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Rapport d’expertise sur la politique sociale, la formation et
les conditions de travail
APAJH 11 135 RUE PIERRE PAVANETTE
ZA CURCULIS
11000 CARCASSONNE
Expertise décidée par le CE de l’association selon les dispositions de l’articles L.2323-15 du Code du Travail
Rapport remis le 6 décembre 2017
Rapport remis le
5 décembre 2017
15 rue Voltaire
75011 PARIS
SOCIÉTÉ D’EXPERTISE COMPTABLE
Préambule
Ce rapport concerne la mission que le CE de l’APAJH 11 a bien voulu confier à
Garance, en application de l’article L.2323-15 du code du travail.
Il rend compte de notre mission sur la politique sociale, la formation et les conditions
de travail.
Garance est à la disposition du CE pour en faire une présentation à l’ensemble de
ses membres.
Garance remercie le Président, le Secrétaire de l’organisme ainsi que l’ensemble des
personnels pour leur contribution à la bonne réalisation de cette mission.
Ce rapport a été établi par Abdelouahade MOUBARIK.
Il a été relu par David ALVES DA SILVA.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 3
Table des matières
1. ORGANISATION DU TRAVAIL DANS L’ENSEMBLE ............................. 7
1.1. LA STRUCTURE ACTUELLE AFFECTE NEGATIVEMENT LES CONDITIONS DE
TRAVAIL ................................................................................................................ 8 1.1.1. Les constats ...................................................................................... 8 1.1.2. Préconisations pour sortir de cet engrenage ...................................... 9
1.2. UNE STRUCTURE HIERARCHIQUE QUI TENDRAIT A PRATIQUER L’EXCES DE
POUVOIR ET A MALTRAITER SES PERSONNELS ........................................................10 1.3. L’APAJH11, UNE ORGANISATION QUI PARTICIPERAIT A LA DEQUALIFICATION
DE CERTAINS PERSONNELS ET GENERERAIT MALAISE ET ARRETS-MALADIE EN SERIE 12
2. LES EFFECTIFS DE L’APAJH 11 ET LEUR DISTRIBUTION ................13
2.1. REPARTITION DES EFFECTIFS .....................................................................14
2.1.1. Évolution des effectifs par filière .......................................................14 2.1.2. Commentaires ..................................................................................15 2.1.3. Préconisations pratiques ...................................................................16
2.2. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS EN EQUIVALENT TEMPS PLEIN (ETP) ..................17
2.2.1. Données au 31 décembre de chaque année ....................................17 2.2.2. Commentaires ..................................................................................17
2.3. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS PAR TYPE DE CONTRAT .....................................18
2.3.1. Évolution des effectifs depuis 2014 ...................................................18 2.3.2. Commentaires ..................................................................................18
2.4. REPARTITION DES EFFECTIFS SELON LE STATUT : PERMANENT OU
CONTRACTUEL .....................................................................................................19 2.4.1. Tableau de répartition des effectifs par filière et par type de contrat .19 2.4.2. Commentaires ..................................................................................20
2.5. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D’AGE DANS CHAQUE FILIERE
EN 2016 ..............................................................................................................21 2.5.1. Tableau de répartition par classe d’âge selon les filières ..................21 2.5.2. Commentaires ..................................................................................21
2.6. REPARTITION DES EFFECTIFS SOUS CONTRAT (CDI/CDD) PAR NIVEAU DE
QUALIFICATION .....................................................................................................22 2.6.1. Tableau de répartition .......................................................................22 2.6.2. Commentaires ..................................................................................22
2.7. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR SEXE SELON LES FILIERES .......................23
2.7.1. Données chiffrées .............................................................................23 2.7.2. Commentaires ..................................................................................23
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 4
2.8. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR ANCIENNETE ...........................................24 2.8.1. Tableau de répartition des effectifs par ancienneté et par filière .......24 2.8.2. Commentaires ..................................................................................24
2.9. ÉVOLUTION DES EFFECTIFS EN CDI PAR SEXE ET PAR CLASSES D’AGE ..........25
2.9.1. Évolution sur trois ans ......................................................................25 2.9.2. Commentaires ..................................................................................25
2.10. LES PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP PAR FILIERE............................26
2.10.1. Données chiffrées .............................................................................26 2.10.2. Commentaires ..................................................................................26
3. LES ENTREES : LES RECRUTEMENTS ...............................................28
3.1. ÉVOLUTION DES RECRUTEMENTS EN CDI PAR FILIERE .................................29
3.1.1. Données chiffrées sur trois ans .........................................................29 3.1.2. Commentaires ..................................................................................29
3.2. ÉVOLUTION DES RECRUTEMENTS EN CDD PAR FILIERE ................................30
3.2.1. Données chiffrées .............................................................................30 3.2.2. Commentaires ..................................................................................30
4. LES SORTIES : RETRAITES, DEMISSIONS, AUTRES MOTIFS ...........31
4.1. TABLEAU DES SORTIES POUR TOUS MOTIFS CONFONDUS .............................32
4.1.1. Évolution sur trois ans ................................................................. 32 4.1.2. Sorties par filière ...............................................................................32 4.1.3. Commentaires ..................................................................................33
4.2. REPARTITION DES EFFECTIFS PAR SEXE SELON LA DUREE DU TRAVAIL ..........34
4.2.1. Répartition des emplois à temps complet et des emplois à temps partiel selon le sexe ........................................................................................34 4.2.2. Commentaires ..................................................................................34
5. LA PRECARISATION SOUS TOUTES SES FORMES : MALADIE CHRONIQUE DE L’APAJH11 ..........................................................................35
5.1. TEMPS PARTIEL .........................................................................................36
5.1.1. Répartition par sexe des effectifs occupant un emploi à temps partiel en 2016 ................................................................................................36 5.1.2. Commentaires ..................................................................................36
5.2. ACCIDENTS DE TRAVAIL, DE TRAJET ET MALADIES PROFESSIONNELLES .........37
5.2.1. Accidents de travail et de trajet (ATT) et jours d’arrêts ......................37 5.2.2. Répartition des maladies professionnelles par catégorie professionnelle et par sexe .............................................................................38
5.3. L’ABSENTEISME : LA MALADIE CHRONIQUE DE L’APAJH11 ............................38
5.3.1. Évolution de l’absentéisme hors congés, grève et mi-temps thérapeutique .................................................................................................38 5.3.2. Taux théorique d’absentéisme ..........................................................39
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 5
5.3.3. Absentéisme pour maladie (hors maladies professionnelles) ............40 5.3.4. Absentéisme pour AT-MP et de trajet ...............................................41 5.3.5. Absentéisme pour maternité/paternité/adoption et congé parental ....42
6. SYSTEME ET DISTRIBUTION DES REMUNERATIONS .......................43
6.1. LE SYSTEME DE REMUNERATION EN VIGUEUR ..............................................44 6.2. ÉVOLUTION DE LA MASSE SALARIALE BRUTE PAR FILIERE ..............................44
6.2.1. Données chiffrées des trois dernières années ..................................44 6.2.2. Commentaires ..................................................................................45
6.3. REMUNERATION ANNUELLE MOYENNE PAR FILIERE (ET NON PAR CATEGORIE
PROFESSIONNELLE) ..............................................................................................46 6.3.1. Rémunérations brutes annuelles ......................................................46 6.3.2. Distribution de la masse salariale, charges sociales comprises ........47
6.4. REMUNERATIONS MOYENNES DES CDI A TEMPS PLEIN EN DECEMBRE 2016 ..48
6.4.1. Données chiffrées du mois de décembre de chaque année ..............48 6.4.2. Commentaires ..................................................................................48
6.5. REMUNERATIONS DES 9E ET 1ER
DECILES (10 %) : EFFECTIF PERMANENT ......49 6.5.1. Données chiffrées sur 3 ans .............................................................49 6.5.2. Commentaires ..................................................................................49
7. LA FORMATION PROFESSIONNELLE AU SEIN DE L’APAJH11 : UN PROBLEME RECURRENT QU’IL FAUDRAIT TRAITER EN URGENCE ..........50
7.1. EVOLUTION DU BUDGET FORMATION PAR RAPPORT A LA MASSE SALARIALE ...51
7.1.1. Les différentes cotisations ................................................................51 7.1.2. Répartition des heures de formation par catégorie professionnelle ...52 7.1.3. Répartition par type d’action et par bénéficiaires en 2016 .................53 7.1.4. Nombre d’heures de stage par catégorie professionnelle et par sexe 55
8. SYNTHESE GENERALE EN 6 POINTS ..................................................56
8.1. LA MAUVAISE DEFINITION DES TACHES BRIME LES CADRES ET PLOMBE LEUR
CAPACITE D’INITIATIVE ..........................................................................................57 8.1.1. Constats ...........................................................................................57 8.1.2. Préconisations simples à mettre en œuvre .......................................57
8.2. LE RECOURS SYSTEMATIQUE AUX CDD EST AU MIEUX UN PIS-ALLER OU UN
EXPEDIENT ..........................................................................................................58 8.2.1. Constats ...........................................................................................58 8.2.2. Préconisations ..................................................................................58
8.3. LE NON-REMPLACEMENT SYSTEMATIQUE (PERMANENTS OU TEMPORAIRES) DES SALARIES ABSENTS OU PARTIS EST SOURCE DE SURCHARGE ET DE
DESORGANISATION POUR LES EQUIPES EN PLACE ...................................................59 8.3.1. Constats ...........................................................................................59 8.3.2. Préconisations pratiques ...................................................................59
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 6
8.4. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST A REPENSER SI L’APAJH11
VEUT MOBILISER ET MOTIVER SES PERSONNELS .....................................................60 8.4.1. Constats ...........................................................................................60 8.4.2. Préconisations ..................................................................................60
8.5. L’ABSENTEISME N’EST PAS UNE FATALITE, MAIS LE SYMPTOME D’UNE
GESTION CHAOTIQUE ............................................................................................61 8.5.1. Constats ...........................................................................................61 8.5.2. Préconisations ..................................................................................61
8.6. UNE COMMUNICATION PROFESSIONNELLE PEU EFFICACE ET GENERATRICE
DE LENTEURS, DE MALENTENDUS ET DE CONTRE-PERFORMANCES ..........................62 8.6.1. Constats ...........................................................................................62 8.6.2. Préconisations ..................................................................................62
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 7
1. Organisation du travail dans l’ensemble
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 8
Le choix de la structure hiérarchique doublé d’une organisation en pôles inachevée
continue de produire des effets indésirables affectant et les conditions de travail au
quotidien et la santé physique et psychique de nombreux personnels dans toutes les
catégories professionnelles.
