REDACTION DES ACTES DE L’ATELIER · Web viewC'est le Projet d'Amélioration et de Diversification des Systèmes d'Exploitation (PADSE), mis en œuvre dans les départements de l'Alibori,

SOMMAIRE

LISTE DES PRINCIPAUX SIGLES 3

RESUME ET CONCLUSION 5

INTRODUCTION 7

I - CONTEXTE ET JUSTIFICATION 9

II - SYNTHESE DE L’ATELIER 10

2.1 – Introduction 102.2 - Déroulement de l'Atelier 102.3 - Résultats de l'Atelier 122.4 - Recommandations 13

2.4.1 - Recommandations des producteurs 132.4.2 - Recommandations de l'Atelier 13

III - RESULTATS DES TRAVAUX DE GROUPES 14

3.1 - La politique sectorielle du développement agricole du Bénin et leSystème National de Vulgarisation Agricole 14

3.2 - Le Conseil de Gestion au Bénin 153.3 - Les synergies potentielles entre le conseil de Gestion, le SNVA et la

Recherche/Développement 163.4 - Les interactions entre le Conseil de Gestion et

le financement des activités agricoles 173.5 - Les interactions entre le Conseil de Gestion et l’alphabétisation 18

IV - IDEES FORCES ISSUES DES REFLEXIONS DE GROUPE 20

V - PERSPECTIVES 21

CONCLUSION 32

ANNEXES 35

1. Allocution d’ouverture des travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestion 372. Allocution du Représentant de l'AFD Cotonou 393. Présentation de la politique sectorielle de développement agricole du Bénin 414. Le Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA) 535. Le conseil de gestion au Bénin : problématique, genèse et évolution 636. Le conseil de gestion au Bénin : Situation actuelle, acquis et perspectives 677. Témoignages d’agriculteurs adhérents au conseil de gestion 758. Contraintes du conseil de gestion et conditions nécessaires pour

un conseil à l’exploitation efficace 799. Apport du Conseil de gestion au SNVA. 8710. Relations entre le conseil à l’exploitation et la recherche-développement 9111. Le financement des activités agricoles 9712. Conseil de gestion et alphabétisation 10313. Allocution de clôture de l’Atelier national sur le conseil de gestion 10714. Liste des structures et des personnes invitées 109

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 1


LISTE DES PRINCIPAUX SIGLES

AFD Agence Française de DéveloppementAIC Association Interprofessionnelle du CotonAPNV Approche Participative Niveau VillageAPV Agent Polyvalent de VulgarisationASF Association de Services FinanciersCBDIBA Centre Béninois pour le Développement des Initiatives à la BaseCEF Conseil à l’Exploitation FamilialeCELCOR Cellule de Coordination (PADSE)CADG Cellule d’Appui au Développement du Conseil de GestionCAGEA Cellule d’Appui à la Gestion des Exploitations AgricolesCARDER Centre d’Action Régionale pour le Développement RuralCAVECA Caisse Villageoise d’Epargne et de Crédit AutogéréeCdG Conseil de GestionCdG-EF Conseil de Gestion à l’Exploitation FamilialeCLCAM Caisse Locale de Crédit Agricole MutuelCRA Centre de Recherche AgricoleCRDB Centre de Recherche pour un Développement à la BaseCRRD Comité Régional de Recherche et DéveloppementCUMA Coopérative d’Utilisation du Matériel AgricoleDAPP Directeur Adjoint de la Programmation et de la ProspectiveDIFOV Direction de la Formation Opérationnelle et de la VulgarisationDPDR Déclaration de Politique de Développement RuralDPP Direction de la Programmation et de la ProspectiveFECECAM Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole MutuelFENACREP Fédération Nationale des Caisses Rurales d’Epargne et de PrêtGEA Groupement des Exploitants Agricoles du BéninGEFAD Groupe d'Etude et de la Formation pour l'Auto-développementGERAM Groupe d'Expertise et d'ingénierie Rural pour l'Auto-promotion du Monde paysanGERED Groupe d’Etude et de Recherche sur l’Environnement et le DéveloppementGERME Groupe d'Appui, d'Encadrement et de Recherche en Milieu RuralGRAPAD Groupe de Recherche et d'Action pour la Promotion de l'Agriculture et du

DéveloppementGIP Groupement d’Intérêt ProfessionnelGV Groupement VillageoisIMF Institution de Micro-FinanceINRAB Institut National des Recherches Agricoles du BéninLDPDR Lettre de Déclaration de Politique de Développement RuralMAEP Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la PêcheMRJC Mouvement Rural de Jeunesse ChrétienneONG Organisation Non GouvernementaleOPA Organisation Professionnelle AgricolePADSE Projet d’Amélioration et de Diversification des Systèmes d’ExploitationPDRA Plan Directeur de la Recherche Agricole au BéninPIP Programme d’Investissement PublicRDR Responsable du Développement RuralR/D Recherche/DéveloppementSAP Système Amélioré de ProductionSCAC Service de Coopération et d’Action CulturelleSNVA Système National de Vulgarisation AgricoleSOFRECO Société Française de Réalisation, d’Etudes et de Conseil UDP Union Départementale des ProducteursUGPAT Union des Groupements de Producteurs d’Ananas de ToffoUCP Union Communale des Producteurs (ex USPP)USPP Union Sous-Préfectorale des Producteurs (devenue UCP)



RESUME ET CONCLUSION

Il semble certain que le maître mot de cet Atelier aura été "L’ECOUTE", car chacun des participants a fait l’effort de comprendre la logique d’action des autres participants et, loin des crispations partisanes, a su confronter ses certitudes sans chercher à réfuter celles des autres.A ce titre, il paraît opportun de considérer cet Atelier comme l’acte fondateur d’une nouvelle dynamique susceptible d’impulser des évolutions profondes dans les modes d’intervention auprès des producteurs.

Les agriculteurs modernes ne sont plus des consommateurs de recettes élaborées en marge de leurs préoccupations mais des partenaires actifs capables de contribuer aux réflexions et aux actions visant à améliorer leurs conditions de vie.Pour s’adapter aux nouvelles règles imposées par le désengagement de l’Etat et la mondialisation libérale, ils doivent être en mesure de rendre leurs exploitations plus productives et leurs produits plus compétitifs, tout en préservant l’environnement qu’ils lègueront à leurs enfants.

Pour cela, ils ont besoin d’appuis et de conseils que les démarches de conseil de gestion, de vulgarisation et de recherche/développement sont en mesure de leur apporter. Face à l’ampleur de la tâche, il serait vain de vouloir avancer en ordre dispersé, c’est pourquoi la création d’une véritable synergie entre les trois démarches d'appui aux producteurs ( RD, Vulgarisation et conseil de gestion), en plaçant les producteurs au cœur du dispositif, s’est avérée nécessaire pour favoriser l’élaboration d’une démarche cohérente de conseil aux exploitations agricoles.

Par ailleurs, la synthèse des suggestions issues de l’Atelier fait apparaître d’impérieuses nécessités :

l’Etat doit nécessairement intégrer la démarche de conseil de gestion dans ses plans d’action (vulgarisation/formation, financement de l’agriculture, etc.) et dans les projets qu’il initie, avec notamment la prise en charge des actions de formation et de suivi ;

chaque bénéficiaire (direct ou indirect) du conseil agricole doit pouvoir contribuer, selon le profit matériel qu’il en retire, au financement du dispositif pour le rendre pérenne ;

l’extension de la démarche passe par l’adaptation des outils aux différents types de producteurs et l’atteinte de nouveaux publics jusqu’alors en marge des approches mises en œuvre, à savoir les groupements féminins et les analphabètes.

Pour y parvenir, l’Atelier a décidé de mettre sur pied deux instances susceptibles de soutenir une dynamique post Atelier propice à l’atteinte de l’objectif final qui est la mise en œuvre d’une stratégie nationale cohérente de conseil à l’exploitation agricole.

En premier lieu un Comité de suivi des recommandations de l’Atelier chargé de : rédiger, éditer et diffuser les actes de l’Atelier ; proposer des mesures concrètes de mise en œuvre des résolutions issues de l’Atelier ; proposer les termes de référence et les notes devant formaliser la création d’un

Observatoire national du Conseil de gestion.

En second lieu, l’Observatoire national du conseil de gestion, appelé à prendre, dans les meilleurs délais, le relais du Comité de suivi et qui visera à :

jouer un rôle de représentation et d’interface entre les acteurs nationaux du conseil de gestion et les organisations faîtières des producteurs, les pouvoirs locaux et le Gouvernement;

favoriser l’harmonisation des concepts, des méthodes et des outils notamment entre la Recherche/Développement, le Système National de Vulgarisation Agricole et le Conseil de Gestion pour rendre plus efficients les efforts consentis par l'Etat béninois en la matière.



INTRODUCTION

Le conseil de gestion a été défini par l’assemblée présente à l’Atelier comme étant "un processus de renforcement de capacités des producteurs et des productrices agricoles adhérant volontairement à des groupes animés par des techniciens qu'ils rémunèrent en partie".

Nous retenons de cette rencontre la présence active et assidue de 103 participants dont plus de 50% de producteurs ruraux déjà touchés ou non par le conseil de gestion.

Lors de l’Atelier, des liaisons synergiques ont été mises en évidence par tous les participants :

Un renforcement des compétences des exploitants agricoles en gestion permet d'améliorer l’efficacité technique et économique des interventions en direction du monde rural. Mieux outillés grâce au conseil de gestion, les exploitants deviennent des partenaires capables de justifier leurs avis, leurs décisions et leurs attentes. Ils savent également mieux mettre en cohérence leurs connaissances, leurs objectifs et leurs moyens.

Le développement agricole durable est favorisé par trois approches entre lesquelles il doit exister des synergies. : (1) la recherche-développement qui génère des technologies adaptées ; (2) les activités de diffusion des technologies (en particulier de celles mises au point par la RD) ; (3) l’approche globale du conseil de gestion et ses outils technico-économiques permettant une mise en oeuvre cohérente des points 1 et 2 au niveau des exploitations.

Autre synergie à mentionner : L’alphabétisation des ruraux est une condition nécessaire pour l'accès à l’utilisation des outils du conseil de gestion qui à son tour, renforce et pérennise les investissements réalisés dans le domaine de l'alphabétisation.

Dans ce contexte, le conseil de gestion peut être considéré comme une approche permettant de renforcer les capacités des ruraux pour pouvoir discuter avec leurs divers interlocuteurs et pour prendre les bonnes décisions au niveau de leurs exploitations.

Un Comité de suivi des actes de l'Atelier devra veiller à ce que les conclusions des travaux ne tombent dans l'oubli en éditant et en diffusant les actes de ce forum et en veillant à ce que les principales recommandations soient suivies d'effet.

Par la suite, un Observatoire du conseil de gestion au Bénin serait mis en place. Ce dernier aurait deux tâches importantes :

à l'échelle du Bénin : (1) l'adaptation des outils et méthodes aux attentes diversifiées des ruraux et l’extension du conseil de gestion à de nouvelles zones avec l’appui de nouveaux bailleurs ; (2) Le renforcement des liens et synergies entre acteurs du CDG, de la RD, de la vulgarisation et de l’alphabétisation,

à l'échelle de la sous région et du Monde, l'Observatoire veillera à faire circuler l’information permettant d’améliorer les outils et méthodes du conseil de gestion.



I– CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le désengagement de l’Etat et l’intégration grandissante de l’agriculture béninoise dans une économie de marché mondialisée font apparaître un besoin croissant de services des producteurs, notamment en matière de conseils techniques et économiques pour que leurs exploitations deviennent plus productives, plus compétitives et fasse l'objet d'une agriculture plus durable.

Conformément à la Déclaration de Politique de Développement Rural au Bénin qui mentionne que la vulgarisation agricole (étendue au conseil agricole dans son ensemble) est une mission non exclusive de l’Etat et peut impliquer d’autres acteurs (Organisations Professionnelles Agricoles, Organisations Non Gouvernementales, Collectivités territoriales, etc.), de nombreuses initiatives ont vu le jour pour répondre aux attentes et aux besoins des agriculteurs en la matière.

Initié en 1995, le conseil de gestion a beaucoup évolué au Bénin et est reconnu comme apportant des changements novateurs et structurant dans les exploitations agricoles qui bénéficient de formations et de suivi de gestion (en français et en langues nationales). Ils en font un outil d’aide à la décision pour « améliorer le pilotage de leurs exploitations » (vision globale, planification des activités, programmation des besoins en main d’œuvre, maîtrise des dépenses, élaboration de budgets, etc.).

Aujourd’hui, seulement un millier d'agricultrices et d’agriculteurs béninois sont dans ce cas alors que la demande est grandissante, tant de la part des individus que des organisations professionnelles agricoles soucieuses de rendre des services utiles à leur base.

Cet Atelier vise à favoriser une meilleure compréhension mutuelle des objectifs des différents acteurs du développement agricole et s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre des recommandations de l’Atelier sous régional organisé en novembre 2001 à Bohicon et des résolutions du Comité d’Orientation du PADSE de décembre 2002.

Ces journées d’échanges et de concertation ont pour ambition de définir les axes d’intervention, les types de conseil et le rôle de chacun des acteurs (agriculteurs, OPA, Etat, prestataires de services, etc.) pour favoriser, au bénéfice des producteurs et loin des logiques partisanes, l’amplification et la pérennisation de cette approche adaptée aux besoins actuels des exploitations agricoles béninoises, dans le respect de la politique sectorielle en vigueur au Bénin.


II - SYNTHESE DE L’ATELIER

2.1 - Introduction

Du mardi 08 au vendredi 11 avril 2003, s’est déroulé au Centre Béninois pour le Développement des Initiatives à la Base (CBDIBA), l’Atelier national sur le conseil de gestion ayant pour thème :

Le conseil de gestion comme outil de promotion d’une agriculture productive, compétitive et durable :

- Problématique, enjeux, perspectives –

Sa finalité était de :

contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une stratégie nationale cohérente de conseil à l’exploitation agricole.

