Rapport de Stage d'Application - GPC Carton

Remerciement

G h a r b , P a p i e r & C a r t o n

1 1 1 , R o u t e C ô t i è r e -

M o h a m m e d i a

+ 2 1 2 ( 5 2 3 ) 3 2 7 7 5 0

w w w . g p c c a r t o n . c o m

Nadir MOUFAKKIR

Encadré par :

Mr. A. LEBZAR : Responsable des Achats.

Rapport de Stage

Du 16.08.2012 au 16.09.2012

Contrôle de la performance du service Achat

Nadir MOUFAKKIR Page 2

Remerciement

Je remercie infiniment la société Gharb Papier & Carton pour m’avoir accordé l’opportunité

d’effectuer mon stage de fin de 1ère année du Master en son sein.

Mes remerciements vont également à tout le personnel de GPC carton Mohammedia qui a

participé objectivement à l’acheminement de mon travail sur la bonne voie.

Mes remerciements vont particulièrement à mon encadrant Mr. A. LEBZAR Responsable

des Achats de GPC carton, à Melle. Meryem EL HARRADI Acheteuse & Approvisionneuse

au sein de GPC carton Mohammedia, à Mr ASKOUR Responsable du bureau d’étude et

enfin à chaque personne ayant participé à mon encadrement dans ma période de stage.

Mes remerciements vont à mon cher professeur Adil ALAOUI qui m’a fourni la

documentation nécessaire pour approfondir mes connaissance dans la matière, ainsi que le

reste de toute l’équipe professorale du master qui ne cesse de nous enrichir d’informations.

Mes sincères remerciements à toute ma famille qui sans elle je n’aurai pu être l’homme que

je suis aujourd’hui, ainsi qu’à tous mes amis pour leur soutien moral qui a contribué et

contribuera à ma réussite.


Avant-propos

Il est incontestable que le stage de fin de la 1ère année du Master joue un rôle primordial

dans notre formation spécialisée en Management International puisqu’il nous permet de

concrétiser les connaissances théoriques que nous apprenons durant notre cursus à

l’université et de nous aider à mieux orienter notre carrière universitaire et professionnelle.

Ce stage que j’ai effectué au sein de GPC carton Mohammedia filiale du Holding YNNA

d’une période d’un mois m’a offert en plus de l’expérience, la possibilité d’évaluer mes

compétences acquise au niveau de ma formation spécialisé en Management.

Le sujet développé au cours de mon stage est « Contrôle de la performance du service

Achat », ce choix est lié en grande partie à mon inspiration de la phrase du professeur

Abdelkrim MOUSSA spécialiste en Corporat Finance à la faculté des sciences juridiques,

économique et sociales de Fès pour qui « le gain se gagne dans la guerre des achats et non

dans celle des ventes ». Chose qui m’a poussée à vouloir découvrir le monde des achats

d’une entreprise de grande taille tout en apportant mon savoir-faire pour optimiser le service.

Mon stage s’est déroulé au niveau de deux département, mais sous la direction d’un seul, le

sujet que j’ai traité est à cheval entre le département Financier et le département Achat de

GPC carton.


Table de matières

Remerciement

Avant-propos

Introduction

I. Présentation de l’entreprise d’accueil : GPC Carton.

II. Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement.

III. Mise en place d’un contrôle de la performance dans le service

achat.

Conclusion


Introduction

La fonction achats est en pleine émergence dans l’entreprise marocaine. Elle est passée

d’une approche administrative à une approche administrative et négociatrice, pour

aujourd’hui intégrer une approche technique mettant l’accent sur la nécessité d’un marketing

achats dans lequel le coût global l’emporte sur le prix.

Comment la fonction achat a-t-elle évolué dans le temps?

Au XIXème siècle le tissu économique mondial avait connu des bouleversements

profonds causés par la première révolution industrielle marquée par l'apparition de la

machine à vapeur. Dans ce paysage économique, la notion d'achat n'était presque

pas utilisée sinon inexistante car à cette époque l'économie se développait dans une

logique purement productiviste.

En 1945, à la fin de la seconde guerre mondiale, les pays industrialisés fessaient

face aux ravages laissés par la guerre. Il fallait reconstruire tout ce qui a été détruit.

Les entreprises étant dans une situation très avantageuse puisqu'elles bénéficiaient

d'un contexte économique de pénurie. Ceci avait marqué le début des "Trente

Glorieuses" (1945-1974).

Les années 70 ont été des années de transition de l'économie mondiale. Le double

crash pétrolier de 1973 et 1979 et avec un commerce de plus en plus mondialisé qui

a stimulé l'arrivée des produits japonais et l'ouverture progressive des frontières en

Europe, Une récession économique a plongé, les investisseurs et les

consommateurs sont entrés dans une période de psychose pendant laquelle l'offre

est devenue supérieure à la demande. C’était le début de l'ère d'économie de Marché

où on est passé d'une logique de vendre au meilleur prix à une logique de produire

au coût le plus bas possible.

