Rapport foundation model

  • View
    9

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

lies with the foundation model. Winkler model is a poor representation of the actual subbase or subgradematerials. For instance, it is known that transverse connection exists in actual foundations.

Text of Rapport foundation model

  • 1

    Table des matires

    Introduction gnrale ............................................................................................................... 2

    Les structures organisationnelles dune entreprise ................................................................ 2

    Les intervenants dans une opration de construction ........................................................... 8

    Lenvironnement juridique des entreprises ................................................................... 11

    La fiscalit des entreprises ............................................................................................ 14

    Bureaux dtudes et Agrment ............................................................................................. 17

    Bureaux dtudes techniques et marchs publics ................................................................ 20

  • 2

    Introduction gnrale

    Ltude des bureaux dtudes techniques se ramne ltude de la structure dune

    entreprise en gnral. Toutefois, il y a des particularits qui distinguent ceux-ci des

    autres types dentreprises. Dans cette recherche on abordera le thme des bureaux

    dtudes techniques en dclinant plusieurs aspects de ce type dentreprises aussi bien

    au niveau de son organisation quau niveau de son environnement externe.

    Les structures organisationnelles dune entreprise

    1- Introduction

    La structure regroupe les diffrents organes et les relations entre eux (hirarchiques ou

    fonctionnelles). En fait, il s'agit de la rpartition des tches, des responsabilits, des

    pouvoirs et des communications dans l'entreprise.

    Selon Mintzberg, la structure se dfinit comme la somme des moyens employs pour

    diviser le travail en tches distinctes.

    La structure est dfinie par :

    Sa forme fonctionnelle.

    Son degr de formalisation (recours l'crit) : ce qui doit tre fait.

    Son degr de standardisation (importance des procdures) : comment cela doit

    tre fait.

    Son niveau de prise de dcision (dcisions tous les niveaux

    dcentralisation)

    Sa sphre de communication

    La diffrenciation : la cration de dpartements et de services relativement

    autonomes conduit l'entreprise dvelopper des pratiques diffrentes au sein

    de l'entreprise.

    L'intgration : coordonner les units de l'entreprise, afin d'obtenir l'adhsion

    des membres aux objectifs de l'entreprise.

    On distingue :

    La structure mcaniste :

    o Forte spcialisation des tches.

    o Formalisation stricte.

    o Forte centralisation.

    La structure organique :

    o Tches peu standardises.

    o Tches continuellement prdfinies.

    o Responsabilits partages.

    o Autorit base sur les comptences, plutt que la hirarchie.

    La structure formelle :

    o Matrialisation.

    o Dcrite par un organigramme.

    La structure informelle :

    o Existence de relations et de communications informelles.

  • 3

    2- Les diffrents types de structures

    Il existe six types de structures, et aucune d'entre elles n'est transfrable d'une

    entreprise une autre. On dit qu' terme, "on saura la structure qu'on mrite".

    La structure hirarchique (Fayol)

    Principe : Un subordonn ne reoit d'ordre que d'un homme, qui il doit rendre

    compte.

    Exemple : Structure hirarchique d'un rgiment d'arme.

    Avantages :

    Simplicit (tout est crit).

    Rpartition claire des responsabilits.

    Facilite le maintien de la discipline.

    Inconvnients :

    Rigidit.

    Lenteur de l'information.

    Difficile mettre en place (notamment dans un environnement complexe).

    Ne favorise pas la prise d'initiative.

    La structure fonctionnelle (Taylor)

    La structure fonctionnelle rside dans le principe de spcialisation.

    Selon Taylor, il est impossible qu'un contrematre possde toutes et toujours les

    connaissances ncessaires au bon fonctionnement des oprations. Donc un subalterne

    ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs.

    Avantages :

    Conseils diffrents spcialistes.

    Qualit d'excution.

    Rendement plus lev.

    Inconvnients :

    Risque de conflit.

    Rigidit.

    L'organisation perd en clart.

    Pouvoir dilu.

    En cas d'erreur, difficult pour retrouver la cause.

    Structure respectant peu la nature humaine (l'excutant n'a pas la

    responsabilit de la connaissance)

  • 4

    La structure divisionnelle

    La division est base sur les domaines d'activit.

    Exemple : Produits, technique, distribution, type de clients...

