Rapport de Stage Ingelec

7/28/2019 Rapport de Stage Ingelec http://www.banquedesetudes.com

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Mémoire sous le thèmeMémoire sous le thèmeMémoire sous le thèmeMémoire sous le thème ::::

La mise en place du tableau de bord au sein deLa mise en place du tableau de bord au sein deLa mise en place du tableau de bord au sein deLa mise en place du tableau de bord au sein de

la société Ingelecla société Ingelecla société Ingelecla société Ingelec

Travail fait parTravail fait parTravail fait parTravail fait par :::: EncadrantsEncadrantsEncadrantsEncadrants ::::

Taoufik LOULIDTaoufik LOULIDTaoufik LOULIDTaoufik LOULID Mr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL MaguiriMr . Issam EL Maguiri

Mme . Fatna MessrarMme . Fatna MessrarMme . Fatna MessrarMme . Fatna Messrar

Année univesitaire Année univesitaire Année univesitaire Année univesitaire

2020202008080808----2010201020102010



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REMERCIEMENTS

Tout d’abord je tiens à remercier vivement :

La direction générale de la société Ingelec pour avoir financier ma

formationMon directeur financier M. Kamal HAJJI pour leur soutien et leurdisponibilité pour que ma formation se déroule dans de meilleuresconditions

Tous les professeurs de IFOEC et ISCAE pour la qualité de laformation que j’ai reçu

Et enfin mes encadrants M. Issam EL MAGUIRI et Mme Fatna MESSRAR pour ses orientations et ses conseils précieux.



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PLAN de thème

INTRODUCTION.

I- Présentation de la société Ingelec et intérêt du tableau de bord.

Section 1 : Présentation du groupe Ingelec

1- Historique

2- Description des différents services

3- Fiche technique

Section 2 : Nécessité et intérêt de mise en place des tableaux de bord

1- Les conséquences de l’absence des tableaux de bord et l’intérêt

de sa mise en place à Ingelec

2- Conception d’un tableau de bord :

a- Définition, intérêt et typologie

b- Processus d’élaboration du tableau de bord

II- Proposition et mise en place d’un tableau de bord au sein de la société Ingelec.

1- Organiser le réseau de tableau de bord

a- La cohérence des informations

b- La remontée des informations

c- Le dialogue avec la hiérarchie

2- Les systèmes de pilotage

3- La mise en œuvre du projet dans l’entreprise

a- Le lancement

b- Le recueil

c- La conception

4- Le tableau de bord financier de la société Ingelec

CONCLUSION.



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INTRODUCTION

Dans le monde turbulent et instable qui est le notre aujourd’hui, il est assez délicat defonder le pilotage de l’entreprise sur des prévisions et des planifications à plus oumoins long terme. Avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plansse révèlent rapidement inadéquats et le pilotage de l’entreprise actuelle se rapproche plusd’une navigation « aux aguets ».

Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l’entreprise, bâtissent unestratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactique, matérialisés par desprocédures d’action. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porteprincipalement sur le déroulement des actions tactiques qui ne sont plus référencées pardes procédures prédéterminées mais fondées sur une plus grande autonomie des acteursde terrain, aptes à agir et réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s’effectuedans de bonne conditions, le décideur doit disposer d’un instrument de mesure fiable etrecueillant toute sa confiance : le tableau de bord.

Il n’est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion, le tableau debord est un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise dedécision pour tous les acteurs de l’entreprise.

Un tableau de bord c’est un outil destiné au responsable, pour lui permettre, grâce à desindicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de sonsystème, d’analyser les écarts significatifs, afin de prévoir et de décider.

A propos de notre thème, d’abord on va essayer de présenter notre société Ingelec, sonhistorique, ses différents services, tout en exposant par la suite la problématique qui est

l’absence du tableau de bord.

Puis on va montrer la nécessite et l’intérêt du tableau de bord au sein de ladite société.

Ensuite il convient de définir la conception du tableau de bord, sa méthodologie, sescaractéristiques, modèles et son rôle grâce à un ensemble des indicateurs.

Enfin on va se limiter en raison du temps à faire une proposition de mise en place d’untableau de bord adapté au service financier de la société Ingelec.



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I- Présentation de la société Ingelec et intérêt du tableau de bord.

Section 1 : présentation du groupe Ingelec

1- Historique :

Ingelec est aujourd’hui le leader incontesté de l’appareillage électrique basse tension au

Maroc et en Afrique francophone.

Depuis plus de 30 ans Ingelec n’a eu de cesse d’investir massivement dans la Recherche& Développement, la fabrication, et la logistique pour répondre à 4 exigences majeures deses Clients : QUALITE – NORME – DISPONIBILITE - PROXIMITE.

Installé sur une surface couverte de plus de 70 000 m², Ingelec conçoit, développe, etfabrique une large gamme de produits destinée aux secteurs du résidentiel, du bâtiment etde l’industrie.

Notre missionNous veillons à préserver la loyauté de nos Clients en leur offrant des produits et desservices de qualité selon leurs attentes les plus élevées.

Nos Ressources

- L’excellence opérationnelle des 900 personnes, Hommes & Femmes, qui contribuent tousles jours à la croissance de notre société.

- Des équipements modernes sans cesse renouvelés.

- Une très forte synergie avec les autres sociétés du groupe : IMACAB (câblerie) etMAGHREB STEEL (aciérie).

- Un laboratoire ultra performant équipé de la toute dernière technologie pour tester, dansles conditions les plus extrêmes, nos produits.

- Un département R&D où nos ingénieurs s’attachent à concevoir de nouveaux produitssimples et rapides à installer, esthétique, et conformes aux standards internationaux.





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Atelier compression :

C’est une opération de transformation de la matière thermodurcissable, à l’aide de latempérature, et de la pression.

2.1.5 Atelier extrusion :

C’est la transformation de la matière, à l’aide d’une machine appelée EXTRUDEUSE, cettedernière se compose des éléments suivants :

-zone de remplissage.

-zone d’arrivée.

-imprimante, son rôle est d’imprimer la référence de l’article, le nom de la société sue lasurface de l’article.

-sciage.

2.1.6 Atelier mécanique :

Assurer et entretenir l’outillage, et la fabrication mécanique des pièces, ainsi que la

réalisation d’un outil neuf. (Fabrication de certains moule).

2.1.7 Atelier de traitement de surface :

C’est une application sur la pièce pour le protéger contre la corrosion, et pour avoir unaspect esthétique sur cette pièce, cette application ou bien ce traitement se fait en troistypes :

-nickelage.

-zingage.

-étamage.

2.1.8 Maintenance :

Ce service assure la maintenance des moyens de production des bases, ainsi que lamaintenance des installations fixes.

Dans ce cas la, il existe deux types de maintenance :

-Maintenance curative (intervention suite à une panne).

-Maintenance préventive (suivant un programme mensuel).



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2.1.9 Atelier montage :

Consiste à préparer, et assembler les articles semi-finis, a travers des opérationsmanuelles et semi-automatiques, pour avoir enfin un produit finis.

Nb : chaque personne a une prime de cadence mensuelle selon un pourcentage égale a100% de travail réalisé pour chaque personne durant le mois.

2.1.10 Recherche et devloppement industriels et méthodes :

Il s’occupe de la conception des nouveautés, des modifications avec le suivi desréalisations des outils de production.

Pour le bureau d’étude c’est l’étude et la conception des nouveaux produits, aussi il donnela permission pour la modification d’un produit déjà existant.

En ce qui concerne le service méthode, sa fonction est de calculer les charges, les délaisde fabrication…, plus le suivi des ateliers de montage, et des ateliers de bases.

2.1.11 Magasins :

Se composent de trois sections :

Magasin matière première.

Magasin semi-fini.

Magasin produit finis.