La fonction Achats se voit confirmée dans son rôle de « moteur à économies » avec une

légitimité revendiquée vis-à-vis de la stratégie de l'entreprise.

Aussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul moyen de préserver sa marge

consiste à réaliser des gains sur la productivité et sur les achats.

Les entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel à l'achat pour rester

compétitives à la vente selon les secteurs d'activité, les achats peuvent représenter de 60 à

70% du prix de revient.

C'est généralement le plus gros poste du prix de revient, excepté pour les entreprises dont

l'activité apporte une forte valeur ajoutée à la matière utilisée. L'entreprise a déjà, en vain,

utilisé un grand nombre de solutions pour réduire ses coûts et les seuls gisements

importants aujourd'hui en termes de gain sont les achats.


I. Présentation de l’entreprise d’accueil : GPC Carton

1. Ynna Holding

YNNA est une société holding privée dont l’actionnariat comprend exclusivement des

personnes physiques (Famille CHAABI).

YNNA Holding, Groupe Miloud CHAABI, opère dans les principaux secteurs à travers des

investissements dans des activités prioritaires, en phase avec l’évolution du marché

marocain ou à tendances émergentes : BTP, Promotion immobilière, Industrie des matériaux

de constructions, Tourisme et Distribution moderne.

Figure 1 : Filiale de Ynna Holding

Le groupe Miloud CHAABI investit également dans la construction de logements sociaux, de

grands ouvrages d’art, des réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement. Partant d’une

petite entreprise familiale spécialisée dans le BTP et la promotion immobilière, YNNA

Holding est, aujourd’hui, une Firme Multinationale dont l’effectif est de 18 000 collaborateurs

(environ).

YNNA Holding bénéficie actuellement d’une notoriété tant au Maroc que dans plusieurs pays

étrangers.


2. GPC carton

Depuis sa création en 1992 à Kenitra, la société Gharb papier carton s'est consacrée à la

fabrication de tous les types d'emballages en carton ondulé. Elle est le fruit de la politique de

diversification d’YNNA Holding.

Elle compte actuellement 3 unités de production implantées respectivement dans les régions

du Gharb, du Souss Massa Draa et du grand Casablanca.

Reconnue pour son expertise en solutions d'emballage, Gharb papier carton répond aux

besoins des secteurs industriels (huiles, sucres, boissons, produits laitiers, céramique, textile

et cuir, électroménager, etc.) ainsi que ceux des secteurs agricoles.

Afin de se différencier de la concurrence, Gharb Papier Carton axe son orientation vers une

adaptation des emballages aux besoins spécifiques de ses clients. La société propose au

client une solution d'emballage développée par le centre de Recherche & développement

selon son usage spécifique (type de produit emballé, conditions de manutention & de

transport, stockage).

Cette étude personnalisée, en partenariat avec le client, permet d'aboutir à une solution

d'emballage. Cette démarche concerne aussi bien les emballages industriels que les

emballages agricoles et permet de développer l'utilisation du carton ondulé sur de nouveaux

marchés.

Gharb Papier Carton s'est également engagée dans une démarche de qualité et d'innovation

qui lui a valu d'être certifiée ISO 9001 en décembre 2003.

Les sites :

Unité de Kenitra qui se trouve à proximité des axes autoroutiers : Kenitra / Tanger (nord du

Maroc), Kenitra / Fès (centre), Kenitra / Settat (centre), desservant les régions les plus

peuplées du Maroc et aussi où se situent les plus importantes implantations industrielles du

pays.

Unité d’Agadir qui se situe à proximité de la 1ère région d’agriculture moderne et du plus

grand important port de pêche du royaume.

Au cœur de la 1ère zone industrielle du pays, et à proximité du plus grand port maritime

d’Afrique du nord, l’unité de Mohammedia, avec un investissement de 45,455 M€, est la plus

grande (40 000 m²) et la plus sophistiquée de l’Afrique. Le CA prévu est 63,636 M€ dont

20% pour l’export.

Positionnement :

G.P.C. est devenu en quelques années un acteur incontournable du marché des emballages

en carton ondulé, et sa part de marché ne cesse d’augmenter grâce à une politique

commerciale axée sur le service personnalisé, l’écoute de la clientèle, la qualité des produits

et la recherche du partenariat de longue durée.


Les plus de GPC :

- La plus grande usine de carton ondulé d’Afrique.

- Un personnel hautement qualifié bénéficiant d’une formation continue à la carte.

- Un équipement technologique de dernière génération.

- La première entreprise du secteur de carton ondulé à obtenir la conformité aux

normes ISO 9001 version 2000 de management de qualité.

