et physiques .............................................................................................................. 106

3.2 Capacités de stockage pour les serveurs ............................................................................................... 108

3.3 Serveur central (mainframe) ................................................................................................................ 109

6

3.4 Disponibilité du serveur central ........................................................................................................... 110

3.5 Production ............................................................................................................................................. 110

3.6 Téléphonie ............................................................................................................................................. 110

3.7 Gestion des actifs informatiques ........................................................................................................... 110

4. Gestion des demandes ............................................................................................................................... 111

4.1. Service desk ........................................................................................................................................... 111

4.2. Postes de travail .................................................................................................................................... 112

5. Gestion des changements ......................................................................................................................... 113

Département Opérations ................................................................................................................................... 116

1. Gestion comptable et budgétaire .............................................................................................................. 118

2. Gestion des achats et des marchés publics ............................................................................................... 119

3. Gestion des ressources humaines .............................................................................................................. 121

3.1 Processus « Learning & Development » ............................................................................................... 121

3.1.1 GEFO & GECO ..................................................................................................................................... 121

3.1.2 Comité de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences .................................................... 121

3.2 Absentéisme .......................................................................................................................................... 121

3.3 OIP de type A ........................................................................................................................................ 122

3.4 Plan d’administration............................................................................................................................ 122

3.5 Barème intermédiaire ........................................................................................................................... 123

3.6 Participation au groupe de travail « organigramme » .......................................................................... 123

3.7 Politique Telecom ................................................................................................................................. 123

3.8 Préparation de la synchronisation Ulis-Cerbere ................................................................................. 123

3.9 SIRH ...................................................................................................................................................... 124

3.10 Organisation et suivi des « assessments » ............................................................................................. 124

3.11 Organisation et suivi des ateliers d'échange d’expériences ................................................................. 124

3.12 Le recrutement et l’évolution du personnel ........................................................................................ 125

3.13 La formation .......................................................................................................................................... 126

3.14 Le budget relatif au personnel .............................................................................................................. 126

3.15 Le télétravail .......................................................................................................................................... 127

3.16 Les outils et procédures ........................................................................................................................ 127

3.17 Comité de Concertation de base ........................................................................................................... 127

4. Service des Affaires juridiques .................................................................................................................. 128

5. Gestion de la logistique ............................................................................................................................. 129

5.1. Service Logistique ................................................................................................................................. 129

5.2. Gestion des stocks ................................................................................................................................. 130

7

6. Cellule d’appui à la direction des Opérations .......................................................................................... 130

6.1. Assistante soutien à la direction des Opérations ................................................................................. 130

6.2. Chef de projets Opérations ................................................................................................................... 131

6.3. Business analyst ..................................................................................................................................... 132

Annexes .............................................................................................................................................................. 134

Documents de référence : ......................................................................................................................... 134

Annexes : ................................................................................................................................................... 134

1. LISTE ACTUALISÉE DES BÉNÉFICIAIRES REPRISE À L’ANNEXE 1 DU CONTRAT DE GESTION ......................... 134

2. REPRÉSENTATION DE L’ETNIC ............................................................................................................... 136

3. RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL, JETONS DE PRÉSENCE ET INDEMNITÉS ALLOUÉES AUX

ADMINISTRATEURS ........................................................................................................................................... 136

Rémunération de l’administrateur général .............................................................................................. 136

Jetons de présence et indemnités .............................................................................................................. 136

Présence des mandataires ......................................................................................................................... 138

4. BUDGET 2018 EXÉCUTÉ .......................................................................................................................... 142

BUDGET 2018- ANNEXE AU COMPTE D’EXÉCUTION 2018 .................................................................................. 146

5. COMPTES DE GESTION 2018 .................................................................................................................... 147

6. COMPTES ANNUELS 2018 ........................................................................................................................ 151

8

ORGANIGRAMME ET CADRE

ORGANIGRAMME Organigramme au 31 décembre 2018 hors personnel détaché et maladie de longue durée

Comité de direction

Administrateur Général

TRANSVERSAL

Cellule transversale 23

Cellule d'appui à l'AG 3

DEVELOPPEMENT

Hors Enseignement 37

Enseignement 38

GED 3

CCBI 13

DB WAS 7

E2SA 10

E‐Gov 12

EXPLOITATION

Cellule transversale 11

Coordination MAP et Poste de travail

8

ITIL et monitoring 4

Sécurité des Systèmes

d'Information 7

Serveurs 10

Service Desk 11

Systèmes Centraux

Production 7

Télécom 11

OPERATIONS

Cellule d'appui DGA 3

Ressources Humaines 8

Service marchés publics et juridique 12

Comptabilité 3

Comptabilité Analytique 1

Budget 1

Logistique 4

9

CADRE

Pour rappel, de janvier à juin 2003, le Ministère a mis à la disposition de l’entreprise la

totalité du personnel de l’ex-CTI. Cette mise à disposition a permis de commencer à

travailler, en assurant la continuité de service public et la mise en route de l’entreprise. En

juillet, un transfert effectif, sur base d’une sélection après candidatures, a été effectué et a

titularisé ainsi septante personnes. Ensuite, des engagements ont été réalisés, après appel à

candidatures sur le marché de l’emploi.

Le cadre administratif comporte les fonctions suivantes, par arrêté du Gouvernement de la

Communauté française du 11 juin 2004 portant modification de l’arrêté du Gouvernement

de la Communauté française portant fixation du cadre de l’Entreprise publique des

Technologies Nouvelles de l’Information et de la Communication de la Communauté

française.

Fonction Nombre de

personnes Catégorie

Administrateur(trice) général(e) 1 Fonctionnaire général

Directeur(trice) général(e) adjoint(e) 4 Fonctionnaire général

Directeur(trice)* 2 Administratif

Attaché(e) ou attaché(e) principal(e) 7 Administratif

Premier(e) gradué(e) 3 Administratif

Gradué(e) ou gradué(e) principal(e)* 10 Administratif

Premier(e) assistant(e) 7 Administratif

Assistant(e) ou assistant(e)

principal(e)*

15 Administratif

Premier(e) adjoint(e) 1 Technique

Premier(e) adjoint(e) 1 Administratif

Adjoint(e) principal(e)* 2 Administratif

Adjoint(e) principal(e) * 12 Technique

* Application du principe de la carrière plane

10

Ce cadre administratif doit être adapté à la réalité de l’entreprise. Un projet de refonte du

cadre administratif est à l’étude, en lien avec la nouvelle organisation de l’ETNIC.

Le reste du personnel est affecté à des fonctions techniques. Par ailleurs, en vue d’une

meilleure gestion budgétaire, une série de fonctions qui étaient auparavant assurées dans le

cadre d’une collaboration contractuelle externe ont été internalisées.

11

Au 31 décembre 2018, la composition du personnel de l’entreprise avait évolué comme suit :

Département Barème Service Fonction

DEVELOPPEMENT 120/4i MFWB Analyste

DEVELOPPEMENT 250/3i IFC (détaché) Programmeur

DEVELOPPEMENT 250/3i IFC (détaché) Programmeur

DEVELOPPEMENT 110/4i CCBI Analyste-

Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4i CCBI Analyste


Programmeur


Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4idp CCBI Chef de Projet


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 110/4i DB WAS Analyste-

Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4idp DB WAS Chef de projet

DEVELOPPEMENT 120/4i DB WAS Analyste


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4idp Directeur général adjoint ad intérim Directeur général

adjoint ad intérim

DEVELOPPEMENT 110/4i E2SA Analyste-

Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

12


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4i E2SA Analyste

DEVELOPPEMENT 110/4i E-Gov Analyste-

Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4i E-Gov Analyste


Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 250/3i E-Gov Programmeur

DEVELOPPEMENT 120/4idp E-Gov Chef de Projet


Programmeur-Expert





DEVELOPPEMENT 120/4i Enseignement Analyste

DEVELOPPEMENT 100/4i Enseignement Analyste-

Programmeur


Programmeur


Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 250/3i Enseignement Programmeur




Programmeur


Programmeur-Expert

13


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert








Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert




DEVELOPPEMENT 120/4idp Enseignement Chef de Projet

DEVELOPPEMENT 120/4idp Enseignement Chef de Projet



Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 120/4i GED Analyste

DEVELOPPEMENT 250/3i GED Programmeur

DEVELOPPEMENT 250/3i GED Programmeur

DEVELOPPEMENT 120/4i Hors Enseignement Analyste

DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Analyste-

Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

DEVELOPPEMENT 250/3i Hors Enseignement Programmeur


14


Programmeur


Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert





Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement Niveau 1




Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


DEVELOPPEMENT 120/4idp Hors Enseignement Chef de Projet




Programmeur-Expert


Programmeur-Expert



Programmeur


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur

15

DEVELOPPEMENT 100/4i Hors Enseignement (interruption de

carrière)

Analyste-

Programmeur

EXPLOITATION 120/4i Cellule transversale Analyste


EXPLOITATION 110/4i Cellule transversale Analyste-

Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert






Programmeur-Expert

EXPLOITATION 250/1 Cellule transversale Niveau 2

EXPLOITATION 100/4i Coordination MAP et Poste de

travail

Analyste-

Programmeur


travail

Analyste-

Programmeur


travail

Analyste-

Programmeur


travail

Programmeur


travail

Programmeur


travail

Programmeur


travail

Programmeur

EXPLOITATION 120/4idp Coordination MAP et Postes de

travail

Chef de Projet

EXPLOITATION 110/4i ITIL et monitoring Analyste-

Programmeur-Expert

EXPLOITATION 120/4i ITIL et monitoring Analyste

EXPLOITATION 250/3i ITIL et monitoring Programmeur

EXPLOITATION 270/3i ITIL et monitoring Programmeur-Expert

EXPLOITATION 110/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste-

Programmeur-Expert

EXPLOITATION 270/3i Sécurité des Systèmes d'Information Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

EXPLOITATION 270/3i Sécurité des Systèmes d'Information Programmeur-Expert


Programmeur


Programmeur-Expert

EXPLOITATION 120/4i Sécurité des Systèmes d'Information Analyste

EXPLOITATION 120/4i Serveurs Analyste

16

EXPLOITATION 110/4i Serveurs Analyste-

Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

EXPLOITATION 250/3i Serveurs Programmeur



EXPLOITATION 270/3i Serveurs Programmeur-Expert




Programmeur-Expert

EXPLOITATION 110/4i Service Desk Analyste-

Programmeur-Expert

EXPLOITATION 250/3i Service Desk Programmeur










EXPLOITATION 120/4i Systèmes Centraux Production Analyste

EXPLOITATION 100/4i Systèmes Centraux Production Analyste-

Programmeur


Programmeur


Programmeur-Expert

EXPLOITATION 120/4i Systèmes Centraux Production Chef de Projet

EXPLOITATION 270/3i Systèmes Centraux Production Programmeur

EXPLOITATION 310/3 Systèmes Centraux Production Programmeur

EXPLOITATION 120/4i Télécom Analyste

EXPLOITATION 110/4i Télécom Analyste-

Programmeur-Expert


Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

EXPLOITATION 270/3 Télécom Programmeur

EXPLOITATION 250/3i Télécom Programmeur



EXPLOITATION 270/3i Télécom Programmeur-Expert

EXPLOITATION 270/3i Télécom Programmeur-Expert


Programmeur-Expert

OPERATIONS 100/1 Cabinet Région bruxelloise Niveau 1

OPERATIONS 120/3 Budget Directeur Expert

17

OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui au DGA

DEVELOPPMEMENT

Niveau 1

OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui au DGA

DEVELOPPMENT

Niveau 1

OPERATIONS 120/4i Cellule d'appui DGA Business Analyste

OPERATIONS 100/1 Cellule d'appui DGA Niveau 1

OPERATIONS 120/3 Cellule d'appui DGA Chef de Projet

OPERATIONS 250/2 Comptabilité Niveau 2



OPERATIONS 120/4i Comptabilité Analytique Analyste

OPERATIONS 100/4i Logistique Analyste-

Programmeur

OPERATIONS 110/4i Logistique Analyste-

Programmeur-Expert

OPERATIONS 300/3 Logistique Niveau 3



OPERATIONS 150/li Opérations Directrice générale

adjointe

OPERATIONS 100/1 Ressources Humaines Niveau 1




OPERATIONS 120/1 Ressources Humaines Directeur Expert

OPERATIONS 120/3 Ressources Humaines Directeur Expert



OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique Niveau 1





OPERATIONS 120/1 Service marchés publics et juridique Directeur Expert

OPERATIONS 120/1 Service marchés publics et juridique Directeur Expert


OPERATIONS 120/4i Service marchés publics et juridique Analyste



OPERATIONS 100/1 Service marchés publics et juridique

(congé politique)

Niveau 1

TRANSVERSAL 161/li Administrateur général Administrateur général

TRANSVERSAL 300/3 Cellule d'appui administratif à l'AG Niveau 3

TRANSVERSAL 120/1 Cellule d'appui administratif Directeur Expert

TRANSVERSAL 251/1 Cellule d'appui administratif Niveau 2

TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Business analyst






18


TRANSVERSAL 120/4i Cellule transversale Analyste

TRANSVERSAL 120/4idp Cellule transversale Chef de Projet

TRANSVERSAL 120/3 Cellule transversale Directeur Expert

TRANSVERSAL 101/3 Cellule transversale Niveau 1












TRANSVERSAL 100/4i Cellule transversale Business Analyst

TRANSVERSAL 110/4i eWBS Analyste-

Programmeur-Expert

TRANSVERSAL 250/1 Service Fédéral des Pensions Niveau 2

Transversal : directement rattachée à l’Administrateur général, cette cellule assure

des missions internes d’audit, de qualité, de sécurité, de communication et

d’organisation de l’architecture d’entreprise. C’est également au sein de cette cellule

que l’on retrouve le personnel délocalisé chez les clients (15 personnes au 31

décembre 2018).

Développement : responsable du développement des applications et services Web.

Exploitation : en charge de la gestion du matériel informatique et de

télécommunication.

Opérations : centre interne de gestion des ressources en matière de sécurité juridique,

marchés publics, ressources humaines, logistique et finances.

19

La répartition par service tient compte de 23 membres du personnel qui sont toujours

membres de l’Entreprise, même s’ils n’y travaillent pas/plus directement. Il s’agit de 6

personnes détachées et 15 délocalisées1, de 2 personnes en interruption de carrière ou congé

politique et de 1 personne en maladie longue durée.

1 Cabinet Région Wallonne, Cabinet Région Bruxelloise, Cabinet Pension, MCF, IFC, MFWB, EWBS, ONE

11%

48%

27%

14%

Répartition par département

TRANSVERSAL

DEVELOPPEMENT

EXPLOITATION

OPERATIONS

230

235

240

245

250

255

260

Effectif par mois

20


de la Cellule d’appui

à l’Administrateur général

2018

21

CELLULE D’APPUI À L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL

L’année 2018 fut de nouveau une année pleine de défis exaltants. L’équipe en place ayant

pris ses marques, elle s’est attelée à apporter un soutien quotidien et efficace à

l’Administrateur général dans la réalisation de ses missions. Nous allons nous limiter à faire

le rapport des activités en lien avec le Plan d’administration et la gestion des instances. Les

volets relatifs à la communication et au bien-être font l’objet de rapports distincts.

1. LE PLAN D’ADMINISTRATION

La mise en œuvre du Plan d’administration s’est faite par le biais d’un plan d’action défini

sur un mode participatif. Il nous a permis de concrétiser plusieurs objectifs stratégiques et

opérationnels que nous nous sommes fixés et dont l’objectif majeur est de faire de l’ETNIC

LE partenaire informatique du progrès de la FW-B. Un suivi régulier a été fait dans trois

rapports successifs : deux rapports de progression et un rapport d’évaluation intermédiaire

couvrant la période du 1er janvier 2017 au 30 novembre 2018. De plus, nous avons organisé

un sondage en interne et un sondage en externe permettant d'en apprécier les premiers

résultats. Il faut préciser que la Cellule d’appui se charge du suivi de la réalisation du plan

d’action et, in fine, du Plan d’administration. Nous avons effectué un suivi rigoureux de

l’évolution de chacun des projets, veillé à fluidifier les échanges

entre le Comité de direction et les chefs de projets, avons compilé

les livrables et les rapports d’analyse réalisés par chacun des chefs

de projet.

Ainsi, 63% des objectifs sont "sous contrôle", 35% sont "à surveiller"

et 2% sont "critiques".2

2 ‐ Sous contrôle : lorsque les échéances sont respectées et les livrables fournis. ‐ A surveiller : lorsque l’échéance finale a été reportée et/ou les livrables sont en retard, et que le risque de ne pas respecter la nouvelle échéance est faible. ‐ Critique : lorsque c’est un projet emblématique qui n’a pas démarré, la date d’échéance finale a été reportée et le risque de ne pas réaliser l’objectif est élevé.

22

Ayant atteint la dernière ligne droite pour la mise en œuvre des objectifs fixés, certains de

ceux-ci sont surveillés plus étroitement via un

suivi mensuel. C’est notamment le cas pour la

mise en place d’un système de management par

la qualité, qui nécessite la disponibilité de

plusieurs personnes-ressources. Il en est de

même pour les 9 objectifs non démarrés.

Le seul objectif "critique" porte sur la définition

et la mise en œuvre du contrôle interne des

projets. Le recrutement d'un auditeur interne

ayant dû être relancé, ce projet n'a en effet pu

être terminé.

Ajoutons qu’une Politique de Sécurité de l’Information a été mise en place. Elle est

applicable aux personnes, aux processus et aux systèmes d’information qui manipulent

l’information appartenant à l’ETNIC, gérée ou transitant par l’ETNIC. L’opérationnalisation

est confiée au Comité opérationnel et la sécurité de l’information (COSI).

23

Un rapport d’évaluation satisfaisant avec 41% des objectifs opérationnels (OO) fixés atteints (atteint et finalisé

+ atteint et le projet se poursuit)

16 projets emblématiques réalisés

1. Ajustement des processus décisionnels au passage en OIP de type A,

2. La traduction légale du passage en OIP de type A

3. Mise en place des Spoc (Portfolios managers ad intérim)

4. Le recrutement récurrent du personnel délocalisé au profit de nos bénéficiaires

5. Le plan de communication stratégique pluriannuel

6. Le cadre de gouvernance pour la gestion du changement

7. Le Comité stratégique interne (Costra)

8. Le catalogue de services internes

9. La note d’orientation du nouvel organigramme fonctionnel

10. Un modèle standardisé de valorisation des coûts des projets

11. Pilotage du budget et son suivi en comptabilité analytique via la mise en place des reporting adéquats

12. Analyse du AS_IS en matière de gestion de projets

13. Mise en place d’un comité de gestion des compétences

14. L‘amorce de la création d'une culture d'entreprise

15. Une véritable orientation client.

16. L’objectivation du rôle du département des Opérations dans l’anticipation des besoins des services IT.

24

2. L’AMÉLIORATION DU MODE DE FONCTIONNEMENT DES INSTANCES

Au début de l’année 2018, nous nous étions fixé comme objectif principal de revoir notre

organisation afin de trouver un équilibre entre l’urgence et la charge de travail. Il s’agissait

notamment de :

Revoir la procédure d’archivage papier et électronique

Uniformiser les procédures de travail

Proposer des outils d’aides à la décision

Suivre des formations pour mieux nous armer : conception et pilotage des tableaux

de bord, gestion du temps, archivage électronique

Nous doter d’outils (logiciel ou autre) de gestion des instances et de projet, afin

d’améliorer ne fût-ce que le reporting vers les instances

Nous doter d’outils collaboratifs pour faciliter le travail du Comité de direction

Plusieurs de ces objectifs sont en cours de réalisation. De prime abord, cela peut paraître

simple. Mais en réalité tel n’est pas le cas. Nous sommes positionnés au sommet de la

pyramide et notre travail est tributaire du flot d’activités émanant des services situés en

amont. Ainsi, malgré nos efforts d’anticipation, la dimension d’urgence est toujours

fortement présente dans notre quotidien. Tous les retards accumulés en amont se

répercutent au niveau de la Cellule d’appui qui doit toujours traiter « pour hier » les dossiers

nécessitants une décision des instances. C’est un stress positif, car nous n’avons jamais le

temps de nous ennuyer. Mais nous sommes aussi conscients qu’un stress qui perdure dans

le temps a forcément des répercussions négatives. C’est la raison pour laquelle nous

poursuivons toujours ces objectifs. Ainsi, en 2018, nous avons suivi une formation en gestion

du temps et des priorités, amélioré le tableau de bord des instances, identifier les formations

supplémentaires dont nous avons besoin pour mener à bien notre mission. En attendant de

régler la question de l’archivage électronique, nous avons simplifié l’archivage papier. Le

processus du reporting du Plan d’administration a été réalisé, ainsi qu’une semi-

automatisation des résultats par le biais d’un formulaire ACCES.

2.1. UNE VÉRITABLE COURROIE DE COMMUNICATION TOP DOWN ET BOTTOM

UP

Après chaque réunion des instances, Bureau et CA, nous avons mis un point d’honneur à

communiquer, le jour même, un feedback aux personnes concernées. Une synthèse des

décisions des principaux points permet ainsi aux équipes de poursuivre leurs activités sans

attendre la publication du PV qui peut se faire quasiment un mois plus tard, voire plus. Cette

initiative a été très favorablement accueillie par les équipes, qui étaient fortement

demandeuses d’une information rapide.

25

2.2. LES INSTANCES EN 2018

48 réunions du Comité de direction (dont 4 stratégiques) composé de :

Lionel Bonjean (AG)

Marie-Pierre Dejoie (DGA),

Philippe de JAER (DGA a.i.)

Fabrice Antoine (Conseiller de l’AG)

Olivier Collet (Conseiller exploitation)

7 réunions du Conseil de direction composé de :

Lionel Bonjean (AG)

Marie-Pierre Dejoie (DGA),

Philippe de JAER (DGA a.i.)

40 réunions du Bureau composé de :

Philippe Lesne (P) (jusqu’en juillet 2018)

John Lewis (VP)

Dany Vince (VP) et (président à partir d’août 2018 en remplacement de M Philippe Lesne)

René Delcourt (VP)

VANDEVANDEL Jean-Pierre (VP à partir d’août 2018 en remplacement de Dany Vince)

Lionel Bonjean (AG)

12 réunion du Conseil d’administration composé de :

LESNE Philippe (P) (jusqu’en juillet 2018)

VINCE Dany (P) (président à partir d’août 2018 en

remplacement de M Philippe Lesne)

VANDEVANDEL Jean-Pierre (VP à partir d’août 2018

en remplacement de Dany Vince)

John LEWIS (VP)

René DELCOURT (VP)

Lionel BONJEAN (AG)

Liliane BAUDART

Michel CHAPEL

Daniel CHOPIN

Johanna DELAUNOY

Frédéric DELCOR

Annie DEVOS

Alain LAITAT

Julien NICAISE

Benoît PARMENTIER

André-Marie PONCELET

Paul REMOUCHAMPS

Florence SERVAIS

François-Gérard STOLZ

Jean-Pierre Hubin (jusqu’en avril 2018)

Lise-Anne HANSE (à partir de juin 2018 en

remplacement de Jean-Pierre Hubin)

Les commissaires du Gouvernement

Xavier Bodson

Alain JEUNHOMME

26

3. CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

3.1. PLAN DE TRANSITION VERS LE NUMÉRIQUE & RÉORGANISATION

INTERNE

Si 2017 fut largement consacrée à la définition des réformes à mener dans le cadre du Plan

de Transition, 2018 a d’abord permis d’établir les modalités concrètes de leur mise en œuvre,

d’obtenir l’approbation de ces dernières par le Gouvernement ensuite, et enfin de lancer

une bonne partie des chantiers qui doivent permettre de leur donner vie et nous permettre

de tirer profit de leurs bénéfices.

3.1.1. APPROBATION PAR LE GOUVERNEMENT DE LA PHASE D’ANALYSE

DÉTAILLÉE DU PTN

Le 7 mars, le Gouvernement approuvait la clôture de la phase d’analyse détaillée du PTN.

La note comprenait un certain nombre de livrables clé établissant les modalités de mise en

place des réformes. Livrables tantôt communs à l’ensemble des entités de la Fédération,

tantôt spécifiques à l’ETNIC.

Parmi les livrables communs, citons les principes fondateurs de la gouvernance

informatique en FW-B, la définition des nouvelles instances de gouvernances, la définition

des principes de base pour assurer une gestion de projets interopérables entre l’ETNIC et ses

bénéficiaires, ou encore la définition du nouveau processus de qualification des demandes

informatiques. Ce processus réforme assez sensiblement les mécanismes assurant le

financement de nos activités.

Quant aux livrables spécifiques à l’ETNIC, il s’agissait notamment de définir les contours du

nouvel organigramme de l’ETNIC, ainsi que d’analyser les Incidences du passage de l’ETNIC

en OIP A.

Cet accord marque donc une nouvelle étape importante d’un travail de longue haleine

portant notamment sur la réorganisation des services de l’ETNIC, la réforme de son

fonctionnement, la façon dont elle sera désormais financée ainsi que la redéfinition de ses

relations avec ses bénéficiaires clients.

3.1.2. MISE EN PLACE PROGRESSIVE DES INSTANCES DE GOUVERNANCE

Chantier emblématique des réformes communes à l’ensemble des entités de la Fédération,

les activités de mise en place des instances de gouvernance informatique ont démarré dès

l’été.

C’est ainsi que les prérogatives et la composition de chacune des instances ont été définies

puis traduites dans des décrets et arrêtés dédiés. Ces textes ont été établis main dans la main

27

avec les bénéficiaires et le Cabinet de Tutelle et adoptés par le Gouvernement en octobre

(décret ETNIC et Gouvernance) et décembre (arrêtés d’exécution ETNIC et Gouvernance).

De nombreuses activités ont également été déployées afin de faire vivre les comités de

portefeuille (ou COPORs) :

une note établissant les modalités de leur opérationnalisation au MFWB a été

soumise et approuvée en COSTRADI en Octobre 2018.

Des Portfolio Managers ad interim ont été désignés à l’ETNIC afin d’assurer leur

alimentation et veiller au suivi des actions décidées au sein de ces nouvelles

instances, en attendant la sélection et la nomination des personnes qui

assumeront prochainement ces fonctions à titre principal.

Des travaux menés avec le MFWB ont également permis d’établir un première

mouture de leur outillage qui consiste en des tableaux de bord destinés à suivre

et piloter demandes, projets et maintenances confiées à l’ETNIC. Un projet visant

à automatiser leur alimentation est en cours de définition. Lancement prévu dans

le courant 2019.

Les premières séances officielles des COPORs sont planifiées dès janvier 2019.

Le Conseil Stratégique du Numérique (ou COSTRANUM), instance stratégique de

gouvernance rassemblant les principales entités de la Fédération, doit se réunir pour la

première fois dans le courant de l’année 2019, à l’invitation du Cabinet du Ministre de

l’informatique qui en assure la présidence. ROI, évaluation de l’AG et définition du Plan

Stratégique Informatique constitueront les sujets à discuter lors de cette première séance.

Enfin, du côté de l’ONE, le COSTRAONE, pendant du COSTRADI à l’ONE, a également été

mis en place cette année. Des sessions mensuelles sont organisées mensuellement depuis

l’été pour suivre et arbitrer les principaux chantiers technologiques confiés par l’ONE à

l’ETNIC.

3.1.3. PRÉPARATION AU DÉPLOIEMENT DU NOUVEL ORGANIGRAMME

La mise en place des réformes requiert une révision majeure de la structure de l’ETNIC. Le

déploiement de cette nouvelle structure est elle-même indissociable d’une révision assez

substantielle du fonctionnement au sein de l’entreprise : adoption d’une organisation

matricielle, spécialisation accrue des collaborateurs, mise en place de centre de compétences

regroupant les agents exerçant des missions identiques, émergence de nouvelles fonctions

telles que le PMO Manager, les portfolio managers.

Ce processus d’évolution de notre organisation de travail se fera bien entendu de manière

progressive, sans perte d’emploi et avec le maintien des droits acquis. Nous aurons en effet

bien besoin des compétences de chacun pour relever les défis qui nous attendent.

Le nouvel organigramme reposera sur deux Directions générales : la DG Ressources assurant

la gestion de l’ensemble de nos ressources (matérielle, humaines, financières) et une

28

nouvelle Direction générale IT, garantissant notamment une meilleure intégration des

processus entre les départements «Exploitation » et « Développement ».

Une nouvelle direction « stratégique et transversale » verra également le jour. Travaillant

en étroite collaboration et en toute collégialité avec les deux autres directions, elle

regroupera diverses fonctions transversales, comme un SMQ (Système de Management par

la Qualité), un PMO (Project Management Office), ainsi qu’une cellule innovation.

De manière générale, la redéfinition des rôles et processus clés de son cœur de métier tels

que la gestion des demandes, des projets et des services va permettre à l’ETNIC de

décloisonner le travail des différentes équipes, et d’assurer un meilleur alignement des

besoins du métier et de l’informatique.

La définition des contours du nouvel organigramme a largement progressé au cours de

l’année. Les missions de chaque élément de la structure (directions, départements, centres

de compétences, cellules,…) ainsi que les nouvelles fonctions requises aux nouveaux modes

de fonctionnement ont également été définies.

La préparation au déploiement de la structure (définition des chantiers requis, découpe en

phases, identification des dépendances,…) est toujours en cours et devrait permettre la mise

en place d’une première version de l’organigramme en 2019.

3.1.4. GESTION EN MODE PROJETS ET MISE EN PLACE D’UN SOCLE

MÉTHODOLOGIQUE COMMUN

Parmi les chantiers adoptés par le Gouvernement, il y a également l’adoption d’une gestion

en mode projet et par portefeuille de projets généralisés à l’ensemble de l’entreprise. Cette

gestion apportera une plus grande transparence dans le suivi et le pilotage des initiatives

confiées à l’ETNIC, une plus grande rigueur méthodologique par l’adoption d’un PMO

transversal, ainsi qu’une professionnalisation accrue des agents assurant les activités

relatives à la gestion des projets. 3

A cet effet, l’ETNIC a œuvré en 2018 à la mise en place de son futur socle de méthodologie

projet, O10C. L’analyse de l’existant s’est clôturée en début d’année et la définition du

nouveau socle méthodologique commun touche à sa fin.

Les préparatifs visant le déploiement du socle sont également en cours : des projets pilotes

destinés à éprouver la méthodologie ont été identifiés et les premiers retours d’expérience

collectés. Concomitamment, l’équipe O10C s’affaire à l’élaboration du pack de formation et

à la définition du plan de livraison détaillé qui doit permettre le déploiement progressif du

socle d’ici la fin de l’année 2019.

3 Voir infra, pages 53 à 55.

29

Enfin, s’agissant de l’interopérabilité en matière de gestion de projets avec nos bénéficiaires,

des lignes directrices générales ont été établies. La fixation des modalités concrètes de cette

interopérabilité a fait l’objet d’un chantier mené de concert avec le MFW-B à l’automne. La

modélisation des interactions est à présent finalisée et des propositions ont été arrêtées

collégialement. Ces propositions doivent très prochainement être soumises aux instances

de gouvernance compétentes (COSTRANUM, CODIR du MFWB et de l’ETNIC).

3.1.5. LE COSTRA DISPOSE DÉSORMAIS D’UN ROI

Le comité stratégique de l’ETNIC (COSTRA) a été mis en place et sollicité dès la fin 2016.

Composé des membres du comité de direction, des chefs de services et des personnes clé

désignées par le Comité de Direction, il a notamment contribué activement à la redéfinition

de notre mission, de nos valeurs, de notre vision ainsi qu’à la traduction de cette dernière

en objectifs stratégiques, puis opérationnels. Sa composition est désormais arrêtée, son

fonctionnement et ses attributions formalisées dans un ROI. Il faudra veiller dans le futur à

pérenniser son rôle de vecteur dans la communication ascendante et descendante au sein de

l’entreprise.

3.1.6. GESTION DU CHANGEMENT : VERS UN ALIGNEMENT PROGRESSIF DES

PRATIQUES

S’agissant de la gestion du changement, un cadre général de gouvernance a été rédigé. Un

programme de certification au premier standard du marché en la matière, PROSCI, a été

déployé sur l’ensemble de la communauté des RCOs en septembre. Cette certification assure

à ces derniers de disposer dès à présent d’un référentiel commun, assurant une

uniformisation progressive des pratiques, l’adoption d’un même jargon et la mise à

disposition d’une trousse à outils minimale commune. L’ancrage de ces pratiques et leur

inscription dans un processus d’amélioration continue requiert la mise en place d’un centre

de compétence dédié à la discipline, centre qui est d’ailleurs prévu dans la nouvelle structure

de l’ETNIC. La mise sur pied de ce centre nécessitera une confirmation par les bénéficiaires

(chez qui les RCOs sont actuellement déployés) du rôle hiérarchique de l’ETNIC dans le

suivi et l’évolution de cette communauté.

30

4. CONSEIL EN PRÉVENTION

Sur proposition du Comité de pilotage, le Comité de Concertation de base de l’ETNIC a

lancé, entre le 1er octobre et le 11 novembre 2018, une enquête sur la « Qualité de vie au

travail au sein de l’ETNIC ». 61% des membres du personnel ont répondu au questionnaire

conçu par l’ULg. Les réponses ont d’abord été traitées par l’Université puis, rendues

anonymes et transmises au CESI (notre Service externe de prévention et protection du

travail). L’analyse des résultats fera l’objet d’une présentation au Cocoba et d’une

communication au personnel dans le courant de l’année 2019. Un plan d’actions sera mis

sur pied afin d’améliorer les points soulevés par l’enquête.

