RAPPORT D’ EVALUATION - …gender.care2share.wikispaces.net/file/view/Niger+Young... · Web viewRAKOTOMANGA NORO Michèle. Coordinateur des ressources Humaines. CARE Madagascar

Présenté par

RAKOTOMANGA NORO MichèleCoordinateur des ressources HumainesCARE MadagascarJuillet 2003

document.doc11/05/23 08:54

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PROGRAMME DES JEUNES PROFESSIONNELS

2000-2003

RAPPORT D’EVALUATION


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1. Introduction / Préface

Contexte

Dans le cadre du Plan Stratégique Pluriannuel, CARE International au Niger a inscrit dans sa programmation comme axe prioritaire, le développement d’une approche transectorielle entre les projets. Afin de soutenir et appuyer cette initiative, la Mission doit disposer des ressources humaines qualifiées et disponibles devant exécuter les différents programmes et tâches des services d’appui de l’administration et des finances.

Cependant, il devient de plus en plus difficile de trouver un personnel de qualité. Le phénomène se caractérise par une inadéquation entre les offres et les demandes. En effet, depuis une décennie, l’école nigérienne n’arrive plus à former des diplômés capables de satisfaire les besoins en main-d’œuvre qualifiée pour des ONG comme CARE qui sont spécifiquement orientées vers le travail de développement et dont la durée de vie des projets est très limitée. Cette difficulté se justifie aussi par l’incohérence des programmes scolaires et académiques qui n’incluent pas les préoccupations des organisations non gouvernementales.

Il faut développer un programme de partenariat qui prend en compte les besoins de développement de formation des jeunes en général et les besoins de CARE en Ressources Humaines en particulier.

En appui à cela ; la Mission CARE- International au Niger cherche à mettre en place une équipe dynamique pour renforcer les capacités d’analyse, de conception et d’exécution des programmes. La stratégie consistera à identifier des jeunes diplômés, capables d’opérer des changements en cours, et à les mettre en stage dans les différents projets d’intervention de CARE. Ceci servira de pépinière de cadres pour le recrutement futur. Telle est en effet la raison d’être de ce programme spécifiquement orienté vers les besoins de CARE Niger dénommé : « Programme de formation des jeunes professionnels ».

But de l’ évaluation

Le Programme JP a été mis en œuvre au sein de CARE Niger depuis l’ année 2001. Trois promotions sont sorties de ce programme permettant de répondre à certains objectifs sinon à l’ ensemble. L’ évaluation, réalisée par des personnes externes au Programme et à la Mission de CARE Niger permettra d’ apporter une vue holistique sur ce programme JP dans le temps et dans l’espace d’ une part. D’ autre part, elle servira d’ outil de repère ou d’ indicateur pour l’ amélioration des futurs programmes JP pour la mission.

Objectif global

L’évaluation vise à mesurer les progrès accomplis dans l’exécution du programme de formation des JP en vue de la réalisation des objectifs initialement prévus dans le dit programme.

En effet, après la troisième phase d’exécution, une analyse couvrant toute la durée du programme, devra s’opérer afin de permettre de tirer les leçons de l’expérience passée et d’en tenir compte dans les activités futures de programmation.

Cette analyse offrira pour ainsi dire, la possibilité d’effectuer une évaluation systématique de tout le travail accompli depuis le début. Elle servira de tremplin à l’élaboration de mesures correctives visant à mieux rationaliser le programme.

Objectifs spécifiques


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Les objectifs spécifiques de cette évaluation sont les suivants :

- déterminer les impacts du programme sur le groupe cible ;- indiquer les leçons tirées et les modalités de leur prise en compte.

Un rapport détaillé sera soumis à la fin de l’ évaluation, dont voici un aperçu sommaire.


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2. Résumé du rapport

Ce rapport d’ évaluation mettra en exergue :

2.1 l’ approche méthodologique utilisée pour mener à terme cette évaluation :

L’évaluation s’étendant sur les 3 années d’existence du Programme, il était nécessaire de faire une revue documentaire, suivi des interviews semi-structurés ou des focus pour toutes les parties prenantes au Programme. L’assistance en tant que jury aux présentations des JP de la 3ème promotion ont complété la méthodologie. D’ autres entretiens ont été menés au niveau des autres ONGs et le Ministère de l’emploi. Par ailleurs, les échanges continuels entre les consultants, le SMT ( CD, ACD, GRH) ont permis de rectifier le processus méthodologique à temps opportun, si besoin était.

2.2 l’analyse holistique du déroulement du Programme JP:

CARE Niger a mis en place de Programme de JP en se basant sur des documents de référence venant de CARE Mali. La Mission l’a adapté aux réalités nigérianes . Ce Programme est une initiative qui revêt un caractère pilote. Fonctionnel depuis l’année 2000 avec un cycle standard de 8 mois, il vise à créer une pépinière de cadres pour CARE Niger , et surtout de cadres féminins. En effet, des analyses menées au niveau de l’organisation ont dégagé qu’il manque des cadres opérationnels sur le marché du travail par rapport aux besoins identifiés dans les projets de CARE. Ceci constitue un blocage dans l’avancement programmatique de la Mission. CARE Niger, essaie , à travers les JPs d’anticiper sur les besoins futurs à pourvoir .

Cycle de vie du Programme et caractéristiques :

Chaque cycle réalisé est caractérisé par des points spécifiques :

Première promotion : Novembre 2000 à Juillet 2001

Ce fut une phase d’adaptation pour le Programme. En période de démarrage, la structure restait assez floue malgré les grandes lignes prédéfinies. Le Programme JP revenait sous la supervision du CD lui-même. Des appréhensions existaient au niveau du staff quant au traitement « privilégié » de ces « stagiaires ». Du côté des superviseurs, ils n’ont pas intégré complètement leur rôle d’encadreur. La communication , restant comme un obstacle transversal, n’ a pas permis d’avoir une compréhension commune et intégrée des objectifs fixés. Toutefois, cette première promotion a eu l’avantage de bénéficier des formations dispatchées par des consultants externes (80%), et qui ont renfloué le niveau de compétences de l’organisation.

Pour les jeunes professionnels, ils ont pris du temps pour amorcer leur adaptation dans le monde professionnel de CARE. Deux d’entre eux ont désisté au tout début du cycle de formation établi.

Seconde promotion : Novembre 2001 à Juin 2002

La conduite de cette deuxième promotion par GRH a bénéficié des feed-backs intégrés, des leçons apprises de la précédente. L’engouement global au sein de la Mission aidant, cette promotion fut qualifiée de « meilleure » avec plus de femmes (60%) que d’hommes. C’est la phase d’ « Exagération » pour le Programme. Certains projets de CARE ont demandé d’accueillir des JPs, mais leurs besoins n’ont pas pu être répondus correctement.


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Les formations ont été données par des compétences internes à CARE Niger, ce qui a réduit les coûts et parallèlement a permis le transfert de compétences. Les jeunes professionnels ont reçu plus d’encadrement au niveau des SO et ont pu mener à bien leurs mémoires de stage.