- Une amélioration continue des processus de fabrication grâce à la collaboration de

spécialistes internationaux, reconnu pour leur entreprise dans le domaine de

- Un bureau d’étude, accompagnant le client depuis la conception jusqu à la

réalisation de l’emballage, grâce au savoir faire d’une équipe de concepteurs

spécialises.

- Un laboratoire de contrôle de la production à toutes les étapes : de la réception de la

matière première jusqu’au produit fini, disposant d’un outillage technologique de

pointe.

- Une démarche d’optimisation des solutions d’emballage.

Quelques clients de GPC carton


II. Le service Achat de GPC carton et son fonctionnement

1. Le service achat de GPC carton :

Le service d’achat et d’approvisionnement met à la disposition de l’entreprise en quantité,

délai voulu, qualité et au moindre coût de revient les biens et les prestations nécessaire à

son fonctionnement.

Pour chaque opération, Le service d’achat participe au quotidien à l’optimisation des coûts.

Dit autrement son but c’est d’assurer le meilleur rapport coût / bénéfice tout en dégageant

une performance. En outre il assure au service maintenance les moyens pour éviter tout

arrêt inopportun des machines.

GPC est certifié ISO 9001, ce qui fait que le service d’achat veille à la traçabilité des intrants

direct dans la production. Il est important de noter que le service d’achat &

d’approvisionnement n’effectue pas l’achat du papier principal matière premier de

l’entreprise. Cette tâche est confié à la direction générale vue son importance stratégique.

La demande d’achat est faite par divers service internes de l’entreprise par exemple service

de maintenance, service d’informatique, service Magasin & pièces de rechanges et autres

services.

Lorsqu’un service au sein de GPC a besoin d’une matière consommable, Le responsable

commence par consulter le stock dans l’ERP de l’entreprise, dans le cas ou le produit y

existe alors le responsable du service concerné ou son assistant remplie un bon de sortie et

le présente au magasinier. Dans le cas contraire alors le magasinier établie une demande

d’achat et la présente au responsable d’achat.

2. Fonctionnement du service Achat au sein de GPC :

i. L’achat des matières gérer en stock avec contrat

Lorsqu’il y’a l’achat des matières gérer en stock, c’est le magasinier qui établit une demande

d’achat. La demande d’achat est signée donc par le magasinier et le directeur d’usine. Cette

demande d’achat est présentée au service d’achat & d’approvisionnement.

L’acheteur établie un bon de commande sans l’envoyer au fournisseur ensuite un planning

de livraison qui sera seul envoyé au fournisseur contractant, ce planning sera suivi par

l’acheteur.

LA DEMANDE

D’ACHAT LE SERVICE

D’ACHAT

GENERER UN BON

DE COMMANDE

LE PLANNING

DE LIVRAISON

LE SUIVI DE

LA LIVRAISON

MAGASINIER


ii. L’achat d’une matière gérer en stocks sans contrat

Le magasinier établit une demande d’achat qui remet au service des achats qui établit une

demande de prix auprès d’au moins 03 fournisseurs, la consultation est faite soit par

téléphone, fax ou email. Il y’a quelques cas d’urgence où le service des achats établit une

demande de prix sans réception d’une demande d’achat.

Après réception des devis. L’acheteur établit un tableau comparatif et négocie le prix.

Après avoir sélectionner le fournisseur en se basant sur le critère du prix, l’acheteur

transforme la demande d’achat en bon de commande en 3 souches (Blanche, rose et verte).

- La souche blanche est envoyée au fournisseur par fax ou par l’intermédiaire du

coursier.

- La souche rose, la demande d’achat, le tableau comparatif et le devis sont

regroupées et classés dans un classeur intitulé bon de commande.

- La souche verte remis au service de comptabilité avec le bon de réception et le bon

de livraison par le magasinier pour le règlement final.

-

DEMANDE

D’ACHAT

SERVICE

D’ACHAT

FAIRE LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS

INDIQUER SUR LA D.A LE TABLEAU

COMPARATIF DES FOURNISSEURS

3

NEGOCIATION

LE CHOIX DU

FOURNISSEUR

VALIDER LE

BON DE

COMMANDE

MAGASINIER


iii. L’achat des produits non gérer en stocks sans contrat

C’est le même processus de l’achat des produits gérer en stock sans contrat, la seule

différence existante est que pour ce dernier, c’est le magasinier qui établit une Demande

d’achat. Mais pour l’achat des produits non gérer en stock sans contrat c’est le responsable

du service qui établit la Demande d’achat.