L’ETNIC ne cesse de s’agrandir et face à cette croissance, nous avons organisé plusieurs

activités ludiques et conviviales pour permettre aux collègues de faire connaissance, en

dehors du cadre habituel de travail. Au printemps 2018, 40 participants ont visité, avec leurs

enfants, l’exposition « J’aurai 20 ans en 2030 ». En septembre, près de 170 membres du

personnel ont pris part à un team building, présenté sous forme de rallye pédestre dans les

rues de Bruxelles. Cette demi-journée qui a combiné esprit d’équipe et découverte de la

capitale a été un véritable succès. En décembre, 109 personnes ont poussé la porte du musée

Kanal. L’initiative, qui émanait d’un membre du personnel, a été l’occasion de découvrir

l’ancien garage Citroën bien connu des Bruxellois ainsi qu’une programmation

pluridisciplinaire, soutenue par Fédération Wallonie-Bruxelles.

En matière de sécurité, tous les secouristes ont suivi une formation de recyclage d’une

journée. Et du nouveau matériel a été acheté : tensiomètre, thermomètre électronique,…

L’exercice d’évacuation du bâtiment a été réalisé le 5 octobre 2018 et les évacuateurs ont

brillamment rempli leur mission en encadrant les membres du personnel pendant la

descente.

Un nouveau marché public a été attribué et tous les extincteurs ont été remplacés.

Enfin, une campagne de vaccination contre la grippe a été menée et des contacts ont été pris

avec la Croix Rouge afin d’organiser prochainement une collecte de sang dans nos locaux.

31

5. SÉCURITÉ

5.1. SÉCURITÉ DE L’INFORMATION

La sécurité de l’information, enjeu crucial pour l’ETNIC, est un domaine très vaste qui

recouvre des objectifs tant organisationnels qu’opérationnels. Afin d’aborder ces objectifs

de manière systémique et structurelle, l’ETNIC avait lancé en 2017 un projet de mise en

œuvre d’un SMSI (Système de Management de la Sécurité de l’Information) dans le cadre

du nouveau plan d’Administration. L’année 2018 a permis de poser les premiers jalons de la

mise en œuvre de ce dispositif systémique, à savoir, la rédaction et la validation de la

nouvelle politique générale de sécurité, l’exécution de la phase de planification, l’intégration

des objectifs issus de la phase de planification dans le plan opérationnel de l’ETNIC, la

réalisation d’une analyse de risques sur le périmètre de nos activités. L’objectif consiste à

rédiger une déclaration d’applicabilité (ISO27001) et de poser les priorités de la phase de

mise en œuvre des mesures de sécurité (ISO27002).

5.2. EQUIPE SPOT

Dans la continuité de l’année 2018, l’équipe SPOT (Security & Privacy Operational

Taskforce – composée du conseiller en sécurité de l’information (CSI), du responsable de la

sécurité des systèmes d’information (RSSI) et du délégué à la protection des données (DPD))

s’est mobilisée pour optimiser la gestion de la sécurité et la protection de toutes les

informations tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

Son action qui s’inscrit au sein de l’ETNIC tant dans une dimension préventive

(sensibilisation, promotion de la sécurité en interne et auprès de nos bénéficiaires, security

by design, missions de conseil et d’accompagnement) que réactive, s’est étendue en 2018 à

la participation à la rédaction de l’avant-projet de décret « gouvernance du

numérique éducatif ».

5.3. SÉCURITÉ OPÉRATIONNELLE

5.3.1. PRODUITS ET SERVICES DE SÉCURITÉ – SSI/P3SI

D’un point de vue opérationnel, l’équipe P3SI a pu mener à bien et clôturer la plupart des

projets visant la refonte de l’architecture technique de sécurité. Les premiers « services de

sécurité » ont dès lors pu être industrialisés, principalement dans le cadre de la gestion des

menaces, afin de mitiger les risques relatifs à certaines ressources critiques du Système

d’Information. On peut citer dans ce cadre la détection et prévention des intrusions, le pare-

feu applicatif web, le filtrage web.

Le chantier relatif à la gestion des vulnérabilités et du risque s’est également poursuivi en

2018 avec la formalisation des processus de gestion, l’élaboration d’un modèle de maturité,

la définition des exigences fonctionnelles pour l’acquisition d’une plateforme de gestion et

la mise à disposition de services de tests d’intrusions. Ces deux derniers points feront l’objet

d’un appel d’offres en 2019.

Une attention toute particulière a également été portée sur l’intégration et l’interopérabilité

de l’ensemble des composants techniques concourant à la sécurité des systèmes

32

d’information au travers d’un design orienté Web services REST et fédération. Il s’agit des

premiers jalons de la mise en œuvre d’une vision globale de la sécurité opérationnelle,

impérative pour relever les défis futurs qu’imposera la transition numérique engagée en

Fédération Wallonie-Bruxelles dans les années à venir.

5.3.2. GESTION DES IDENTITÉS ET DES ACCÈS – SSI/IAM

En ce qui concerne les aspects de la sécurité relatifs à la Gestion et au contrôle des Identités

et des accès qui, rappelons-le, sont considérés aujourd’hui comme concourant à la majeure

partie de la cyber-sécurité (80% selon Deloitte), l’équipe IAM aura constitué une importante

partie prenante et fourni un apport capital dans de nombreux projets de l’ETNIC ou de nos

bénéficiaires. Parmi les projets les plus sensibles et à grande visibilité, on peut citer le projet

Mon Espace, ceux liés au pacte de d’excellence pour l’enseignement comme la plateforme

du numérique éducatif PREN ou le projet MODE visant à définir et mettre en œuvre un

modèle et une interface de gestion de la délégation pour les acteurs de l’enseignement.

Dans le cadre de ces différents projets, un certain nombre d’activités remarquables ont été

menées visant la mise en œuvre de nouveaux composants ou l’extension de l’offre de

services IAM. Citons, à titre non exhaustif, l’industrialisation du Registre des Identités

(RegID), l’intégration de nouveaux moyens d’authentification (ITSME, second facteur

TOTP), l’intégration de l’identité des 130.000 enseignants, la mise en œuvre de liens de

fédération internes et externes (BOSA, SONUMA-PREN,etc.).

A noter que l’IAM constitue également un des piliers de la mise en œuvre de la vision

globale de la sécurité mentionnée dans le paragraphe « sécurité opérationnelle » dans une

perspective d’une sécurité centrée sur la donnée et l’identité.

33

6. SYSTÈME QUALITÉ

6.1. FAITS MARQUANTS EN 2018

Mise à plat d’une seconde version de la cartographie des processus de l’ETNIC et

désignation de nouveaux pilotes

Deux niveaux documentaires établis

6.2. L’IMPLÉMENTATION D’UN SYSTÈME QUALITÉ À L’ETNIC

6.2.1. LA NOUVELLE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Parallèlement au travail de formalisation du système de management de la qualité (SMQ),

une réflexion a été initiée (à partir de la fin juin) par les pilotes de processus sur la définition

d’une seconde version de la cartographie, encore plus proche du métier que celle adoptée

en première instance. Sur base de cette analyse, de nouveaux processus ont été mis en

évidence, ce qui a nécessité une refonte globale des travaux en cours et de la représentation

graphique des flux de l’entreprise. Cette nouvelle orientation, même si elle aura, bien

évidemment, une incidence de plusieurs mois sur le planning initial en vaut malgré tout

réellement la peine. D’une part, les pilotes adhérent d’autant plus au projet qu’ils en sont

activement des parties-prenantes et d’autre part une approche plus fine du métier entraîne

de facto une meilleure maîtrise de celui-ci.

La validation de la cartographie 2.0 est attendue pour le premier trimestre de l’année

prochaine.

6.2.2. PRÉSENTATION DE LA SECONDE MOUTURE AUX ÉQUIPES

Suite à ce remaniement des processus, la seconde mouture de la cartographie a fait l’objet

d’une présentation consultative auprès des responsables de services. Notre Administrateur

Général a tenu à participer, avec notre responsable qualité, à ces réunions de coordination

des départements afin de repositionner le projet et de renouveler son engagement et son

soutien vis-à-vis de celui-ci.

6.2.3. PILOTES ET CARTES D’IDENTITÉ DES PROCESSUS EN SUS

Comme le nombre de processus repris dans la cartographie a augmenté, il est passé de 9 à

17 très logiquement, le nombre de pilotes a également évolué. Il est passé quant à lui de 9 à

15. Les cartes d’identité (CI) précédemment décrites, ont été révisées (ou le seront

prochainement) et réajustées en fonction de la nouvelle découpe de l’entreprise.

Les ateliers d’écriture des CI supplémentaires ont commencé en septembre et sont toujours

en cours. Pour tous les récents pilotes, la sensibilisation à leur rôle a été organisée au

moment de la mise à plat du processus dont ils sont désormais responsables.

34

6.2.4. LES PROCESSUS DE NIVEAU 1 ET CEUX DE NIVEAU 2

Suite au travail de refonte de la cartographie, le Comité de Direction, quant à lui, a statué

sur un vocabulaire commun en ce qui concerne la documentation du système qualité et sa

hiérarchisation. Nous désignons dorénavant la carte d’identité comme étant un processus

de niveau 1. Pour rappel, le contenu en est standard, il reprend les points suivants : la finalité,

les objectifs, les ressources, les acteurs, les indicateurs, ainsi que les activités. En fonction de

la décision des pilotes, les activités qui nécessitent plus d’explications peuvent être déclinées

en logigrammes selon la convention BPMN (Business process model and notation) et qui

sont identifiés comme étant des processus de niveau 2.

En fonction du degré de maturité des processus, plusieurs pilotes ont déjà pu commencer la

description du niveau 2.

6.3. ET LA SUITE

La formalisation du SMQ se poursuit, comme initialement prévu au lancement du projet en

2019.

35

7. COMMUNICATION

2018 a été une année faste pour le service Communication, qui a vu son fonctionnement se

structurer, a accueilli une nouvelle collègue et a fait valider un plan de communication

pluriannuel.

7.1. PLUS DE STRUCTURATION

La responsable de communication s’est attachée, dès le début de l’année, à mieux formaliser

ses processus. Cela faisait partie d’un des objectifs du plan d’Administration.

Elle a d’abord, avec l’aide du Gestionnaire des Incidents et du Service Desk, structuré les

procédures de communication en cas d’incident ou de crise. Ensemble, ils ont défini les

typologies de crise.

Plus tard dans l’année, avec l’aide de la responsable SMQ, la responsable COM a formalisé

en BPMN ces processus et procédures définies, ce qui a permis de les affiner davantage et

de rendre leur partage plus aisé.

Toujours avec la responsable SMQ, les processus de communication ont commencé à être

formalisés. Ainsi, après avoir dessiné ensemble la cartographie du service (le pilotage de la

communication), elles ont défini plusieurs sous-processus :

‐ La gestion des publications

‐ L’organisation des évènements (en collaboration avec le SIPPT et le service

Logistique)

‐ L’élaboration du rapport d’activités de l’ETNIC

D’autres sous-processus devront être mis à plat en 2019.

Toujours en vue de mieux se structurer, le service Communication a fait appel à une société

externe pour un coaching sur ses missions, sa raison d’être et son fonctionnement. Grâce à

cette consultance et avec l’aide de la déléguée « Communication Interne » du département

Opérations, le service a déterminé ses missions.

Nous existons pour :

1. Faciliter la circulation des infos pour le personnel interne dans les deux sens

2. Améliorer l’image de l’ETNIC pour ses bénéficiaires, les décideurs, les futurs recrutés

3. Faire connaitre les métiers de chacun dans le personnel interne et faire connaitre les

missions/ métiers externes

4. Apporter support et conseil en matière de communication

36

Comment ?

Concevoir et piloter le plan communication

Etre un support de communication pour les services internes

Gérer les vitrines de l’ETNIC (réseau et sites web, carte graphique), assurer la

cohérence de l’identité visuelle, maintenir des liens avec des relais d’information

chez nos bénéficiaires

Gérer les canaux de communication externe et interne (rapport d’activité, intranet,

site web, newsletter), et recueillir et faire circuler les infos métiers et instances;

produire des matériels informatifs et communicationnels

Etre un support de rédaction pour les communications externes

Co-gérer les évènements

Gérer les relations presse

Participer à la communication de crise

Conseiller sur les stratégies et dispositifs de communication

Pourquoi ?

Donner un sens

Conférer un sentiment d’appartenance à l’ETNIC

Améliorer les relations en interne et en externe

Faciliter le travail de chacun

Ce travail fait partie des pierres fondatrices du plan de Communication.

37

En août 2018, le fonctionnement du Comité éditorial, allié du service Communication dans

la gestion de la communication interne, a également été remis à plat et validé par le Codir.

7.2. UN SERVICE RENFORCÉ

En mettant à plat ses missions et ses projets dans le cadre du plan de communication et du

travail de structuration, il est apparu évident que des ressources humaines supplémentaires

étaient essentielles pour répondre à toutes les demandes.

Le service a donc lancé une procédure en février 2018 et a accueilli une assistante en

communication le 02 juillet 2018.

Cette nouvelle addition a été le prétexte idéal pour une inauguration officielle du service.

En effet, le service existait de facto depuis l’arrivée de la responsable Communication en

aout 2017, mais n’avait fait l’objet d’une communication officielle ou d’un lancement

quelconque.

Avec l’aide du webmaster, qui aidait la responsable depuis novembre 2017 à temps partiel,

l’inauguration a eu lieu début novembre.

Un zoom présentant le service a été publié sur l’intranet. Dans celui-ci, les missions du

service étaient détaillées, ainsi qu’un portrait de ses membres et de leur fonction. Le

lendemain de la publication, les trois équipiers ont fait le tour du bureau. L’occasion de se

38

présenter, de parler du zoom et de répondre aux questions éventuelles. L’initiative – une

première à l’ETNIC- a été très bien accueillie par l’ensemble des collaborateurs de l’ETNIC

et par la capacité du service à créer l’évènement.

L’arrivée de l’assistante a également été l’occasion de formaliser les rôles de chacun. Les

profils de fonction ont donc été mis à jour pour chacun et partagés avec la hiérarchie et le

service RH. Cela fait également partie de l’OO 1.3.1. Une définition claire des missions de

chacun a permis une répartition plus équilibrée des projets, en adéquation avec les

compétences individuelles et, dans la mesure du possible, en fonction des desiderata

personnels.

7.3. PLAN DE COMMUNICATION 2018-2020

L’évènement phare de l’année a sans aucun doute été l’élaboration et la validation du plan

de communication 2018-2020. Ce document propose une analyse de la situation et un plan

d’action détaillé, par semestre, en fonction de 6 publics cibles déterminés. Un budget a

également été esquissé par objectifs.

Le plan de communication se base donc sur une analyse détaillée de la situation de la

communication interne et externe à l’ETNIC, grâce aux nombreux entretiens menés, tant

en interne qu’à l’externe, par la Responsable Communication, aux résultats des enquêtes de

satisfaction menées pour le PSO, pour mesurer l’utilisation de l’intranet ou encore lors de

l’initiative COMIN, en 2015. Il a été élaboré avec la consultante en communication externe,

qui avait proposé une première ébauche de plan en 2016. Ensemble, elles sont reparties des

propositions formulées en 2016 et les ont adaptées aux nouvelles observations et aux attentes

du Codir et de l’Administrateur général.

En sont ressortis deux axes de travail principaux :

‐ Une amélioration de l’image de l’ETNIC, tant au niveau visuel qu’au niveau de sa

perception par ses bénéficiaires.

‐ Un positionnement du service COM en tant que service support pour la

transversalité à l’ETNIC.

Huit objectifs stratégiques et pas moins de 27 objectifs opérationnels déclinent ces deux

axes. Sans rentrer dans les détails logistiques, ils précisent comment le service

Communication entend réaliser ces ambitieuses demandes. De nombreux objectifs

opérationnels devront être réalisés en collaboration avec d’autres acteurs, comme le service

RH, le SIPPT, le SMQ ou encore les équipes techniques.

Le plan prévoit d’ailleurs la création d’un réseau de communication regroupant les acteurs

incontournables sans qui le service Communication ne pourrait mener à bien ses missions :

39

le Service Desk, le Gestionnaires des Incidents, la déléguée « Communication interne » aux

Opérations, le Comité éditorial, etc.

Enfin, le plan se conclut sur les mesures d’évaluation, pour déterminer l’efficacité des

actions.

Ce plan a été validé une première fois par le Codir en juillet 2017. Il a été adapté suite aux

suggestions de ce dernier. Une séance de bonification, en intelligence collective – une autre

première à l’ETNIC- a été menée avec le Costra. Cette séance de discussion a mis en

évidence le trop grand nombre d’objectifs menés et a permis au service Communication de

réduire ceux-ci, tout en priorisant les actions selon les suggestions.

Le plan ainsi retravaillé a été validé officiellement par le Codir le 31 octobre 2018. Il a

ensuite été présenté au CoCoBa du 27 novembre, pour suivi officiel du projet COMIN.

7.4. MARCHÉ DE COMMUNICATION

2018 a également vu la fin du marché de consultance avec laquelle l’ETNIC travaillait depuis

cinq ans. Ce fut l’occasion pour le service Communication de refaire un appel d’offre pour

un marché de communication plus global. Le souhait du service était de fusionner les deux

marchés de communication (coaching et graphisme) afin de ne plus travailler qu’avec un

seul interlocuteur et optimiser les actions de communication.

Au terme de cet appel d’offre, un agence « 360 » a été sélectionnée et travaillera avec le

service au déploiement de tous les projets du plan de communication, grâce à son équipe

pluridisciplinaire et à une sous-traitance spécialisée en communication de crise. Une

première réunion de kick-off a eu lieu en décembre.

7.5. PROJETS PRINCIPAUX

Le service Communication a géré ou apporté un support important dans de très nombreux

projets pendant l’année. Voici les principaux.

7.5.1. VIDÉOS

Douze vidéos ont été réalisées pour présenter l’ETNIC et ses projets. Elles ont été déposées

sur un livre numérique, distribué à tous les Parlementaires de la FW-B. Ecrites et tournées

en 2017, elles ont été diffusées la première fois au personnel de l’ETNIC lors du Drink de

Nouvel An, en janvier. Si le projet était antérieur à la création du service, c’est la

Responsable qui s’est chargée de le mener à bien, en ce compris la diffusion. Les vidéos ont

été publiées sur l’intranet de l’Entreprise, ainsi que sur son site web.

Grâce aux bonnes relations entretenues avec la DirCom (Direction de la Communication du

Ministère de la FW-B), un partenariat a pu être possible et les vidéos de l’ETNIC ont été

40

diffusées sur l’intranet du MFW-B. Une publication a également été incluse dans le

FédéHebdo, newsletter hebdomadaire gérée par la DirCom, envoyée aux 5000 agents.

7.5.2. ELABORATION DU RAPPORT D’ACTIVITÉS 2017

Comme l’an précédent, le service Communication a géré l’élaboration du Rapport annuel

pour l’année 2017, tout en perfectionnant le processus. Pour la première fois, le rapport a

été communiqué au Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles dans les temps

(juin 2018, la limite étant fixée au 1 septembre de l’année n+1).

Deux rapports ont été réalisés : un rapport court, d’une trentaine de pages, mettant l’accent

sur les projets les plus marquants de l’ETNIC et servant aussi de brochure de présentation

de l’ETNIC.

Un second rapport, dit « long », reprenait de façon exhaustive l’ensemble des activités de

l’ETNIC, service par service, comme l’exige la disposition légale4.

7.5.3. TEAM BUILDING

Pour la première fois, l’ETNIC a organisé un team building pour ses employés. Le projet

était mené par la Responsable SIPPT, avec l’aide du service Communication et du service

Logistique. Le service Communication a participé activement aux brainstormings, a géré le

volet promotion de l’évènement et le relai sur l’intranet. Il a géré la signalétique sur le lieu

de l’évènement et a prêté main forte pour l’organisation le jour-J.

Il a ensuite relayé les photos et vidéos prises le jour de l’évènement sur l’intranet et en a fait

le compte-rendu.

Les retours reçus après l’évènement ont été très positifs et encouragent les trois services à

réitérer l’initiative chaque année.

7.5.4. COMMUNICATION SERVICE DESK

L’ETNIC grandissant de plus en plus, les flux de communication doivent être centralisés. Le

Service Desk doit devenir le point de contact unique tant pour l’interne que pour les publics

externes, pour tous les problèmes ou questions techniques. Pourtant, d’aucuns avaient

tendance à outrepasser le Service Desk pour contacter directement le Gestionnaire des

Incidents (GDI) pour signaler un problème ou s’enquérir d’une situation.

Face à ce constat, le GDI et le Service Desk (SD) ont demandé au service Communication

de réfléchir à une campagne de communication pour rappeler le rôle central et

incontournable du SD.

4 L'article 13 du décret "transparence" du 9/01/2003

41

Une campagne d’affichage au sein de l’ETNIC et une news intranet ont donc été réalisées,

déclinant le slogan « Le bon réflexe, c’est le Service Desk » et rappelant les missions et le

numéro du SD. Les retours ont été très positifs.

7.5.5. CATALOGUE DE SERVICES IT

En fin d’année, le Service Communication a joué une part active dans la finalisation du

projet du Catalogue de services, en assurant la mise en page de l’intégralité des fiches (via la

consultante en graphisme). Il a également assuré la réécriture des parties web du catalogue

puis la publication de l’ensemble des fiches sur le site, sur une partie totalement réorganisée

pour l’occasion.

7.5.6. FORMULAIRE DE CONTACT COM

En collaboration avec le service E-GOV, le service Communication a travaillé à l’élaboration

d’un nouveau formulaire de contact à sa destination. L’objectif de la démarche était de

faciliter les échanges d’information, en aidant les services désireux de communiquer à

mettre en forme l’actualité.

Le formulaire a été lancé en septembre 2019 et bénéficie d’une belle visibilité sur l’intranet.

Son lancement a fait l’objet d’une news, pour en promouvoir l’usage.

7.5.7. NEWSLETTER

Durant toute l’année, le service Communication a travaillé à l’élaboration d’une newsletter

interne, nouveau canal de communication à l’ETNIC. La 1ère newsletter a été envoyée la 1ère

semaine de janvier 2019.

Cette infolettre, appelée POINT COM, reprend les news et zooms principaux de l’intranet,

propose un agenda des évènements internes des prochaines semaines, des photos, des vidéos,

selon l’actu, et du contenu « exclusif », comme un carnet rose plus fourni ou des rubriques

thématiques pour certains services (Sécurité, ITIL,…). Elle se veut un relai d’information

vers tous les collaborateurs de l’ETNIC, en particulier ceux qui n’ont pas l’habitude de se

rendre sur l’intranet. L’information arrive directement à eux, on améliore donc sa diffusion.

La newsletter est envoyée un lundi sur deux à l’ensemble des collaborateurs internes de

l’ETNIC.

42

Chiffres clés

‐ News : 141

‐ Zooms : 7

‐ Alertes : 14

‐ Evènements : 4

‐ Réunions du Comité éditorial : 9

‐ Articles postés sur le site web et les réseaux sociaux : 3 articles Facebook et 10

postes LinkedIn

43

8. AMÉNAGEMENT DES SALLES DE RÉUNION

En début d’année, un groupe de travail « Aménagement des salles de réunion » a été

constitué par le Codir, sous le pilotage du Soutien à l’AG. Le but était de transformer les

salles de réunion en carte de visite de l’ETNIC, de les faire correspondre aux ambitions d’être

Le partenaire du progrès IT.

Ce projet a été suspendu afin d’être jumelé au projet plus global de réaménagement des

locaux, piloté par le service Logistique. Il faut souligner que les résultats produits ne sont

pas perdus. Certains sont même déjà opérationnels. Citons notamment la simplification du

système de réservation des salles de réunions, l’achat d’écrans interactifs, des affiches pour

inciter à de bonnes pratiques et le lancement d’un sondage pour nommer des salles avec les

noms des personnalités ayant marqué les domaines IT et scientifique.

44


Du département Développement

2018

45

DÉPARTEMENT DÉVELOPPEMENT

Le département Développement a pour mission :

d’assurer la prise en compte du besoin client formalisé, depuis la demande validée et

priorisée, jusqu’à la mise en service et la maintenance de ce service ;

de réaliser des évaluations de faisabilité et de coût d’implémentation de ces

demandes ;

de traduire la demande du bénéficiaire en solution applicative (analyse fonctionnelle,

architecture, etc.) ;

de réaliser les projets de développement coordonnés par un Chef de projet ;

d’assurer la mise en place (déploiement) des solutions génériques ou transversales

dans les différents services demandeurs ;

d’assurer les différentes maintenances des solutions en place (techniques, évolutives,

correctives et légales) et leur support.

Types de solution en réponse au besoin client

En réponse à un besoin du client, plusieurs types de solutions sont possibles. C’est le PMO

(Project Management Office) qui oriente la demande, après analyse, vers le centre de

compétence le plus adéquat. Certaines demandes peuvent être couvertes par une

combinaison de plusieurs types de solution.

Par ordre de préférence : Progicielle > Transversale/Générique > Spécifique > Spécifique

externalisé

Solution progicielle

Tant qu’elle est disponible sur le marché, nous préférons mettre en place une solution

progicielle. Afin de préserver la pérennité de la solution, nous veillons à ce que le produit

acheté couvre un grand pourcentage des besoins par un paramétrage élaboré, plutôt que par

du développement spécifique. Nous veillons également à ce que la solution puisse s'intégrer

dans le système d’information de l'ETNIC.

Cette approche va dès lors souvent de pair avec la nécessité de changements de processus

dans l'administration qui doit s'adapter au progiciel.

Si la mise en place de la solution progicielle est complexe, elle se fera en mode projet. C’est

en tout cas le cas pour la mise en place initiale.

46

Déploiement de solutions transversales/génériques

Tant que c'est possible, nous mettons en place des solutions transversales afin de capitaliser

investissements et compétences du Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles (MFW-

B) et de l’ETNIC au lieu de les disperser.

Même si elle déclarée transversale, une solution de ce type démarre généralement sur un

seul domaine avant d’être généralisée.

Si le déploiement est ambitieux, il sera réalisé en programme, chacun des projets du

programme pouvant correspondre à un déploiement particulier, relativement répétitif

(industrialisation).

Développement interne spécifique

Si aucune solution progicielle n'est disponible sur le marché ou si les solutions progicielles

s’écartent trop des besoins, nous procédons à un développement sur mesure, avec les

standards de développement de l'ETNIC.

Une équipe de développement interne peut être complétée par des ressources externes

(consultants en régie) qui viennent ponctuellement augmenter la capacité de

développement.

Développement spécifique externalisé (sous-traitance)

Si aucune solution progicielle n'est disponible sur le marché, et si les standards de l'ETNIC

ne répondent pas aux contraintes (délais, contraintes métiers, compétences spécifiques, etc.)

de la solution attendue. Nous pouvons envisager d'externaliser le développement de la

nouvelle solution spécifique.

Analyse/évaluation

La demande peut consister en une étude, le plus souvent préalable à la mise en place d’une

nouvelle solution. Cette étude peut avoir pour objet une description d’un processus, une

« GAP analysis »5 (AS-IS, TO-BE et GAP, par exemple), une analyse SWOT, une étude

d’opportunité, de faisabilité, l’écriture d’un Cahier des charges spécial (CSC) pour une

solution IT, une évaluation de coût, un business case, l’accompagnement à la mise à jour des

plans de développement, etc. La description d’un livrable doit accompagner la demande,

livrable qui dans ce cas-ci ne sera pas une solution IT mise en service, mais généralement

un document qui répond au besoin décrit.

5 Gap Analysis= l’analyse de l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée

47

Répartition des ressources au département développement

En 2018, le département

Développement disposait

d’environ 161 agents (internes

83% et externes 17%).

Répartition des ressources par profils

La répartition des profils des agents est la suivante :

Directeur général adjoint 1%

Administratif 2%

Chef de projet 5%

Analyste 13%

Analyste programmeur expert 38%

Analyste programmeur 14%

Programmeur 17%

Consultant 10%

Répartition des ressources RH par catégorie d’activité

La répartition des tâches des agents était la suivante :

Catégorie JH %

Maint/

Nouv sol

ADMIN 4.725 JH 16%

"HORS ACTIVITES" congés, maladies,

divers ETNIC, divers autres

COORD 3.433 JH 11%

Coordination ETNIC et domaines, hors

projets

DEMANDE 107 JH 0%

Analyse des Demandes

CCBI/EGOV/ONE/SIA/SIE

MAINT 10.469 JH 35% 53%

Maintenance de toutes les

solutions/applications

NOUVSOL 9.438 JH 31% 47%

Projets ‘classiques’ inclus pré-études,

déploiements, projets de

changement/organisation

SUPPORT 2.123 JH 7% Support au développement

30.296 JH

48

La quantité de ressources consacrées à la maintenance peut sembler importante, mais elle

repose sur une base de plus de dix ans de développement de solutions.

Si l’on compare l’impact des nouveaux développements sur-mesure d’une année sur la

maintenance de l’année suivante, on constate que le taux est constant depuis 4 ans et

approche les 15%, ce qui correspond aux normes du marché.

Portefeuilles clients

L’ETNIC dessert une série d’organismes, dont le plus important est le MFW-B. Ci-dessous,

la liste provisoire des portefeuilles:

Portefeuille Bénéficiaire Portefeuille Bénéficiaire

AGAJ AGAJ CAB CAB

AGC AGC ONE ONE

AGC

Musée Royal de

Mariemont

Autre

organisme

Agence pour l'Evaluation

de la Qualité de

l'Enseignement Supérieur

AGE AGE

Autre

organisme ARES

AGE

AGE - Direction de la

Gestion des Établissements

d'enseignement

supérieur

Autre

organisme AVIQ

AGE AGE - Direction de

l'Organisation des

Autre

organisme CSA

49


Établissements

d'Enseignement

fondamental ordinaire

AGMJ AGMJ

Autre

organisme EAP

AGS AGS

Autre

organisme ERASMUS

SG

Direction générale de

l’Audit de la

Coordination et de

l’Appui

Autre

organisme EWBS

SG Observatoires des

Politiques Culturelles

Autre

organisme Fonds Ecureuil

SG SG

Autre

organisme Fonds social européen

SG Centre du Cinéma et de

l'Audiovisuel

Autre

organisme

Institut de Formation

Continue

Direction

Générale

Budget et

Finances

Direction Générale

Budget et Finances

Autre

organisme MEDIATEUR

Direction

Générale

Infrastructure

Direction Générale

Infrastructure

Autre

organisme Autre organisme

Direction

Générale de la

Fonction

Publique

Direction Générale de la

Fonction Publique

Autre

organisme SERVICESOCIAL

Direction

Générale de la

Santé exDGST

Autre

organisme Service Francophone des

Métiers et des Qualifications

Autre

organisme

Société publique

d'administration des

bâtiments scolaires

50


MFWB MFWB

Autre

organisme Wallonie Bruxelles Musique

MFWB MFWB - CA ETNIC ETNIC

MFWB MFWB/ETNIC FWB FWB

Répartition des ressources RH par portefeuille client

L’essentiel des développements réalisés pour l’Administration générale de l’Enseignement

sont des développements sur-mesure, alors que pour la majorité des autres portefeuilles

clients, ce sont des solutions progicielles qui répondent au besoin.

Le portefeuille « ETNIC » comprend toutes les activités non liées à un portefeuille client

(congés, admin, coordinations internes, support développement, etc.).

Répartition des ressources RH par portefeuille en jour/homme

51

Répartition des ressources budgétaires (2018-Ajusté 2) par portefeuille client en euros

Remarque : Les consultants qui accompagnent les équipes internes dans les développements

sur-mesure sont inclus dans les ressources budgétaires.

Source de Financement

Plusieurs sources de financement ont permis de prendre en charge davantage de projets ou

de les réaliser plus rapidement. En voici la répartition :

Ajusté 2 2018 :

SIE 200.000 €

CONV 708.147 €

D.AGE.PE 60.000 €

D.AGE.PREN 19.229 €

D.ARES.WBFIN 2.227 €

D.CA 2.252.607 €

Dotation 5.010.470 €

52

CONV 741 JH

D.AGE.PE 389 JH

D.CA.N/A 2.268 JH

D.PSO.1719 83 JH

DAccE 188 JH

Dotation 26.657 JH

LÉGENDE : CA= CONTRAT D'ADMINISTRATION DU MFW-B; PE= PACTE D'EXCELLENCE ;

Equipes de développement

Le département est sous-divisé en équipes, en partie orientées technologie, en partie

orientées solutions, ou encore orientées client.

CCBI : Centre de Compétence en Business Intelligence

eGov : Centre de Compétence des technologies WEB, formulaires électroniques,

GED, etc.

SIE : Développement de solutions pour l’AGE

SIA : Développement de solutions pour les autres clients que l’Enseignement

DB-WAS : Centre de Compétence des serveurs d’applications et les bases de données

E2SA : équipe de support au développement et PSO

53

1. DOMAINE E2SA

En 2018, l’équipe a évolué. Elle s’est adjoint, les services d’un Test coach. Ce dernier a pris

en charge toute la partie de standardisation des tests dans les développements. Un

Architecte applicatif JAVA a aussi rejoint l’équipe pour reprendre toute la standardisation

JAVA du développement.

Un chantier sur les standards de modélisation BPMN et UML a aussi débuté, mais a dû

malheureusement être interrompu suite au départ de l’agent responsable.

