Recherché ! Un système de gestion en SST

Recherché !Un système de gestion en SST

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3 MOT DE LA RÉDACTIONUn système de gestion pour bâtir l’avenir !

4 La Z1000 : le nouveau modèle de l’année !

6 Pour que votre norme ne soit pas juste la saveur du mois !

7 Pour qu’un rêve devienne réalité…

8 L’homme qui implantait la norme SST Z10

10 OHSAS 18001 :la plus internationale des certifications en SST !

12 Implanter OHSAS, pas juste un « trip »du coordonnateur de la sécurité !

14 La marmotte et le castor

16 Pour changer les comportements,il n’y a pas mille et une solutionsréellement efficaces…il n’y en a qu’une…et c’est la bonne !

18 Des séminaires conçus spécialement pour vous

19 QUESTION/RÉPONSE

La revue Convergence est publiée quatrefois l’an à l’intention des entreprisesmembres des associations regroupées auCentre patronal de santé et sécurité dutravail du Québec.

PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE

Denise Turenne

DIRECTRICE DES COMMUNICATIONS

Diane Rochon

RÉDACTION

La revue Convergence est rédigée par desconseillers du Centre patronal. Ont collaboré à ce numéro :Thérèse BergeronFrançois BoucherJosianne BrouillardAndré CardinalDenis DubreuilFrancine GauvinIsabelle LessardSylvie MalletteMaryline RosanClaudette Sicard

RÉVISION ET COORDINATION

Thérèse Bergeron

ILLUSTRATIONS

Jacques GoldstynFrédéric Fontaine

CONCEPTION GRAPHIQUE

Folio et Garetti

IMPRESSION

Impression BT

Ce numéro a été tiré à 33 350 exemplaires.

DÉPÔT LÉGAL

Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du CanadaISSN 0829-1314

La liste de tous les thèmes développés dansConvergence depuis 1995 se trouve sur lesite Internet du Centre patronal :www.centrepatronalsst.qc.ca En plus, s’y trouve le contenu de plusieursnuméros antérieurs aux douze derniers mois.

Certains articles de Convergence sontindexés dans la base de données Canadianaproduite par le CCHST, ainsi que dans lapublication bibliographique bimestrielle «Bulletin BIT/CIS - Sécurité et Santé au travail»,du Centre international d’informations de sécu-rité et d’hygiène au travail (CIS), à Genève.

La reproduction des articles est autoriséeà la condition expresse de mentionner lasource.

Convention de la Poste-publications n0 40063479.Retourner toute correspondance ne pouvant êtrelivrée au Canada au :

CENTRE PATRONAL DE SST500, rue Sherbrooke Ouest, bureau 1000Montréal (Québec) H3A 3C6

LE CENTRE PATRONAL, au service des entreprises !Le Centre patronal de santé et sécurité du travail est un organisme à but non lucratifregroupant au-delà de 90 associations d’employeurs du Québec. Par le biais de leur adhé-sion au Centre, ces associations permettent, à leurs entreprises membres, de tirer profitde ressources et de services que l’on dit « exceptionnels », qui les aident à améliorer leurgestion de la SST. Parmi les avantages offerts aux entreprises membres, notons l’abonne-ment, tout à fait gratuitement, à la revue Convergence.

Pour obtenir des renseignements sur les services offerts et la liste des associations mem-bres, consultez le www.centrepatronalsst.qc.ca

MISSIONAider le milieu patronal à assumer le leadership de la santé-sécurité du travail en offrantdes services de formation et d’information.

Recherché !Un système de gestion en SST

SOMMAIRE Vol. 22, n° 3 • Août 2006

MOT DE LA RÉDACTION

À quoi sert un système de gestion en SST ? À bien des choses ! Et cela peut générer desgains substantiels ! En fait, un tel outil permetde mieux structurer ses actions, de standardiserles pratiques et les procédures, et de continuerà progresser en la matière en intégrant la SST àtoutes les fonctions de l’entreprise. Ultimement,cela permet de réduire les accidents et dedémontrer votre diligence raisonnable.

En outre, un système de gestion SST permetd’énoncer des orientations qui deviendront unepartie intégrante de l’entreprise. En adopter un – et il en existe plusieurs –, c’est s’assurerque la santé-sécurité deviendra une des com-posantes officielles de la politique et desmécanismes de gestion de l’ensemble de l’entreprise. Il incitera à la découverte, à l’éva-luation et au contrôle de tous les risques etdangers inhérents à l’entreprise. Qu’il s’agissede qualité de l’air, d’éclairage, de bruit, decontaminants, de ventilation, de salubrité dansles établissements, de manutention de matièresdangereuses, et j’en passe, adopter un systèmede gestion en santé-sécurité procurera uncadre pour une gestion plus globale et efficacede la SST en matière de prévention.

Dans un processus d’amélioration continue, ilappert important de suivre de façon assidue, et par étapes, la mise en place des divers éléments du système de gestion que l’on pré-conise. On contribuera ainsi à éliminer leslésions, les maladies, les incidents et les décèsliés au travail. C’est également en analysanttoutes les fonctions exercées dans l’entreprise

– cadres, superviseurs, techniciens, secré-taires, manœuvres, etc. – et en établissant desprocédures pour la conception, les procédés,les installations, les machines, le fonction-nement et l’organisation du travail qu’il devien-dra plus facile de protéger les travailleurs.

Ce numéro de Convergence traite de différentesnormes de gestion qui existent en ce moment,susceptibles de répondre à vos besoins. Il s’agitde normes canadiennes, américaines, interna-tionales et autres. Que vous soyez une petite,moyenne ou grande entreprise, vous pouvez ytrouver votre compte. Connaissez-vous la nou-velle norme CSA Z1000 ? la norme ANSI/AIHAZ10-2005 ? ce qu’est OHSAS 18001 ? les dif-férents rôles et responsabilités de chacun en termes de SST ? l’importance d’une culture ensanté-sécurité ? Voilà ce que vous trouverez danscette édition. À cela s’ajoute un témoignage fortpertinent sur les bienfaits de l’implantation d’unsystème de gestion de la santé-sécurité. Souli-gnons que le Centre patronal propose égalementun système de gestion qui a la particularité d’englober les volets prévention, gestion deslésions professionnelles et gestion financière dela SST. Vous pourrez le découvrir à la page 14.

En tant que dirigeant, gestionnaire, superviseurou coordonnateur en santé et sécurité, vousgagnez sur plusieurs fronts à vous fixer, entreautres, des objectifs en SST. Si ceux-ci sontréalistes et réalisables, vos actions convergerontvers leur réalisation !

Bonne lecture !

UN SYSTÈME DE GESTION pour bâtir l’avenir !

CENTRE PATRONAL DE SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL DU QUÉBEC Août 20063

4 CENTRE PATRONAL DE SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL DU QUÉBEC Août 2006

À l’heure actuelle, qui n’a pas entendu parlerde système de gestion de la santé et de lasécurité du travail. En effet, dans un contextede débat sur une normalisation de gestion enmatière de SST, on assiste depuis une dizained’années à un développement considérablede référentiels par divers pays. Parmi ceux-ci,figurent le guide ILO-OSH 2001 (élaboré parl’Organisation internationale du travail), laspécification OHSAS 18001 (publiée par laBritish Standards Institution), la norme bri-tannique BS 8800, la norme ANSI/AIHA Z10(American National Standards Institute), etbien d’autres encore.

Et le Canada où se situe-t-il dans tout cela ?Possédons-nous notre propre référentiel enSST ?

On l’attendait et elle estmaintenant disponible en sol canadien… Au Canada, l’Association canadienne de nor-malisation (ACNOR/CSA) a développé de nom-breuses normes sur une variété de sujets enSST (sécurité des machines, équipements deprotection individuelle, ponts roulants, etc.).Toutefois, la réglementation était muettequant à un système de gestion de la SST. Maisce n’est plus le cas car, depuis mars 2006,une nouvelle norme a vu le jour, soit la CSAZ1000 Système de gestion en santé-sécurité1.

Mission… possible En 2004, l’ACNOR a mis sur pied un comitétechnique ayant comme mission d’élaborerune norme canadienne en matière de sys-tème de gestion de la santé et sécurité du travail. Les membres siégeant à ce comité tri-partite étaient constitués des représentantsdes gouvernements fédéral et provinciaux (laCSST représentait le Québec), d’associationspatronales et syndicales. Puis, après avoir faitl’objet d’un consensus national et franchi lesdifférentes étapes menant à son approbationpar l’organisme de normalisation, la versionfinale a été lancée en mars dernier.

Obligatoire, la petite nouvelle ? La question qui vous brûle les lèvres à cemoment-ci est sûrement : « C’est bien beau unenouvelle norme, mais est-elle obligatoire ? ». En

fait, il s’agit d’une norme volontaire, d’un outiladditionnel pour aider à la prise en charge de laSST et, pour les entreprises qui le désirent,cette norme peut mener jusqu’à une certifica-tion. De plus, avec les modifications apportéesau Code criminel du Canada en 2004 (loi C-21),l’adoption d’une telle norme vient préciser lanotion de « bonne pratique », de plus en plusrequise par la jurisprudence en matière depreuve de diligence raisonnable.

Quelques caractéristiques quien font une norme distincteLa nouvelle norme canadienne semble beau-coup moins exigeante du côté de la « paperasse »et, en ce sens, l’accessibilité ou l’adhésion à untel système de gestion est plus facile pour lapetite ou moyenne entreprise. Également, laZ1000 peut être mise en place tant dans uneentreprise de fabrication que dans une entre-prise de type « bureau ». Conséquemment, lanorme vise à ce que les exigences en matière degestion de la prévention soient appropriées à lataille et à la nature de l’entreprise.

La toute nouvelle norme offre également unecertaine flexibilité quant à son utilisation. Eneffet, comme la certification n’est pas obliga-toire, une entreprise peut décider d’utiliser laZ1000 à des fins d’autodéclaration de confor-mité, de reconnaissance de conformité par unorganisme externe ou de certification enre-gistrée par un organisme externe autorisé.

Clin d’œil sur le contenu de la norme Z1000 À l’image des autres référentiels en SST, lanorme CSA Z1000 adopte le principe bienconnu de la roue de Deming ou démarchePDCA (Plan – Do – Check – Act).