Troisième promotion : Novembre 2002 à Juin 2003

Le Programme est entré en phase de « normalisation ». Le souhait de formalisation démontré par la Mission est significatif à cet égard. Cette troisième promotion a acquis une certaine systématisation dans le processus de gestion, ce qui a facilité le suivi et l’intégration des JPs. Les critères d’éligibilité ont été encore rehaussés pour cette promotion, (niveau intellectuel requis plus élevé), et cela a rendu la qualité - des mémoires présentés -meilleure. Toutefois, l’effectif croissant « des femmes » dans la promotion n’a pas été atteint . Ceci dénote leurs capacités intellectuelles limitées pour les postes de responsabilité. Une analyse plus approfondie y afférente sera menée dans le présent rapport.

2.3 l’ exposé des activités réalisées durant le Programme :

Les trois cycles réalisés durant le Programme de formation sont semblables en termes d’activités, malgré certaines spécificités relatives au contexte national ou interne à CARE Niger. En effet, l’atteinte des objectifs du programme ont exigé à ce que certaines activités soient réalisées.

La formation s’est faite en alternance. Elle comporte deux phases :

2.3.1 Une phase théorique durant laquelle des formations sont données aux JPs et dont l’objectif était de compléter leur formation académique. Ils se doivent d’acquérir des capacités de conception des activités durant cette période. 2.3.2 Une phase pratique durant laquelle les stagiaires se familiarisent avec le milieu « terrain ». Basés dans les projets d’accueil, les jeunes professionnels participent aux activités du projet. Ils mettent en pratique les acquis durant les formations et essaient de les capitaliser. La durée de cette phase varie suivant le projet. Toutefois, le temps passé sur le « terrain » peut être évalué jusqu’à 5 semaines au total. Certains JPs , basés au niveau du Bureau central n’ont pas fait du terrain. 2.3.3 La préparation et présentation des mémoires constitue une phase complémentaire dans les activités du JP. En effet, la réussite d’un JP est conditionnée par la présentation d’un travail de recherche relatif à l’amélioration programmatique de son projet d’accueil.

Ces phases peuvent différer en « temps réel » suivant les contraintes du projet d’accueil, d’une part et des disponibilités des formateurs d’autre part.

2.4 l’ évaluation des effets du Programme à court, moyen et long terme :

Les effets du Programme peuvent être variables dans le temps et dans l’espace. En rapport avec les différentes catégories concernées, voici succinctement un aperçu de ces effets :

2.4.1 Au niveau national:Aide à lutter contre le chômageInsertion de jeunes diplomésInitiative qui assure la notoriété de CARE au Niger

2.4.2 Au niveau CARE Niger:

Marketing à l’externe pour lòrganisationPépinière de jeunes cadres fonctionnelle


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2.4.3 Au niveau des projets et bureaux dàccueil

Approfondissement des thèmes pertinents pour l’axe programmatiqueRajout dùne force de travail pour le projetRegain de vitalité et de dynamisme Changement d’ ambiance de travail et de perception (influence positive)2.4.4 Au niveau des JPs

Acquisition dùn paquet de compétences nécessaire pour le démarrage dans le milieu professionnelDéveloppement de certains talents cachésChangement de comportement et de perceptionIntégration des valeurs fondamentales par les JPsCompréhension des réalités dùn monde professionnel

2.4.5 Au niveau PartenairesInfluence de reprise du style du programmeToutefois, la réussite du programme et ses effets sont tributaires de certains facteurs influents non négligeables comme le contexte national nigérien relatif à l’emploi et l’éducation. Le milieu socio-culturel aussi a une empreinte significative dans la mentalité des intellectuels . Du côté de CARE, cet engagement et cette volonté de réussir l’initiative a incité les agents de l’organisation à amorcer le changement nécessaire.

2.5 les leçons à tirer avec les recommandations pour le futur du Programme :

Les trois cycles successifs ont permis d’apporter les recommandations suivantes pour le futur du Programme :

Prioriser l’amélioration de la communication : un axe transversal très important qui est toujours ressenti comme un blocage à cause d’une utilisation inefficiente des outils existants.

CARE Niger et les responsables doivent assurer que les objectifs du Programme soient compris à tous les niveaux et que l’ensemble du staff concourt à leur atteinte

Respecter le plan de formation établi en début de cycle, sinon faire comprendre aux entités concernés les raisons des reports de dates en les avisant à temps des changements prévisionnels

S’assurer qu’une supervision efficiente du JP est effectuée au niveau du Projet d’accueil, mettre en place un système de suivi (suivi en IOP par exemple)

Veiller à un partage en réseau avec les autres ONGs sur le Programme En termes de comportement: veiller au respect de l ‘autre dans la sphère professionnelle


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3. Exposé des activités réalisées

Les trois cycles réalisés durant le Programme de formation sont semblables en termes d’activités, malgré certaines spécificités relatives au contexte national ou interne à CARE Niger. En effet, l’atteinte des objectifs du programme ont exigé à ce que certaines activités soient réalisées.

3.1 Processus de mise en œuvre du Programme de formation

La phase préparatoire de l’arrivée des JPs constitue une étape primordiale pour la réussite du programme de formation. En effet, suivant une planification bien définie, la GRH a du passer par toutes les étapes de recrutement telles que c’est défini dans la stratégie de recrutement de CARE Niger.

Une fois que les candidats préselectionnés ont passé les interviews, a finalisé le choix et a passé aux formalités administratives internes (signature de convention) , puis à l’axe « Orientation de ces JPs ». Il s’agissait de donner aux candidats retenus des informations sur la mission (CARE en général et CARE Niger en particulier), sa politique, son programme, ses ressources, secteurs ou domaines d’intervention etc.,

Comme le recrutement de ces JPs répondent à des besoins spécifiques exprimés par les projets, ils sont alors envoyés à leurs projets d’accueil, desquels ils sont rappelés pour assister aux diverses formations prévues. Après six mois d’intégration, les JPs doivent passer par la présentation des thèmes de mémoire. Cette étape met un terme au stage.

Le tableau suivant récapitule les mouvements en personnel durant les recrutements des JPs

Tableau 1 : Récapitulatif de l’état des JPs durant le Programme

Candidatures déposées

En % Effectif recruté

En % Effectif retenu

En % Effectif hors CARE

En %

Promotion 1HF

109 27

8020

4 5

4555

3 4

4357

11

5050

Sous total 135 100 9 100 7 100 2 100Promotion 2HF

133 23

8515

45

4555

24

3367

21

6733

Sous total 156 100 9 100 6 100 3 100Promotion 3HF

235 (*)53

62,537,5

Pas encore Pas encore

Sous total 235 100 8 100 - - - -(*) répartition non disponibleSource : Documentation GRH


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A la fin du stage, CARE Niger affecte les JPs à des postes de responsabilités à pourvoir au sein de l’organisation. En réalité, ces postes s’ouvrent selon les besoins programmatiques des projets. A presque 80% en effectif, les JPs sont repris au sein de CARE.