L’équipe support, standards et architecture réalise une série de tâches récurrentes :

- la formation des nouveaux agents et des consultants qui entrent en fonction ;

- le support aux équipes dans le cadre de la méthodologie de gestion de projets et de

la réalisation avec les outils standards du développement ;

- la communication des bonnes pratiques par la rédaction de la documentation et par

la présentation aux équipes via des workshops (en 2018, 4 séances ont été

organisées) ;

- le support au quotidien via les demandes Mantis. Pour 2018 cela représente 1 146

tickets. Ce support est à destination de tous les départements de l’ETNIC. On peut

constater que malgré l’accroissement du personnel, le nombre de ticket est stable

avec une légère tendance à la baisse. On peut en déduire que le personnel devient de

plus en plus vite autonome grâce à l’encadrement des équipes (coaching,

documentation, etc.)

- les réunions de KickIn de projets qui présentent les nouveaux projets en interne et

permettent d’anticiper l’impact de ceux-ci dans notre organisation.

L’équipe E2SA œuvre au quotidien à l’efficience des équipes projets dans leur gestion et leur

réalisation. Elle mène également des tâches de fond et des missions d’études pour suivre les

évolutions technologiques.

1.1. BCED

La Banque Carrefour des Échanges de Données (BCED) est l'outil de simplification

administrative facilitant l'échange de données authentiques pour la FW-B et la RW6. Sa

mise en œuvre est composée d'un pôle organisationnel, conduit par eWBS, chargé

d'encadrer la mise en œuvre du partage de données et d'un pôle technique composé de

l'ETNIC pour la FW-B et du DTIC pour la RW.

En tant qu'intégrateur de services pour la BCED, l'ETNIC fournit à ses partenaires un panel

de services web d'accès aux données authentiques ainsi qu'une application Web de

visualisation de ces dernières: BCED-WI. En 2018, ce ne sont pas moins de 15 types de

données qui sont mises à disposition pour consultation. Citons, entre autres, la signalétique

du registre national et du registre BIS, les avertissements extrait de rôle, les contrats de

6 Voir aussi Infra la partie SIA.

54

travail et les données de la DIV sur les véhicules. Un peu plus de 70 processus métiers sont

interfacés avec les services de la BCED afin d'accélérer leur processus de simplification

administrative. En 2018, 2.866.645 consultations ont été recensées par la plateforme

technique de l'ETNIC.

1.2. GEFO

GEFO est une application de gestion des formations. Elle émane au départ du travail de fin

d’étude d’étudiants. Ce travail de développement a ensuite été repris par l’équipe E2SA. En

collaboration avec l’équipe des ressources humaines de l’ETNIC, une première version de

l’application a été livrée permettant la récolte des besoins de formations pour le plan de

formation 2019 des 3 départements et de centraliser l’information.

Un premier catalogue des formations a été établi.

Beaucoup de fonctionnalités seront encore développées pour lesquelles GEFO repassera en

mode projet afin de pouvoir y consacrer des ressources.

1.3. GECO

Une seconde application, GECO, est aussi le fruit d’une collaboration dans le cadre du travail

de fin d’étude d’un étudiant. L’application a pour objectif de gérer les compétences des

agents de l’ETNIC. Dans un premier temps, l’application devait récolter l’ensemble des

compétences du personnel de manière auto-déclarée. Ceci afin d’établir un état des lieux de

nos compétences internes. Un gros travail a été réalisé avec le service des ressources

humaines pour établir un inventaire des compétences pertinentes pour l’entreprise.

L’application sera mise en production en 2019.

1.4. REFA

L’application REFA a commencé à offrir ses services. Cet outil développé en interne a pour

objectif de centraliser l’information sur les applications réalisées au Développement. Cette

information peut ensuite être partagée et offrir des vues transversales sur les données

introduites par chaque responsable d’application.

L’avantage de cette solution sur mesure est de simplifier la vie des responsables des

applications qui centralisent en un seul endroit l’entièreté des informations dont ils

disposent. Lors des changements, des automatismes sont implémentés.

Une nouvelle version de l’application permettra en 2019 d’étendre son champ d’action,

l’utilisation de l’application actuelle ayant engendré de nouveaux besoins.

55

1.5. ACCESSIBILITÉ NUMÉRIQUE

En 2018, l’équipe E2SA a entrepris une série d’actions afin d’anticiper les impacts de la

directive européenne en matière d’accessibilité numérique des sites et applications WEB :

un travail de communication en organisant pour tout le département

Développement une première sensibilisation générale à l’accessibilité numérique et

aux technologies d’assistance ;

une première mise en conformité des catalogues/templates des sites informatifs

Typo3, applications et formulaires a été effectuée. Celle-ci a été suivie d’audits

détaillés par Anysurfer ;

le travail d’adaptation d’IDEE pour y intégrer les prescrits de la directive européenne

susmentionnée. Pour la partie applicative, E2SA a défini en 2017 une couche

d’abstraction par de la méta-modélisation afin d’accroitre le travail des développeurs

et maitriser la maintenance des projets réalisés. Cette méta-modélisation se traduit

par la formalisation de 2 Domain Specific Language (DSL). IDEE.SITE est un de ces

deux DSL. Il est utilisé pour concevoir la maquette du site WEB de l’application ;

la mise à disposition des Développeurs et Analystes, dans le Wiki d’entreprise, de la

documentation et des outils afin de centraliser les réglementations, échéances,

contraintes, obligations, coûts, normes W3C et checklist ;

la participation à plusieurs groupes de travail avec la DIRCOM de la FW-B, le BOSA,

la Vlaamse OverHeid, etc., afin d’assurer un suivi de la thématique et d’harmoniser

les outils et méthodes de travail.

1.6. JAVA

La transition vers le JAVA s’est poursuivie en 2018. L’arrivée de l’architecte JAVA a permis

de valider les standards mis en place par l’équipe avec les projets pilotes. La décision a été

prise de démarrer tout nouveau projet en JAVA à partir du 1er janvier 2019.

Un test d’évaluation a été organisé pour les développeurs de l’ETNIC. Ce test avait pour but

de définir des parcours de formation afin d’accompagner au mieux les développeurs de

l’ETNIC dans cette transition vers le JAVA.

Les recrutements des développeurs ont été adaptés afin de systématiquement valider la

connaissance du JAVA.

1.7. GESTION DE PROJET

L’année 2019 sera une année d’évolutions importantes à l’ETNIC :

changement de structure organisationnelle : nouvel organigramme, organisation

matricielle avec partage des ressources, évolution vers plus de spécialisations dans

les fonctions, entre autres pour les rôles liés à la gestion de projet tels que les chefs

de projet à titre principal, les chefs d’équipes, les gestionnaires de portefeuille ;

56

changement de méthodologie de gestion de projet pour passer en PRINCE2 adapté ;

mise en place de la gestion en portefeuilles de projets ;

mise en place d’une comptabilité analytique plus détaillée pour un meilleur pilotage

des projets et une plus grande transparence de l’utilisation des fonds des

bénéficiaires.

L’année 2018 a donc principalement été une année d’analyse et de préparation de ces

évolutions. Nous allons détailler les différents points ci-dessous.

1.7.1 LA MÉTHODOLOGIE O10C

Pour la définition de la nouvelle méthodologie de gestion de projet, appelée O10C (pour

Odyssée), un groupe de travail transversal a été constitué auquel E2SA a participé. O10C est

basée sur PRINCE2 qui a été adapté à l’environnement de l’ETNIC. La méthodologie GOAL

qui était suivie jusqu’à présent était quant à elle orientée PMBOK. Notre rôle était entre

autres d’assurer l’évolution de GOAL vers O10C, pour ne pas repartir de zéro et pour que la

transition se passe au mieux pour les différentes parties prenantes.

La nouvelle méthodologie O10C sera plus adaptée au contexte et à la taille du projet. Dès la

réception de la demande pour un nouveau projet :

lors de la phase d’élaboration, le projet est catégorisé (base, intermédiaire, avancé) ;

la méthodologie est adaptée selon le niveau déterminé, avec les livrables nécessaires

et la gouvernance adaptée.

L’année 2018 a donc été consacrée à construire cet outil de catégorisation et à définir les

modèles de livrables pour les niveaux de base et intermédiaire. La mise en œuvre de la

méthodologie est prévue pour 2019 avec la création d’un pack de formation pour la diffuser

aux différentes parties prenantes.

1.7.2 LES OUTILS DE GESTION DE PROJET

Trois outils sont utilisés dans le cadre de la gestion de projet :

Sciforma-PSNext pour la gestion en mode projet ;

MANTIS qui sert au suivi de « bugs » actuel ;

REFA qui permet de faire le lien entre les solutions et les projets.

Selon l’évolution que l’on veut mettre en place à l’avenir, une distinction plus forte

sera faite entre :

le développement de nouveautés ou d’évolutions significatives qui seront gérées en

mode projet et dont le suivi se fera donc dans l’outil Sciforma-PSNext (dont c’est la

finalité) ;

et le maintien en fonctionnement et les améliorations sur des solutions existantes

qui seront gérées en mode service et dont le suivi se fera dans l’outil Mantis.

57

La réflexion a donc été menée en 2018 pour organiser cette répartition de gestion entre les

différents outils selon un usage mieux ciblé.

1.7.3 SCIFORMA-PSNEXT

L’outil Sciforma a évolué et offre des nouvelles fonctionnalités dans sa version 7 qui

correspondent aux évolutions nécessaires, à savoir la gestion en portefeuilles de projets et

un meilleur suivi de projet par le biais de rapports de progression réguliers. Avec l’aide d’un

consultant partenaire de Sciforma, l’année 2018 fut l’occasion d’analyser les conditions

d’évolution pour exploiter au mieux ses nouvelles fonctionnalités. Dans la version actuelle

de Sciforma-PSNext, beaucoup d’adaptations sur mesure avaient été faites pour anticiper ces

fonctionnalités qui n’étaient pas encore à disposition. Le travail avec le consultant a

également porté sur le fait de revenir au maximum vers les solutions proposées par Sciforma

en remplacement de toutes ses customisations.

1.7.4 MANTIS

Pour pouvoir obtenir une comptabilité analytique plus détaillée, à savoir une distinction

entre différents types de maintenances (légale, corrective, évolutive, technologique) et

autres activités (exploitation, support, etc.), l’analyse a été menée vers une catégorisation

plus fine au niveau de Mantis et un workflow qui a été revue pour correspondre au dialogue

entre le bénéficiaire et l’ETNIC. La solution analysée a été de tout gérer via Mantis y compris

les charges de prestations au lieu d’avoir dans PSNext-Sciforma le détail de ses activités de

maintenance et d’exploitation.

1.7.5 MISE EN PLACE D’UN DATAWAREHOUSE SUR LES INFORMATIONS DE

GESTION DE PROJET

La nouvelle version Sciforma V7 n’offre plus de rapports tels que nous les avions développés

dans notre version actuelle. Dans la V7, il faudrait donc redéfinir tous ces rapports, et c’est

un travail qui devrait être fait directement dans l’outil par Sciforma ou un de ses partenaires,

et qu’il n’est pas possible de faire par nous-mêmes. Pour ne pas devoir subir ces coûts et être

dépendants à chaque fois qu’un besoin apparait en termes de rapports, E2SA a mis en place

une solution de Business Intelligence (DataWarehouse) qui contiendrait toutes les

informations relatives au suivi de projets et d’activités. Cette solution comporte deux

avantages :

elle sera développée à l’ETNIC et donc évolutive en interne ;

elle intègrera les informations en provenance de nos différents outils (Sciforma,

MANTIS et REFA).

Un travail important d’analyse du modèle de données actuelles dans Sciforma-PSNext a été

mené : quelles données sur mesure sont à reprendre, quelles alternatives / évolutions pour

celles que l’on ne reprend pas. Cette analyse a permis de commander à Sciforma et son

58

partenaire une API pour extraire toutes ces données, automatiser ces extractions à un

rythme régulier et automatiser certaines tâches de contrôle et d’avancement.

Chiffres clés de l’activité de support E2SA

1 281 demandes MANTIS de support

265 jours de support

100 jours de documentation

2. SIE : DOMAINE ENSEIGNEMENT

L’ETNIC et l’AGE continuent de travailler ensemble sur la priorisation et le suivi des projets

au sein du CODI-E (Comité de direction de l’AGE). Cette réunion baptisée jadis le « SIE »

permet également de sensibiliser les Directeurs de l’administration à l’ensemble des projets

qui constituent le système d’information de l’enseignement. Fin 2018, une harmonisation

dans les fonctionnements et dénominations au sein du MFWB a permis de lancer

l’organisation du premier Comité de Portefeuille (CoPor). Deux portefeuilles ont été créés :

un pour l’AGE et un pour l’ARES. À l’avenir, un troisième devrait être constitué pour WBE.

En attendant l’autonomie de WBE, les projets restent pilotés par l’AGE. Trois documents

sont abordés lors des COPORs :

- le suivi de la maintenance des projets via des rapports automatiques venant de l’outil

de gestion de projet PSNext. Un document unique permet d’avoir une vue macro,

mais également de rentrer dans les détails de chaque suite7. Ce système d’enveloppe

globale par portefeuille suivie régulièrement permet d’absorber les impondérables

en glissant des jours d’une suite à une autre ;

- le suivi des projets. Un projet est un développement en cours. Dès qu’il est livré, il

passe en maintenance. Un pourcentage des jours (environ 15%) du développement

est alors octroyé pour la maintenance de la suite. Ce tableau permet de suivre l’état

d’avancement des projets de l’ensemble du portefeuille. Le COPOR ne se substitue

pas à un CoPil (Comité de pilotage). Les décisions concernant les orientations d’un

projet sont prises en CoPil. Le COPOR sert d’arbitre lorsqu’il faut prioriser des

projets, autoriser des augmentations de coûts ou de changements de périmètres ;

- un tableau reprend l’ensemble des demandes de projet. Chacune de ses demandes

évolue au fur et à mesure du temps. Le but du COPOR est de s’assurer que la maturité

d’une demande est suffisante pour que le projet de développement démarre dans des

7 Une suite est un regroupement de solutions. Par exemple SIEL est une suite qui regroupe l’ensemble des

développements pour tous les niveaux d’enseignement, aussi bien les écrans web que les services web, les

batchs, la maintenance, etc... Un projet a une date de début et une fin. Lorsqu’il est terminé, les jours de

maintenance sont affectés à la suite dont il fait partie.

59

conditions optimales. Une priorisation des demandes est également réalisée, ce qui

permet de ne pas devoir attendre une décision du COPOR pour lancer le projet

lorsque des ressources seront disponibles pour le réaliser.

Pour ce rapport d’activités 2018, un chantier important du Pacte pour un Enseignement

d’excellence est mis en avant. Et au sein de ce chantier, une application principale : Pilotage.

2.1. PACTE POUR UN ENSEIGNEMENT D’EXCELLENCE

Vaste programme de modernisation de l’enseignement scolaire francophone, le Pacte pour

un enseignement d’Excellence en FW-B a de nombreuses implications pour l’ETNIC, dont

le rôle est crucial.

Pour répondre aux besoins informatiques, l’ETNIC a proposé l’ouverture de sept postes :

la mise à disposition d’un Business Analyst pour l’AGE ;

une équipe de cinq personnes a été engagée au sein du département afin de

répondre aux développements sur mesure d’applications répondant aux objectifs

du Pacte. Cette équipe fait partie du sous-domaine ALIEN ;

un poste pour la mise en œuvre de la plateforme de ressources éducatives

numériques.

2.1.1. PILOTAGE

Dans le cadre du Pacte pour un enseignement d’Excellence, les écoles de la FW-B doivent

se fixer des objectifs. L’application Pilotage permet de les aider à définir et suivre ces

objectifs, en proposant une interface de mise en page et de suivi d’indicateurs. L’équipe

CCBI de l’ETNIC a été fortement impliquée dans ce projet pour générer, en collaboration

avec le Service des Indicateurs de l’Enseignement, l’ensemble des statistiques affichées dans

l’application Pilotage.

Élaboré sur base d’une concertation interne, un plan est propre à chaque école et doit être

validé par l’équipe pédagogique et le délégué aux contrats d’objectifs (DCO). Il devient

ensuite un contrat pour six ans entre l’école et l’administration. Une évaluation

intermédiaire est prévue après trois ans pour mesurer les effets des actions entreprises sur

les objectifs et opérer les adaptations éventuelles.

Concrètement, Pilotage affiche un descriptif de l’école, destiné au DCO et des rubriques

d’indicateurs, soit plus de 80 informations chiffrées différentes (sur trois ans), ainsi que

plusieurs valeurs de référence pour permettre à l’école de se comparer à d’autres écoles

similaires. Enfin, on y retrouve les objectifs spécifiques, définis par l’école et déclinés en

actions concrètes.

Développée par l’ETNIC, en respectant sa nouvelle charte graphique, Pilotage est un projet

piloté par la Cellule Organisationnelle du Changement (COC) du MFW-B. La première

60

phase de test a eu lieu dès la fin juin, avec une première vague de 800 écoles (prévue par

décret) devant réaliser leur plan de pilotage. Cette phase de tests s’est achevée fin octobre.

L’application a été ouverte en production début novembre intégrant les propositions

d’améliorations remontées suite à la phase de test.

2.1.2. DACCE

Une grande phase d’analyse du Dossier d’Accompagnement de l’Elève (DAccE) initiée en

2017 a abouti à la mise en œuvre d’une application durant l’année 2018. Composée de trois

volets, celle-ci s’appuie sur les données de FASE et de SIEL. Développée dans un premier

temps en EGL, elle a rapidement été migrée en Java et s’appuie uniquement sur des services

web afin d’être complètement indépendante du point de vue du stockage des données. Cette

application n’a pas été livrée en 2018 en raison des remarques formulées lors des tests devant

un panel important d’utilisateurs venant de différents horizons de l’enseignement. Les

remarques formulées n’étaient pas techniques.

2.1.3. L’ARES

L’ARES a également confié à l’ETNIC dans le cadre d’ePaysage la réalisation de deux autres

projets :

1. SIEL SUP : une plateforme de gestion des inscriptions dans l’enseignement supérieur.

Ce projet est divisé en trois modules :

a. la gestion des fraudeurs qui permettra à toute école de vérifier, au moment

de l’inscription, qu’un étudiant n’est pas réputé fraudeur ;

b. la collecte des étudiants diplômés afin de les intégrer à la base de données

authentique des diplômés ;

c. l’application de gestion des inscriptions qui permettra, entre autres, le

contrôle de l’inscription et la finançabilité des étudiants par les délégués et

commissaires du gouvernement.

2. CEPERI : une plateforme de gestion de recours.

Un candidat étudiant (appelé un requérant dans ce cas) peut se voir refuser sa

demande d’inscription dans un établissement d’enseignement supérieur (EES). S’il

l’estime pertinent, le requérant peut introduire un recours auprès de son

établissement pour contester ce refus. Des processus de recours internes sont prévus

à cette fin au sein des établissements d’enseignement supérieur. Lorsque le candidat

étudiant a épuisé toutes les possibilités de recours internes, il peut se tourner, en

dernier recours, vers une structure externe, la CEPERI. Celle-ci exercera un contrôle

de forme (singulièrement sur la motivation) sur les décisions rendues par les

instances de recours internes. Pratiquement, celle-ci examinera la recevabilité et le

bien-fondé du recours du requérant et vérifiera le caractère adéquat de la motivation

formelle de la décision de refus de l’EES et, le cas échéant, invalidera le refus

61

d'inscription si des éléments de nature à influencer favorablement la demande

d'inscription du requérant n'ont pas été pris en compte lors de ce recours interne.

Elle se base sur des éléments d’analyse fournis à la fois par le requérant et par

l’établissement qui a refusé l’inscription. L’ARES héberge la CEPERI dans ses locaux

et en assume le secrétariat. À ce titre, c’est donc l’ARES qui constitue les dossiers et

gère la mise à disposition des décisions pour le requérant, le commissaire/délégué du

gouvernement chargé du contrôle de l’établissement et l’établissement qui a refusé

l’inscription.

Ce projet sera pris en charge par l’ETNIC en 2019.

2.2. PAR SOUS-DOMAINE

Dans le sous-domaine Transversal, qui gère principalement les projets liés aux élèves,

étudiants et apprenants, une nouvelle application a été livrée en 2018 : OBSI-FA. Première

partie d’un vaste chantier de gestion de l’obligation scolaire, le formulaire de signalement

d’absentéisme (FA) a été totalement réécrit afin de répondre aux demandes d’améliorations

du MFWB ainsi que l’intégration forte avec SIEL et les données authentiques issues du

registre national.

La gestion des différents certificats de l’enseignement obligatoire (CESS, CQ, CE, CPU) a été

mise en œuvre au sein de DADI, application de gestion des diplômés de l’enseignement

secondaire. D’importantes adaptations ont été réalisées afin de récupérer les données

nécessaires à la génération des certificats. Ces données proviennent de SIEL, TESS, GOSS et

CADO.

L’ETNIC, via la Banque Carrefour d’Échange des Données (BCED), a décidé de mettre en

place un système permettant d’alimenter directement des applications avec les données

authentiques du Registre national. Ce projet a été baptisé FLUX.

FLUX permet la transmission en continu de toute modification d’information d’une

personne au Registre National. Dans le cadre de SIEL, FLUX s’occupera des élèves âgés de 2

à 22 ans et habitant sur le territoire de la FW-B (changement de résidence, modification de

la composition de ménage, etc.). Grâce à cette nouvelle manière de procéder, l’ETNIC

dispose en permanence de données fiables et mises à jour. FLUX a déjà traité plus 1.200.000

enregistrements en 2018.

Par la suite, les applications SENS (Signalétique Enseignement) et SAPE (application

d’automatisation des demandes de bourses d’études) seront alimentées à leur tour par FLUX.

Le sous-domaine GESTE s’occupe de l’ensemble des besoins non personnalisables entre les

élèves et les enseignants, dans les différents niveaux d’enseignements et les Centres Psycho-

Médico-Sociaux (CPMS) :

62

le financement des établissements scolaires ;

la gestion de l’offre de l’enseignement ;

la validation des grilles-horaire ;

le calcul des emplois ;

etc.

2.2.1. ENSEIGNEMENT SPÉCIALISÉ

L’application SIGES a été corrigée afin de répondre aux évolutions réglementaires

nécessaires pour la rentrée scolaire. Une demande de financement dans le cadre de la

réécriture des applications en obsolescence a été acceptée. Un montant de 450.000 € sur

trois ans a été octroyé dès 2019. Certes ce montant est insuffisant pour couvrir l’ensemble

de la réécriture, mais il permettra de bien avancer dans l’apport d’une solution moderne et

conviviale aux agents de l’administration ainsi qu’aux acteurs de terrain.

2.2.2. ENSEIGNEMENT SECONDAIRE ORDINAIRE

Beaucoup de livraisons ont eu lieu durant cette année 2018 au sein de GOSS. En 2017, la

chaîne complète de l’inscription d’un élève jusqu’au calcul de l’encadrement et l’utilisation

des périodes était déjà disponible au sein des applications SIEL, POGO et GOSS pour les

établissements de l’enseignement organisé. C’est désormais le cas pour toutes les écoles.

Chaque établissement doit dès lors créer ses grilles-horaire et les faire valider au sein de

GOSS. Pour faciliter le travail au sein de l’application, le dossier de population a été revu

pour permettre un affichage par grille-horaire et par cours. La certification par unité a aussi

été intégrée au projet, tout comme le calcul lissé sur plusieurs années du personnel non

chargé de cours. Enfin, afin de faciliter la vie des directeurs d’écoles utilisant leurs

applications locales, le web service de gestion des structures autorisées a été mis à disposition.

POGO, le globalisateur de données entre SIEL et les applications métier a été adapté afin

d’intégrer la globalisation des cours philosophiques par grilles-horaire.

Techniquement intégré au sein de GOSS, le module de recherche des places disponibles

« PLAS » a été livré en 2018. Ce module permet des recherches à travers toutes les grilles-

horaire valides de l’ensemble des écoles secondaires.

2.2.3. ENSEIGNEMENT FONDAMENTAL ORDINAIRE

L’application PRIMVER a été adaptée à la nouvelle réglementation comme lors de chaque

rentrée scolaire. Il n’y a pas eu de changement important en 2018.

63

2.2.4. ENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE

Dans l’enseignement de promotion sociale, deux applications existent : la gestion au

quotidien par l’Administration, toujours sur le Mainframe, et l’application EGL à destination

principalement des écoles. La première application (« PROM ») a été modifiée pour intégrer

la valorisation des acquis d’expérience. De plus, afin de faciliter la tâche des directeurs,

l’automatisation des dossiers d’ouverture de formations a été mise en œuvre. Du côté

d’EPROM, nous avons mis à jour les services web gérant les attributions relatives aux

activités d’enseignement et les formations dispensées dans un établissement.

2.2.5. ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

L’ARES a sollicité l’ETNIC pour la mise en œuvre de sa plateforme ePaysage en 2017. HOPS,

le premier projet sorti en 2017 a continué d’évoluer. Il intègre depuis cette rentrée

académique les habilitations décrétales. Fin 2018, ce sont 1.229 études, 3.040 habilitations

détaillées, 2.099 habilitations décrétales et 3.702 programmes d’études pour l’année

courante, 7.996 toutes années confondues, qui sont contenus dans HOPS.

Le développement de SIEL SUP Fraudeur a démarré en décembre 2018 avec comme objectif

une livraison du service et de l’applicatif en février 2019.

2.2.6. SERVICE D’AIDE ET DE MÉDIATION

MEDMOBILE

L’application MEDMOBILE (pour les services de la Médiation et des Équipes mobiles) est

un outil de lutte contre le décrochage scolaire et l’absentéisme, les conflits entre élèves, la

radicalisation ou encore le harcèlement au sein des écoles de niveau fondamental et

secondaire, d’enseignement ordinaire ou spécialisé.

Demandée par le service Inscription et assistance aux établissements scolaires de la

Direction générale de l’Enseignement obligatoire (DGEO) du Ministère, l’application est en

ligne depuis le 1er septembre 2017.

En 2018, MEDMOBILE a été enrichie de deux nouvelles fonctionnalités : un formulaire

tiers permettant à tout citoyen de demander une médiation dans un établissement scolaire,

ainsi que l’intégration des aménagements raisonnables.

L’application CAFE qui a pour vocation de centraliser les calculs d’allocations a permis, cette

année encore, de calculer les subventions et dotations des écoles pour un montant total de

630.559.385,04 € réparti sur 2.653 écoles.

64

En 2018, comme chaque année depuis 2013, GALE a permis l’envoi de nombreux paiements

et, grâce au nouveau module de gestion des indus, une bonne récupération de ceux-ci. Un

travail important a été réalisé afin de s’adapter aux nouvelles obligations de SAP. Quelques

applications clientes de GALE ont dû fournir les données manquantes rendues obligatoires

par SAP. Une fois de plus, la centralisation des paiements au sein de GALE a permis aux

applications clientes d’avoir un impact mineur ou inexistant sur le processus de paiement.

Chiffres clés de GALE

161.785 virements pour un total de 1.029.786.952,60 €

582 enveloppes de virements envoyées au paiement.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

2014 2015 2016 2017 2018

Virements

0

200

400

600

800

1000

1200

2014 2015 2016 2017 2018

Montant total liquidé (en millions d'euro)

65

2.2.7. GESPER

Le sous-domaine GESPER gère les personnels de l’enseignement. Au sein de cette équipe,

la réécriture de RL10 - le « moteur de paie » des enseignants - occupe la majorité du temps

de travail. Baptisé DESI, ce programme comporte différents projets dont DESI-RL10. En

janvier 2018, la première release de DESI-RL10 a permis les premiers paiements au départ

de DESI. Durant l’année, beaucoup de maintenance a été nécessaire dans DESI pour soutenir

la mise en œuvre du lien DESI-RL10. Fin 2018, un complément à la première release a été

livré pour intégrer les modalités de détermination des arriérés.

2.2.8. DESI-CM (pour Congé-Maladie)

DESI-CM a également été adapté pour répondre aux besoins de DESI-RL10.

En 2018, les communications entre DESI, SENS et ANCI sont réalisées via des services web

lors de l’initialisation d’un membre du personnel (MDP).

Dans DESI, le calcul immédiat a été intégré. Cela signifie qu’un agent ne doit plus attendre

le lendemain pour connaitre l’impact de ses mises à jour sur le calcul de paie de l’enseignant.

Des services web ont été mis à disposition dans le cadre de la signalétique des enseignants

(SENS). Ces services ont été réalisés dans le cadre du dialogue avec ADEL et Mon Espace.

Ces services peuvent bien entendu être utilisés par d’autres applications.

L’application PWEB, conçue autour d’une base de données réglementaire « temporaire »

reprenant uniquement les décisions de la CITICAP, a permis à plus de 22.000 personnes de

postuler. Plus de 45.800 PV de carence ont été générés par les PO et 21.300 ont été imprimés

en vue de justifier le primo recrutement d’une personne disposant d’un titre inférieur au

titre requis.

8.200 offres d’emploi ont été publiées par les PO via l’application et proposées via 130.000

mails aux postulants.

2.2.9. VALEXU

Le projet VALEXU, lié à PRIMOWEB, a été mis en production en mai 2018. Il permet aux

enseignants d’introduire une demande de valorisation d’expérience utile et assure la gestion

de celles-ci par l’Administration. Les échanges de compléments d’informations entre

Administration et demandeurs sont désormais plus rapides. La trentaine de membres

effectifs de la commission chargée de l’étude des demandes reçoit informatiquement l’ordre

du jour, les dossiers et les pièces jointes fournies par les demandeurs. Un grand nombre de

photocopies et d’envois postaux sont ainsi évités. Depuis septembre 2018, une centaine de

dossiers sont traités par réunion, habituellement mensuelle. Environ 10.000 pièces ont été

66

jointes par les candidats. La version 2 de cette application permet aux établissements

d’introduire une demande pour leurs membres du personnel, ce qui facilite l’introduction

de demandes pour certains demandeurs. Le retard pris dans le traitement des demandes de

valorisation d’expérience utile accumulé avant la mise en service de cette application se

résorbe progressivement.

En plus de la mise à jour permanente en fonction des prescrits légaux, l’application RL10

(gestion de la paie des enseignants) a subi de nombreuses adaptations en 2018 :

- un nouveau type de liquidation a été créé afin de gérer les révisions de traitements

dues à une faute de l'enseignant. Une révision relative à une année antérieure et

due à une erreur du membre du personnel (exemple : l’envoi tardif d’un diplôme qui

permet d’avoir un salaire supérieur par reconnaissance d’ancienneté) ne peut pas être

déclarée sur la fiche fiscale de la même manière qu'une révision menant à un arriéré,

mais due à une erreur de l'Administration (exemple : erreur dans l'encodage de

l'ancienneté). Les deux situations sont taxées différemment ;

- jusqu'en 2018, une révision de traitement n'entraînait jamais de révision

automatique du pécule et de la prime de fin d'année. L’agent ne doit donc plus s’en

occuper, l’application le fait d’office depuis cette année ;

- les agents peuvent maintenant obtenir un listing de ce qui a été payé sur une seule

liquidation Auparavant, l’agent recevait un listing qui reprenait tout à partir d'une

liquidation. Donc s’il s'intéressait à ce qui a été payé en juillet 2018, il recevait un

listing de la paie de juillet 2018, mais également tous les mois suivants ;

- une nouvelle procédure a été mise en œuvre pour gérer les jours de grèves ;

il est maintenant possible d’encoder les frais de bureau et d’internet pour les

ACS/APE ;

- la séparation des listings des erreurs provenant de DESI et RL10 par matricule ;

- et le plus important en termes de charge de travail : la mise en œuvre des nouvelles

directives du SPF Finances concernant la manière d'établir les fiches fiscales.

Chiffres clés de RL10

5.867.856.372,42 € pour les traitements et subventions-traitements

10.783.489 lignes de paie

135.194 personnes (en janvier 2018)

117.844,60 ETP (équivalent temps plein) (en janvier 2018)

67

2.2.10. SAPE

L’équipe SAPE qui gère les bourses d’études, fait partie du sous-domaine ALIEN.

Suite à l’analyse de faisabilité remise aux cabinets Marcourt et Flahaut, et surtout, la décision

de lancer les développements, l’équipe s’est investie dans la réécriture de la partie publique

de l’application. Cette nouvelle version de l’application, baptisée SAPE « BOW », sera plus

conviviale et orientée usager grâce à l’utilisation d’un design moderne et accessible. Si le

demandeur entre dans les conditions, il recevra l’estimation du montant de sa bourse dès la

fin de l’introduction de son dossier. Bien entendu, dans cette première version, ce montant

ne sera pas définitif, car le dossier sera ensuite pris en charge par un agent de la DAPE. Une

seconde amélioration importante analysée dans le cadre de cette nouvelle application est la

mise en œuvre d’un lien non plus vers le Fédict (pour les données du registre national) et le

SPF Finances (pour les données de l’avertissement extrait de rôle), mais d’un lien unique

vers la BCED. Ce nouveau lien permettra notamment d’avoir au quotidien, tant que la

bourse n’a pas été octroyée, les éventuels changements concernant le demandeur (par

exemple, un changement d’adresse). Cette nouvelle application sera réalisée en Java.

Pour l’enseignement secondaire (campagne 2018-2019), au 12/3/2019, ce sont 37.377

demandes en ligne et 36.140 papiers pour un total de 73.517 demandes rentrées. Pour

l’enseignement supérieur, 41.926 demandes en ligne, 13.383 papiers, pour un total de 55.309

demandes. Ces chiffres ne sont pas définitifs, les encodages « papiers » étant toujours en

cours.

68

3. EGOV

3.1. MON ESPACE

L’année 2018 a été rythmée par le développement des fonctionnalités de Mon Espace avec

un premier objectif à court terme : l’ouverture d’une phase pilote le 19 mars 2018.