Aussi, la norme canadienne définit-elle lesexigences en ce qui concerne cinq élémentsessentiels, soit : l’engagement et le leader-ship, la planification, la mise en place, lavérification et la revue de direction.

Engagement, leadership et participation• Engagement et leadership de la direction : la

haute direction doit démontrer son engage-ment envers les activités de SST et assumer

la responsabilité de la mise en place du sys-tème de gestion de la santé-sécurité.

• Participation des employés : prévoir dutemps et les ressources nécessaires pourque les employés participent adéquatementaux activités de prévention. Identifier etenrayer les barrières à la participation.

• Politique en santé-sécurité : la politiquedoit être rédigée par les hauts dirigeants del’entreprise et doit comporter l’engagementde se conformer aux réglementations envigueur. La politique doit être définie enfonction de la nature, de l’étendue et desrisques reliés aux activités de l’entreprise.

PlanificationL’entreprise doit établir et tenir à jour desprocédures permettant d’identifier, en perma-nence, les dangers, de prioriser les risques et demettre en œuvre les mesures de préventionnécessaires. Cela consiste à réaliser ce qui suit.

• Revue méthodique du système de gestion oudes éléments de SST déjà présents dansl’entreprise. Cet examen permet à l’organisa-tion de procéder à un inventaire des acquisdans le sens des exigences de la norme.

• Procédure pour identifier et évaluer la con-formité aux normes et aux autres législa-tions pertinentes.

• Procédure pour identifier les dangers etévaluer les risques, sur une base continue,de façon à mettre en place des mesures deprévention. Selon Z1000, ce processus doitêtre fait en collaboration avec les employés,car ce sont ces derniers qui connaissent lemieux les produits, les procédés et leséquipements utilisés.

Mise en placeL’organisation doit s’assurer de mettre en placeles infrastructures nécessaires et les ressourcesadéquates afin de se conformer à la norme. Ils’agit de se pencher sur les points suivants.

• Méthodes de maîtrise du risque : elles doiventêtre mises en œuvre selon l’ordre d’impor-tance suivant (hiérarchisation des moyens decontrôle) : élimination, substitution, techni-ques d’ingénierie, moyens administratifs et,en dernier recours, moyens et équipements deprotection individuelle.

LA Z1000 : le nouveau modèle de l’année !

• Planification des mesures d’urgence : procé-dures pour prévenir, se préparer et répondreaux urgences.

• Compétence et formation : l’entreprise doits’assurer que les employés ont la compé-tence nécessaire pour effectuer leur travailet qu’ils ont été formés adéquatement.

• Communication : l’entreprise doit établirdes procédures visant à communiquer l’in-formation relative à la politique en SST, ausystème de gestion, etc. Elle doit égalementdévelopper des procédures visant à rapporterles accidents, les incidents, les dangers etles risques.

• Achat et sous-traitance : procédures à mettreen place afin de tenir compte, dans les déci-sions d’achat de produits, d’équipements, de fournitures, etc., des conséquences sur la SST. En ce qui concerne le volet sous-traitance, l’entreprise doit veiller à gérer ladimension SST avant et pendant les travauxeffectués par des ressources d’entreprisesextérieures.

• Gestion du changement : procédures visantà identifier, à évaluer, à éliminer ou à con-trôler les risques susceptibles de survenirlors de tout changement à l’interne. Parexemple, lors de modifications importantesapportées aux procédures, aux opérations,aux méthodes de travail, aux équipements,aux machines, aux outils, etc.

• Documentation : les exigences requises quantà la documentation et aux registres sont similaires à ce qui est requis pour les autressystèmes de gestion (ex. : ISO 14001).

Vérification et action correctiveL’entreprise doit établir et tenir à jour desprocédures pour surveiller et mesurer, régu-lièrement, les performances concernant lasanté et la sécurité au travail. Cette mesures’établit grâce à des indicateurs quantitatifsou qualitatifs, en lien avec les objectifs de SSTque s’est fixée l’entreprise et selon ce qui suit.

• Surveillance et mesure : procédures poursurveiller, mesurer et enregistrer la perfor-mance et l’efficacité du système de gestion.

• Enquête et analyse des accidents et des inci-dents : l’entreprise doit établir et tenir à jourdes procédures afin d’éviter que les événe-ments non souhaités ne se produisent ou ne se

reproduisent, en identifiant les causes fonda-mentales (que ce soit pour des incidents, desaccidents, des maladies professionnelles).

• Audit interne : établir et maintenir à jour unprogramme d’audit interne.

Revue de directionSelon une fréquence préétablie par la direc-tion elle-même, celle-ci doit revoir le systèmede gestion de la SST pour s’assurer qu’ildemeure pertinent, adéquat et efficace.

• Amélioration continue : la revue doit inclureune évaluation de l’efficacité et de l’effi-cience du système.

• Intrants (input) : résultats des analyses et desaudits, rétroaction (feedback) des employés etdes autres parties intéressées, état des actionscorrectives et préventives, suivi des actionsprovenant de revues précédentes, change-ments qui peuvent affecter le système de gestion et recommandations d’amélioration.

• Extrants (output) : décisions et actions con-cernant l’amélioration de l’efficacité du sys-tème de gestion, l’atteinte des objectifs etdes échéanciers, les besoins en ressources.

La norme contient également des annexes (A à C) qui sont proposées à titre strictementinformatif; elles ne constituent pas des exi-gences normatives. Ainsi, à l’annexe A, onretrouve un guide de références très utile pourl’implantation de la norme, tandis qu’auxannexes B et C, on retrouve, respectivement,une liste de différents sites Internet deréférences, ainsi qu’un tableau de correspon-dance entre la norme CSA Z1000 et les autresréférentiels (OHSAS 18001, ANSI/AIHA Z10,ILO-OSH 2001 et ISO 14001).

ConclusionTout système de gestion en SST – quel qu’ilsoit – constitue, avant tout, un véritable projet d’entreprise mobilisant l’ensemble desacteurs. Il s’agit d’une démarche collective etparticipative. Il n’en tient qu’à vous de choisir,entre les différents modèles offerts (canadien,américain, européen), celui qui conviendra lemieux à vos activités et qui pourra répondreaux besoins de votre clientèle… Par ailleurs,pourquoi ne pas tirer profit des expériencesvécues par les entreprises ayant déjà implanté

un système d’amélioration continue (qualité,environnement ou SST) ? La prise de con-science des difficultés et des obstaclesrencontrés par certaines de ces entreprisespourra s’avérer judicieuse avant de vousengager dans l’implantation d’un système degestion (voir encadré).


Z1000-06, Occupational Health and Safety Management,Canadian Standards Association, Ontario, Mars 2005.

1

Principaux obstacles*

Le perfectionnisme : un système parfait… sur papier

La bureaucratie : une cathédrale documentaire

Le taylorisme : document décrivant le moindre détail

Le nombrilisme : oubli de la satisfaction des clients et desparties intéressées

La surprotection : assurance tout risque

Le monopole : supporté par les seuls représentants SST,qualité et environnement

Le bâclage : un seul objectif, la certification

Le packaging : système de management livré clés en main

* Tiré de : Outils d’autodiagnostic pour la miseen place d’un management intégré, MATHIEUStéphane, Laurent LÉVÊQUE et Jean-PierreMASSÉ, AFNOR 2003.


En tant que gestionnaire, coordonnateur ensanté et sécurité du travail ou dirigeant, vousjonglez peut-être avec l’idée d’implanter unenorme en SST dans votre entreprise. À plusforte raison maintenant que l’Associationcanadienne de normalisation (CSA) a crééune norme typiquement canadienne. Est-cepour vous et êtes-vous prêt ?

Pourquoi implanter une norme en SSTÀ quoi servent les normes en général et lesnormes en SST en particulier ? Certainesnormes encadrent les produits. Les normestouchant les grille-pain permettent aux fabri-cants de connaître les règles minimales pourconcevoir un grille-pain qui ne représenterapas un danger pour les utilisateurs. D’autresnormes encadrent les systèmes. Les normesISO en matière de qualité permettent à l’entre-prise de mettre en place les outils permettantde suivre le niveau de qualité de leurs produits.Les normes environnementales encadrent lesactions en cette matière. Quant aux normes enSST, elles proposent des modèles de gestionefficaces de la SST basés sur l’analyse desrisques présents dans l’entreprise.

Plusieurs raisons peuvent motiver une entre-prise à implanter une norme en SST. Parfois,il peut s’agir d’une réaction à la suite d’unévénement grave. L’entreprise ne veut plusrevivre cette expérience et désire améliorer saperformance en matière de santé-sécurité.Pour d’autres, c’est une suite logique : aprèsavoir implanté les normes en qualité et enenvironnement, on est prêt à passer à unenorme en SST.

Selon certains auteurs1, l’implantation d’unenorme en SST a plusieurs autres avantagespour l’entreprise. Cela améliore la qualité desrelations avec les employés, puisque l’entre-prise démontre sa volonté de s’attaquer, defaçon structurée, aux problèmes associés à lasanté-sécurité. Les relations avec ses voisinss’améliorent aussi, car l’entreprise s’affichecomme une entreprise responsable.

Pour les actionnaires, la réduction des coûtsdirects (cotisation à la CSST) et indirects(pertes de temps, remplacement, etc.) asso-ciés aux lésions constitue un profit net sup-

plémentaire. Sans compter que si les risquessont éliminés ou bien contrôlés, cela protègeles actifs de la compagnie.

Les normes aident les entreprises à se struc-turer afin d’identifier et d’éliminer (ou de con-trôler) les risques présents dans leur milieu detravail. De plus, elles aident les entreprises àse conformer à la réglementation en SST, cequi les protège des poursuites.

Sans compter que si les normes en SST deviennent aussi populaires que les normesde qualité, il est fort possible qu’un jour lesclients exigent de leurs fournisseurs qu’ilssoient certifiés en SST.