Tableau 2 : Affectation des JPs recrutés au sein de CARE – promotions 1 et 2

Nom / Prénom Sexe Formation académique/ Niveau de diplôme

Projet de formation

Projet d’emploi

Poste

Promotion 1Fadima Soumana F Sociologie : Licence

Bureau de Niamey Prog NER 52

60 Maradi Assistante technique

Nana Haoua Ahmadou

F Sociologie : Licence Sous bureau de Maradi NER 51

Issaka Boubacar Fati

F Sociologie : Licence Bureau de Niamey SEAD ProgrammeDosso

38 Konni Superviseur

Haoua Oumarou F Sociologie : Licence Sous bureau deMaradi NER 51

48 Dak Superviseur

Abani Ahmed Fatimata Zara

F Analyste Programmeur Secteur SEADNiamey

914 NY Technicienne en informatique

Abdou Djerma Boubacar

M Véterinaire Sous bureau de Dakoro Prog NER 48

48 Dak Technicienne partenariat

Nouhou Soumana

M Assistant social Programme NER 52 Niamey

62 Konni Superviseur

Arimai Tanimoune

M Maîtrise Sociologie Secteur SEAD ProgrammeTahoua

46 Diffa Assistant technique

Idriss Leko M Agronome Sous bureau Maradi NER 36

Promotion 2Salmou Saidou Maiga

F Statisticienne Sous bureau de Maradi NER 36

36 MI AT suivi évaluation

Aïchatou Garba Mahamane

F DESS Droit Sous bureau de Maradi NER 51

914 NY Assistante administrative

Haidara Mohamed Abderhamane

MMaîtrise Droit

Antenne NER 55 Tillabery

Ali Tayabou M Maîtrise Sociologie

Sous bureau de Maradi NER 51

48Dak Superviseur

Boubé Karimou MMaîtrise Sociologie

Antenne NER 55 Maradi

Adamou Myriame Idrisse

FLicence Sociologie

NER 52 Niamey

Dachouki Boukari Ibrahim

M DEA Psychologie NER 52 Niamey 063Diffa Superviseur

Gaoh Fati Seydou

F Licence Sociologie Coordination MMD Niamey NER 55

051 MI Superviseur

Ramatou Alfari Gabdakoye

F Travailleur Social NER 54 Zinder 054 Konni Technicienne

Source : Données GRH

Certains JPs retenus au sein de CARE sont revenus dans leur projet d’accueil qu’ils ont facilement réintégrés, d’autres ont eu pourvoir d’autres postes ailleurs. Ceci démontre la polyvalence des formations acquises par les JPs et leur permettant de satisfaire à plusieurs exigences de CARE Niger.document.doc11/05/23 08:54

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3.2 Durée de formation

La durée de chaque cycle est de 8 mois. La première promotion avait eu un cycle plus long (un mois de plus) par rapport aux deux autres. Chaque cycle commence en Novembre et se termine en Juin de l’année prochaine.

Première promotion : Novembre 2000 à Juillet 2001 Seconde promotion : Novembre 2001 à Juin 2002 Troisième promotion : Novembre 2002 à Juin 2003

3.3 Contenu de la formation

Afin d’assurer la consolidation des acquis théoriques des JPs, des domaines de formation ont été identifiés comme prioritaires, dont :

3.3.1 l’exécution des activités des projets – apprendre comment exécuter les activités des projets sur le terrain et collaborer efficacement avec les membres des communautés et leurs organisations –

3.3.2 l’administration et les finances – apprendre la pratique des taches administratives et financières, secrétariat, communication, gestion logistique auprès de l’Appui au Programme de CARE, et comment fonctionnent les antennes d’une ONG sur le terrain –

3.3.3 le management - apprendre comment prendre les décisions et résoudre un problème, rédiger des rapports, comment organiser des réunions et motiver le personnel auprès des chefs de projet de CARE –

3.3.4 le suivi-évaluation – apprendre les techniques d’enquête de collecte d’informations et de traitement des données de suivi pour une évaluation d’impact des projets auprès de l’Unité Suivi-Evaluation de CARE –

3.3.5 la GRH – apprendre comment élaborer un plan individuel d’opération (PIO) et un curriculum vitae efficace qui peut influencer un futur employeur, à travers le système de gestion de performance de CARE –

3.3.6 l’informatique – apprendre les notions élémentaires d’utilisation de l’outil informatique, les traitement de texte et autre application des logiciels Word et Excel auprès des services de CARE –

3.3.7 le Genre – comprendre les notions et les concepts fondamentaux en genre afin de mieux les intégrer dans les actions de développement -

Voici les principales formations offertes aux JPs pour compléter leur cursus : - la formation SCVM, Genre et ABD- la formation en Conception et suivi évaluation de projets- la formation en techniques de communication - la formation en Contrôle interne du budget et principes d’une administration transparente- la formation en Système de Gestion de Performance, - la formation en Procédures et Techniques de recherche d’emploi

Ces formations dont la durée n’excède pas une semaine en général se passent en alternance avec la vie au sein du projet d’accueil. Il revient à chaque JP d’approfondir à son niveau le contenu et l’application de ces formations avec l’aide de leur superviseur.

Le tableau ci suivant donne l’affectation du temps estimatif des JPs de la 3ème promotion


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Tableau 2 : Evaluation relative de l’affectation du temps d’un JP durant le stage Unité : semaines Temps passé JP

Au sein du projet d’accueil En formation Sur le terrain

Gonda Sani 32 4 2Sani Rabiou Marey 24 4 5Epouma Clémence 24 4 3Hama Gaoh Moussa 24 4 5Rabiou Raika 24 4 4Kamae Mahamadou 24 4 4Zalikatou Traoré 24 4 4Maâmar Daouda 24 4 4,5Source : ISS avec les JPs de la 3ème promotion Les JPs passent plus de temps en formation que sur le terrain. Un bon nombre d’entre eux ont relevé la « justesse » de la durée de formation en général.


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4. Evaluation proprement dite

Le programme de formation des jeunes professionnels (J.P) est une initiative de CARE-Niger dont la première promotion est passée en juillet 2001, la 2 ième en juin 2002 et la 3ième en juin 2003. La mission s’était engagée à initier à la vie active des jeunes diplômés dans diverses disciplines telles que la sociologie, le droit, les sciences de l’éducation etc. n’ayant pas d’expérience professionnelle. Cette initiative de CARE Niger est considérée comme un Programme pilote puisqu’elle est la première de ce genre dans l’organisation. D’une durée totale de 3 ans, il est plus pertinent de raisonner en termes d’effets plutôt que d’impacts. L’évaluation actuelle réalisée est assimilable à une évaluation à mi-parcours d’un programme.

4.1 Les objectifs du Programme :

A travers ce programme, la mission de CARE Niger vise 5 objectifs fondamentaux :

- donner aux jeunes professionnels (JP) une expérience pour consolider leur formation théorique ;- réduire le déséquilibre homme/femme dans les vacances de poste, surtout les postes de cadres ;- renforcer les capacités des projets ;- permettre à CARE NIGER d’avoir au moment opportun des jeunes femmes expérimentées ;- développer un focus d’information à l’endroit des autres ONG.