2.1.12 Service qualité :

Consiste a faire le contrôle de la matière première, produits semi-finis, et produits finis dansles différents ateliers et suivant des procédures bien respectes.

Le contrôle de qualité se fait :

Au cour de la production.

Auto contrôle : fait par l’opérateur au cours de la production.

Contrôle qualité final : le contrôle des produits finis a stocker.



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Contrôle de préparation métallique.

Contrôle process : contrôle journalier par échantillon.

Le laboratoire de qualité.

2.1.13 Planification :

C’est la mise en place des plans et des programmes pour les différents services deproduction à travers des moyens de calcul (effectifs, postes de travail, heures…).

2.1.14 Logistique :

Son rôle consiste à gérer le stock dans les magasins, le travail se fait en collaboration avecla planification et le commercial.

2.22.22.22.2 La partie administrative

C’est la partie la plus proche du coté de la direction générale, elle se compose des servicessuivants :

2.2.1 Service des Achats :

Faire réaliser les achats de différents services. Généralement le service des achats faitdeux genres d’achat :

Achats locaux.

Achats étrangers.

2.2.2 Service commercial local :

Le principe de ce service est presque le même pour toutes les grandes entreprises c’est :vendre, réaliser un bon chiffre d’affaire, tout en respectant l’objectif à atteindre, et qui a été

déjà tracé au début de l’année.2.2.3 Service commercial export :

Ce qu’on a dit pour le service commercial local est le même pour l’export son rôle consisteà atteindre l’objectif qui est : réaliser un bon chiffre d’affaire, garder le même nombre desclients, faire des prospections pour avoir de nouveaux clients, et bien sur être toujoursprésent sur le marché international.



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2.2.4 Service marketing :

C’est le lien entre l’entreprise et son extérieur, son rôle consiste à faire montrer ou bien

exposer la qualité des gammes de produits (anciens et nouveaux), la marque et l’image del’entreprise a travers des différentes actions publicitaires.

2.2.5 Service des ressources humaines :

Son rôle : la paie, la gestion des assurances maladie, les plans des formations, etc.… c’estla gestion du personnel.

2.2.6 Service de recouvrement :

Son rôle principale consiste à suivre les comptes clients tout en respectant le délai accordé,faire solder les anciennes factures puis les nouvelles, faire chaque semaine au moins uneréunion avec la D.A.F et le responsable de magasin des produits finis.

2.2.7 Service contrôle de gestion :

Le service contrôle de gestion est en étroite liaison avec les autres services de l’entreprise ;il a pour taches principales :

● Suivre l’activité des services et doter les responsables d’informations clés pour le pilotagede leur activité (coût, écart, indicateurs,…).

● Conseiller la direction générale sur les orientations de gestion.

● Assister les services dans la gestion de leur activité.

● Mettre en œuvre le contrôle externe des services (méthode et assistance aux services).

2.2.8 Comptabilité fiscalité :

Il se compose des assistantes, des cadres comptables, un responsable du service et bienévidemment le directeur financier.

Dans ce département financier le travail est reparti de la manière suivante :

◘ Comptabilité fournisseurs locaux.

◘ Comptabilité fournisseurs imports.



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◘ Comptabilité banques et caisse.

◘ Comptabilité et déclarations (TVA – cnss – paie …)

◘ La trésorerie.

En ce qui me concerne, je m’occupe du poste de comptabilité des fournisseurs locaux, enfaisant les taches suivantes :

- Le contrôle des factures fournisseurs au niveau des quantités avec les bons de livraisonet les prix avec les bons de commandes.

- La comptabilisation des factures fournisseurs, ainsi que des autres factures diverses tellesque : (telecom, assurances, électricité, patente …etc.).

- L’analyse et le suivi des comptes fournisseurs.

- Le rapprochement des factures avec les réceptions.

- Préparation des règlements des fournisseurs.

- Le lettrage des comptes.

Les trois derniers services sont liés hiérarchiquement à la direction financière D.A.F, le

Directeur financier c’est le chef d’orchestre, c’est celui qui fait la coordination entre ces

Services avec les autres services de la société.

- Nb : (la Société Ingelec travaille depuis 2005, avec un E.R.P, c’est un

système intégré appelé = J.D.E Oracle).





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Section 2 : Nécessite et intérêt de mise en place des tableaux de bord

1- Les conséquences de l’absence des tableaux de bord et l’intérêt

de sa mise en place à Ingelec

Dans la société Ingelec on constate l’absence des tableaux de bord, et quand on ditabsence cela veut dire :

- Absence des indicateurs clés pour la société qui permettra de prendre des décisionsau temps opportun.

- Absence de communication / les indices.

- Absence de diagnostics des anomalies.

- Absence des moyens pour garantir l’exécution des taches ou objectifs fixés au départ.

- L’entreprise est cloisonnée, les tâches et les rôles sont hyper-specialisés.

- Le contrôle de la performance est effectué par une entité spécialisée.

- Le contrôle de la performance s’effectue en référence à des standards.

- L’information n’est pas récapitulée au sein d’un document, donc elle peut changerd’un moment à l’autre au contraire le tableau de bord permet de l’instantané et doncde pouvoir comparer dans le temps.

En revenant sur le cas de la société Ingelec, le département financier par exemple offreà la direction générale :

- une situation de trésorerie quotidienne.- un arrêté mensuel des comptes (CPC …).

- une situation mensuelle des investissements (réalisés – en cours)

- le délai moyen des règlements (un état mensuel).

Tant que l’absence des tableaux de bord continue, les directions de la société continue àtravailler avec une coordination non formalisée, en conséquence l’absence de l’information



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immédiate et le retard pour la prise des décisions. D’où l’intérêt de mise en place des

tableaux de bord est indispensable.

2-Conception d’un tableau de bord.

a- Définition, et intérêt et typologie.

a.1 Définition du tableau de bord :

Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons le tableau de bord, ce dernierfournit au pilote toutes les informations nécessaires pour prendre les décisions adéquates.En le consultant, le pilote constate l’état de la route, la densité de la circulation, la vitessede son véhicule, le temps restant avant l’heure prévue d’arrivée et décide sur l’attitude àtenir.

Le pilote voit son système automobile par l’intermédiaire de son tableau de bord, système

de mesure nécessaire à la conduite.

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettreaux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ilspilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec lanature de leurs fonctions (Henri Bouquin « le contrôle de gestion » 2003.)

Aujourd’hui, il faut aller vite dans le monde des affaires, c’est pourquoi il faut disposerd’informations fiables et rapides. Un tableau de bord est relativement facile à organiserdans la mesure où les éléments essentiels à la vie de l’entreprise ont été bien recensés.

Par sa rapidité, sa fréquence, le tableau de bord constitue un élément essentiel de laréussite de l’entreprise.

Le tableau de bord c’est un ensemble des appareils de contrôle placés devant le pilote oule conducteur, lui permettant de surveiller la marche de son véhicule ; c’est un ensembledes renseignements, statistiques et graphiques, permettant à une entreprise de vérifier labonne marche de différents services.

On peut dire aussi, le tableau de bord : c’est des données schématisées indiquant lesrésultats d’un processus pendant une période donné (jour, mois,…),



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D’une manière générale, le tableau de bord est une façon de sélectionner, d’agencer et de

présenter les indicateurs de façon sommarisée et ciblée, en général sous forme de « coupd’œil » accompagné de reportage ventilé ou synoptique.

Autrement dit, c’est un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettantd’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisionsd’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussidonner un langage commun aux différents membres de l’entreprise.

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, qui serapportent, selon leur objet, aux différentes activités d’une entreprise (humaines,

commerciale, financiers, matérielles), à destination des responsables quel que soit leurniveau hiérarchique (directeur et sous directeur d’administration centrale ; chefs de servicesdéconcentrés ; etc.), en vue de leur permettre de connaître l’état d’avancement desprogrammes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en œuvre et pour lesquelsils doivent atteindre un objectif spécifique.