LE RESPONSABLE DU

SERVICE CONCERNE

LA DEMANDE

D’ACHAT

LE SERVICE

D’ACHAT


En bref le Processus Achat de GPC carton se résume comme suit :

Reception de la marchandise

Verification de la conformité

Regrouper la souche verte, le bon de reception et le bon de livraison

Déposer le dossier complet chez le chargé de la comptabilité fournisseurs

Comptable recupere la facture du bureau d'ordre

Comptable compare la facture au dossier déposé par le MPR

Saisie dans le système

Régelement de la facture par la trésorerie

Besoin Saisie de la demande

d'achat par le demandeur

Validation de la demande

d'achat par le demandeur

Demande d'achat remit au service

Achat

Réalisation du tableau

comaratif des fournisseurs

et confirmation

Elaboration de bon de commande

Validation des

signatures

Confirmation de bon de commande

La souche rose, la demande

d’achat, le tableau comparatif et

le devis sont regroupées et

classés dans un classeur intitulé

bon de commande

La souche blanche est

envoyée au fournisseur par

fax ou par l’intermédiaire du

coursier

La souche verte remit au

service de comptabilité avec le

bon de réception et le bon de

livraison par le magasinier

pour le règlement final

En cas de réclamation

sur un produit avec

contrat, le responsable

du service établit une

réclamation et la

transmet au responsable

qualité et une copie à

transmettre à la

comptabilité

fournisseurs et le

directeur financier pour

bloquer en cas de

nécessiter

Avant d’établir une DA il faut consulter l’état de stock des autres sites et

indiquer sur la DA pour optimiser les stocks

La réception passe par 3

niveaux :

1ère : Réception pour constat qui

se fait par le contrôleur des flux

2ème : Réception quantitative qui

se fait par le magasinier

3ème : Réception qualitative par

le demandeur (Le BL doit être

remis au MPR dans un délais de

72 heures si non au CDG et le BR

se génère suite au 1er et 2ème

niveau de réception)


NB :

Les achats en espèce ne doivent pas dépasser 1000 dhs

Responsabilité des contrôles à la réception :

Produit Contrôle de qualité

Papier, colle vinylique Responsable laboratoire

Colle à Chaud Utilisateurs

Composants de la colle amidon Préparateur de la colle amidon et responsable laboratoire

Consommables production : film étirables, scotch, feuillard,

palettes bois etc…

Utilisateurs, laboratoire

Pièce de rechange Maintenance

Clichés et formes Bureau d’étude, utilisateurs

3. Contribution et degré de maturité du service achat :

Stade 4 : Intégration

CONTRIBUTION ACTIVE À LA STRATÉGIE, ET MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA

FILIÈRE PROFESSIONNELLE PARTENARIAT FOURNISSEURS

PERFORMANCE : CONTRIBUTION STRATÉGIQUE

Stade 3

LIAISON DES ACHATS AVEC LES SERVICES MARKETING ET BUREAU D'ÉTUDES

SYSTEME D'INFORMATION INTÉGRÉ PERRFORMANCE = CAPACITÉ DE

RENDEMENT PAR LA RECHERCHE DE L'EFFICACITÉ

Stade 2 : Autonomie

OPTIMISATION TECHNIQUES & PRATIQUES PERFORMANCE = RÉDUCTION DES

COÛTS / EFFICIENCE

Stade 1

PAS DE STRATÉGIE PERFORMANCE = EFFICIENCE SELECTION FOURNISSEURS :

DISPONIBILITÉ ET PRIX.


4. Distinction entre achat et approvisionnement

Durant un nombre incalculable d'années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction

approvisionnements et la fonction achats.

Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien établie.

Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des

approvisionnements. Néanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un

budget conséquent, et emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des

approvisionnements, ce qui peut créer une certaine confusion dans l'esprit des autres

employés. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration, elles ne

réalisent absolument pas les mêmes activités.

Voici donc les principales missions de ces deux fonctions.

Les achats sont en charge de :

- Répondre à un besoin exprimé ;

- Consulter et sélectionner les fournisseurs ;

- Négocier les conditions d'achats (prix, conditions de paiement...).

Il est clair que l'achat ne désigne pas uniquement les achats destinés à la production mais

recouvre également tous les autres achats de l'entreprise.

La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitré de

l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses

clients internes.

Mais elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour mission

d'acquérir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures conditions

commerciales.

Les approvisionnements ont quant à eux en charge :

- Le calcul de la quantité à commander et de la date à laquelle cette quantité doit être

livrée,

- Le passage de commandes,

- Le suivi de livraison,

- La gestion des stocks.

Ces deux fonctions n'ont souvent pas été dissociées car elles travaillent conjointement dans

l'évaluation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la définition des

conditions de mises à disposition des produits (taille de lot, délai de livraison...).


Taches de l’acheteur Taches de l’approvisionneur

- PARTENARIAT AVEC LE BUREAU

D’ETUDES - EXAMEN DU BESOIN - ÉTUDE DE MARCHÉ - MARKETING ACHATS - PROSPECTION - AUDIT FOURNISSEUR - SÉLECTION FOURNISSEUR - APPELS D’OFFRES - CHOIX DU TYPE DE CONTRAT - NÉGOCIATION DES CLAUSES - RÉDACTION DES CLAUSES - RÈGLEMENT DES LITIGES - TENUE DU BUDGET - VENTE DES SURPLUS - VISITE & RÉCEPTION DES

FOURNISSEURS - VISITE FOIRES & EXPOSITIONS - etc.