En général, les objectifs sont atteints globalement . Les chiffres cités dans les activités réalisées le démontrent. Pour être plus rationnel, une revue plus détaillée des objectifs confirmerait ces conclusions.

4.2 Evaluation Objectif 1 : donner aux jeunes professionnels (JP) une expérience pour consolider leur formation théorique

C’est un objectif atteint complètement durant le Programme . En effet, les fiches d’évaluation remplies par les JPs à la fin de leur cycle font ressortir leur satisfaction quant au contenu de la formation . Ils ont admis qu’il y avait un pas à faire entre le monde estudiantin et professionnel. Le vécu durant les huit mois passés au sein de CARE leur a donné une expérience complétant leur bagage théorique. Ce qui leur permet d’affronter le monde du travail avec un plus relatif en comparaison avec les autres diplômés qui n’ont pas bénéficié du programme.

Par ailleurs, le chiffre croissant des jeunes diplômés déposant leur candidature – passant de 135 en 2000 à 235 en 2002, soit 42% d’augmentation, démontre l’interêt que les jeunes diplômés portent au Programme. Il y en a ceux qui n’ont pas été reçus la première année , qui ont continué à espérer pour les deux autres années.

Les JPs non recrutés par CARE sont appréciés par leur opérationnalité dans les positions qu’ils occupent ailleurs. Leurs employeurs reconnaissent qu’ils ont des avantages par rapport aux autres candidats quant ils ont passé le recrutement. 4.3. Evaluation Objectifs 2/4 : réduire le déséquilibre homme/femme dans les vacances de poste, surtout les postes de cadres / permettre à CARE NIGER d’avoir au moment opportun des jeunes femmes expérimentées

Ces deux objectifs sont étroitement liés puisqu’ils ont le point commun : « les femmes cadres ». En se référant aux statistiques, il a été relevé que Le taux de participation des femmes reste minime dans les candidatures déposées : autour de 20%. Sur ce lot réduit que sont choisies les JPs femmes. Pour les deux premières promotions, il y avait plus de femmes que d’hommes. La troisième a montré que les femmes étaient au taux de 37,5%. Ce taux inférieur (par rapport aux années précédentes) s’explique


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par entre autres par le relèvement des standards de CARE pour le recrutement – niveau Maitrise au lieu de niveau Licence. Ceci a infirmé les femmes dans leurs candidatures.

Une analyse plus poussée relèverait les facteurs influents sur la participation des femmes au Programme de formation :

- le bas niveau de scolarité et d’éducation : dans le contexte socio-culturel nigérien, les femmes abandonnent plus vite les études que les hommes pour se consacrer aux besoins du ménage ou pour se marier. Peu sont celles qui détiennent un cursus universitaire sanctionné par des diplômes, tels exigés par CARE. Ce qui justifie le manque de femmes postulantes.

- le manque de confiance en soi : La religion prédominante du pays est l’Islam – qui dispose des règles particulières à l’égard des femmes . Ce contexte ne favorise pas l’épanouissement des femmes, et ne leur permet pas de s’affirmer dans des domaines où elles peuvent être efficaces (relation genre).

- les obligations familiales : Malgré que l’offre émise par CARE avantage les femmes, ces dernières ont toujours une appréhension sur le bouleversement que ce stage impliquerait pour leurs familles. Les jeunes diplômées ont des obligations envers ses proches (parents, frères et sœurs) vivant avec elles et se sentent responsables. S’engager dans un avenir incertain remettrait en question le lien de dépendance au sein de la famille. Par ailleurs, si elles sont mariées, elles auront des problèmes d’affectation au travail : normalement, elles suivent leurs maris. Ces obligations les découragent à se lancer dans tout avancement de leur vie professionnelle.

Malgré que l’atteinte de ces deux objectifs n’est pas maximale, c’est une performance remarquable du Programme d’avoir pu choisir parmis les candidats un lot de femmes disposant des pré-requis nécessaires pour évoluer en femmes cadres plus tard.

4.4 Evaluation Objectif 3 : renforcer les capacités des projets

Les projets d’accueil ont reconnu la valeur ajoutée apportée par les JPs, et ils ont pu renforcer leurs capacités programmatiques. Ces personnes ont constitué des ressources additionnelles pour les projets. Elles ne se sont pas limitées à leur domaine d’intervention , mais ont aussi appris sur la vie en équipe, l’interdépendance du staff dans l’accomplissement de leurs fonctions.

A travers leur stage, les JPs ont assimilé beaucoup de connaissances, mais ils ont aussi apporté leur savoir et savoir faire. Ils ont permis aux projets d’approfondir des thèmes pertinents pour l’avancement de la mise en œuvre des projets. Les recommandations qu’ils ont émis dans leurs thèmes de recherche ont faciliter l’amélioration des stratégies et des approches programmatiques pour atteindre les objectifs fixés.

La présence du superviseur /tuteur durant le stage a influé sur la performance de ces JPs. En effet, la mobilité /l’indisponibilité des superviseurs a ouvert un autre chemin d’apprentissage pour eux. Ils sont restés à l’affût des connaissances dans leur milieu d’accueil et ont assimilé tout ce qui leur est offert. Dynamisme, regain de vitalité pour les équipes des bureaux régionaux, tels sont les apports supplémentaires venant des JPs.

L’affectation du JP a été conditionné par les besoins exprimés par le projet. Ainsi, l’adéquation du profil du JP envoyé avec le thème (sujet) à traiter était primordial dans le recrutement. Le domaine d’intervention correspondait à la formation théorique des JPs. Le tableau ci-joint regroupe les JPs par domaine d’intervention.


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Répartition des thèmes des jeunes professionnels par domaine

Nom / Prénom Sexe Formation académique/ Niveau de diplôme

Lieu de stage Thème de recherche

EDUCATION ET COMMUNICATION

1 Fadima Soumana Féminin Sociologie : LicenceBureau de Niamey Programme NER 52

Les kiosques d’éducation et d’Information Communautaire

2 Aïchatou Garba Mahamane Féminin DESS Droit


Communication pour un Changement de Comportement en Droit : Quels changements pour les femmes et les plus vulnérables dans la zone du NER 51?

3 Ali Tayabou Masculin Maîtrise Sociologie


Communication pour un Changement de Comportement en Santé, IST/SIDA : Quels changements dans la zone du NER 51 ?