Par contrôle il faut ici comprendre « indicateur, clignotants » c'est-à-dire l’émission designaux qui alertent le responsable sur un changement de décision à prendre, sur unréajustement au moment opportun, sur des actions à mener.

Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c'est-à-dire sur les objectifsmajeurs, prioritaires, stratégiques et/ou sur les risques liés à l’activité de la structure à uninstant donné, et qu’il est nécessaire de suivre de prés, de placer sous le contrôle de l’unitéou du service d’éventuels dérapages.

Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n’a pas vocation àcouvrir les champs de l’activité d’un service ou d’une entité.

En résumé



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Un tableau de bord…

C’est un outil utilité…action…

destiné au RESPONSABLE, personnalisé… mission… objectif

pour lui permettre,

grâce à des indicateurs nature… pertinence… nombre…

présentés de manière SYNTHETIQUE forme… fond… lisibilité…

de contrôler le fonctionnement to control = maîtriser

de son système évolutions… opportunités…

D’analyser les ECARTS SIGNIFICATIFS objectifs… seuil d’alerte…

afin de prévoir futur… tendance… intuition…

et de décider options… choix… négocier…

a. 2 Intérêt du tableau de bord :

L’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :

- à prendre du recul et se dégager des urgences.

- à planifier son développement.

- à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.

Le tableau de bord à la fois un outil d’amélioration des performances de l’entreprise et demotivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit régulièrement les progrèsaccomplis.



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Le tableau de bord :

- synthétise des informations propres à un responsable c’est un outil de pilotage et nondu contrôle au sens strict du terme.

- Permet à un responsable d’évaluer ses performances mais aussi de piloter sespropres actions pour améliorer lesdites performances : il suit les clignotants clés.

- Indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : donnéesquantitatives, chiffrées ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement.

- Donne une vision multidimensionnelle de la performance.

- Donne une dimension prévisionnelle.

- Dote l’organisation d’un « système d’information ».

- Permet d’apprécier la délégation du pouvoir.

- Permet à chaque responsable d’une unité de gestion de disposer d’indicateurssynthétiques et de prendre des mesures correctives.

- Prend tout son sens dans le cadre d’une démarche d’animation de gestion qui le faitvivre, le rend opérationnel en faisant le cadre d’un dialogue de gestion riche etrégulier entre niveaux hiérarchiques et autres entités concernées.

a. 3 Typologie du tableau de bord :

Il existe deux types des tableaux de bord :

- Destiné au reporting, servant à rendre des comptes sur les résultats obtenus et àdialoguer entre niveaux hiérarchiques (et souvent aussi entre fonctions).

Il contient l’ensemble des indicateurs stratégiques ainsi que les indicateurs opérationnels

les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif stratégique. C’estune vision verticale des résultats.

-Destiné au pilotage du service, permettant de suivre l’avancement des plans d’action et lesrésultats obtenus par ceux-ci (contribution aux résultat de l’entité). Ces derniers ontvocation à rester en diffusion interne à la collectivité. La vision donnée estmultidimensionnelle.

Encore on peut dire qu’il existe :

-Un tableau de fonctionnement : permet de prendre des décision au fur et à mesure pour

les gestionnaires (tableau de bord plus technique).



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-Un tableau des résultats : permet d’informer et de sensibiliser l’ensemble des individus.

Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion « à géométrie variable », c’est uninstrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d’information (décision), decontrôle et d’anticipation.

N’étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondre à cesbesoins en recouvrant des formes différentes. On peut donc parler à leur sujet d’outils « àgéométrie variable ».

Visualisation.

Il n’y a pas de visualisation type. Il faut choisir en fonction des utilisateurs par exemple :● Des chiffres en colonnes, en lignes, etc…

● Les graphiques en forme de camembert

● Le graphique courbe

● Le graphique en forme de toile d’araignée

● Le graphique à barres

● Le diagramme de Pareto

● Les flèches ou autres symboles connus

● Les commentaires écrit

● Les tableaux de ventilations

b- Processus d’élaboration du tableau de bord

Le tableau de bord est avant tout une réponse à un besoin. Ce n’est ni une fin en soi, niune adaptation à un effet de mode !...

Décider de mettre en place un tableau de bord procède d’une véritable décision de

management. Il est donc souhaitable d’adopter une démarche privilégiant :



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● La réflexion : de quelle information ai-je vraiment besoin, pour être rassuré sur l’état de

fonctionnement de mon unité ?● Puis l’action : quel est le dispositif le plus adapté pour obtenir l’information dont j’aibesoin ?

Une méthode concrète et efficace consiste à élaborer son tableau de bord à partir des 7phases suivantes :

La méthode proposée est un guide précieux pour introduire le tableau de bord au seind’une équipe. La clé du succès réside toutefois dans la manière de communiquer autour dece projet.

Phase 1 : Définir les objectifs de contrôle

Objectif

Identifier les missions spécifiques de l’unité, et les décliner en objectifs.

Définir les objectifs de contrôle

Définir les indicateurs

Définir les indices de contrôle

Mettre en forme le tableau de bord

Valider le tableau de bord

Exploiter le tableau de bord

Faire évoluer le tableau de bord



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Modalités

● Etape 1 : identifier les missions du système

Une unité se définit par sa finalité (sa raison d’être), elle-même caractérisée par un but etun état final spécifique. Par exemple, la finalité d’une unité « formation » au sein d’uneentreprise peut être définie comme suit : « Faire évoluer les compétences du personnelpour répondre aux besoins exprimés par les différents services de l’entreprise ».

Pour y parvenir, différentes missions sont assurées. Une mission est constituée d’unensemble de transformations homogènes, qui contribuent à atteindre un état de la finalité.Pour l’exemple d’une unité Formation, une des missions est « Elaborer le plan de

formation ».

Chaque mission comporte diverses activités, dont la réalisation concoure à l’obtention d’unrésultat spécifique. Pour l’exemple, les activités suivante sont retenues : identifier lespriorités de l’entreprise par secteur, recenser les besoins, procéder aux arbitrages, définirun projet « cible », diffuser le plan de formation.

Définir la finalité et les missions d’une unité est un exercice qui semble parfois abstrait etdifficile.

Deux moyens peuvent y aider :- utiliser la grille de transformations : cet outil est fondé sur la recherche des

transformations à partir de l’analyse des « Entrées / Sorties » :

EntréeNature de la

transformationSortie

Mission

Demande de stageAnalyse et validation

du besoinDemande de stagevalidée (ou refusée)

Elaborer le plan deformation

- utiliser le questionnement paradoxal :

Pour chaque entrée, transformation ou sortie, se poser la question suivante :



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« Si l’entrée / la transformation / la sortie X… n’éxistait pas, que se passerait-il ? »… « Je ne serais pas capable de … »

La réponse à ces points permet d’identifier de manière très concrète la nature des missionsfondamentales qui caractérisent l’unité à contrôler

● Etape 2 : identifier les évolutions du contexte du système

La mise sous contrôle d’une unité ne peut être faite sans tenir compte du contexte danslequel elle se situe.

La pérennité d’une entreprise réside dans sa capacité à proposer au marché un produit quicorrespond le plus à une demande (latente ou formulée). Certaines évolutions n’ont quedes portées limitées (évolutions adaptatives), d’autres sont beaucoup plus radicales

(évolutions de rupture).

Chaque responsable, à son niveau, doit être en mesure de capter les évolutions de sonenvironnement immédiat, de manière à se positionner sur les adaptations qu’il va devoirdécider.