1.1. La structure actuelle affecte négativement les conditions de travail
1.1.1. Les constats
► Le regroupement des établissements en pôle, probablement dicté par des
considérations budgétaires (plus que par la recherche d’une meilleure organisation à
même d’assurer un service de qualité), a vite atteint ses limites.
► La politique consistant à faire des « économies d’encadrement et de direction » a
produit des effets pervers : non seulement les cadres en place sont amenés à se
déplacer sur plusieurs établissements (perte de temps et traitement expédié des
dossiers), mais la fatigue et la démultiplication des tâches les a fragilisés sur les
plans professionnel et humain. Un bon nombre de cadres ont été amenés, du fait de
l’organisation par pôle pas toujours adaptée, à prendre en charge des questions pour
lesquelles ils n’ont aucune compétence avérée (absence de formation au
management) : un chef-éducateur n’est ni un administratif ni un comptable et encore
moins un logisticien.
► L’élargissement du champ d’intervention des cadres a eu des conséquences
néfastes sur leurs relations avec les personnels auxquels ils sont censés apporter
conseil et fournir des réponses pratiques et rapides :
- Les cadres connaissent des situations d’insécurité professionnelle (et même
de délégitimation), parce qu’ils n’ont pas toujours les réponses techniques aux
questions qui leur sont adressées. Ceci fragilise leur position (sur un plan
également psychique) et entame leur crédibilité auprès des personnels qu’ils
encadrent.
- Quand bien même ils pourraient apporter des réponses rapidement, ils
s’abstiennent de le faire parce qu’ils ne bénéficient pas de la délégation
formelle pour prendre les décisions : l’absence de délégation formelle en effet
les oblige à en référer systématiquement à leur propre supérieur hiérarchique
(directeur de pôle, qui, toutes choses égales par ailleurs, est lui-même en
difficulté vis-à-vis du siège !).
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 9
- Ce mode de fonctionnement continue de produire tous les jours des
dysfonctionnements mécaniques que l’on peut résumer dans l’enchaînement
suivant :
1.1.2. Préconisations pour sortir de cet engrenage
► Partir d’un constat simple : le directeur de pôle ne peut se démultiplier et remplir
convenablement des tâches difficiles et chronophages : décliner la stratégie (à
construire) de l’APAJH11 au niveau de son pôle, assurer la coordination des
établissements/services, gérer de manière centralisée le quotidien des équipes,
défendre les dossiers concernant son pôle auprès de la tutelle et du siège
(élaboration des dossiers, réunions...), participer activement aux réunions ayant lieu
au siège de l’association… À vouloir tout faire et tout seul, on finit par être partout et
nulle part, ce qui nuit gravement à la gestion au quotidien et affecte directement les
conditions de travail des équipes.
► Revoir le système de délégation au niveau des pôles et étoffer le rôle
décisionnaire des cadres en vue de les impliquer positivement dans la gestion des
établissements / services en reconnaissant et en valorisant leurs nombreuses
expertises, notamment par un enrichissement ciblé des tâches et une rémunération
équitable et motivante.
► Si le choix est de maintenir coûte que coûte l’organisation actuelle en pôles, il
serait judicieux de redécouper le pôle en trois sous-pôles, chacun investit de
responsabilités spécifiques, et coordonnés par le directeur de pôle. Le statut en
particulier de directeur-adjoint de pôle n’est pas clair, et paraît contre-performant,
dans la mesure où il met ledit adjoint en situation de subordination permanente, sans
véritable autonomie de décision et responsabilités bien identifiées par les
Non traitement des questions à temps
→ gonflement des stocks des demandes qui restent en suspens
→ ralentissement du processus de décision
→ création de goulets d’étranglement à l’échelle de toute l’organisation
→ sentiment d’inutilité des échelons intermédiaires
→ forte démotivation des personnes qui se retrouvent dans l’impuissance
de traiter la question / le dossier dans un délai raisonnable et acceptable et
de donner une réponse au demandeur initial
→ tensions entre les personnels
→ perte d’efficience de l’organisation dans son ensemble
→ mauvaises conditions de travail
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 10
personnels. Les attributions de tout décideur doivent être portées à la connaissance
des personnels. Le partage informel des tâches et des missions nuit gravement à la
visibilité et à la localisation physique et humaine des responsabilités. Les personnels
ont besoin de savoir qui fait quoi pour pouvoir adresser avec pertinence leurs
demandes à la personne concernée.
► Redéfinir les fiches de postes des chefs-éducateurs en privilégiant une approche
par compétences (expertises) et abandonner progressivement l’approche en vigueur
qui part du postulat implicite que le chef-éducateur est polyvalent. Ce qu’il ne peut
être, étant donnés sa formation d’origine et son cursus professionnel.
► En refondant l’organisation dans la double optique de desserrer l’étau
hiérarchique (via un système de délégation clair et connu de tous) et de relégitimer
les compétences de chacun, on améliorerait considérablement les conditions de
travail des équipes : proximité du décideur, humanisation des relations
professionnelles, concertation formelle et informelle avant de prendre des décisions
importantes…
1.2. Une structure hiérarchique qui tendrait à pratiquer l’excès de pouvoir et à maltraiter ses personnels
► Tous les établissements et services ne sont pas logés à la même enseigne. Les
appréciations portées sur les conditions de travail sont parfois diamétralement
opposées selon les positions hiérarchiques et les fonctions occupées par les uns et
les autres. Dans certains cas, d’après les entretiens menés, le directeur et le chef de
service semblent se renvoyer la balle et ne pas répondre aux demandes des
personnels, tandis que dans d’autres, le binôme paraît fonctionner plutôt bien. La
gestion locale des services et des établissements (compétences et tempéraments
des dirigeants) n’est pas neutre : elle est un facteur de facilitation des relations
professionnelles ou au contraire un facteur de déstabilisation des équipes et de
génération de difficultés.
► La bienveillance et la coopération devraient être la norme, et non pas le traitement
professionnel discriminatoire ou même l’humiliation et la maltraitance des
personnels. Sur les 35 personnes rencontrées en entretien, 12 se disent maltraitées
par leur association (non-reconnaissance des compétences, des diplômes et des
certifications, pas d’accès à des formations valorisantes et qualifiantes, mise en
insécurité professionnelle, affectation abusive sur des postes pas toujours adaptés,
très faible chance d’avoir une promotion interne…). Ce chiffre nous semble
inquiétant parce que très élevé. Extrapolé à l’ensemble du personnel de l’APAJH11,
cela voudrait dire que le tiers des effectifs se sentirait maltraité d’une façon ou d’une
autre : pas loin de 160 personnes en tout. Cette extrapolation, qui mériterait d’être
vérifiée à plus grande échelle, éclaire en tout cas l’importance du taux d’absentéisme
au sein de l’APAJH 11.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 11
► D’après les entretiens, des responsables intimideraient les personnels en les
menaçant de licenciement, au mépris de toutes les règles de bienséance et des
dispositions législatives en vigueur, au lieu d’avoir à cœur de comprendre et, le cas
échéant, de traiter les demandes qu’ils leur adressent.
► Certains personnels se sentent sanctionnés dans leur évolution de carrière alors
qu’ils remplissent toutes les conditions pour changer de catégorie professionnelle :
moniteur interdit d’accès à la fonction d’éducateur technique, moniteur-éducateur
empêché de faire valoir son diplôme d’éducateur spécialisé, des administratifs qui
sont affectés sur des postes dont ils remplissent les fonctions sans en avoir le
grade… Tout ceci contribue à exacerber les tensions, surtout que, selon plusieurs
personnes vues en entretien, d’autres personnes occuperaient des postes à
responsabilité alors qu’elles n’ont pas les diplômes requis. D’où un sentiment
d’injustice prégnant qui ne facilite pas les relations entre collègues et avec la
hiérarchie. Dans certains cas, les griefs faits à l’association ont conduit les
personnels à intenter des actions en justice pour faire reconnaître leurs prétentions.
► Certaines personnes se sentent délibérément mises à l’écart et se considèrent
comme ostracisées parce qu’elles ne reçoivent plus d’informations concernant leur
établissement. Manière, selon elles, de les rendre vulnérables et de les humilier
devant leurs collègues.
► Des élus du personnel se jugent stigmatisés et culpabilisés parce qu’accusés
d’empêcher le fonctionnement normal du service en raison de l’utilisation de leurs
heures de délégation. Alors que, selon eux, le problème est ailleurs : la direction est
incapable de pallier les sous-effectifs structurels et conjoncturels, faute de
recrutement et en raison d’une mauvaise gestion des absences (arrêt-maladie,
maternité, formation...).
► Les postes non pourvus et les absences non remplacées s’avéreraient
particulièrement problématiques pour le personnel soignant qui, pour maintenir la
qualité de la prise en charge des usagers, devrait travailler dans l’insécurité
réglementaire (glissement de tâches) et/ou professionnelle (une infirmière qui se
retrouve seule face à un usager en crise aiguë).