4 Mme Adamou Myriame Idrisse Féminin Licence Sociologie

NER 52 Niamey Essai d’un modèle de Communication pour un Changement de Comportement dans le cadre de la lutte contre le VIH/SIDA dans les gares routières de Niamey, Dosso, Gaya

5 Epouma Ahounou Clemence

F Licence Droit Sous bureau de MaradiNER051

« Radio communautaire : quel schéma pour une auto gestion saine et pérenne ? » Cas de la radio communautaire de GAgama

6 Kamaé Mahamadou

M Licence Sociologie Sous bureau ZinderNER 054

Analyse comparative de la fréquentation et de la gestion des centres de santé à approche communautaire mixte

7 Rakia Rabiou F Maîtrise Gestion de l’Education

Secteur Société Civile et Education NER 058 Niamey

Bilan des pratiques d’alphabétisation dans les projets

MMD : GENRE, FILETS SOCIAUX

1 Nana Haoua Ahmadou

Féminin Sociologie : LicenceSous bureau de Maradi NER 51Programme Maradi

Le capital social et les filets sociaux des femmes

2 Issaka Boubacar Fati

Féminin Sociologie : LicenceBureau de Niamey SEAD ProgrammeDosso

Les filets sociaux comme facteurs de renforcement du capital social des groupemments féminins de MMD du village de Djoga et de la commune de Ny

3 Haoua oumarou Féminin Sociologie : Licence

Sous bureau deMaradi NER 51Programme

Le capital social et les filets sociaux des femmes

4 Abani Ahmed Fatimata Zara Féminin Analyste Programmeur

Secteur SEADNiamey

Automatisation des données MMD

5 Salmou Saidou Maiga

Féminin StatisticienneSous bureau de Maradi NER 36

Analyse genre de la vulnérabilité

6 Haidara Mohamed Abderhamane

Masculin Maîtrise DroitAntenne NER 55 Tillabery

Stratégie d’intégration des groupements MMD dans la dynamique de la société civile

7 Mme Gaoh Fati Seydou

Féminin Licence Sociologie Coordination MMD Niamey NER 55

Processus de mise en place des réseaux de groupements MMD de la zone de Say


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8 Ramatou Alfari Gabdakoye

Féminin Travailleur Social NER 54 Zinder Effets induits des foyers nutritionnels des mères des nourrissons dans les arrondissements de Matamèye, Mirriah, Magaria

9 Hama Gaoh Moussa

F Maîtrise Sociologie Antenne de DossoNER055

Recherche Action sur l’intégration des femmes extrêmement vulnérables au système MMD

10 Arimai Tanimoune

Masculin Maîtrise Sociologie Secteur SEAD ProgrammeTahoua

Production de témoignage sur les groupements MMD

11 Hassane Zalikatou Traoré

F Maîtrise Sciences Economiques

Cellule NER 055 Niamey

Filières et autres opportunités de promotion des AGR pour les groupements MMD

SIDA1 Nouhou Soumana Masculin Assistant social Programme NER 52

NiameySurveilLance comportementale dans le cadre de la prévention contre le VIH/SIDA

2 Ali Tayabou Masculin Maîtrise Sociologie


Communication pour un Changement de Comportement en Santé, IST/SIDA : Quels changements dans la zone du NER 51 ?

3 Mme Adamou Myriame Idrisse Féminin Licence Sociologie

NER 52 Niamey Essai d’un modèle de Communication pour un Changement de Comportement dans le cadre de la lutte contre le VIH/SIDA dans les gares routières de Niamey, Dosso, Gaya

4 Dachouki Boukari Ibrahim

Masculin DEA Psychologie NER 52 Niamey Indice Synthétique de la vulnérabilité et stratégie d’adaptation des ménages face au VIH/SIDA/IST

5 Gonda Sani M Maîtrise Psychologie NER 062 Niamey Vulnérabilité des ménages face au VIH/SIDA

ANR1 Abdou Djerma Boubacar

Masculin Vétérinaire Sous bureau de Dakoro Programme NER 48

Rôles des productions animales dans la sécurité alimentaire

2 Idriss Leko Masculin Agronome Sous bureau Maradi NER 36

Renforcement du pétit élévage des femmes et multiplication des séménces en milieu paysan dans la zone de Banban Rafi

3 Boubé Karimou Masculin Maîtrise SociologieAntenne NER 55 Maradi

Recherche Action pour l’intégration des femmes vivant en milieu pastoral au système MMD : cas des femmes de site d’Akadané (Dakoro)

4 Rabiou Marey Sani

M Licence Sociologie Sous bureau de KonniNER 054

Analyse de la contribution du système communautaire d’alerte précoce et réponses aux urgences (SCAP-RU) au système formel de prévision et réponse aux urgences au Niger : Etude de cas basée sur les sites pilotes dans la zone du programme ISA NER 054 Konni/Illela

Source : Dossiers GRHEn statistiques, voici les coûts différentiels relatifs à l’investissement des JPs :

- le coût total investi par CARE pour former un JP est de : 1.524.624,- - le coût des formations obtenues à l’externe est de : 2.050.000,-- le coût d’un consultant pour un thème serait évalué à : 900.000,-- le coût total de consultation pour 8 thèmes traités serait : 7.200.000,-

Source : Chiffres GRH

4.5 Evaluation Objectif 5 : développer un focus d’information à l’endroit des autres ONG document.doc11/05/23 08:54

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L’importance accordée à cet objectif n’était pas le même que pour ceux cités auparavant. Il fut traité en filigrane. En effet induit, le programme a entraîné un marketing de CARE Niger dont la notoriété est déjà bien assise au niveau national de par ses activités de développement qu’elle mène. A ce jour, un réseau de communication formelle n’est pas encore fonctionnel avec les autres ONGs ou le Gouvernement . Toutefois, la communication informelle a fait reconnaître les JPs aux autres ONGs qui les ont très bien apprécié dans leurs prestations. Ces ONGs ont eu vent de cette initiative et ont exprimé leur interêt dans sa pertinence.

L’atteinte de cet objectif complèterait l’efficience du Programme de formation, puisqu’il est la suite logique du programme, en ce sens que les JPs non reçus par CARE seront placés dans les autres ONGs.

Remarques :

Les objectifs sont atteints à 80%, CARE a pu préparer une pépinière de cadres qualifiés qui pourraient occuper de futurs postes responsabilité soit à l’interne soit dans d’autres organisations. Le Programme a permis aux jeunes diplômés sans emploi d’acquérir une expérience pratique pour être plus compétitifs sur le marché de l’emploi. Il a aussi offert une opportunité aux femmes pour développer leurs compétences et les préparer à occuper des postes de responsabilité dans les projets et services d’appui à CARE Niger.

L’initiative est très enrichissante et était bien conçue. Les formateurs maîtrisent la performance a l’ interne. La gestion du changement fut intégrée pour l’efficience du Programme.

Toutefois, des problèmes persistent et méritent d’être relevés :

- Non respect des dates de formation- Défaillances de la communication (différences de perception, médiatisation insuffisante du

programme à l’externe)- Problèmes liés à la logistique- Problèmes liés au tutoriat et à la supervision (indisponibilté du superviseur et mobilité)- Stigma des JPs par certains staff- Cross visits des JPs non réalisées- Insuffisance de la durée de formation

5. Les facteurs influents

Selon les angles de considération, les effets du Programme JP sont nombreux. Aussi bien à un niveau interne à CARE qu’ à l’ externe, il existe toute une gamme d’ effets induits qui sont renforcés par le contexte socio-culturel nigérien. De même, l’ identité organisationnelle de CARE même imprègne sur les effets obtenus.