Les objectifs spécifiques visés pour l’Atelier portaient sur les points essentiels ci-après :

Faire le diagnostic des méthodes et outils existants et analyser leur évolution en vue d’opérer les rapprochements nécessaires à la mise en œuvre d’une démarche cohérente au niveau national.

Définir les orientations pour l’amplification et la pérennisation de l’approche : axes d’interventions, types de conseils et rôle de chacun des acteurs.

Prenait part aux travaux, plus d’une centaine de personnes issues du monde des agriculteurs et de leurs instances, des structures d’accompagnement du monde agricole, notamment des institutions, des structures d’appui organisationnels, techniques et de financement, des opérateurs du conseil de gestion et de l’alphabétisation, des structures de formation technique agricole et des représentants des partenaires au Développement.

La modération de l’Atelier a été assurée par MM. MANIGUI Abdoulaye Soulé et PENEAU Bernard.

2.2 - Déroulement de l’Atelier

L’ouverture de l’Atelier a été marquée par l’allocution du Directeur Adjoint de la Programmation et de la Prospective du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche, représentant le Ministre qui a rappelé l’historique des actions en matière de vulgarisation au Bénin avant d’insister sur les opportunités qu’offre le Conseil de Gestion dans le renforcement des capacités du monde agricole pour appuyer la modernisation de l’agriculture comme le souhaite la nouvelle politique nationale de développement agricole.

Trois étapes fondamentales ont marqué les travaux à savoir : l’exposé de thèmes spécifiques ; les débats sur des préoccupations d’éclaircissement ; les travaux de groupe.

Les travaux se sont déroulés en séances plénières alternées de travaux de groupes ; les plénières étant essentiellement consacrées à l’analyse des résultats, aux amendements et à l’adoption des principales conclusions.

Les thèmes développés ont été les suivants :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 10

- la politique sectorielle de développement agricole du Bénin ;- le Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA) ;- le Conseil de Gestion au Bénin ;- les témoignages de quelques agriculteurs adhérents du conseil de gestion ;- les synergies potentielles entre le Conseil de Gestion, le Système National de Vulgarisation

Agricole et la Recherche Développement ;- les interactions entre le Conseil de Gestion et le financement des activités agricoles ;- les interactions entre le conseil de Gestion et l’alphabétisation.

Sur la base des exposés et au regard des préoccupations exprimées par les participants, les groupes de travail ont été constitués pour identifier, par groupe de thèmes, les forces et les faiblesses accompagnées des suggestions en terme d’approche de solutions envisageables pour atteindre les objectifs.

Les idées-forces qui se dégagent des échanges entre les participants se résument comme suit :

- le conseil de gestion peut être une porte d’entrée de développement.

- le conseil de gestion est révélateur de demandes techniques et la réponse à cette demande est essentielle pour réussir le développement économique. Il peut constituer une impulsion pour rénover le Système National de Vulgarisation Agricole et renforcer la Recherche/Développement dans leurs objectifs et dans leurs dispositifs de mise en œuvre.

- Il n’y aura pas de développement économique rapide sans des possibilités de crédits

d’équipements. Les résultats de gestion et les études prévisionnelles doivent être reconnus comme des atouts pour obtenir ces crédits.

- Il faut développer le Conseil de Gestion auprès des alphabétisés.

- Il faut offrir un accès au raisonnement de gestion adapté aux non alphabétisés. A cet effet, la stratégie relative à la nouvelle politique d’alphabétisation devra constituer un important atout.

D’une manière générale, il est apparu que :

- En terme d’atouts ou de forces, l’existence d’une politique sectorielle de développement agricole revêt une importance capitale. Le Conseil de Gestion fait l’objet d’un engouement au sein du monde agricole et peut contribuer au renforcement des capacités, individuelles et collectives, de l’ensemble des acteurs.

- En terme de faiblesse, la faible volonté politique de l’Etat dans la mise en œuvre de la politique sectorielle a été notée ainsi que l’intérêt limité pour assurer un financement adéquat de l’agriculture béninoise.

- L’impact du conseil de gestion est encore limité et ne touche pas encore un nombre suffisant d’acteurs.

- Au niveau des suggestions, il est convenu de solliciter les pouvoirs publics pour accélérer l’élaboration des Plans d’Actions en vue d’une mise en œuvre effective de la nouvelle politique agricole. La nécessité de mettre en place un mécanisme approprié de financement de l’agriculture béninoise a été relevée par les participants.

2.3 - Résultats de l’Atelier


Tenant compte des objectifs visés par l’Atelier, les participants ont analysé les questions fondamentales liées à l’amplification et à la pérennisation du Conseil de Gestion en identifiant les axes d’intervention, les types de conseils et le rôle de chacun des acteurs.

Les réflexions des participants ont été orientées vers les principaux points ci-après :

1- Quelles sont les pistes de solution pouvant permettre d’assurer le financement du conseil de gestion dans l’optique de sa pérennisation ?

2- Quels sont les types de services qui peuvent être imaginés pour atteindre un plus grand nombre de publics, notamment les femmes ?

3- Quel mécanisme approprié mettre en œuvre pour le financement des investissements agricoles ?

4- Quels sont les rôles de chacun des acteurs dans la mise en œuvre du Conseil de Gestion ?

5- Quelles sont les implications potentielles du Conseil de Gestion sur le SNVA et la Recherche/Développement et vice versa en termes de dispositif.

6- Quels mécanismes de suivi-évaluation :- De l’approche et de l’impact du Conseil de gestion ?- Des actes de l’Atelier sur le Conseil de gestion ?

La synthèse des suggestions formulées pour chacune des préoccupations se présente comme suit :

- il est nécessaire que l’Etat accompagne la mise en œuvre du Conseil de Gestion avec notamment la prise en charge de la formation des conseillers et des agriculteurs ;

- les possibilités de mise à contribution des filières porteuses des OPA au financement du CdG devront être prospectées ;

- la définition de nouveaux publics ne devra pas privilégier le niveau d’instruction des acteurs et les outils de gestion devront être proposés à la demande ;

- l’élaboration des plans d’action sur le financement de l’agriculture et la formation/vulgarisation devra être accélérée ;

- l’Etat devra rechercher avec les banques et les institutions de micro-finances, les moyens de financer les activités agricoles à long terme avec des taux d’intérêts appropriés.

- à l’étape actuelle, l’existant mérite d’être amélioré notamment la coordination entre les acteurs. Dans l’avenir, une option pourrait être choisie selon les capacités et les ressources pour asseoir une stratégie d’harmonisation entre le Système National de Vulgarisation Agricole, le Conseil de Gestion et la Recherche/Développement.

- les actes de l’Atelier pourront faire l’objet d’un suivi par un comité et l’évolution du Conseil de Gestion sera suivie par le biais d’un observatoire à mettre en place.

2.4 - Recommandations

A l’issue des travaux, les participants ont formulé les recommandations ci-après :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 12

2.4.1 Recommandation des producteurs

- Considérant l’importance du conseil de gestion dans le processus de lobbying amenant les producteurs agricoles à mieux valoriser l’investissement agricole ;

- Considérant l’importance du conseil de gestion dans la réduction de la pauvreté ;- Considérant que le PADSE, seul projet d’importance d’appui au conseil de gestion,

s’achèvera bientôt ;- Considérant que les producteurs bénéficiaires sont des modèles vecteurs d’innovation

dans leur environnement respectif ;

Nous, délégués des producteurs bénéficiaires du conseil de gestion présents à l’Atelier national sur le Conseil de Gestion des 08, 09, 10 et 11 avril 2003,

Remercions l’AFD et le MAEP pour tous les efforts déployés en vue de faire du conseil de gestion une réalité au Bénin,

Recommandons : 1- à l’endroit de l’Agence Française de Développement :

d’enclencher le processus de renouvellement de la phase 1 du PADSE notamment le conseil de gestion et les accompagnements nécessaires pour un vrai conseil à l’exploitation qui en découle ;

de mobiliser les autres partenaires au développement à accompagner le conseil de gestion.

2- à l’endroit du Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche : de faciliter les négociations aboutissant à la reconduction du projet ; de prévoir une ligne budgétaire pour la pérennisation du conseil de gestion.

3- à l’endroit du PADSE de faire connaître les actes et résolutions de l’Atelier à tous les partenaires au

développement du Bénin.4- à l’endroit des faîtières des organisations de producteurs :

de s’engager résolument dans le processus du conseil de gestion ; d’organiser au moins une fois l’an une rencontre foraine des producteurs bénéficiaires

de conseil de gestion.

Ont signé : Les délégués des producteurs(cf. liste en annexe 13)

2.4.2 Recommandations de l’Atelier

1. L’Atelier donne mandat à la CELCOR du PADSE de constituer et d’animer un groupe de travail chargé d’analyser les outils existants (SNVA-R/D-CdG) afin de proposer les rapprochements nécessaires et/ou les améliorations souhaitables pour une évolution qualitative vers un conseil à l’exploitation agricole familiale.

2. L’Atelier donne mandat à la CELCOR du PADSE de constituer un Comité de suivi chargé de veiller à l’application des actes de l’Atelier et de créer un observatoire national du conseil de gestion pour en asseoir la pérennité.

III - RESULTATS DES TRAVAUX DE GROUPES


3.1 - La politique sectorielle du développement agricole du Bénin et le Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA)

- FORCES -

- Existence d'une politique agricole et d'une bonne intégration des acteurs du développement rural dans la définition de cette politique.

- Existence d'un cadre institutionnel : un système national de vulgarisation a été mis au point et couvre l'ensemble du territoire.

- Participation de l'ensemble des acteurs à la définition de la politique sectorielle nationale car il existe une volonté de construire les plans d'action à partir de la base.

- Volonté d'adaptation des approches aux besoins des producteurs (Approche Participative Niveau Village, etc.) car le SNVA a pour base le diagnostic participatif.

- Mise en place des comités de vulgarisation à différents échelons (village, commune, département, nation).

- Souci de prendre en compte tous les aspects de la vie agricole et des activités de l'ensemble de l'exploitation.

- Bon diagnostic des problèmes de la base pour définir la politique.- Prise en compte individuelle et collective des préoccupations des producteurs.

- FAIBLESSES -

- Le SNVA est un bon concept mais dont la mise en œuvre est difficile et dont l’évaluation n’a pas été restituée aux bénéficiaires.

- Mauvaise préparation du désengagement de l’Etat pour le transfert de compétences aux OPA.

- Absence de volonté politique dans la mise en œuvre des systèmes de vulgarisation (hommes et femmes) et insuffisance des moyens financiers et humains.

- Inadéquation entre les compétences des personnes d'appui et les besoins des producteurs (formation, information, échanges, etc.).

- Lenteur dans l'élaboration et la mise en œuvre de la politique agricole (plans d’actions) et faible diffusion des éléments de cette politique.

- Pas d'engagement de l'Etat pour appuyer les crédits d'investissement des agriculteurs.- Faible maîtrise des processus d'élaboration de la PDRA par les représentants des

producteurs.- Insuffisance des moyens financiers et humains dans la mise en œuvre du système.- Faible appropriation des outils de vulgarisation par les agents des CARDER et autres et

absence de prise en compte des aspects socio-économiques.- Absence d'un système d'information.- Insuffisance de protection du marché national.

- SUGGESTIONS -

- Créer les conditions d'une large diffusion des documents de la politique agricole.- Redéfinir les modalités d'élaboration des plans d’action pour en accélérer la mise en

œuvre.- S’assurer de la contribution financière effective de l'Etat et du respect des engagements.- Mettre en place de mécanismes de bonification des crédits d'investissements agricoles.- Favoriser une meilleure implication des producteurs et de leurs organisations dans le suivi

d'impact.


- Prendre en compte les attentes et les besoins des producteurs dans la formulation des thèmes de vulgarisation, de recherche et des programmes de formation.

- Donner une place de choix au conseil de gestion qui identifie les faiblesses au niveau du fonctionnement des exploitations.

- Mettre sur pied un système de taxation pour financer les services agricoles.- Mettre en place des mesures d'accompagnement des OPA dans la mise en œuvre de la

politique sectorielle agricole.- Mettre en place une politique de subvention de l'agriculture.- Renforcer les capacités d'intervention du SNVA.- Rendre fonctionnelles les différentes structures de coordination de la vulgarisation (ONG,

CARDER, OPA, etc.).

3.2 - Le Conseil de Gestion au Bénin

- FORCES -

- Le Conseil de Gestion est un éveilleur de conscience.- Il amorce la professionnalisation de l'agriculteur : c'est un des outils essentiels de la

défense et de la modernisation de l'exploitation agricole familiale.- Il met en évidence les pesanteurs socio-économiques et culturelles.- Existence d'outils et de démarche pour la mise en œuvre du conseil de gestion par un bon

suivi rapproché des producteurs.- Choix raisonné des spéculations à partir des données du CdG.- Le CdG apporte aux producteurs des outils de gestion pour leur permettre de meilleures

prises de décisions.- Le CdG facilite la fixation ou la négociation des prix selon une base réelle (coût de

production).- Des outils traduits en langues vernaculaires permettent de faire bénéficier du CdG aux

producteurs alphabétisés en langues locales.- Volonté affichée d'améliorer les prestations des structures de conseil de gestion.- Engouement général pour l'extension du CdG au plus grand nombre de producteurs.- Début de saisie statistique des données des exploitations agricoles aux niveaux local,

régional et national.- Les acteurs principaux sont au cœur du dispositif car le CdG prend en compte leurs

préoccupations.- Le CdG s’efforce de répondre aux attentes des producteurs et leur donne les moyens

d'être de véritables gestionnaires.

- FAIBLESSES -

- Insuffisance de mesures d'accompagnement du CdG (technique, crédit, organisationnel, etc.).

- Manque d'informations des acteurs ruraux sur le Conseil de gestion.- Insuffisance d'agents formés au conseil à l’exploitation (initiale et continue).- Faible implication des OPA dans le conseil de gestion et difficulté de ces dernières à

respecter leurs engagements financiers.- Insuffisance de la contribution des acteurs locaux et de l'Etat au financement du CdG pour

sa mise en œuvre ; le coût de l'approche est jugé prohibitif compte tenu des ressources disponibles.