► De même, il est fait état par les conducteurs de chauffeurs se retrouvant seuls
dans leur véhicule pour assurer le ramassage des usagers, et parcourant des
distances importantes (entre 100 et 200 km par jour) au mépris de toutes les
dispositions réglementaires. Une question élémentaire, qui les inquiète, se pose ici
en matière de responsabilité civile et responsabilité pénale : en cas d’accident
dramatique (un usager qui se ferait renverser en traversant la route ou qui fuguerait),
qui en endosserait la responsabilité, le chauffeur lui-même ou l’APAJH11 qui n’a pas
estimé nécessaire d’empêcher toute sortie de véhicule sans la présence de deux
personnels à bord ?
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 12
Légalement, le chauffeur est en droit d’exercer son droit de retrait, mais il ne le fait
pas pour pénaliser les usagers et leurs familles.
1.3. L’APAJH11, une organisation qui participerait à la déqualification de certains personnels et génèrerait malaise et arrêts-maladie en série
► La plupart des éducateurs-chefs que nous avons rencontrés disent ne pas tout à
fait trouver leur place dans la nouvelle organisation : il leur est en effet demander de
remplir les missions d’adjoint (éducation, administration pédagogique, logistique,
social…) alors qu’ils n’ont plus le titre correspondant. Ils vivent ceci comme une
manière à peine déguisée d’exploitation et d’abus de pouvoir.
► Certains cadres, affectés dans deux établissements distants, considèrent que leur
affectation est une sanction, dont l’objectif est de les pousser vers la sortie. Ils
s’estiment d’autant plus maltraités que leurs attributions actuelles sont nettement en-
deçà de leur niveau de compétences. D’où un mal-être qui occasionne des arrêts-
maladie plus ou moins longs selon les personnes.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 13
2. Les effectifs de l’APAJH 11 et leur distribution
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 14
Avertissement
Les effectifs de l’association sont comptabilisés de différentes manières dans les
tableaux ci-après. Il ne s’agit en aucune façon d’erreurs mais de présentations tenant
compte de critères précis en vue de mettre en évidence telle ou telle approche des
effectifs. La finalité de tout tableau statistique étant d’offrir une information fiable et
pertinente selon le critère (ou les critères) retenu, il conviendra par conséquent de
veiller à comparer des choses comparables, faute de quoi des conclusions hâtives et
erronées pourraient être tirées et déformer l’appréciation portée sur les faits.
2.1. Répartition des effectifs
2.1.1. Évolution des effectifs par fi l ière
Filière 2014 2015 2016 Variation
2015/2014
Variation
2016/2015
Variation
2016/2014
Administrative 63 62 65 + 1 + 3 + 2
Éducative et sociale 210 223 219 + 13 - 4 + 9
Logistique 156 159 162 + 3 + 3 + 6
Médicale 3 4 4 - 1 0 + 1
Soignante 49 49 50 0 + 1 + 1
Total 481 497 500 + 16 + 3 + 1
Variation totale des effectifs entre 2014 et 2016 + 19
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 15
2.1.2. Commentaires
► Les données sont exprimées en effectifs totaux sans distinction entre effectifs à
temps complet et effectifs à temps partiels. Pour une meilleure lisibilité de l’évolution
réelle des effectifs, une présentation des effectifs en équivalent temps plein (ETP) est
nécessaire (cf. ci-dessous).
► En agrégeant l’ensemble des filières, les effectifs (temps partiels et temps
complet) ont enregistré une hausse apparente significative entre 2014 et 2016. Les
variations positives ont bénéficié en particulier aux filières Logistique et Éducative et
sociale. Cependant, pour que cette interprétation purement quantitative produise du
sens, elle doit être complétée par une présentation par type de contrat afin de mieux
appréhender la véritable structure des effectifs (quantitativement et qualitativement).
► Pour apprécier cette évolution, il conviendrait d’affiner l’analyse en tenant compte
de l’importance relative des CDD d’une part, et du turn-over qui déstabilise les
équipes et qui se traduit par une évasion des compétences, d’autre part. Sans aucun
doute, cette évasion des compétences doit influer directement sur la qualité du
service rendu à l’usager : une personne embauchée pour quelques semaines ou
quelques mois n’a pas le temps de connaître les besoins spécifiques des usagers,
de maîtriser le travail demandé, ou de s’investir dans son travail dans une
perspective à moyen ou long terme.
► Autre élément important à souligner ici : ces effectifs sont fournis à une date
donnée, en fin d’année. Ils ne peuvent en aucun cas relater ce qui s’est passé
entre le 1er jour et le dernier jour de l’exercice (la rotation des personnels en
CDD sur les postes, la difficulté de recruter, les non-remplacements
systématiques ou temporaires...). Dès lors, l’absence de réponses qualitatives
probantes engendre des questions d’importance stratégique. Nous en avons
retenu quatre pour illustrer ci-dessous les liens entre stratégie et gestion
courante des ressources humaines/
► 1ère question : Combien de contrats à durée déterminée ont été signés entre le
1er et le dernier jour de l’exercice ? De la réponse à cette question découleront plein
d’interprétations possibles.
- Si les CDD se chiffrent par centaines (ce qui est le cas à l’APAJH11), cela
veut dire que l’APAJH11 crée, consciemment ou inconsciemment, de manière
massive une double vulnérabilité.
- D’abord au niveau des entrants, dont l’emploi est précaire et qui ne peuvent
s’investir à fond, en particulier quand la durée du CDD est courte.
- Ensuite, au niveau des usagers et de l’organisation elle-même. S’agissant en
effet de la spécificité des activités de l’association (médico-sociale), mettre un
CDD en contact avec les usagers est délicat. Ces derniers ont besoin d’un
temps d’acclimatation relativement long avant de se sentir en sécurité, avant
de « coopérer » avec les personnels. D’autre part un CDD, quelles que soient
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 16
ses qualités humaines et professionnelles, ne peut s’insérer dans les équipes
du jour au lendemain. Il a besoin d’un temps d’apprentissage pour assimiler
les pratiques et les rouages de l’organisation. Dans certains cas, le
remplaçant en CDD freine carrément l’équipe et capte le temps des
permanents qui doivent le former, sachant à l’avance qu’il y a peu de chance
que la personne en CDD reste dans l’organisation.
► 2ème question : pourquoi l’APAJH11 recourt-elle massivement à des CDD ?
- Soit parce qu’elle ne souhaite pas embaucher en CDI en espérant créer de la
flexibilité. Cette hypothèse n’a pas été validée par les 35 entretiens réalisés.
- Soit parce que le taux d’absentéisme des salariés en poste est important. Un
absentéisme massif pour cause d’arrêt-maladie est le symptôme par
excellence de la mauvaise gestion des ressources humaines. C’est cette
hypothèse que valident les statistiques qui nous ont été communiquées, ainsi
que les entretiens effectués dans les établissements.
► 3ème question : les personnes absentes sont-elles systématiquement
remplacées pour permettre aux équipes de fonctionner normalement ? La réponse à
cette question est sans ambiguïté : non. Ce non-remplacement systématique a des
effets négatifs sur les équipes (surcharge de travail induisant des arrêts maladie, de
la fatigue, un climat de tension au sein des équipes, de la démotivation…).
► 4ème question : le non-remplacement systématique et la massification des CDD
ont-ils un impact sur les performances de l’organisation ? Oui.
2.1.3. Préconisations pratiques
► Créer des pools de volontaires permanents et très expérimentés (équipes en
surnuméraire) qui pourraient facilement s’adapter aux besoins quel que soit le lieu.
► Pour que cela soit bénéfique à tous, mettre en place des incitations financières et
non-financières (repos surcompensateur).
► Certes, ces équipes « volantes » ne pourraient résorber l’intégralité des CDD,
mais en réduire le nombre de manière significative. Ce n’est pas une innovation en
soi, cette pratique est très répandue dans les organisations non marchandes
(hôpitaux, ministères…).
► L’arrivée d’une personne expérimentée dans une équipe produirait de la sécurité
et constituerait sous certaines conditions un vecteur d’innovation organisationnelle :
transfert de compétences et standardisation des protocoles et des procédures.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 17
► Le problème de la multiplication des CDD n’est pas une fatalité. Il est relativement
facile à solutionner dans le cadre d’une direction des ressources humaines
performante et experte. Il appelle une action de l’APAJH11, dans la mesure où il
altère pour l’heure les performances de l’association en générant des gaspillages de
temps (temps de recrutement, temps de formation, temps d’adaptation au poste
occupé…), et en dégradant la qualité du service rendu à l’usager (un CDD ne peut
offrir la même qualité de service qu’un permanent expérimenté maîtrisant les
rouages et les pratiques professionnelles de l’établissement/service).
2.2. Évolution des effectifs en équivalent temps plein (ETP)
2.2.1. Données au 31 décembre de chaque année
2014 2015 2016
Effectifs en équivalent temps complet (ETP) 427,98 443,84 444,92
2.2.2. Commentaires
► On voit bien que les effectifs ETP ont enregistré une nette croissance entre 2014
et 2015 avant de se tasser en 2016. En raisonnant en termes d’ETP, il y a bien
augmentation des effectifs de l’ordre de 13 ETP entre 2014 et 2016, et seulement 1
ETP entre 2015 et 2016.