Selon Josée Saint-Laurent, directrice SSTchez Barry Callebaut, « les analyses de risque,qui sous-tendent les normes en SST, permet-tent de documenter les risques présents defaçon tellement précise que cela devient unélément de vente par rapport à la direction.Au fil du temps, on finit par avoir un impactsur la culture de l’entreprise. »

Les préalablesVous voulez que votre projet soit une réussite,voici quelques éléments à considérer. D’abord,vous devez obtenir l’engagement de la hautedirection (était-ce vraiment nécessaire del’écrire ?). La direction doit bien comprendreles avantages de la mise en place d’unenorme en SST, ce que cela implique, ainsique son rôle. Pour Josée Saint-Laurent, « ilfaut éviter les annonces hâtives. Avant de selancer, on doit expliquer que l’implantationd’une norme en SST, c’est plus compliquéque d’implanter une norme de qualité. Sanscompter que cela peut avoir des effets jusquedans la convention collective, car si l’analysede risque démontre qu’il faut confier à uneautre personne une tâche prévue dans la convention collective, cela va peut-êtreengendrer des tensions. »

Un premier élément indiquant l’engagement dela haute direction réside dans le choix de la per-sonne responsable du dossier. Si, au départ, cechoix n’est pas crédible, on peut douter que cetengagement continuera de se démontrer dansl’allocation de ressources humaines, matériel-les et financières adéquates et constantes.

Cette adhésion concerne aussi la ligne hiérar-chique et les employés, car une des bases dela mise en place d’une norme est la participa-tion de tous. Si ce genre d’approche n’est pasvalorisé dans votre milieu, peut-être devriez-vous continuer votre réflexion…

Compte tenu qu’il faudra libérer des person-nes, leur fournir des outils, les encadrer, etc.,il faut choisir le bon timing. Si les préoccupa-tions de vos dirigeants sont plutôt axées versla survie de l’entreprise, c’est peut être unmauvais moment. Si une période de négocia-tions approche et qu’elle s’annonce houleuse,c’est peut-être là aussi un mauvais timing.

Josée Saint-Laurent ajoute : « il faut unehaute direction consciente et sensible auxrisques présents. Il faut également que lesbases en SST soient bien établies. »

Pour que la saveur du moisdemeureImplanter une norme en SST est une belleaventure qui peut tourner au cauchemar, siles enjeux sont mal connus des intervenants.Pour mettre toutes les chances de son côté, il faut quelques ingrédients : y croire, êtreréaliste et avoir de la rigueur.

POUR QUE VOTRE NORME ne soit pas juste la saveur du mois !

MATHIEU, Stéphane, Laurent LÉVÊQUE et Jean-PierreMASSÉ, Outils d’autodiagnostic pour la mise en placed’un management intégré (qualité, sécurité, environ-nement), AFNOR 2003.

GEY, Jean-Marc et Daniel CORDEAU, Pratiquer le manage-ment de la santé et de la sécurité au travail – Maîtriseret mettre en œuvre l’OHSAS 18001, AFNOR 2002.

1


POUR QU’UN RÊVE devienne réalité…

Mettre en place un système de gestion en santéet sécurité peut être le rêve de tout directeur ouconseiller en SST. Toutefois, ce rêve peut setransformer en cauchemar, s’il est seul respon-sable de son application. Pour connaître le succès, il n’y a pas « un » responsable en SST,mais plusieurs, voire même tout le personnel.Établissons le parallèle avec la production :vous déterminez les rôles et les responsabilitésde la haute direction, du directeur de produc-tion, des superviseurs, des employés, de l’ache-teur, du département des finances, etc. Cecidans le but d’assurer la bonne application des activités de production et de permettre l’atteinte des objectifs visés. C’est du pareil aumême pour la mise en place d’un système degestion en SST, et ce, quel que soit le modèleadopté, dont le système de gestion du Centrepatronal. Son succès passe par une détermina-tion des rôles et des responsabilités de chacundans l’entreprise. Et pour vous aider dans cettedémarche, nous vous présentons ce tableau.

Fonctions

Haute direction(Président)(Vice-président)

Directeur

Superviseur

Employé

Responsable de la santé-sécurité

Rôles et responsabilités

Fixe les orientations de l’entreprise en santé-sécurité et les traduit par l’instauration de politiques. Donne l’exemple parson attitude, ses décisions et ses actions relatives à la santé-sécurité. Alloue les ressources nécessaires. Se doit d’êtrecrédible pour favoriser une bonne culture de SST. Prend les décisions en respectant les politiques de SST de l’entrepriseet applique son leadership de manière à transmettre ses valeurs en SST au personnel.

Communique les exigences reliées à l’implantation et au maintien du système de gestion SST aux gestionnaires, auxemployés, aux visiteurs et aux sous-traitants. S’assure que tous les gestionnaires et les employés sous sa direction ont reçula formation nécessaire et requise par le système de gestion. Fournit le support pour l’accomplissement des activités deprévention. Détermine et communique les objectifs SST à rencontrer dans son unité ou département. Indique les respon-sabilités SST dans les descriptions de tâches. Intègre la SST dans les nouveaux procédés de l’ingénierie. Inclut le rendementSST des sous-traitants dans les critères de sélection. Participe aux audits et aux revues de direction servant à améliorer le système de gestion SST. Approuve les différents plans d’action (SST, mesures d’urgence, etc.) et s’assure que ces plans soientbien communiqués à tout le personnel et particulièrement aux personnes qui ont des responsabilités en cas d’urgence.

Applique le système de gestion SST. Voit à ce que le personnel sous sa supervision ait reçu la formation nécessaire etrespecte les procédures de SST établies. Recommande et implante des correctifs relatifs aux risques d’accidents. S’assurede l’utilisation sécuritaire des outils et des équipements, et de leur maintien en bon état. Planifie des mesures préventivesrelatives aux risques de l’entreprise. Effectue les enquêtes et analyses d’accident. Applique les mesures correctives oueffectue le suivi s’il n’est pas responsable de leur application. Voit à rencontrer toutes les exigences du système de gestionSST (ex. : formation, équipements de protection individuelle, inspections, mesures correctives à la suite des audits SST…).

Respecte les exigences relatives aux pratiques, aux programmes, aux procédures et aux règles de SST. Participe aux for-mations de SST et applique les connaissances acquises. Rapporte les incidents et les accidents à son superviseur.Suggère des correctifs aux risques d’accidents. Participe aux réunions de SST et aux autres activités de prévention.

Informe la direction et les employés de leurs responsabilités reliées au système de gestion SST. Développe des programmes, desprocédures, des guides et des documents qui permettent la réalisation et le suivi des activités de prévention, ainsi que la con-formité aux règles et aux lois en matière de SST. Effectue le suivi des réclamations de lésions professionnelles. Collabore avecle comité santé-sécurité et coordonne les activités. Développe un plan de mesures d’urgence. Fournit le support nécessaire à ladirection et aux superviseurs pour l’identification, l’évaluation et le contrôle des risques à la santé et sécurité. Offre la formationsur les pratiques de travail sécuritaires. Effectue le suivi des enquêtes et analyses d’accidents. Compile les données relativesaux incidents, aux blessures et aux maladies professionnelles, et les traduit en statistiques. Développe un tableau de bord enSST alimenté par des indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Note les comportements non sécuritaires et recommande aux super-viseurs ou aux directeurs les actions à prendre pour faire cesser le non-respect des procédures et des règles de SST.

ConclusionLe succès du dossier SST dans une entreprise passe avant tout par la détermination des rôles et des responsabilités des membres du personnel,plutôt qu’à partir du choix ou de la présence d’un système de gestion. Dans la mesure où chacun connaît son rôle, nous cheminons vers l’obten-tion d’une bonne collaboration de tous. N’est-ce pas une étape essentielle pour votre objectif ultime qui consiste à réduire ou à éliminer les risquesd’accidents ? Le Centre patronal peut d’ailleurs vous aider dans ce sens !


Vous souvenez-vous d’un certain ElzéarBouvier ? Indices : personnage d’un filmd’animation créé par Frédéric Back; ce per-sonnage plantait des chênes; il consacra lestrente dernières années de sa vie à reboiserune région des Alpes; on l’appelait L’hommequi plantait des arbres ! Eh bien, le « ElzéarBouvier » de la SST existe : il s’agit d’uncoordonnateur de projets SST d’une entre-prise de Sherbrooke. Un peu comme le per-sonnage, le coordonnateur a consacré denombreuses années de sa vie au « reboise-ment SST » de son entreprise. Il a commencéses activités de façon bien modeste.Progressivement, et avec le support de sescollègues, l’œuvre s’enracina dans tous lessecteurs de l’entreprise. Le coordonnateursouhaitait structurer le tout dans unedémarche globale afin de s’assurer que lesboutures SST deviennent une forêt dense quel’on pourrait éventuellement appeler « unevéritable culture SST ». Connaissant peu lesystème de gestion SST présenté dans lanorme américaine AINSI/AIHA Z10-2005, ildécida d’en défricher le contenu. En voici lesprincipaux éléments.

La graine initialeLa mise en place d’une telle norme est unprocessus qui s’échelonne sur une longue période. Dans le cas de la norme américaineintitulée Occupational Health and SafetyManagement Systems Z10-2005, l’AmericanNational Standard Institute (ANSI) a officiel-lement approuvé la composition du comitéd’analyse, en 1999, alors que la version finaledu texte a été adoptée le 25 juillet 2005.Comme dans les autres systèmes de gestion enSST (CSA Z1000, OHSAS 18001…), le butvisé par cette norme est de fournir un autreoutil de gestion aux entreprises afin d’améliorerleur performance en santé-sécurité; plus précisé-ment pour le volet « prévention ». Notons égale-ment qu’un partage des responsabilités estprévu entre les représentants de l’employeur etceux des travailleurs. Enfin, en consultant laversion intégrale de la norme, vous noterez quele contenu est présenté en deux colonnes.D’une part, tous les renseignements indiquésdans la colonne de gauche correspondent auxexigences obligatoires pour les entreprisesvoulant être conformes à la norme. D’autre part,les renseignements indiqués dans la colonne de

droite se veulent des pratiques recommandéesou, encore, des notes additionnelles aux exigen-ces citées dans la colonne de gauche.

Un houppier composé de sept branchesLa norme est composée de sept sections. À lasuite des deux premières sections d’introduc-tion, intitulées Scope, Purpose & Applicationet Definitions, la section 3, intitulée Manage-ment Leadership and Employee Participation,cite l’obligation d’une participation des deuxprincipaux intervenants : l’employeur et le tra-vailleur. Pour l’employeur, on mentionne quela haute direction de l’entreprise doit établir,appliquer et maintenir en place le système degestion de la santé et sécurité du travail(SGSST). Pour ce faire, il doit rédiger une poli-tique SST incluant certains aspects, dont l’en-gagement à un processus d’amélioration con-tinue ainsi qu’un engagement sur la conformitéaux lois et aux règlements SST applicables.Cette politique doit être communiquée et dif-fusée par la haute direction auprès des tra-vailleurs. Enfin, d’autres devoirs attribués à lahaute direction incluent la définition des rôleset l’attribution des responsabilités associées àla mise en place et au maintien du SGSST.