    Chaque division dispose de ses ressources et est gre comme un systme semi-

    autonome. Dans chaque division, on peut trouver une structure fonctionnelle.

    Avantages :

    Proximit des marchs entranant une souplesse et une capacit d'adaptation.

    Mais suppose :

    Une polyvalence des responsables de divisions.

    Un minimum de responsabilits et aptitude l'autodiscipline.

    Un sommet assurant ses responsabilits.

    Un systme de contrle de gestion et d'valuation.

    Suppression de certaines conomies d'chelles.

    La structure Staff & Line

    Cette structure est la fusion des deux modles (le modle hirarchique de FAYOL et

    le modle fonctionnel de TAYLOR) pour en supprimer les inconvnients.

    Avantages:

    -L'unicit de commandement est toujours conserve

    -L'tat-major aidera le suprieur hirarchique prendre des dcisions surtout

    stratgiques.

    Limites:

    -Parfois l'quipe de conseillers(Staff) entre en conflit avec les oprationnels (line)

    La structure matricielle ou multi-divisionnelle

    La structure matricielle runit une structure temporaire par projets et une structure

    stable par fonctions.

    Avantages :

    Trs efficace pour dvelopper les activits nouvelles et coordonner les

    activits multiples et complexes.

    Coordination assure par les responsables de projet.

    L'expertise est assure par les services fonctionnels.

    Inconvnients :

    Source de conflits.

    Problmes d'encadrement et de communication

  • 5

    Ne correspond pas aux grands groupes qui dcentralisent la production, la

    commercialisation et la publicit, etc...

    La structure dcentralise

    Direction par objectif (DPO) : Mode d'opration du travail et des responsabilits.

    Dcomposition de la firme en objectifs prcis et quantifis court terme. La

    ralisation de ses objectifs est confie par dlgation des responsables qui ont

    rendre priodiquement, et corriger les carts constats.

    Direction participative par objectif (DPPO) : ngociation par les intresss eux-

    mmes des objectifs prendre.

    Avantages :

    -Respect de lunicit de commandement et de la spcialisation des tches.

    -Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs tracs

    Inconvnients :

    -Parfois, ngligence, par lentreprise, de laspect social du personnel sous le prtexte

    de la ralisation dobjectifs.

    -Risque de conflit entre les responsables qui se partagent les mmes ressources et qui

    cherchent des objectifs distincts.

    3- La matrialisation d'une structure

    Dfinition

    La matrialisation d'une structure est un schma reprsentatif un moment donn de

    la structure interne de l'entreprise. Ce schma permet de visualiser :

    Le titre et la position de chacun.

    Les tches remplir.

    Les diffrents services.

    Les liaisons (hirarchiques, fonctionnelles...) entre les diffrents services.

    Les diffrents types d'organigrammes

    Les organigrammes sont en gnral en bannire, sinon de manire circulaire ou en

    forme de trfle.

    L'organigramme doit tre priodiquement corrig en fonction des dparts, des

    embauches et des facteurs de contingence.

  • 6

    4- Les dterminants de la structure

    La thorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est dtermine par

    les caractristiques de l'environnement. Pour qu'une structure soit efficace, il faut qu'il

    y ait adquation troite entre les facteurs de contingence et les paramtres de

    conception d'une structure. On distingue six diffrents facteurs de contingence.

    L'ge de l'entreprise

    Plus une organisation est ge, plus son comportement est formalis. Le travail est

    bien matris, et a tendance tre rpt, ce qui favorise l'tablissement de

    procdures.

    La taille de l'entreprise

    Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est labore et plus les

    tches sont spcialises et formalises.

    Le systme technique

    Dans un systme de production l'unit (petite structure), le travail n'est pas

    standardis, formalis. La communication se ralise par ajustement mutuel entre

    ouvrier et suprieur direct.

    Dans une grande entreprise, le comportement de l'homme est impos par la machine,

    entranant un travail rptitif, standardis, formalis. La coordination se fait par des

    procdures.

    L'environnement

    Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique, non formalise,

    car la demande n'est pas prvisible).

    Simple ou alors complexe (dcentralisation fortement conseille).

    Accueillant ou alors hostile (dcentralisation).

    Mono-march ou pluri-march (tendance la division par march, favorisant

    alors le choix d'une structure divisionnelle).

    La culture

    La culture socitale a tendance se reproduire dans une entreprise, donc centralisation

    et autocratie sont enracine