► Cette augmentation est due essentiellement aux CAE (CAE + CAE CDI) et aux
NC CDD. Ce qui, a priori, n’apporterait pas une valeur ajoutée sociale et
professionnelle significative.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 18
2.3. Évolution des effectifs par type de contrat
2.3.1. Évolution des effectifs depuis 2014
Type de contrat 2014 2015 2016
Variation
2015/2014
Variation
2016/2015
Variation
2016/2014
APPRENTI 1 2 2 1 0 1
C-CDD 1 1 4 0 3 3
C-CDI 62 66 67 4 1 5
C-MED-CDD 0 0 0 0 0 0
C-MED-CDI 3 2 2 - 1 0 - 1
CAE – CDI 1 4 7 3 3 6
CAE 10 13 14 3 1 4
CDD-APPRENTI TH EA 1 2 2 1 0 1
EN 19 20 20 1 0 1
NC – CDD 15 23 17 8 - 6 2
NC – CDI 314 311 313 - 3 2 - 1
TH - EA 52 51 52 - 1 1 0
TH - EA - CDD 2 2 0 0 - 2 - 2
Total 481 497 500 16 3 19
2.3.2. Commentaires
► Eu égard à la diversité des contrats en vigueur dans l’association, une analyse
quantitative ne serait pas très pertinente : comparer des éléments qui sont
difficilement comparables serait à la fois déroutant et inexploitable quant à
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 19
l’intelligence des faits réels. Dès lors, on ne peut que dégager quelques tendances
simples en se basant sur les données telles quelles.
► Les principales variations affectent positivement (hausse des effectifs apparents)
des C - CDD, C- CDI, CAE – CDI et CAE.
► On constate que la part des CDD recule de manière significative sur les trois ans,
malgré une poussée remarquable en 2015 : 19 en 2014, 28 en 2015 et 21 en 2016.
Cette baisse serait-elle due à des actions de résorption de la précarité ou à des
facteurs exogènes ? Symétriquement, pour des effectifs totaux quasi identiques en
2015 et 2016, la part des CDI enregistre une hausse non négligeable : 7 CDI, hors
Éducation Nationale.
2.4. Répartition des effectifs selon le statut : permanent ou contractuel
2.4.1. Tableau de répartition des effectifs par fi l ière et par type de contrat
Année 2014 2015 2016
Type de contrat CDI CDD CDI CDD CDI CDD
Administrative 32 5 45 2 46 5
Éducation et Sociale 117 17 119 26 116 18
Logistique 89 6 92 14 90 14
Médicale 0 0 0 1 0 1
Soignante 8 1 10 0 12 1
Total par catégorie 246 30 266 43 264 39
Total toutes catégories
276 309 303
Part des CDD dans l’effectif total 10,87 % 13,92 % 12,87 %
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 20
2.4.2. Commentaires
► Deux enseignements se dégagent. Une nette poussée de la part des CDD en
2015 (près de 14 % du total contre à peine 11 % en 2014), puis un léger
fléchissement en 2016 (près de 13% du total).
►Au final, ce fléchissement n’est pas très significatif, car les CDD continuent de
représenter plus de 10 % des effectifs totaux. Reste à se demander pourquoi ?
S’agirait-il d’une stratégie de flexibilisation de l’emploi, de contraintes externes
imposées par les financeurs (ouverture des postes au concours, notamment) et/ou
par le marché du travail (rareté de gens qualifiés et/ou désireux de travailler dans ce
secteur d’activité) ?
►Les chiffres ne peuvent pas répondre à ces questions complexes, dans le sens où
elles se situent aux confins de la politique publique (Département, ARS…), du
marché de l’emploi, de l’attractivité des métiers et de la stratégie d’une grande
association. En tout état de cause, il serait judicieux d’étudier la corrélation entre
performances de l’association et statuts des salariés (Permanent vs CDD).
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 21
2.5. Répartition des effectifs par tranche d’âge dans chaque filière en 2016
2.5.1. Tableau de répartition par classe d’âge selon les f i l ières
Tranche d’âge 18 –
24
25 – 34 35 – 44 45 – 54 55 – 59 60 et
+
Total
Administrative
0 8 13 23 13 8 69
Éducation et sociale 2 38 51 85 37 6 219
Logistique
3 8 37 65 38 11 162
Médicale
0 0 1 0 0 3 4
Soignante 0 14 14 11 5 6 50
Total 5 68 116 184 93 34 500
Poids des classes en % 1 % 13,60 % 23,20 % 36,80% 18,60% 6,80 % 100 %
Effectifs cumulés 1 % 14,60 % 37,80 % 74,60 % 93,20% 100 % -
2.5.2. Commentaires
► Le premier enseignement que l’on peut tirer de cette distribution est que la part
relative des personnes âgées de 45 ans et plus est importante : 62,20 %. Autrement
dit, plus de 6 salariés sur 10 ont plus de 45 ans.
► Le deuxième enseignement concerne particulièrement la filière éducative et
sociale. Sur un total de 219 personnes, la part des 45 ans et plus est relativement
importante : plus de 58,45 %.
► Le même phénomène caractérise de façon plus aiguë la filière logistique dont
70% des effectifs sont âgés de plus de 45 ans.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 22
► Conclusion : l’âge étant un facteur sensible dans la gestion des ressources
humaines, un bon mix entre les générations est à la fois source de renouvellement
des savoirs et des pratiques, de dynamisme, et donc des performances de
l’organisation. Dès lors, la gestion des flux entrants (recrutements) devrait être
administrée avec expertise et une forte proactivité.
2.6. Répartition des effectifs sous contrat (CDI/CDD) par niveau de qualification
2.6.1. Tableau de répartition
Niveau de
qualification
Directeurs Cadres AMT Employés Ouvriers TH EA Total
Effectifs 8 64 47 287 40 54 500
2.6.2. Commentaires
► Compte tenu de la nature de l’activité, la forte proportion des cadres dans les
effectifs (presque 13%) est tout à fait normale.
► Le secteur médico-social étant de plus en plus féminisé, la question d’un éventuel
déséquilibre au profit des hommes ne se pose pas.
► S’agissant des fonctions de direction au sein de l’APAJH11, elles restent
largement dominées par les hommes, notamment au niveau des directions de pôle et
de la direction générale.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 23
2.7. Répartition des effectifs par sexe selon les filières
2.7.1. Données chiffrées
Filière Administrative Éducative et
sociale
Logistique Médicale Soignante Total
Hommes
20 82 97 2 4 205
Femmes
45 137 65 2 46 295
Total 65 219 162 4 50 500
2.7.2. Commentaires
► Les femmes, toutes filières confondues, représentent près de 60 % du total des
effectifs (295 / 500). Ce déséquilibre au profit des femmes risque de s’accentuer
dans les années à venir à cause des effets combinés de la féminisation croissante
des métiers de la logistique et de la filière Éducative et sociale.
► La gestion des Ressources humaines pourrait-elle inverser cette tendance sans
risquer de tomber sous le coup des lois sur la discrimination ? C’est peu probable,
car l’observation de la tendance générale du marché du travail et l’attractivité des
métiers ne militent pas en faveur d’un rééquilibrage hommes / femmes à moyen
terme.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 24
2.8. Répartition des effectifs par ancienneté
2.8.1. Tableau de répartition des effec tifs par ancienneté et par fi l ière
Ancienneté
en années
Moins
d’1 an
1 – 4 5 – 9 10 – 14 15 – 19 20 – 24 25 - 29 30 et + Total
Administrative 6 10 8 10 6 5 12 8 65
Éducative et
sociale
14 46 40 22 49 14 9 25 219
Logistique 8 24 33 25 31 9 18 14 162
Médicale 0 2 0 1 0 0 1 0 4
Soignante 3 14 9 8 9 0 2 5 50
Total 31 96 90 66 95 28 42 52 500
En % du total 6,2% 19,2% 18% 13,2 % 19 % 5,6% 8,4% 10,4% 100 %
En % cumulés 6,2 % 25,4% 43,4% 56,6% 75,6% 81,2 % 89,6 % 100 % -
2.8.2. Commentaires
► La base de données ayant permis de récupérer les informations du tableau ci-
dessus est quelque peu imprécise. La délimitation des classes d’ancienneté ne
respecte pas les canons de la statistique descriptive. Ceci étant dit, les éléments
fournis permettent de mettre en évidence certains faits saillants.
► Il apparaît clairement que près de 57 % (56,6 % exactement) des salariés de
l’association ont une ancienneté inférieure à 14 ans. Si on combine la variable
« classes d’âges » et la variable « classes d’ancienneté », on voit bien qu’il n’y a pas
une bonne corrélation entre les deux variables étudiées, c’est-à-dire que l’âge et
l’ancienneté dans l’association ne sont pas bien liés. Serait-ce le signe d’un grand
turn-over dans l’association ou plutôt les effets involontaires des différents
recrutements depuis quelques années ?
► Une gestion des ressources humaines en terme d’équilibre entre les différentes
classes d’âge pourra devenir compliquée si l’APAJH11 ne lance pas d’actions
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 25
stratégiques correctives d’envergure : fidélisation des personnels, formation
qualifiante et diplômante débouchant sur de la promotion interne, réduction du poids
relatif des CDD via l’amélioration des conditions du travail (moins d’arrêts maladie,
moins d’absentéisme…).
2.9. Évolution des effectifs en CDI par sexe et par classes d’âge
2.9.1. Évolution sur trois ans
2014 2015 2016
Classes d’âge Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes
18 – 22 0 0 1 1 1 0
23 – 27 11 3 13 1 11 1
28 – 32 20 6 18 7 22 6
33 – 37 25 15 32 13 36 10
38 – 42 43 27 38 22 34 20
43 – 47 41 32 40 33 39 37
48 – 52 42 43 52 38 56 36
53 – 57 43 49 42 47 43 45
58 – 59 12 10 7 17 8 24
60 – 70 20 9 21 10 20 12
Total 257 194 264 189 270 191
2.9.2. Commentaires
► Globalement, il n’y a pas de gros changements d’une année à l’autre. Cela
s’explique par la grande stabilité des effectifs en CDI (les faibles sorties sont
compensées par les entrées).