Ainsi, pour une meilleure appreciation du Programme, il serait plus judicieux de survoler les majeurs facteurs influents

Au niveau national :

5.1 Les défaillances dans le système éducatif nigérien conjuguées avec l’ incapacité de l’ Etat à assurer l’ absorption des jeunes diplômés au sein de la fonction publique constitue un des facteurs influents la réussite du Programme . En effet, ce contexte oblige ces jeunes à se rabattre sur toute option salvatrice qui se présente devant eux, tel qu’ ils perçoivent ce programme de JP. Ainsi, cette catégorie de sortants universitaires n ‘hésite pas à s’ y lancer et qu’ ils considèrent comme la seule opportunité leur permettant de compléter leur bagage intellectuel théorique , assurant ainsi leur avenir professionnel. Le niveau des JPs recrutés prouve que CARE a engagé les


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meilleurs pour sa pépinière. L’ accroissement des chiffres des personnes ayant déposé leurs candidatures démontre que ce facteur reste important et que la situation nationale n’ a pas vraiment évoluée.

5.2 Le statut socio-culturel attribué aux intellectuels nigériens déclenche un souci majeur chez les interpellés. Après leur cursus universitaire, les intellectuels nigériens font la fierté de leur famille et même au niveau du village. Ils sont censés avoir une condition privilégiée dans la société citadine avec une place dans le monde professionnel – un poste de directeur, de conseiller… Ne pas correspondre à cette image «toute faite » entretenue à leur égard déclenche chez eux une anxiété doublée de remords même qui les empêche de se sentir bien dans leur peau. Pour les JPs, cet aspect est très important et les « oblige » à donner leur meilleur durant tout le stage . Ils se sont toujours conformés aux normes et standards fixés, et dès fois, les surpassent. La rapidité d’ assimilation et l’ engagement / la curiosité démontrés durant le stage le démontrent.

5.3 La réclamation systématique de l’ expérience pour être valide dans la sphère professionnelle constitue la bête noire des jeunes diplômés qui pourtant se sentent très bien équipés pour détenir des postes de responsabilités. Ce monde réel – très pragmatique – qui ne donne aucun choix, rend cette catégorie d’ intellectuels presque impuissante et influence la valeur intrinsèque du Programme.

Au sein de CARE Niger:

5.4 Mission, vision, valeurs fondamentales constituent un ensemble qui forge le cadre de travail de l’organisation. Ce cadre conçu au préalable place le Programme dans des conditions favorables à sa réussite.

5.5 La culture organisationnelle développée et entretenue au sein même de chaque bureau régional empreigne ce Programme de Jeunes professionnels. En effet, elle devient spécifique dénotant particulièrement entre autres, un professionnalisme et un stade d’affection assez élevés. Ceci peut être renforcé encore par la distance éloignée. Cet engouement professionnel journalier influe sur la perception du JP et le moule dans son apprentissage.

5.6 La carence de certaines compétences au niveau des projets d’ accueil, la surcharge de travail, le « vouloir bien faire » sont des facteurs « aidant » dans la perception d’ un JP. Dans la realite, les responsables perçoivent l’affectation du JP dans leur projet comme une aubaine. A cause de leur intelligence et leur capacité d’adaptation, ils tendent à les considérer et à les utiliser comme les agents de CARE. La nature du superviseur aussi influe sur leur intégration au sein du projet d’accueil.

5.7 La diversité existant au sein de CARE Niger entraîne des différences de perception palpables à l’ égard du Programme. Suivant les catégories touchées, cette diversité influe aussi bien dans un sens positif que dans l’ autre. Il n’est pas envisageable d’ étudier le Programme JP sans tenir compte de ces paramètres de vue qui peuvent engendrer des stéréotypes et influencer considérablement les résultats attendus.


Son bagage intellectuel lui permet de se placer a un certain rang pour défendre le projet.

Aminata Mounkaila – Animatrice - Dosso

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5.8 Le schéma de la communication constitue un des facteurs les plus influents de ce Programme. De l’ émetteur au récepteur en passant par les canaux et les messages en eux-mêmes, la communication au sein de l’ organisation met son empreinte sur les réalisations et sur la suite à donner au Programme. Chaque intervenant interprète les informations selon sa perception des choses. Si les informations ne sont pas transmises formellement (par écrit, à travers des réunions ou des séances de sensibilisation, des dialogues), avec une explication claire et précise, le risque d’interprétation devient non négligeable.

6. Effets du Programme

Ayant pris connaissance de l’ envergure de ces facteurs influents, les effets du Programme peuvent être repartis selon différents niveaux :

6.1 Au niveau national

Force est de reconnaître que ce Programme JP, avec son objectif « de donner aux jeunes diplômés une expérience pour consolider leur formation théorique » a eu un impact non négligeable : la réduction du chômage des intellectuels sortants des universités. Malgré que l’ effectif restreint touché (26 au total), le programme est salué comme un appui social sur le marché du travail. Initiative louable et salvatrice, ce programme représente pour le Niger un aspect de plus ou CARE contribue dans le développement national.

Lors de la sortie de la première promotion, largement médiatisée, le Ministre a exprime la reconnaissance nationale , synonyme de l’ acceptation de CARE dans la synergie pour le développement nigérien. Le Programme rentre dans la politique nationale d’ insertion des jeunes diplômés.

Malgré qu’ au niveau des autres organisations, le partage d’ informations relatives au programme n’ a pas ete evidente, elles sont impressionnees par le professionnalisme degagee dans l’ ecole CARE et actuellement reconnaissent le serieux a travers les anciens JPs non retenus a l’ interne. Ces derniers brillent dans leur travail et font honneur au stage recu. Certaines organisations sont en train de repliquer quelques facettes ( SNV, World Vision…) du Programme JP pour les adapter. Ce programme a entraine la remise en cause de la perception de CARE par les autres organisations. En mettant en œuvre cette bonne initiative, la notoriete de l’ organisation s’ est elargie rapidement. Le marketing externe de CARE Niger , vis-a-vis de l’ Etat et des bailleurs fait son chemin.

6.2 Au niveau de CARE Niger

La mise en œuvre du Programme résout une grande partie des problèmes liés aux manques de personnel qualifié de CARE Niger. En créant ce pépinière de jeunes cadres, l’organisation a pu répondre plus efficacement aux besoins des projets. En outre, l’organisation a pu profiter des effets induits du Programme :

- La « transectorialité » des JPs formés, au style de CARE, a facilité leur intégration dans les projets de CARE où ils se sont avérés opérationnels immédiatement en leur faveur.