Pour repérer ces évolutions, il est possible de recourir à la grille suivante :

● Etape 3 : définir les objectifs des missions spécifiques

Cette étape conduit le responsable à répondre à la question suivante :

« Compte tenu des missions et des évolutions du contexte de mon service, sur quel(s)domaine(s) dois-je impérativement informé ?... »

Il s’agit en d’autres termes, de prioriser et de formaliser les attentes d’information à traversun ou plusieurs objectifs.

Rappelons q’un objectif peut se définir comme :

Un résultat obtenu après une ou plusieurs activités

Qualifié caractérisé par sa nature

Quantifié il est possible de le mesurer (en valeur absolue et en variation)

Echéancé le résultat souhaité est positionné dans le temps



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Un objectif peut admettre une plage de variation.

Exemple :

Livrer chaque commande chez le client, dans un délai de 3 jours après la date de réceptiondu bulletin dans nos usines.

Pour chaque mission considérée comme fondamentale, le responsable décline un objectif.

Mission Elaborer le plan de formation

NatureJ’ai fait valider par la direction générale les

cycles de formation retenus pour les …

Mesure 8 unités techniques

Echéance A la date du 15/11/AA

Variation

Phase 2 : Définir les indicateurs

Objectif

Choisir les indicateurs qui vont refléter le mieux l’état de fonctionnement de l’unité comptetenu de ses missions

Modalités

1/ qu’est ce qu’un indicateur ?

Notre environnement quotidien recèle une multitude d’indicateur : la jauge à essence,l’indice de consommation des ménages, le nombre de chômeurs, le taux de pollution…



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Un indicateur est « capteur » implanté dans le système afin d’obtenir uneinformation chiffrée, dont la comparaison avec une base de référence permetd’évaluer son état de fonctionnement.

Selon leur type, les indicateurs mesurent :

● La satisfaction : centrés sur le client, ils témoignent de l’utilité ressentie (ex. : plainte),perçue (ex. : anomalie) ou manifestée (ex. : dossier incomplet retourné).

● La conformité : centré sur le produit, le service, le temps, ils mesurent la performancepar rapport à une norme.

● Le fonctionnement : centrés sur le processus, ils mesurent la performance desméthodes de travail.

2/ le « bon » indicateur ?

Pourquoi retenir un indicateur plutôt qu’un autre ?

Le responsable confortera son choix à partir des questions suivantes :

L’indicateur est-il ? :

● pertinent : représentatif du phénomène à mesurer ?

● simple : calculable par les opérateurs sans impacts sur l’activité ?

● fiable : dont la validité ne peut être mise en doute ?

● évolutif : adaptable aux évolutions prévisibles des missions ?

● visuel : représentable facilement sous forme graphique ?



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3/ comment identifier un indicateur ?

La démarche consiste à définir les entrées, les sorties et les objets du système, en ayanten tête l’objectif à atteindre.

A partir d’une représentation systémique, trois séries de questions facilitent ce travaild’identification :

Q1 « que mesure-t-on ? » : quelle est la sortie du système qui nous renseigne sur l’atteintede l’objectif ?

Q2 « pourquoi cette sortie ? » : quel est l’objet du système qui supporte la transformation ?

Q3 « pourquoi cette transformation ? » : quelle est l’entrée du système qui déclenche latransformation ?

Phase 3 : Définir les indices de contrôle

Objectif

Faciliter la régulation de l’unité à partir d’une base de référence.

Modalités

La régulation (ou rétroaction) est un phénomène d’ajustement aux évolutions del’environnement. Elle s’effectue par des actions déclenchées à partir d’informations enprovenance du système. Ces actions ont pour but d’assurer une cohérence dans lefonctionnement du système, et cela par rapport à une norme fixée.

Les indices de contrôle constituent les « normes » retenues pour le tableau de bord.

La comparaison des résultats réels avec ces indices amène le responsable à deciderd’actions correctrices.

Pour definir des indices de contrôle, il est souhaitable de fixer :



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●l’historique, à savoir le nombre de périodicités à partir duquel il est possibled’apprécier la tendance (ex. : 2 semaines). La recherche de cycles de variationest une donnée permettant de fixer l’historique.

●la fourchette de tolérance, à savoir les seuils (minimum et maximum) au-delà desquels lefonctionnement de l’unité est considéré comme anormale.

●les données de référence, c'est-à-dire la nature des données retenues permettantl’évaluation de l’unité (ex. : moyenne des données de la période précédente).

Fourchette de toléranceNature del'indicateur

Historiquemini maxi

Données deréférence

Observations

Durée defabrication

5semaines

45 sem 60 semmoyenne des

fabrications de lapériode

Phase 4 : Mettre en forme le tableau de bord

Objectif

Définir et choisir le support le plus approprié pour en faire un outil facilement exploitable.

Modalités

1/ la forme au service du fond

Il s’agit ici d’exploiter le caractère visuel de l’indicateur.



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Un tableau de contrôle industriel est conçu en fonction d’un objectif desécurité. Les informations doivent être facilement accessibles, sans possibilitéd’erreur de lecture. Le choix de la forme est déterminant sur la vitesse de perception, doncle temps et la nature de la réaction de l’opérateur. Par exemple, pour un indicateur deniveau de pression : le type d’affichage, (aiguille ou compteur), la grandeur d’échelles devisualisation des chiffres et des lettres, l’existence d’une symbolique (rouge = chaud, vert =normal,…).

Le tableau de bord est un outil orienté vers l’action : le support doit être faciled’élaboration, de manipulation et de diffusion, avec un coût faible. Le choix (tableau depapier, support cartonné, support « en dur ») est guidé essentiellement par les modalitésde mise à jour (périodicité de mise à jour, durée de l’historique).

Le tableau de bord revêt une dimension de communication d’animation : le résultat doit êtreaccessible à différents interlocuteurs (hiérarchique, collaborateurs, collègues).L’informatique apporte des ressources intéressantes dans la mise en forme (élaboration dedonnées par tableurs, transcription en graphique, graphiques figuratifs,…). Une bonneconnaissance des ressources des logiciels et des périphériques (tables traçantes,imprimantes couleurs, rétroprojection), sont des aides précieuses pour mettre en valeur les

données (aspect attractif). Mais attention au surinvestissement dans la forme, au détriment

du fond !...

2/ quelques points-clés

● Eviter les listes de chiffres : un indicateur est avant tout visuel. Le choix de la forme

(clignotant ou graphique) permet une lecture directe tant du niveau (valeur atteinte) que dela tendance.

● Agencer les indicateurs à partir du fonctionnement du système, et en plaçant lesindicateurs selon leur nature. Le responsable s’imprègne ainsi de la représentation del’unité qu’il gère, lit facilement les phénomènes, et a une meilleure capacité à faire les liensentre les différentes composantes de l’unité.



- 26 -

●indiquer les seuils critiques afin de visualiser les écarts par rapport auxindices de référence (seuils critiques à ne pas dépasser).

Phase 5 : Valider le tableau de bord

Objectif

S’assurer que le dispositif convient aux nécessités de la gestion de l’unité.

Modalités

Cette phase consiste à tester de manière concrète, l’outil dans sa forme définitive. Le testva porter sur trois éléments :

1/ la collecte des données

Il s’agit de vérifier l’efficacité et la simplicité du circuit de collecte (objectif : obtenirl’information fiable rapidement sans perturber le fonctionnement courant de l’unité).

Les supports de collecte sont-ils simples d’utilisation ? Permettent-ils de collecter toutes lesinformations nécessaires à l’exploitation de l’indicateur ? Quelles sont les lourdeursrecensées dans le circuit de collecte ? Les acteurs communiquent-ils les informationsconformément aux principes définis ?...

2/ l’élaboration du tableau de bord

Il s’agit de vérifier la facilité d’exploitation des données recueillies et leur mise en forme.

Les données sont-elles toutes disponibles pour élaborer le tableau de bord ? Les calculssont-ils longs en temps d’élaboration ? La fiabilité est-elle bonne ? Les représentationsgraphiques sont-elles lisibles ? Sont-elles représentatives des phénomènes survenus ?...