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 26
► Une réorientation de la politique de recrutements qui favoriserait les CDI aurait
automatiquement un effet sur la structure des effectifs (voir développement de pools
pour réduire les effets négatifs des CDD sur les performances de l’APAJH11).
2.10. Les personnes en situation de handicap par filière
2.10.1. Données chiffrées
Filière 2014 2015 2016
(31 mars)
Administrative 3 2 3
Éducative et sociale 3 6 5
Logistique 66 61 63
Médicale 0 0 0
Soignante 0 0 0
Total 72 69 71
Part de la logistique dans le total en % 91,67 % 88,40 % 88,73 %
Poids relatif dans l’effectif total de
l’association (temps plein et temps partiel
confondus)
14,97 % 13,88 % 14,20 %
2.10.2. Commentaires
► L’information fournie par le bilan social de 2016 précise que sur les 71 salariés en
situation de handicap, 52 bénéficient d’un CDI ou d’un EA. Un chiffrage plus précis
aurait rendu l’information plus intelligible et donc mieux exploitable.
► On observe que les effectifs des personnes en situation de handicap sont stables
depuis 3 ans.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 27
►On remarque également que près de 90 % des effectifs travaillent dans la filière
logistique pour des raisons inhérentes à ce domaine d’activité.
► Et pour conclure sur ce point, la proportion des personnes en situation de
handicap est stable, autour de 14 %, soit près d’une personne sur 7. Toutefois, il eut
été plus judicieux d’affiner les chiffrages par quotité de travail, ou à tout le moins en
précisant temps complet et temps partiel.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 28
3. Les entrées : les recrutements
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 29
3.1. Évolution des recrutements en CDI par filière
3.1.1. Données chiffrées sur trois ans
Filière 2014 2015 2016
Cumul des
trois années
Administrative 3 2 3
8
Éducative et sociale 11 12 9
32
Logistique 5 5 8
18
Médicale 3 1 0
4
Soignante 7 5 3
15
Total 29 25 23 77
3.1.2. Commentaires
► On remarque que le recrutement en CDI se fait principalement dans les trois
filières qui emploient le plus de personnes, à savoir Logistique et Éducative et sociale
Soignante.
►Ces différents recrutements en CDI ont-ils pour finalité d’étoffer les effectifs dans
les trois filières ou tout simplement de remplacer les sorties (retraites…) ?
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 30
3.2. Évolution des recrutements en CDD par filière
3.2.1. Données chiffrées
Filière 2014 2015 2016
Administrative 8 7 10
Éducative et sociale 74 90 85
Logistique 63 62 59
Médicale 1 1 1
Soignante 5 7 4
Total 149 167 159
3.2.2. Commentaires
► Tout naturellement, ce sont les filières disposant d’effectifs forts qui recrutent le
plus de CDD, à savoir les filières Logistique et Éducative et sociale.
► On remarque également que les variations d’une année à l’autre ne sont pas très
importantes et ne sont pas faciles à interpréter : pour affiner l’analyse, il faudrait
connaître la distribution des CDD selon leurs durées respectives. Mais quand bien
même on les connaîtrait, cela n’apporterait pas un éclairage à la hauteur des calculs
faits. Toutes choses égales par ailleurs, les effectifs n’ayant pas augmenté fortement,
le meilleur indicateur de toute bonne politique de recrutement demeure le
recrutement en CDI. Si celui-ci cédait du terrain, mécaniquement la précarité se
développerait et influerait directement et sur les performances de l’association et sur
les conditions de travail.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 31
4. Les sorties : retraites, démissions, autres motifs
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 32
4.1. Tableau des sorties pour tous motifs confondus
4.1.1. Évolution sur trois ans
Critères 2014 2015 2016 Cumul des
trois années
Démissions 5 9 3 17
Licenciement économique 0 0 0 0
Licenciements (autres) 12 12 7 31
Fin de CDD 148 146 148 490
Départ en cours de période d’essai 0 0 1 1
Retraite 10 8 4 22
Décès 0 1 2 3
Total 175 176 165 516
4.1.2. Sorties par fi l ière
► Le tableau ci-après ne permet de pas dissocier les sorties par type de contrat. Et
donc de faire la part des choses entre CDD et CDI.
► Les informations en notre possession ont agrégé les deux types de contrats,
même si l’on sait que mélanger les deux contrats prête à critique.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 33
Sorties par filière CDD et CDI 2014 2015 2016 Cumul des
trois années
Administrative 10 5 5 20
Éducative et sociale 49 48 46 143
Logistique 29 30 21 80
Médicale 1 1 0 2
Soignante 6 9 5 20
Total de l’ensemble des filières 95 93 77 265
4.1.3. Commentaires
► Pour que cela ait du sens, les sorties doivent être comparées aux entrées pour
chaque période, tant sur le plan quantitatif que par filière. S’il est tout à fait aisé de
supputer les motifs de sorties des CDD (fin de contrat, par exemple), une analyse
plus fine est à entreprendre pour comprendre les motifs, autres que les départs à la
retraite, qui ont alimenté les flux sortants.
► Dans la première partie de ce rapport, nous avons plusieurs fois souligné le lien
entre l’organisation hiérarchique, les choix stratégiques (même si la stratégie est
parcellaire) et les départs de l’APAJH11 pour des insatisfactions professionnelles
(conditions de travail, non reconnaissance des expertises, maltraitance
institutionnelle…).
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 34
4.2. Répartition des effectifs par sexe selon la durée du travail
4.2.1. Répartit ion des emplois à temps complet et des emplois à temps partiel selon le sexe
2014 2015 2016
Quotité de travail Temps
plein
Temps
partiel
Temps
plein
Temps
partiel
Temps
plein
Temps
partiel
Homme 169 29 165 28 167 29
Femme 170 76 179 78 180 78
Total par catégorie 339 105 344 106 347 107
Part des femmes dans les
emplois à temps partiel1
72,38 % 73,58 % 72,29 %
4.2.2. Commentaires
► On peut remarquer que le nombre total de salariés à temps complet n’a pas connu
des variations sensibles sur les trois années.
► On observe que le temps partiel concerne plus les femmes que les hommes.
Cette question sera affinée ci-dessous.
1À noter qu’une personne qui a eu un contrat à temps plein et un contrat à temps partiel au cours de la même année
figure deux fois dans le tableau, une fois dans chaque catégorie. Ce qui explique la différence par rapport aux
totaux enregistrés dans le tableau 2 ci-dessus.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 35
5. La précarisation sous toutes ses formes : maladie chronique de
l’APAJH11
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 36
5.1. Temps partiel
5.1.1. Répartit ion par sexe des effectifs occupant un emploi à temps partiel en 2016
Quotité de travail - de 20
heures
De 20 à 30
heures
+ de 30
heures
Total
Hommes 24 43 9 76
Femmes 76 99 31 206
Total 100 142 40 282
Poids des femmes en 2016 76 % 69,71 % 77,50 % 73,05 %
Poids des femmes en 2015 74,29 % 68,53 % 76,92 % 70,38 %
Poids des femmes en 2014 70,25 % 70,71 % 82,14 % 71,63 %
5.1.2. Commentaires
► On observe que la moitié des effectifs à temps partiel occupent des emplois à
raison de 20 à 30 h par semaine.
►Le travail à temps partiel reste l’apanage des femmes, soit autour de 70 % des
effectifs sur les trois dernières années.
► Nous ne pouvons en dire davantage car nous ne savons pas s’il s’agit de temps
partiel choisi ou subi, ni quelle a été la marge de négociation des salariés concernés.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 37
5.2. Accidents de travail, de trajet et maladies professionnelles
5.2.1. Accidents de travail et de trajet (ATT) et jours d’arrêts
■ Évolution sur trois ans
2014 2015 2016
Filière Nombre
d’A.T.T
Nombre
de jours
Nombre
d’A.T.T
Nombre
de jours
Nombre
d’A.T.T
Nombre
de jours
Administrative 1 126 1 4 0 0
Éducative et sociale 12 1 017 9 495 9 402
Logistique 7 511 13 467 6 247
Médicale 0 0 0 0 0 0
Soignante 1 1 2 18 3 8
Total 21 1655 25 984 18 657
■ Commentaires
► Il est difficile de dégager une tendance générale en matière d’accident de travail et
de trajet pour au moins une raison : un accident de travail/trajet peut être plus ou
moins grave. Du coup, le nombre de jours d’arrêts s’explique autant par le nombre
d’accidents que par leur degré de gravité.
► Les données ci-dessus nous montrent que les deux filières les plus exposées sont
la Logistique et l’’Éducative et sociale. Manifestement, le nombre de jours d’arrêts
baisse de manière remarquable. La prévention a dû certainement jouer. À l’instar des
années 2014 et 2015, l’année 2016 n’enregistre aucune incapacité permanente ni
aucun accident mortel lié à l’ATT.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 38
5.2.2. Répartit ion des maladies professionnelles par catégorie professionnelle et par sexe
Aucune maladie professionnelle n’a été déclarée en 2016 ou en 2015. En revanche,
une personne à temps partiel a déclaré une maladie professionnelle en 2014 (IME de
Capendu).
5.3. L’absentéisme : la maladie chronique de l’APAJH11
5.3.1. Évolution de l’absentéisme hors congés, grève et mi-temps thérapeutique
■ Évolution au cours de trois dernières années (en jours)
Filière 2014 2015 2016
Administrative 1 369 1 004 1 341
Éducative et sociale 8 045 8 497 8 505
Logistique 6 133 7 483 7 199
Médicale 2 28 35
Soignante 1 007 826 907
Total 16 589 17 838 17 954
■ Commentaires
► On observe une très faible hausse de cet absentéisme en 2016 par rapport à
2015 (+ 0,65%). En revanche, en comparant les données de 2016 à celles de 2014,
le taux de progression est plus significatif (+ 8, 22%). L’interprétation de cette hausse
est délicate, car elle peut être le fait d’un petit nombre de personnes, notamment
pour pathologies graves, maladies professionnelles ou congés maternité/paternité.