- Le CdG ne permet pas aux producteurs de maîtriser l'environnement pour influencer les marchés en amont (intrants) et en aval (prix des produits).

- Le CdG s'adresse plus aux individus qu'aux groupes et ne prend pas encore suffisamment en compte les aspects sociologiques.


- Le conseil de gestion ne touche pas encore un grand nombre de producteurs, à cause du fort taux d’analphabétisme, et n’explore pas assez de pistes pour en faire profiter les analphabètes qui en sont exclus.

- Le CdG met plus l'accent sur les aspects financiers que les aspects techniques- Les outils de CdG ne tiennent pas suffisamment compte des différentes catégories de

producteurs (éleveurs, pluriactifs, etc.).- Difficultés des producteurs à satisfaire à l'exigence de la tenue régulière des outils de

gestion.

-SUGGESTIONS -

- Intégrer davantage l'alphabétisation et le CdG pour en favoriser la diffusion.- Renforcer l'implication des OPA dans le CdG (sensibilisation, financement, formation, etc.).- Mettre en relation les acteurs du CdG avec les institutions de financement (banques, IMF).- Faire évoluer le conseil de gestion vers le conseil à l'exploitation agricole familiale.- Favoriser les liens entre les agents du développement rural (CdG, Recherche,

Vulgarisation, etc.).- Développer des mesures d'accompagnement des producteurs (crédits, marchés, etc.).- Favoriser le dialogue entre les adhérents du CdG et les collectivités territoriales pour

l'exploitation des données de gestion.- Elaborer des référentiels technico-économiques par types de producteurs et par zones

agro-écologiques.- Renforcer la démarche de CdG au bénéfice des groupements.- Favoriser la formation continue d’agents du CdG en grand nombre.- Renforcer l'implication et l'utilisation des radios rurales dans l'information sur la démarche

et les résultats du CdG ( Coût de production, coût et disponibilité de la main d’œuvre, choix raisonné des spéculations, témoignages, etc.).

- Mettre en place un système qui permette une bonne appropriation de cet outil par les OPA.- Mettre à disposition et partager les informations avec les différents acteurs.- Renforcer les échanges d'expériences sur sites et hors-sites (centres de recherche

agricoles, systèmes améliorés de production, fermes de référence, etc.).

3.3 - Les synergies potentielles entre le conseil de Gestion, le SNVA et la Recherche/Développement

- FORCES -

- Une prise de conscience des acteurs de la nécessité d'une synergie entre le CdG, le SNVA et la R/D existe en vue de mieux comprendre le fonctionnement des exploitations agricoles.

- Le SNVA et le CdG ont le même objectif d'intervention (facilitation).- L'interaction CdG-R/D est déjà active sur certains sites, il est donc logique d'intégrer le

CdG dans le SNVA.- Capacité d'adaptation vers le conseil de Gestion.- Appui effectif de la R/D aux adhérents et interaction entre les membres des GIP et les

techniciens R/D.- Début d'adoption et de rejet par les producteurs de quelques paquets technologiques

proposés par la R/D ou le SNVA. Ils ne sont plus consommateurs mais partenaires.- Emergence d'animateurs endogènes travaillant en langue nationale pour une large

diffusion du CdG.- Meilleure appréciation des résultats d’exploitation à travers le CdG .

- FAIBLESSES -- Discontinuité des appuis techniques due aux disponibilités financières.


- Manque de ressources pour la mise en œuvre des quatre piliers du développement (crédits, améliorations techniques, formation, politique agricole).

- Retard crucial dans la mise en œuvre de la politique agricole.- Insuffisance de la documentation et de la diffusion des résultats de la recherche auprès des

utilisateurs.- Insuffisances dans la coordination du SNVA..- Trop faible implication des OPA dans la R/D ou dans le CdG.- L'évaluation des performances économiques et financières du SNVA ne tient pas compte

des données issues du CdG.- Place minoritaires des femmes.- Insuffisance d'agents de vulgarisation et manque de formation sur le CdG d'où une faible

intégration du CdG à la vulgarisation.- Manque de synergies SNVA-CdG-R/D.

-SUGGESTIONS -

- Elaborer des mécanismes permettant une meilleure synergie entre les SNVA-CdG-R/D.- Impliquer les exploitants qui font le CdG dans les expérimentations proposées par la R/D

ou dans l’application des paquets technologiques proposés par le SNVA.- Concrétiser la synergie CdG-SNVA-R/D à travers des mesures d'accompagnement

adéquates (formation des agents de vulgarisation, financement du dispositif, etc.).- Impliquer les trois approches dans les diagnostics au niveau des villages.- Favoriser la proximité des sites R/D et des groupes de CdG.- Renforcer la coordination dans le SNVA.- Utiliser les médias pour informer et diffuser les nouvelles technologies aux producteurs et

adhérents du CdG.- Inviter le MAEP à impliquer les projets de développement dans la démarche.- Suggérer à la R/D de nourrir en innovations techniques le CdG, et au CdG d’orienter les

activités de la R/D.- Renforcer les capacités des OPA et du personnel de vulgarisation en matière de CdG.

3.4 - Les interactions entre le Conseil de Gestion et le financement de l’agriculture

- FORCES -- Le CdG facilite l'octroi de crédit par la présentation de projets bancables.- Existence, nombre conséquent et antériorité des Institutions de Micro-Finance (IMF).- Le CdG fournit une base objective d'appréciation des dossiers de financement.- Les producteurs du CdG disposent de données pour l'élaboration des dossiers de

demande de financement.- Mobilisation effective de l'épargne locale.

- La demande de financement existe réellement.

- FAIBLESSES -- Désintérêt du secteur bancaire pour le financement d'une agriculture jugée trop risquée.- Manque de confiance du secteur bancaire envers les agriculteurs.- Méconnaissance du Conseil de Gestion par les banques et les IMF.- Méconnaissance des structures de micro-finance par les adhérents du CdG. - Déficit de communication entre institutions de micro-finance et les acteurs du CdG.


- Insuffisance de crédits à moyen terme et à long terme pour financer les activités, notamment l’équipement des exploitations agricoles.

- Absence de bonification des taux d’intérêts.- Manque de garanties pour couvrir les risques de prêts agricoles par les banques et IMF.- Taux d'intérêt trop élevés et durées de remboursement trop courtes.- Manque de fonds de garantie pour les activités à risques.- Inadéquation entre les demandes de producteurs et les offres de financements.- Faible capacité des producteurs à élaborer des projets réalistes.- Faible capacité des OPA à gérer les crédits.- Manque de volonté politique pour le financement des activités agricoles.

-SUGGESTIONS -- Créer un cadre de concertation entre les banques, les IMF/Cellule micro-finance et les

acteurs du CdG. - Organiser des journées portes-ouvertes pour faire connaître des structures de micro-

finance aux adhérents du CdG.- Favoriser une bonne couverture géographique des structures de micro-finance.- Valider les dossiers de financement par les conseillers de gestion de commun accord avec

les institutions concernées.- Orienter l'épargne locale disponible dans les structures de financement vers l'agriculture à

l'aide du CdG.- Octroyer les crédits à ceux qui font la preuve de leur capacité à gérer.- Mettre en place une politique de subvention de l'agriculture.- Mettre en place un fond de garantie pour faciliter l'accès au crédit.- Mettre en place un système d'octroi de crédit adapté aux réalités socio-économiques.- Mettre en place des mécanismes adaptables au financement des investissements

agricoles.- Créer une banque agricole.

3.5 - Les interactions entre le Conseil de Gestion et l’alphabétisation

- FORCES -

- Existence d'une politique nationale de formation agricole et d'alphabétisation.- Alphabétisation et Formation sont complémentaires.- Existence de structures d'alphabétisation ( Etat, ONG, … ), de méthodes et d'outils.- Existence de nombreux producteurs alphabétisés qui peuvent bénéficier du CdG.- Existence d’outils de gestion en langues locales.- Collaboration effective entre les structures du CdG et celles de l’alphabétisation.- Le CdG favorise la progression dans l'alphabétisation.- Possibilité de post alphabétisation avec le CdG.

- FAIBLESSES -

- La politique nationale en matière d'Education manque de cohérence.- Déficience du système éducatif primaire.- Très faible taux d'alphabétisation en milieu rural. - Absence de politique claire pour favoriser un environnement lettré.- Absence d'une stratégie efficace de formation des producteurs.


- Insuffisance d'agents et de structures compétentes dans le domaine de l'alphabétisation.- Insuffisance de prise en compte de la post alphabétisation dans les programmes.- Difficultés de traduction de certains thèmes.- Peu de femmes dans le système.- Non prise en compte des non-alphabétisés dans le CdG.

-SUGGESTIONS -- Faire passer systématiquement le CdG en langue vernaculaire.- Intégrer le CdG dans les programmes d'alphabétisation des producteurs.- S'appuyer sur les producteurs alphabétisés en langues locales pour mettre en œuvre le

CdG (animateurs-relais).- Orienter plus de moyens consacrés à l'alphabétisation vers le CdG.- Introduire le savoir-faire local dans les structures de formation.- Promouvoir des outils de post-alphabétisation inspirés des outils de CdG les plus utiles aux

producteurs (sécurité alimentaire, gestion de la trésorerie).- Renforcer les collaborations entre les structures du CdG et de l'alphabétisation.- Renforcer les compétences des structures et des agents impliqués dans l'alphabétisation.- Organiser des Ateliers de traduction de termes techniques de CdG pour les principales

langues vernaculaires.


IV - IDEES FORTES ISSUES DES REFLEXIONS DE GROUPE

Le CdG peut être une porte d'entrée de développement.

Le CdG est révélateur de demandes techniques et la réponse à cette demande est essentielle pour réussir le développement économique. Il peut constituer une impulsion pour rénover le Système National de Vulgarisation Agricole et renforcer la Recherche/Développement dans leurs objectifs et dans leurs dispositifs de mise en œuvre.

Il n'y aura pas de développement économique rapide sans des possibilités de crédits d'équipements. Les résultats de gestion et les études prévisionnelles doivent être reconnus comme des atouts pour obtenir ces crédits ;

Il faut développer le Conseil de Gestion auprès des alphabétisés ;

Il faut offrir un accès au raisonnement de gestion adapté aux non alphabétisés.A cet effet, la stratégie relative à la nouvelle politique d'alphabétisation devra constituer un important atout.

V– PERSPECTIVES

A propos de l’objectif déclaré de « définir les orientations pour l’amplification et la pérennisation de l’approche » les participants ont tenu à mentionner trois préalables :

Faire connaître le conseil de gestion à tous les acteurs du monde agricole par le témoignage des premiers « utilisateurs » du CdG.

S’assurer de l’implication personnelle et collective des producteurs.

Faciliter l’appropriation du CdG par les structures techniques de l’Etat.

Intégrer au CDG certains outils de la RD INRAB (en particulier, ceux concernant le SAP et la gestion de la fertilité).

Ensuite l’ensemble des participants a tenté de répondre, par groupes, à six (6) questions de base issues des constats.Il s'agit des questions suivantes :

1. Concernant la pérennisation du CdG actuel, quelles sont les pistes de solutions pour en assurer le financement ?

2. Concernant le CdG aux nouveaux publics, quels types de services peut-on imaginer pour atteindre un plus grand nombre, dont notamment les femmes ?

3. Quel mécanisme approprié mettre en œuvre pour le financement des investissements agricoles ?


4. Quels rôles pour chacun des acteurs (Producteurs, OPA, Interprofession, Etat, Chambre d'Agriculture, Institutions de Micro-Finance, Prestataires, Structures d’Appui, Partenaires au développement) .

5. Quelles sont les implications potentielles du CdG sur le Système National de Vulgarisation Agricole et la Recherche/Développement (et vice-versa) en terme de dispositif.

6. Quels mécanismes de suivi-évaluation :- De l’approche et de l’impact du Conseil de gestion ?- Des actes de l’Atelier sur le Conseil de gestion ?

Les propositions à ces questions sont présentées ci-dessous.


QUESTION 1

Concernant la pérennisation du CdG actuel, quelles sont les pistes de solutions pour en assurer le financement ?

PROPOSITIONS

Il est indispensable d’identifier les acteurs impliqués, de déterminer leur intérêt dans la démarche et de mesurer leur capacité à contribuer au fonctionnement du dispositif de conseil de gestion.

L’objectif est d’assurer un plan de financement couvrant la totalité des coûts (personnel, fournitures, transport, charges de structure, visites-échanges, etc.) afin d’assurer la viabilité du dispositif.Afin d’impliquer un public très large, il semble opportun que le financement des actions de formation et de suivi pour les notions indispensables (service minimum centré sur la sécurité alimentaire, la gestion de la trésorerie et la prévision) soit distinct de celui des actions plus pointues qui pourraient être financées à la demande (bilans et comptes de résultats, dossiers de demandes de financement, etc.).

ACTEURS INTERET CONTRIBUTION AU CdG

Producteurs (bénéficiaires

directs)

En préalable, l’agriculteur doit être sûr d’y trouver son intérêt avant de contribuer

Meilleure maîtrise des coûts de production

Meilleure planification des activités pendant la campagne

Contribution en nature à la restauration, au transport et à l’hébergement au cours des formations de niveau I (service minimum).

Contribution en espèces pour l’acquisition des outils.

Contribution en espèces pour les formations de niveau II et III (plus pointues)

Contributions à moduler selon l’ancienneté dans la démarche, la taille de l’exploitation et les services rendus

Institutions de micro-finance

Possibilité de recevoir des dossiers fiables et bancables

Réduction des taux d’impayés

Contribution financière sur les taux débiteurs

Participation financière aux études de projets

Organisations Professionnelles

Agricoles

Renforcement des capacités de défense des filières et de négociation des prix

Possibilité de rendre un service utile à une base motivée pour la démarche

Assurance de s’appuyer sur une base formée favorisant l’émergence de nouveaux leaders

Contribution financière directe

Contribution en nature par la mise à disposition de salles de formation et d’hébergement

Collectivités territoriales

(arrondissements, communes)

Acquisition d’outils pour la promotion du développement local

Assurance de disposer d’interlocuteurs locaux compétents en matière de gestion

Contribution financière directe par un fond de développement local

Contribution en nature par la mise à disposition de salles de formation et d’hébergement

Possibilité de disposer d’outils pour recueillir une information fiable pour la mise

Contribution financière directe


Etat

en œuvre de sa politique agricole.