Cette première mise en production de l’application devait répondre aux exigences suivantes :

l’identification et l’authentification à l’aide de la carte d’identité électronique ;

l’accès à un espace privé ;

la consultation de messages liés à l’application ;

l’envoi et la consultation de notifications personnelles ;

l’accès aux fiches de paie, fiches fiscales et demandes de prime syndicale.

Cette phase pilote a pour objectif de permettre à quelques 2.000 membres des personnels de

l’enseignement de se créer un compte. Elle s’achèvera fin mars 2019 pour aboutir à la

validation de ces nouvelles fonctionnalités.

Après l’ouverture officielle le 19 mars 2018, l’équipe projet a continué la récolte et

l’expression des besoins par l’intermédiaire du Product owner ainsi que l’enrichissement de

Mon Espace. Les fonctionnalités suivantes ont notamment été développées, validées, puis

déployées pour les membres du pilote :

la mise à disposition de documents non personnalisés via la GED ;

la gestion des dossiers ;

la récolte de données concernant la satisfaction des utilisateurs ;

un backoffice dédié pour les responsables de l’application ;

un centre d’aide ;

l’envoi des notifications par email ;

La mise à disposition des démarches administratives par profil.

L’aspect transversal de Mon Espace est un des éléments les plus importants pour la réussite

du projet. L’équipe de développement se concentre sur la mutualisation (architecture

orientée services) des éléments potentiellement réutilisables. Pour ce faire, de multiples API

ont vu le jour afin de permettre à Mon Espace de remplir ses objectifs et à toutes les

applications développées à l’ETNIC d’en bénéficier. En voici trois exemples :

DORE (Dossiers Registry) qui permet aux applications de renseigner le statut des

dossiers créés et à d’autres applications de les consulter ;

CAME (Centre d’aide Mon Espace) permettant le stockage et la restitution

d’informations destinées à aider un utilisateur ;

ECRIN dont l’une des fonctionnalités permet le stockage et la restitution de

notifications personnelles ainsi que l’envoi par email.

Chiffres clés Mon Espace

POC ouvert à 2.000 utilisateurs.

69

3.2. PORTAIL DE LA FW-B ET SITES WEB

Le service eGOV a travaillé en étroite collaboration avec les organismes qui dépendent de

la FW-B, comme l’EAP, l’ARES et l’ONE. Au niveau de l’EAP, le projet a consisté à rajeunir

le site, le rendre plus dynamique. Pour l’ARES, un travail de collaboration a été réalisé avec

les personnes du projet HOPS afin de développer le site mesetudes.be. En ce qui concerne

l’ONE, eGOV a procédé à une refonte complète de leur site internet. Celui-ci devrait voir

le jour dans le courant du premier quadrimestre de 2019.

Au niveau du MFW-B, eGOV a travaillé sur la mise en place de la nouvelle charte graphique

du Ministère pour les sites de niveau 3 (sites qui ne sont pas des portails thématiques) dans

une version plus récente de Typo3. En voici quelques exemples qui ont vu le jour en 2018 :

www.egalitefillesgarcons.be

www.genre.cfwb.be

www.jurycap.cfwb.be

www.recherches.cfwb.be

Dans le cadre de l’année européenne du patrimoine culturel, l’AGC a demandé à eGOV de

créer le site CREANUM, à la demande de l’AGC, pour permettre à tout un chacun de

s’approprier une œuvre d’art et de la transformer.

Au niveau du référencement des sites internet, les moteurs de recherche deviennent de plus

en plus contraignants. Les sites en HTTPS, par exemple, sont mieux référencés que les sites

qui ne le sont pas. eGOV a profité de la migration des sites dans la dernière version de Typo3

pour les mettre en HTTPS.

Chiffres clés liés à Typo3 :

AGE

AGAJ et

ADEPS AGC

SECGE

N TOTAL

Nombre de sites en ligne 14 25 28 44 111

Nombre d'utilisateurs backend -

contributeurs 49 155 170 324 698

Nombre de pages 1.205 4.258 9.192 11.356 26.011

Nombre de pages sécurisées 101 37 176 267 581

Nombre de newsletters 1 7 7 14 29

Nombre de personnes inscrites aux

newsletters 411 75.421 10.126 21.603 107.561

70

3.3. GESTION DES INSTANCES

HUBSESSIONS

L’ETNIC a continué à assurer la maintenance corrective des applications de gestion des

séances des Gouvernements et des Comités de Direction pour les instances suivantes :

‐ Gouvernement de la Fédération Wallonie-Bruxelles,

‐ Gouvernement Wallon,

‐ Site d’archivage du Gouvernement Wallon,

‐ Gouvernement Conjoint inter-francophones,

‐ Comité de Direction du MFW-B,

‐ Chancellerie du MFW-B

L’année 2018 a été marquée par la migration de toutes les instances dans une nouvelle

version de l’application HUBSESSIONS.

Un travail sera mené en 2019 pour offrir les fonctionnalités de HUBESSIONS à de nouvelles

instances :

‐ Conseil d’Administration de l’EAP

‐ Chambres du SFMQ (4 instances en cours de conception)

‐ CC SAP du Ministère

Chiffres clé liés à Hubsessions :

Instances Nombre séances Nombre points

EGCF 53 1411

EGW 51 2380

Codir MFW-B 30 267

Conseil MFW-B 10 103

Total 144 4161

3.4. INTRANET ETNIC

L’équipe a poursuivi le travail de maintenance corrective (et parfois évolutive) de l’intranet.

L’intranet est disponible pour tous les agents de l’ETNIC et continue de remplir ses

missions. Aucune demande d’évolutivité majeure n’a été requise en 2018. La rareté des

incidents confirme que l’application a atteint ses objectifs de stabilité.

71

3.5. INTRANET MFW-B

L’équipe continue d’opérer la maintenance corrective (et parfois évolutive) de l’intranet.

Plusieurs demandes d’évolutions ont été entamées en 2018 à la demande de la DIRCOM et

se poursuivront en 2019.

Les agents disposent maintenant d’une interface intégrée leur permettant de renseigner un

numéro de téléphone mobile sur lesquels les joindre en cas de crise.

L’intranet est un point d’entrée majeur pour les agents et concentre une importante quantité

d’informations. Il propose également un annuaire complet des agents et services du

Ministère.

Chiffres clés liés à l’Intranet du Ministère de la FW-B :

8.490 utilisateurs ont accès à l'intranet MFW-B

Plus de 150 communautés de travail

Près de 2.000 pages

3.6. FORMULAIRES ÉLECTRONIQUES

Durant l’année 2018, l’équipe Pôle collaboratif du service e-Gov a poursuivi la maintenance

corrective et évolutive des formulaires électroniques.

38 formulaires sont maintenant déployés sur la nouvelle plate-forme des formulaires

électroniques. D’autres sont toujours en développement et rejoindrons la plate-forme début

2019.

La notion de « groupes » a été intégrée à la plate-forme. Grâce à elle, il est possible de gérer

les accès aux dossiers électroniques des formulaires par différents « groupes de personnes ».

On peut ainsi autoriser plusieurs utilisateurs à partager les mêmes dossiers. Une

fonctionnalité très utile permettant de reproduire au sein de la plate-forme des groupes

fonctionnels réels : secrétariat d’une école, service traitant dans l’Administration, groupe de

travail, et bien d’autres.

La réalisation majeure de 2018 est sans équivoque le Formulaire d’appel public à candidature

destiné aux membres du personnel enseignant pour une procédure d’admission au stage de

Délégué au Contrat d’Objectifs (DCO) et de Directeur de Zone (DZ).

Il fait partie du chantier 7 du Pacte pour un Enseignement d’excellence et est à ce jour le

formulaire le plus complexe développé par le service. Sa mise en place a permis le dépôt de

plus de 250 candidatures par voie électronique en novembre 2018. Ce formulaire apporte

une nette amélioration en termes d’expérience usager en pré-remplissant des parties

complexes du formulaire grâce à SENS, RL10, FADI et FASE.

72

En 2018, près de 225.000 formulaires ont étés validés par les utilisateurs finaux (citoyens,

administrations, opérateurs sectoriels, etc.) ce qui représente une augmentation de 19,7%

par rapport à 2017.

Chiffres clés liés aux formulaires :

Près de 225.000 instances de formulaires ont été récoltées en 2018 (+19.7%)

3.7. E-CLASSE - PLATEFORME DE RESSOURCES ÉDUCATIVES

Le Pacte pour un Enseignement d’excellence, via la Stratégie numérique pour l’Éducation,

a demandé la création d’une plateforme de ressources éducatives dont l’objectif principal,

en 2018, a été de permettre aux membres du personnel de l’enseignement de la FW-B de

consulter, télécharger et partager des ressources éducatives de qualité.

Réalisé en étroite collaboration avec le métier, ce projet a nécessité la mobilisation de

l'ETNIC, de la SONUMA, et d’Arte développement afin de mettre en œuvre la solution.

Le rôle de l’ETNIC a été de permettre aux utilisateurs de se connecter à la plateforme via les

services IAM. Cela a nécessité l’investissement et la contribution de l’équipe eGov pour

l’implémentation de services IAM dans la nouvelle charte graphique, et de facto, de l’équipe

IAM et du Service juridique. La solution a été développée et sera mise en production en

avril 2019, après un marché public réalisé par la SONUMA, par les équipes d’ARTE

développement.

En complément, tout au long du projet, l’ETNIC a apporté son support à l’équipe projet dans

l’analyse des besoins, le pilotage du projet et le déploiement de la solution.

Lors de son lancement, la plateforme e-Classe donne la possibilité à près de 130.000

membres du personnel de l’enseignement de la FW-B de consulter, télécharger, partager

des ressources éducatives de qualité. Des fonctionnalités additionnelles, comme la création

et le partage de contenu vidéo et de cartes conceptuelles, ont également été ajoutées en

2018.

3.8. AEF-EUROPE

L’ETNIC a assuré un support informatique aux membres du personnel de l’AEF-EUROPE

(Agence Francophone Pour L’éducation Et La Formation Tout Au Long De La Vie) et à ses

bénéficiaires, notamment pour les neuf outils informatiques mis à disposition par la

Commission européenne.

Un nouveau projet a été réalisé : TBI qui permet l’AEF-EUROPE d’encoder les relevés de

leurs indicateurs de performance. Un système automatisé d’envoi de rappels aux

responsables de processus a été mis en place afin de fiabiliser l’encodage des relevés.

73

Le développement de plusieurs tableaux de bords avec Business Object est prévu en 2019

afin de permettre au management d’avoir une vision claire sur l’évolution des indicateurs.

Parmi les différentes maintenances réalisées, on peut épingler la maintenance de

l’application MOBI permettant à l’enseignement supérieur de gérer les mobilités étudiantes

des programmes Erasmus Belgica (mobilités entre communautés de Belgique) et FAME

(mobilité dans le monde entier) : ajout d’une gestion des besoins spécifiques et adaptations

pour l’année académique 2018-2019.

Chiffres clés de l’AEF

MOBI : 1.905 rapports étudiants soumis, 35 demandes budgétaires, 74 rapports

intermédiaires, 64 rapports narratifs.

CERT : 50 certifications positionnées.

TBI : 15 processus, 55 indicateurs de performance, 70 relevés.

4. CCBI

Le domaine Business Intelligence (BI) est né en 2012 de la fusion de la Cellule Data

warehouse logée au sein du Service de gestion des Bases de données et du Service des

Statistiques attaché directement à l’Administrateur général.

Le Centre de Compétences en Business Intelligence (CCBI) a poursuivi en 2018 la collecte

de données relatives à l’enseignement, à l’élaboration de statistiques et leur mise à

disposition sur un site Internet. Il a également travaillé à la publication d’annuaires. Il a par

ailleurs assuré d’autres missions, telles que :

la construction d’indicateurs statistiques pour la Commission de pilotage (en

synergie avec le Service du Pilotage de l’enseignement) ;

l’envoi de représentants aux groupes de travail et comités d’accompagnement

auxquels il était convié ;

la participation à la mise en œuvre de l’Accord de collaboration relatif aux

synergies entre la FW-B, l’IWEPS et l’ETNIC. Dans ce cadre, il s’est investi dans

l’avancement de différents aspects relatifs à certaines fiches projets issues de

l’accord « Synergies » : métadonnées, cadastre des sortants de l’enseignement

(SCOPE) et parcours professionnel des enseignants en début de carrière

(PARCENS) ;

la participation au Comité « Statistique et Recherche » organisés par la FW-B.

Les données stockées par l’ETNIC respectent les dispositions relatives à la protection de la

vie privée et toute transmission de données non anonymes a été préalablement autorisée

par le service fonctionnel compétent de la FW-B.

74

CCBI a également répondu à de multiples demandes ponctuelles tant internes (services de

la FW-B) qu’externes (divers organismes publics et privés), ainsi qu’à celles relatives aux

données de l’enseignement.

Débutés en 2016, certains projets concernant des problématiques sensibles de

l’enseignement ont été poursuivis en 2018. C’est le cas du projet DisExion (Distance-Export-

Tension) qui vise à construire un modèle complexe de calcul de places dans les écoles pour

aider à détecter les lieux où l’on devrait construire/agrandir des écoles et y affecter les

moyens nécessaires.

CCBI a également poursuivi son travail sur le modèle de simulation budgétaire lié au

personnel enseignant.

Pour l’AGE, CCBI a repris le calcul des nouveaux ISE (Indice Socio-économique), basés sur

une étude interuniversitaire. Ce travail inclut une collaboration avec la Banque Carrefour

de la Sécurité Sociale.

CCBI a participé à la mise en place d’un POC relatif à l’utilisation du produit Tableau

Software pour remplacer à terme la brochure « FWB en chiffres ». Ce POC étant un succès,

il a été décidé de poursuivre dans cette voie-là en 2019.

Des collaborations pour des projets spécifiques ont été initiées et poursuivies (voir

paragraphe « Par service de la Fédération Wallonie-Bruxelles »).

Chiffres clés pour le Datawarehouse

Année Tables Univers Rapports Utilisateurs

2015 5.652 75 2.577 107

2016 8.342 128 4.487 128

2017 9.014 154 5.453 154

2018 9.245 168 6.204 162

4.1. COLLECTE, ENCODAGE ET MISE EN FORME DES DONNÉES POUR

EXPLOITATION STATISTIQUE

En privilégiant chaque fois que possible le recours aux données déjà collectées dans les

processus métier, CCBI a assuré la collecte de toutes les informations statistiques nécessaires

à l’élaboration des annuaires et des analyses statistiques, parfois au travers d’applications

spécialement développées :

collecte des « diplômés 2017-2018 » dans l’enseignement secondaire spécialisé ;

collecte des « populations 2017-2018 et diplômés 2017 » dans l’enseignement

supérieur hors universités (collectes SATURN dans les Hautes Écoles) ;

75

production de la base de données « Pilotage » de janvier 2018.

4.2. PUBLICATIONS ET SITE WEB

Des annuaires statistiques relatifs à l'enseignement en FW-B ont été régulièrement publiés

sur le site internet de l'ETNIC.

4.3. CARTOGRAPHIE

Comme chaque année, divers projets de cartographie ont été réalisés par CCBI. Voici les

plus importants :

1. une cartographie qui reprend toutes les marches ADEPS de l’année localisées et

ventilées par semaine, avec pour chaque point le calcul des iso distances sur 10 et 20

km en empruntant l’infrastructure routière. Avec ArcGis Online, CCBI a créé une

webApp avec un groupe de filtre spatial permettant de choisir une date dans l’année

et l’iso distance voulue ;

2. une cartographie des implantations de l’enseignement fondamental pour la DGEO.

Il s’agissait de géolocaliser les diverses implantations par niveaux et réseaux ;

3. le traitement de données en vue du géocodage d’adresses pour la FWB demandée par

la DED (AGE - AG Pilotage). Envoi du shapefile complet ;

4. la participation au projet pilote de FW-B en chiffres 2.0 pour la Direction de la

recherche. Il s’agit d’un projet regroupant des données dynamiques via le progiciel

Tableau Software et de la cartographie dynamique. La première carte consistait à

localiser par commune les implantations de bibliothèques sur fond de densité de

population, le tout plaqué sur un fond de plan Open Street Map. La carte Web

dynamique ainsi réalisée a été incorporée dans un site spécifique en utilisant Typo3

pour une mise en page adéquate ;

5. une cartographie des transferts des anciens livres que chaque bibliothèque publique

a envoyés à la réserve centrale entre 2004 et 2018 ;

6. la mise à jour des cartes similaires à celles déjà réalisées en 2016 pour le Service de la

Lecture Publique. Une dizaine de cartes ont ainsi été réalisées :

nombre d’animation dans les bibliothèques ;

nombre de participants aux animations ;

carte des prêts à Naninne ;

nombres d’usagers des bibliothèques ;

réseau de lecture publique par province (6 cartes) ;

7. une cartographie montrant la répartition spatiale, pour le Service général de

l’inspection de la culture, des 17 inspecteurs-trices en FW-B. Il s’agit de voir quel

territoire est affecté à quel inspecteur.

76

5. DB-WAS

GESTION DES BASES DE DONNÉES ET DES SERVEURS APPLICATIFS

Le service DB-WAS exécute sur ses serveurs quasi tous les programmes générés par le

Développement et gère presque toutes les données (backup, sécurité, etc.) utilisées ceux-ci

au travers des DB. Il occupe une position centrale de par ses interactions avec le

Développement, mais aussi avec l’Exploitation qui est notamment responsable des

machines. Il assure l’accès permanent, stable et performant aux applications ainsi que

l’intégrité et l’accès aux données.

L'équipe est constituée d'un Chef de projet et de cinq Analystes-Programmeurs : deux pour

les serveurs applicatifs et trois pour la conduite des bases de données. Depuis fin 2018, un

Analyste participe également à la gestion de l'équipe.

En matière de gestion des bases de données, une collaboration étroite et préalable entre les

Développeurs et les Administrateurs DB est primordiale en vue d’aboutir à un design le plus

performant possible.

En dehors de l’administration quotidienne, le service s’est, entre autres, investi dans les

réalisations suivantes :

- migrations des anciens SQL Server 2000, 2005, 2008 vers SQL Server 2014 et

VMware (toujours en cours) ;

- amélioration des techniques en vue de pouvoir procéder à des recoveries dans des

situations délicates et spéciales ;

- mise en production de JBOSS Enterprise Application Platform chargé de tourner les

programmes écrits en Java par les développeurs. Ces nouveaux projets Java

utiliseront DB2 LUW au lieu du DB2 for z/OS situé sur le Mainframe ;

- amélioration des techniques de tuning en vue de s'adapter aux requêtes SQL liées à

JAVA.

Chiffres-clés pour les bases de données et les serveurs applicatifs

- 4 systèmes de gestion de base de données DB2 sous Z/OS sur mainframe comprenant

21.573 tables et 46.428 procédures stockées dont, en production, 5.952 tables et 15.750

procédures stockées (ces procédures ne sont pas toutes nécessairement utilisées) ;

- 245 bases de données SQL Server ou DB2 LUW sur des serveurs Windows (205 en 2017)

;

- 24.556 tables de DB2 LUW sous Linux dans le Datawarehouse ;

- 17 Serveurs DB liés à l’infrastructure SAP supportée à l’ETNIC ;

- Nombre de requêtes Mantis traitées : 4185 (3756 en 2017) ;

- Nombre de mises en acceptance des applications : 776 (575 en 2017) ;

- Nombre de mises en production des applications : 330 environ (266 en 2017).

77

6. SIA

6.1. DOMAINE HORS ENSEIGNEMENT

Au sein du département Développement, le Service SIA prend en charge les

développements sur mesure des entités hors du domaine de l’enseignement du Ministère :

AG Sport ;

AG Culture ;

AG Maisons de Justice ;

AG Aide à la Jeunesse ;

services sous la responsabilité du Secrétariat Général du MFWB (dont notamment la

DGI, la DENM, la DGBF, la DGFPRH, la DGCA, l’ONAD) ;

services de diverses entités de la CF externes au Ministère.

Ce secteur offre également des solutions transversales qui se déclinent le plus souvent par

l’existence de centres de compétence dédiés tels que le centre de compétence ERP-SAP,

Subsides ou encore le centre de compétence SIRH créé mi-2018.

Des portfolios manager a.i. ont été désignés pour assurer le suivi de l’évolution des projets

et des solutions utilisées par ces bénéficiaires de services de l’ETNIC. Ils sont notamment

chargés d’assister aux futurs Comités de Portefeuille (COPOR) qui seront organisés par ces

entités à l’instar de ce qui a déjà été mis en place par l’AGE.

En matière de projets, l’un des plus importants en 2018 est le projet WBFIN Admin,

l’Implémentation de l’ERP SAP pour l’administration centrale du MFWB en vue de

répondre aux besoins de la nouvelle comptabilité publique à partir du 1er janvier 2019.

D’autres chantiers de grande ampleur tels que SIRH, EdifiCF, DAC, SIPAR, SISET, DOMES

pour l’ONE, ont progressé en 2018. Ils seront achevés à moyen ou long termes. Ces projets

du Service SIA sont détaillés ci-après.

6.2. SICE

L’application SICE a permis une nouvelle fois la réussite des récoltes des données des

employeurs du secteur socio-culturel et le calcul de leurs subventions. Cette réussite n’aurait

pu être possible sans le support réalisé par le SIA mais également sans celui de l’équipe CCBI.

Le projet « SICE 2019 » a démarré en octobre 2018. Ce projet vise à intégrer :

la nouvelle réglementation en matière d’assimilation de périodes d’inoccupation

dans la justification des subventions ;

des améliorations fonctionnelles issues des expériences acquises lors des récoltes

passées.

78

Ce projet a été choisi pour faire partie des pilotes pour éprouver notre nouvelle méthode de

gestion de projet O10C basée sur PRINCE2 dont l’objectif principal est d’améliorer la

performance des projets menés à l’ETNIC.

Par ailleurs, la Direction de l'Emploi Non Marchand (DENM) a été séduite par la méthode

Scrum qui est mise en place pour SICE 2019. Dès lors, cette dernière prend une part active

dans la spécification du produit et est désireuse de s’améliorer dans le rôle de Product

Owner, rôle fondamental de cette méthode joué côté métier. L’implication des utilisateurs

dans un projet constitue le premier facteur de réussite d’un projet de développement, ce

dont la DNEM a parfaitement conscience.

Chiffres clés

Nombre d’appels à l’application web publique : 542.249

Nombre d’employeurs concernés en 2018 : 1.571

Nombre de travailleurs concernés : +/- 11.500

6.3. MIMESIS

Après le constat d’échec en juin 2018 de la version 4 de Mimesis qui n’a pas répondu aux

attentes du client, il a fallu analyser en toute objectivité les raisons de cet échec. Une série

d’enseignements ont pu être tirés tant du côté Métier que du côté Technique.

Cet échec n’a cependant pas remis en cause les services fournis en production par la version

3 de la solution pour diverses AG et Direction telles que l’AGAJ, l’AGE ou la DENM.

Un nouveau projet a d’ailleurs émergé de ce contexte : « Mimesis v3 bis » qui a démarré en

octobre 2018. Les objectifs de ce projet sont les suivants :

1. Accéder aux sources authentiques de la BCE et du RN au travers de la Banque

Carrefour des Échanges de Données (BCED) de l’eWBS ;

2. Réduire les coûts d’accès aux données du RN pour les clients de Mimesis ;

3. Offrir de nouvelles fonctionnalités pour les gestionnaires de Mimesis ;

4. Offrir de nouveaux services pour les clients de Mimesis telles que l’AGAJ ou l’AGC.

Mimesis v3 bis fait également partie des pilotes de notre nouvelle gestion de projet O10C et

est couplée à la méthode Scrum qui permet un haut niveau de collaboration pour ce qui est

construire la solution ensemble (IT et métier).

En 2018, Mimesis comptabilise plus de 14 millions de requêtes permettant, par exemple,

d’obtenir des informations essentielles sur des personnes physiques ou des personnes

morales. Ces requêtes interviennent notamment dans le cadre des projets :

IMAJ pour l’Aide à la Jeunesse ;

SICE pour le cadastre du non marchand ;

AGSS pour l’agrément des soins de santé dans l’enseignement.

79

Chiffres clés

Nombre d’appels aux web services : 14.054.203

Nombre d’appels à l’application web : 60.618

Nombres de personnes physiques gérées : 442.207

Nombre de personnes morales gérées : 18.732

Nombre des autres tiers gérés : 146.248

6.4. ADHÉSION SIMPLIFIÉE AUX CENTRALES DE MARCHÉS (CEMA)

Une priorité toute particulière a été donnée pour résorber la liste des difficultés rencontrées

par le service MAP de l’ETNIC dans le cadre CEMA. Une collaboration étroite entre le SIA

et l’équipe des MAP, a permis d’assurer l’attribution des marchés en 2018 et ce malgré les

incidents rencontrés en production. Le projet eMAP dont l’objectif est de remplacer CEMA

en fournissant un service de qualité au service des MAP est une priorité pour les années à

venir.

Chiffres clés

Nombre d’appels à l’application web : 14.214

Nombre de marchés traités : 40

Nombre de pouvoirs adjudicateurs bénéficiaires : 239

Nombre d’adjudicataires ayant adhéré à au moins un marché : 62

6.5. SPORTS (ADEPS)

Parmi les diverses applications développées par l’ETNIC en collaboration avec un consultant

externe pour l’Administration Générale du Sport, celle des marches ADEPS (PTVERTS) a

fait l’objet d’une mise à jour important au cours de l’année 2018.

6.5.1. COGEN

Depuis plusieurs années, l’ADEPS dispense des cours généraux pour devenir cadre sportif.

Ces cours ont actuellement le vent en poupe ! En 2018, plus de 2500 candidats se sont

connectés au site www.sport.cfwb.be pour s’inscrire aux épreuves de moniteur sportif

« initiateur », « éducateur » ou « entraîneur ».

Pour gérer le processus, de l’inscription en ligne jusqu’à l’envoi des résultats aux candidats,

l’ETNIC a conçu pour l’ADEPS une application métier nommée COGEN (COurs

GENéraux). Avec une première mise en production en 2009, cet outil a été largement

remodelé et en est à présent à sa version 2.0. L’outil a été retravaillé aussi bien au niveau

esthétique, ergonomique que technique pour fournir plus d’efficacité dans :

le choix des données à publier ;

le contrôle et la centralisation de l’information ;

80

la constitution de courriers personnalisés.

Cette nouvelle version offre un gain de temps considérable à l’ADEPS. Celui-ci est chiffré à

près de 30.000 € par an, montant qui augmentera encore dès l’ajout de la fonctionnalité

“paiement en ligne” (en lien avec SAP - rapprochement automatique), prévu dans le courant

de l’année 2019.

L’équipe CCBI a été mobilisée pour intégrer les informations de COGEN dans le

datawarehouse et permettre au service de l’ADEPS d’établir des statistiques.

Des recherches sont également menées pour qu’à terme, un logiciel de scannage des copies

d’examen complète les services rendus par COGEN.

6.5.2. POINTS VERTS

L’ADEPS organise des marches chaque dimanche et jour férié. Il s’agit de promenades

balisées proposées en une vingtaine de sites disséminés sur tout le territoire de la Wallonie

et de Bruxelles. Des parcours de 5, 10, 20 (et parfois 15 km) sont prévus pour tous les types

de randonneurs.

En 2018, la gestion de ces marches, appelées l’application Points Verts, a totalement été

revue, permettant un gain estimé à 133.000€/an. Toute la procédure "papier" (envoi par la

poste de formulaires, calendriers provisoires, proposition d'autres dates, etc) a été remplacée

par des emails et des formulaires électroniques.

CHANGEMENTS POUR LE GRAND PUBLIC

Nouvelle interface graphique et nouvelles fonctionnalités.

Il est désormais possible de filtrer les marches en fonction de nouveaux critères (parcours

15km, accès PMR, accès Poussettes, Parcours d’orientation, balade guidée, parcours vélo,

parcours vtt, ravitaillement, accessible en transport en commun).

Une nouvelle carte géographique offre maintenant la possibilité de zoomer, de calculer

l’itinéraire facilement entre son domicile et la marche, etc.

CHANGEMENTS POUR LES GESTIONNAIRES DES POINTS VERTS

De nombreuses fonctions sont automatisées, plus d’efficacité, possibilité de remplacer

énormément de processus papier par le processus informatique, recherches simplifiées,

exports plus nombreux, envois dématérialisés via l’interface.

CHANGEMENTS POUR LES DÉLÉGUÉS ET LES ORGANISATEURS

La plateforme a été ouverte aux délégués pour :

pouvoir remplir leurs rapports d’activités/de délégué ;

s’inscrire en tant que « contrôleur » d’une marche via le calendrier des visites ;

consulter certaines informations ;

81

et aux organisateurs pour :

introduire en ligne leur demande d’organisation d’une marche ;

valider les propositions faites par le Service Points Verts pour reconduire leurs

marches ;

retrouver tout l’historique de leurs marches ;

consulter les rapports d’activités et les rapports de délégué de leurs marches ;

etc.

Une fois leur marche en ligne, ils peuvent joindre des documents, ajouter des remarques

(via menu déroulant préconfiguré par le service points verts) et donner certaines

informations de dernières minutes au grand public.

Chiffres clés

Le service des Points Verts gère chaque année plus de 1000 demandes d’octroi de dates

pour l’organisation d’un Point Vert. Depuis 2011, 1.495 associations différentes ont

proposé 13.085 demandes de marche. Parmi celles-ci, 8.288 marches ont été organisées.

Au total, les marches ADEPS rassemblent près de 500.000 marcheurs chaque année. En

2018, nous avons eu plus de 1.400.000 visites sur le calendrier en ligne.

Chiffres clés relatifs aux applications ADEPS :

COGEN (Cours Généraux):

- 16 sessions d'examens

- 3070 candidats aux examens de "formation de cadre" organisés par l'ADEPS.

- 9396 emails envoyés via la plateforme,

- 2724 courriers imprimés.

COFED (Cours spécifiques / formation de cadres) :

- 174 cours spécifiques organisés

- 4541 candidats

- 4150 brevets ADEPS attribués

BREVT (Gestion des Brevetés)

- 3238 nouveaux brevetés et 4301 nouveaux brevets

- 46965 brevetés pour 60522 brevets dans la base de données

CROSS

- 60 cross organisés

- 545 écoles y ont participé

- 33344 élèves ont couru

ECOCLUB (Accueil des Fédérations, Écoles et Clubs)

- 2236 inscriptions

- Dont 1657 pour des écoles et 579 pour des clubs sportifs

82

PTVERTS (Points Verts, Marches ADEPS)

- 981 marches organisées dont 35 annulées en cours d'année

- 1.402.495 visiteurs sur le moteur de recherche des points verts

PROSTACY (Programmation stages & cycles)

- 4120 stages & cycles programmés par les différents centres ADEPS

STACY (Réservations et gestion des stages & cycles)

- 42817 inscriptions effectuées (stages & cycles),

- 40730 factures ont été faites dans SAP via STACY,

- 56175 paiements ou notes de crédit ont été remontés dans STACY,

- 4377 stages & cycles ont eu lieu,

- 7146 Etoiles ou "pass'progression" ont été attribués aux stagiaires ayant suivi

des stages de la nouvelle filière "progression".

FORMS (Formulaires)

- 11101 formulaires remplis (tous types de formulaires confondus).

Dont 1488 demandes de statut de sportif de haut niveau (C14) et 151 Rapports

d'activités des centres sportifs locaux.

6.6. CULTURE

6.6.1. MAGEREL

Le Centre culturel de rencontres et d’hébergement Marcel Hicter à La Marlagne met ses

infrastructures à la disposition des opérateurs culturels, du monde associatif, des acteurs de

l’enseignement et des pouvoirs publics. Cela leur permet d’y organiser des activités

favorisant et aidant toutes les initiatives de promotion de la Culture dans toutes ses

composantes.

Pour organiser une activité culturelle et/ou de formation à La Marlagne, ils doivent utiliser

le système de demande de disponibilités et réservation en ligne MAGEREL. L’ETNIC a

coordonné les travaux externalisés pour réaliser le projet MAGEREL. Cette solution permet

aux gestionnaires du centre de traiter les demandes, de planifier les arrivées, les repas et les

hébergements. En effet, depuis 2018, la Marlagne a invité ses clients à introduire

obligatoirement leurs demandes via MAGEREL, ce qui évite notamment aux gestionnaires

du centre de répondre par téléphone et emails aux diverses sollicitations quant à la

disponibilité de leurs salles.

Chiffres clés relatifs à MAGEREL :

- 997 demandes de disponibilité

83

6.6.2. BIBLIOTHEQUES

FUSION DB « BNF »

Le logiciel ADLIB Bibliothèque est utilisé par plusieurs services et bibliothèques du MFWB.

La bibliothèque centrale du Brabant wallon à Nivelles a lancé un projet de dédoublonnage,

de conversion et d'enrichissement Bibliothèque Nationale de France de ses notices en vue

de préparer une future conversion à la norme RDA-FR. Les deux premières phases du projet

ont été finalisées en 2018.

PERIOCLIC

Le site Perioclic, qui permet l’accès aux périodiques en bibliothèques publiques de la FW-

B, a totalement été revu afin d’être Responsive Design.

RÉSEAU CARACOL

CARACOL est un catalogue collectif en ligne géré par la Bibliothèque publique centrale de

la Communauté française (Brabant wallon).

Le catalogue reprend, entre autres, les livres, jeux et revues du réseau de bibliothèques

publiques qui en font partie et dont le système intégré de gestion de bibliothèques (SIGB)

est l’outil ADLIB.