► Cependant, force est de constater que l’absentéisme dans la filière Logistique est
important si l’on le rapporte aux effectifs de cette filière.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 39
5.3.2. Taux théorique d’absentéisme
■ Données de l’exercice 2016
Filière Nombre de jours
d’absences
Nombre de jours
théoriques travaillés
Taux d’absentéisme
théorique2
Administrative 1341 14 377 9,33 %
Éducative et sociale 8 505 51 656 16,46 %
Logistique 7 199 39 924 18,03 %
Médicale 2 838 0,24 %
Soignante 907 11 068 8,19 %
Total 17 954 117 863 15,23 %
■ Commentaires
► On remarque que les deux filières dans lesquelles les taux d’absentéisme sont les
plus élevés sont (de nouveau) la Logistique et l’Éducative et sociale. Serait-ce dû
aux conditions de travail qui seraient plus difficiles que dans les autres filières ou à
d’autres facteurs ?
► Ces taux, a priori élevés, pourraient être dus à des absences de quelques
personnes pendant de longues durées pour cause d’arrêts maladie de plusieurs
mois, notamment pour maladies professionnelles. Le tableau 6.3 ci-dessous apporte
en partie une réponse à cette interrogation.
2 Si la base de calcul est théorique, le taux d’absentéisme obtenu est logiquement théorique.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 40
5.3.3. Absentéisme pour maladie (hors maladies professionnelles)
■ Évolution par filière
Filière 2014 2015 2016
Administrative 777 740 721
Éducative et sociale 4 562 5 563 5 933
Logistique 4 997 5 914 6 351
Médicale 0 0 0
Soignante 517 484 469
Total absentéisme maladie (hors maladies
professionnelles) : A
10 853 12 701 13 474
Total absentéisme hors congés payés, grève et mi-
temps thérapeutiques : B
16 589 17 838 17 954
Ratio A/B en % 65,54 % 71,20 % 75,06 %
■ Commentaires
► Le ratio A/B montre une évolution relativement inquiétante. Cependant, cela
pourrait s’expliquer par la dégradation des conditions de travail en général et/ou par
des arrêts maladie (hors maladies professionnelles) importants.
► En tout état de cause, l’absentéisme pour maladie (hors maladies
professionnelles) enregistre une hausse significative dans les filières Logistique et
Éducative et sociale.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 41
5.3.4. Absentéisme pour AT-MP et de trajet
■ Évolution de l’absentéisme pour AT-MP et de trajet sur trois ans par filière
Filière 2014 2015 2016
Administrative 126 4 0
Éducative et sociale 1017 495 402
Logistique 757 853 658
Médicale 0 0 0
Soignante 7 18 8
Total 1 901 1 370 1 068
■ Commentaires
►On observe une baisse nette de l’absentéisme pour accidents de travail (AT) et
maladies professionnelles (MP) et de trajet. Ces données positives auraient pu être
plus instructives si elles avaient été déclinées selon les trois catégories. On aurait
facilement identifié la contribution positive ou négative de chacune des trois causes
d’absentéisme.
►Si la filière Éducative et sociale enregistre une baisse continue sur la période
étudiée, il en est autrement de la filière Logistique. La baisse constatée au niveau de
cette dernière filière serait-elle consolidée, compte tenu de la nature de cette
activité ?
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 42
5.3.5. Absentéisme pour maternité/paternité/adoption et congé parental
■ Évolution sur trois ans
2014 2015 2016
Maternité/Paternité 914 504 1 281
Congé parental 905 1 172 872
Total 1 819 1 676 2 153
■ Commentaires
► Compte tenu de la nature de ces congés sur lesquels l’association a peu
d’emprise, il est donc impossible d’influer dessus de quelque manière que ce soit.
► On serait tenté d’avancer deux explications de l’évolution erratique de ces deux
types d’absentéisme non corrélés de surcroît : la féminisation croissante de la filière
Éducative et sociale (la plus importante en terme d’effectifs) et la pyramide des âges
des salariés. Mais ces explications demeurent quelque peu courtes et en tout cas
non prédictives.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 43
6. Système et distribution des rémunérations
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 44
6.1. Le système de rémunération en vigueur
Le système de rémunération actuel est largement fondé sur les conventions de 51 et
66. La fixation de la part variable, qui laisse une certaine marge de négociation, ne
nous pas été communiquée.
Dans certains cas, ce système ne correspond plus à la structure des rémunérations
en vigueur sur le marché du travail. C’est le cas pour certaines professions pouvant
être exercées dans un cadre libéral nécessitant peu d’investissements matériels
(psychiatre, orthophoniste, psychomotricienne, psychologue, infirmière…). Cela a été
souligné dans la partie consacrée à la stratégie des ressources humaines. Si on le
rappelle ici, c’est pour insister sur la refonte des grilles de rémunération de certaines
professions, faute de quoi l’absence de certains praticiens sera susceptible de nuire
à l’activité (exemple : CMPP).
6.2. Évolution de la masse salariale brute par filière
6.2.1. Données chiffrées des trois dernières années
Filière 2014 2015 2016
Administrative 2 172 530 2 214 576 2 163 377
Éducative et sociale 5 271 409 5 276 463 5 443 514
Logistique 2 996 908 2 979 584 3 030 201
Médicale 229 561 234 128 156 873
Soignante 1 111 916 1 118 560 1 105 938
Total 11 782 325 11 823 312 11 899 903
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 45
6.2.2. Commentaires
► On note que la masse salariale brute est stable sur les trois années (hausse de
1% entre 2014 et 2016). Cette stabilité n’est pas bonne ou mauvaise en soi, tout
dépend du point de vue auquel on se place.
► Cette stabilité s’explique notamment par les faits conjugués suivants : la faible
hausse des salaires en général et le tassement du pouvoir d’achat des salariés au
niveau national depuis plusieurs années, l’importance relative des effectifs sortants
rapportés aux effectifs entrants et le mode de rémunération des uns et des autres.
► Le contrat d’embauche n’est pas très déterminant, c’est le différentiel de salaire
entre le sortant et l’entrant qui joue à plein.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 46
6.3. Rémunération annuelle moyenne par filière (et non par catégorie professionnelle3)
6.3.1. Rémunérations brutes annuelles
■ Rémunérations brutes par an et par filière (hors charges sociales)
Filière 2014 2015 2016
Administrative 33 949 34 603 33 283
Éducative et sociale 22 624 33 5494 22 681
Logistique 17 323 17 124 17 315
Médicale 57 390 58 532 39 218
Soignante 22 692 22 371 22 119
■ Commentaires
► Dans l’ensemble, les rémunérations brutes moyennes par filière sont stables. La
baisse en 2016 de la moyenne de la filière médicale s’explique par la baisse de
l’effectif.
► Ces moyennes sont à interpréter avec prudence. Une analyse plus fine via le
calcul de l’écart-type et de sa distribution par rapport à la moyenne (loi normale)
aurait fourni des enseignements intéressants, mais aurait débordé du cadre de cette
expertise.
3. Il faut rappeler ici que les textes en vigueur parlent de données par catégorie professionnelle en non
par filière. Ainsi, à défaut de rémunération par catégorie professionnelle (informations manquantes),
nous nous basons sur la rémunération par filière, sachant pertinemment que les concepts de filière et de
catégorie professionnelle ne couvrent pas du tout la même réalité. La filière englobe tous les grades et
fonctions au sein de celle-ci ; la rémunération moyenne étant sensible aux extrêmes, inutile de dire que
faire la moyenne du salaire d’un employé en CDD en début de carrière et de celui d’un cadre en fin de
carrière serait tout simplement aberrant. La moyenne des rémunérations par catégorie professionnelle
quant à elle a le mérite de comparer des choses comparables : la rémunération moyenne des éducateurs
spécialisés, par exemple, est beaucoup plus parlante dans le sens où elle permet à tout un chacun de se
situer par rapport à la rémunération moyenne de sa catégorie.
4. Cette information nous interpelle et nous semble excessive par rapport aux deux autres années.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 47
6.3.2. Distribution de la masse salariale, charges sociales comprises
■ Distribution de la masse salariale (charges sociales comprises) en % par filière
Filière 2014 2015 2016
Administrative 18 19 18
Éducative et sociale 45 45 46
Logistique 26 25 26
Médicale 2 2 1
Soignante 9 9 9
Total en % 100 100 100
■ Commentaire
► Comme on peut le remarquer, le poids relatif de chaque filière dans la masse
salariale globale (rémunérations brutes et cotisations sociales) est pratiquement
inchangé.
►L’évolution des flux (entrées et sorties) à l’intérieur de chaque filière étant a priori
neutre, on peut conclure qu’aucune filière ne « prospère » au détriment des autres.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 48
6.4. Rémunérations moyennes des CDI à temps plein en décembre 2016
6.4.1. Données chiffrées du mois de décembre de chaque année5
2014 2015 2016
Rémunération brute moyenne – Homme (a)
2 322 2 302 2 261
Rémunération brute moyenne – Femme (b)
2 177 2 158 2 141
Différence Homme / Femme c = (a - b) 145 144 120
Différence en % par rapport aux salaires moyens des
femmes : (c/b) x 100
6,67 % 6,67 % 5,60 %
6.4.2. Commentaires
► Comme cela a été signalé à plusieurs reprises, la moyenne est un paramètre à
manier avec beaucoup de prudence. Et d’autant plus que les moyennes de
décembre mélangent toutes les catégories professionnelles et toutes les filières.