Facilité à disposer d’arguments chiffrés pour assurer la promotion et la protection des filières agricoles

Existence d’un public bénéficiaire formé et compétent pour la mise en place d’une politique de financement des activités agricoles.

Mise à disposition de cadres formés à la démarche

Taxation des filières de production, d’exportation et d’importation rentables et reversement d’une quote-part au bénéfice des actions de conseil de gestion.

Taxation des terres laissées en friches dans les zones à forte pression démographique.

Inscription au Programme d’Investissement Public (PIP) d’une ligne budgétaire pour la formation des cadres et des agriculteurs en conseil de gestion

Partenaires au développement

Mise à disposition d’informations fiables sur les filières

Conviction de soutenir une approche de développement adaptée aux besoins des bénéficiaires

Cofinancement du dispositif d’appui à travers les programmes de développement

Mise à disposition d’une assistance technique

Structures d’appui (projets,

ONG, prestataires de services, etc.)

Acquisition de compétences

Conviction de mener une action dont l’impact est durable

Réduction des coûts d’intervention de ces structures

Contribution à l’innovation en matière de méthodes et d’outils tant pour le conseil de gestion que pour l’alphabétisation


QUESTION 2

Concernant le CdG aux nouveaux publics, quels types de services peut-on imaginer pour atteindre un plus grand nombre, dont notamment les femmes ?

PROPOSITIONS

La typologie du fonctionnement des exploitations agricoles élaborée par le PADSE montre que les besoins des producteurs peuvent être très différents. Il est donc nécessaire d'en tenir compte pour leur proposer des services adaptés. Le niveau d’alphabétisation retenu initialement pour caractériser le public ne sera utilisé que pour la mise en œuvre de la démarche.

NOUVEAUX PUBLICS SERVICES ADAPTES

Les femmes alphabétisées en langues locales

Outils traduits et adaptés aux activités de transformation, de commercialisation et de stockage

Recours aux animatrices relais, issues du milieu

Conseils techniques par des canaux de diffusion adaptés

Les femmes et les hommes non-alphabétisés

Alphabétisation fonctionnelle liée aux activités en relation avec le conseil de gestion

Thèmes de gestion limités aux questions essentielles (sécurité alimentaire, gestion de la trésorerie)

Recours aux animateurs et animatrices relais, issus du milieu

Conseils techniques et économiques simples par des canaux de diffusion adaptés

Les hommes alphabétisés en langues locales

Outils de gestion traduits et adaptés selon les niveaux de formation atteints

Recours aux animateurs relais, issus du milieu

Conseils techniques et économiques par des canaux de diffusion adaptés

Les élus des OPA

Outils de gestion liés aux spécificités des OPA (besoin de transparence financière, achat et vente collective, indemnisation des élus, etc.)

Recours à des cadres ou des prestataires spécialisés

Recherche d’informations sur les tendances des marchés pour faciliter la prévision

NB : Dans les méthodes disponibles, celle de gestion par les flux de trésorerie ne nécessite pas la production de bilans ni de comptes de résultat, tout en répondant aux préoccupations de base des agriculteurs. Les outils plus complexes à maîtriser pourraient alors être proposés en option dans les formations plus pointues de niveau III.


QUESTION 3

Quel mécanisme approprié mettre en œuvre pour le financement des investissements agricoles ?

PROPOSITIONS

Mener une politique agricole favorisant des prix agricoles stables et rémunérateurs. Encourager la concertation entre l’Etat, les institutions financières et les Organisations

Professionnelles Agricoles pour trouver les moyens de financer à long terme les investissements agricoles.

Diminuer le coût des équipements par un allègement des droits de douanes, comme dans le cas de l'acquisition de matériel informatique.

Favoriser la subvention des investissements stratégiques (unité de culture attelée, charrue, charrette, moto pompe, etc.).

Diminuer le coût du recours aux emprunts par une bonification des taux d’intérêts, versés aux organismes bancaires en contrepartie d’une baisse de leurs taux de crédit.

Mettre en place un fonds de garantie pour faire face aux calamités agricoles, aux accidents, etc.. Ce fonds ne doit pas être ouvert aux risques financiers pour ne pas encourager les mauvais payeurs ni « la paresse du banquier ».

Prévoir la possibilité de différer les remboursements en cas d’année exceptionnellement mauvaise.

Prouver, aux institutions financières, l’intérêt du conseil de gestion pour la diminution des risques d’impayés. Cette garantie doit permettre aux agriculteurs d’obtenir des taux d’intérêts plus faibles et/ou une aide à l’étude de projet.

Demander aux banques d’ouvrir leurs conseils d’administration et leurs comités de prêts aux agriculteurs.

Convaincre les Groupements d’Intérêts Professionnels de présenter et de soutenir les adhérents demandeurs de crédits intègres et compétents, pour restaurer la confiance avec les banquiers.

Inciter les agriculteurs (hommes et femmes) à utiliser des équipements collectifs (exemple des CUMA du Borgou ou des presses à huile des groupements de femmes productrices d’huile de palme).


QUESTION 4

Quels rôles pour chacun des acteurs (Producteurs, OPA, Interprofession, Etat, Chambre d' Agriculture, Institutions de Micro-Finance, Prestataires, Structures d’Appui, Partenaires au développement) .

PROPOSITIONS

ACTEURS RÔLES

Producteurs

Susciter l’adhésion de nouveaux producteurs à l’approche CdG

Favoriser l’appropriation de la démarche par les Organisation Professionnelles Agricoles

Structurer les visites-échanges pour en faire un instrument de promotion du CdG afin de diffuser l’approche auprès du plus grand nombre

Contribuer en nature et en espèces au financement du dispositif

Contribuer à l’adaptation des outils aux différents publics

Participer au suivi-évaluation du CdG

Organisations Professionnelles Agricoles

Assurer systématiquement la maîtrise d’ouvrage des actions de conseil de gestion, voire la maîtrise d’œuvre si les conditions le permettent

Valoriser les résultats statistiques du conseil de gestion auprès de l’ensemble des membres (analyse des quartiles)

Contribuer effectivement au financement des activités du Conseil de Gestion

Contribuer à la diffusion de l’approche auprès des nouveaux publics

Superviser les actions de suivi-évaluation

Interprofession

Utiliser les résultats du CdG pour la défense des filières, notamment dans les négociations des prix

Contribuer effectivement au financement des activités du Conseil de Gestion, notamment par la prise en charge des indemnités des animateurs-relais

Soutenir la démarche de CdG et assurer sa promotion

Participer aux actions de suivi-évaluation

Etat

Superviser la mise en œuvre du dispositif et veiller à sa bonne exécution dans le respect de la politique sectorielle en vigueur

Assurer l’institutionnalisation du conseil de gestion

Valoriser les résultats statistiques du Conseil de Gestion dans la mise en œuvre de la politique agricole


Contribuer financièrement aux activités de conseil de gestion, par la contractualisation avec les prestataires de services et/ou par la mise à disposition de conseillers et chargés de programmes au niveau des Organisations Professionnelles Agricoles

Chambre d’Agriculture

Valoriser et diffuser les résultats statistiques par un système d’information large et adéquat

Mobiliser des moyens et des compétences pour suivre les marchés agricoles et favoriser leurs organisations

Institutions de micro-finance

Utiliser les données du Conseil de Gestion dans l’analyse des demandes de financement

Alléger les taux d’intérêt et les conditions d’accès au crédit

Adapter les produits aux besoins des exploitants

Prestataires de services (ONG, Associations, Bureaux d’Etudes)

Anticiper les évolutions du secteur agricole et miser sur l’innovation technologique, l’appui méthodologique et l’adaptation des outils pour proposer des services correspondant aux attentes des bénéficiaires

Offrir des prestations en alphabétisation fonctionnelle centrées sur la gestion

Animer des réseaux de compétences pour développer des services d’appui techniques adaptés aux besoins des producteurs (techniques de production, environnement, législation, etc.)

S’inscrire dans une dynamique concurrentielle pour assurer des services efficients aux demandeurs d’appui à la gestion

Mettre au point des référentiels technico-économiques par types d’exploitations et par zones agro-écologiques

Assurer la maîtrise d’œuvre par contrat de prestation avec les Organisations Professionnelles Agricoles maîtres d’ouvrage.

Participer aux actions de suivi évaluation

Structures d’appui

Favoriser la concertation entre les acteurs

Veiller à l’efficacité et à l’efficience des dispositifs de mise en oeuvre

Organiser et contrôler les actions de suivi évaluation

Valider l’exécution des contrats de prestation de services

Contribuer à la formation individuelle et collective des bénéficiairesAppuyer la caractérisation des exploitations agricoles (typologie)Promouvoir la diversification des filières pour sécuriser les revenus des agriculteurs

Partenaires au développement N’appuyer que les programmes conformes à la politique sectorielle de développement agricoleContribuer financièrement au dispositif de conseil de gestion


QUESTION 5

Quelles sont les implications potentielles du CdG sur le Système National de Vulgarisation Agricole et la Recherche/Développement (et vice-versa) en terme de dispositif.

PROPOSITIONS

Cartographier les compétences en matière de conseil de gestion en fonction de la motivation des agents et de leur reconnaissance par les agriculteurs.

Identifier les zones géographiques non couvertes par l’approche.

Créer un cadre de concertation local et national pour analyser les expériences en vigueur et proposer des améliorations en matière de conseil aux agriculteurs avec la DIFOV, l’INRAB, les structures de formation (FSA, Lycées Agricoles et Centres d’Etudes Techniques Agricoles), les ONG et les OPA.

Mettre les agriculteurs au cœur du dispositif synergique CdG-R/D-SNVA pour un conseil technico-économique efficace.

Créer des réseaux de compétences entre les agriculteurs novateurs et/ou performants, les conseillers de gestion, les chercheurs et les vulgarisateurs pour tenter de répondre efficacement aux demandes des producteurs, sachant qu’aucun agent de terrain, qu’il soit public ou privé, ne saurait posséder l’ensemble des capacités requises.


Intégrer les aspects socio-économiques dans les dispositifs existants pour accéder à une approche globale de l’exploitation agricole.

Mener les actions de R/D et de CdG auprès des mêmes publics (GIP) afin d’intégrer les résultats techniques, économiques et financiers aux fins de produire des référentiels fiables.

Instaurer l’obligation de résultats au travers de contrats de prestation de services et de cahiers des charges détaillés entre les Organisations Professionnelles Agricoles, les structures d’appui et les opérateurs (publics ou privés)

Favoriser les rencontres périodiques sur sites entre les acteurs pour procéder aux ajustements nécessaires en cours d’exécution des contrats

Former les cadres du SNVA et de la RD sur l'approche de conseil de gestion développée actuellement


QUESTION 6

Quels mécanismes de suivi-évaluation : De l’approche et de l’impact du Conseil de gestion ? Des actes de l’Atelier sur le Conseil de gestion ?

PROPOSITIONS POUR L’APPROCHE ET L’IMPACT

Avant de mettre en place une grille de suivi-évaluation, il faut d’abord réaliser un diagnostic de la situation de référence puis élaborer un cadre logique qui :

- précise la finalité du programme;- fixe les objectifs à atteindre;- décrit les activités à mener;- détermine les indicateurs objectivement vérifiables de résultats;- formule les hypothèses de réussite;- mentionne les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.

Exemples d’indicateurs quantitatifs :

variation du nombre d’agriculteurs adhérents du Conseil de Gestion (hommes et femmes); nombre d’agriculteurs s’alphabétisant pour accéder au conseil de gestion; taux de remplissage des outils de gestion; nombre d’exploitations agricoles parcellisées; nombre de plans de masse réalisés (cartographie type APNV); nombre de référentiels technico-économiques élaborés et diffusés; nombre de sessions de formation réalisé; nombre de jours de suivi effectué; amélioration des marges; accroissement de la productivité des terres et du travail.

Exemples d’indicateurs qualitatifs :

appropriation de la démarche par les agriculteurs; expression de la satisfaction des adhérents; qualité des conseils reçus par les agriculteurs; changement de comportement au sein de l’exploitation;

- raisonnement par poste budgétaire- élaboration systématique d’une prévision en début de campagne- détermination des rendements par conversion des mesures locales en kg- prise en compte de la restauration de la fertilité des sols

changement de comportement au sein de la famille.- satisfaction des besoins essentiels (sécurité alimentaire, santé, logement, etc.)- niveau des prélèvements privés et classement des dépenses par ordre de priorité- scolarisation des enfants et notamment des filles- gestion rationnelle des dépenses socio-culturelles (cérémonies, dons, zakat, etc.) et de

confort (buvette, cadeaux, voyages, etc.) - amélioration de l’habitat


PROPOSITIONS POUR LE SUIVI DES ACTES

L’Atelier a donné mandat au PADSE pour mettre sur pied deux instances chargées d’entretenir la flamme issue des travaux de l’Atelier que sont :

1 - Un organe provisoire dénommé Comité de Suivi des actes de l’Atelier ayant pour tâche de :

Rédiger, éditer et diffuser les actes de l’Atelier ; Proposer des mesures concrètes de mise en œuvre des résolutions issues de l’Atelier ; Proposer les termes de référence et les notes devant formaliser la création d’un


2 - Un organe permanent appelé Observatoire National du Conseil de Gestion qui aura pour mission de :

Jouer un rôle de représentation et d’interface entre les acteurs nationaux du conseil de gestion et les organisations faîtières des producteurs, les pouvoirs locaux et le Gouvernement,

Favoriser l’harmonisation des concepts, des méthodes et des outils notamment entre la Recherche/Développement, le Système National de Vulgarisation Agricole et le Conseil de Gestion pour rendre plus efficients les efforts consentis par l’Etat béninois en matière de conseil agricole.