- TENUE DU FICHIER

FOURNISSEUR - TENUE DES FICHIERS ARTICLES/ - PRODUITS - TENUE DU FICHIER TECHNIQUE - TENUE DE LA DOCUMENTATION - RÉDACTION & SUIVI DES APPELS - D’OFFRES - CONTRÔLE DES STOCKS - RÉDACTION & SUIVI DE LA - CORRESPONDANCE - SUIVI DES

COMMANDES/RELANCE - ENGAGEMENTS DE DÉPENSES/ - TRÉSORERIE - ORDONNANCE DES FACTURES - CLASSEMENT - SUIVI DOUANES - SUIVI TRANSPORT - CONTRÔLE RÉCEPTION - etc.

5. La Politique des achats

La politique d'achats définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à

orienter l'action de la fonction achats. Pour que le politique achat soit efficace, elle doit être

formalisée. Dans la réalité, le dirigeant façonne son entreprise en fonction de sa perception

des priorités. Il ne se donnera les moyens de disposer d’une politique achat performante que

si celle-ci est importante à ses yeux. La politique achat est donc préalable à toute

rationalisation des achats puisqu'elle traduit la volonté du dirigeant de perfectionner les

achats de son entreprise. L'existence d'une politique achats constitue un cadre général à

l'action d'une fonction qui gère plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un

impact important sur la qualité des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette

fonction au succès de la politique générale est donc essentielle.

La politique achat participe à la stratégie de l’entreprise

Politique Budgétaire

BUDGET

INVESTISSEMENT

OPERATIONS EN CAPITAL

Politique Commerciale

POSITIONNEMENT

MARCHÉ

ÉVOLUTIONS / RUPTURE

CRITÈRES DE VALEUR

Politique Technologique

PORTEFEUILLE

TECHNOLOGIQUE

PROGRAMMATION R & D

MAKE OR BUY

Politique Achat

PANEL FOURNISSEURS

CONTRATS

MARKETING ACHATS

Besoin de financement

Capacité de financement

Plan de produit

Savoir faire

Technologie achetée

Avantage Concurrentiel


- La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les

marchés fournisseurs :

Elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :

o les produits

o les fournisseurs

- La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :

o nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu

o processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)

o impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)

La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des

attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires

- La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du

portefeuille des technologies achetées :

o Sélection des fournisseurs et programmation des engagements

o Mise en œuvre de démarches de progrès

- Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat

alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique

technologique (marketing achat)

La politique achat contribue aux 3 horizons de la stratégie :

La politique Achats permet de maîtriser les trois facteurs susceptibles d’agir sur le coût de

l’achat et la qualité de la prestation effectuée.

Court terme Budget

Affaires

Portefeuille technologique

Panel et contrats

Moyen terme Plan d’investissement

Evolutions produits

Acquisition des technologies

Amélioration continue

Long terme Plan d’investissement

Rupture

Veuille technologique

Marketing Achat


III. Mise en place d’un contrôle de la performance dans le service

achat :

Les Achats contribuent fortement à la performance de l'entreprise.

Pour rappel :

Les achats peuvent représenter jusqu’à 70% du CA des sociétés

1% de gagné en achat représentera un gain potentiel en résultat net équivalent à

0,7% de CA.

Pour cela, il est indispensable de pouvoir identifier et de suivre en permanence la

performance de l’entreprise et en particulier celle des achats.

Quels sont alors les éléments importants permettant de définir la performance Achats :

- le service achat lui-même

- les produits

- les fournisseurs

La performance ne peut pas être définie comme la seule différence entre résultats

escomptés et résultats obtenus. Il faut prendre en compte tout ce qui a été mis en œuvre

pour atteindre le résultat obtenu et comparer ce résultat avec les objectifs assignés, et/ou ce

qui a été fait dans le passé et, si possibilité d’avoir un Benchmarking avec les concurrents ou

à défauts, avec les « best practices » au niveau des achats.

Aussi, demeure t il indispensable pour un responsable ou un directeur Achats de mesurer la

performance de son activité le plus précisément possible.

La mesure de la performance est désormais, comme le mentionne J. Pericat, une «

évaluation de l’avancement et de la qualité des réalisations par rapport à des objectifs

s’inscrivant dans le cadre d’une stratégie définie par la Direction Générale et débouchant sur

l’élaboration de plans d’action ».

L’évaluation des résultats ainsi que la comparaison avec d’autres données nécessite une

méthode de mesure de la performance. En d’autres termes, il convient d’avoir un moyen

objectif et fiable de comparaison et d’évaluation des résultats obtenus par une personne, un

service, une entreprise face aux objectifs définis.