► Si l’on se fie à ces données, on voit bien que la différence de salaire exprimée en
% est défavorable aux femmes à hauteur de 6 %. Mais nous ne n’insistons jamais
assez en rappelant que les moyennes sont difficilement interprétables dans le sens
où elles sont sensibles aux extrêmes.
►Une étude de la variance et de l’écart-type nous aurait permis de bien cerner la
distribution autour de la moyenne, mais cette étude « mathématique » n’aurait pas
rendu pour autant notre analyse plus intelligible.
►Une analyse comparative à l’intérieur de chaque catégorie professionnelle serait
plus pertinente et montrerait d’éventuels écarts injustifiés voire d’éventuels cas de
discrimination manifeste.
5. Ces rémunérations ne prennent pas en compte les indemnités (journalières et exceptionnelles) et les primes.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 49
6.5. Rémunérations des 9è et 1er
déciles (10 %) : effectif permanent
6.5.1. Données chiffrées sur 3 ans
2014 2015 2016
Rémunération moyenne des 10 % des personnes
les mieux payées (24 personnes)
48 092 52 876 52 361
Rémunération moyenne des 10 % des personnes
les moins bien payées (24 personnes) : A
20 793 20 316 20 647
Rapport de rémunérations des 10 % (+) / 10 % (-) 2,31 2,60 2,54
Rémunération moyenne des 10 personnes les
mieux payées : B
55 117 63 896 64 359
Rapport de rémunération du top 10 / 10 % (-) 2,65 3,15 3,12
6.5.2. Commentaires
► Les rapports entre les rémunérations des personnes les mieux payées (A ou B) et
les 10 % les moins bien payées ont enregistré une petite poussée au profit des
effectifs les mieux rémunérés.
► Les différences ainsi constatées pourraient sembler excessives, mais dans la
réalité elles sont tout à fait dans les normes de ce que l’on observe dans le secteur
social. On peut toutefois s’interroger sur la justification objective de la forte poussée
des rémunérations des dirigeants en 2015.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 50
7. La formation professionnelle au sein de l’APAJH11 : un problème récurrent qu’il faudrait traiter en
urgence
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 51
L’APAJH11 aurait tout intérêt à accorder une place de choix à la formation dans sa
stratégie globale, tant pour s’attacher les compétences que pour envoyer un signe
fort aux personnels en matière d’évolution des carrières et des métiers. Les
personnels reçus en entretien reviennent souvent sur certains aspects à ce propos,
et font des reproches parfois violents à l’association :
► Absence de concertation véritable lors de l’élaboration du plan de formation.
► Critères de répartition peu transparents.
► Choix des types de formation pas toujours pertinents et dont certains sont perçus
comme des cadeaux faits à telle ou telle personne bien vue ou influente (propos
tenus plusieurs fois).
► Budget de formation en retrait par rapport aux besoins en compétences (autisme,
cuisines, informatique, démarche qualité, gestion des conflits, bureautique…).
Les réponses à ces questions ne devraient pas venir que de la R-RH, qui, certes,
joue un rôle important dans l’administration de la formation, mais de l’ensemble des
acteurs concernés par cette question, la direction générale en premier.
7.1. Evolution du budget formation par rapport à la masse salariale
7.1.1. Les différentes cotisations
Type de cotisations 2014 2015 2016
CDI - CCN 51 1,86% + 1% 1,86% + 1% 2%
CDD – CCN 51 2,30 + 1 2,30 + 1 2% + 1%
Travailleurs handicapés La Pinède,
Sainte
Johannes, Carcassonne
1,86% 1,86% 1,86%
Travailleurs handicapés en CDD 1,86% + 1% 1,86% + 1% 1,86% + 1%
Montant consacré à la formation
continue
274 956 275 101 241 540
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 52
■ Commentaires
► La baisse en 2016 du montant consacré à la formation continue n’est pas
négligeable (34000€, soit 12% par rapport à 2015).
► La baisse des taux de cotisations joue, certes, mais elle n’est pas la seule cause.
La politique de l’APAJH11 dans ce domaine est quelque peu frileuse.
7.1.2. Répartit ion des heures de formation par catégorie professionnelle
■ Evolution sur trois ans
Catégorie professionnelle 2014 2015 2016
Cadres 1 228 495 154
Agents de maîtrise 5 664 3 781 69
Ouvriers 2 235 1 114 58
Employés 540 1 040 476
Total des heures de stage rémunérées 9 667 6 430 763
Total des effectifs de stagiaires 492 374 339
■ Commentaires
► Les documents qui nous ont été communiqués ne nous permettent pas de faire
une analyse sérieuse des données quantitatives de la formation.
► Nous nous en tiendrons aux conclusions qualitatives qui nous semblent plus
pertinentes tirées des entretiens : la stratégie de la formation doit être revue de fond
en comble pour répondre aux demandes nombreuses des personnels :
transparence, objectivité des critères d’affectation des budgets concertation,
prospective, utilité des formations (retour sur investissement au profit de l’APAJH11)
GPEC...
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 53
7.1.3. Répartit ion par type d’action et par bénéficiaires en 2016
■ Nombre d’heures de stage par type d’action et par catégorie professionnelle
Données de l’année 2016
Cadres AMT Ouvriers Employés Total
Adaptation au poste 54 43 53 313 463
Développement des compétences 3 1 1 14 19
Maintien dans l’emploi 97 25 4 149 281
Total 154 69 58 476 763
■ Commentaires
► On voit clairement que les actions de formation dédiées à l’adaptation au poste
captent près de 61 % du total. Cette prépondérance en % doit être nuancée car le
coût d’une journée de formation n’est pas le même (formation en intra ou en extra,
formation de haut niveau…).
► L’adaptation au poste peut couvrir des actions lourdes (évolution technologique
dans un ESAT) ou des actions qui s’apparentent davantage à une simple explication
des modes d’emploi ou de remise à niveau. La vraie question à laquelle il
conviendrait de répondre ici est : sans ces actions, les personnes concernées
auraient-elles pu conserver leur emploi ? Et si oui, quelle a été la valeur ajoutée en
terme de compétences de ces formations ? Un rapport objectif et explicatif aurait pu
répondre à ces questions.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 54
■ Répartition des effectifs formés par type d’action et par sexe
Données chiffrées de 2016
Cadres AMT Employé Ouvrier Total
Sexe F H F H F H F H F H
Adaptation au
poste
4 0 5 5 53 35 10 21 72 61
Maintien dans l’emploi
31 16 9 1 73 28 1 4 114 49
Développement
des compétences
2 1 1 0 7 7 0 2 10 10
Totaux partiels 37 17 15 6 133 70 11 27 196 120
Total général des personnes formées en 2016 316
■ Commentaires
► Objectivement, ces données purement quantitatives ne fournissent pas les
éléments permettant de mesurer les bénéfices pour les personnes concernées et
l’impact sur de ces formations sur les performances de l’association.
► Un rapport d’évaluation critique des actions de formations entreprises serait un
plus, dans la mesure où il donnerait des indications sur la satisfaction réelle des
personnes formées et de la traduction de ces formations en pratiques au sein de
l’association.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 55
7.1.4. Nombre d’heures de stage par catégorie professionnelle et par sexe
■ Répartition par sexe des heures de formation entre les différentes catégories
professionnelles
Catégorie
professionnelle
Ouvrier Employé AMT Cadre
Sexe F H F H F H F H
Nombre moyen d’heures
de formation par an
30,64 50,41 37,34 37,65 43,63 14,58 36,58 46,12
Durée moyenne des
formations
30,64 50,41 37,34 37,65 43,63 14,58 36,58 46,12
Nombre de personnes
ayant été formées
11 29 134 71 15 6 37 17
Nombre total d’heures
arrondi
337 1462 5004 2673 654 88 1353 784
Total d’heures par
catégorie professionnelle
1799
7677
742
2137
Part du total en % 20% 80% 65% 35% 88% 12% 63% 37%
■ Commentaires
► Il est très difficile de se baser sur la répartition des heures entre les différentes
catégories professionnelles pour tirer des conclusions pertinentes.
► Comme nous l’avons déjà souligné auparavant, c’est l’impact (donc la qualité de
la formation) qui est mesurable, pas le temps dispensé à la faire.
► Il faudrait instituer des enquêtes de satisfaction pour voir si les personnels formés
ont réellement apprécié la qualité et l’utilité pratique des formations suivies.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 56
8. Synthèse générale en 6 points
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 57
8.1. La mauvaise définition des tâches brime les cadres et plombe leur capacité d’initiative
8.1.1. Constats
► Lorsque les cadres, rouages essentiels de la gestion quotidienne, se sentent en
insécurité professionnelle et mal à l’aise dans l’accomplissement des tâches diverses
que l’association leur a confiées, c’est la gestion sous toutes ses facettes qui s’en
trouvera toujours bâclée.
► C’est humilier des cadres que leur confier des tâches qui ne relèvent pas de leurs
compétences. C’est les maltraiter que les mettre en situation d’incapacité d’apporter
des réponses techniques aux questions qui leur sont adressées par les personnels.
C’est le meilleur moyen de fragiliser leur position et d’entamer leur crédibilité auprès
des personnes qu’ils encadrent.
► En d’autres termes, il convient désormais de bien intégrer, en matière de
gouvernance globale de l’APAJH11, que la cause principale de mal-être
professionnel et humain provient en grande partie d’une mauvaise définition des
tâches des cadres (à quoi s’ajoute souvent une gestion permanente de l’urgence).
8.1.2. Préconisa t ions simples à mettre en œuvre
► Redéfinir les missions des cadres en partant de leurs compétences et non pas
des besoins des services.
► Délimiter clairement leur périmètre d’action et leurs attributions, ce qui devrait
contribuer à leur rendre une légitimité professionnelle plus que malmenée depuis
plusieurs années.