CONCLUSION

Il semble certain que le maître mot de cet Atelier aura été "L’ECOUTE", car chacun des participants a fait l’effort de comprendre la logique d’action des autres acteurs et, loin des crispations partisanes, a su confronter ses certitudes sans chercher à réfuter celles des autres.A ce titre, il paraît opportun de considérer cet Atelier comme l’acte fondateur d’une nouvelle dynamique susceptible d’impulser des évolutions profondes dans les modes d’intervention auprès des producteurs.

Les agriculteurs modernes ne sont plus des consommateurs de recettes élaborées en marge de leurs préoccupations mais des partenaires actifs capables de contribuer aux réflexions et aux actions visant à améliorer leurs conditions de vie.Pour s’adapter aux nouvelles règles imposées par le désengagement de l’Etat et la mondialisation libérale, ils doivent être en mesure de rendre leurs exploitations plus productives et leurs produits plus compétitifs, tout en préservant l’environnement qu’ils lègueront à leurs enfants.

Pour cela ils ont besoin d’appuis et de conseils que les démarches de conseil de gestion, de vulgarisation et de recherche/développement sont en mesure de leur apporter. Face à l’ampleur de la tâche, il serait vain de vouloir avancer en ordre dispersé, c’est pourquoi la création d’une véritable synergie entre les trois démarches d'appui aux producteurs ( RD, Vulgarisation et conseil de gestion), en plaçant les producteurs au cœur du dispositif, s’est avérée nécessaire pour favoriser l’élaboration d’une démarche cohérente de conseil aux exploitations agricoles.

Par ailleurs, la synthèse des suggestions issues de l’Atelier fait apparaître d’impérieuses nécessités :

l’Etat doit nécessairement intégrer la démarche de conseil de gestion dans ses plans d’action (vulgarisation/formation, financement de l’agriculture, etc.) et dans les projets qu’il initie, avec notamment la prise en charge des actions de formation et de suivi ;

chaque bénéficiaire (direct ou indirect) du conseil agricole doit pouvoir contribuer, selon le profit matériel qu’il en retire, au financement du dispositif pour le rendre pérenne ;

l’extension de la démarche passe par l’adaptation des outils aux différents types de producteurs et l’atteinte de nouveaux publics jusqu’alors en marge des approches mises en œuvre, à savoir les groupements féminins et les analphabètes.

Pour y parvenir, l’Atelier a décidé de mettre sur pied deux instances susceptibles de soutenir une dynamique post Atelier propice à l’atteinte de l’objectif final qui est la mise en œuvre d’une stratégie nationale cohérente de conseil à l’exploitation agricole.

En premier lieu un Comité de suivi des recommandations de l’Atelier chargé de : rédiger, éditer et diffuser les actes de l’Atelier ; proposer des mesures concrètes de mise en œuvre des résolutions issues de l’Atelier ; proposer les termes de référence et les notes devant formaliser la création d’un


En second lieu, l’Observatoire national du conseil de gestion, appelé à prendre, dans les meilleurs délais, le relais du Comité de suivi et qui visera à :

jouer un rôle de représentation et d’interface entre les acteurs nationaux du conseil de gestion et les organisations faîtières des producteurs, les pouvoirs locaux et le Gouvernement;

, favoriser l’harmonisation des concepts, des méthodes et des outils notamment entre la

Recherche/Développement, le Système National de Vulgarisation Agricole et le Conseil de Gestion pour rendre plus efficients les efforts consentis par l’Etat béninois en matière de conseil agricole.


C’est au sein de ces instances, à travers le dialogue, les échanges et la compréhension mutuelle que pourra se forger un concept du conseil agricole au plan national béninois.L’économie béninoise à besoin d’une agriculture forte et compétitive. C’est à travers l’émergence de nouveaux producteurs maîtrisant à la fois le technique et l’économique que le défi de faire face à la mondialisation pourra être relevé au risque d’être marginalisés. Les agriculteurs seuls ne pourront y parvenir, c’est pourquoi ils ont besoin d’Organisations Professionnelles Agricoles crédibles et fiables, capables de leur rendre des services pertinents et de s’attacher le concours de structures d’appui efficaces et efficientes.La mise en cohérence de l’ensemble est du ressort de l’Etat, renforcé dans ses fonctions régaliennes.

La Cellule de Coordination du PADSE



ANNEXES



Liste des annexes

1 - Allocution d’ouverture des travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestionPar M. Pierre Agnou BASSOU - DAPP - Représentant du Ministre (MAEP-Cotonou)

2 - Allocution du l'AFDPar M. Jean-Louis ROUSSELOT - Directeur Adjoint de l'AFD à Cotonou

3 - Présentation de la politique sectorielle de développement agricole du BéninPar M. Pierre Agnou BASSO - DAPP (MAEP-Cotonou)

4 - Le Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA)Par M. Ramanou FASSASSI - DIFOV (MAEP-Cotonou)

5 - Le conseil de gestion au Bénin : problématique, genèse et évolutionPar M. Moumouni IMOROU KARIMOU – CADG (Parakou)

6 - Le conseil de gestion au Bénin : Situation actuelle, acquis et perspectivesPar M. Alain-Philippe ZINSE - PADSE (Cotonou)

7 - Témoignages d’agriculteurs adhérents du conseil de gestionPar MM. Eric LAME (Ouessè)

Félix Noudtchédé DOSSOU (Allada) Didier GBETE (Comé)

8 - Contraintes du conseil de gestion et conditions nécessaires pour un conseil à l’exploitation efficace Par M. Alix Servais AFOUDA - Consultant (Cotonou)

9 - Apport du Conseil de gestion au Système National de Vulgarisation AgricolePar M. Ramanou FASSASSI - DIFOV (MAEP-Cotonou)

10 - Relations entre le conseil à l’exploitation et la recherche-développementPar M. Valentin BEAUVAL – Consultant (France)

11 - Le financement des activités agricolesPar M. Florentin AGOUA - Consultant (Parakou)

12 - Conseil de gestion et alphabétisationPar M. Florent NOUDAHIKPON – CADG/MRJC (Comé)

13 - Allocution de clôture de l’Atelier national sur le conseil de gestionPar Docteur Simon DEGILA - Directeur Général du CARDER Zou/Collines (Bohicon)Représentant le Ministre (MAEP-Cotonou)

14 - Liste des structures et personnes invitées



ANNEXE 1Atelier National sur le conseil de gestion

Bohicon, le 08 Avril 2003

Allocution d’ouverture des travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestion

Mesdames, Messieurs,

C’est avec une légitime fierté qu’au nom de Monsieur le Ministre de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche, je préside, ce jour mardi 8 avril 2003, aux cérémonies d’ouverture des travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestion.L’encadrement du monde rural a connu chez nous au Bénin, différentes étapes depuis les indépendances des années 1960.Trois périodes paraissent caractériser ce processus :

1er - Au début de notre indépendance, prévalaient les sociétés d’intervention spécialisées dans la production élaïcole, cotonnière ou encore arachidière. Les formations dispensées aux encadreurs et l’assistance que ceux-ci devaient apporter aux producteurs étaient fortement orientées vers les intérêts de ces organismes et prenaient très peu en compte les attentes des cultivateurs considérés plus comme des paysans exclusifs que comme des partenaires.

2ème - Les années « CARDER », qui sont caractérisées par une mise en œuvre des actions en milieu paysan par l'approche intégrée, présentaient le triple avantage de l’économie des moyens déployés, de la coordination des interventions au niveau paysan et de la création des synergies entre les actions concourant «à l'amélioration des revenus» du producteur. Le système formation-visite (visit and training) préconisé par la Banque Mondiale était de mise. Le sort de cette approche est maintenant connu. Les conditions de mise en œuvre de cet encadrement qui concernent le coût d'acquisition et d'entretien des moyens de transport, le niveau de conscience professionnelle des acteurs (encadreurs et producteurs), l'effectif et le professionnalisme des agents, les priorités et limites des moyens de l’Etat ont pratiquement sonné le glas de cette démarche.Une des critiques le plus souvent formulées consiste en la distribution indifférenciée des messages techniques quelles que soient les attentes réelles des diverses catégories de producteurs ainsi que le peu de place faite aux aspects économiques de la production.

3ème - Initiation au conseil à l'exploitation : les constats ci-dessus évoqués ont amené certains partenaires à envisager une intervention plus raisonnée, mieux ciblée et qui vise à la fois la couverture effective des attentes des producteurs, leur implication/appropriation et la pérennité des actions conçues et engagées d'accord partie. Cette nouvelle démarche revêt un aspect économique (le conseil de gestion) et un aspect technique (le conseil technique). Ces deux conseils qui devraient être considérés comme étant solidaires et complémentaires l'un de l'autre sont généralement réunis sous le vocable de conseil à l'exploitation. En effet, si le premier constitue un véritable outil d'aide à la décision du producteur (choix des objectifs de campagne tenant compte des impératifs économiques et des risques), le second alimente et complète l'autre en réponses aux contraintes techniques de tous ordres. Dans ce cadre, la Recherche-Développement ne devrait justifier son existence qu'en étant fournisseur, à la demande, des réponses raisonnées aux contraintes liées à l'entreprise agricole.

Le conseil à l'exploitation n'est bien perçu de nos jours au Bénin que par une minorité de développeurs et d’exploitants agricoles, et n'est appuyé que par quelques uns de nos partenaires au développement.


Dans un contexte où les concepts de mondialisation et de globalisation entrent peu à peu dans la réalité quotidienne de tous les ménages, les politiques de développement agricole gagneraient à aider les producteurs agricoles à devenir de véritables partenaires qui, en toute connaissance de cause, sachent faire et justifier leur choix de production pour une meilleure valorisation des fruits de leur labeur.C’est conscient de cette nécessité que le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche a pris en compte cet important outil dans les documents de base de la politique de développement et s’oblige à le proposer comme outils aux différents partenaires concernés. C’est pourquoi, aussi bien la note de cadrage de la politique du Ministère que les attributions actualisées de la Direction de la Formation Opérationnelle et de la Vulgarisation (DIFOV) en font expressément état.

Le conseil de gestion, initié sous sa forme actuelle en 1995 à travers le Programme d’Appui à la Formation Professionnelle des Agronomes de la Faculté des Sciences Agronomique (PAFPA/UNB) a été soutenu par la Coopération Française. La Cellule d’Appui à la Gestion des Exploitations Agricoles (CAGEA) financée par le Service de Coopération et d’Action Culturelle a, pour sa part, poursuivi, ce véritable travail de pionniers dans ce domaine jusqu’à son intégration récente à la CELCOR/PADSE. Qu’il me soit permis ici de rendre à ces deux structures, un témoignage mérité.Par le biais du PADSE, cette approche se poursuit et renforce les acquis des deux précédentes interventions depuis bientôt quatre campagnes.

Le conseil de gestion qui revêt un concept nouveau et des outils qui lui sont propres est une démarche novatrice, structurante et porteur de changements de comportements au sein des exploitations agricoles.Les agriculteurs qui en bénéficient en font un important outil d’aide à la décision qu’ils jugent indispensable pour mieux gérer leurs exploitations (vision globale, planification des activités, programmation des besoins en main d’œuvre, maîtrise des dépenses, élaboration de budgets, etc.).Aujourd’hui, plus d’un millier d’agriculteurs et d’agricultrices béninois bénéficient de formations et de suivi de gestion (en français et en langues locales) alors que la demande est grandissante, tant de la part des individus que des organisations professionnelles agricoles soucieuses de rendre des services utiles à leur base.Des liens opérationnels existent entre le conseil de gestion et un certain nombre d’outils auxquels nos producteurs et chercheurs sont plus familiers. Les thèmes inscrits à l’ordre du jour de vos travaux les mettront en évidence et, je l’espère vous en feront prendre conscience.Je voudrais juste en citer quelques uns. Il s’agit de la recherche-développement qui alimente en innovations technologiques le conseil de gestion qui à son tour, facilite l’évaluation économique des innovations. L’alphabétisation autorise l’accès aux outils du conseil de gestion qui, à son tour permet la post alphabétisation.

Au terme de vos travaux, le Ministère souhaite que vous aboutissiez à des recommandations qui pourraient concerner les objectifs suivants :

1. Justifier l’institutionnalisation du conseil de gestion dans le plan de formation/vulgarisation ;

2. Faire du conseil de gestion un instrument d’identification des thèmes et d’évaluation des résultats de la recherche-développement ;

3. Suggérer une plate forme de concertation et d’échanges aux fins de favoriser la mise en place d’un concept national de conseil de gestion.

La composition et la qualité de l’assistance me font croire que la réalisation de ces attentes sont largement à votre portée.C’est sur ces mots d’espoir que je déclare ouverts, au nom du Ministre de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche, les travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestion.

Pour M. Le Ministre de l’Agriculture, de l’Elevage et de la PêcheM. Pierre Agnou BASSO, Directeur Adjoint de la Programmation et de la Prospective


ANNEXE 2Atelier National sur le conseil de gestion


Allocution du représentant de l'Agence Française de Développement

Monsieur le Directeur de la Programmation et de la Prospective, Représentant Monsieur le Ministre de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche,Monsieur le Président de la Fédération des Unions des Producteurs du Bénin,Monsieur le Représentant du Président de la Chambre d’agriculture du Bénin,Messieurs les Présidents des Unions régionales des Producteurs,Mesdames et Messieurs les Représentants des Organismes de coopération au développement,Mesdames et Messieurs,

C’est pour l’Agence française de Développement un honneur et un plaisir d’être invitée à prendre la parole devant cette assemblée.Le conseil de gestion est une démarche qui s’inscrit parfaitement dans la philosophie des interventions de l’AfD. En effet, l’Agence, à l’instar des autres partenaires au développement du Bénin appuie, à la demande du Gouvernement, toutes mesures dont la finalité est de renforcer les capacités des acteurs économiques en général et des producteurs ruraux en particulier.

Comme l’a souligné à juste titre le représentant de Monsieur le Ministre, la mondialisation et la globalisation de l’économie deviennent des réalités dans la vie de chaque citoyen et de fait, il urge de doter les différentes catégories d’acteurs d’outils pertinents de réflexion, d’analyse et de décision.Le conseil de gestion est une approche dont l’apprentissage et l’amplification peuvent sembler onéreuse à mettre en œuvre. Il en est ainsi aussi bien Bénin qu’en France ou ailleurs. Son opportunité, sa durée d’amortissement et l’importance qu’il revêt de nos jours devraient nous amener à une autre lecture de cette réalité.