- 27 -

3/ la lecture du tableau de bord

Il s’agit de vérifier le degré d’adéquation du tableau de bord aux besoins opérationnels du

responsable. A ce stade là, la connaissance du contexte de l’unité par le responsable estdéterminante.

Les phénomènes reproduits dans le tableau de bord sont-ils cohérents avec lesévénements de la période ? Y a-t-il des événements non traduits dans le tableau de bord ?Avec quelle incidence dommageable ? Dans quelle mesure les conclusions issues dutableau de bord sont-elles opérationnelles (permettre une action à l’intérieur de l’unité) ?...

Des adaptations sont réalisables à la fois dans la forme et de contenu. Toutefois, un travailde conception sérieux et une bonne participation de l’équipe limitent grandement ces

adaptations.

Phase 6 : Exploiter le tableau de bord

Objectif

Décliner de manière opérationnelle les données contenues dans le tableau de bord

Modalités

Une fois validé, le dispositif devient une aide au pilotage de l’unité.

Le responsable intègre les informations du tableau de bord et les traduits en décisionopérationnelles, compte tenu de sa connaissance du contexte. Il s’agit pour lui dedévelopper son potentiel à partir de la dynamique réflexion / évaluation / décision / action.

A ce stade, l’action du responsable est guidée par une double préoccupation :



- 28 -

● En termes de régulation opérationnelle : comment adapter les moyens dont il disposeà l’activité à réaliser, de manière à atteindre les objectifs ?

● En terme de régulation stratégique : quand et comment faire évoluer son unité demanière à ce qu’elle soit en phase avec les nouvelles conditions de l’environnement ?

Bien évidemment, le tableau de bord est diffusé et commenté auprès des principauxpartenaires (hiérarchie et collaborateurs).

La rédaction d’une synthèse est à ce titre une démarche souhaitable. Elle oblige en premierlieu d’être le plus synthétique et le plus concret possible (le lecteur doit comprendrefacilement ce qui est dit, et en tirer des conclusions pour lui-même). L’écrit permet

également une diffusion auprès des partenaires (ce qui peut améliorer les réunions…).Enfin, un rapport de synthèse constitue une base documentaire intéressante, puisqu’ellepermet une traçabilité des événements, très utile lors d’un changement de responsable.

En matière de décision d’action, la difficulté consiste à ne pas sombrer dans la régulationquotidienne.

Créer les conditions permettant d’absorber les flux au jour le jour est certes un pointessentiel. Mais trop de responsables se noient dans cette activité, et délaissent ladimension stratégique qu’on est en droit d’attendre.

Cela débouche évidemment sur les problèmes de l’autonomie des acteurs de l’unité, et lacapacité à initier le changement à l’intérieur de cette même unité.

Mais cela, c’est une autre histoire…

Phase 7 : Faire évoluer le tableau de bord

Objectif

Adapter le dispositif de contrôle aux évolutions (actuelles et à venir) des missions de l’unité.



- 29 -

Modalités

Le tableau de bord est une image d’un système. A ce titre, c’est un dispositif « vivant », quis’adapte aux nouvelles caractéristiques du contexte (interne et/ou externe).

Nous avons vu précédemment que le responsable prend des décisions de régulation deson unité.

Certaines de ces décisions entraînent des ruptures profondes qui réorientent plus au moisles missions du système. La conséquence directe est de rendre caduc en tout ou partie, letableau de bord existant.

D’autres types de décisions entraînent des adaptations plus légères du tableau de bord(intégrations de nouveaux indicateurs censés mesurer le traitement d’undysfonctionnement, d’une action ponctuelle, par exemple).

Les évolutions d’un tableau de bord se décident de manière réfléchie, par rapport à unobjectif précis. Pour ce faire, il est souhaitable de parcourir de manière rapide les phasesque nous venons de voir, en s’interrogeant sur la nécessité réelle d’ajouter ou de modifierune information.

Il ne s’agit en aucun cas de surajouter en abondance et de manière durable, de nouveauxindicateurs à ceux initialement définis (correspondant, rappelons-le, aux missions dusystem). Si tel est le cas, il est temps de revoir en profondeur le tableau de bord existant,en revenant à la case départ.

II- Proposition et mise en place d’un tableau de bord au sein de la société Ingelec.

1- Organiser le réseau de tableau de bord

Dans cette deuxième partie, on va essayer de voir comment les tableaux de bord peuvents’articuler en réseau au sein de la société Ingelec.

Cette étape de mise en place de tableau de bord se caractérise :



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a- La cohérence des informations

Afin de répondre au besoin de chaque responsable, les tableaux de bord dans uneentreprise devront s’intégrer à son organisation. Ils devront prendre en compte à la fois lastructure de l’organisation et son mode de fonctionnement. A cet effet, il doit y avoir unecohérence avec l’organigramme et une cohérence transversale.

● La cohérence avec l’organigramme

Il est recommandé de partir du découpage hiérarchique en termes de responsabilité. Le

tableau de bord d’un niveau donné ne peut pas se réduire à une simple agrégation desdonnées des niveaux inférieurs. Il y aura lieu, d’une part de sélectionner les données quiseront utile pour apprécier la performance des collaborateurs directs, d’autre part de lesenrichir avec les éléments propres à la responsabilité et au niveau d’expertise.

● La cohérence transversale

Elle doit s’exercer à deux niveaux :

- d’une part en homogénéisant les indicateurs entre les différents services qui ont lesmêmes responsabilités afin qu’ils puissent comparer leurs résultats entre eux, et enpermettant l’agrégation de toutes ces informations au niveaux hiérarchique supérieur.

- d’autre part, pour les projets transversaux (qualité, personnel) et les processus, en créantun tableau spécifique global (à la charge du service du contrôle de gestion ou duresponsable concerné), et en ajoutant un indicateur de suivi de projet ou de processusdans des tableaux de bord des unités fonctionnelles.

Le réseau de tableau de bord de l’entreprise permettra un management par centre deresponsabilité :

- centre global : entreprise

- centres verticaux : fonctions, département

- centres horizontaux : projets, processus



- 31 -

En combinant l’approche hiérarchique et l’approche transversale, on construira peu à peu

le réseau de tableau de bord de l’entreprise.

b- La remontée des informations

Le tableau de bord est un outil de délégation. Chaque responsable doit rendre compte àson supérieur hiérarchique de ses résultats sur les objectifs qui lui ont été fixé. Enconséquence, il fera remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan d’actionqu’il a mis en œuvre étant de sa propre responsabilité.

Cette logique de sélection des indicateurs, au fur et à mesure de leur remontée vers lesommet de l’entreprise, s’applique également aux tableaux de bord transversaux. En effet,les supérieurs hiérarchiques des chefs de projet et des responsables de processus neseront intéressés que par les indicateurs de performance des projets et des processus.

c- Le dialogue avec la hiérarchie

Les responsables ont souvent l’impression d’un fonctionnement à sens unique du bas versle haut. Il est alors primordial de faire également du tableau de bord un outil decommunication. Cela signifie que les tableaux de bord seront analysées, discutés etcommentés au cours de réunion de travail : comité de direction, réunion de département,de service. Les analyses et surtout les décisions prises seront communiquées en retour àceux à qui on a demandé l’effort de les produire, soit dans le cadre d’un compte rendu deréunion, soit dans le cadre d’une information.

Le tableau de bord constitue l’instrument privilégié de dialogue entre le subordonné et sonsupérieur hiérarchique. Le subordonné commentera ses résultats, présentera qu’il souhaiteprendre, demandera des moyens complémentaires. Le supérieur hiérarchique validera leschoix de son subordonné en veillant à la cohérence transversale des actions correctives.Le tableau de bord informera l’encadrement de l’activité d’autres départements et del’ensemble de l’entreprise. Enfin, il enrichira la fonction économique des dirigeants, ainsique leur aptitude à décider et à communiquer.