La norme exige d’établir une structure assu-rant la participation des travailleurs à tous lesniveaux hiérarchiques, plus particulièrementpour les employés exposés de près aux dif-férents dangers. La participation des employésdoit être assurée lors des étapes de planifi-cation, de mise en place et d’évaluation dusystème de gestion SST.

La section 4 de la norme s’intitule Planning.Elle se veut la section dite « d’organisation »,car on y présente les exigences relatives auxéléments à prévoir lors de la mise en place duSGSST, ainsi que lors des revues périodiquesdu système. Voici certains aspects à intégrerà cette étape :• les lois et les règlements SST applicables

au milieu de travail• les dangers et les méthodes de contrôle

présents dans le milieu de travail• la méthode pour établir le niveau de risque

associé aux dangers identifiés• les priorités d’intervention basées, entre autres,

sur le niveau de risque et la réglementation

• l’établissement d’objectifs offrant les meil-leures opportunités d’amélioration et visantla réduction du niveau de risque

• la préparation d’un plan d’action (ressour-ces, responsabilités, échéances, suivi de laprogression des travaux) visant l’atteintedes objectifs déterminés.

Une plantation ordonnéeÀ la suite de l’étape de planification, ElzéarBouvier est passé à l’action ! Il a réalisé sadémarche de telle sorte que la région déser-tique s’est transformée progressivement enzone reboisée. Il en est de même pour le coor-donnateur de projets SST rencontré en Estrie;il a transformé certaines de ses idées en réali-sations concrètes. À ce sujet, la section 5, inti-tulée Implementation and Operation, présenteles exigences relatives à la mise en œuvre dusystème de gestion SST. Il s’agit donc de lamise en place des moyens assurant l’atteintedes objectifs établis précédemment. Cette section de la norme prévoit les quatre sous-sections suivantes : les éléments opérationnels,l’entraînement/la compétence, la communica-tion et la documentation de la démarche.

Sections 6 et 7 : évaluation des poussesLa section 6 correspond aux activités de véri-fication du SGSST. Plus précisément, cettesection se veut l’étape d’évaluation des acti-vités associées au contrôle et à la réductiondes risques. On y propose plusieurs méthodespour effectuer cette vérification du SGSST,entre autres, l’inspection des lieux de travail,les commentaires des employés et la vérifica-tion des statistiques reliées aux accidents dutravail, aux maladies professionnelles ainsiqu’aux incidents. En plus, des audits pério-diques doivent être réalisés afin de s’assurerde l’application des différentes sections duSGSST, particulièrement au sujet de l’identifi-cation des dangers et du contrôle des risques.Toutes ces formes de vérifications internesdoivent être documentées dans une procédurevisant à en assurer le contrôle, principalementau sujet des défaillances notées ainsi que dela planification des correctifs requis.

L’HOMME QUI IMPLANTAIT la norme SST Z10


Enfin, la section 7, intitulée ManagementReview Process, présente les exigences requi-ses associées à la revue de direction. En col-laboration avec les acteurs-clés de la mise enapplication du SGSST, la haute direction del’entreprise doit effectuer une telle revue aumoins une fois par année. Cette section doitintégrer des recommandations visant à assurerle principe d’amélioration continue du systèmede gestion SST.

Des outils de reboisementLa norme présente aussi des annexes con-tenant des outils et des exemples servant àfaciliter la mise en place des différentes sec-tions de la norme. Voici quelques-uns dessujets traités en annexe : un exemple de poli-tique démontrant l’engagement de la directionen matière de SST; un modèle de distributiondes rôles et responsabilités pour la mise enplace d’un tel système; un texte proposant uneforme de participation des travailleurs auSGSST; une matrice d’évaluation des risques(essentiellement basée sur les critères « fré-quence » et « gravité »); un formulaire d’en-quête et d’analyse d’accident, etc.

Reboisement américain ?Pourquoi notre Elzéar Bouvier de la SSTdevrait-il être en conformité avec une normevolontaire américaine ? Possiblement pourl’une ou l’autre des deux raisons suivantes :parce que les spécifications contractuellesd’un client l’exige ou, encore, parce que l’en-treprise est une division d’une compagnieaméricaine (et celle-ci souhaite recevoir unecertification corporative).

Arboretum : un milieu d’analyseÀ la fin du film d’animation, Elzéar Bouvierest fier de sa réalisation. Les nouveaux arbres,maintenant devenus matures, ont permis àcette région des Alpes de reprendre vie. Leschênes ont maintenu l’eau sur ce terrain et,rapidement, l’endroit désertique est devenuun magnifique petit village où les habitantsont jalousement pris soin de ces grandesplantes ligneuses vivaces, dont la longévitépeut atteindre plus de 600 ans ! Inspiré del’œuvre de Frédérick Back, le coordonnateurestrien pourra, à sa façon, et à l’aide des élé-ments de la norme ANSI/AIHA Z10-2005,s’assurer que ses projets SST s’enracinent ets’intègrent dans un système global de gestionSST au sein de son entreprise !

Principaux éléments de la section 5 de la norme AINSI/AIHA Z10-2005

Utiliser les moyens de contrôle dansl'ordre suivant : élimination à la source;substitution; contrôle d'ingénierie; aver-tissement; mesures administratives;équipement de protection individuelle.

Appliquer une méthode d'identificationet de contrôle des risques associés auxopérations, tant en conception qu'encours d'opération.

Appliquer une méthode d'identification etd'évaluation des risques associés à tousles éléments « entrants » de l'organisa-tion (matière première, équipements,produits et services requis pour lesopérations).

Identifier et contrôler les risques (pourles employés) associés aux travaux réa-lisés par les entrepreneurs. Identifier etcontrôler les risques (pour les entrepre-neurs) associés aux travaux réalisés parles employés de l'entreprise.

Préparer un plan des mesures d'urgenceet effectuer des tests périodiques de ce plan.

5.1.1Hiérarchisation des contrôles

5.1.2Prévention des risques

5.1.3Contrôle des « entrants »

5.1.4Entrepreneur

5.1.5Mesure d'urgence

5.1Élémentsopérationnels

5.2Entraînement et compétence

5.3Communication

5.4Documentationde la démarche

Section 5Mise en œuvre du SGSST

Lexique des normes

Conseil canadien des normes

Relevant du ministère de l'Industrie, leConseil canadien des normes (CNN) estune société d'état fédéral qui gère le sys-tème national des normes au Canada. Sesfonctions sont, entre autres, de recon-naître officiellement les normes selon unprogramme spécifique et d'accorder uneaccréditation aux organismes ayant ren-contré les exigences associées au pro-gramme d'accréditation d'une norme.

Organisme d'enregistrement (ou registraire)

Organisme ayant rencontré les exigences– établies par le CNN – associées au pro-gramme d'accréditation d'une norme. Cetorganisme peut ainsi évaluer la confor-mité d'une entreprise (système) ou d'unproduit à une norme et remettre un certi-ficat d'enregistrement.

L'entreprise ABC : enregistrée à la normeANSI/AIHA Z10-2005

Lorsqu'une entreprise respecte les exi-gences demandées par une norme, on ditde celle-ci qu'elle est « enregistrée » (ex. : ABC enregistrée à la normeANSI/AIHA Z10-2005).

Programme accrédité et non accrédité

Les normes publiées ne sont pas toutesreconnues par le Conseil canadien desnormes. Cela n'empêche pas pour autantune entreprise d'être en conformité avecune telle norme. Dans un cas semblable,un registraire pourrait tout de même véri-fier la conformité à une telle norme, maisle certificat d'enregistrement remis à l'en-treprise porterait la mention suivante :ABC enregistrée à la norme ANSI/AIHAZ10-2005 selon un programme nonaccrédité. En contrepartie, une entrepriseconforme à une norme pour laquelle leCNN a préparé un programme d'accrédi-tation se verrait accorder un certificatnommé ABC enregistrée à la normeANSI/AIHA Z10-2005 selon un pro-gramme accrédité.

P.-S. Aucune entreprise canadienne nedétient de certificat d'enregistrement à lanorme ANSI/AIHA Z10-2005 selon un pro-gramme accrédité, puisque le CNN n'a pasencore de programme d'accréditation asso-cié à cette norme. Par ailleurs, il ne seraitpas étonnant que le CNN prépare un telprogramme d'accréditation prochainement.


OHSAS 18000,c’est quoi au juste ?Tout d’abord, soulignons que l’acronymeOHSAS tient pour Occupational Health andSafety Assessment Series. Ne pas confondreavec OSHA qui est l’Occupational Safety andHealth Administration, une agence améri-caine en santé et sécurité du travail (un peul’équivalent de la Direction prévention-inspection de notre CSST, en somme). Il y aOHSAS 18001, « Systèmes de managementde la santé et de la sécurité au travail –Spécification », et OHSAS 18002, « Lignesdirectrices pour la mise en œuvre de OHSAS18001 ». Inspirée en grande partie des spécifications britanniques pour l’évaluationde la santé et de la sécurité au travail (BS 8800), la spécification OHSAS 18001,bien qu’élaborée pour être en cohérence avecles exigences ISO 9001 et ISO 14001, neconstitue pas en soi une norme, puisqu’ellen’a pas obtenu l’approbation majoritaire desmembres de l’Organisation internationale denormalisation (ISO).

N’ayant pas le statut de norme, la spécifica-tion OHSAS 18001 en a toutefois l’intention,étant un référentiel d’audit utilisé interna-tionalement par les organismes certificateurspour combler justement l’absence d’unenorme ISO sur les exigences d’un système degestion de la SST.

OHSAS, oui, mais pourquoi ?La visée de la spécification OHSAS est defournir à l’entreprise les balises pour mettreen œuvre, tenir à jour et bonifier, de manièrecontinue, un système de gestion de la SSTdont les assises sont la maîtrise des risquespour la santé et la sécurité liés aux activitésde l’entreprise, et l’amélioration des perfor-mances en matière de SST. L’ABC de la gestionde la prévention quoi !