Le réseau Caracol est constitué des bibliothèques et ludothèques suivantes :

- Bibliothèque publique Centrale du Brabant Wallon (FW-B) à Nivelles ;

- Réserve centrale (FW-B) à Lobbes ;

- Bibliothèque publique locale de Nivelles ;

- Réseau communal de Gembloux :

o Bibliothèque publique André Henin-Andrée Sodenkamp "BIBLOUX" ;

o Bibliothèque publique communale/Dépôt de Bossière "BIBLOUX" ;

- Réseau communal de Braine-l'Alleud :

o Bibliothèque communale de Braine-l’Alleud ;

o Bibliothèque communale "Armand Bernier” (filiale) à Lillois ;

o Bibliothèque communale “Plume Libre” (dépôt) à Ophain ;

- Réseau communal de Jodoigne – Incourt :

o Bibliothèque de Jodoigne "Château Pastur" ;

o Bibliothèque jeunesse d'Incourt ;

- Réseau communal de Tubize :

o Bibliothèque communale de Tubize ;

o Bibliothèque publique communale de Clabecq (filiale) ;

- Bibliothèque publique communale de Rebecq ;

- Bibliothèque communale locale « Will » à La Hulpe ;

- Bibliothèque "Edgar P. Jacobs" de Lasne ;

- Bibliothèque communale de Perwez "Au Grimoire d'Eole" ;

84

- Bibliothèque publique de Genappe ;

- Place aux livres – Le service itinérant du Brabant Wallon ;

- Réseau communal de Rixensart :

o Bibliothèque communale (Genval) ;

o Bibliothèque de Froidmont ;

o Bibliothèque publique François de Troyer à Rixensart ;

APPLICATION CARACOL MOBILE

La mise en production de l’application mobile qui permet l’accès en ligne au catalogue

collectif des livres du réseau Caracol a été réalisée en 2018.

RÉSEAU ESCAPAGES

Au 31 décembre 2018, le réseau Escapages était quant à lui constitué :

des bibliothèques publiques du réseau Caracol ;

des bibliothèques des deux réseaux de bibliothèques publiques suivants dont le

système intégré de gestion de bibliothèques (SIGB) est Socrate (et non Adlib)

o Réseau de bibliothèques et ludothèques d'Ottignies – Louvain-la-Neuve ;

o Réseau de bibliothèques et ludothèques de Wavre ;

D’AUTRES BIBLIOTHÈQUES OU SERVICES DE LA CF UTILISENT ÉGALEMENT LA SOLUTION ADLIB

Bibliothèque des Arts du spectacle ;

Musée Royal de Mariemont ;

Observatoire des politiques culturelles ;

Éducation permanente ;

Service Interne pour la Protection et la Prévention au Travail (SIPPT) ;

Direction de la recherche.

Chiffres clés relatifs aux bibliothèques

Réseau Caracol et Escapages:

839838 livres

33583 revues

8285 jeux

33902 lecteurs inscrits (dans le réseau Escapages) dont 26.897 lecteurs actifs (dans

le réseau Caracol)

7119 nouvelles inscriptions

724319 prêts + 156.501 prolongations de prêts = 880820 transactions

Bibliothèque du 27 septembre :

271084 livres

909 documents audiovisuels

1319 revues

85

14391 lecteurs inscrits dont 1.285 lecteurs actifs

392 nouvelles inscriptions

14959 prêts

6.7. AGAJ (AIDE À LA JEUNESSE)

6.7.1. IMAJ (INTERVENTIONS ET MESURES D'AIDES AUX JEUNES)

L’année 2018 a été principalement consacrée :

aux développements liés à l’intégration de WBFIN dans le processus de liquidation

mensuelle (PLM) ;

à l’analyse et aux adaptations de la solution IMAJ suite à la mise en œuvre de la

nouvelle organisation des prises en charges du jeune consécutive à la réforme du

secteur de l’Aide à la Jeunesse par le Cabinet du Ministre Rachid Madrane ;

à la maintenance applicative générale ;

aux développements des recouvrements automatiques ;

à la maintenance relative à la partie statistique des données IMAJ chargées dans le

Datawarehouse.

Chiffres clés

Budget de 300 millions € / an.

214532 jeunes concernés au 31/12/2018 dont 11.714 nouveaux cas.

2469748 interventions (toutes prises en charge confondues)

1200 utilisateurs au total (300 utilisateurs se connectant chaque jour).

Une équipe de 5 collaborateurs ETNIC.

6.7.2. E-SERVICES

Le démarrage du processus d’analyse relatif au projet de réécriture de la suite applicative e-

Services (Services Hébergement Agréés) est prévu fin 2018. L’analyse va se poursuivre

durant le premier semestre 2019 et les développements pourront débuter ensuite.

6.8. AUTRES

6.8.1. MDM (MASTER DATA MANAGEMENT)

L’étude « MIMESIS, candidat MDM ? » a été finalisée par la Société KEYRUS et les résultats

ont été livrés en avril 2018. Les conclusions démontrent que MIMESIS, la solution de

gestion des données signalétiques transversales des Tiers, ne pourra évoluer pour devenir

un MDM (application de gestion de données de référence). Il est préconisé d’acquérir quatre

outils de gestion des données :

MDM (Master Data Management) ;

DQM (gestion de la qualité des données) ;

86

METADATA (gestion des métadonnées) ;

DATA GOVERNANCE (gouvernance des données).

Afin de poursuivre cet objectif, l’ETNIC a lancé et attribué, fin 2018, un marché

d’accompagnement MDM. Il s’agit d’offrir au Centre d’Expertise Numérique (CEN) du

Ministère et à l’ETNIC une assistance dans la rédaction des spécifications techniques et

fonctionnelles du futur marché d’acquisition de ces quatre outils. Cette mission d’assistance

débutera en janvier 2019.

Afin d’évaluer les fonctionnalités de ces outils, l’ETNIC a aussi organisé la présentation de

quatre solutions MDM des éditeurs suivants: SEMARCHY, ORCHESTRA, IBM et SAP.

L’année 2019 sera consacrée à la mise en place du marché d’acquisition des 4 outils et à la

poursuite de la réflexion sur les aspects organisationnels liés.

6.8.2. BCED_WI

Dans le cadre de la BCED (Banque Carrefour d’Échange de Données), l’application BCED-

WI offre une interface générique de consultation des données exposées par les sources

authentiques.

Quatorze sources authentiques sont disponibles :

Registre National ;

Avertissement-extrait de rôle ;

Direction de l’Immatriculation des véhicules ;

Banque-Carrefour des Entreprises ;

Handiflux (reconnaissance de handicap) ;

Contrats de travail (DIMONA) ;

Statut BIM (Bénéficiaires de l’Intervention Majorée) ;

Dettes sociales ;

Dettes fiscales ;

Allocations familiales ;

Données INASTI ;

données privées BCE ;

Banque Nationale de Belgique ;

Données cadastrales SPF Finances.

En 2018 les développements principaux ont concerné la Banque Carrefour des Entreprise et

le lien vers le moniteur belge, les services de FILIATION, la migration vers les nouveaux

services du Registre National et l’intégration du nouveau Service « Allocations Familiales »

déployé suite au transfert de cette compétence aux Régions.

Chiffres clés de BCED-WI

Nombre d'utilisateurs : +/- 600 via 67 contextes légaux.

87

Nombre de requêtes : plus de 5000 par mois en moyenne

Nombre de sources authentiques accessibles : 14 via 33 opérations de

consultation

6.8.3. MEDIATION

Le développement de l’application de gestion des dossiers de médiation interne du Ministère

a débuté en 2018. Sa livraison est prévue fin mars 2019.

6.8.4. DICOS

Le projet de collecte des comptes annuels des opérateurs, nécessaires à la justification de

l’obtention de subsides a redémarré en 2018. La phase d’analyse a été finalisée et les

développements ont débuté à partir du mois d’août. La livraison finale du projet est prévue

courant 2019.

6.8.5. DOPAGE

L’ETNIC a développé l’application DOPAGE pour permettre à l’Organisation Nationale

antidopage (ONAD) :

de gérer les contrôles antidopage des sportifs tant amateurs que professionnels et

élites ;

d’effectuer un suivi de leurs résultats qui aident à la prise de sanctions en cas de

contrôle positif ;

et d’établir des statistiques.

Des petites évolutions ont été réalisées en 2018 afin de prendre en compte la gestion de

plusieurs agences antidopage.

L’année 2019 sera consacrée aux évolutions liées aux sportifs d’élite et FEDACCES

(communication d’informations relatives aux sportifs sanctionnés pour fait de dopage).

Chiffres clés de DOPAGE 2018

Nombre de missions : 414

Nombre de contrôles 1078 : 48 clubs contrôlés, 843 sportifs contrôlés, pour

164 élites, 157 amateurs et 522 professionnels dans 34 disciplines

L’équipe CCBI a finalisé l’intégration des données relatives à la lutte contre le dopage dans

le Data Warehouse pour permettre à terme à la cellule antidopage de générer les statistiques

de manière simplifiée et plus conviviale.

88

6.8.6. GESTION DES SUBSIDES

Le programme SUBSIDE participe directement à la simplification administrative, à la

dématérialisation et à la transparence des subventions.

Le déploiement fonctionnel se poursuit en 2018 avec la mise en place, fin janvier, d’une

nouvelle version majeure du progiciel SUB, comportant entres autres le connecteur pour

lier SUB à Mimesis (la solution de gestion des données signalétiques transversales des Tiers).

Sur le plan opérationnel Métier, huit processus supplémentaires de gestion des subventions

ont été déployés :

l’Agrément du « Tax Shelter » aux Arts de la scène (AGC) ;

les « subventions facultatives classiques » ;

«EVRAS Jeunesse» ;

« Égalité et mixité dans le sport » à l’Égalité des chances (SG-DGCA) ;

« Alter Égales » à l’Égalité des chances (SG-DGCA) ;

les « appels à projets PCI » pour la Promotion de la Citoyenneté et de

l’Interculturalité (SG-DGCA),

la « Promotion de Bruxelles » ;

les subventions « Loterie Nationale » (SG-DGCA).

En été, la prise en charge de nouveaux projets pour l’AG Sport est devenue réalité : l'« action

sportive locale » (module sportif et le Programme sportif), ainsi que la gestion des

subventions pour l'achat de matériel sportif pour l’ADEPS sont les premières cibles à

atteindre pour l’AG Sport.

Fin 2018, le programme SUBSIDE prépare déjà les versions 2019 des dispositifs «EVRAS

Jeunesse» et la «Promotion de Bruxelles» au SG-DGCA. D’autre part, la mise au point de la

version « déclinaison » annuelle du Contrat-Programme aux Arts de la scène est également

prévue pour l’AGC.

Enfin, une nouvelle amélioration technique de la plateforme SUB est en cours de réalisation,

en collaboration avec le fournisseur ATEXO afin d’affiner les droits et les accès des agents

au système.

Au terme de l’année, on ne peut que confirmer l'adhésion des utilisateurs à la Solution, tant

pour les usagers internes (principalement les Agents du Ministère et les Cabinets) que pour

les usagers externes (les Opérateurs Tiers demandeurs de subventions).

La réussite de tous ces projets et déploiements a été soulignée lors de la journée «Si simple,

si digital» organisée le 14 novembre par le service du SG en charge de la simplification

administrative et de l’administration numérique. SUBSIDE y a été désigné projet

«champion» de la simplification administrative.

89

6.8.7. GESTION DU PATRIMOINE IMMOBILIER (PROJET EDIFICF)

Comme annoncé dans le rapport d’activités 2017 de l’ETNIC, l’année 2018 a été consacrée :

à la poursuite du travail d’analyse des exigences entamé en 2017 ;

et à la génération du cahier spécial des charges nécessaire au lancement d’un

marché public permettant d’acquérir un nouvel outil de gestion du parc

immobilier de la CF, de la programmation des travaux, du suivi des paiements et

des budgets, etc.

Pour rappel, cette solution est un élément indispensable pour réaliser la comptabilité

patrimoniale imposée au niveau européen.

6.8.8. SIPPT

La solution actuelle de gestion des flux de dossiers du Service Interne pour la Protection et

la Prévention au Travail ne répond pas aux standards définis par l’ETNIC. C’est pourquoi il

a été procédé en 2018 à l’analyse de cette solution (as-is), à la collecte des objectifs et des

données et à l’étude des processus métiers. Il est apparu que ce projet pouvait être intégré

au programme lié à la gestion des infrastructures et des services aux occupants. Dès lors, un

chapitre consacré au SIPPT a été inséré dans le Cahier Spécial des Charges du projet EdifiCF.

La mise en route d’une nouvelle solution est donc étroitement liée à ce projet.

6.8.9. MAISONS DE JUSTICE (AGMJ)

L’Administration Générale des Maisons de Justice compte plus de 700 agents répartis dans

treize Maisons de justice et une Administration centrale. Sur le plan informatique, les

applications principales sont :

SIPAR/SOSIP pour la gestion des mandats confiés au Maisons de Justice ;

et SISET pour la gestion de la surveillance électronique.

En 2018, la priorité a été mise sur la continuité de service en apportant les mises à jour

nécessaires pour assurer un niveau de service optimal et répondre aux changements de

réglementation.

L’équipe CCBI a assuré la maintenance dans le Data warehouse des Datamarts liés aux

Maisons de justice et a continué l’intégration de nouvelles fonctionnalités pour les

utilisateurs.

6.8.10. GESTION DES MANDATS- SIPAR

L’ETNIC a continué à assurer la maintenance de l’application SIPAR en partenariat avec

une société externe. Les adaptations nécessaires ont été apportées pour améliorer la qualité

des données et assurer la continuité de service jusqu’à la réécriture de l’application (projet

SIPAR2).

90

Parallèlement, l’ETNIC a poursuivi l’implémentation de la nouvelle application SIPAR2. Il

s’agit du premier projet métier réalisé en Java par des équipes internes de l’ETNIC. Un

investissement important a été consacré à la qualité, notamment au niveau de la

documentation et de la méthode d’implémentation (Scrum, TDD, Enterprise Architect,

contrôle qualité, déploiement continu), ce qui permettra de garantir la pérennité et la

maintenabilité du système.

Après avoir mis en place les bases techniques et méthodologiques nécessaires et après une

montée en compétence technique, l’équipe SIPAR2 a réalisé 20% du périmètre du projet fin

2018. La livraison du projet est prévue pour 2021.

Afin de répondre aux changements de réglementation sur l’octroi de subventions, l’ETNIC

a déployé en mars 2018 vingt-quatre formulaires qui ont permis la collecte de 32.000

rapports d’activités des partenaires agréés par l’AGMJ. L’ensemble de ces données ont été

intégrées dans l’outil de Business Intelligence permettant à l’AGMJ d’établir des indicateurs

et des rapports d’évaluation globaux utiles à l’évaluation des activités des partenaires.

Ces partenaires (associations, entités publiques, etc.) jouent un rôle essentiel dans le soutien

aux victimes et la réinsertion des justiciables. À terme, ces formulaires seront intégrés avec

le projet SIPAR2.

6.8.11. CAPREV

Le « Centre d’Aide et de Prise en charge de toute personne concernée par les Extrémismes

et Radicalismes Violents » (CAPREV) a été mis en place à l’AGMJ. Une analyse des besoins

a été initiée par l’ETNIC afin d’identifier le périmètre d’une application informatique qui

pourra soutenir les missions de ce nouveau service. Cette analyse, démarrée fin 2017, a été

poursuivie durant l’année 2018 et devrait s’achever au premier semestre 2019. Elle est

menée sur base de la méthodologie d’ingénierie des exigences KAOS avec l’outil de

modélisation Objectiver.

6.8.12. GESTION DE LA SURVEILLANCE ÉLECTRONIQUE - SISET

Dans le cadre de la cogestion avec les autres entités fédérées, l’application SISET a fait l’objet,

fin 2015, d’un marché sur trois ans piloté par l'ETNIC au profit des trois Communautés du

pays.

En 2018, l’ETNIC a publié un nouveau marché de remise en concurrence qui englobe

également les besoins des équipes d’intervention logistique. Ce marché n’a pu finalement

être attribué. Le marché en cours a dès lors été prolongé et un nouveau marché devra être

lancé en 2019.

91

Parallèlement, les évolutions les plus critiques ont été apportées à SISET pour permettre aux

agents de travailler le plus efficacement possible.

6.8.13. SAP

Déploiement de la solution SAP

Depuis plusieurs années, l’ETNIC assure la maintenance et le support pour tous les services

et entités qui sont équipés du progiciel SAP.

Cela concerne, notamment, le Centre de prêts de Naninne, les centres ADEPS, le Centre

Marcel Hicter, le Musée royal de Mariemont, l’École d’administration publique Wallonie-

Bruxelles, etc. SAP répond à un certain nombre de besoins, non seulement comptables et

logistiques, mais également très spécifiques, comme la gestion de prêt de matériels ou la

traçabilité des denrées alimentaires.

En 2017 et 2018, sous l’impulsion du Ministre de tutelle André Flahaut, l’ETNIC a collaboré

étroitement avec la Direction générale du Budget et des Finances à l’élaboration d’un projet

de grande ampleur : WBFin. L’objectif étant qu’au 1er janvier 2019, l’outil GCOM utilisé

depuis plus de 20 ans soit remplacé par le progiciel SAP et ce, afin d’instaurer une nouvelle

comptabilité publique au sein de l’administration de la FW-B.

Pour relever le défi, l’ETNIC a mobilisé ses ressources en interne via la création d’un centre

de compétence SAP composé de neuf experts technico-fonctionnels. Au cours du processus,

l’ETNIC a pu compter sur le partage d’expérience de l’État fédéral et de la Région de

Bruxelles-Capitale.

L’outil SAP paramétré par l’ETNIC procure des avantages substantiels à la FW-B, tant sur

les plans organisationnel, fonctionnel que technique. Un des plus gros avantages est de

garantir l’intégrité des données pour tous ses utilisateurs et d’offrir une transparence

financière par le biais d’un accès direct, en temps réel, à l’ensemble des informations.

En outre, il est important de souligner que l’intervention de l’ETNIC a permis de réaliser

des économies d’échelle significatives. Ces économies ont pu être réalisées grâce à la mise

en place d’un modèle générique (comptabilité budgétaire, comptabilité générale,

comptabilité analytique, gestion du patrimoine, gestion des achats et des stocks) et d’une

méthodologie pragmatique.

Chiffres clés :

Plus de 800 utilisateurs, une dizaine de modules fonctionnels, une infrastructure utilisée

7 jours sur 7, 24h/24, une trentaine d’entités comptables pour une gestion de plus de 11

milliards d’euros.

92


du département Exploitation

2018

93

DÉPARTEMENT EXPLOITATION

La structure organisationnelle du département est en mutation progressive. Le département

étant toujours piloté par un consultant externe.

1. PROJETS

1.1. MISE EN PLACE DU PMO

C’est en 2017 qu’un PMO pour gérer les demandes de projet au sein du département

Exploitation a été mis en place. Cet ensemble de procédures (méthodes et outils) et de

personnes (rôles de coordination et de support) permet la gestion d’activités en mode projet.

Le PMO sert dès lors à animer la gestion de projet depuis la demande initiale jusqu’à la

clôture du projet.

Au cours de l’année 2018, ces concepts ont été appliqués à toutes les équipes de

l’Exploitation. Les demandes concernent des projets internes ou des projets externes, pour

des bénéficiaires. Une synchronisation régulière est faite avec le PMO du département

Développement dans le but d’affecter les projets dans les bonnes équipes.

L’objectif, avec la prochaine mise en place de la nouvelle organisation en 2019, est de

fusionner les PMO pour disposer ainsi d’un PMO d’entreprise avec visibilité sur l’ensemble

des projets menés au sein de l’ETNIC.

Chaque demande d’une certaine consistance est introduite au sein du PMO et analysée. Un

tableau de bord est actualisé en permanence pour visionner la situation de chaque demande.

Sur base d’un dossier établi pendant le traitement de la demande, une décision est prise. Une

demande peut être abandonnée, convertie en RFC (Request For Change), générer une

mission ou un projet. Une mission est de taille et de complexité inférieure à un projet. Des

tableaux de bord permettent de visionner à tout moment la situation des missions et des

projets. Chaque mois, les responsables de missions et de projets alimentent le PMO avec un

état d’avancement de leurs travaux ; un statut vert/orange/rouge en est déduit pour chaque

projet. Des réunions spécifiques PMO sont tenues et permettent les prises de décision.

94

1.2. MISE EN PLACE DU CENTRE DE COMPÉTENCE ITIL & MONITORING

Les processus ITIL permettent l’implémentation des bonnes pratiques IT à l’ETNIC. Plus la

complexité des services rendus à nos bénéficiaires augmente, plus ils deviennent importants

et plus de nouveaux processus ITIL sont nécessaires. L’IT sans ITIL c’est un peu rouler sans

avoir de code de la route. Rouler dans un petit village ne poserait pas de gros problèmes

mais imaginez rouler en ville sans signalisation…

La création de ce centre de compétence préfigure la nouvelle organisation qui sera mise en

place progressivement dans les années à venir.

Elle s’est accompagnée de la mise en place de la gestion des problèmes, du démarrage de

l’analyse sur la gestion des releases, de la prospection technique et du démarrage de

l’écriture du CSC pour une nouvelle solution ITSM, de la mise en route d’un projet

d’implémentation d’un nouvel outil de monitoring ainsi que d’un projet d’implémentation

d’un outil de communication de crise.

La nouvelle équipe est la combinaison du gestionnaire d’incident, du gestionnaire des

changements, du gestionnaire des actifs et de l’administrateur Pytheas (outil ITSM).

L’équipe à terme sera composée d’une dizaine de personnes.

Elle a pour principales missions « l’Itilisation » de l’ETNIC, la revue et l’amélioration des

processus ITIL, la mise en place d’une nouvelle plateforme ITSM, la sensibilisation des

bénéficiaires à ces évolutions, la mise en place d’un SMO pour s’assurer que les services sont

bien délivrés aux bénéficiaires, la mise à jour du catalogue de services, l’accompagnement

des services managers dans leurs tâches, la mise en place d’un nouveau monitoring centralisé

et basé sur les services et la mise en place d’une CMDB qui servira à cartographier les

services et applications.

1.3. OUTIL DE GESTION DE BATCHES MULTIPLATEFORMES ($UNIVERSE)

Le projet $Universe est dans sa phase de production active. Les applications CFSO, PLAS,

DADI, DESI, quota maladie et calendrier, SAPE signalétique et affiliation, TBI ont été

implémentés en environnement de production en 2018.

La mise en place de la nouvelle application de paie (DESI) est automatisée aussi bien sur la

plateforme Windows (via $U) que sur le mainframe (via CA7). Des interfaces liant ces deux

ensembles sont opérationnels et s’exécutent deux fois par jour dans l’environnement

d’acceptance ainsi qu’une fois en environnement de production.

95

La réorganisation du scheduling mainframe nous a amené à étendre la plage de support de

l’équipe production pour toutes les clôtures de paie, ceci était indispensable pour répondre

aux besoins de disponibilité de l’application DESI.

Un troisième environnement complet au niveau de l’environnement de formation sera mis

en place début 2019, ce qui permettra d’insérer les lignes de paie créées lors des différentes

formations du personnel FLT, de vérifier le bon déroulement de celles-ci via l’intégration

des lignes de paie de DESI dans un environnement RL10.

1.4. SERVEUR CENTRAL

Suite à la décision d’externaliser le mainframe sur un site mutualisé, le serveur central a été

virtualisé auprès d’un prestataire externe le 10 Décembre 2017. Il y a eu peu d’impact pour

nos bénéficiaires malgré la mise en place d’adaptations importantes dont le transfert vers

une nouvelle machine en avril 2018. Nous avons mis en place aussi bien les paramètres

techniques liés au nouvel environnement que les procédures opérationnelles de

changement, résolution d’incident, facturation et reporting.

Les efforts continus réalisés pour optimiser une série de requêtes SQL nous ont permis de

garder la consommation CPU et par conséquent le coût des logiciels sous contrôle dans des

normes acceptables. Une augmentation de 15 à 20 % lors des périodes de rentrée scolaire se

justifie par une augmentation du nombre d’applications ou de l’utilisation accrue de

certaines d’entre elles.

La charge machine a augmenté de 17 % en nombre de requêtes vers DB2 (1.367.813 en

moyenne en 2018 pour 1.164.643 en moyenne en 2017). Le nombre de traitements batch

exécutés sur le serveur central a lui aussi augmenté (lors du mois de septembre par exemple :

95.692 en 2018 pour 79.185 en 2017 ou 20,8 % d’accroissement).

L’installation de la nouvelle version de base de données DB2 V12 a été effectuée dans notre

environnement système au 2ème semestre ainsi que la mise à jour des produits liés

intimement à DB2 (A.S., Omegamon, RC Update, …). Le passage sur les autres

environnements se déroulera au 1er semestre 2019.

96

1.5. SERVEURS

L’attribution du nouveau marché Fournitures Serveurs en novembre 2018 permet à présent

à l’ETNIC et ses bénéficiaires de pouvoir commander de nouveaux serveurs et baies de

disques.

La mise en production de la plateforme d’apprentissage en ligne Moodle a été faite en

février, suite à une demande de mise en place de ce type de plateforme.

En novembre-décembre, la migration des serveurs AD de l’ONE et du FSE a été effectuée.

En août, il a été procédé à la mise en place du processus de mise à jour automatique des

serveurs Windows. Cela répond à un besoin de pouvoir installer rapidement les patchs de

sécurité sur tous les serveurs Windows. Cette mise à jour se fait par type d’environnement

afin de valider la mise à jour avant de mettre en production.

Durant l’année, l’équipe Serveurs a également effectué

le remplacement des serveurs ESX non-productions devenus trop anciens dans le

Data centre du NRB ;

l’installation en phase de test d’un outil de gestion de capacité qui permettra à terme

de donner une vue aux bénéficiaires de leur infrastructure et de ce qui est

consommé ;

l’extension du service de stockage qui, au départ, proposait uniquement du stockage

hautement disponible ;

le remplacement du système anti-spam, ce qui permet d’avoir un système à jour et

d’améliorer la sécurité des courriers électroniques entrants ;

la mise en place de DKIM afin d’améliorer la qualité des envois de mail et éviter que

ceux-ci ne soient considérés comme SPAM ;

la poursuite de la migration des serveurs RHEL 4 et 5 qui n’ont plus de support de

l’OS ;

la mise en place (dans une optique DEVOPS) de la nouvelle infrastructure JBOSS

EAP en acceptance ;

la ré-implémentation des processus de déploiement à partir de l’outil SALT selon les

bonnes pratiques ;

l’installation, suite à un besoin de pouvoir centraliser l’archivage sur le serveur plutôt

que sur les PC’s individuels, de l’infrastructure pour l’archivage des boîtes mails sur

Exchange pour l’ETNIC ;

la poursuite de la mise à jour de l’infrastructure Exchange afin de bénéficier des

derniers patchs de sécurité ;

97

la poursuite de la migration des serveurs 2000 et 2003 (migration toujours en cours

en 2019) ;

la poursuite de la migration des sites web IIS qui étaient hébergés sur des serveurs

Windows 2000 ou 2003 (encore un site à migrer en 2019) ;

la généralisation du processus de déploiement des serveurs Windows 2016 afin de

garantir une homogénéité des serveurs déployés.

1.6. TÉLÉCOM

L’équipe Téléphonie s’est chargée des déménagements du CSE, de l’AGMJ, du CAPREV et

du VCET (site critique). Pour ce faire, il a fallu assurer une continuité de service sachant

que le CSE est un service 24h/7j.

L’équipe Téléphonie a également élaboré des clauses techniques de deux marchés

d’envergure : le marché Opérateur composé de 4 lots et un nouveau marché « SIPTRUNK »

(prospection, récolte des besoins, veille technologique, …).

L’équipe Réseau a été mise à contribution de manière importante par de nombreux

déménagements dont la gestion s’est parfois avérée très complexe tant du point de vue des

délais que par rapport à l’impact métier potentiel.

On peut citer en particulier le déménagement de l’Administration Générale de

l’Enseignement vers l’avenue du Port ; ce déménagement a nécessité de déployer une

infrastructure réseau complète dans un nouveau bâtiment pour plus de 600 personnes

(filaire, WiFi, téléphonie), en ce inclus une interconnexion avec le réseau fibre optique

déployé par la FW-B en région bruxelloise.

Outre les activités quotidiennes de maintenance, support et gestion des incidents réalisées

au sein de l’équipe, un certain nombre de réalisations remarquables peuvent être mises en

avant pour l’année 2018: industrialisation d’une nouvelle solution de WiFi centralisé qui

permettra de fournir à terme une connectivité sans fil sécurisée et de qualité à l’ensemble

de nos bénéficiaires, la mise à jour de la salle informatique du bâtiment LéoII, la mise en

œuvre d’un nouveau type de connectique au sein de nos centres de données permettant des

liaisons à très haut débit (10 Gb).

Une étude visant à définir un plan de remplacement des très nombreux dispositifs réseau en

fin de vie aura également pu démarrer en 2018.

98

1.7. POSTES DE TRAVAIL

Le projet de modernisation des outils des salles de réunion de l’ETNIC a démarré et des

écrans intelligents « Webex Board » ont été acquis afin d’en équiper toutes les salles.

Le projet « PCUPDATE » a été lancé. Ce projet vise à encadrer les mises à jours majeures de

Windows 10 de manière proactive : tests poussés de celles-ci sur du matériel interne, puis

sur les « utilisateurs clés », avant de procéder au déploiement sur les parcs PC ETNIC et

MFW-B. La mise à jour des applications de base présentes sur les PC fera aussi partie de ce

projet.

En relation avec le projet « PCUPDATE », des licences « Windows 10 Entreprise » ont été

acquises afin de réaliser l’upgrade des Windows 10 Pro actuellement installées sur les parcs

ETNIC et MFW-B. Windows 10 Entreprise permet, entre autres, une gestion des mises à

jour Windows réellement efficace. Le déploiement de Windows 10 Entreprise est prévu

pour février 2019.

Toujours en lien direct avec « PCUPDATE », un contrat « support Premier » a été acquis

chez Microsoft. Ce support permettra de réaliser un audit du parc PC par Microsoft, afin

d’en évaluer les éventuelles faiblesses et corrections à apporter. Cela permettra également

de valider que notre parc PC est prêt à recevoir la prochaine mise à jour majeure de

Windows 10 (1809). Enfin, cela rendra disponible du support directement chez Microsoft,

tant au niveau PC qu’au niveau serveurs.

Le service Postes de travail a également équipé complétement deux nouvelles salles de

formation pour le Ministère de la Fédération Wallonie-Bruxelles. Les délais très courts ont

présenté un challenge mais les deux salles ont été installées et livrées à temps pour le

bénéficiaire.

2. GESTION DES INCIDENTS

2.1. SERVICE DESK

La mission du Service desk est d’assurer un support de niveau 1 à l’ensemble de nos

bénéficiaires qui utilisent les services de l’ETNIC. Cette assistance consiste à enregistrer,

résoudre ou suivre les incidents/demandes signalés.

Le service a reçu plus de 52.000 appels. Le nombre d’appels perdus est encore en diminution

grâce à la mise en place en 2017 du nouveau fonctionnement en front/back office.

99

Pour rappel, le front office du Service desk a pour objectif un délai de réponse de maximum

15 minutes après l’enregistrement ou la réception de l’appel. Si aucune solution ne peut être

proposée dans ce délai, l’appel est transféré au back office. Quand ce dernier n’est pas en

mesure de résoudre le problème dans un délai de 20 minutes, celui-ci est transmis au support

de niveau 2 de l’équipe concernée.

On constate également une diminution des demandes de support via courriels à

[email protected] et [email protected]. Cette diminution s’explique par le fait que nous sommes

plus joignables par téléphone par rapport aux années précédentes.

41.758

37.450

48.143

51.052

71.375

65.232

52.363

36.964 34.581

43.558 41.895

49.576 50.725

46.179

4.794 2.869

4.585

9.157

21.799

14.507

6.184

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Comparatif annuel des volumes d'appels au 02/800.10.10

Appels présentés

Appels traités

Appels perdus

100

En 2018, le Ministère de la FW-B et les enseignants/citoyens étaient les Bénéficiaires pour

lesquels nous avons travaillé majoritairement. Les demandes d’aide en provenance des

enseignants étaient relatives à la fiche de paie (renvoi de mot de passe, demande

d’information, renvoi vers le Bureau régional). Les demandes des citoyens concernaient des

problèmes rencontrés avec les applications telles que SAPE ou TEMP.

14.98815.785

17.695

15.549

25.326

34.837

32.745

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Comparatif annuel du volume de courriels reçus via [email protected] et [email protected]

101

Le Service desk a géré, depuis note outil, plus de 11.450 incidents. 6.900 ont été gérés par

téléphones, 1.500 par emails et 2.700 ont été détectés par la permanence. Comme pour les

années précédentes, les incidents applicatifs restent toujours majoritaires avec plus de 3.035

incidents suivis par les problèmes serveurs et réseaux.

MFW-B44,0%

Enseignants/Citoyens31,1%

Ecoles15,4%

ETNIC7,2%

ONE1,5%

Cabinets0,6% ARES

0,3%

Pour qui travaille-t-on ?

102

2.2. INFRASTRUCTURES IT

Le nombre d’incidents détectés par la Permanence a augmenté, il est passé de 1.961 en 2017

à 2.753 en 2018. Une grande majorité de ces incidents était classée en priorité 3. Pour rappel,

la matrice de priorité va de 1 à 5 (1 étant le plus critique).