- Cet aspect fut doublé par l’acquisition et l’appropriation des procédures de CARE. Il n’est pas toujours évident pour des cadres venant d’autres organisations de s’adapter, ni d’adhérer aux règles de CARE assez strictes


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- Ce programme rehausse le professionnalisme de l’organisation. CARE organise un concours pour recruter des stagiaires. Contrairement au style nigérien où c’ est le PAC (Parents, amis et connaissances) qui font les règles de l’ emploi, CARE a démontré un sérieux et un professionnalisme indéniable malgré les pressions, et a assuré ainsi sa crédibilité en tant qu’ organisation. Particulièrement pour la GRH, le processus de recrutement utilisé pour sélectionner les candidats démontre le savoir faire des responsables. Leur objectif était de faire un choix judicieux et adéquat du JP. Les résultats obtenus le confirment : chaque JP a pu s’ intégrer parfaitement dans son récipient d’ accueil.

Cette initiative, aide les jeunes sans emploi, assure la notoriété de CARE dans le pays comme une organisation

6.3 Au niveau des projets et bureaux d’accueil

Les JPs ont approfondi des thèmes pertinents pour l’avancement de la mise en œuvre des projets. Ils ont aidé beaucoup dans la Recherche-Action, surtout au niveau de MMD, en amenant des éclaircissements sur des points tres pointus au Programme et leurs recommandations sont integrees pour l’ amendement des stratégies du Projet.

Constituant un rajout d’une force de travail pour le projet, ils ont permis aussi le renforcement des capacités de travail du projet d’accueil. Le superviseur /chef de projet detient une responsabilite de plus avec l’ encadrement / coaching du JP, ce qui n’est pas toujours assurée correctement quand le tuteur n’ est pas disponible, d’où une responsabilisation accrue du JP dans l’exécution de son travail.

La reconnaissance par les agents de CARE de la valeur ajoutée apportée par le JP au sein de leur projet signifie qu’ils lui ont facilité son intégration, et qu’ils ont amorcé la gestion du changement. Les perceptions et les stéréotypes ont évolué pour être plus réalistes, et les interférences sont devenues gérables. La création de liens fraternels significatifs entre JP et staff bureau régional est très ressentie. L’ambiance de travail est devenue très conviviale et les perceptions ont évolué positivement quant au Programme lui-même.

L’avantage comparatif se trouve dans le recrutement d’ un cadre : il est préférable pour le projet de CARE de garder le JP comme il connaît mieux maintenant le système CARE et les procédures, plutôt que de recruter quelqu’un de l’extérieur. Certains responsables de projet semblent apparemment, être en manque d’informations sur les objectifs du Programme, et tendent à avoir des réactions incohérentes.

6.4 Au niveau des JPs

Les effets obtenus diffèrent d’une promotion à l’autre parce que la promotion suivante bénéficient toujours des feed-back de la précédente. Les similitudes reposent sur les points suivants :

- 6.4.1 L’ acquisition d’un paquet de compétences nécessaires pour le démarrage dans le milieu professionnel. Leur séjour leur a permis de se faire une compréhension des réalités d’un monde professionnel ( rythme de travail, procédures….)

- 6.4.2 Une gestion de changement commence à s’opérer par une prise de conscience d’abord qui à obliger le JP à se remettre en question sur beaucoup de points. Quelquefois, il a appris à s’imposer pour réussir son adaptation. Certes, l’environnement avec le superviseur sont des facteurs determinants du style adopté par le JP dans son intégration

- 6.4.3 Le développement de certains talents cachés : les JPs se sont découverts des compétences cognitives et sensitives durant la période qu’ils ont passé au sein de CARE. Ils ont aussi changé de comportement et de perception en prenant conscience du monde communautaire. Ils se sont appropriés les valeurs fondamentales de CARE et les ont utilisé dans leur vie courante


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- 6.4.4 Les JPs ont appris à utiliser les habitudes de l’organisation : en prenant de conscience de leur besoin, ils ont developpé un plate forme de partage qui leur permet de tisser des relations plus que professionnelles et d’être solidaires dans le traitement des conflits interpersonnels.

- 6.4.5 Les JPs trouvent leur avenir certain : avec CARE, ils ont réussi leur ouverture avec le monde professionnel. Ils ont pu entrer en réseau et nouer des contacts avec les personnes ressources adéquates et ont développé des relations de travail efficaces.

6.5 Au niveau partenaires

Certains partenaires et ONGs ont été influencé par le Programme JP et ont repris le même style du Programme de formation chez eux (SNV et Faculté de l’Agronomie, World vision).

7. Recommandations7.1 par rapport à la durée du programme

- tenir compte du temps d’adaptation que prendra le JP au niveau de son récipient d’accueil- assurer une organisation fiable de la répartition du temps de stage pour permettre au JP et à son

projet d’accueil de parfaire correctement le cursus du JP et la rédaction de sa mémoire- il serait toujours envisageable de rallonger cette durée de stage en une année entière (au minimum

10 mois) cadrant avec l’année fiscale. Ce qui permettrait d’aligner la situation du JP à l’AOP du projet lui-même

7.2 par rapport à la pérennisation du programme

- chaque projet devra participer dans sa budgétisation pour 1 ou 2 stagiaires, ceci devra rentrer comme une « direction stratégique » pour être faisable au niveau des bailleurs (peut-être)

- selon les besoins requis des projets de CARE et de GRH, sortir une stratégie qui permettrait au Programme JP de s’ adapter au contexte. Cette stratégie ne doit pas être figée, mais doit être assez flexible pour pouvoir répondre aux exigences de CARE et du marché de l’emploi.

7.3 par rapport à la formation

- Orientation de base : avec la présentation des grandes lignes institutionnelles de CARE NIGER, il serait plus adéquat de présenter les JPs à tout le staff dans le bureau d’ accueil pour limiter les susceptibilités du staff et aussi pour ne pas réduire l’ enthousiasme des nouveaux JPs

- Le système d’alternance entre les formations théoriques et la pratique sur le terrain serait favorable à l’apprentissage du JP si les formations pertinentes essentielles pour le démarrage sur terrain passeraient en début de formation.

- Pour une meilleure efficacité sur le terrain et pour eviter certaines erreurs, il serait plus approprié de grouper les formations, puis de clôturer par le terrain et la rédaction des mémoires après

- Le programme de formation doit spécifier par une communication très claire que la planification reste indicative en début de formation et que les dates seront fixées avec les exigences de CARE Niger. Il est essentiel de prendre suffisamment le temps nécessaire d’avertir les JPs et les bureaux régionaux dans la tenue des formations théoriques.


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- Essayer d’ assurer les visites inter-projets, et faire comprendre aussi que le fait de changer de lieu de formation constitue déjà une visite. Il serait adéquat d’assurer une formalisation de programme plus clair

- GRH doit s’ assurer d’ une information préalable systématique au niveau des bureaux régionaux pour que ces derniers se responsabilisent par rapport aux JPs ( envoyés pour répondre à leur besoin).

- Etablir un guide d’ infos pour les superviseurs à cause d’ une mobilité fréquente des superviseurs. Ce guide comporterait le rôle attendu qu’un superviseur assume pour que le cursus du JP soit complet.