Le conseil de gestion dont vous abordez ce jour un des aspects majeurs constitue un vaste chantier d'actions prospectives et de réflexions qui marqueront qualitativement et durablement l'évolution du développement des campagnes béninoises. ll est de nature à faire de ses adhérents de véritables partenaires mieux outillés pour décider et contribue à mieux structurer la Direction des organisations de producteurs.

Le thème de l’Atelier " Le conseil de gestion comme outil de promotion d’une agriculture productive, compétitive et durable", avec pour finalités la contribution de vos travaux à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une stratégie nationale cohérente de conseil à l’exploitation agricole sur lequel vous vous proposez de réfléchir paraît des plus pertinents et on ne peut plus actuel. En effet, il traduit, à notre avis, l’une des principales préoccupations des agricultures africaines qui évoluent, peu ou mal outillées, dans un contexte mondial très concurrentiel et peu philanthropique.

L’Agence française de développement soutient et soutiendra le Gouvernement dans ses efforts de renforcement des capacités des acteurs du monde rural béninois.Je vous encourage à participer activement aux travaux de cet Atelier afin que le conseil à l’exploitation devienne un véritable outil de développement au service des producteurs.

Je vous remerciePour l'AFD Cotonou

M. Jean-Louis ROUSSELOT, Directeur Adjoint de l'AFD Cotonou



ANNEXE 3

Atelier National sur le conseil de gestion

Bohicon, les 8, 9, 10 et 11 Avril 2003

Présentation de la politique sectorielle de développement agricole au Bénin.

INTRODUCTION

La République du Bénin a défini les grandes orientations de sa politique agricole à travers la Lettre de Déclaration de la Politique de Développement Rural, signée en mai 1991.

Les fruits de cette action sont :- l’élaboration et la mise en œuvre du Projet de Restructuration des Services Agricoles de

1993 à 1998.- L’organisation de la table ronde sur le secteur rural (septembre 1995).

Ensuite la Conférence Economique Nationale de Décembre 1996 a permis d’identifier de nouvelles actions et de faire des recommandations qui ont été prises en compte pour l’élaboration du Programme d’Action du Gouvernement vulgarisé de mai à juin 1997.Avec les différentes évolutions, il y a eu l’ajustement de la LDPDR au nouveau contexte national, ce qui a permis :

- les grandes options et - les choix stratégiques retenus par le gouvernement pur les prochaines années.

L’objectif est de fixer un cadre et disposer d’un outil de base pour l’élaboration d’un plan d’action dans lequel s’inscriront tous les projets/ programmes du secteur :Le plan d’action résultera d’un processus de concertation régionalisé et mis en œuvre de manière participative.

SITUATION DU SECTEUR

L’agriculture béninoise occupe une place prépondérante dans l’économie nationale : la contribution du secteur agricole au Produit Intérieur Brut (PIB) a légèrement progressé dans les années 90 pour passer de 36,1% en 1990 à 38,4% en 1999.Il est à noter que cette performance provient de la production végétale : de 26,2% à 31,1% et de la production animale : de 9,9% à 7,5%.Les produits agricoles représentent une part de plus en plus importante dans le total des exportations, du fait notamment de la baisse des exportations pétrolières. Cette part est maintenant de l’ordre de 95%.Le coton joue un rôle fondamental dans les exportations : il représente encore plus de 80% des exportations agricoles.

Autres caractéristiques du secteur :- 493.904 : exploitations constituées de petits exploitants agricoles entre 0,5 ha en moyenne

au Sud et 2 ha au Nord.- Sous/secteur pêche comprend 43 000 pêcheurs qui exploitent 3000 km² d’eau maritime et

les eaux continentales. Il est produit environ 42 000 tonnes par an de poissons, crustacés et de mollusques.


Des réformes importantes s’inscrivant dans les orientations nationales caractérisées par le libéralisme économique sont :

- désengagement de l’état des fonctions à caractère commercial et de production.- émergence et responsabilisation de nouveaux acteurs (OPA, artisans, industriels) dans les

domaines de production de semences, de transport, du crédit, de la transformation. Cas de la filière coton avec nombreux acteurs.

CONTRAINTES DU SECTEUR

Au niveau du secteur privé :- désengagement rapide impliquant des acteurs insuffisamment préparés avec des

problèmes de gestion et des difficultés de collaboration entre ces structures et les services agricoles.

- insuffisante prise en compte des besoins des femmes (accès au crédit, à la terre, etc.) malgré importance de leurs fonctions sociales et économiques.

- secteur restant fortement tributaire de la seule filière coton organisée.- augmentation de production vivrière à partir de l’accroissement des surfaces plutôt que de

la productivité qui demeure faible tant en production végétale, qu’animale et halieutique.- malgré l’autosuffisance globale en céréales, des problèmes ponctuels demeurent à

certaines périodes ou à certains endroits. Il existe des déficits en matière de protéines animales.

- pratiques actuelles entraînent une dégradation de la forêt, érosion, baisse de fertilité des sols.

- faible accès au crédit (montant, proximité des institutions, coûts d’instruction des dossiers, crédit Moyen Terme peu développé…) surtout pour les femmes et les jeunes.

- fort taux d’analphabétisme pour la population rurale et faible niveau d’équipement.

Au niveau de l’Etat :- très forte diminution des ressources humaines au sein du dispositif de l’Etat qui entraîne

l’insuffisance quantitative et qualitative du personnel d’encadrement qui n’est plus en mesure de remplir efficacement les fonctions qui lui sont confiées.

- faible contribution financière de l’Etat au fonctionnement des services agricoles qui entraîne une forte dépendance des ressources extérieures.

Les changement n’ont pas été perçus par les différents acteurs comme un processus nécessitant une concertation accrue.

ORIENTATIONS POLITIQUES

Les grands choix politiques et économiques du Bénin ont été définis dans les documents Cadres de Politique Economique pour 1998-2001, élaborés en novembre 1998. Ils visent à poursuivre la libéralisation de l’économie nationale et à accroître l’approche du secteur public dans ses missions essentielles.

Les principaux objectifs retenus et pour lesquels le secteur rural entend contribuer sont :- développement d’une économie diversifiée et créatrice d’emplois ;- rétablissement durable des équilibres macro économiques ;- efficacité accrue de services plus proche des usagers grâce à la décentralisation des

administrations et à la mise en place des collectivités dans le cadre de la décentralisation ;- le recul de la pauvreté ;- l’assurance de la sécurité alimentaire et nutritionnelle ;- l’accès pour tous à l’éducation et à la santé de base.


OBJECTIFS DU SECTEUR RURAL

En matière de développement rural le gouvernement a retenu les objectifs suivants qui concernent :

- le renforcement de la participation du secteur au développement socio-économique du pays en contribuant au rétablissement des équilibres macro économiques, à la création d’emplois et à la valorisation des potentialités agro-écologiques ;

- la contribution à l’amélioration du niveau de vie des populations par l’augmentation du pouvoir d’achat des producteurs, la lutte contre la pauvreté, le contrôle de la qualité et l’innocuité des aliments ;

- Le maintien de la sécurité alimentaire et nutritionnelle dans un contexte de forte croissance démographique aujourd’hui estimée à 3,3% l’an ;

- La diversification agricole et l’augmentation de la productivité ;- La conservation du patrimoine écologique ;- L’amélioration des rapports hommes/femmes au sein des communautés rurales suivant

l’analyse « Genre et Développement ».

Mais, pour atteindre ces objectifs il faut bien sûr la mise en œuvre de stratégies dont les orientations sont exposées dans la suite.

ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAR DOMAINE

Appui à l’Organisation du Monde Rural

Pour que le développement du monde rural puisse être efficace, il faut le professionnalisme des acteurs, qu’ils soient publics ou privés.

Il faut donc favoriser l’organisation de la profession agricole. D’autres actions non exhaustives sont identifiées : assurer la mise à jour d’une législation en conformité avec les nouvelles fonctions dévolues

aux OPA ; Favoriser les programmes d’appui à l’émergence et à l’organisation des ruraux ; Favoriser les appuis apportés aux femmes dans leur organisation ; Etablir et faire respecter les règles et principes de gestion, de transparence, de contrôle et

d’inspection en vue de garantir le bon fonctionnement de ces organisations et sécuriser les membres.

Adaptations organisationnelles

La mise en œuvre de la politique de développement rural selon les axes suscités et la mise en place des collectivités locales nécessitent des adaptations dans l’organisation et les modes opératoires.L’Etat se doit de :

- mener une politique de recrutement rigoureuse qui, accompagnée d’une politique de formation, lui permettra de s’appuyer sur un dispositif performant ;

- effectuer le redéploiement des agents de l’Etat pour mieux répondre aux priorités qu’il s’est fixées et assurer des prestations de services de qualité auprès des communautés rurales ;

- renforcer la concertation entre les différents acteurs en mettant en place, aux niveaux national et départemental, un cadre de concertation entre l’Administration du Développement Rural et la représentation professionnelle agricole ;

- favoriser la mise en place d’instances de concertation pour améliorer la gestion des filières du Comité Inter-Professionnel du Coton ;

- faciliter la réalisation des infrastructures sociales de base telles que les centres de santé, les écoles, des centres d’alphabétisation, l’hydraulique villageoise, la téléphonie rurale, l’électrification, les radios rurales, les marchés et les places publiques en relation avec les structures et autres départements ministériels.

Vulgarisation et conseil en gestion agricole---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 45

Le Projet de Restructuration des Services Agricoles (PRSA) et les résultats du Forum National tenu en novembre 1996 ont permis de fixer les grandes orientations en matière de vulgarisation et de conseil en gestion agricole.

Il faudra :- maintenir et amplifier la synergie qui se développe entre la recherche, la vulgarisation et les

paysans pour identifier les besoins réels de ces derniers et apporter les solutions correspondantes ;

- impliquer d’autres acteurs (ONG, OPA, etc.) dans la vulgarisation étendue au conseil agricole ;

- renforcer le personnel d’encadrement, en tenant compte des besoins réels en ressources humaines pour la vulgarisation ;

- mettre en place un cadre de concertation impliquant tous les intervenants en vue d’assurer la cohérence et la complémentarité dans les objectifs et les approches : à cet effet dynamiser tous les comités mis en place tant aux niveaux national et départemental pour les activités de vulgarisation ;

- élaborer et mettre en application une réglementation en matière de vulgarisation agricole ;- soutenir l’organisation des échanges entre les producteurs.

Aménagement, Equipement et Infrastructures

Les objectifs d’intensification et de diversification impliquent le développement d’un secteur rural moderne et respectueux de l’environnement et des ressources naturelles.

La modernisation de l’agriculture nécessite la prise en compte des domaines ci-après :- maîtrise de l’eau par la réalisation de micro aménagements par le secteur privé à la taille

des populations bénéficiaires.l’Etat interviendra pour :

le transfert de maîtrise d’ouvrage ; la recherche de financement ; le financement de certains aménagements d’envergure ; l’articulation entre les acteurs et en particulier avec les communes.

- la mécanisationelle sera progressive : culture attelée, mécanisation légère, motorisation.

- les pistes rurales l’entretien et la réhabilitation des pistes rurales ou l’ouverture de nouvelles constituent des priorités pour améliorer la communication en milieu rural, favoriser le transport des produits et partant favoriser les échanges.

- la gestion de la fertilité des sols

Financement du secteur et Fiscalité

Fiscalité : elle est source de financement, mais aussi un facteur qui influence sur les comportement des acteurs. C’est à revoir et à mettre en cohérence avec les objectifs de la DPDR dans la perspective de promouvoir la relance et le développement des différentes productions, on peut même faire des subventions.

Budget de fonctionnement : passer de 5 % à 10% du budget national comme contribution de l’Etat au fonctionnement des services agricoles.

Programme d’Investissements Publics : allocation conséquente des ressources en faveur du secteur rural compte tenu de son

importance pour le développement de l’économie nationale ;---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 46

constructions d’infrastructures de stockage et de conservation ; amélioration de la gestion des contreparties de l’Etat aux programmes financés sur

ressources extérieures, avec un accent particulier sur la libération à temps des montants prévus pour éviter retard d’exécution ;

mise en place au niveau du Ministère du Développement Rural d’outils de suivi performants de l’exécution du Programme d’Investissement Public ;

possibilité pour les services déconcentrés de diversifiés leurs ressources dans des cadres contractuels transparents.

Crédits : ils occupent une place essentielle dans le financement des activités agricoles.

Pour ce faire, l’Etat devra :- aider au renforcement des institutions existantes et à la diversification des sources de

crédit en vue d’adapter les crédits aux conditions des petits exploitants ;- favoriser la mise en place de crédits à moyen terme, nécessaire surtout à l’acquisition de

matériels et aux activités de stockage de transformation et de commercialisation ;- créer les conditions favorables à l’avènement des banques agricoles privées pour soutenir

les investissements du secteur qui exigent le recours à des crédits à moyen terme et à long terme ;

- favoriser l’octroi des crédits de campagne aux productions agricoles autres que le coton ;- favoriser l’accès des femmes et des jeunes au crédits, à travers un appui à toutes les

structures de financement de proximité (ASF ou toute autre forme de services financiers décentralisés).

Diversification et intensification

L’objectif est d’augmenter et varier les sources de recettes fiscales et les ressources d’exportations (actuellement, c’est seulement le coton), d’offrir les produits pour permettre d’assurer l’approvisionnement des unités agro-industrielles locales.Pour les producteurs cela permet de diversifier et de sécuriser les sources de revenus et de mieux intégrer les différentes activités (agriculture, élevage, pêche…) et réduire au minimum risques alimentaires.Pour les consommateurs il y a une mise à marché de produits agricoles à moindre coût et de bonne qualité.Pour l’humanité avoir un environnement où se développent des systèmes de mise en valeur plus diversifiés, moins extensifs et davantage respectueux du capital écologique.L’Etat aidera à améliorer l’environnement du secteur agricole pour permettre un développement harmonieux tant des cultures de rente des cultures vivrières et des agro-industries.