Exigeant, OHSAS ?Ça dépend pour qui… l’entreprise Bric-à-bracinc. qui n’a ni structure ni programme SSTrisque d’en arracher un peu plus que sa con-currente Spic & Span inc. qui, en plus d’êtrerelativement bien organisée en SST, est certi-fiée ISO 9001 ou 14001, dont les compo-santes sont compatibles avec OHSAS. Il n’en

demeure pas moins que ce n’est pas en setournant les pouces que Spic & Span inc.pourra se certifier OHSAS; elle devra compterde un à deux ans pour mener à bien ladémarche.

Faisons donc un survol des exigencesd’OHSAS. D’entrée de jeu, il faut dire que leséléments d’OHSAS 18001 ne révolutionnentrien et s’imbriquent dans le cycle que toutbon gestionnaire connaît bien la fameuseroue de Deming PDCA avec, comme support,la politique SST et, comme cible, l’améliora-tion continue (voir figure 1) :

Plan : planifier le système de gestion, àpartir d’une politique, et définir desobjectifs associés à cette politique

Do : mettre en œuvre les processusprévus articulés autour d’un systèmecohérent

Check : vérifier et évaluer les résultats etprogrès obtenus, notamment aumoyen d’audits

Act : effectuer des revues de directionpour corriger et améliorer le système

Regardons quelques points-clés de chacunde ces éléments, tel qu’il est spécifié dansOHSAS 18002 qui, rappelons-le, est enquelque sorte le guide d’implantation deOHSAS 18001.

La politique SST doit impérativement émanerde la plus haute autorité, qui doit la commu-niquer et en faire la promotion à toute l’orga-nisation avec comme intention que chacundans l’entreprise soit conscient des obliga-tions en SST qui lui sont propres. La politique devrait :• être réaliste dans sa formulation et ses

objectifs, tout en étant appropriée à lanature et à l’ampleur des risques dans l’en-treprise; l’identification, l’évaluation et lecontrôle des risques constituent la base detout le système SST, et la politique devraitle refléter clairement;

• inclure un engagement envers l’améliora-tion continue de même qu’un engagement à se conformer aux exigences légales;

• être disponible aux parties intéressées (à l’in-terne comme à l’externe);

• être révisée périodiquement pour assurer sapertinence.

La phase de planification constitue le fonde-ment même de la prévention puisqu’elle visela maîtrise des risques dans l’entreprise, etce, en tout temps (activités de routine etponctuelles) et pour tous (employés, four-nisseurs et visiteurs). Les moyens à mettre enplace pour gérer le risque doivent refléter leprincipe de l’élimination du danger là oùc’est faisable, sinon la réduction du risque àun niveau tolérable par des mesures de con-trôles appropriées devrait être envisagée.

La maîtrise des risques est sans doute la plusgrosse bouchée à avaler pour se conformer àOHSAS, car elle suppose, au préalable, la miseen place d’une méthode structurée d’identifica-tion des dangers, d’évaluation du risque et deson contrôle; ceci dans le but de déterminer,pour chaque poste de travail, chaque opération,chaque équipement, le potentiel d’accidents, etde prendre les moyens de les prévenir.

Planifier selon OHSAS englobe les étapessuivantes :• analyser notre situation en matière de SST.

Sommes-nous conformes ? Nos dangers etrisques sont-ils tous bien identifiés ? Quelssont nos incidents, nos accidents ? Quellessont nos pratiques et procédures ? Sont-elles efficaces ? Bref, une forme d’inven-taire ou d’audit initial pour déterminer noslacunes et passer aux étapes suivantes;

• établir une procédure pour être continuelle-ment au fait des exigences légales et régle-mentaires. L’idée ici n’étant pas de se monterune bibliothèque, mais plutôt de se donnerles moyens d’être vigilants et d’identifier lesexigences applicables à notre entreprise (sousla forme d’un registre, par exemple);

• identifier, établir et prioriser des objectifs enfonction de l’évaluation des risques et desexigences légales, et ce, pour chaque niveaude gestion. Ces objectifs doivent être réalisteset réalisables en termes de contenu etd’échéancier, mesurables par des indicateursbien définis, communiqués de façon nonéquivoque aux personnes concernées;

• développer des stratégies, plans d’action ouprogrammes permettant de concrétiser nosobjectifs. Le qui (responsables), le quoi(tâches, activités), le quand (calendrier deréalisation) doivent y être clairement indi-qués et, bien entendu, les ressources néces-saires allouées.

OHSAS 18001 : la plus internationale des certifications en SST !


La phase de mise en œuvre et fonction-nement nous amène au cœur de l’action (le comment). Pour ce, il faut :• définir la structure organisationnelle (organi-

gramme), inclure les responsabilités SSTdans les manuels, les procédures et lesdescriptions de tâches de chaque personneconcernée, du plus haut dirigeant jusqu’auxemployés d’opération, en passant par lesresponsables des équipements, de la forma-tion, les sous-traitants et les autres (comitésanté-sécurité, par exemple);

• promouvoir l’idée que la SST est la respon-sabilité de chacun dans l’organisation ets’assurer que les gestionnaires démontrentvisiblement leur engagement envers lasanté-sécurité (visites du lieu de travail,participation aux réunions SST, diffusion demessages de support aux actions SST, etc.);

• par des moyens efficaces (formation, sensi-bilisation, procédures, coaching, etc.), s’as-surer que le personnel possède les compé-tences pour rencontrer les exigences en SSTet réaliser les tâches et fonctions qu’on luia désignées;

• établir un processus formel de consultationet de communication avec les employés,dans le but d’assurer leur représentation etd’encourager leur participation sur les ques-tions relatives à la SST (identification etcontrôle des risques, changements deprocédés ou d’équipements, etc.);

• établir, localiser et tenir à jour toute documen-tation utile pour démontrer que le système de gestion SST est efficace et opérationnel(rapports, listes, registres, procédures, instruc-tions de travail, etc.);

• assurer la maîtrise opérationnelle. En d’autresmots, vérifier l’efficience et l’efficacité desmoyens requis pour contrôler et maîtriser lesrisques identifiés qui sont associés auxopérations et aux activités (incluant cellesconcernant les sous-traitants, les visiteurs etles clients);

• mettre en place un plan de mesures d’urgence, incluant sa mise à l’essai.

Le processus de vérification et action correctivevise à :• identifier les indicateurs de performance

permettant de vérifier l’atteinte des objec-tifs, l’efficacité des mesures de contrôle desrisques, des programmes de communica-tion, de sensibilisation, de formation et de

consultation, et pour s’assurer que des leçonssont tirées des défaillances du système degestion SST;

• faire en sorte que soient instaurées desprocédures efficaces de déclaration, d’en-quête et d’analyse des accidents, d’inci-dents et de non-conformités; ceci dans lebut d’en cibler les causes fondamentales etd’appliquer les actions correctives et pré-ventives afin d’éviter d’autres situations sem-blables (être proactif quoi !);

• assurer une gestion des enregistrementsrelatifs à la SST (registres, comptes rendus,rapports d’accidents, etc.), afin qu’ilssoient à jour, lisibles, identifiables, con-servés adéquatement et retraçables;

• établir un système interned’audits effectués selon uncalendrier défini par desauditeurs indépendants parrapport aux activités ou auxprocédures sous évalua-tion, afin de déterminer ledegré de conformité de sonsystème de gestion SST àOHSAS et d’identifier lesactions correctives. Pourêtre valable, le programmed’audits doit recevoir l’avalde la haute direction, etcelle-ci doit aussi lui don-ner suite.

Pour boucler la boucle : la revue de directionqui permet aux dirigeants :• d’examiner, sur une base annuelle, le fonc-

tionnement du système de gestion SST;• d’évaluer son adéquation avec la politique et les

objectifs de santé-sécurité et, le cas échéant,d’enclencher les changements nécessaires;

• d’établir de nouveaux objectifs dans lecadre de l’engagement pour une améliora-tion continue.

Finalement, OHSAS,ça donne quoi ?Bien sûr, c’est une reconnaissance interna-tionale que vous êtes relativement en contrôlede votre système de gestion de la santé-sécurité.Mais, bien plus qu’une certification, ce peutêtre aussi une belle opportunité d’initier unchangement vers une culture de sécurité axéesur l’amélioration continue…

Voyez, ci-dessous, les éléments d’un manage-ment de santé et de sécurité au travail réussi.1

Revue de direction

Amélioration continue

Politique de santéet de sécurité au travail

Vérification et action corrective

Planification

Mise en œuvre et fonctionnement

Tiré de : OHSAS 18001, Systèmes de manage-ment de la santé et de la sécurité au travail –Spécification, 1999.

1


L’implantation du système de gestion OHSAS18 001 peut soulever des interrogations. Est-ceun système efficace ? Est-ce qu’on va seramasser avec une montagne de « paperasse »?Est-ce que nos gens vont embarquer ? Est-ceque le jeu en vaut vraiment la chandelle ?

Pour répondre à ces questions, nous avonsrencontré une personne qui a vécu la chose :Paul Whittom de l’entreprise Kruger inc.,division Place Turcot, à Montréal. Ce sympa-thique coordonnateur SST compte derrière lui27 années d’expérience en SST, dont huitavec Kruger. L’usine où il travaille fut la pre-mière usine du secteur canadien des pâtes etpapiers, et la deuxième en Amérique du Nordà obtenir la certification OHSAS en santé etsécurité du travail. Et il a beaucoup à dire surle sujet. Écoutons-le !

Pourquoi avoir choisi d’implanter OHSAS ?En 2000, on avait atteint une sorte de plateauen ce qui concerne nos performances SST. Onvisait une réduction considérable de nos acci-dents avec lésions. On voulait 20 %, nousavons obtenu une réduction de 30 %, c’est trèsbien ! Et on croit que ce n’est pas terminé carOHSAS oblige à s’améliorer continuellement.

Et ce n’est pas tout ! Notre directeur d’usine,Denis Laferrière, connaissait OHSAS et tenait àce qu’on l’implante. Je peux vous dire quelorsque le moment est venu d’amorcer lestravaux cela a beaucoup aidé. Ce qu’il voulait :intégrer les trois systèmes de gestion (SST,qualité et environnement). C’est une conditionde réussite : une volonté ferme de la direction.Implanter OHSAS, ça ne peut pas être juste un« trip » de coordonnateur !