- 32 -

2- Les systèmes de pilotage

L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de tableau de bord.En effet, la saisie et l’extraction des données se feront d’autant facilement que l’outilinformatique se révélera performant. Le marché informatique offre une palette d’outils quivont du simple tableur jusqu'à l’EIS, (Exécutive information system), système interactifdonnant aux dirigeants un accès direct aux indicateurs les plus significatifs, internes. Letableur est limité par le nombre de données qu’il peut traiter : l’EIS est un systèmerelativement coûteux. Entre les deux, s’offrent des solutions intermédiaires avec la mise enplace d’une base de données à un coût plus raisonnable, mais avec les mêmes avantagesque l’EIS pour gérer les données.

Les principales caractéristiques d’un système informatisé de tableau de bord doivent être :

La lisibilité graphique, qui’ est un avantage indéniable pour la clarté de la lecture.

L’automatisation, une fois que l’outil est mis au point, on peut parfaitement automatiser

certaines procédures de gestion des données. L’avantage induit est un gain de tempsprécieux, et surtout une facilité de traitement de l’information, ce qui aura pourconséquence de permettre au système en place de durer le temps.

La rapidité du temps de réponse : un système ne peut être efficace que si son usagepermet un accès rapide à l’information, et qu’il est possible tout aussi rapidement demodifier certaines paramètres, sans autant modifier le système ou rallonger le tempsd’utilisation de façon excessive, on outre, on pourra d’autant plus facilement accéder à un

système de pilotage global si les outils informatiques sont reliés entre eux (ce qu’est deplus courant)

La normalisation de l’information dans le cadre d’un référentiel.

L’autonomie de gestion vis-à-vis des structures de production et l’affranchissement descontraintes techniques d’alimentation.



- 33 -

Un système de pilotage traite une très grande quantité d’information provenant

nombreuses sources internes et externes à l’entreprise. En effet, la micro informatique a

rendu indépendant de la direction informatique. La mise en œuvre des info centres adémultiplié l’information accessible, et l’apparition des tableurs et des premiers SIAD/EIS

(Système interactif d’aide à la décision) a renforcé cette indépendance et laissé croire àl’utilisateur que l’informatique professionnelle était à sa portée.

Le système d’information de pilotage de l’entreprise a souvent éclaté. Les informations demanagements se trouvent encore souvent dispersées, portées par des sous systèmesayant chacun leur logique propre, conçu souvent pour gérer une fonction de l’entreprised’homogénéité des données, en rendant les rapprochements quasi impossibles, devient

très vite le principal obstacle pour accéder à l’information pertinente. A cela s’ajoute les

difficultés liées à la diversité des langages, des différentes bases de données, sans oublierl’hétérogénéité des matériels utilisés.

Les responsables d’entreprise sont souvent très attirés par le concept d’un systèmed’information qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes dont ils ont besoin pourprendre des décisions, et qui leur permet de pouvoir y accéder directement sans passer parles services fournisseurs d’information. C’est pourquoi l’évolution actuelle des outils d’aideau management tend vers la recherche d’une grande intégration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhaité et demandé par la majorité des entreprises, ce serait unsystème unique qui permettrait de fédérer l’ensemble des données de pilotage del’entreprise, avec une vue multidimensionnelle de l’information, un accès direct auxinformations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le coût relativementonéreux de mise en place de ces systèmes les réserves à des entreprises d’une certainetaille environ un milliard de chiffre d’affaire.



- 34 -

Ils sont mis en place pour obtenir une meilleure réactivité, une information plus cohérente,une meilleure compréhension des tendances, des indicateurs de performances pluspertinents.

3- La mise en œuvre du projet dans l’entreprise

On distingue trois étapes : le lancement, le recueil des données et la conception dont lerespect conditionne souvent la réussite de la mise en œuvre. Nous précisons le contenu etla finalité de chacune de ces étapes, qui ne s’enchaînent pas forcément de façon linéaire :des aller retour et des itérations seront parfois nécessaires. L’important est de consacrer letemps nécessaire à chaque étape.

a- Le lancement

La démarche doit partir du sommet. C’est d’abord un état d’esprit insufflé par la direction,car son engagement est indispensable. La direction générale sait ce qu’elle veut, peut etdoit attendre d’un système de tableaux de bord : qu’il soit un outil de dialogue et dedécision. Elle fixera les missions du système (pilotage, veille ou contrôle) qui serontdifférentes selon que la structure est centralisée ou non. Enfin, c’est elle qui établit le pland’action et fixe les objectifs qui seront consignés dans les tableaux de bord des dirigeants

Un groupe projet « tableau de bord » sera constitué, piloté par un « technicien » compétent(contrôleur de gestion, consultant ou autres). Il établira un calendrier réaliste et acceptablepar tous. Un informaticien doit être intégré au groupe de projet.

Il est recommandé que le contrôleur de gestion et l’informaticien travaillent en binôme désle début. Les futurs utilisateurs seront informés de la mise en place de ce nouveau système

et de ces objectifs.

C’est un projet de management qu’il faut traiter en tant que tel, tout en étant conscient desimpacts organisationnels, culturels voir politiques sur l’entreprise. On n’attend pas del’équipe dirigeante qu’elle définisse les informations qui lui sont nécessaires mais qu’elleprécise la nature de l’outil qu’elle souhaite mettre en place.

On distingue trois concepts d’outils de pilotages différents :

Un outil de pilotage réservé aux dirigeants pour une meilleur maîtrise de l’entreprise.



- 35 -

Cet outil de pilotage est souvent plus proche de reporter adressé à la maison mère d’ungroupe ou à la direction générale d’une entreprise individuelle que d’un tableau de bordservant à mettre sous contrôle l’activité d’un responsable.

Un outil de pilotage impliquant les différents niveaux de l’entreprise pour améliorer laqualité de management.

Les objectifs de cet outil de pilotage sont :

La création d’un langage commun sur des données.

►le renforcement de la solidarité entre les responsables ce qui permettra une plusgrande cohérence des actions individuelles avec les orientations générales del’entreprise.

L’élévation du niveau de maîtrise de l’informatique, qui permettra aux responsablesd’utiliser directement le système de pilotage et de s’impliquer dans la maîtrise deleurs activités.

Contrairement à l’outil de pilotage réservé aux dirigeant, cet outil de pilotage n’est pasuniquement destiné aux remontées d’information, ou au contrôleur de gestion. C’est avanttout un moyen pour impliquer les responsables dans la gestion, et donc sa mise en place

aura forcément des implications organisationnels et humains importantes. Celles-ci devrontavoir été analysées soigneusement au demarage du projet afin d’éviter de semer leconfusion, voir de déstabiliser l’entreprise.

Un outil de pilotage centré sur les objectifs stratégiques et les facteurs clés de succès.Les dirigeants utiliseront cet outil de pilotage pour comprendre les évolutions et leschangements qui se produisent dans la marche des affaires, et pour contrôler la mise en

œuvre des objectifs stratégiques ; il les aidera à prendre des mesures pour les atteint

b-Le recueil

L’organigramme de gestion, définissant clairement le niveau de délégation, et la mission(ainsi que les objectifs qui en découlent) confiée à chaque centre de responsabilité, devraêtre validé par la direction générale.



- 36 -

Les utilisateurs exprimeront leurs besoins en matière d’information de pilotage et leshiérarchiseront. En effet, les tableaux de bord leur étant destinés, ce sont eux qui lesalimenteront en données.

Il est recommandé de procéder par entretiens libres. Au cours de cette phase, les besoinsimportants risquent de s’exprimer. Il y aura alors de recentrer sur les « clignotants » vitauxtout en vérifiant la cohérence avec les objectifs de la direction.