Cela implique l’utilité de la conception, la mise en place et le suivi de tableaux de bord et

d'indicateurs Achats, permettant in fine d'évaluer la performance et de piloter efficacement

ses Achats.

Pour cette raison toute entreprise doit avoir un système de mesure de la performance

achats, mais il est crucial que celui-ci soit adapté à la maturité de son organisation achats.

Par exemple, une fonction achats peu mature et rattachée à une direction de production

pourra se contenter d’indicateurs opérationnels alors qu’une direction achats mature et

proactive ne pourra fonctionner sans un système complet d’indicateurs tant opérationnels

que stratégiques.


Il s’agit en fait pour les directions achats de transformer la mesure de la performance achats,

aujourd’hui outil de reporting financier en un moteur de progrès pour la fonction achat.

Ainsi, le niveau de contribution de la fonction achats sera corrélé à son degré de maturité, à

la stratégie de l’entreprise tout en adoptant un modèle de tableau de bord « Prospectif »

(Balanced Scorecard : BSC).

1. Pourquoi le modèle Balanced Scorecard ?

Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en

suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie de partielle aujourd'hui, était

pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d'évolution relativement lente.

Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est hautement

recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les

meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière.

C’est ainsi que Robert Kaplan et David Norton proposent leur modèle de « balanced

scorecard » ou « Tableau de bord prospectif » qui décline la performance selon 4 niveaux :

Perspective financière : Que faut-il apporter aux actionnaires ?

Perspective client : Que faut-il apporter aux clients ?

Processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des

actionnaires et des clients ?

Apprentissage organisationnel

Compétences des salariés

Ponctualité des livraisons Durée des cycles

Ponctualité des livraisons

Fidélité des clients

Retour sur le Capital engagé

CLIENT

PERFORMANCE

FINANCIERE

PROCESSUS

APPRENTISSAGE


Le processus de la mesure de la performance achat doit être une démarche de progrès

continu de type PDCA (Préparer, Déployer, Contrôler, Agir) qui permet de créer une

entreprise apprenante, c’est la seule démarche permettant de maintenir la capacité

d’évolution de la mesure et donc de rester en adéquation avec une stratégie évolutive.

2. Conception du système de pilotage

Pour mieux concevoir le système de pilotage, la matrice suivante, croisant l’axe de maturité

de la fonction achats avec celui de la stratégie adoptée, facilitera le choix des indicateurs

formant les tableaux de bord en intégrant les quatre axes constituant le tableau de bord

prospectif.

Schéma :


Approche basique

gestion de l'approvisionnement

Achat "passif"

Résultats financiers Diminution des coûts de

traitement des commandes

Diminution des coûts de traitement des commandes

Clients Contribution au respect

des engagements

Contribution au respect des

engagements

Processus internes

Augmentation de la couverture

Achat

Augmentation de la couverture

Achat

Apprentis. organisation

Maîtrise des procédures et du SI

Maîtrise des procédures et du SI

Début d'utilisation de leviers aval identifiés

Résultats financiers Diminution des prix

d'achat

Contribution à la maîtrise des

dépenses

Clients

Contribution à l'amélioration

satisfaction et fidélité clients

Accompagnement des mesures de

différenciation

Processus internes

élaboration de cahier des charges

élaboration de cahier des charges


Formation dominante économique création

base de données Achat

Formation dominante marketing création base

de données Achat

Généralisation de l'approche achat aval.

Fonction achat reconnue

Résultats financiers Diminution des coûts

d'achat

Réduction des coûts liés à la

Diminution des coûts d'achat différenciation

Clients Contribution à l'extension

de la base clientèle Coordination fournisseur

// attentes clients

Processus internes

Globalisation - mise en concurrence - sourcing

Partenariats fournisseurs -

contractualisation


Bases de données relationnelles

Achat - statistiques Achat

Bases de données relationnelles

Achat - statistiques Achat

Intégration des achats dans la conception des

produits. Participation achat

au "business". Approche

contractuelle

Résultats financiers Diminution du Total cost

of Ownership Amélioration marge sur

segment cible

Clients Intégration aux

démarches de GRC Amélioration satisfaction

et fidélité clients

Processus internes

Contribution conception – réflexion Make or Buy - approche internationale

Contribution conception – réduction délai de développement


Formation achat international et méthodes

Analyse de Valeur

Formation achat international et méthodes

AV

Performance achat de l'entreprise "partagée". Fonction Achat "pilote"

Achat reconnus et sollicités

Résultats financiers Contribution à la

rentabilité approche économique

Contribution à la rentabilité

approche spécialisation

Clients Contribution au

développement des Part de marché

Contribution au développement des

pdm sur segment cible

Processus internes

Approche processus de la fonction Achat

Approche processus de la fonction achat


Plan de communication Achat -

e.procurement

Plan de communication Achat

AX

E D

E M

AT

UR

ITE

Domination par les coûts Différenciation

Axe Stratégique


La lecture du tableau part de la base. Les quatre stratégies de porter représentent les choix

stratégiques à l’entreprise. Ceux-ci identifient deux opportunités de définition d’indicateurs

achats, en fonction de l’axe stratégique choisi.