Ça commence commentl’implantation d’OHSAS ?La première chose que nous avons organisé,c’est une session d’information pour la direc-tion. Nous avons présenté les grandes lignesde ce système. Ce qu’il fallait en retenir : queça allait être de l’ouvrage, mais que ça envalait vraiment la peine.

Ensuite, nous avons mandaté l’organisme decertification QMI afin de faire ressortir lesécarts entre notre gestion de la SST et la

norme OHSAS. Leur travail a duré deux jourspendant lesquels ils ont passé notre gestionde SST au peigne fin.

On s’est alors rendu compte qu’il nous enmanquait et pas à peu près ! Nous étions à20 % de la conformité de la norme. Parexemple, nous disposions d’une politiqueSST, mais elle n’était pas connue desemployés, elle n’était pas approuvée par lahaute direction et elle n’était pas affichée.Zéro ! Et ce n’est qu’un exemple…

Après, nous avons formé deux comités : uncomité d’implantation et un comité d’analysede risque. J’étais alors membre du comitéd’implantation avec le directeur du person-nel, le directeur de la qualité et du systèmede gestion intégré (SGI), le représentant à laprévention et une personne d’une firmeexterne. J’étais aussi membre du comitéd’analyse de risque avec le représentant à laprévention, un superviseur et un employé.

Les travaux de ces comités ont évidemmentmené à l’élaboration d’un plan d’action.

Avez-vous vécu de la résistance ?Quand est venu le temps d’implanter OSHASet que nous avons présenté le projet aux

employés, certains d’entre eux étaient scep-tiques. Nous avons donc rencontré tout lemonde, groupe par groupe, afin de les rassu-rer. Je leur disais : on met de l’argent là-dedans, et si on met de l’argent, ça prend desrésultats. Et si l’usine installe une bannière àl’entrée, ce n’est pas pour la retirer l’annéesuivante. On met notre nom là-dessus !

Aujourd’hui, les employés sont satisfaits dece système parce qu’ils voient les change-ments dans l’usine.

L’identification des risques,est-ce important ?L’identification des risques est un élémentfondamental dans l’implantation d’OHSAS.Avant d’obtenir la première certification, ilfaut que tu aies identifié tous les risques.

Nous avons choisi d’effectuer ce travail encomité paritaire (trois représentants des travailleurs et trois représentants de l’em-ployeur). Tous ont reçu une formation surl’analyse de risques. Nous avons même déve-loppé notre propre méthode pour l’analyse derisques à l’aide d’une grille d’identificationsimple, facile à utiliser.

IMPLANTER OHSAS,pas juste un « trip » du coordonnateur de la sécurité !


L’identification des risques représente beau-coup de travail. Pour un poste, il faut compterde un à deux jours de travail. Imagine l’am-pleur pour une quarantaine de postes. Celademande d’être structuré, quand six employéssont libérés, ton directeur d’usine veut savoiroù tu t’en vas. T’as intérêt de savoir quoirépondre…

Il est très bon de faire participer les employésà cette étape du projet parce qu’ils devien-nent partie prenante. Plus les individus par-ticipent à la démarche, plus les attitudes etles comportements changent. C’est ce quinous a permis de réussir OHSAS, et c’estcomme ça qu’on développe une culture SST !

Respect des lois et règlements,est-ce un autre gros morceauOHSAS ?Il faut maîtriser toutes les lois, les règle-ments, les normes et les codes qui s’appli-quent à notre usine. Nous en avons répertorié55 au moment de la certification et on en a rajouté plusieurs depuis. Par exemple, onvient d’ajouter la norme sur les nacelles. Etnous sommes justement en train de formernos gens à ce sujet !

Comment se passent les auditschez vous ?On fait des audits internes et externes. Desauditeurs internes viennent vérifier, une foispar mois ou deux, selon le cas, les élémentsdu système. Ces derniers n’avertissent pas à l’avance de leur venue, ils t’appellent et te disent : Paul, on va aller t’auditer sur lapartie lois et règlements ». Ils arrivent alors àton bureau en te spécifiant: « Bon, Paul,selon la norme, tu devrais faire ça ! Peux-tunous montrer ça ? ». Attends un peu là, queje leur réponds ! L’auditeur veut voir des évi-dences, des preuves que tu as bien fait tontravail. À ce moment-là, si quelque chose nefonctionne pas, tu reçois une non-conformitéet tu dois régler ça avant que l’auditeurexterne arrive. Nous avons une dizaine d’au-diteurs internes, quelques cadres mais,surtout, des employés. Tous ont été forméspour cela.

Vous ne vous sentez pas trop embourbé parmi tant de documents ?OHSAS nécessite beaucoup de documenta-tion. Il faut des évidences pour tout ! Parexemple, j’ai une copie de tous mes rapportsd’enquête et analyse d’accident, et il en vade même pour les grilles d’analyse derisques, les inspections des lieux de travail,les entrées dans les espaces clos, les permisde travail à chaud et les fiches de cadenas-sage. Je les ai tous !

Ce moment, où le côté « paperasse » prendle dessus, peut agacer certaines personnesdans l’entreprise. Mais, selon moi, il repré-sente un moment obligatoire à passer, unesorte d’étape nécessaire. Et, une fois cetteétape franchie, cela va beaucoup mieux. Parexemple, avant, un superviseur pouvait, pen-dant son inspection préventive, demander àun de ses gars, prends un balai et nettoiecette partie-là ». Par la suite, il m’envoyaitune note me disant : Paul, j’ai fait le ménagedu département. Salut ! Avec OHSAS, cen’est plus possible, ça me prend un rapportde son inspection, un employé doit êtreprésent, un bon de travail doit être remplipour ses non-conformités et il faut qu’il fasseun suivi. Il doit garder et nous envoyer desévidences de tout cela. Mais cela n’est vrai-ment qu’une étape difficile à passer, aprèsavoir corrigé une grosse partie de ses non-conformités, le superviseur en a de moins enmoins à effectuer…

Quels sont les avantagesd’OHSAS ?Les avantages sont nombreux : réduction desrisques d’accidents et d’incidents, conformitéaux lois et aux règlements, meilleure gestionde la SST, meilleure connaissance du milieu,priorités SST reliées à l’évaluation des risques,amélioration continue, amélioration de l’imagede l’entreprise et, finalement, participationdes employés suivie d’une réelle prise de conscience. Tu sais, OHSAS, comme plusieursautres systèmes ou programmes de gestion dela SST, ça fait surtout en sorte qu’on parle deprévention dans l’entreprise. Ça brasse lesidées et il en sort de bonnes ! Ça ne peutqu’être positif pour la prévention !

Et quels sont les inconvénients ?OHSAS amène une grosse gestion de docu-ments. Il faut garder des preuves pour tout età toutes les étapes. On se retrouve avec desobligations. Chaque année, on est vérifié etchaque trois ans, on doit passer par une « recertification ». C’est comme le mariageça, si tu te maries et que tu ne t’occupes pasde ta femme, tu risques de la perdre (rires).

Le système peut aussi créer des attentesélevées de la part des employés. Un simplepetit trou dans le plancher et il faut le réparer illico.

Finalement, il faut faire attention de ne passurutiliser nos ressources. Ce n’est pas vraiqu’une usine va embaucher quelqu’un parcequ’elle va implanter OHSAS. On sollicitealors les ressources disponibles : ingénieurs,superviseurs, services techniques (élec-triciens, mécaniciens, électromécaniciens,etc.). Ces personnes ne doivent pas manquerde temps pour réaliser leurs autres tâches.

Avez-vous un conseil pour une entreprise qui désirese lancer ?Le système OHSAS peut être implanté en uti-lisant les outils déjà en place. Toutes les usinesont des politiques, des programmes d’inspec-tion, des objectifs, etc. Il ne s’agit que de s’enservir. Il ne sert à rien de réinventer la roue !

Aussi, OHSAS ne te demande pas d’être par-fait demain matin, mais s’il y a des points surlesquels tu n’es pas en contrôle, cela te prendsimplement un plan d’action. Le but, c’est des’améliorer d’année en année. Donc, il ne sertà rien de viser la perfection dès le départ.

Il ne faut pas se décourager avant même decommencer, parce que OHSAS est un systèmede gestion de la SST qui en vaut vraiment la peine !


LA MARMOTTE et le castor

Le Centre patronal incite toutes les entrepri-ses à adopter un système de gestion en santé-sécurité. Comme une image vaut mille mots,c’est sous la forme d’une fable que nous avonschoisi, cette fois, de vous présenter l’utilité etles composantes d’un tel système de gestion.

C’est bien connu, le castor est dur à l’ouvrage.

Soir après soir, maître castor abat des arbres,les transporte sur l’eau, les positionne sur lebarrage. Notre castor ne travaille pas auhasard. Il a un but et un plan qu’il exécuterigoureusement. Il choisit de bons arbres bientendres, il les met en place sur le barrage. Etmême plus, il recommence le lendemainlorsqu’un passant mal avisé défait sonouvrage. Il y met du temps et des efforts,certes, « mais les bénéfices seront grands ! »,se dit-il constamment.

Pendant ce temps, maître marmotte, bieninstallée de l’autre côté du chemin, se laissebercer par les doux rayons d’un soleilcouchant en regardant passer les voitures desgens du sud venus explorer son territoire. « Quelle belle vie ! », se dit-elle. « Pourquoipasser ses soirées à travailler sur une cons-truction qui ne sert à rien. Le castor, ce fieffénigaud, ne vit pas sur ce barrage, il ne s’ynourrit même pas. Pourquoi tout cet effort !Et, en plus, ce travail n’est jamais terminé ! »Quelle qu’en soit la raison, pas question del’imiter et de perdre ainsi son temps.

Or maître castor est loin d’être niais. Lesarbres qu’il abat lui permettent de se nourrir,bien sûr, mais les branches et les troncs sontaussi les matériaux de construction utiliséspour ériger sa hutte et son barrage. Et ce bar-rage assure sa sécurité et sa survie durant lesmois d’hiver, puisqu’il maintient élevé leniveau du plan d’eau où il a construit sa hutte.Cette eau, c’est aussi son garde-manger pourl’hiver, auquel il accède en nageant sous laglace à partir de sa hutte. Le castor est telle-ment prévoyant qu’il pense même à assurer dela ventilation dans sa hutte.