2.3. ITIL & MONITORING

2.3.1. GESTION DES INCIDENTS

Les processus de gestion des incidents et des incidents de sécurité ont été redéfinis. Une liste

de points de contact par semaine (par équipe) pour la résolution des incidents majeurs a été

mise en place.

Applications26,4%

Serveurs23,9%

Réseau18,1%

Postes de travail14,2%

Téléphonie10,6%

Accessoires3,0%

Autres2,4%

Sécurité0,8%

IAM0,3%

Mainframe0,2%

Services utilisateurs0,1%

Incidents survenus

103

KPIs de gestion des incidents :

Statistique sur les incidents créés par le Service desk (téléphone et mail) :

2165 2164 21481956

1214 1200 11901008

0

500

1000

1500

2000

2500

T1 T2 T3 T4

First Line Service desk ‐ 2018

Créés Résolus

736 744

544

657

220189

137 144

0

100

200

300

400

500

600

700

800

T1 T2 T3 T4

First Line Permanence‐ 2018

Créés Résolus

104

Statistique sur les incidents créés par la Permanence (monitoring) :

Les incidents P1-P2 sont ceux avec le plus d’impact sur les bénéficiaires et sont suivis et

coordonnés si nécessaire par le gestionnaire d’incident.

Ce tableau montre les causes principales des incidents P1-P2. On remarque que la première

cause en nombre vient des facilities (coupure de courant, travaux, …), suit des causes non

identifiées, le réseau et les fournisseurs externes (ex : interruption réseau Belnet).

189 171

92

136

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

T1 T2 T3 T4

Nbre P1‐P2 par trimestre ‐ 2018

34

0

47

21

26

10 12

5 58

3

29

46

11

21

12

17

2

9

3 47

12

20

0

11

5

12

3 4 62

5

18

27

6

20

117 6 7

2

9

1

0

5

10

1520

25

30

35

40

45

50

Top des root causes par trimestre

T1

T2

T3

T4

105

2.3.2. GESTION DES PROBLÈMES

Ce processus ITIL a été formalisé et a été lancé fin 2018. La différence par rapport aux

incidents est qu’il est axé sur l’élimination des root causes des incidents pour éviter qu’ils ne

se reproduisent.

KPIs de gestion des problèmes :

Ce tableau montre les problèmes qui ont été ouverts, classés par priorité.

Le nombre de problèmes terminés est faible car le processus a démarré fin d’année et que

l’élimination d’une root cause prend plus de temps que la résolution d’un incident.

1

9

1

00

2

4

6

8

10

P1 P2 P3 P4

Répartition par priorités

8

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

En cours Terminés

Problèmes gérés

106

3. GESTION DES CAPACITÉS ET DE LA DISPONIBILITÉ

3.1 SERVEURS VIRTUELS ET PHYSIQUES

Le nombre de serveurs virtuels de production est passé de 510 à 426 et ceux de

développement de 353 à 523. La diminution des VM’s de production s’explique par la

suppression de serveurs dont la migration a été terminée. L’augmentation des VM’s de

développement est, quant à elle, due à la mise en place d’un labo pour l’équipe Serveurs et

la mise en place de différents POC (VDI, Zabbix).

Quant au nombre de serveurs physiques, il est passé de 189 à 188. La virtualisation des

serveurs physiques et le décommissionnement de serveurs obsolètes se poursuivent.

3565

190207

267290

328308

377

489 510

426

100130 140

158173

204

251 183 173

257

353

523

135

195

330365

440

494

579

491

550

746

863

949

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Evolution du nombre de machines virtuelles

Production

Développement

Total

107

160 165 170

230240

226

246237

315

257

300

237

189188

0

50

100

150

200

250

300

350

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Evolution du nombre de serveurs physiques

108

3.2 CAPACITÉS DE STOCKAGE POUR LES SERVEURS

L’accroissement de la capacité de stockage pour 2018 est de 38 TB, pour un total de 165 TB ;

soit une augmentation de près de 30 %. Cette hausse s’explique par l’arrivée de nouveaux

projets gros consommateurs d’espace disque ainsi que par l’évolution normale de la

demande.

2,5 2,5 4,0 6,5 9,014,0 16,3

19,125,5

41,6

68,0

106,0

127,0

165,0

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

180,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Espace disque pour les serveurs virtuels en TB

109

3.3 SERVEUR CENTRAL (MAINFRAME)

Le MSU (Million d'Unités de Service) est une mesure de la quantité de travail de traitement

que le serveur central peut effectuer par seconde.

Le MSU (Million d'Unités de Service) est une mesure de la quantité de travail de traitement

que le serveur central peut effectuer par seconde. Le graphique ci-dessus montre un

accroissement de la consommation du serveur central de 20 %. Il est dû au nombre plus

important d’applications générant un accroissement des requêtes vers DB2 et un

accroissement tout aussi important du nombre de traitements batch ainsi que l’extension

des périodes de batch. En effet, nous sommes à présent opérationnels en période de clôture

de 07h30 à 23h00.

Le prix n’est plus comparable aux prix des années précédentes puisque pour l’année 2018 ce

montant comprend non seulement la puissance de traitement avec les augmentations ci-

dessus, les disques primaires et les sauvegardes cassettes sur disques pour raison de

performance mais également la possibilité d’accéder en cas de désastre à une seconde

machine, des disques miroirs et des sauvegardes cassettes puisque nos données sont

recopiées de façon synchrones de l’environnement primaire vers l’environnement de

recovery distant de 35 kms.

247 255

306324

294256 257

274313

407

626.040 €647.860 €

779.106 €720.715 €

683.743 €

628.459 € 666.283 €678.434 €

772.764 €

868.777 €

0 €

100.000 €

200.000 €

300.000 €

400.000 €

500.000 €

600.000 €

700.000 €

800.000 €

900.000 €

1.000.000 €

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

MS

Us

Comparaison Consommation MSUs - Coût logiciels

consommation

coût

110

3.4 DISPONIBILITÉ DU SERVEUR CENTRAL

La disponibilité et la fiabilité du serveur central ont été confirmées durant cette année. On

compte quelques interruptions, de moins de quatre heures, lors de l’indisponibilité planifiée

au moment des changements d’heure et de quatre heures au moment du changement de

machine au mois d’avril.

3.5 PRODUCTION

Le nombre de jobs lancés en production est en augmentation aussi bien sous CA7-

Mainframe (+15%) que sous $U (+20%). La moyenne mensuelle est actuellement de 14.000

jobs sur le mainframe via l’outil CA7 et 30.000 sur les plateformes Windows/Linux via l’outil

$U.

511 opérations manuelles ont été effectuées en 2018, soit un nombre légèrement moindre

qu’en 2017. Une grande majorité de ces opérations ont été effectuées en fin d’année sur

l’application DESI. L’augmentation du nombre de jobs soumis s’explique par l’ajout d’un job

DB2 s’exécutant toutes les 15 minutes.

Le nombre de jobs lancé sous $U a également augmenté en 2018. Cela s’explique par le

nombre d’applications sous contrôle $U dont notamment deux chaînes SIEL SYNCHRO qui

s’exécutent 7 fois par heure.

3.6 TÉLÉPHONIE

La Téléphonie met à disposition plus de 15.000 numéros de téléphones, 7.700 postes

téléphoniques, plus de 1.600 outils collaboratifs JABBER et plus de 2.000 abonnements et

équipements mobiles.

3.7 GESTION DES ACTIFS INFORMATIQUES

Un effort particulier a été réalisé sur l’inventaire (15 étudiants ont été envoyés dans les

stocks durant l’été pour une vérification globale manuelle) et la gestion de stocks

(engagement d’un gestionnaire de stock).

111

Le graphique ci-dessous montre les entrées/sorties des actifs informatiques.

4. GESTION DES DEMANDES

4.1. SERVICE DESK

Le Service desk a géré par téléphone plus de 45.300 demandes. Comme pour les années

précédentes, les demandes d’information restent majoritaires, suivies par l’assistance à

l’utilisateur et tout ce qui concerne le renvoi de mot de passe (Cerbère, fiche de paie).

Le gestionnaire des demandes a coordonné, durant l’année, le traitement de plus de 7.900

demandes.

Service desk 1.131

Installation de matériel 1.237

Retrait de matériel 401

Transfert de matériel 407

311 338455

357

119

890

1681

1985

184 219

24

564

T1 T2 T3 T4Mouvement matériel entrées dans parc sorties en déclassement

112

Demandes Serveurs 2.634

Demandes Réseaux 930

Demandes Mainframe 240

Demande Postes de travail 2.411

Demandes Téléphonie 1.489

4.2. POSTES DE TRAVAIL

L’ETNIC a effectué 598 prêts de machines et accessoires pour des besoins ponctuels de

l’ETNIC et de ses bénéficiaires au cours de l’année 2018.

Le service Postes de travail a géré plus de 3.000 demandes d’interventions pour le MFW-B,

l’ETNIC et les autres entités au cours de l’année. Cette équipe assure aussi la gestion de 900

boîtes mails Exchange pour les Cabinets ministériels de la FW-B et de la Wallonie, 8.300

boîtes Exchange de la FW-B et 390 boîtes Exchange de l’ETNIC.

35

372

237

446

14

306

10

390

720

13

211

2

151

377

6

363

0

196

565

11

225

4

298

538

10

215

2

808

1035

6

149

6

337

498

4

250

9

335

598

0

200

400

600

800

1000

1200

PC Fixes PC Portables Tablettes/Smartphones Projecteurs Total prêt matériel

Prêt matériel

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

113

Le service s’est aussi occupé de la sécurité des postes de travail au MFW-B et à l’ETNIC via

la gestion de l’antivirus (nettoyage, mise à jour, rapport des menaces rencontrées sur le parc

PC, …).

5. GESTION DES CHANGEMENTS

Un formulaire électronique a été mis en place pour faciliter l’enregistrement de nouveaux

RFCs. Les releases qui rassemblent les changements majeurs ont été planifiés une fois par

trimestre, ceci afin de minimiser le nombre d’indisponibilités des services critiques comme

le portail applicatif.

KPIs de gestion des changements :

0

5

10

15

20

25

30

35

Serveur SSI Réseau Téléphonie DEV ServicePartagé

Utilisateur

Mainframe Transversal

TRI4 2017 TRI1 2018 TRI2 2018 TRI3 2018 TRI4 2018

114

Ce tableau montre le nombre de changements implémentés par équipe.

N : normal (changement correctement planifié et sous contrôle).

U : urgent (pour éviter un incident ou lié à une mauvaise planification comme une date

limite d’un projet. Cette dernière raison explique les pics de fin d’année 2017 et 2018).

I : sur incident (implémenté pour résoudre un incident et sous l’autorité du gestionnaire

d’incident, également des pics en fin d’années 2017 et 2018).

Le nombre de changements importants (changements techniques sur tous les PC du parc,

créations/modifications de GPO, …) réalisés par l’équipe Postes de travail a augmenté

significativement, ce qui s’est traduit par un nombre de RFC exécutés en forte

augmentation, passant de quelques-uns en 2017 à 29 en 2018.

12

3

9

2

8

36

55

41

31

47

11

74

6

14

TRI4 2017 TRI1 2018 TRI2 2018 TRI3 2018 TRI4 2018

I N U

115


du Département Opérations

2018

116

DÉPARTEMENT OPÉRATIONS

Le département des Opérations est chargé de gérer les ressources sur lesquelles s’appuie

l’ETNIC pour la réalisation de ses missions :

les ressources matérielles, orientées d’une part vers l’entreprise et, d’autre part vers

ses partenaires pour soutenir leur logistique et leur fonctionnement ;

les ressources humaines, considérées comme une composante essentielle du

développement de l’entreprise et de la qualité des services rendus à ses partenaires ;

les ressources financières, constituées essentiellement de fonds publics mis à

disposition de l’entreprise.

Avec le souci d’assurer la continuité de service après le 1er janvier 2019 et malgré une charge

de travail cumulée au day-to-day, les Opérations ont assuré en 2018 la traduction légale du

passage en OIP de type A et ajusté les processus décisionnels, en collaboration avec le

cabinet de notre Ministre de tutelle : rédaction et/ou relecture des décrets ETNIC,

Gouvernance et données, des AGCF impactés par le changement de statut, développement

d’une plateforme d’échange de documents avec l’inspection des finances...

Les équipes ont poursuivi la réalisation des 16 objectifs opérationnels du Plan

d’administration 2017-2019 dont la progression puis l’évaluation ont fait l’objet d’un rapport

au Ministre de tutelle respectivement en juillet 2018 et février 2019.

Du côté de la gestion des ressources humaines, le service RH a participé au Groupe de travail

sur le nouvel organigramme de l’ETNIC, déployé l’application GEFO pour la récolte des

formations, organisé en moyenne 3,5 jours de formation pour chaque membre du personnel,

géré 57 procédures d’engagement et accueilli 48 collaborateurs. Il a aussi développé une

stratégie d’anticipation des métiers de l’IT à travers la structuration d’un Comité de Gestion

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. A l’initiative de l’AG, le service a

également, en étroite collaboration avec le service juridique, élaboré un projet d’arrêté

concernant l’évolution de carrière pour le personnel IT (en cours de négociation en Comité

de secteur XVII), en vue de valoriser non seulement le personnel contractuel en poste, mais

aussi d’attirer et de retenir les talents.

Le service MAP a reçu au premier semestre 2018 les conclusions de l’audit spécifique de la

Cour des comptes en matière de marchés publics. Si ce rapport pointe des éléments

d’attention et/ou d’amélioration (notamment en matière d’exécution des marchés), il

indique que les voyants sont au vert pour nos marchés publics. Le service a entamé au

second semestre une démarche de mise à plat du processus des achats dans le double but de

117

mobiliser l’équipe des MAP nouvellement constituée autour d’une réflexion et d’une

appropriation de ses processus et d’écouter les clients internes du service, réclamant une

simplification administrative, une meilleure prise en considération des risques métiers et

une orientation solution.

Quant au service des Affaires juridiques, il a pris en charge la rédaction des décrets

« ETNIC » et « Gouvernance du numérique en Communauté française », adoptés le 25

octobre 2018, pour une entrée en vigueur le 1er janvier 2019. Le service a aussi œuvré à la

mise en conformité des activités de l’ETNIC aux dispositions du Règlement Général sur la

Protection des Données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018 : pilotage du projet et d’un

groupe de travail, formation du personnel, élaboration de conventions de sous-traitance

avec nos bénéficiaires.... La juriste spécialisée en IT/IP/Vie privée a été désignée Déléguée à

la protection des données de l’ETNIC ad interim, et fait partie de l’équipe SPOT, avec le

Conseiller en Sécurité et le Responsable de la Sécurité des Systèmes d’Information pour

optimiser la gestion de la sécurité et la protection de toutes les informations à un niveau

stratégique dans l’entreprise.

Parmi les projets ambitieux du Plan d’administration 2017-2019, figure le projet

« Analytic ». L’équipe projet a défini et testé, dès juin 2018, un premier modèle de

comptabilité analytique alimenté des prestations relatives aux projets du Développement

pour le Contrat d'administration et le Pacte d'excellence. Ces prestations ont été valorisées

en Excel à partir de données issues de SAP. C’est sur cette base que le budget initial 2019 a

été documenté.

Pour cette première version, une nouvelle structure d’ordres internes a été définie et

enrichie de différentes caractéristiques (source de financement, bénéficiaire, solution,

activité, nature des coûts et métier), accompagnée de règles de déversement. Cette version

1 a été mise en production le 25 mars 2019. Elle doit permettre de fixer la situation en

comptabilité analytique de l’exercice 2018 et d’assurer le suivi analytique des

projets/services en 2019.

Signalons enfin que 22 membres du personnel des Opérations, soit 60% du département ont

été formés à la méthodologie Prince II, s’inscrivant dans l’évolution de la gestion de projet

de l’Entreprise qui va être déployée de façon transversale.

118

1. GESTION COMPTABLE ET BUDGÉTAIRE

Grâce à la mise en œuvre de l’ERP depuis 2010, les tâches habituelles d’enregistrement et

de suivi comptable des opérations financières de l’entreprise sont réalisées de manière

intégrée et simultanée tant dans la comptabilité générale que dans la comptabilité

budgétaire. Les refacturations aux clients de l’ETNIC ont été effectuées, comme le prévoit

la procédure, en fin de chaque trimestre.

Au plan budgétaire, le service a participé à la préparation et à l’élaboration des ajustements

du budget 2018 sur base des demandes émanant des autres départements. Le dernier

ajustement budgétaire 2018 a été approuvé par le Conseil d’administration du 14 décembre

2018.

Le service a également coordonné l’élaboration du budget initial 2019 en collaboration avec

les autres services. Pour la première fois, le budget a été élaboré sous format analytique au

regard des nouveaux mécanismes de financement mis en place par le Gouvernement de la

Fédération Wallonie-Bruxelles. Ce travail a été réalisé en trois phases : l’enregistrement des

demandes émanant des différents services, l’élaboration du budget puis le même exercice

en réalisant des économies et en arrivant à un équilibre. Une première version du budget

initial 2019 a été approuvée par le Conseil d’administration du 31 août 2018, le budget initial

définitif a quant à lui été approuvé par le Conseil d’administration du 9 novembre 2018. En

outre, une comptabilité des engagements a été tenue.

Dans le cadre de la transmission mensuelle des recettes et des dépenses des Administrations

publiques et des organismes de la Fédération Wallonie Bruxelles, conformément à la

directive 2011/85/UE du Conseil du 8 novembre 2011 qui prévoit l’obligation pour les Etats

membres de publier régulièrement, et à partir de 2014, des données relatives à la situation

budgétaire et financière des administrations publiques, celles-ci regroupant l’ensemble des

entités reprises dans le secteur S.1312 tel qu’établi par la Banque Nationale de Belgique au

regard du SEC, le service Budget a collecté les données mensuelles demandées et les a

transmises à la C.I.F.

Par ailleurs, la comptable est intervenue en tant qu’expert technico-fonctionnel des

modules financiers et budgétaires pour différents organismes et a participé à différents

ateliers pour la mise en place du système SAP pour le MFWB en étroite collaboration avec

le centre de compétences SAP du Département Développement.

L’expertise SAP de la comptable a aussi été mise à contribution au sein de l’ETNIC tout au

long de l’exercice 2018.

119

Durant l’exercice 2018, une structure d’objets analytiques a été développée. Ces objets

analytiques permettent de suivre 4 axes analytiques : la source de financement, la solution,

le bénéficiaire et l’activité. Le modèle de déversements et de répartition des coûts a fait

l’objet d’une révision conforme aux objectifs en termes de valorisation des activités de

l’ETNIC.

Pendant le processus du budget initial 2019, le modèle de valorisation « analytique » des

coûts des projets développé dans le cadre du PTN a été utilisé pour obtenir des informations

analytiques au niveau du budget.

En outre, l’expert comptabilité analytique a été sollicité dès juillet 2018 dans le cadre des

processus RH en matière d’établissement et de suivi budgétaire des frais de personnel. Il

apporte son expertise en termes de simulations de coûts, de processus de valorisation

d’engagements et de suivi des coûts.

2. GESTION DES ACHATS ET DES MARCHÉS PUBLICS

De mi-septembre à mi-novembre 2017, l’ETNIC a été soumise à un audit spécifique de la

Cour des comptes en matière de marchés publics. Début 2018, le service MAP a pris

connaissance du rapport de la Cour. Il souligne des bonnes pratiques de fonctionnement

telles que la structure et le contenu des notes et décisions motivées, l’utilisation d’une base

de données des marchés publics créée sur mesure, … et peu de remarques ont été faites sur

les documents de marché. De quoi rassurer les équipes sur le travail qu’elles fournissent et

les motiver pour l’avenir !

Au niveau de la passation des marchés en 2018, soulignons les quelques chiffres suivants :

‐ 126 dossiers ont été présentés par le service aux instances de l’ETNIC, toutes

instances confondues, dont :

o 39 marchés publics ont été attribués (parmi les plus importants : Téléphonie,

ULIS, SISET, Conseillers Exploitation et Stratégique IT, installations et

maintenance, accessoires informatiques, fournitures serveurs…) ;

o 27 marchés publics ont été lancés (parmi les plus importants : accessoires

informatiques, téléphonie, ULIS, SISET, installations et maintenance, IAM

Gateway, publications offres d’emploi…) ;

o L’ETNIC a adhéré à 4 marchés publics lancés par d’autres entités ;

‐ 1293 commandes ont été traitées par le service ;

‐ 234 entités publiques sont présentes sur la plateforme CEMA

(www.cema.ETNIC.be), soit autant d’adhérents potentiels à nos centrales de

marchés.

120

L’année 2018 se caractérise également par la systématisation de processus mis en place

les années précédentes :

‐ le processus de validation des fiches (de) projet passe systématiquement, lorsque des

marchés publics sont visés, par une validation du service des Marchés publics et des

Achats ;

‐ le processus de validation des marchés publics inclut systématiquement une

intervention de l’équipe SPOT et ce, à quatre moments clés dans la passation d’un

marché (spécifications techniques, documents du marché, offres, attribution) ;

‐ avec l’aide précieuse de la Déléguée à la protection des données ad interim de

l’ETNIC, plusieurs marchés publics critiques de l’ETNIC ont pu être mis en

conformité au RGPD ;

‐ la gestion des adhérents aux centrales de marchés de l’ETNIC est encore et toujours

en augmentation constante, ce qui démontre bien l’attrait que représentent les

marchés publics de l’ETNIC en matière informatique et la reconnaissance de son

expertise en la matière.

L’année 2018 a par ailleurs été le signe d’une démarche d’amélioration du service et ce, à

trois niveaux :

‐ l’ensemble de l’équipe a été formée à la gestion de projet (Prince 2) et ce, afin de lui

permettre de partager le même langage que ses interlocuteurs fonctionnels et

techniques, mais également afin de pouvoir inscrire la gestion des marchés de

l’ETNIC dans une logique de gestion de projet ;

‐ une démarche de reengineering du service des Marchés publics et des Achats a été

entamée au cours du dernier trimestre 2018, dans l’objectif d’améliorer les processus

du service pour mieux rencontrer les besoins client et rendre le service plus souple,

plus réactif et plus rapide, à un niveau de risque adéquat ;

‐ divers projets ont été mis sur les rails au niveau du service (périmètre, intervenants,

formalisation du projet), tendant vers une dématérialisation accrue des marchés

publics, parmi lesquels les trois projets prioritaires suivants :

o utilisation du recommandé électronique dans la passation et l’exécution des

marchés publics de l’ETNIC ;

o gestion des articles dans SAP ;

o dématérialisation du workflow d’approbation d’un dossier « marché public ».

Rappelons enfin que le service des Marchés publics et des Achats de l’ETNIC demeure

soumis à un turn over important (un départ (1 attachée), 4 arrivées (1 support admin, 2

attachées, 1 expert - dont une « mobilité » interne) pour combler notamment les départs de

l’année précédente), impliquant des efforts et une charge de travail accrus en vue d’effectuer

121

les transferts de connaissance nécessaires et d’assurer la continuité du service. La démarche

de reengineering dont question ci-dessus devrait participer à faciliter l’appréhension, par de

nouveaux collègues, du métier du service.

3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

3.1 PROCESSUS « LEARNING & DEVELOPMENT »

3.1.1 GEFO & GECO

Le service RH a démarré en 2017 deux projets de développement en collaboration avec

l’équipe E2SA : les projets GEFO et GECO.

L’application GEFO (GEstion des FOrmations) a été mise en production en septembre 2018.

Via cette application, les responsables hiérarchiques ont désormais la possibilité d’introduire

leurs demandes de formations de manière informatisée.

GECO, quant à lui, nous aidera à transformer l’ETNIC en organisation matricielle en

établissant une carte des compétences des membres du personnel. L’objectif de GECO est

également de pouvoir constituer des équipes-projets plus efficacement ; ceci en fonction des

compétences des membres du personnel de l’ETNIC. Il s’agit d’un projet transversal qui

affectera l’ensemble des services. Initié en 2017, poursuivi en 2018, le projet aboutira

prochainement pour une mise en production de l’application courant 2019.

3.1.2 COMITÉ DE GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

Pour accompagner l’ETNIC dans un secteur IT en permanente évolution, nous avons

déterminé la structure et les missions d’un Comité de Gestion Prévisionnelle des Emplois et

des Compétences qui se veut stratégique et a pour ambition d’anticiper les changements

organisationnels et structurels du point de vue des emplois et des compétences, en lien avec

l’évolution des technologies et des standards de l’ETNIC et articulé notamment sur la Cellule

innovation Le service RH a réfléchi aux missions et au périmètre de ce comité en 2018. La

mise en place effective du premier comité aura lieu au cours du premier semestre 2019.

3.2 ABSENTÉISME

Une demande avait été introduite au sein du COCOBA d’entamer des démarches visant à

l’amélioration des actions liées au retour au travail après absence de longue durée (maladie,

122

accident, congé de maternité, …). Les organisations syndicales avaient également émis le

souhait de mettre en place un trajet de réinsertion conformément à la nouvelle législation

en vigueur sur le sujet, applicable également au personnel de l’ETNIC.

Une réflexion a été menée sur la perspective d’envisager l’exercice dans une vision plus large

et de l’envisager en politique de lutte contre l’absentéisme au sein de l’entreprise.

Dans ce cadre, la volonté était de faire correspondre au mieux ladite politique avec les

besoins des collaborateurs, en tenant également compte des impératifs des services.

Afin d’y parvenir, un brainstorming a été réalisé, rassemblant différents acteurs de

l’entreprise (hors N+1), favorisant un véritable échange d’idées et d’opinions et permettant

ainsi d’obtenir un maximum d’informations sur ce qui se vivait au sein de l’entreprise. Le

but étant d’avoir un travail collaboratif sur le projet pour répondre au mieux aux besoins de

l’entreprise et des collaborateurs.

Suite à une journée de workshop constructif et très créatif, la quantité d’informations

collectée a fait l’objet d’un rapport détaillé.

Ces pistes d’actions, à mettre en place après validation du CODIR en 2019 quant à la

faisabilité, les projets visés, le timing, le budget seront développées en impliquant les N+1

dans la conception et la mise en place.

3.3 OIP DE TYPE A

Suite au passage de l’ETNIC en OIP A, le service RH a aidé et a donné son input au service

juridique quant à la réécriture des textes et arrêtés.

Le service RH a également travaillé à la redéfinition de ses processus suite à la suppression

du Bureau/CA et au passage par l’inspection des finances.

3.4 PLAN D’ADMINISTRATION

Le service RH a notamment poursuivi ses 4 objectifs « directs » du Plan d’administration et

participé aux autres objectifs pour lequel il était partie prenante.

Ainsi, par exemple, les profils de fonctions des postes de Problem Manager, release manager,

incident manager, service delivery manager et change manager ont été revus. L’ensemble

des profils des services SSI et Production ont également été écrits.

123

3.5 BARÈME INTERMÉDIAIRE

Une réflexion sur l’établissement de barèmes intermédiaires pour les fonctions

informatiques a débuté en 2017 (en lien étroit avec les travaux du GT Carrière, menés au

sein du MFWB) et a été poursuivie en 2018, avec pour objectif de proposer une évolution de

carrière pour les fonctions IT, en lien avec les évaluations et les plans individuels de

formation.

3.6 PARTICIPATION AU GROUPE DE TRAVAIL « ORGANIGRAMME »

L’évolution de la structure de l’ETNIC s’accompagne d’une modernisation profonde de son

organisation. Dans ce cadre, le service RH a participé aux réunions du groupe de travail

« organigramme », donnant son input sur les thématiques et permettant notamment au

groupe d’évaluer et de prendre en considération l’impact humain ainsi que d’anticiper les

changements à venir.

3.7 POLITIQUE TELECOM

En 2018, les services RH, juridique et Egov ont déployé deux formulaires sur les avantages

de toute nature (ATN), afin que le personnel déclare l’utilisation strictement professionnelle

ou également privée du matériel mis à disposition par l’ETNIC et donnant lieu à la

comptabilisation d’un ATN. Le premier permet aux collaborateurs de se repositionner

annuellement et le deuxième s’adresse aux nouveaux collaborateurs. Dans un but de

simplification administrative, le formulaire remplace l’avenant au contrat de travail du

personnel contractuel et la déclaration unilatérale des statutaires.

3.8 PRÉPARATION DE LA SYNCHRONISATION ULIS-CERBERE

Le servie RH s’est également attelé en 2018 à préparer la synchronisation des plateformes

Ulis et Cerbère pour optimiser le traitement, la gestion et la transmission de données à

caractère personnel dans la cadre des dossiers des collaborateurs. Pour cela, le service RH,

en collaboration avec la Business Analyste du département et le service IAM, a établi une

procédure de synchronisation permettant la transmission des données nécessaires à la

création d’un compte Cerbère octroyant les droits, outils et accès nécessaires aux nouveaux

collaborateurs, mais également la mise à jour les différents droits des collaborateurs en poste

et après leur départ. Le triple objectif de cette synchronisation est la transmission minimale

des données à caractère personnel au sein des services, une simplification administrative et

124

une mise à jour automatique et continue des mouvements de l’entreprise. La

synchronisation Ulis-Cerbère devrait être effective dans le courant du 2ème semestre 2019.

3.9 SIRH

En 2018, le service RH a également apporté sa contribution à l’avancement du programme

SIRH, via :

‐ L’analyse et la rédaction de processus RH dans le cadre du projet HOP

(Harmonisation et Optimisation des Processus RH). Ce projet a pour but d’obtenir

une vision commune des processus RH au sein de la FWB et du SPW ;

‐ L’analyse et l’évaluation des offres remises par les soumissionnaires, du point de vue

des exigences fonctionnelles (recrutement, formation, évaluation, gestion des

compétences,…) ;

‐ La participation aux comités de pilotage HOP ainsi qu’au séminaire SIRH qui a été

organisé à l’intention des différents intervenants fonctionnels et techniques.

3.10 ORGANISATION ET SUIVI DES « ASSESSMENTS »

En collaboration avec une société spécialisée dans le domaine, le service RH a organisé et

assuré le suivi de plusieurs journées d’ « assessment » à destination des chefs d’équipes et

chefs de projets.

L’objectif de ces « assessments » était d’évaluer leurs aptitudes managériales, de cerner leurs

forces et d’identifier leurs points de progrès. Cette analyse sera suivie d’actions à mettre en

œuvre pour faire évoluer chacun notamment au travers de formations ciblées.

3.11 ORGANISATION ET SUIVI DES ATELIERS D'ÉCHANGE D’EXPÉRIENCES

Le service RH a organisé plusieurs ateliers d’échanges d’expériences à destination des chefs

d’équipes et de projets. Ces ateliers avaient pour objectif de permettre aux managers

d’échanger sur des situations vécues dans le cadre de leur fonction et de tenter de trouver

des solutions entre pairs pour améliorer leur pratique professionnelle.

Les thématiques étaient donc essentiellement amenées par les participants et pouvaient

concerner les différentes facettes de leur métier : gestion du temps, gestion et suivi des

projets, gestion du bien-être, gestion des relations,…

125

3.12 LE RECRUTEMENT ET L’ÉVOLUTION DU PERSONNEL

Le service RH a assuré en 2018 l’engagement des collaborateurs indispensables au bon

fonctionnement des services et à la réalisation des projets de l’entreprise. En effet, ce ne sont

pas moins de 57 procédures (pour 74 postes ouverts) qui ont été pilotées par le service RH,

au travers de la rédaction de profils de fonction détaillés en concertation étroite avec les

services fonctionnels, de la publication des appels à candidatures avec consultation de la

base de données des candidatures spontanées, de la fixation du planning d’engagement, de

la constitution des jurys de sélection, de la programmation de leurs réunions soutenues par

la rédaction de procès-verbaux, de la préparation des tests écrits et grilles d’évaluation, de

la rédaction de rapports au Bureau pour acceptation des engagements et enfin, de

l’établissement des contrats.

Ces 57 procédures lancées en 2018, dont 6 sont toujours en cours, ont abouti à l’engagement

de 48 collaborateurs : 32 en 2018 et 16 début 2019. Parmi ces 48 personnes, 33 sont des

engagements externes et 15 mobilités internes. Les 48 personnes engagées sur base des

procédures initiées en 2018 se répartissent au sein de l’ETNIC comme suit : 21 au

Développement, 6 à l’Exploitation, 15 aux Opérations et 6 pour la Cellule transversale et la

Cellule d’Appui à l’AG.

Dans le cadre du partenariat établi avec nos bénéficiaires, et comme le permet le décret

fondateur de l’ETNIC, le service RH a assuré la préparation, la gestion et le suivi de plusieurs

procédures d’engagement en vue d’une délocalisation de membres du personnel vers

l’utilisateur client. Ce processus, entamé au dernier trimestre 2016, a permis en 2018 de

délocaliser 3 profils de la Cellule transversale : 1 Responsable du changement

organisationnel (MFWB) et 2 Business Analysts (MFWB). Ces procédures font partie des 57

mentionnées ci-dessus.

Pour compléter la situation du personnel, le service RH a accompagné 12 sorties

(licenciement, démission et fin de contrat).

Le service, via un marché public relatif à la publication des offres d’emploi, bénéficie des

services d’une société externe qui nous conseille quant au choix des canaux de publication

les plus pertinents selon l’annonce à publier. Côté bilan 2018, le service RH a reçu 970

candidatures (dont 107 candidatures spontanées). Pour les postes IT : 20,21% proviennent

du site de Stepstone et 17,06% du site d’ICTJob. Pour les postes administratifs : 25,27%

proviennent du site de Stepstone et 20,70% de Références.

Le service RH a également travaillé sur un nouveau marché relatif à la publication des offres

d’emploi ; marché devant être attribué en mai 2019.