L’ordonnée du tableau, quant à elle, énonce les cinq niveaux de la matrice de maturité de

Bruel et petit (2005) auxquels sont reliés les quatre axes préconisés par le Balanced

scorecard de Kaplan et norton.

La portée des indicateurs achats conjugue les données fournies dans la matrice de Bruel et

petit que nous avons ajustées en fonction des remarques portées sur l’adéquation de la

stratégie de l’entreprise sur les achats.

Pour le cas de GPC carton, pour parvenir au système de pilotage évolutif, un « catalogue »

d’indicateurs doit être mis en place.

Comme cité précédemment, la performance achat ne se limite pas au périmètre prix mais

concerne également des notions de qualité, coût total d’acquisition, couverture contractuelle,

innovation, délai…

Nous proposons via le tableau ci-dessous, une liste, non exhaustive, des indicateurs achats,

classés selon les principes du BSC (à choisir bien évidement selon les règles mentionnées

précédemment).

Axe financier

- Diminution prix d’achat par rapport prix historique - Evolution prix achat / prix du marché

- CA achat - Coût du service / CA achat géré par le service

- Coût du service / économies générées par le service - Valeur moyenne d’une commande

- Coût moyen de passation d’une commande

- Montant achat en Life Cycle Cost - Ecart prévisions / montant des commandes

- Evolution stocks - Evolution consommation matières

- Délais paiement fournisseur - Evolution du Total Cost of Ownership

Axe client

- Taux de satisfaction - Nombre de jours de retard cumulés / nombre de

livraisons en retard

- Actions influant la part de marché - Actions influant sur la fidélité des clients

Axe processus interne

- Performances individuelles / objectifs - Nb. de demandes achat traitées (+ / effectif)

- Délais moyen de traitement d’une Demande d’Achat - Ecarts quantités reçues / quantités commandées

- Nb. de lots non conformes / nb. de lots reçus - Nb. de lots reçus dans les délais / nb. de lots reçus - % d’acheteurs utilisant Internet au moins 1 fois / semaine

- Participation à des salons - Taux d’automatisation des commandes

- Nb. fournisseurs en EDI / nb. total de fournisseurs - Nb. de fournisseurs actifs suivis

- Nb. de contrat –cadres gérés - Nb. d’articles gérés sous contrat cadres / nb. d’articles

gérés - Taux application contrat cadres

- Nb. de fournisseurs sous plan de progrès - Taux de fournisseurs actifs

- Taux de fournisseurs imposés

- Nb. de fournisseurs avec contrat cadres - Nb. de fournisseurs impliqués en amont

- Nb. de fournisseurs homologués - Nb. de fournisseurs sous Assurance Qualité

- Nb. de consultations en cours (/zone géographique) - Nb. de benchmark engagés - Démarche de globalisation

- Nb. de DA urgentes / nb de DA - Nb. de litiges

- Taux de participation aux démarches Make or Buy - % de Cahiers De Charge établis avec le service achat

- Nb. de CDC fonctionnels / nb. de CDC techniques - Taux d’études ou travaux achevés dans les délais

- Réduction du nombre de fournisseurs - Nb. d’entrées et sorties du panel

- Emplacement géographique des fournisseurs stratégiques

- Taux de réponse des fournisseurs

Axe apprentissage organisationnel

- % d’acheteurs en séminaire de formation - Nb. abonnements à des revues techniques / des bases

données - Existence outil capitalisation des connaissances

- Turnover - CA achat couverts par le service / CA achat total

- Taux d’absentéisme - CA achat / effectif


Donc pour assurer un reporting unifié, et une lecture simplifiée des indicateurs et de

l’avancement des plans d’action et de leurs effets, nous vous proposons le modèle suivant,

permettant par la même occasion d’avoir un indicateur général de la performance Achats.

Chiffres arrêtés au …

Indicateur de suivi

Objectif (en valeur)

Echéance (en temps)

Niveau d’avancement Niveau d’engagement

Valeur % Valeur %

L1 O1 E1 V1 100% x V1/O1 W1 100% x W1/E1

… … … … … … …

Ln On En Vn 100% x Vn/On Wn 100% x Wn/En

Total n x 100% i 100% x ∑(Vi/Oi) 100% x ∑(Wi/Ei)

Indicateur général de

performance Achat

=(Σ (Vi / Oi))/(n x 100 %)

=(Σ (Wi /Ei))/(n x 100 %)

Sur ce modèle, nous sommes resté sur un model simple où les indicateurs sont tous

considérés avec le même degré d’importance. Autrement, on pourrait rajouter des facteurs

de pondération pour différencier la contribution de chaque indicateur pour la définition de la

performance achats.