Conservation et transformation

- promouvoir la transformation primaire des produits et les pertes post récoltes et post captures ;

- rechercher, mettre au point et vulgariser des technologies appropriées sur les possibilités de transformation facilement maîtrisable par les utilisateurs et surtout les femmes ;

- promouvoir des matériels pour des petites transformations ;- favoriser l’accès au crédit pour les opérations de stockage de transformation et de

commercialisation ;- promouvoir la transformation de certaines matières premières dans le cadre du

développement des agro-industries locales (graines de coton, noix de cajou, karité, graine de sésame, etc.).

Approvisionnement en intrants


Constitution d’un réseau d’approvisionnement privé de qualité pour la fourniture des intrants aux producteurs.

Commercialisation

Il faut l’existence d’opérateurs privés performants, évoluant dans un cadre concurrentiel.

L’Etat devra concentrer ses efforts sur :- le respect des règles de concurrence qui doivent permettre un service à moindre coût et

une meilleures rémunération des producteurs ;- la réduction des obstacles fiscaux et réglementaires qui pèsent sur les opérateurs privés et

la levée des contraintes à l’exportation des produits agricoles ;- l’amélioration des circuits d’information sur les prix des commerçants locaux et des

exportateurs par le renforcement des observatoires des marchés ;- l’amélioration des routes et des pistes rurales et la réalisation des investissements

prioritaires à caractère public.

Recherche

Une politique de Recherche Agricole a été adoptée dans le cadre du Plan Directeur de la Recherche Agricole au Bénin.

le Rôle des bénéficiaires dans le processus de programmation et de pilotage de la recherche sera accru et la démarche de recherche-développement sera développée.

Recherche sera réorganisée pour être plus proches des utilisateurs et être à même de résoudre plus efficacement les problèmes de gestion des ressources de manière rationnelle.

Législation et droit foncier

La sécurisation des investissements dans le secteur rural nécessite la mise en place d’un cadre législatif approprié qui donne aux acteurs la pleine confiance, aux structures tant de l’encadrement, que de promotion des différentes activités.L’adaptation des textes existants aux exigences de l’approche participative est nécessaire.

L’Etat devra :- procéder à l’actualisation de l’ensemble des textes régissant les structures du monde rural ;- accélérer l’adoption de la nouvelle loi coopérative pour donner aux OPA les conditions

requises à leur fonctionnement régulier, dégagé de toutes contraintes inutiles ;- créer le cadre législatif requis pour favoriser l’intégration sous régionale et régionale ;- définir une politique sur le foncier qui mette en évidence la nécessité de tenir compte de

tous les acteurs, particulièrement des femmes, pour lesquelles l’accès à la terre doit être facilité dans le but d’assurer une sécurité foncière pour tous.

Gestion des ressources naturelles

Le patrimoine écologique national regroupe le sol, l’eau, la faune et la flore. Il faut en assurer une gestion saine pour qu’il continue de procurer durablement des ressources.

Pour ce faire les orientations sont :- application effective de l’approche participative devant aboutir aux plans d’aménagement

participatif ;- mise en œuvre de la nouvelle stratégie de gestion et de conservation des aires protégées

basée sur l’approche participative ;- restauration de la fertilité des sols par l’utilisation de techniques culturales plus soucieuses

de l’environnement ;---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 48

- promotion dans chaque zone agro-écologique de cultures qui favorisent la conservation des ressources naturelles et le développement de petites plantations privées.

Formation et information

Le développement du monde rural dépend en grande partie des ressources humaines. Leur efficience implique un bon niveau de formation et la mise à leur disposition d’une formation de qualité.Les types d’acteurs à former :

- les paysans : pour une professionnalisation effective. Recours à tout projet de développement

rural.- les services ou centres de formation :

assurer une grande cohérence des approches des différents prestataires de service de formation.

augmenter le nombre de Centres de Promotion Rurale et concevoir leurs activités en cohérence et en complémentarité avec celles de vulgarisation agricole en vue de leur faire jouer un rôle plus important.

- le personnel des services agricoles.

Intégration sous régionale

Les exigences en matières de compétitivité des productions agricoles doivent guider les décisions de politique économique surtout sur le plan de la fiscalité.Les préoccupations du secteur rural devront être prises en compte au sein des comités inter-institutionnels chargés des dossiers relatifs aux négociations et accords internationaux sur les échanges et la coopération commerciale.Un comité sous sectoriel devra être mis en place pour le secteur rural et les produits agricoles.

Programmation et suivi

- mettre en place un mécanisme favorisant une standardisation des instruments de collectes de données par tous les acteurs qui ont déjà l’habitude dans leurs activités spécifiques ;

- renforcer les capacités de collecte régulière des données statistiques par la dynamisation et la diffusion de l’information du Système National Intégrés de Statistiques Agricoles ;

- développer les capacités d’analyse stratégique au niveau régional, mais à dominante économique, en faisant ressortir les éléments liés aux opportunités de croissance de la production et de la productivité ;

- renforcer les capacités de négociation dans la perspective de mieux faire tirer profit au secteur des avantages liés à l’appartenance à certaines organisations internationales Organisation Mondiale du Commerce, Programme Alimentaire Mondial, etc. A ce titre, créer une cellule légère de réflexion dont le rôle sera de fournir les éléments d’orientation à prendre en considération dans ce processus.

STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE

La DPDR fixe la stratégie du gouvernement en matière de développement rural. Cette stratégie est le résultat d’une large concertation entre les principaux acteurs.Des orientations fixées dans ce document trouveront une concrétisation accrue lors de l’élaboration puis la mise en œuvre d’un plan d’actions du secteur rural sur la base d’un plan stratégique défini de manière participative.

RÔLES DES ACTEURS

Les réformes engagées ont favorisé l’émergence de nombreux acteurs en dehors des services publics. Avec la décentralisation il y aura encore d’autres :---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 49

l’Etat et les institutions publiques qui lui sont liées et qui sont chargées de l’exécution de ses prérogatives ;

les collectivités locales qui seront dotées d’une autonomie de gestion et se verront confier, au niveau local, certains des rôles de l’Etat dès que la décentralisation sera effective ;

les structures privées composées des Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) ONG, Sociétés Privées et autres intervenants indépendants des structures de l’Etat.

Etat dans le secteur rural

L’Etat doit concentrer ses efforts sur ses fonctions régaliennes soit en réalisant lui-même, soit en s’assurant qu’elles sont menées à bien par d’autres acteurs.

Il s’agit de :- l’orientation de la politique nationale en matière de développement rural par (i) la mise au

point des instruments législatifs et réglementaires, (ii) mise en œuvre des mesures incitatives, surtout fiscales ;

- le suivi, le contrôle et l’analyse d’impact de la mise en œuvre de cette politique et de l’exécution des mesures qui l’accompagnent ;

- la capitalisation et la diffusion des informations à l’échelle nationale ;- la conception, la programmation et le contrôle des mesures de protection des ressources

naturelles, y compris l’élaboration et la mise en œuvre du code foncier ;- l’orientation et la coordination de l’aide extérieure ;- l’élaboration et le contrôle du respect de la réglementation ;- la promotion rurale à travers la définition des stratégies sectorielles et sous sectorielles, la

recherche agricole et la vulgarisation agricole en partenariat avec les autres acteurs du secteur rural ;

- toutes autres fonctions n’ayant pas vocation de relever à terme de l’appareil d’Etat, mais par lesquelles une continuité et une conformité à la politique de développement de l’Etat doivent être assurées.

Collectivités locales

77 communes sont issues de la décentralisation et jouissent de la personnalité juridique et de l’autonomie financière.

Leur compétence sont relatives aux domaines ci-après : le développement local, l’aménagement, l’habitat et l’urbanisme ; les infrastructures, l’équipement et le transport ; l’environnement, l’hygiène et la salubrité ; l’alphabétisation et l’éducation des adultes ; les enseignants primaires et maternels ; la santé, l’action sociale et culturelle ; les services marchands et les investissements économiques ;

Les collectivités auront à s’impliquer davantage dans la mise en œuvre de la politique de développement rural à travers cette organisation. Mais pour remplir toutes les nouvelles prérogatives les communes disposeront des ressources financières provenant de :- sources fiscales constituant le Fonds de Développement Local - prestations de services- subventions de l’Etat- Fonds de Solidarité Intercommunal et de l’Institution de financement des collectivités.

L’obligation est faite à l’Etat, de soutenir les collectivités décentralisées qui seront placées sous la tutelle du Préfet de Département qui exercera celle-ci au travers d’une assistance-conseil aux communes et d’un contrôle de légalité.

Secteur privé ou acteurs non gouvernementaux (ANG)---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 50

C’est un groupe hétérogène qui doit remplir des fonctions variées en matière de :- Approvisionnement ;- Production ;- commercialisation et transformation ;- services agricoles.

Les Organisations Professionnelles Agricoles (OPA) constituent pour le moment l’essentiel de cette catégorie d’acteurs.Avec une bonne organisation performante, elle joueront un rôle économique majeur et seront des ressources essentielles en terme de force de proposition.L’Etat entend favoriser leur émergence et leur consolidation et instaurer avec elles un dialogue permanent

Les fonctions ne relevant pas d’un secteur spécifique

Elles impliquent à différents niveaux les partenaires et le souci d’efficacité impose que les rôles résultent de concertation, de négociations entre les acteurs.

Au nombre de ces fonctions on peut citer :- définition des stratégies et programmes ;- recherche agricole ;- vulgarisation ;- formation ;- conseil de gestion aux exploitants ;- gestion des infrastructures rurales publiques.

M. Pierre Agnou BASSODirecteur Adjoint de la Programmation et de la Prospective

Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche



ANNEXE 4



Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA)

Introduction

La vulgarisation agricole, instrument puissant de développement a pour objectif de freiner la progression de la pauvreté et améliorer les conditions d’existence de la population rurale.

C’est un élément de la chaîne de production agricole entendu comme le moyen de faire adopter par les producteurs des thèmes techniques par un dispositif d’encadrement organisé.

Cette vulgarisation a été longtemps assurée par le ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche, à travers ses structures décentralisées au niveau des départements. Elle est aujourd’hui une activité non exclusive de l’Etat permettant ainsi aux ONG d’intervenir dans ce secteur.

1.1- La vulgarisation par filière agricole

Elle a été mise en œuvre dès après l’indépendance et ce jusqu’en 1975. Elle a concerné les filières suivantes :

- le palmier à huile - la SONADER pour le palmier à huile qui couvrait l’Atlantique, l’Ouémé et le Mono

- le coton - la CFDT pour le coton dans le Borgou Sociétés- l’arachide - la SATEC pour le coton et l’arachide dans le Zou d’intervention- le riz ont été créées - le BDPA pour l’arachide dans l’Atacora ou agréées- le tabac. - la SADEVO devenue par la suite SONIAH pour

le riz dans l’Ouémé et l’Atlantique

Ces sociétés avaient, au niveau régional, une organisation bien structurée pour mieux encadrer les producteurs impliqués. Les dispositions étaient aussi prises pour que tous les services en amont et en aval de la production soient assurés. Il s’agit de :

- la fourniture de semences sélectionnées ;- l’approvisionnement en intrant de toute nature ;- la commercialisation primaire du produit ;- la transformation ;- l’exportation du produit fini.


Résultat :

- Désaffection des paysans pour ces spéculations, - baisse des cours des produits sur le marché international

- Désintérêt pour l’agent chargé de leur promotion - Aléas climatiques Chute de la

production vivrière

1.2- La vulgarisation intégrée

En 1975, il a été créé dans tous les départements du Bénin, les Centres d’Action Régionale pour le Développement Rural (CARDER) dont la mission était d’apporter un appui global aux paysans pour la promotion de toutes leurs activités de production.

L’appui des CARDER aux producteurs portait sur : - la fourniture des intrants agricoles et des produits vétérinaires ;- le crédit aux organisations paysannes pour les intrants et le matériel de culture attelée ;- la fourniture des semences sélectionnées ;- la fourniture des plants ;- la commercialisation des produits agricoles (industriels comme vivriers) ;- la recherche-développement ;- la vulgarisation ;- l’appui aux organisations paysannes.

Jusqu’en 1992, en l’absence d’un système national unifié, chaque bailleur de fonds imprimait son sceau à l’approche de vulgarisation utilisée. Ainsi la banque Mondiale intervenait dans le Borgou et le Zou, le FIDA dans l’Atacora, le FED dans le Mono, la GTZ dans l’Atlantique, la BAD et la BADEA dans l’Ouémé.

Des résultats de vulgarisation très variés ont été obtenus d’un CARDER à un autre. Par ailleurs la confusion dans l’organisation du travail et l’absence d’une structure d’appui au niveau central ne favorisaient guère la coordination au plan national.

II- LE SYSTEME NATIONAL DE VULGARISATION AGRICOLE AU BENIN (SVNA)

Ce système se fonde sur la formation périodique continue des agents de terrain, le renforcement de la liaison Recherche-Développement-Vulgarisation et l’appui technique aux producteurs organisés en Groupes de Contact (GC) avec une stratégie d’intervention et un dispositif opérationnel appropriés.

2.1- Les principaux outils du SNVA

Les principaux outils du système sont les suivants :

a- Le diagnostic

Deux types de diagnostics sont exécutés Le diagnostic de l’exploitation Il consiste en la collecte des données sur les réalisations de la campagne par spéculation ainsi que l’identification participative des préoccupations des producteurs


dans la gestion de leur exploitation. Il est conduit par l’Agent Polyvalent de Vulgarisation (APV).