Pendant ce temps, maître marmotte qui aimetellement se reposer au soleil, choisit auhasard un terrain pour y construire son terrier.Pourquoi pas un talus aux abords de l’auto-route ? C’est très ensoleillé après tout ! Quant

à amasser des réserves pour l’hiver, n’y pen-sons même pas ! Pour compenser, elle mangetout le temps. Mais quand vient l’hiver, il luifaut économiser ses graisses. Elle choisitdonc de dormir jusqu’à ce qu’elle voit sonombre, au printemps. Et, en sortant, encoreendormie, elle se fait écraser par une voiturepassant devant chez elle !

Pour assurer sa survie, ne vaut-il pas mieuxinvestir et planifier plutôt que de compter surl’inertie et sur la chance ?

Gérer, c’est survivre !On l’a vu, il y a de grandes différences entrenotre castor et notre marmotte.

• Le castor est un travaillant et aussi un plani-ficateur : acharné, il recommence jusqu’à cequ’il obtienne les résultats escomptés. Il ades objectifs, des priorités; il évalue sesrésultats et recommence au besoin, etc.

• La marmotte regarde passer les voitures surle bord de la route et ne prépare pas deréserves de nourriture. Elle n’a pas d’objec-tif et ne planifie pas.

Les entreprises peuvent se séparer en deuxcatégories : les marmottes et les castors. Lescastors, vous l’aurez compris, performentbeaucoup plus en SST que les marmottes,sans compter qu’ils ne finissent pas écraséspar… la compétition.

Ce constat nous a conduit à élaborer et à fairela promotion, depuis plus de vingt ans, d’unsystème de gestion de la SST dans les entre-prises. Comme les normes de gestionnationales et internationales présentées dansce numéro, le système de gestion préconisépar le Centre patronal est basé sur lesprincipes élémentaires d’une saine gestionque sont le PODC (planifier – organiser –diriger – contrôler). Le système de gestionSST du Centre patronal se distingue desautres en ce qu’il ne tient pas seulementcompte de la prévention des lésions, maisaussi de l’interrelation avec l’ensemble desactivités nécessaires pour mener à bien cedossier, soit la gestion des lésions profession-nelles et la gestion de l’aspect financier.

Devez-vous adopter une norme internationalede gestion en SST ou un système de gestioninterne ? Il faut analyser les enjeux pour votreorganisation. N’oubliez toutefois pas qu’unenorme, quelle qu’elle soit, vous oriente surles activités à instaurer et vous permet devous évaluer. C’est tout !

Mais, même si vous n’adhérez pas à unenorme de gestion, vous devez vous occuperde la santé et de la sécurité dans l’entreprise.Ce n’est plus un secret pour les entreprises,pour être performant en SST, il est nécessairede gérer ce dossier. Et cela doit s’appuyer surun système de gestion, car il ne faut pas gérerau hasard des évènements (ça, c’est le modepompier, et c’est une autre fable !), mais biende façon structurée et en tenant compte detoutes les interactions dans l’entreprise.

Voici un rappel de ce système.

Visionnaire comme un castorQuelle que soit l’activité entreprise, il fautavoir une orientation stratégique ou, end’autres termes, avoir identifié des buts àatteindre. Cette orientation, qui sert de guideà l’action, est donnée par la haute directionde l’organisation. Il s’agit d’une étape cru-ciale dans l’implantation de tout changementou de tout système. Cette orientation sera,dès lors, déterminante dans les investisse-ments consentis et les ressources allouées.C’est donc par sa volonté, son leadership etsa vision que le dirigeant d’une organisations’engage dans la voie de l’amélioration enSST et, par conséquent, entraîne les gestion-naires et les employés dans cette voie.

Définition d’orientations stratégiques

Planification et organisation des activités dans un plan d’action

Implantation et mise en œuvre des activités

Contrôle et évaluation des performanceset de l’atteinte des objectifs


N’attendez pas de voir votreombre pour passer à l’action !Avant d’entreprendre quoi que ce soit, il fautévaluer l’état de la situation en SST dansl’entreprise. Quelles sont vos responsabilités ?Quelles sont les lésions ? Où sont les risques ?Quels sont les comportements sur les ques-tions de sécurité ? Qu’est-ce qui se faitactuellement pour prévenir et gérer leslésions ? Quel est le suivi effectué lorsqu’il ya un accident ? Est-ce que quelqu’un vérifiela facture de la CSST ? Quelles sont les forceset les faiblesses de l’entreprise ? Quelles sontles ressources disponibles ? …

Après cette analyse, il sera alors possible defixer des objectifs réalistes et de procéderselon les priorités retenues.

Savoir s’organiserContrairement à la marmotte, le castor a unplan d’attaque. Une entreprise performanteen SST adopte également cette stratégie.Selon les priorités retenues, elle choisira lesactivités à privilégier : améliorer les proces-sus d’inspection, mettre sur pied un comitéde santé-sécurité, former les superviseurs,demander des expertises médicales, adopterune politique d’assignation temporaire, ensont quelques exemples. On identifie égale-ment les personnes responsables de l’implan-tation des activités, les ressources à fournir,les échéanciers, et le mode d’évaluation àmettre en place.

Et que ça roule !L’implantation du plan d’action est la partiedynamique. C’est la construction du barrage.Comme plus d’une personne contribue à l’atteinte des objectifs, il faut coordonner letravail de chacun. Bien sûr, tous doivent com-prendre leur rôle et leur apport dans le projet.C’est par la communication claire des attenteset du travail à effectuer que vous susciterezl’adhésion des gestionnaires et des employés.Il sera parfois nécessaire de former et d’in-former le personnel pour qu’il soit en mesurede contribuer, de façon optimale, à vos projets.

Faire un suiviLe contrôle et l’évaluation périodique des performances viennent compléter le travail àeffectuer… avant de se donner de nouveauxobjectifs. Ainsi, comme le castor qui ajoute denouveaux arbres en constatant que son bar-rage commence à laisser passer des filetsd’eau, vous devez suivre l’état de votre dossierSST par différents indicateurs : statistiquesd’accidents, participation des gestionnaires,satisfaction du personnel, nombre d’activitésréalisées et qualité de celles-ci, baisse de lacotisation CSST, etc. Cette analyse vous per-mettra de recentrer vos efforts ou de continuerdans la même voie, le cas échéant.

À vous de jouer !Rien ne force votre entreprise à adopter unsystème de gestion en santé et sécurité dutravail. Comme le fait d’adopter une normede gestion, c’est une démarche d’améliora-tion volontaire. Par contre, une bonne gestionn’est pas facultative, c’est essentiel ! Un sys-tème de gestion peut alors grandement aiderà vous structurer et à accomplir un travailefficace et efficient. Vous avez le choix entreêtre un bâtisseur de l’avenir de votre entre-prise ou un observateur passif.


POUR CHANGER LES COMPORTEMENTS,IL N’Y A PAS MILLE ET UNE SOLUTIONSRÉELLEMENT EFFICACES… il n’y en a qu’une… et c’est la bonne !

Il n’y a rien de plus farfelu que de croire queplus l’entreprise investit strictement dansl’amélioration de ses équipements, plus elledémontre à ses employés que la SST est unevaleur pour ses dirigeants.

Il n’y a rien de plus faux que de prétendre quela formation, à elle seule, est une garantiepour inciter les employés à adopter un com-portement sécuritaire.

Il n’y a rien de plus simpliste que de soutenirqu’un bon programme de récompenses seraitla solution miracle pour inciter les employésà se prendre en charge en matière de SST.

Et il n’y a rien de plus erroné que de…, etc., etc.

Les fausses perceptions sont nombreusesquant à la solution pour prévenir, de manièredurable, les problèmes de comportementsnon sécuritaires. Et nombreux sont les ges-tionnaires qui se demandent si, un jour, ils yparviendront.

Pourtant, la solution, ils et elles la connais-sent. Cette solution n’est pas facile àimplanter mais, certes, c’est la plus efficace.Elle s’appelle : Culture en SST.

Mais qu’est-ce qu’une cultureen SST ?Pour le Centre patronal de SST, une cultureen SST se définit comme suit :

C’est essentiellement la somme des valeurs,des croyances, des attitudes et des comporte-ments, ainsi que des rituels intégrés à tousles niveaux de l’organisation qui déterminentla façon dont l’ensemble du personnel, de la haute direction jusqu’aux employés de production, pensent et agissent par rapport à la sécurité.

En résumé, les éléments essentiels qui fontpartie de la notion de culture sont :• les valeurs • les croyances • les attitudes• les comportements et les actions

La partie visible de la culture comprend : lescomportements, les actions et les attitudes.Et la partie invisible de la culture comprend :les valeurs, les croyances et les attitudes.

Toutes les entreprises ont aussi une cultureen SST. Oui, toutes !

Par exemple, une entreprise où la prise derisque est une condition de travail tout à faitnormale possède une culture en SST. Il en vade même pour l’entreprise où la gestion de laSST se limite à une seule activité : la contes-tation des réclamations auprès de la CSST !Même raisonnement pour celle qui tolère,voire même valorise, les short cuts pour allerplus vite. Vous conviendrez que l’on parle icide cultures de SST défaillantes. Mais ce sontbel et bien des cultures.

Les entreprises qui ont une bonne culture enSST se distinguent de la majorité des entreprisespar un excellent dossier en santé-sécurité. Cesont des entreprises où les dirigeants et lesemployés ont intégré la sécurité du travail dansleurs façons d’agir. Dans celles-ci, mettre seslunettes de sécurité est aussi normal que de sebrosser les dents ou prendre sa douche. Lesinterventions des dirigeants pour corriger unesituation sécuritaire ne sont pas mal vues nicontestées par les employés. Au contraire, c’estplutôt l’inaction qui est considérée commeinacceptable. Un employé qui rapporte unesituation dangereuse n’est ni un « chialeux » niun « p’tit zélé », c’est normal qu’il agisse ainsi.

Trouve-t-on vraiment des entreprises de cegenre ? La bonne nouvelle, c’est qu’il en existebel et bien. Entreprises syndiquées ou non,petites, moyennes ou grandes… elles existent.Et beaucoup travaillent pour améliorer leurSST. Toutes ces entreprises ont d’ailleurs descaractéristiques communes. Et la principale,c’est l’appui de la haute direction.