7.4 par rapport à l’ encadrement du JP

- il est du rôle de l’ encadreur de guider la perception du JP sur cet environnement professionnel : Quelquefois, il faut voir en profondeur certains incidents avant de porter / de confirmer une perception : Pourquoi les formations ont été reportées par exemple, et bien dégager l’ essentiel – « faire les formations ». Faire comprendre aussi qu’ une formation complète requiert un laps de temps assez long , mais que les formations sont données comme des initiations qui permettraient facilement une integration sur le « terrain »

- Pour compléter les formations acquises, il revient au superviseur d’inciter le JP à recourir à la documentation du Projet, et aussi de l’initier à travers des discussions et des partages

7.5 par rapport à la communication

- il a été remarqué que certains agents de CARE ne connaissent même pas le Programme, par manque d’ informations entrainant un traitement différent du JP par rapport aux agents, alors qu’ ils devraient en bénéficier du même. Etablir une communication très claire à tous les niveaux en utilisant les tableaux d’affichage, le mail interne.

- Assurer que les informations sont bien comprises , et établir un système de suivi.

7.6 par rapport au processus de recrutement

- assurer la transparence du processus de recrutement en permettant aux projets respectifs d’y prendre part , par exemple, leur soumettre les candidatures pré-sélectionnées par GRH avant de faire un choix final,si possible. Sinon, les projets doivent bien spécifier leurs besoins pour faciliter la tache au niveau GRH et éviter les mauvaises surprises.

- revoir les qualifications à la baisse pour permettre aux femmes d’accéder à la position : ce serait peut être un moyen d’élargir le choix des candidatures féminines. Il serait mieux alors d’intégrer les responsables de projets qui ont proposé les thèmes dans le processus de sélection de la personne ( en les mettant bien au courant des contrainte reliées à cette position à l’égard des femmes) – ceci rendrait peut être l’alternative plus large et plus viable pour certaines catégories de femmes bloquées par leur niveau d’éducation limité

7.7 par rapport à la fin de la formation

- à la fin de chaque cycle de formation, s’ assurer que les recommandations proposées soient appliquées d’une manière ou d’une autre au niveau de chaque projet. Il faut mettre au point un système de suivi au niveau de GRH

- faire une évaluation systématique à la fin de chaque cycle du programme- recommander les JPs à d’ autres organisations et par rapport aux disciplines suivies en mettant en

œuvre le réseau


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Il est donc recommandé à améliorer la communication, base de toute action à entreprendre. Les objectifs du Programme doivent être compris à tous les niveaux pour éviter des conflits. Le plan de formation doit être défini/établi en début de cycle pour faciliter la gestion du temps de chaque JP et de son projet d’accueil. De même, la supervision du JP doit se faire efficacement pour que les résultats soient satisfaisants dans le stage.


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Mes remerciements vont à :

- CARE Niger de m’avoir intégré dans cette équipe d’évaluation du Programme des jeunes professionnels, particulièrement :

o Kathy T. , Amadou S. et le SMT qui nous ont accompagné avec leurs conseils et leurs supports,

o Marie Abdoulaye et Hamza qui nous ont supporté avec un soutien inégalable en termes d’informations et de documents,

o Hadjara et son équipe qui n’a pas cessé de nous assister en logistiques et secrétariel,

o Tous les bureaux régionaux avec leur accueil sympathique qui nous ont facilité notre tache

o Kassie Mc IlVaine, qui a eu cette proposition de participation.

- CARE Madagascar de m’avoir permis à réaliser cette évaluation ainsi que le staff du Département RH qui n’a pas cessé de m’ épauler dans l’accomplissement cette mission.

- CARE Malawi d’avoir envoyé Lemekeza Mokiwa pour être mon co-équipier durant cette mission

Sincèrement, je vous suis reconnaissante de ce plus que vous apportez pour mon épanouissement professionnel.

Michèle


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SOMMAIRE

1. INTRODUCTION/PREFACE 2

2. RESUME DU RAPPORT 42.1 L’approche méthodologique utilisée pour mener à terme cette évaluation 42.2 L’analyse holistique du déroulement du Programme JP 42.3 L’exposé des activités réalisées durant le Programme 5

2.3.1 une phase théorique 52.3.2 une phase pratique 52.3.3 la préparation et la présentation des mémoires 5

2.4 L’évaluation des effets du Programme à court, moyen et long terme5

2.4.1 Au niveau national 52.4.2 Au niveau CARE Niger 52.4.3 Au niveau des projets et bureau d’accueil 62.4.4 Au niveau des JPs 62.4.5 Au niveau Partenaires 6

2.5 Les leçons à tirer avec les recommandations pour le futur du Programme 6

3. EXPOSE DES ACTIVITES REALISEES 73.1 Processus de mise en œuvre du Programme de formation 73.2 Durée de formation 93.3 Contenu de la formation 9

3.3.1 L’exécution des activités des projets 93.3.2 L’administration des finances 93.3.3 Le management 93.3.4 Le suivi-évaluation 93.3.5 La GRH3.3.6 L’informatique3.3.7 Le Genre

4. EVALUATION PROPREMENT DITE 114.1 Les objectifs du programme 114.2 Evaluation objectif 1 114.3 Evaluation objectif 2 114.4 Evaluation objectif 3 124.5 Evaluation objectif 5 15

5. LES FACTEURS INFLUENTS 155.1 Les défaillances dans le système éducatif nigérien 155.2 Le statut socio-culturel attribué aux intellectuels nigériens déclenche un souci majeur chez les

interpellés 165.3 La réclamation systématique de l’ expérience pour être valide dans la sphère professionnelle

165.4 Mission, vision, valeurs fondamentales 165.5 La culture organisationnelle développée et entretenue au sein même de chaque bureau régional

165.6 La carence de certaines compétences au niveau des projets d’ accueil 165.7 La diversité existant au sein de CARE Niger 175.8 Le schéma de la communication 17

6. EFFETS DU PROGRAMME 176.1 Au niveau national 176.2 Au niveau de CARE Niger 176.3 Au niveau des projets et bureaux d’accueil 18


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6.4 Au niveau des JPs 186.4.1 L’ acquisition d’un paquet de compétences 186.4.2 Une gestion de changement 186.4.3 Le développement de certains talents cachés 196.4.4 Les JPs ont appris à utiliser les habitudes de l’organisation 196.4.5 Les JPs trouvent leur avenir certain 19

6.5 Au niveau partenaires 19

7. RECOMMANDATIONS 197.1 par rapport à la durée du programme 197.2 par rapport à la pérennisation du programme 197.3 par rapport à la formation 197.4 par rapport à l’ encadrement du JP 207.5 par rapport à la communication 207.6 par rapport au processus de recrutement 207.7 par rapport à la fin de la formation 21

REMERCIEMENTS


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Documents

RAPPORT D’ EVALUATION - …gender.care2share.wikispaces.net/file/view/Niger+Young... · Web viewRAKOTOMANGA NORO Michèle. Coordinateur des ressources Humaines. CARE Madagascar