Bien sur l’opération connaît ce qui fait le succès de son activité. Mais a-t-il pensé à ce qui letouche moins directement. Par exemple, a-t-il repris les actions ponctuelles lancées par ladirection ?

Simultanément, les données mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les

paramètres mettre sous contrôle, seront recensées, on retiendra dans un premier tempsles indicateurs pour lesquels l’information n’est pas toujours immédiatement disponible.

Le contrôleur de gestion prévoira les documents de travail permettant de formaliser cerecueil des données. Le tableau qui suit fourni un exemple de tableau de travail préliminaireà la construction d’un tableau de travail.

Nature del'objectif

Degré deresponsabilité

Nature desindicateurs

Qualité demesure

Possibilitésd'action

Quantitéproduite

Exemple:Programme de

fabrication

PartagéTonne/heure demarche Taux de

marche

Assez bonnebonne

Programmationdes arrêts pour

entretien

Productivité desmoyens

Exemple :consommation

électrique

Total Budget flexible Ratiokilowatts/tonnes Bonne Recherché del'amélioration

Frais depersonnel

ImportantBudget des heuressupplémentaires

excellenteRéduction des

heuressupplémentaires



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c- La conception

Au cour de cette étape sont conçus et testés :

● L’architecture globale du réseau

● Le contenu de chaque tableau (fond et forme)

● Le mode d’alimentation du système (manuel, informatisé, mixte)

● Les conditions de production et d’exploitation (périodicité, délai, utilisation).

L’architecture globale du réseau.

Quelques mots sont nécessaires sur les modes de délégation, de coordination et decontrôle de mission, et de l’activité entre les différents niveaux hiérarchiques. Le niveau Npar exemple reçoit délégation de mission, de responsabilités et des moyens de sonsupérieur hiérarchique à qui, en contrepartie, il devra rendre compte. Par ailleurs, il a un ouplusieurs subordonnés à qui il délègue des missions, des responsabilités et des moyens,qu’il doit contrôler. On va alors clarifier et formaliser les conditions de cette boucle decoordination contrôle selon la formule : chaque responsable rend compte de quoi ? Et àqui ? Il contrôle quoi ? Et envers qui ?

On précisera pour chaque responsable ses obligations de compte rendu, les points clés surlesquels, il lui incombera de rendre compte et ses contraintes de contrôle, ce qu’il attend deces différentes entités subordonnées afin de structurer les champs d’application et lesfinalités de chaque tableau de bord.

Le contenu de chaque tableau

Il doit être le reflet de la stratégie. La démarche consiste donc à décliner les objectifs de ladirection générale jusqu’aux opérationnels.

Le terrain, dans une approche « du haut vers le bas », puis à construire le système depilotage dans une approche « du bas vers le haut », en partant des indicateurs deperformance individuels pour les consolider jusqu’à la direction générale. La démarche « du



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bas vers le haut » d’élaboration du système de pilotage crée une implication très forte dupersonnel et démystifie largement le changement.

Il est important de normer les données élémentaires dont issus les indicateurs agrégés.Cette normalisation devra déboucher sur un support composé de quatre élémentsfondamentaux :

● La description des principaux processus de fonctionnement de l’organisation.

● La définition des concepts propres au métier de l’organisation.

● La détermination des axes d’information structurant l’information décisionnelle.

● La détermination des indicateurs du système d’information décisionnel.

Les axes d’analyse les plus fréquents sont :

Produits Client Temps Géographie Structure

Gamme Segment Année Pays Département

Produit Client Mois Région Service

Conditionnement Commande Jour Agence Section

La base de données pourra être structurée ainsi :



- 39 -

processus de vente

Activité Facteur clé desuccès leviers d'actions Enjeux Indicateurs

Commercial Se faire connaîtreet être reconnu

Démarche deprospection

,,,,,,,,,,,,,, Nouveauclient

Le mode d’alimentation du système

L’information devra intervenir assez tôt dans l’élaboration, afin d’éviter de perdre beaucoupde temps après la phase d’accueil des informations.

Sa qualité et son organisation sont primordiales. Comme nous l’avons déjà dit, il estvivement recommandé que le contrôleur de gestion et l’informaticien travaillent en binômedès le démarrage du projet.

Avant de terminer cette partie théorique, on a jugé intéressant de préciser certains facteursqu’on a considérés comme facteurs clés pour la réussite d’un projet de mise en place detableau bord.

indicateur définition unité Axe d'analyse source périodicité

Destinataire

Nouveauclient

Nouveaux

clients arrivés le1er janvier del'année

courante

nombre Marché Réseaude distribution

FichierClient

Mois DGCommerciaux



- 40 -

Les facteurs clés de succès.

C’est un projet qui doit impliquer tous les acteurs. Les principaux facteurs de succèsseront :

► identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion, et mettre en évidence lespoints clés de performance.

► choisir des indicateurs de décision en commençant par recueillir et définir avec soin lesbesoins des utilisateurs.

► avoir une définition précise et commune de l’information.

► impliquer fortement la direction générale : définition et respect des règles de jeu,information aux utilisateurs, exploitation active de l’outil tableau de bord.

► avoir une approche organisationnelle par le système de management une approcheinformatique par le système d’information décisionnel.

► favoriser, dès le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système. Celui-ci doit êtreaperçu comme une aide à la résolution de leur problème : promotion, formation,…

► Le pragmatisme et la diplomatie du contrôleur de gestion

► s’adapter facilement aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux projets.



- 41 -

4- Le tableau de bord financier de la société Ingelec

D’après mon travail au service comptabilité fiscalité de la société Ingelec on est obligéselon la décision du directeur financier de faire des arrêtés mensuels des comptes (cpc et d’autres états complémentaires) ; le travail se fait d’une manière traditionnelle c'est-à-

dire : il faut rassembler toutes les informations, passer toutes les écritures nécessaires, etpasser les provisions et autres . . .

Dans cette partie, je vais essayer de proposer un tableau de bord financier à l’instantané, età n’importe quel moment on peut visualiser la situation financière de la société, autrementdit c’est l’automatisation de situation, et cela grâce au solide système intégré jde (E.R.P) installé par la société qu’on va l’exploiter dans ce sens la, et surtout au niveau des états.

4.1 Les ratios financiers

ANNEE 2006 2007 2008 2009 2010

FOND PROPRES / IMMOBILISATIONS

DISPONIBILITES + CREANCES / EXIGIBLES COURT TERME

DISPONIBILITES + STOCKS / EXIGIBLES A COURT TERME

CREANCES CLIENTS + EFFETS A RECEVOIR / MOYENS DES VENTESBRUTES

CREANCES FOURNISSEURS + EFFETS A PAYER / MOYENS DES ACHATS



- 42 -

2006 2007 2008 2009 2010

FINANCEMENT DEL'ACTIFIMMOBILISE

CAPITAUX PERMANENTS / ACTIFIMMOBILISE

TRESORERIEDISPONIBILITE + CREANCES

CLIENTS / EXIG. A COURT TERME

LIQUIDITEACTIF CIRCULANT / EXIG A COURT

TERME

SOLVABILITEACTIF TOTAL / CAPITAUX

ETRANGERS

CAPITAUXCIRCULANTS

ACTIF CIRCULANT / ACTIF TOTAL

MARGE NETTE100*RESULTAT / CHIFFRES

D'AFFAIRE

RENTABILITE DESCAPITAUXPROPRES

100*RESULTAT / CAPITAUXPROPRES + RESERVES

+PROVISIONS

DISTRIBUTION DESDIVIDENDES

100*BENEFICE DISTRIBUE / RESULTAT

Dans les deux tableaux ci-dessus, on a mis le calcul des ratios financiers, en mettant lesannées en colonne pour mieux comparer, ces ratios donnent une idée générale sur lasituation globale de l’entreprise.