126

3.13 LA FORMATION

Le plan de formation 2018 a été exécuté dans son immense majorité. Seules quelques

formations ont été annulées faute de participants, ne répondant plus aux besoins ou

organisées par l’EAP. Par ailleurs, le plan dynamique et souple a permis d’intégrer des

formations pour répondre aux besoins soulevés en cours d’année 2018.

Le budget prévu pour les formations en 2018 s’élevait à 380 000 €. A la date du 6 février

2019, les bons de commande émis pour l’organisation des formations s’élevaient à

366.785,07 €8.

Le nombre total de jours de formations dispensées sur l’année 2018 est de 10229 jours, ce qui

représente environ 3,5 jours10/personne au sein de l’ETNIC.

De plus, le service RH s’est attelé à la formalisation du processus du plan de formation et

recueilli et analysé les besoins spécifiques des équipes afin d’élaborer le plan de formation

2019.

3.14 LE BUDGET RELATIF AU PERSONNEL

Les prévisions budgétaires en matière de personnel doivent être revues à l’occasion de

chaque exercice budgétaire. Lors des deux ajustements budgétaires 2018 et de l’initial 2019,

qui est élaboré au deuxième semestre 2018, le service RH a analysé les facteurs d’évolution

de la masse salariale, notamment les évènements impactant directement la paie, ainsi que

les facteurs d’évolution réglementaire (indexation, changement taux des charges

patronales,…).

En outre, un impact budgétaire est calculé pour chaque poste du plan d’engagement selon

les hypothèses et le planning des engagements.

Les frais liés au personnel sans qu’ils ne constituent des rémunérations (transports,

formations,…), sont également revus lors de chaque exercice budgétaire.

8 Crédit de liquidation des commandes exécutées en 2018. Ne tient pas compte des commandes reportées

10 Sur base des 258 membres du personnel au 1er décembre 2018

127

Le budget initial 2019 a été élaboré en tenant compte de la mise en place du nouvel

organigramme et du plan de recrutement en émettant différentes hypothèses de mobilités

internes ou de recrutements externes.

3.15 LE TÉLÉTRAVAIL

Le Gouvernement de la Communauté française a adopté, le 15 novembre 2017, un nouvel

arrêté relatif au télétravail. L’AGCF du 15 novembre 2018 apporte de nombreuses

modifications aux conditions d’octroi et aux modalités d’exécution du télétravail. Le service

RH a adapté en conséquence la politique de télétravail à l’ETNIC : la condition d’affectation

est réduite de 2 ans à 6 mois, le télétravail est désormais possible pour les membres du

personnel travaillant à temps partiel à 80 pour cent minimum et la première demande peut

être introduite à tout moment de l’année. Il revient dorénavant au supérieur hiérarchique

et au télétravailleur de fixer les modalités de suivi du télétravail et ce, pour mieux

correspondre aux réalités et besoins de chaque service.

Le service RH a reçu 93 nouvelles candidatures en 2018 et les a analysées sur base de la

compatibilité des fonctions et de l’intérêt des services. À l’exception d’une candidature,

toutes ont reçu une décision favorable. Le service a également traité 64 demandes de

renouvellement de la mesure du télétravail.

3.16 LES OUTILS ET PROCÉDURES

Depuis février 2018, les fiches de rémunérations 281.10 sont transmises par voie

électronique via l’onglet « fiches fiscales » dans l’UlisWeb de chaque collaborateur. Cet

onglet permet au personnel d’accéder à tout moment à ses fiches 281.10 depuis l’exercice

d’imposition 2018.

3.17 COMITÉ DE CONCERTATION DE BASE

Le Comité de Concertation de base a poursuivi ses travaux. Sept réunions se sont tenues en

2018, avec comme points principaux traités :

Perspectives de l’ETNIC

Plan de carrière au sein de l’ETNIC

Rédaction de règles de licenciement et de la procédure de sortie

Plan opérationnel et stratégique ATN

Enquête sur les risques psychosociaux et Comité de pilotage

Formations

Règlement d’ordre intérieur du CoCoBa

128

4. SERVICE DES AFFAIRES JURIDIQUES

L’année 2018 s’est, comme en 2017, caractérisée par un travail important de la part du

Service juridique quant au Plan de transition vers le numérique de la Communauté française

et son corollaire, la préparation du passage de l’ETNIC en OIP de type A. Il était en effet

nécessaire de revoir fondamentalement les normes juridiques applicables à l’ETNIC et

notamment son décret, son fonctionnement interne, son mode de financement, etc. Ce

travail, initié en 2016, a mis le Service juridique à rude épreuve, avec des délais extrêmement

serrés et un effort de rédaction important, lié notamment à la multitude de personnes

concernées.

Dans ce cadre, le Service juridique a participé activement (et proactivement) à la rédaction

de textes phares de cette réforme, tels que notamment les décrets « ETNIC » et

« Gouvernance du numérique en Communauté française », tous deux adoptés le 25 octobre

2018, pour une entrée en vigueur le 1er janvier 2019.

A côté de cela, l’ETNIC – et le Service juridique en particulier – a dû accélérer le projet de

mise en conformité de l’ETNIC au nouveau règlement européen sur la protection des

données personnelles (« RGPD »), entré en vigueur le 25 mai 2018. Le Service juridique s’est

ainsi attelé à :

- piloter le groupe de travail RGPD, en directe collaboration avec le conseiller en

sécurité de l’ETNIC et des représentants de chaque département ;

- participer à la formation de l’ensemble du personnel de l’ETNIC, par le biais

d’ateliers pratiques dédiés organisés sur 2017 et 2018 par l’équipe Security & Privacy

Operational Taskforce (SPOT), avec l’expertise du cabinet d’avocats Lexing, et à la

mise en place d’un module d’accueil pour les nouveaux arrivants ;

- préciser et compléter, avec les responsables fonctionnels, le registre des traitements

effectués par l’ETNIC et identifier les traitements respectivement effectués par

l’ETNIC en tant que responsable de traitement, d’une part, et en tant que sous-

traitant, d’autre part ;

- dans le cadre de l’étude de l’état de conformité des traitements en question,

participer à l’identification des chantiers prioritaires et à leur mise en conformité,

dans certains cas (à titre d’exemple, un modèle de convention de sous-traitance vers

l’ETNIC a été élaboré par le Service juridique et validé par le Conseil

d’administration de l’ETNIC - il a ensuite été proposé aux différents bénéficiaires de

l’ETNIC) ;

- élaborer de documents types nécessaires à la mise en œuvre du RGPD par les équipes

fonctionnelles (checklist Privacy by design, déclaration d’incident…) ;

- mettre en conformité plusieurs marchés publics critiques de l’ETNIC ;

129

- dans le cadre de l’équipe SPOT, vérifier de manière systématique les marchés publics

de l’ETNIC et ce, à quatre moments clés dans la passation d’un marché (spécifications

techniques, documents du marché, offres, attribution) ;

- élaborer l’offre « RGPD as a service » pour nos bénéficiaires ;

- …

Le Service juridique a par ailleurs assuré la continuité dans la mise à disposition de personnel

délocalisé auprès de nos bénéficiaires. Cinq contrats d’exécution ont ainsi été signés en 2018.

En étroite collaboration avec le Service RH, le Service juridique est intervenu activement :

- dans la révision du Règlement de travail de l’ETNIC (un état des lieux du projet a été

effectué par le service et le CODIR a, dans ce cadre, désigné un chef de projet

« révision du Règlement de travail » au sein du service juridique en vue de la reprise

en charge du projet) ;

- dans la mise en œuvre de la politique ATN au niveau de l’ETNIC ;

- dans l’accompagnement à certaines procédures d’engagement et à certains processus

RH inédits et/ou particulièrement complexes.

Signalons qu’en 2018, l’ensemble de l’équipe a été formée à la gestion de projet (Prince 2).

Par ailleurs, 2018 s’est caractérisée par la désignation de notre juriste spécialisée en

IT/IP/Vie privée en tant que Déléguée à la protection des données de l’ETNIC ad interim

(et à mi-temps) à partir d’avril 2018.

Enfin, 2018 a été marquée par le départ d’une attachée-juriste et a vu se dérouler la

procédure d’engagement visant à renforcer l’équipe par 2 nouveaux arrivants début 2019

dans les domaines IT/IP/Vie privée.

5. GESTION DE LA LOGISTIQUE

5.1. SERVICE LOGISTIQUE

Dans le cadre de ses missions ordinaires, le service Logistique a géré au quotidien les

réservations des véhicules de service, le contrôle des dépenses en carburant et en téléphonie,

la fourniture en matériels de bureau ainsi les divers marchés publics dont le service est

responsable : nettoyage des locaux, réceptions, acquisition de véhicules, papier…

Le service prépare également l’accueil des nombreux nouveaux collaborateurs et les équiper

tant en mobilier qu’en matériel.

Le service a lancé fin 2018 un marché de conseil en vue d’aménager nos espaces de travail

pour tenir compte de l’augmentation du personnel et des nouvelles façons de travailler

130

(télétravail, nomadisme, besoin de lieux de réunions…). Le service et le consultant

effectuent un travail d’observation et d’analyse afin d’avoir une idée précise de nos modes

de fonctionnement, de nos besoins et contraintes dues à nos métiers. Ils feront en 2019 une

proposition au comité de direction d’un projet et d’un budget d’aménagement des locaux de

l’ETNIC.

Une nouvelle tâche très importante a été dévolue au service logistique, à savoir la gestion

des stocks, tant informatique que mobilier.

5.2. GESTION DES STOCKS

Dans les rapports de la Cour des Comptes 2016 et 2017, un point important a été notifié

concernant la gestion des stocks IT et des conditions d’entreposage. Le projet d’amélioration

de la gestion des stocks a été confié en 2018 à un membre de la Cellule transversale de

l’Exploitation. Il en a découlé la création d’un poste de gestionnaire des stocks, sous la

responsabilité du service logistique afin de garantir une neutralité et une transparence totale

sur le contrôle des stocks. Le gestionnaire des stocks, est entré en fonction en novembre

2018.

Un inventaire général de tout le patrimoine informatique de l’ETNIC a été effectué durant

l’été 2018. Le gestionnaire de stock et le chef de projet ont ainsi pu tirer un premier bilan

de la situation dans chaque lieu de stockage et préparer au mieux l’inventaire obligatoire de

fin d’année. Le gestionnaire des stocks a lancé un marché pour le recyclage de matériels IT

au cours du dernier trimestre 2018 et procédé à la révision des procédures de gestion de

stock.

6. CELLULE D’APPUI À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS

6.1. ASSISTANTE SOUTIEN À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS

En termes de soutien à la Direction générale adjointe des Opérations, l’assistante a

coordonné le suivi des 16 objectifs du département dans le Plan d’administration. Elle

veillait à l’avancement selon les échéances et a consolidé les contributions des responsables

d’objectifs pour élaborer les rapports de progression et d’évaluation du Plan d’administration

transmis au Cabinet du Ministre Flahaut respectivement en juillet 2018 en février 2019.

Elle a assuré la tenue et le suivi des coordinations mensuelles puis bihebdomadaires des

responsables des services des Opérations et assuré la relecture de notes des différents

services en l’absence de la DGA. Elle a rédigé des publications pour l’intranet (par ex. cap

131

carrière, ATN, Jabber) et réalisé d’autres travaux de réécriture pour les services des

Opérations et la DGA.

Elle a poursuivi la gestion budgétaire des postes « communication » et « transversal

ETNIC ». En binôme avec le service comptabilité, elle est intervenue dans le processus de

signature des paiements.

Côté communication, l’assistante a procédé au transfert de connaissances à l’attachée en

communication en termes de MAP, SAP, projets en cours et en attente. Sur le plan

stratégique de la communication interne, elle définit avec la DGA les projets prioritaires à

mettre en place par la Cellule COM.

Elle a participé au comité éditorial mensuel en tant que représentante des Opérations. Elle

en a d’ailleurs défendu la plus-value tant dans la qualité du travail éditorial, que dans le rôle

de relai de communication et testeur des projets du service com. Elle s’est aussi investie dans

la structuration du service Com avec une consultante externe et dans le Groupe de travail

« bonnes pratiques de réunions ».

6.2. CHEF DE PROJETS OPÉRATIONS

Le rôle du chef de projet est de gérer les projets des Opérations qu’ils aient une composante

IT ou non. Lorsque le projet a une composante IT, il y joue le rôle de représentant de la

maîtrise d’ouvrage.

Dans ce cadre, en 2018, le Chef de projet a :

1. Assuré la gestion :

a. Du projet de mise en œuvre de la première version de la comptabilité

analytique de l’ETNIC basée sur les ordres internes de SAP

b. De l’élaboration des principes de la seconde version de la comptabilité

analytique de l’ETNIC basée sur SAP PS dont la mise en œuvre est prévue en

2019

c. Du projet de modélisation des processus dont les Opérations sont

propriétaires. Chaque processus a été cartographié de bout en bout (en

incluant donc tous les intervenants de l’organisation) avec, à chaque niveau,

une matrice RACI, les artéfacts et, par artefact, une matrice CRUD. Au

niveau de chaque processus, ont été identifiés les points de contrôles internes

et les propositions d’amélioration. Cette première phase de modélisation

visait plusieurs objectifs dont notamment, celui de poser les bases du

reengineering des processus et procédures pour supporter le passage de

l’ETNIC en OIP de type A, d’y renforcer les points de contrôle et, au passage,

d’intégrer le plus d’améliorations possibles en termes de simplification.

d. Du projet de restauration des services de l’application gérant les marchés en

centrale (CEMA)

132

e. Du projet « Espace IF », consistant en la mise en œuvre d’une plateforme

logicielle permettant de gérer les dossiers et les interactions avec l’Inspecteur

des Finances de façon totalement dématérialisée

f. De l’élaboration d’une méthodologie de gestion de l’amélioration du contrôle

interne

2. Pris une part active dans les comités de projets, la construction et la mise en œuvre

des livrables des projets :

a. Mécanismes de financement

b. Conventions avec les bénéficiaires

c. RGPD

d. O10C : méthodologie unifiée de gestion de projets basée sur Prince2

6.3. BUSINESS ANALYST

En 2018, l’analyste-métier a démarré en collaboration avec le chef de projet des

Opérations un travail de modélisation des processus dont les Opérations sont

propriétaires.

Chaque processus a été cartographié de bout en bout (en incluant donc tous les

intervenants de l’organisation) avec, à chaque niveau, une matrice RACI, les artéfacts

et, par artefact, une matrice CRUD (Create, Read, Update, Delete). Au niveau de chaque

processus, ont été identifiés les points de contrôles internes et les propositions

d’amélioration.

Cette première phase de modélisation visait plusieurs objectifs dont notamment, celui

de permettre à tout un chacun de prendre connaissance de la démarche à suivre lorsqu’il

voudra effectuer un marché public, engager un nouveau collaborateur ou encore rentrer

une note de frais, mais surtout de poser les bases du reengineering des processus et

procédures pour supporter le passage de l’ETNIC en OIP de type A, d’y renforcer les

points de contrôle et au passage, d’intégrer le plus d’améliorations proposées.

Dans le cadre du changement de statut de l’ETNIC, l’analyste-métier a également

analysé et synthétisé les délégations des différentes compétences aux différents niveaux

de pouvoirs décisionnels. Aussi, en rédigeant les spécifications métier et en préparant

les scénarios de tests d’acceptance, l’analyste-métier a également participé à la mise en

œuvre d’une plateforme logicielle permettant de gérer les dossiers et les interactions

avec l’Inspecteur des Finances de façon totalement dématérialisée.

Par ailleurs, l’analyste-métier a contribué au projet « Synchronisation Ulis-Cerbère » en

participant à la rédaction de procédures RH pour l’utilisation du logiciel Ulis CS d’une

133

part et de procédures transversales permettant de mettre concrètement en place une

synchronisation automatisée des données entre Ulis et Cerbère.

Enfin, dans le cadre du RGPD, l’analyste-métier a poursuivi la récolte des diverses

informations nécessaires pour la tenue du registre des activités de traitement des

Opérations.

134

ANNEXES

DOCUMENTS DE RÉFÉRENCE :

Décret du 27 mars 2002 du Gouvernement de la Communauté française portant création de

l’ETNIC (M.B., 17-05-2002)

Règlement organique approuvé par arrêté du 28 janvier 2004 du Gouvernement de la

Communauté française (M.B., 09-04-2004)

Contrat de gestion de l’ETNIC approuvé par arrêté du 28 juillet 2008 du Gouvernement de

la Communauté française (M.B., 13-03-2009)

ANNEXES :

Annexe 1.1 : Liste actualisée des bénéficiaires repris à l’annexe 1 du Contrat de gestion

Annexe 1.2 : Représentation de l’ETNIC

Annexe 1.3 : Rémunération de l’Administrateur général, jetons de présence et indemnités

payées aux Administrateurs

Annexe 3-1 : Tableau des jetons de présence payés à l’Administrateur pour la période

du 01/01/2018 au 31/12/2018

Annexe 1.4 : Comptes budgétaires 2018 final (Loi 54)

Annexe 1.4.1 : Comptes de gestion 2018

Annexe 1.4.2 : Comptes annuels au 31 décembre 2018

1. LISTE ACTUALISÉE DES BÉNÉFICIAIRES REPRISE À L’ANNEXE 1 DU CONTRAT

DE GESTION

Nous sommes au service de plus de 30 bénéficiaires qui couvrent tous les domaines de

compétences de la Fédération Wallonie-Bruxelles.

‐ Académie de Recherche et d’Enseignement supérieur (ARES)

‐ Académie royale de Médecine

‐ Académie royale des Sciences, des Lettres et Beaux-Arts

‐ Administration générale Infrastructures du Ministère de la Fédération Wallonie-

Bruxelles

‐ Agence Fonds social européen (FSE)

‐ Agence francophone pour l’éducation et la formation tout au long de la vie (AEF)

‐ ASBL Arts et Loisirs Vacances

‐ Bureau International Jeunesse (BIJ)*

‐ Cabinets ministériels de la Communauté française et/ou de la Région wallonne

135

‐ Commissaires et Délégués du Gouvernement de la Communauté française près les

Universités, les Hautes Ecoles et les Ecoles supérieurs des Arts

‐ Conseil supérieur de l’Audiovisuel (CSA)

‐ Corps interministériel des Commissaires du Gouvernement (CICG)

‐ Délégué général aux droits de l’enfant*

‐ e-Wallonie-Bruxelles Simplification (eWBS)

‐ Ecole d’Administration Publique (EAP)*

‐ Fonds Ecureuil

‐ Instances sous régionales de pilotage inter-réseaux d’enseignement

‐ Institut de la formation en cours de carrière (IFC)

‐ Maisons de jeunes

‐ Office francophone de la formation en alternance (OFFA)

‐ Office national de la naissance et de l’enfance (ONE)

‐ Parlement de la Communauté française

‐ Radio-Télévision belge de la Communauté française (RTBF)

‐ Secrétariat pour l’Aide à la gestion et au Contrôle internes des Cabinets (SePAC en

Communauté française)

‐ Service du médiateur de la Communauté française

‐ Service francophone des métiers et des Qualifications (SFMQ)

‐ Services généraux du gouvernement de la Communauté française*

‐ St’Art Invest

‐ Théâtre national de la Communauté française

‐ Université Mons-Hainaut

‐ Wallonie Bruxelles Images (WBI) *

‐ Wallonie Bruxelles Musiques (WBM)*

‐ Wallonie Bruxelles Tourisme (WBT)*

* Bénéficiaires couverts par la dotation de base. Les autres bénéficiaires sont soumis à

refacturation. D’autres entités ayant un objet social lié aux compétences de la Fédération

Wallonie-Bruxelles et situées sur le territoire de la Région wallonne ou de la Région de

Bruxelles-Capitale peuvent adhérer, sous réserve d’approbation par le Conseil

d’Administration de l’ETNIC, aux centrales d’achat et de marchés.

** Dans l’attente de la dotation complémentaire prévue pour l’EAP, les prestations effectuées

pour ce bénéficiaire sont soumises à refacturation.

136

2. REPRÉSENTATION DE L’ETNIC

Dans le cadre de ses missions, l’ETNIC est représentée au sein de différentes instances et de

divers comités. Le tableau ci-dessous reprend la liste des principaux comités, commissions

ou groupes de travail où l’ETNIC dispose d’un ou plusieurs représentants. Il est à signaler

que chaque projet fait souvent l’objet d’un groupe de travail ou comité au sein duquel

l’ETNIC est représenté.

3. RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL, JETONS DE PRÉSENCE ET

INDEMNITÉS ALLOUÉES AUX ADMINISTRATEURS

RÉMUNÉRATION DE L’ADMINISTRATEUR GÉNÉRAL

La rémunération de l’administrateur général, Monsieur Lionel Bonjean, s’est élevée, du 1er

janvier 2018 au 31 décembre 2018, charges patronales comprises, à 222.272,29 EUR brut.

2018 coûts AG

salaire brut 150.465,50

charges patronales 70.697,27

CR 1.109,52

total 222.272,29

JETONS DE PRÉSENCE ET INDEMNITÉS

L’octroi des jetons de présence et indemnités aux administrateurs se base sur le décret du 9

janvier 2003 relatif à la transparence, à l'autonomie et au contrôle des organismes publics,

des sociétés de bâtiments scolaires et des sociétés de gestion patrimoniale qui dépendent de

la Communauté française. De nouvelles règles, s’inscrivant dans le prolongement du décret

de 2003 (arrêté de Gouvernement du 9 septembre 2015), prévoient un régime revu de

rémunération des administrateurs :

‐ seuls les administrateurs publics qui siègent au sein des instances de gestion ont

droit à une rémunération ; les administrateurs de droit ne peuvent plus y

prétendre

‐ une indemnité pour les administrateurs publics sous la forme d'un jeton de

présence de 125 EUR brut (montant non indexé)

‐ une indemnité annuelle pour les membres du Bureau (Président et Vice-

présidents) sauf si la personne concernée exerce par ailleurs une activité

rémunérée à temps plein. Dans ce cas, il perçoit un jeton de présence à chaque

137

séance du Bureau d'un montant identique à celui des membres du conseil

d'administration.

‐ Le montant, les conditions et modalités d'octroi de cette indemnité annuelle sont

fixés par l'arrêté du 9 septembre 2015 modifiant l’arrêté du 20 mars 2003 relatif à

la Charte de l'administrateur public et aux indemnités octroyées aux

administrateurs publics et aux administrateurs de droit d'un organisme public

relevant de la Communauté française.

Les indemnités de séjours et de frais de parcours peuvent être allouées aux administrateurs,

sur base d'une décision du conseil d'administration, au taux et aux conditions prévus pour

le personnel du ministère ou pour le personnel de l'organisme public concerné, les

administrateurs étant assimilés aux fonctionnaires de rang 15.

En date du 8 octobre 2003, le Conseil d'administration a décidé d'allouer les indemnités de

séjour et de frais de parcours.

RELEVE DES JETONS DE PRESENCE - 2018 fiche 281,30

Conseil d’administration

Code Jetons Parcours PP sur dito

ADM CA/BUR

Président Vice-

Président

Commissaires

Nets

CHAPEL Michel 1.472,56 401,28 1.071,28CHOPIN Daniel 845,05 230,28 614,77DELAUNOY Johanna 1.476,74 395,27 434,74 1.437,27DELCOURT René VP 6.095,25 2.276,58 6.095,25 3.818,67LESNE Philippe P 3.765,08 1.374,57 3.765,08 2.390,51LEWIS John VP 5.258,57 1.964,07 5.258,57 3.294,50REMOUCHAMPS Paul

1.681,73 510,37 458,28 1.733,82

VANDEVANDEL Jean-Pierre

3.171,03 677,7 1.068,19 2.780,54

VINCE Dany VP 6.731,13 967,6 2.514,07 6.731,13 5.184,66 0,00XAVIER BODSON C 7.315,74 2.732,43 4.583,31 4.583,31

Total Jetons CA 37.812,88 2.550,94 13.454,49 0,00 26.909,33DIDIER CLAISSE C 14.913,00 5.570,01 9.342,99

(VP) : Vice-Président (P) : Président (C) : Commissaire

Total CA

Commissaire aux comptes CLAISSE

Total général

Base 40.363,82 14.913,00 55.276,82

0,00

Précompte 13.454,49 5.570,01 19.024,50

0,00

Net 26.909,33 9.342,99 36.252,32

138

PRÉSENCE DES MANDATAIRES

Bureau

1er trim 2018 2ème trim 2018 3ème trim 2018 4ème trim 2018

Philippe Lesne

17‐01‐2018

31‐01‐2018

13‐02‐2018

20‐02‐2018

23/02/2018 (CA)

27‐02‐2018

16‐03‐2018

21/03/2018 (CA)

11‐04‐2018

27/04/2018 (CA)

09‐05‐2018

23‐05‐2018

25/05/2018 (CA)

06‐06‐2018

20‐06‐2018

06‐07‐2018

11‐07‐2018

13/07/2018 (CA)

Dany Vince

17‐01‐2018

31‐01‐2018

13‐02‐2018

20‐02‐2018

23/02/2018 (CA)

27‐02‐2018

16‐03‐2018

11‐04‐2018

18‐04‐2018

27/04/2018 (CA)

09‐05‐2018

23‐05‐2018

25/05/2018 (CA)

06‐06‐2018

20‐06‐2018

06‐07‐2018

11‐07‐2018

13/07/2018 (CA)

22‐08‐2018

31/08/2018 (CA)

13‐09‐2018

18‐10‐2018

22‐10‐2018

07‐11‐2018

09/11/2018 (CA)

23‐11‐2018

30/11/2018 (CA)

05‐12‐2018

14/12/2018 (CA)

19‐12‐2018

John Lewis

17‐01‐2018 11‐04‐2018

18‐04‐2018

06‐07‐2018

11‐07‐2018

07‐11‐2018

09/11/2018 (CA)

139

31‐01‐2018

13‐02‐2018

20‐02‐2018

23/02/2018 (CA)

27/04/2018 (CA)

09‐05‐2018

23‐05‐2018

25/05/2018 (CA)

06‐06‐2018

20‐06‐2018

13‐09‐2018

26‐09‐2018

23‐11‐2018

30/11/2018 (CA)

05‐12‐2018

14/12/2018 (CA)

19‐12‐2018

René Delcourt

17‐01‐2018

31‐01‐2018

13‐02‐2018

20‐02‐2018

23/02/2018 (CA)

27‐02‐2018

21/03/2018 (CA)

11‐04‐2018

18‐04‐2018

27/04/2018 (CA)

09‐05‐2018

23‐05‐2018

25/05/2018 (CA)

06‐06‐2018

20‐06‐2018

06‐07‐2018

11‐07‐2018

13/07/2018 (CA)

22‐08‐2018

31/08/2018 (CA)

13‐09‐2018

26‐09‐2018

22‐10‐2018

07‐11‐2018

09/11/2018 (CA)

23‐11‐2018

30/11/2018 (CA)

05‐12‐2018

19‐12‐2018

Conseil

d'administration


Michel Chapel

23‐02‐2018

21‐03‐2018

27‐04‐2018

25‐05‐2018

31‐08‐2018

09‐11‐2018

30‐11‐2018

Johanna Delaunoy

23‐02‐2018

27‐04‐2018

25‐05‐2018

31‐08‐2018

09‐11‐2018

30‐11‐2018

14‐12‐2018

Daniel Chopin

13‐07‐2018

31‐08‐2018

30‐11‐2018

14‐12‐2018

140

Paul Remouchamps

23‐02‐2018

21‐03‐2018

27‐04‐2018

25‐05‐2018

13‐07‐2018

31‐08‐2018

09‐11‐2018

30‐11‐2018

Jean‐Pierre Vandevandel

23‐02‐2018

21‐03‐2018

27‐04‐2018

25‐05‐2018

13/07/2018 (CA)

31/08/2018 (CA)

26‐09‐2018

18‐10‐2018

22‐10‐2018

07‐11‐2018

09/11/2018 (CA)

30/11/2018 (CA)

05‐12‐2018

14/12/2018 (CA)

19‐12‐2018


André‐Marie Poncelet

21‐03‐2018 30‐11‐2018

Benoit Parmentier

21‐03‐2018 27‐04‐2018 13‐07‐2018 30‐11‐2018

25‐05‐2018

Alain Laitat

25‐05‐2018 14‐12‐2018

Florence Servais

25‐05‐2018

141

Frédéric Delcor

14‐12‐2018

François‐Gérard Stolz

21‐03‐2018 25‐05‐2018 09‐11‐2018

14‐12‐2018

142

4. BUDGET 2018 EXÉCUTÉ

Prévisions de recettes

INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017

Budget Ajusté 1 2018 Mouvement

Prévisions de recettes Ajuste 1 2018

C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018

Mouvement


C.A. 13/07/2018 après conclave Budget Ajusté 2 2018

Mouvement

Prévisions de recettes Ajuste 2 2018 C.A.

14/12/2018

Exécution des recettes 2018 31/12/2018

solde recettes

%

de

ré

alis

atio

n

RECETTES

CHAPITRE 41

Produits résultant de l'exercice de la mission statutaire

411 Recettes fonctionnelles

411.01 Produits de ventes 630.827 € -16.799 € 614.028 € 614.028 € 96.347 € 710.375 € 697.988 € 12.387 € 98,3%

411.02 Produits des prestations 777.482 € -18.874 € 758.608 € 758.608 € -17.890 € 740.718 € 747.901 € -7.183 €

101,0%

411.03 Produits exceptionnels 0 €

411.04 Produits des conventions

3.953.341 € -42.548 €

3.910.793 € 3.910.793 €

-2.254.749 €

1.656.044 € 1.583.271 € 72.773 € 95,6%

411.05 Produits divers 162.485 €-162.485

€

0 €

Total rubrique 411 - Recettes fonctionnelles 0 €

5.361.650 € 0 €

-78.221 € 0 €

5.283.429 € 0 € 0 € 0 € 5.283.429 € 0 €

-2.176.292 € 0 €

3.107.137 € 0 €

3.191.645 € 0 €

-84.509 €

102,7%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 41 0 €

5.361.650 € 0 €

-78.221 € 0 €

5.283.429 € 0 € 0 € 0 € 5.283.429 € 0 €

-2.176.292 € 0 €

3.107.137 € 0 €

3.191.645 € 0 €

-84.509 €

102,7%

CHAPITRE

42 Recettes avec affectation spéciale

CHAPITRE 43

Produits de la vente d'objets patrimoniaux

CHAPITRE 44

Recettes financières patrimoniales

CHAPITRE 45

Intervention du secteur public

450

Intervention du secteur public

450.01 Dotation 2018 47.754.000

€ 1.768.33

0 € 49.522.330

€269.670

€ 49.792.000 € 0 49.792.000

€ 49.792.000

€ 0 €100,0

%

Total rubrique 450 - Intervention du secteur public 0 €

47.754.000 € 0 €

1.768.330 € 0 €

49.522.330 € 0 €

269.670 € 0 €

49.792.000 € 0 € 0 € 0 €

49.792.000 € 0 €

49.792.000 € 0 € 0 €

100,0%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 45 0 € 47.754.00

0 € 0 € 1.768.33

0 € 0 €49.522.33

0 € 0 €269.670

€ 0 €49.792.000

€ 0 € 0 € 0 € 49.792.00

0 € 0 €49.792.000

€ 0 € 0 €100,0

%

TOTAUX GENERAUX POUR LES RECETTES 0 € 53.115.650

€ 0 € 1.690.10

9 € 0 €54.805.759

€ 0 €269.670

€ 0 € 55.075.429 € 0 €-2.176.292

€ 0 € 52.899.137

€ 0 €52.983.645

€ 0 € -84.509 €100,2

%

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

init

ial 2

01

8

C.A

. 2

7/

10

/2

01

7 Crédits de

liquidation initial 2018 C.A.

27/10/2017

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

Aju

ste

1 2

01

8

Mou

vem

ent

Crédits de

liquidation

Ajuste 1 2018

Mouvement

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

Aju

ste

1 2

01

8

C.A

. 2

5/

05

/2

01

8 Crédits de

liquidation Ajuste 1

2018 C.A.

25/05/2018

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

Aju

ste

1 2

01

8

Mou

vem

ent

Cré

dit

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atio

n

Aju

ste

1 2

01

8

Mou

vem

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Cré

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Aju

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1 2

01

8

C.A

. 1

3/

07

/2

01

8

aprè

s co

ncl

ave Crédits de

liquidation Ajuste 1

2018 C.A.13/07/2018 après

conclave

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

Aju

ste

2 2

01

8

Mou

vem

ent

Crédits de liquidation Ajuste 2

2018 Mouvement

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

Aju

ste

2 2

01

8

C

.A.

14

/1

2/

20

18

Crédits de liquidation Ajuste 2

2018 C.A.

14/12/2018

Cré

dit

s d

'en

gag

emen

t

20

18

exéc

uté

s au

3

1/

12

/2

01

8 Crédits de

liquidation 2018

exécutés au

31/12/2018 S

old

e C

réd

its

d'e

ng

agem

ent

Solde Crédits

de liquidatio

n

% Utilisation C.E.