► Leur confier des missions qu’ils sont capables de réaliser avec dévouement et
expertise au lieu d’en faire des petites mains intervenant dans tous les domaines de
la gestion pour suppléer aux carences de l’association.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 58
8.2. Le recours systématique aux CDD est au mieux un pis-aller ou un expédient
8.2.1. Constats
► Le recours aux CDD permet de colmater les brèches provoquées par une gestion
des ressources humaines pas très efficiente, loin s’en faut.
► Si le recours aux CDD est inévitable dans toute organisation, il doit rester
exceptionnel (arrêts non programmables, remplacement de courte durée sur des
postes pas très qualifiés…).
► L’association, par manque de vision stratégique des ressources humaines, a
massifié la précarité en signant des centaines de CDD par an sans se soucier des
effets négatifs de ce type de gestion : déstabilisation des équipes des permanents
qui, au lieu de disposer d’aide précieuse, se retrouvent à gérer la précarité
(formation, encadrement, surveillance...) et donc à faire du mauvais social à
l’intérieur du social.
8.2.2. Préconisations
► Renforcer les équipes avec des CDI hautement qualifiés, qui apporteraient leur
expérience et épauleraient les équipes en sous-effectif et ne recourir aux CDD qu’en
cas d’urgence ou pour occuper temporairement des emplois ne nécessitant pas de
fortes compétences ou en tout cas hors éducatif et médical.
► Pour ce faire, il suffirait de mettre en place des pools « volants » de volontaires
très expérimentés. Cela est tout à fait possible, à condition de mettre en place un
système d’incitations financières et de repos sur-compensateur (un « volant » est
conduit à se déplacer sur tout le territoire de l’Aude, d’où beaucoup de temps perdu
en route et de fatigue…).
► Transformer certains contrats CDD en CDI en puisant dans le vivier des CDD qui
ont fait leurs preuves et donné satisfaction. Le CDI est la norme du droit du travail,
pas le CDD. En procédant de la sorte, les personnes se sentiront vraiment intégrées
et s’impliqueraient davantage dans la recherche de performances en terme de
qualité de service rendu à l’usager.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 59
8.3. Le non-remplacement systématique (permanents ou temporaires) des salariés absents ou partis est source de surcharge et de désorganisation pour les équipes en place
8.3.1. Constats
► Le non-remplacement des salariés absents ou partis de l’APAJH11 repose sur le
postulat implicite que les équipes peuvent s’organiser en interne et faire le travail des
absents. Cette façon de voir est pour le moins curieuse : dans une gestion
rationnelle, les ressources humaines sont affectées en fonction des tâches à remplir
(en quantité et en qualité). Si ainsi l’on considère, d’entrée de jeu, qu’il y a des
personnes en surnuméraire, c’est que l’allocation des ressources a été mal faite par
ceux qui sont supposés connaître les besoins avant d’affecter les personnes.
► Le non-remplacement génère de la surcharge de travail, qui génère à son tour des
arrêts maladie, et suscite à son tour la désorganisation des services. Le non-
remplacement par ailleurs est très mal ressenti par les équipes, qui y voient un déni
de l’importance du rôle de chacun.
8.3.2. Préconisations pratiques
► Quantifier et qualifier les besoins avant affecter les ressources humaines dans les
établissements et services.
► Tout entreprendre pour briser le cercle de l’absentéisme imputable à la surcharge
de travail et admettre que s’il existe à la marge des personnes qui trichent (c’est dans
la nature humaine), les personnels de l’APAJH11 ont à cœur de remplir leurs
missions, pourvu qu’on leur fasse confiance et qu’on leur en donne les moyens. Le
travail n’est pas qu’une contrainte, c’est aussi un bon moyen de se rendre utile et de
s’épanouir humainement et socialement. La quasi-totalité des personnes vues en
entretien ont parlé de leur travail avec passion et amour.
► Remplacer à temps une personne absente est le meilleur moyen de reconnaître
son utilité et son rôle dans l’organisation. Par la même occasion, on enverrait un
signal fort aux équipes pour leur dire que l’association met tout en œuvre pour
préserver la santé physique et psychique de ses personnels. Procéder d’une autre
façon serait perçu comme du mépris humain et professionnel, ce qui aurait tendance
à alimenter la perte de confiance et la défiance à l’égard des dirigeants de
l’association.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 60
8.4. La gestion des ressources humaines est à repenser si l’APAJH11 veut mobiliser et motiver ses personnels
8.4.1. Constats
► La formation ne se gère pas comme la comptabilité ou l’informatique. Elle impacte
les hommes et leur établissement/service d’affectation. Elle doit par conséquent
intégrer en même temps les besoins des personnels et ceux de l’association. Faire
les choses sans en parler aux salariés est à tout le moins une façon détournée de les
mettre sous tutelle intellectuelle (ils ne seraient pas capables de préciser leur projet,
de sorte qu’il faut le faire à leur place pour leur rendre service).
► Cette conception paternaliste, tolérable à une époque où le niveau de qualification
des hommes était très faible (les mines, la sidérurgie, BTP…), ne correspond pas à
la réalité de l’APAJH11 d’aujourd’hui : plus de la moitié du personnel a fait des
études supérieures !
8.4.2. Préconisations
► Penser la formation comme un levier de la reconnaissance des besoins et du
progrès et de la valorisation des hommes (voir pyramide de Maslow).
► Renoncer le plus tôt possible à la gestion bureaucratique au profit d’une gestion
concertée des actions de formation : conception, mise en œuvre, contrôle des
résultats obtenus (double bénéfice : homme/association).
► Rendre publics les critères de sélection des actions et des personnes et expliquer
leur pertinence aux personnels et à leurs représentants.
► Augmenter de manière significative le budget de formation (investissement social)
en vue de résorber les retards accumulés (et donc d’évacuer les frustrations et les
malentendus) et de doter l’association en nouvelles compétences pour la rendre plus
performante et plus professionnelle.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 61
8.5. L’absentéisme n’est pas une fatalité, mais le symptôme d’une gestion chaotique
8.5.1. Constats
► Il serait tentant de s’appesantir sur les conséquences de l’absentéisme (son coût
très élevé sur les plans humains et financier) au lieu de s’attaquer à ses causes.
► L’absentéisme est par nature multifactoriel. Il faut l’approcher de manière
systémique, donc analyser les interactions entre les principales variables qui en sont
à l’origine :
- Structure hiérarchique maltraitante → détérioration des conditions de travail à
cause des mauvaises relations professionnelles interpersonnelles → usure
humaine (psychologique et physique) → arrêt de travail.
- Surcharge de travail → arrêt maladie → non remplacement systématique des
personnes en arrêt maladie → sur-surcharge de travail → sur arrêt-maladie…
- Déqualification des personnels → réduction des attributions des personnels →
sentiment d’être sanctionné injustement → perte de dignité et d’utilité
professionnelle → démotivation et perte d’estime de soi → perturbations
psychiques → arrêt maladie.
- Perspectives professionnelles contrariées malgré les diplômes requis →
sentiment d’injustice et d’humiliation → démotivations et conflits → arrêt de
travail.
8.5.2. Préconisations
► L’association ne peut pas se dispenser de réaliser un audit interne puissant pour
connaître les facteurs qui produisent cette situation pour le moins catastrophique
avant de réfléchir aux remèdes à apporter. En l’état actuel, nous n’avons pas
l’impression que les dirigeants de l’association s’orientent vers cette démarche :
Diagnostic
→ localisation des facteurs pathogènes
→ traitements appropriés
→ appréciation et contrôle des résultats obtenus
→ retour d’expérience et mise en place de systèmes de prévention et de
régulation dédiés.
Garance - CE APAJH 11 | Rapport d’expertise sur la politique sociale - 2017 | 62
► Il convient en toute hypothèse de dépasser la gestion administrative et juridique
du traitement de l’absentéisme. La désignation d’un chargé de mission à plein temps
qui se consacrerait à l’étude de ce phénomène pénalisant pour l’association pourrait
être une piste : le coût induit par cette embauche serait largement compensé par le
recul de l’absentéisme à terme.
8.6. Une communication professionnelle peu efficace et génératrice de lenteurs, de malentendus et de contre-performances
8.6.1. Constats
► Il apparaît que la communication et la circulation de l’information sont défaillantes
au sein de l’APAJH11. Cette défaillance est le produit de la combinaison de plusieurs
facteurs : la structure hiérarchique, le faible niveau de délégation, l’existence de
procédures non standardisées, les conflits interpersonnels, l’insécurité
professionnelle, le manque de confiance, la rétention ou la déformation de
l’information, le non-traitement des questions et des dossiers à temps…
► Des retards ont également été pris en matière d’outils matériels et logiciels et des
investissements en TICE. L’insuffisance des vecteurs et des supports (en quantité et
en qualité) produit des lenteurs indésirables qui pénalisent toute l’association :
réactivité retardée, production de documents de mauvaise qualité (logiciels et
imprimantes obsolètes), goulet d’étranglement (exemple vu à Louis Signoles : 4
ordinateurs pour 20 personnes…), incompatibilité entre les matériels et les logiciels...
8.6.2. Préconisations
► Ainsi que déjà évoqué dans le rapport sur les orientations stratégiques, mettre en
place un plan d’investissement pluriannuel ambitieux. Objectif : une personne, un
ordinateur.
► Revoir toute l’architecture de l’Internet de l’APAJH11, particulièrement dans les
établissements, de sorte que tous les salariés puissent utiliser des messageries
performantes et accéder à l’Intranet et donc aux bases de données les concernant.
► Former les personnels qui en ont besoin, notamment à la bureautique et en
particulier à la maîtrise de certains logiciels usuels (traitement de textes, tableurs…).