En ce qui concerne la rentabilité réalisée par la société, une analyse doit se faire, entraçant deux CPC avec des colonnes, le premier en mois, et le deuxième avec des

prévisions / réalisations.Ces deux CPC vont nous faciliter le suivi des produits et l’analyse des comptesd’exploitation (locaux et étrangers).



- 43 -

Le compte de produit et charges de la société Ingelec

2010

janv. févr. mars avr mai juin juil août sept oct. nov. déc.

NATURE

I PRODUITS D'EXPLOITATION

Ventes de marchandises (en l'état)

Ventes biens et serv, produit C.A

Chiffre d'affaires

Variations stocks de produits (+/-) (1)

Immo.pd.par l'ent.pour elle-même

Subventions d'exploitation

Autres produits d'exploitation

Reprises d'exploit, trans. chargTOTAL I

II CHARGES D'EXPLOITATION

Achats revendus (2) marchandisesAchats consom. (2) mat.et four

Autres charges externes

Impôts et taxes

Charges de personnel

Autres charges d'exploitation

Dotations d'exploitationTOTAL II

III RESULTAT D'EXPLOIT. (I -II)

IV PRODUITS FINANCIERS

Prod. Titres de part. et titres immo

Gains de changeIntérêts et autres prod. Financiers

Reprises financ transf chargeTOTAL IV

V CHARGES FINANCIERES

Charges d'intérêts

Perte de change

Autres charges financières

Dotations financièresTOTAL V

VI RESULTAT FINANCIER (IV -V)

VII RESULTAT COURANT (III + VI)

VIII PRODUITS NON COURANTS

Produits des cessions d'immo

Subventions d'équilibreReprises sur subventions d'invest

Autres produits non courants

Reprises non cour transf chargesTOTAL VIII

IX CHARGES NON COURANTES

Val nettes d'amort immo cédées

Subventions accordées

Autres charges non courantes

Dot non courantes amort et provTOTAL IX



- 44 -

X RESULT NON COURANT (VIII-IX)

XI RESULT AVANT IMPOTS (VII+-X)

XII IMPOTS SUR LES RESULTATS

XIII RESULTAT NET (XI - XII)

XIVTOTAL DES PRODUITS

(I + IV + VII)

XVTOTAL DES CHARGES

(II + V + IX + XII)

XVIRESULTAT NET

(total des produits -total descharges)

Le prochain CPC sera un état récapitulatif de la balance analytique avec des centres decoûts, et qui consiste par la même occasion, d’aider le service contrôle de gestion de mieuxgérer et analyser les écarts.





- 46 -

La colonne cumul mois nous donne une vision globale sur la situation générale de lasociété.

Par contre la colonne de résultat de la période permet de corriger les décisions prises surles résultats du mois précèdent.

A noter que tout les états doivent être suivi par des graphiques de différents types. Cesderniers sont capables de montrer les évolutions de différentes rubriques du CPC.

4.2 Le suivi des soldes de gestion

À travers le tableau suivant qu’on peut analyser les soldes de gestion :

Novembre Décembre

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

Production de l'exercice

Consommation

Valeur Ajoutée

Marge d'exploitation

EBE

Résultat d'exploitation

Résultat financier

Résultat non courant

Résultat net

Taux de marge = Résultat / CA

Taux de marge brute = Marge brute /CA

EBE / VA

VA / CA

Excédent brut d'exploitation

Valeur ajoutée

Taux de valeur ajoutée (EBE / VA)



- 47 -

4.3 Le suivi des rentabilités

C’est un tableau qui se compose des indicateurs suivants :

1 = RN / CA HT * 100

2 = EBE / CA *100

3 = EBE / VA *100

4 = RN / CP * 100

Novembre Décembre

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

Rentabilité Financière

1 ROE (return on equities)

2 Rentabilité fin, avant impôt

3 Rendement des capitaux propres

4 Taux de distribution

Rentabilité Commerciale

5 Taux de marge nette

6 Taux de marge d'exploitation

7 Taux de marge d'autofinancement

Rentabilité Economique

8 ROA (return on assets)

9 ROI (return on investments)



- 48 -

4.4 La capacité financière

Novembre Décembre

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

FDR

BFR

FDR en jrs CA

BFR en jrs CA

Trésorerie

Trésorerie en jrs CA

Capacité d'autofinancement (CAF)

Investissement / CAF

5 = RES.COURANT AVANT IS / CP * 100

6 = DIVIDENDES / CP * 100

7 = DIVIDENDES / RN * 100

8 = EBE / ACTIF BRUT * 100

9 = EBE / CP *100



- 49 -

4.5 Le suivi des cours des devises étrangères

Le suivi des cours des devises étrangères est nécessaire, surtout que la part des clientsétrangers représente plus de 22% par apport au chiffre d’affaire global réalisé en cours decette année.

Novembre Décembre

cour réel coursestimé

cour réel coursestimé

EURO

US DOLLAR

AUTRES . . .

4.6 Le suivi des créances clients

Novembre Décembre

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

Clients locaux

Montant

Délai moyen

Clients étrangers

Montant

Délai moyen



- 50 -

4.6 Le suivi des dettes fournisseurs

Novembre Décembre

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

Fournisseurs locaux

Montant

Délai moyen

Fournisseurs étrangers

Montant

Délai moyen

4.7 Le suivi des stocks

Novembre Décembre

StocksValeurRéelle

ValeurBudgétisée

ValeurRéelle

ValeurBudgétisée

Délai de rotation par nature

Produits finis

produits semi finis

Matière première

Matière consommée

Pièce de rechange

Autres stocks magasins généraux



- 51 -

Comme j’avais déjà cité auparavant, chaque tableau doit être accompagné avec desgraphiques de types différents.

Quelques exemples de graphiques :

Consomation

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,54

4,5

5

J A N V

F É V R

M A R S A V

R M A

I J U

I N J U

I L

A O Û T

S E P T O C

T N O

V D É

C

Mois

V a l e u r e n M A D

Valeur réalisée Valeur budgétisée Valeur (A -1)



- 52 -

Chiffre d'affaire

00,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

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p t o c t

n o v

d é c

Valeur réalisée



- 53 -

CONCLUSION.

Au terme de ce travail, nous tenons à ajouter que malgré l’absence des tableaux de bord àIngelec, cette dernière reste un terrain fertile pour l’application de projet d’élaboration destableaux de bord, et surtout que la société a déjà investit pour un système unique etperformant, un système intégré appelé JDE ORACLE.

C’est un outil très solide qui va sans doute aider tous les intervenants à mieux se

communiquer entre eux.

On générale les responsables d’entreprise sont souvent très attirés par le concept d’unsystème d’information qui regroupe l’ensemble des informations pertinentes dont ils ontbesoin pour prendre des décisions, et qui leur permet de pouvoir y accéder directementsans passer par les services fournisseurs d’information.

C’est pourquoi l’évolution actuelle des outils d’aide au management tend vers la recherched’une plus grande intégration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhaité et demandé par la majorité des entreprises, ce serait unsystème unique qui permettrait de fédérer l’ensemble des données de pilotage del’entreprise, avec une vue multidimensionnelle de l’information, un accès direct auxinformations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le coût relativementonéreux de mise en place de ces systèmes les réserves à des entreprises d’une certainetaille, et c’est le cas de la société Ingelec.



BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

● Daniel Boix « LE TABLEAU DE BORD »

● Alain Fernandez « LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS LE

PROJET DECISIONNEL DANS SA TOTALITE »

3ème édition, 2ème tirage 2004.

Cours :

● Cours (CPCF) de Jamal Khoumri « les tableaux de bord »

Sites web :

● Médiathèque ISCAE

Site intranet Ingelec.

Documents

Rapport de Stage Ingelec