Proposition de la mise en place d’un tableau de bord achat au niveau du

service – GPC Carton :

En se basant sur le modèle BSC, le schéma suivant donne une vue selon les quatre

niveaux.

Compétence des

salariés

Système

d’information

Globalisation

Mise en

concurrence

Amélioration

logistique

Diminution des

coûts d’achats

Qualité produits et

processus

Crédit fournisseur

Prix de vente Qualité conforme Ponctualité des

livraisons

Taux de satisfaction

Fidélité + augmentation du volume

Marge de volume absolu Besoin en fond de roulement

Apprentissage

Pro

cess

us

Clients

Performance

Financière


Puis sur la base de la matrice «combinaison entre degré de maturité, stratégie et indicateur»,

on pourrait choisir les indicateurs suivants :

Axe financier - Diminution du prix d’achat - Diminution des stocks - Délais de paiement fournisseurs

Axe clients - Taux de service

Axe processus internes - Réduction du nombre de fournisseurs - Nombre de fournisseurs sous assurance

qualité

Axe apprentissage - Taux d’actualisation de la base de donnée

fournisseurs et produits

Simulation de reporting :

En intégrant les valeurs des indicateurs choisies, selon le modèle de reporting proposé, le

tableau de synthèse du reporting achats au bout de 5 mois serait comme suit :

Total Objectif et Total Echéance sont égaux au produit du nombre d’items par 100% (une

pondération des objectifs est donc possible), les totaux niveaux d'avancement et niveau

d’engagement sont égaux à la somme des valeurs relatives obtenues pour chaque colonne

(éventuellement pondérées).

Tant que l’indicateur général est supérieur à 50%, la situation est bonne.


Conclusion

La mise en place de TDB est un moyen indéniable pour mesurer et suivre la performance

des achats.

Ceci étant, la conception et la définition des indicateurs devrait être réalisée en prenant en

considération l’environnement et les objectifs spécifiques de l’entreprise.

Dans de nombreuses entreprises, les achats sont encore perçus comme étant des « frais

généraux » disséminés au sein de l’ensemble des services et réduisant l’acheteur à un

simple rôle administratif.

Un seul indicateur est alors réellement suivi pour ces entreprises : le CA des achats avec un

objectif de le réduire d’un pourcentage définit aléatoirement !

Le modèle de TDB tel qu’on l’a défini, permettra le suivi d’une fonction achat qui assume

réellement son rôle dans la société.

Il prend en effet compte du degré de maturité de la fonction achat.

Le modèle « balanced scorecard » permet de réaliser un suivi de la fonction achat selon un

axe financier, un axe client, un axe opérationnel et un axe de développement des

compétences.

Il permet ainsi d’assurer un suivi rationnel de la performance des achats et de cibler des

plans d’actions pertinents pour l’amélioration de sa performance et l’atteinte au mieux de ses

objectifs.

Néanmoins, la mise en place effective de TDB ne peut avoir lieu sans avoir préalablement

conçu un système de gestion adéquat, permettant au moins le recueil pertinent et le plus

autonome des données.

Enfin, notre expérience au sein de GPC carton nous a rapportée beaucoup de plus en terme

de connaissances du monde professionnel, et cela à l’aide de l’environnement hautement

équipé qu’elle offre à son personnel.


Annexe




FRS1 FRS2 FRS3

PRIX HT PRIX HT PRIXHTQTE DESIGNATION

TABLEAU COMPARTIF


Identification fournisseur

Code fournisseur :

Raison Social :

Forme Juridique : Date de création :

Capital social : Registre de commerce :

Identification fiscale :

Patente : N°CNSS :……………..

Adresse du site de production :

N° Tél.: ……………. ……. N° Fax : ………………… E-mail : ………………………………………..

Activité principale : Autres activités :

Gestion Système Management Qualité, Sécurité & Environnement

Votre Société est-elle certifiée ?

oui non

Si oui suivant quelles normes ?

…………………………………………………………

(Préciser lequel et joindre éventuellement une

copie du certificat et Manuel QSE).

Si non :

1. Est-ce que vous envisagez un projet de mise

en place du système de management de la

QSE ? ……………………………………………..

……………………………………………………..

……………………………………………………..

2. Comment vous vous assurez que vos produits

finis répondent aux exigences de votre Client ?

………………………………………………………………

………………………………………………………………

………………………………………………………………

Avez-vous des produits qui font l’objet

d’une certification ?

oui non

Si oui lequel ?

………………………………………………

………………………………………………

………………………………………………

Garantie du produit

Durée de garantie : ……………………..

La nature de cette garantie :

…………………. …………………………….

…………………………………………………

…………………………………………………

Est-ce que vos produits sont périssables ?

oui non

Si oui précisez la durée : ………………

Documents

Rapport de Stage d'Application - GPC Carton