DEPENSES

CHAPITRE 51

Sommes dues aux personnes attachées à L'ETNIC

143


INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017



C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018

Mouvement



Mouvement


14/12/2018


solde recettes

%

de

ré

alis

atio

n

511 Personnels

511.01

Rémunération personnel- crédits de liquidation non limitatifs 24.568.975 €

24.568.975 € -251.529 €

-251.529 € 24.317.446 €

24.317.446 €

94.670 € 94.670 € 24.412.116 € 24.412.116 € -1.438.150 €

-1.438.150 €

22.973.966 €

22.973.966 €

22.967.821 €

22.945.821 € 6.145 € 28.145 €

100,0%

511.07 Formations 360.000 € 360.000 € 15.000 € 15.000 € 375.000 € 375.000 € 375.000 € 375.000 € -15.000 € 5.000 € 360.000 € 380.000 € 346.716 € 357.369 € 13.284 € 22.631 € 96,3%

511.09 Assurances personnel 500 € 170.000 € 500 € 170.000 € 500 € 170.000 € -169.500 € -4.750 € 500 € 165.250 € 0 € 164.334 € 500 € 916 € 0,0%

511.10 Honoraires 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

511.11

Frais divers de personnel : engagt,... 513.049 € 527.249 € 24.864 € 17.864 € 537.913 € 545.113 € 537.913 € 545.113 € -54.130 € -38.930 € 490.983 € 506.183 € 508.810 € 491.184 € -17.827 € 14.999 €

103,6%

Total rubrique 511 - Personnels

25.442.524 €

25.626.224 €

-211.665 €

-218.665 €

25.230.859 €

25.407.559 €

94.670 € 94.670 €

25.325.529 €

25.502.229 € -1.676.780 €

-1.476.830 €

23.825.449 €

24.025.399 €

23.823.346 €

23.958.708 € 2.103 € 66.691 €

100,0%

512

Rétributions autres que celles du personnel

512.01

Administrateurs-Commissaires du gvt 48.500 € 48.500 € 2.500 € 2.500 € 51.000 € 51.000 € 51.000 € 51.000 € 1.500 € 1.500 € 52.500 € 52.500 € 49.241 € 49.241 € 3.259 € 3.259 € 93,8%

512.03

Audit interne - commissaires aux comptes 15.000 € 30.000 € 5.000 € 15.000 € 35.000 € 15.000 € 35.000 € 0 € 0 € 15.000 € 35.000 € 14.913 € 34.273 € 87 € 727 € 99,4%

Total rubrique 512 - Rétribution autres que celles du personnel 63.500 € 78.500 € 2.500 € 7.500 € 66.000 € 86.000 € 0 € 0 € 66.000 € 86.000 € 1.500 € 1.500 € 67.500 € 87.500 € 64.154 € 83.514 € 3.346 € 3.986 €

95,0%

513

Frais de représentation et de déplacement

513.01 Représentation 60.000 € 60.000 € 20.000 € 20.000 € 80.000 € 80.000 € 80.000 € 80.000 € 10.000 € 10.000 € 90.000 € 90.000 € 64.441 € 50.004 € 25.559 € 39.996 € 71,6%

513.02 Déplacements 28.750 € 28.750 € 16.250 € 16.250 € 45.000 € 45.000 € 45.000 € 45.000 € -15.000 € -15.000 € 30.000 € 30.000 € 29.146 € 29.146 € 854 € 854 € 97,2%

Total rubrique 513 - Frais de représentation et de déplacement 88.750 € 88.750 € 36.250 € 36.250 € 125.000 € 125.000 € 0 € 0 € 125.000 € 125.000 € -5.000 € -5.000 € 120.000 € 120.000 € 93.587 € 79.150 € 26.413 € 40.850 €

78,0%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 51 25.594.774

€ 25.793.47

4 € -172.915

€ -174.915

€ 25.421.859

€25.618.55

9 €94.670

€ 94.670 €25.516.529

€25.713.229

€ -1.680.280 €-1.480.330

€ 24.012.94

9 € 24.232.89

9 € 23.981.08

7 €24.121.372

€ 31.862 €111.527

€99,9

%

CHAPITRE 52

Sommes dues à des tiers pour prestations, fournitures,services…

521 Locaux et matériel

521.01

Loyer et charges - crédits 1.500.000 €

1.500.000 € 1.500.000 €

1.500.000 € 1.500.000 € 1.500.000 € -52.304 € -52.304 €

1.447.696 €

1.447.696 € 1.418.015 € 1.418.015 € 29.681 € 29.681 € 97,9%

521.03

Entretien, réparation et aménagement des locaux 15.000 € 115.000 € 15.000 € 115.000 € 15.000 € 115.000 € -8.709 € -8.709 € 6.291 € 106.291 € 1.291 € 81.534 € 5.000 € 24.757 € 20,5%

521.05 Assurances 500 € 13.500 € 500 € 13.500 € 500 € 13.500 € 0 € 1.000 € 500 € 14.500 € 92 € 9.947 € 408 € 4.553 € 18,4%

521.06 Impôts et taxes 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € 439.920 € -48.156 € -48.156 € 391.764 € 391.764 € 421.883 € 421.883 € -30.119 € -30.119 €107,7

%

521.09 Divers 30.000 € 31.360 € 30.000 € 31.360 € 30.000 € 31.360 € 8.000 € -10.000 € 38.000 € 21.360 € 34.390 € 18.998 € 3.610 € 2.362 € 90,5%

Total rubrique 521 - Locaux et matériel 1.985.420 €

2.099.780 € 0 € 0 € 1.985.420 €

2.099.780 € 0 € 0 € 1.985.420 € 2.099.780 € -101.169 € -118.169 €

1.884.251 €

1.981.611 €

1.875.671 €

1.950.377 € 8.580 € 31.234 € 99,5%

522 Frais de bureau

522.01 Fournitures 52.300 € 75.800 € 169.720 € 8.560 € 222.020 € 84.360 € 222.020 € 84.360 € -154.240 € -48.360 € 67.780 € 36.000 € 53.028 € 32.202 € 14.752 € 3.798 € 78,2%

522.02 Affranchissements 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € 15.000 € -9.000 € -9.000 € 6.000 € 6.000 € 4.729 € 4.729 € 1.271 € 1.271 € 78,8%

522.03 Téléphone 140.000 € 59.000 € -6.500 € 140.000 € 52.500 € 140.000 € 52.500 € 0 € 0 € 140.000 € 52.500 € 129.664 € 40.065 € 10.336 € 12.435 € 92,6%

144


INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017



C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018

Mouvement



Mouvement


14/12/2018


solde recettes

%

de

ré

alis

atio

n

522.08 Photocopies 0 € 0 € 0 € 0 €

522.09 Divers 10.000 € 40.000 € 10.000 € 40.000 € 10.000 € 40.000 € 2.000 € 2.000 € 12.000 € 42.000 € 9.131 € 30.540 € 2.869 € 11.460 € 76,1%

522.11 Informatique interne 25.000 € 25.000 € -25.000 € -15.000 € 0 € 10.000 € 0 € 10.000 € 0 € -10.000 €

Total rubrique 522 - Frais de bureau 242.300 € 214.800 € 144.720 €

-12.940 € 387.020 € 201.860 € 0 € 0 € 387.020 € 201.860 € -161.240 € -65.360 € 225.780 € 136.500 € 196.553 € 107.537 € 29.227 € 28.963 € 87,1%

523 Publication et publicité

523.01 Publicité et rapports 78.500 € 160.379 € -18.500 € 6.561 € 60.000 € 166.940 € 60.000 € 166.940 € -17.773 € -17.846 € 42.227 € 149.094 € 41.751 € 139.261 € 476 € 9.833 € 98,9%

Total rubrique 523 - Publication et publicité 78.500 € 160.379 € -18.500 € 6.561 € 60.000 € 166.940 € 0 € 0 € 60.000 € 166.940 € -17.773 € -17.846 € 42.227 € 149.094 € 41.751 € 139.261 € 476 € 9.833 €

98,9%

526

Autres prestations et travaux par tiers

526.01 Déménagement 30.000 € 0 € 30.000 € 0 € 29.827 € 0 € 174 € 0 € 99,4%

Total rubrique 526 - Autres prestations et travaux par tiers 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 30.000 € 0 € 30.000 € 0 € 29.827 € 0 € 174 € 0 €

99,4%

527 Indemnités

527.01

Indemnités pour litiges - crédits non limitatifs 50.000 € 50.000 € -25.000 € -25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 134.932 € 134.932 € 159.932 € 159.932 € 144.932 € 144.932 € 15.000 € 15.000 € 90,6%

Total rubrique 527 - Indemnités 50.000 € 50.000 € -25.000 €

-25.000 € 25.000 € 25.000 € 0 € 0 € 25.000 € 25.000 € 134.932 € 134.932 € 159.932 € 159.932 € 144.932 € 144.932 € 15.000 € 15.000 €

90,6%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 52 2.356.220 € 2.524.959

€ 101.220 € -31.379

€ 2.457.440 €2.493.580

€ 0 € 0 € 2.457.440 € 2.493.580 € -115.250 € -66.443 € 2.342.190

€ 2.427.137

€ 2.288.733

€2.342.107

€ 53.457 € 85.030 €97,7

%

Cré

dit

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14

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18

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C

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14

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18

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de

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Sol

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n

% Utilisation C.E.

CHAPITRE 53

Sommes dues à des tiers par suite de l'exercice de sa mission statutaire

531

Stock et approvisionnement

532

Intervention à fonds perdus en faveur de tiers

533 Dépenses particulières

145


INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017



C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018

Mouvement



Mouvement


14/12/2018


solde recettes

%

de

ré

alis

atio

n

534 Ristournes et non-valeurs

535

Charges financières statutaires

536

Services rendus à la Communauté française

536.01 Développements des logiciels 23.541.323 €

8.045.118 €

-1.475.665 €

-341.373 € 22.065.658 €

7.703.745 €

175.000 €

175.000 € 22.240.658 € 7.878.745 € -8.758.099 €

-1.237.995 €

13.482.559 €

6.640.750 € 9.416.173 € 5.544.070 €

4.066.386 €

1.096.680 € 69,8%

536.02 Exploitations des ordinateurs et serveurs

6.681.832 € 7.925.120 €

756.742 € -367.656 €

7.438.574 € 7.557.464 €

7.438.574 € 7.557.464 €

-502.455 € 222.340 € 6.936.119

€ 7.779.804

€ 6.203.086 € 7.044.351 €733.033

€ 735.453 € 89,4%

536.03 Exploitations des réseaux 753.242 €

2.650.051 € 301.674 €

-342.745 € 1.054.916 €

2.307.306 € 1.054.916 € 2.307.306 € 770.584 € -439.357 €

1.825.500 €

1.867.950 € 1.718.827 € 1.716.143 €

106.673 € 151.807 € 94,2%

536.04 Statistiques 847 € 11.465 € -360 € 847 € 11.105 € 847 € 11.105 € 5.808 € -4.450 € 6.655 € 6.655 € 6.655 € 6.655 € 0 € 0 €100,0

%

536.05 Téléphonie 685.000 € 1.360.900

€ -24.198 € 243.537

€ 660.802 €1.604.437

€ 660.802 € 1.604.437 € -44.200 € -394.044 € 616.602 € 1.210.393

€ 233.528 € 1.031.664 €383.074

€ 178.729 € 37,9%

536.08

Location de matériel informatique 0 € 0 € 0 € 0 €

536.09 Autres services 1.993.690 € 2.037.009

€ 1.315.542

€ 1.005.99

6 € 3.309.232 €3.043.005

€ 3.309.232 € 3.043.005 € -458.550 € -756.560 € 2.850.681

€ 2.286.445

€ 2.551.723 € 2.137.240 €298.958

€ 149.205 € 89,5%

Total rubrique 536 - Services rendus à la Communauté française

33.655.934 €

22.029.663 € 874.094 €

197.399 €

34.530.028 €

22.227.062 €

175.000 €

175.000 €

34.705.029 €

22.402.062 € -8.986.913 €

-2.610.066 €

25.718.116 €

19.791.996 €

20.129.992 €

17.480.123 €

5.588.124 €

2.311.873 €

78,3%

537

Services rendus aux O.I.P de la Communauté française

537.01 ONE - crédits non limitatifs

537.02 CGRI - crédits non limitatifs

Total rubrique 537 - Services rendus aux O.I.P de la C.F. 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

538

Services refacturables rendus à la Communauté française

538.01

Achats de biens et services - crédits non limitatifs 209.600 € 630.826 € -110.852 € -16.798 € 98.748 € 614.028 € 98.748 € 614.028 € 76.565 € 96.347 € 175.313 € 710.375 € 279.114 € 619.010 €

-103.801 € 91.365 €

159,2%

538.02

Prestations - crédits non limitatifs 777.482 € 777.482 € -18.874 € -18.874 € 758.608 € 758.608 € 758.608 € 758.608 € -17.890 € -17.890 € 740.718 € 740.718 € 730.410 € 730.410 € 10.308 € 10.308 € 98,6%

Total rubrique 538 - Services refacturables rendus à la C.F. 987.082 €

1.408.308 €

-129.726 €

-35.672 € 857.356 €

1.372.636 € 0 € 0 € 857.356 € 1.372.636 € 58.676 € 78.457 € 916.031 €

1.451.093 €

1.009.525 €

1.349.420 €

-93.493 €

101.673 €

110,2%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 53 34.643.016

€ 23.437.97

1 € 744.368 € 161.727

€ 35.387.384

€23.599.69

8 €175.00

0 €175.000

€35.562.384

€23.774.698

€ -8.928.237 €-2.531.609

€ 26.634.14

7 € 21.243.08

9 € 21.139.51

7 €18.829.543

€5.494.63

0 €2.413.54

6 €79,4

%

CHAPITRE

54 Dépenses sur ressources avec affectation spéciale

CHAPITRE 55

Sommes dues à des tiers pour achats de bien patrimoniaux

550.02 Mobilier 0 € 0 € 20.000 € 20.000 € 0 € 20.000 € 0 € -20.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

146


INITIAL 2018 C.A. 27/10/2017



C.A. 25/05/2018 Budget Ajusté 1 2018

Mouvement



Mouvement


14/12/2018


solde recettes

%

de

ré

alis

atio

n

550.03

Installations, machines, outillages d'exploitation 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € 35.000 € -35.000 € -35.000 € 0 € 0 € 0 € 0 €

550.05 Véhicule 0 € 0 € 0 € 0 € 115.250 € 115.250 € 115.250 € 115.250 € 103.893 € 103.893 € 11.357 € 11.357 € 90,1%

550.11 Mainfarme 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

550.12 Serveurs 829.500 € 129.500 € -390.000 € -65.000 € 439.500 € 64.500 € 439.500 € 64.500 € -109.500 € -12.000 € 330.000 € 52.500 € 327.500 € 51.495 € 2.500 € 1.005 € 99,2%

550.13 Equipements de réseaux 595.000 € 255.000 € 478.000 €

545.700 € 1.073.000 € 800.700 € 1.073.000 € 800.700 € 274.800 € -324.032 €

1.347.800 € 476.668 € 1.297.800 € 454.367 € 50.000 € 22.301 € 96,3%

550.14 Installations téléphonie 413.000 € 295.300 € 180.000 €

207.236 € 593.000 € 502.536 € 593.000 € 502.536 € -548.500 € -349.723 € 44.500 € 152.813 € 22.985 € 103.997 € 21.515 € 48.816 € 51,7%

550.15

Ordinateurs et imprimantes personnels 855.000 € 84.624 € 646.180 €

942.510 € 1.501.180 €

1.027.134 € 1.501.180 € 1.027.134 € 295.247 € 623.049 €

1.796.427 €

1.650.183 € 1.705.471 € 1.616.732 € 90.956 € 33.451 € 94,9%

550.16

Logiciels et bases de données 1.143.524 € 559.822 € -395.552 €

104.230 € 747.972 € 664.052 € 747.972 € 664.052 € 584.649 € 548.910 €

1.332.622 €

1.212.962 € 1.070.280 € 1.156.409 €

262.342 € 56.553 € 80,3%

TOTAL POUR LE CHAPITRE 55 3.871.024 € 1.359.246

€ 538.628 € 1.734.67

6 € 4.409.652 €3.093.922

€ 0 € 0 € 4.409.652 € 3.093.922 € 556.946 € 566.454 € 4.966.599

€ 3.660.376

€ 4.527.930

€3.486.893

€438.669

€173.483

€91,2

%

TOTAUX GENERAUX POUR LES DEPENSES 66.465.034 € 53.115.650

€ 1.211.301

€ 1.690.10

9 € 67.676.335 €54.805.759

€269.67

0 €269.670

€ 67.946.005 € 55.075.429 € -10.166.821 €-3.511.927

€ 57.955.885

€ 51.563.501

€ 51.937.267

€48.779.915

€6.018.61

8 €2.783.586

€ 89,6%

SOLDE BUDGETAIRE

0 € 0 € 0 € 0 €

1.335.635 €

4.203.730 €

BUDGET 2018- ANNEXE AU COMPTE D’EXÉCUTION 2018

ANNEXE AU COMPTE D'EXECUTION DU BUDGET 2018

Ajusté 1 2018 CA du 25/05/2018

Ajusté 1 2018CA du

13/07/2018

Ajusté 2 2018 C.A.

14/12/2018 Compte 2018Dotation 2018 49.522.429 € 49.792.000 € 49.792.000 € 49.792.000 €Recettes fonctionnelles 5.283.429 € 5.283.429 € 3.107.137 € 3.191.645 €TOTAUX GENERAUX POUR LES RECETTES 54.805.858 € 55.075.429 € 52.899.137 € 52.983.645 €TOTAUX GENERAUX POUR LES DEPENSES 54.805.858 € 55.075.429 € 51.563.501 € 48.779.915 €SOLDE BUDGETAIRE SEC 2018 0 € 0 € 1.335.635 € 4.203.730 €

147

5. COMPTES DE GESTION 2018

11 Sous réserve d’une approbation par le Ministre

ETNIC

COMPTE DE GESTION 201811

au 31/12/2018

A. VALEURS DISPONIBLES Compte courant Dexia 18.751.562,54

Caisse -

18.751.562,54

B. DEBITEURS EN COMPTES COURANTS Clients 2.651.657,06

Factures à établir 41.271,53

A recevoir dotation -

NC à recevoir 25.263,40

Créances diverses 41.851,47

Charges à reporter 822.140,73

3.582.184,19

C. CREDITEURS EN COMPTES COURANTS Fournisseurs 8.144.302,57

Factures à recevoir 188.496,22

NC à établir -

TVA à payer 136.154,59

Précompte Professionnel sur rémunérations

Précompte Professionnel sur indemnités 3.025,91

ONSS à payer 649.019,38

ONSS retenue sur pécule de vacances 755.973,01

CVO à payer 15.273,84

MINFIN à payer 711.651,24

148

Rémunérations à payer -

Autres rémunérations à payer 6.464,54

Autres dettes sociales -

Indemnités à payer -

Provision pécule de vacances 1.251.779,47

Dettes diverses -

Charges à imputer 56.089,66

Produits à reporter -

Compte d'attente créditeurs -

11.918.230,43

RECETTES BUDGETAIRES Intervention du secteur public 49.792.000,00

Autres recettes fonctionnelles 3.191.645,37

52.983.645,37

TOTAL RECETTES 52.983.645,37

DEPENSES BUDGETAIRES 511 PERSONNEL Rémunération du personnel 22.945.820,62

Formation 357.369,09

Assurances personnel 164.333,91

Honoraires -

Frais divers de personnel 491.184,41

23.958.708,03 512 RETRIBUTIONS AUTRES QUE CELLES DU PERSONNEL

Membres de commission 49.240,80

Audit interne - honoraires divers 34.273,00

83.513,80 513 FRAIS DE REPRESENTATION ET DE DEPLACEMENT

Représentation 50.003,59

Déplacements 29.146,20

79.149,79 521 LOCAUX ET MATERIELS Loyer et charges 1.418.014,92

Entretien, réparation et aménagement des locaux 81.534,11

Assurances 9.947,33

Impôts et taxes 421.882,72

Divers 18.997,84

1.950.376,92 522 FRAIS DE BUREAU

149

Fournitures de bureau 32.201,88

Affranchissement 4.729,33

Téléphone 40.064,93

Photocopies -

Divers 30.540,37

Informatique interne -

Etudes et essais -

107.536,51 523 PUBLICATION ET PUBLICITE

Publicité et rapports 139.260,99

Publications des statistiques -

139.260,99 526 AUTRES PRESTATIONS Frais de première installation -

Déménagements -

- 527 INDEMNITES Indemnités pour litiges 144.932,44

144.932,44

536 SERVICES RENDUS A LA COMMUNAUTE FRANCAISE

Développements des logiciels 5.544.070,32

Exploitation des ordinateurs et serveurs 7.044.351,05

Exploitation des réseaux 1.716.142,69

Statistiques 6.655,00

Téléphonie 1.031.664,27

Location de matériel informatique -

Autres services 2.137.240,11

17.480.123,44 537 SERVICES RENDUS AUX OIP DE LA CF

ONE -

CGRI -

- 538 SERVICES REFACTURABLES RENDUS A LA CF

Achats de biens et de services refacturables 619.009,70

Refacturation personnel hors ONE 730.410,28

1.349.419,98 550 ACHATS DE BIENS PATRIMONIAUX

Mobilier -

Installation machines, outillages d'exploitation -

Véhicules 103.893,49

Mainframe -

Serveurs 51.494,68

Equipements de réseaux 454.367,05

Installations téléphoniques 103.997,08

Ordinateurs et imprimantes personnels 1.616.731,66

Logiciels et bases de données 1.156.409,05

3.486.893,01

TOTAL DEPENSES 48.779.914,91

150

RECONCILIATION

Résultat comptabilité budgétaire 4.203.730,46

- Provisions diverses - 203.446,90

+ Reprise de provisions diverses

+ Stock 178.680,56

+ Différence Amortissements & Subsides en capital 0,01

- Factures a recevoir (2019) - 81.685,93

+ Factures a recevoir (2017) 126.895,32

- Charges à reporter - 74.840,68

TOTAL 4.149.332,84

RESULTAT COMPTABILITE ECONOMIQUE 4.149.332,84

Différence - 0,00

151

6. COMPTES ANNUELS 2018

ETNIC 31-12-2018

COMPTES ANNUELS AU 31 DECEMBRE 12 2018

APRES AFFECTATION

ACTIF ACTIFS IMMOBILISES 3.974.823,39 II IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 1.126.344,38

Logiciels 2.123.322,96

Log. Bureautique 1.803.759,39

Log. système 1.586.215,34

AA s/logiciels -1.707.112,90

AA s/log bureaut -1.340.241,45

AA s/log système -1.339.598,96

III IMMOBILISATIONS CORPORELLES 2.848.479,01

Aménagement locaux 14.851,87

Aménagt locaux 51.399,89

AA s/ Aménag Immeubl -36.548,02

Installation - Machines - Outillage 0,00

Instal.exploitation 217.213,67

AA s/instal expl -217.213,67

Mach.exploitation 746.057,64

AA s/mach expl -746.057,64

Mobilier - Matériel - Matériel roulant 2.761.190,07

Mob.mat.mach.bureau 259.499,04

AA s/MMM bureau -258.955,61

Matériel roulant 255.994,03

AA s/mtl roulant -158.857,23

Mainframes & périph. 1.605.038,54

AA s/mainframes -1.594.148,54

Serveurs 3.702.267,08

AA s/serveurs -3.533.659,61

Equip.réseau/téléph. 5.919.636,65

AA s/serveurs -5.534.652,67

PC personnel 12.053.960,55

AA s/pc personnel -9.954.932,16

Matériel informatique mis à disposition 3.105,67

Mat inf mis à dispo 1.086.162,69

12 Sous réserve d’une approbation par le Ministre

152

AA s/mat info dispo -1.083.057,02

Matériel téléphonique 69.331,40

Mat tél mis à dispo 872.733,77

AA s/mat tél dispo -803.402,37

Immobilisations en cours IV IMMOBILISATIONS FINANCIERES 0,00

Cautionnements versés en numéraire 0,00

ACTIFS CIRCULANTS 22.603.889,31

VI STOCKS ET COMMANDES EN COURS D'EXECUTION 270.142,58

270.142,58

Stocks de marchandises 574.695,84

Réduction de valeurs sur stock -304.553,26

VII CREANCES A UN AN AU PLUS 2.760.043,46

Créances commerciales 2.718.191,99

Clients résidents non soumis au PCG 2.651.657,06

Factures à établir 41.271,53

NC à recevoir FI 25.263,40

Autres céances 41.851,47

Créances diverses 41.851,47

IX VALEURS DISPONIBLES 18.751.562,54

Compte à vue en Euros 18.751.562,54

Caisse espèces 0,00

Virements collectifs 0,00

X COMPTES DE REGULARISATION 822.140,73

Charges à reporter 822.140,73

TOTAL ACTIF 26.578.712,70

PASSIF CAPITAUX PROPRES 14.660.482,27 IV RESERVES D Réserves disponibles 10.399.839,46 10.399.839,46

V Résultat 0,00

RESULTAT REPORTE 0,00

RESULTAT De L'EXERCICE 2018

153

VI Provisions 285.819,44

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 285.819,44

Subsides 3.974.823,37VII SUBSIDES EN CAPITAL 3.974.823,37

DETTES 11.918.230,43 IX DETTES A UN AN AU PLUS

C Dettes commerciales 8.304.702,64

FOURNISSEURS 8.112.856,42

Factures à recevoir 191.846,22

Notes de crédit à établir 0,00

E Dettes Fiscales - Salariales - Sociales 3.557.438,13

T.V.A. à payer 136.154,59

Précompte professionnel sur rémunérations 28.096,15

Précompte professionnel sur honoraires et indemn. 3.025,91

O..N.S.S. à payer 649.019,38

O..N.S.S. retenue s/ pécule de vacances 755.973,01

C.V.O à payer 711.651,24

Retenue MINIFIN à payer 15.273,84

Rémunérations nettes à payer (personnel statutaire 0,00

Rémunérations nettes à payer (personnel contract) 0,00

Provision pécules de vacances 1.251.779,47

Autres rémunérations à payer 6.464,54

Autres dettes sociales 0,00

F Autres dettes 0,00

Autres dettes à un an au plus 0,00

X COMPTES DE REGULARISATION 56.089,66

Charges à imputer 56.089,66

Produits à reporter 0,00

TOTAL PASSIF 26.578.712,70

RESULTATS D'EXPLOITATION

I VENTES - PRESTATIONS 49.498.324,14

D Autres produits d'exploitation Subv fonctionnement 49.792.000,00

Dotation complémentaire 0,00

Dotation spécifique 0,00

154

Tsf Subs en Cap -3.485.321,23

Consolidation GCOM 0,00

Projet SAPE 0,00

Projet à reporter 0,00

Refact biens et services divers informatique 697.987,67

Refact prest serv 747.901,36

Refact conventions 1.583.271,44

Récup frais de personnel 0,00

Récup assurances 139.413,34

Produits divers- Pénalités 11.353,80

Avantages de toute nature 11.332,11

Récup diverses Autre 385,65

IV PRODUITS FINANCIERS 4.003.061,01

C Autres produits financiers Subsides en Capital 4.003.061,01

VII PRODUITS EXCEPTIONNELS 4.545,43 E. Autres produits exceptionnels 4.545,43

II COÛT VENTES - PRESTATIONS 49.356.597,74

A APPROVISIONNEMENTS MARCHANDISES 17.718.069,16

1. Achats A.F.P.M.I .Mainframe et Serveurs (536.0 129.006,47

A.F.P.M.I .Bureautique (536.02) 330.413,26

A.F.P.M.I .Télécom / Réseau (536.03) 32.650,46

A.F.P.M.I .Téléphonie (536.05) 175.062,30

A.F.P.M.I Développement (536.01) 13.673,00

Achats de logiciels mainframe et serveu 0,00

Achats de logiciels bureautique 982,28

Locations de licences & matériels burea 0,00

Licences de Log. Mainframe et Serveurs 188.030,94

Licences de Logiciels Bureautique 2.738.698,30

Licences de Logiciels Bureautique (STAT 847,00

Licences de Logiciels Bureautique (DEV) 85.579,62

Licences de Logiciels Bureautique (550. 1.571,79

Licences de Logiciels Téléphonie (EXPL) 64.897,59

Maintenances de Matériels Mainframe et 113.112,72

Maintenances de Matériels Bureautique 35.200,00

Maintenances de Matériels Bureautique S 5.808,00

Maintenances de Matériels Téléphonie 308.016,12

Maintenances de Logiciels Mainframe et 1.240.635,45

Maintenances de Logiciels Bureautique 288.543,76

Maintenances de Logiciels implémentés p 22.143,00

Maintenances de Logiciels Téléphonie 6.151,76

Sous-Traitances Etudes 108.978,36

155

Sous-Traitances Développements informat 5.375.799,12

ST Développements- Autres services (536 79.220,91

Sous-Traitances Exploitation (536.02) 394.097,51

STraitance Exploitation - Autres servic 1.084.106,85

Sous-Traitances Exploitation Téléphonie 486.938,36

Sous-Traitances Exploitation Sécurité 210.379,43

Sous-Traitances Exploitation (536.03) 30.193,41

Sous-Traitances Helpdesk 255.686,74

Sous-Traitances Formation 15.940,06

Sous-Traitances Formation- STA (536.04) 0,00

Sous-Traitances Opérations informatique 452.536,43

Sous-Traitances Opérations (536.09) 176.895,48

Sous-Traitances Publications 1.963,18

Services de télécommunications Data 1.602.430,72

Sous traitance à refacturer 231.751,33

Hébergement (Housing) 1.292.826,63

Achats de matériel à refacturer C.F. 22.447,89

Achats de services à refacturer C.F. 422.816,69

Variation de Stock -307.963,76

B. SERVICES - BIENS DIVERS 2.124.946,38

Loyers pour immeubles 1.097.041,68

Charges locatives 320.973,24

Location matériel roulant 0

Réparations et entretiens courants des 81.534,11

Réparation et entretiens matériel roula 9.787,08

Carburant 9.240,76

Fournitures et consommables informatiqu 0

Documentations, abonnements et livres 12.748,40

Mobilier & matériel bureau <600E /fourn 15.988,04

Papiers 3.388,00

Autres frais de bureau 637

Téléphone, Fax, ... 40.064,93

Frais postaux et d'expédition 4.729,33

Frais de livraison - Chèques repas 122,82

Indemnités et jetons de présence 47.459,10

Frais d'émission chèques repas 154,2

Honoraires avocats et huissiers 112.596,23

Honoraires auditeurs externes 34.273,00

Assurances locaux 4.126,91

Assurances matériel roulant 5.820,42

Assurance RC et exploitation 65.085,58

Assurance RC Administrateurs 4.499,97

Rembt frais de déplacement 14.993,86

Frais de séjour 14.152,34

Rembt frais de déplacement- Organes de 1.781,70

Frais de réception & mission 49.958,77

Frais de cafetaria 25.482,50

Autres frais divers 4.228,60

Insertions et annonces 123.209,20

Imprimés 351,5

Image de marque / Conception / Communic 11.174,35

Frais de publication 2.562,76

Cotisations 6.780,00

156

Prestations intérimaires 0

C. REMUNERATIONS - CHARGES SOCIALES - PENSIONS 24.760.304,13

Rémunérations brutes statutaires 1.312.748,80

Rémunérations brutes contractuels 13.686.707,09

Rémunérations brutes contrats divers 85.957,18

Rémunérations brutes détachés non refac 1.252.737,31

Rémunérations brutes détachés refacturé 533.841,17

Rémunérations brutes prestations refact 1.722,90

Pécules de vacances statutaires 93.649,19

Pécules de vacances contractuels 936.563,87

Pécules de vacances contrats divers 3.085,24

Pécules de vacances détachés non refact 74.937,46

Pécules de vacances détachés refacturés 30.665,11

Chèques-repas 256.320,92

Chèques-cadeaux 10.308,61

Cotisation employeur ONSS/AMI statutair 142.230,79

Cotisation employeur ONSS contractuels 4.202.922,12

Cotisation employeur ONSS contrats dive 16.325,45

Cotisation employeur ONSS /AMI détaché 383.900,35

Cotisation employeur ONSS détachés refa 163.653,12

Cotisation employeur ONSS prestations r 527,98

Assurance Accident de travail 94.748,36

Indemnités kilométriques- Vélo 1.245,97

Intervention abonnements de transport 371.271,90

Indemnités compensatoires de frais forf 44.103,00

Vêtements de travail, tenues de service 3.123,66

Frais de formation 341.429,03

Personnel - divers 60.854,25

Cotisation employeur CVO 1.664,30

Cotisation employeur MINIFIN 496.070,55

Cotisation employeur MINFIN détachés 0

Provision pécule de vacances 156.988,45

D. AMORTISSEMENTS 4.003.061,00

Amortissements sur logiciels 905.399,22

Amortissements sur installations d'exploitation 532,19

Amortissement sur machines d'exploitation 0,00

Amort.s/ mat. Infor. Et télématique 3.014.369,61

Amort. S/mobilier et mat. De bureau 378,41

Amortissements sur matériel roulant 27.789,71

Amortissement sur matériel mis à disposition 54.591,86

E. REDUCTION DE VALEUR SUR STOCKS 129.283,20

Réduction de valeur s/stock 129.283,20

G. AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION 569.747,40

Taxes de circulation 2.530,71

Précomptes immobiliers 252.448,74

Taxes régionales 60.169,66

Taxes locales 106.733,61

Autres charges d'exploitation 2.922,56

157

Charges diverses- Pénalités 144.942,12

II CHARGES FINANCIERES 182,59

C. AUTRES CHARGES FINANCIERES Frais bancaires 165,35

Intérêts de retard 17,24

Intérêts de retard (511.01) 0

III CHARGES EXCEPTIONNELLES 51.003,88

A Destructions, détournements et vols

B Provisions pour charges à venir D Moins-values sur réalisation d'actif immobilisés 4.545,43

E Autres charges exceptionnelles 46.458,45

Charges exceptionnelles régularisation subsides en K

XI RESULTAT DE L'EXERCICE A AFFECTER 4.149.332,84