Sans appui de la haute direction… n’y pensez même pas !Une importante étude réalisée en 1998 par leCentre canadien d’hygiène et de sécurité autravail1 en arrivait à la conclusion suivante :

« Un fait évident ressort de la documenta-tion. La culture d’une organisation est celleque la direction favorise, consciemment ouinconsciemment. En d’autres mots, la cul-ture de la sécurité ou le climat d’une entre-prise sont influencés directement par lespropres valeurs et les attitudes de la direc-tion envers la sécurité ».

Comment rendre concrète une notion aussi floue que la culture en SST ?Notre expérience et les écrits que nous avonsconsultés nous ont permis de définir les prin-cipaux éléments qui concrétisent une notionrelativement abstraite. Les voici : • les valeurs• les gardiens des valeurs• les rites et rituels• l’imputabilité

Le premier élément d’une culture en SST : les valeurs… Une valeur est une conviction ou une croyanceconstante dans le temps. La culture est unensemble de valeurs collectives.

Ainsi, si votre organisation n’est pas dotée devaleurs clairement définies en santé et sécuritédu travail, ou que ces valeurs sont inconnuesou que le sens n’est pas compris par l’ensem-ble de votre personnel, comment s’attendre àdévelopper une culture solide en SST ?

Le deuxième élément d’uneculture en SST : les gardiensdes valeurs…Les gardiens des valeurs sont les gens dansl’entreprise qui veillent à préserver les valeursdéfinies. Ces gardiens s’assurent que cesvaleurs soient intégrées dans les différentesactivités de l’entreprise et survivent au fil desans. Ce sont les prêcheurs de la santé etsécurité du travail.


Qui peut (ou devrait) exercer le rôle de gardiendes valeurs ?

1- Les membres de la haute direction (dirigeants)2-Le directeur d’usine 3-Le service des ressources humaines et le

coordonnateur en SST4-Les superviseurs 5-Les membres du comité de SSTEt lorsque l’entreprise atteint un niveau deculture en SST élevé, tous les membres dupersonnel, de la haute direction jusqu’auxemployés, deviennent des gardiens de valeurs.

Le troisième élément d’uneculture : les rites et rituels Comment parler de culture en l’absence derites et rituels ? Les rites et rituels sont deshabitudes ou des routines systématiques. Cequi forme les habitudes, ce sont des gestesfréquents et réitérés. Ces gestes s’effectuentmachinalement. Il s’agit de routines program-mées. Lorsque ces rites et rituels deviennentune seconde nature, on parle de culture.

Il est donc important d’implanter des rites etrituels en matière de SST. Par exemple, tousles matins, tenir une réunion éclair de cinqminutes avec les employés. Et, une fois parmois, une inspection. S’il survient un accident,enquêter, etc.

En fait, cela consiste essentiellement à adopterde bonnes pratiques en matière de SST et à lesintégrer dans le quotidien de l’entreprise.

Le « quatrième élément » :l’imputabilitéNous utilisons le terme « imputabilité » dansle sens de rendre chaque membre de votreéquipe responsable de ses actes.

L’imputabilité n’est pas en soi un élément quicaractérise une culture. Mais cela démontretoute l’importance que l’entreprise accorde àses valeurs en santé et sécurité du travail. Enfait, nous devrions plutôt dire que si la santéet sécurité du travail est une valeur dans votreentreprise, votre personnel doit être imputablede ses actions… et de ses omissions.

De fait, si ces valeurs sont si importantes « aux yeux » de l’organisation et de sesdirigeants, elles seront intégrées dans les dif-férents systèmes de l’entreprise, dont les sys-tèmes de rendement et disciplinaire.

Des valeurs bien définies, des gardiens pourpromouvoir ces valeurs et assurer leur conti-nuité, des rites et rituels instaurés dans lesfaçons de faire, et l’imputabilité de l’ensem-ble du personnel. Ces caractéristiques sont,en fait, des éléments qui forment une culture. Certains puristes vous diront qu’il est simplistede s’imaginer que l’on peut bâtir une cultureen implantant des principes de gestion aussisimples que ça. Nous, au Centre patronal desanté et sécurité du travail, nous vous disonsque « oui, c’est possible ! »

Il suffit d’y croire et de déployer les effortsnécessaires, de la haute direction jusqu’auxemployés.

Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail,Comment influencer les attitudes envers les maladies etles accidents au travail, Nouveau-Brunswick, 1998, p. 23.

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Afin de répondre à vos besoins en matière de santé et sécurité, le Centre patronal vous offreégalement des séminairesd’une demi-journée qui permettent de cerner l’importance de mieux gérerla SST de façon quotidienne,et ce, indépendamment de votre secteur d’activité ou de la taille de votre entreprise.

Code criminel du Canada et lois en SST : obligations et diligence raisonnableLes manquements de l’employeur à des obligations légales en santé et sécurité dutravail l’exposent, notamment, à des poursuites pénales (de la part de la CSST) etcriminelles (par le procureur général). Ce séminaire présente les circonstancespouvant amener de telles poursuites contre l’entreprise et les représentants del’employeur ainsi que les conséquences liées à de tels manquements.

Bâtir une culture en SST… Un plus pour l’entreprise !Les attitudes des employés et des gestionnaires vis-à-vis la SST reflètent votreculture en santé-sécurité. Est-il possible de bâtir, dans votre entreprise, uneculture en SST à valeur ajoutée ? Une culture où la SST serait intégrée à vosactivités quotidiennes de gestion. Eh bien, à la fin de cette conférence, vousconnaîtrez les éléments nécessaires pour y parvenir !

DES SÉMINAIRES CONÇUSSPÉCIALEMENT POUR VOUS

Pour plus de détails sur ces séminaires et en découvrir d’autres, visitez notre site Web : www.centrepatronalsst.qc.ca

Renseignements : (514) 842-8401Nos séminaires sont admissibles en tant que dépenses de formation dans lecadre de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre.


Nous connaissons tous l’objectif de la Loi sur lasanté et la sécurité du travail (LSST) qui est : « l’élimination à la source même des dangerspour la santé, la sécurité et l’intégrité physiquedes travailleurs ». Nous ne sommes pas sanssavoir, qu’au Québec, la LSST et ses règlementsobligent, depuis 1979, les entreprises appar-tenant aux groupes prioritaires I, II et III à éla-borer et à mettre en œuvre un programme deprévention (art. 58-59, LSST). Cette législationexige de toutes les entreprises, « de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santéet assurer la sécurité et l’intégrité physique dutravailleur» (art. 51, LSST). Pour atteindre cesobjectifs, une démarche structurée est pro-posée. Rappelez-vous le « fameux » guide deprévention de la CSST en cinq étapes1, publiéen 1985 ! Il contenait principalement lesétapes suivantes :• identifier à chacun des postes de travail les

risques pour la santé et la sécurité• appliquer les éléments réglementaires aux

risques identifiés• choisir les moyens et équipements de pro-

tection individuelle les mieux adaptés

• mettre en place un dispositif de surveil-lance et d’entretien préventif

• instaurer un programme de formation etd’information sur les risques présents et surles méthodes de prévention à favoriser

C’était, en quelque sorte, pour l’entreprise, lespremières étapes à effectuer pour rencontrerses obligations en SST. Toute une révolution à l’époque !

Aujourd’hui, les entreprises entendent parlerde différents systèmes de gestion en SSTdont les exigences sont plus élevées que lalégislation existante. Que l’entreprise désireune certification à une norme de gestion SSTou non, elle doit rencontrer ses obligationslégales; elle doit donc gérer la santé-sécurité.Il s’agit alors d’identifier ses risques, de lesprioriser, de vérifier la conformité aux normeset aux règlements, de planifier annuellement,par le biais d’un programme de prévention oud’un plan d’action, les risques à corriger àcourt, à moyen et à long termes. Le tout avecune volonté d’engagement de la direction.

Comme vous pouvez donc le constater, lecœur de la démarche préventive, selon laLSST, consiste à identifier et à contrôler lesrisques présents, de façon continue, enmilieu de travail. Est-ce différent des exi-gences des systèmes de gestion de la santé-sécurité contenues dans OSHAS 18001,ANSI/AIHA Z10-2005 et CSA Z1000 ? Ces systèmes de gestion ajoutent le volet « GESTION » qui n’est pas compris dans leslois et les règlements. Ils comprennent prin-cipalement cinq étapes : planification, réali-sation, direction, vérification et action correc-tive, et revue de direction. Un programme deprévention conforme aux exigences de la LSSTconstitue un début. Avec les normes de ges-tion, vous pouvez aller plus loin !

[?]QUESTION/RÉPONSE

Les exigences en matière de SST requises par OSHAS 18001, ANSI/AIHA Z10-2005 et CSA Z1000diffèrent-elles des obligations imposées par la législation québécoise ?

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Depuis toujours, le Centre patronal vous propose un système de gestion en SST. Un système selon lequel la santé-sécurité serait intégrée à la culture de votre entreprise,tout en favorisant une prise en charge de la gestion complète des trois volets de ce dossier : la prévention, le suivi des lésions professionnelles et l’aspect financier. Oui, le Centre patronal le proclame encore : la santé-sécurité, ça se gère !

Pour poursuivre vos lectures sur la mise en place d’un système de gestion en SST,et pour mieux connaître l’approche proposée par le Centre patronal, voyez notre siteWeb où sont présentées :• les quatre étapes d’un système de gestion de la SST• les sept conditions pour intégrer la SST dans les processus

et les décisions d’affaires de votre entreprise• une liste des activités de gestion et des notions importantes

à connaître pour une gestion efficace de la SST

Et, pour le suivi des résultats en SST, vous trouverez ceci.• Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? • Comment choisir les indicateurs ? • Un exemple

Tout cela, au www.centrepatronalsst.qc.ca, sous la rubrique « Gestion SST ».

CSST, Guide, série 8, Organisons-nous, Le programme deprévention en cinq étapes, DC-200-16081 (92-01). Et,pour la petite et moyenne entreprise, Guide de préventionen milieu de travail. DC-200-16082-2 (03-02).

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Encore plus sur notre site Web !

500, rue Sherbrooke OuestBureau 1000Montréal (Québec) H3A 3C6

TÉLÉPHONE : (514) 842-8401TÉLÉCOPIEUR : (514) 842-9375www.centrepatronalsst.qc.ca

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