Le diagnostic global Avec l’Approche Participative au Niveau Village, on exécute un diagnostic global à l’échelle du village dans lequel les résultats des diagnostics d’exploitation sont pris en compte. Ce diagnostic permet d’élaborer une planification villageoise de laquelle est tiré le programme de vulgarisation pour répondre aux préoccupations des populations en ce qui concerne la production agricole. Il est conduit par une équipe pluridisciplinaire composée de chercheurs, vulgarisateurs et autres acteurs de développement à la base.

b- La planification villageoise

Elle est élaborée au terme du diagnostic global. C’est le plan de développement conçu pour répondre aux préoccupations de développement identifiées lors de diagnostic participatif. Elle contient aussi bien des actions agricoles que d’autres du domaine socio-économique.

c- Le Groupe de Contact (GC)

Il s’agit d’un groupe de 15 à 20 Chefs d’Exploitation (CE) constitué par zone géographique du village. C’est dans ce groupe que l’encadrement exécute le programme de vulgarisation élaboré lors de la planification villageoise. Le Groupe de Contact a pour rôle d’assurer la diffusion des technologies relatives aux problèmes d’ordre agricole identifiés au cours du diagnostic global.

Critères de constitution des GC proximité des exploitations ; affinité entre membres ; volontariat pour apprendre en groupe les technologies agricoles ; disponibilité pour participer aux formations.

d- L’Atelier de Revue des Technologies (ART)

C’est la rencontre entre producteurs, chercheurs et vulgarisateurs pour discuter sur les technologies à vulgariser. Les thèmes d’ART portent sur des problèmes identifiés au cours du diagnostic global et concernent plusieurs producteurs et leurs organisations d’une même zone agro-économique (intérêt commun).

e- Le programme de travail du Technicien Spécialisé (TS)

Le programme de travail du Technicien Spécialisé (TS) se présente comme suit : * 2/3 du temps pour :

o l’appui aux APV dans la conduite des démonstrations au sein des GC ;o l’appui aux exploitations agricoles.

* 1/3 du temps pour la conduite des essais de pré-vulgarisation.

f- Le programme de travail de l’APV

Il indique les activités journalières effectuées par ce dernier à savoir : Visite des exploitations ; Formation des producteurs.

g- Contrat-Programme

La mise en œuvre de la planification nécessite l’établissement d’un contrat programme entre le GC et l’APV. Ce document définit en substance les actions à mener et les responsabilités de chaque partie dans leur mise en œuvre.


h- Le calendrier de travail à jour fixe

Le calendrier de travail à jour fixe de l’APV est élaboré de concert avec les membres des GC. Ce calendrier définit les GC à visiter par jour ainsi que les paysans repères, les thèmes à vulgariser ou de formation.

i- Les Unités de démonstration (UD)

L’UD permet de former les paysans et de les convaincre de la pertinence des solutions proposées pour résoudre les problèmes.

Dans le domaine de la production végétale, ce sont des Champs de Démonstration (CD) qui sont installés. Le CD est l’exploitation du producteur abritant la technologie à vulgariser. Il couvre si possible toute la superficie disponible. Pour les grandes exploitations, au moins la moitié de la superficie pourrait être retenue comme Champ de Démonstration. Les dates et les thèmes de démonstrations font l’objet d’une large publicité dans le village.

L’unité de démonstration peut être aussi un grenier, un trou à poisson, un troupeau, etc.

j- Les Formations Spécifiques

Ce sont les formations dont les thèmes ne sont pas issus de la programmation des ART mais retenues dans la planification villageoise. Elles sont organisées à l’attention des membres des GC, de tout producteur concerné par le thème et les chargés de vulgarisation des OP. Les formations spécifiques sont organisées au niveau du village. Les dates et les thèmes de formation font l’objet d’une large publicité dans le village.

k- La Formation de masse

Certains thèmes sont jugés importants mais ne sont pas maîtrisés par beaucoup de producteurs. Pour ces thèmes, des formations de masse sont organisées au profit de tous les producteurs concernés. En dehors de ces formations, les besoins individuels en informations des producteurs sont satisfaits au cours des visites dans les exploitations et des visites entre producteurs.

l- La réunion de quinzaine

C’est la rencontre entre le TS et les APV pour faire le point de l’exécution des activités programmées au cours de la quinzaine et élaborer le programme de la quinzaine à venir. C’est aussi le cadre pour répondre à certaines préoccupations des producteurs au plan technique. Cette réunion est organisée au niveau du sous-secteur.

m- La carte de centre

C’est le croquis de la zone de couverture de l’APV. Son élaboration tient compte de la cartographie villageoise faite au cours du diagnostic global. Il est nécessaire d’y apporter certains repères jugés essentiels à savoir le domicile de l’APV, les lieux d’implantation des GC, les cours d’eau importants, etc.

n- Le Comité de Concertation

Le Comité de Concertation est l’organe mis en place par les villages à l’issue de la planification. C’est l’organe de pilotage de la planification villageoise, de suivi et d’évaluation des activités. Son rôle dans le cadre de la vulgarisation agricole est de :

mener la réflexion au niveau village sur les problèmes de développement ;---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 56

identifier les partenaires capables d’aider le village à résoudre les problèmes identifiés ;

coordonner l’exécution des actions retenues ; suivre les GC dans l’organisation des séances de démonstration ; assurer le fonctionnement des GC ; aider les GC dans l’organisation des séances de démonstration ; faire connaître au village les technologies testées en démonstration dans les GC ; faire connaître au village les résultats des différentes actions exécutées par lui ou

les autres organes (organes des visites d’échange d’expériences au profit des GC ou des groupes socioprofessionnels du village sur les UD) et autres résultats ;

assurer progressivement les appuis classiques de vulgarisation et autres programmes de formation ;

étudier les possibilités d’approvisionnement en intrants.

o- Visite d’échange d’expériences

Elle favorise les échanges d’expériences et incite à l’application de certaines technologies. Elle est organisée par le GC avec l’implication de l’encadrement sur les actions prioritaires planifiées au niveau village et dans les groupes spécifiques (GC, réseaux, autres). Elle permet de s’enquérir des meilleurs résultats obtenus sur les différentes technologies.

2.2- La stratégie d’intervention

Le système national de vulgarisation au Bénin s’est fixé comme objectifs de :- améliorer la productivité de l’exploitation agricole par la démonstration et la promotion de

l’utilisation optimale des intrants et des ressources naturelles ;- améliorer les systèmes culturaux au niveau de l’exploitation et de ménage par (i) une

meilleure association et rotation des cultures, (ii) l’intégration agriculture-élevage, (iii) la pratique d’amélioration et de préservation de la fertilité des sols ;

- intégrer et démontrer de nouvelles méthodes culturales ;- renforcer le cadre économique de production au niveau du groupement de producteurs en

informant les membres en matières de prix, de crédits, de systèmes de commercialisation, d’appui spécifique à la production de semences, etc. ;

- améliorer la gestion du terroir au niveau du village et de la collectivité.

Pour atteindre ces objectifs, la vulgarisation est conçue comme un processus dynamique, solidaire où tous les acteurs (paysans, vulgarisateurs, chercheurs et autres opérateurs du secteur public ou privé) interagissent dans des limites bien définies. Cette interaction doit être observée au niveau de toutes les phases de la vulgarisation qui sont :

- le diagnostic permanent des problèmes de l’agriculteur ;- la définition de la « demande » des agriculteurs à partir de la détermination des contraintes

et des atouts à court et moyen termes à travers un diagnostic global ;- la programmation des actions prioritaires pour la saison, assortie des moyens et du

budget ;- la démonstration sur le terrain de nouvelles techniques et l’application de celles-ci dans les

champs des agriculteurs ;- l’évaluation des résultats de la campagne agricole pour apprécier l’accroissement des

rendements, la validité et l’applicabilité des méthodes culturales démontrées ;- l’évaluation du comportement de l’agriculteur en matière d’adoption de nouvelles

technologies.

Le processus de diffusion des technologies se fait à partir de noyaux d’agriculteurs avec lesquels sont menées des activités intensives de vulgarisation. Les agriculteurs périphériques bénéficient des innovations à partir des canaux de communication habituels entre agriculteurs.

2.3- Le dispositif opérationnel : Fonctions et responsabilités du personnel d’encadrement ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 57

(voir schéma page précédente)

Responsable du Développement Rural (RDR)

Coordonner, superviser, suivre et évaluer toutes les activités du secteur au niveau de la zone de sa compétence territoriale.

Technicien Spécialisé (TS)

Appuyer, selon son domaine de compétence, les APV en les aidant à trouver les solutions aux problèmes techniques identifiés sur le terrain.

Superviseur

Aider les APV dans l’organisation de leurs programmes de travail.

Agents Polyvalent de Vulgarisation (APV)

Identification des contraintes et les besoins des producteurs.Identification des solutions techniques les plus adaptées (aider les producteurs par les conseils techniques pour améliorer la productivité de leurs exploitations agricoles).

L’unité opérationnelle du système est composée du Responsable du Développement Rural, du Technicien Spécialisé, du Superviseur et de l’Agent Polyvalent de Vulgarisation.

2.4- L’organisation du travail

2.4.1- Zone de couverture

L’encadrement agricole est organisé en secteur, sous-secteur et centre. Un secteur peut regrouper plusieurs sous-préfectures (communes). Le sous-secteur peut correspondre à une sous-préfecture (commune) et le centre, un groupe de villages.

Chaque APV intervient dans une aire géographique un (1) à deux (2) villages. Cette zone constitue le centre d’encadrement de l’APV. Le nombre de centres à définir par secteur tiendra compte du nombre d’APV disponibles. La délimitation des centres se fait en concertation avec le GC ou le CA/GV.

2.4.2- Mode d’encadrement

Chaque centre est découpé en huit (8) unités dans lesquelles l’APV constituera les GC. Au niveau de l’unité il est créé un GC composé de 15 à 20 Chefs d’Exploitation (CE).

Les CE bénéficieront de la part de l’APV d’une assistance technique rapprochée. Chaque APV assurera ainsi l’encadrement rapproché de 240 CE. Le nombre total de producteurs à toucher de manière générale par l’APV est estimé à 500 CE y compris les membres des GC.

Les thèmes démontrés proviennent prioritairement de la planification villageoise. Ils ne sont pas obligatoirement liés aux ART. A l’issue de la planification, chaque APV détermine avec les villageois, pour les problèmes identifiés, la programmation et l’exécution des démonstrations avec les GC. Aucun témoin n’est requis dans l’installation de ces champs.


Chaque TS appuie au plus trois (3) APV par jour. Il lui donne les conseils techniques nécessaires pour la bonne réalisation de son programme d’activités.

Chaque superviseur appuie deux (2) APV par jour.

2.5- Les documents de travail

2.5.1- Programme de quinzaine

Il donne le calendrier des activités des agents sur une quinzaine.

2.5.2- Contrat-programme

Il est élaboré entre l’APV et le GC ou le CA/GV et définit les objectifs à atteindre et les tâches qui découlent de la planification élaborée en matière de vulgarisation agricole. Il précise également les responsabilités de chaque partie dans la mise en œuvre de ce programme.

2.5.3- Cahier d’activités

Il s’agit d’un cahier ordinaire de 200 pages dans lequel l’APV note quotidiennement les activités qu’il a mené. Il est rempli le soir de retour de tournée de façon concise ; 4 à 6 lignes suffisent.

2.5.4- Cahier de suivi des exploitations

Ce cahier comprend deux parties et est rempli par l’APV. La première partie renferme les informations sur les CE suivis de façon rapprochée. L’APV consigne à ce niveau l’effectif désagrégé des actifs de l’exploitation, les équipements utilisés, les infrastructures existantes (cribs, greniers, magasins, etc.), les réalisations de la campagne écoulée, les réalisations de la campagne en cours pour deux principales cultures, les têtes d’animaux disponibles et les dispositifs mis en place pour la préservation de l’environnement (cultures pérennes, reboisement, etc.).

La deuxième partie est consacrée au suivi-appui-conseil et comporte les noms des membres des GC, les dates de suivi, les observations sur l’exploitation et les recommandations.

2.5.5- Cahier de suivi de la culture cotonnière

Ce cahier sert au suivi des travaux réalisés sur la culture cotonnière. Il comprend trois parties : Une première partie consacrée au suivi des exploitants membres des GC. Elle

comporte la liste des Chefs d’Exploitation membres des GC et rend compte de l’évolution des travaux effectués sur les parcelles de coton depuis le labour jusqu’à la récolte, en passant par le semis, la fumure, les sarclages et les traitements phytosanitaires. Cette partie est mise à jour chaque semaine sur la base des données collectées chaque jour.

Une deuxième partie consacrée aux autres exploitants du centre de vulgarisation agricole. Elle comporte leur liste nominative, les superficies de coton emblavées, les quantités d’intrants utilisées, les productions et les rendements obtenus. Ces informations sont collectées si nécessaire par les secrétaires des GV.

Une troisième partie est consacrée au suivi-appui-conseil et comporte les noms des membres des GC, les dates de suivi, les observations sur l’exploitation et les recommandations.

2.5.6- Fiche de Suivi-Appui-Conseil (SAC)


Elle est remplie par toute personne de hiérarchie supérieure qui appuie un agent. Au cours de son remplissage, l’agent assurant le suivi fait d’une part ses observations aussi bien à l’agent suivi qu’au (x) producteur (s) appuyé (s) et d’autre part des recommandations en terme d’actions précises pour l’amélioration des prestations dudit agent.

2.5.7- Ardoise murale

Sur cette ardoise, l’APV mentionne son programme de la journée et les indications sur son lieu de travail.

2.5.8- Carte de zone

Cette carte est affichée à un endroit accessible à tout visiteur. Elle donne des indications sur l’itinéraire qui conduit dans les exploitations des GC.

2.5.9- Calendrier à jour fixe

Il est élaboré sur une campagne et porte sur les jours fixes de rencontre de l’APV avec les GC.

2.5.10- Liste des producteurs repères

La liste des producteurs par GC permettant de vite identifier le lieu de rencontre des membres de GC. Il est fixé à côté de la carte de zone.

III- LES FAIBLESSES DU SNVA

Les principales faiblesses identifiées sont :

- la marginalisation de plus en plus prononcée des groupes de contact dont les membres sont perçus comme les « amis » de l’APV ;

- le désintérêt croissant des producteurs pour les séances de démonstration ;- l’accent mis sur les productions végétales au détriment des productions animales ;- l’absence d’encadrement des grandes exploitations agricoles ;- la non prise en compte des aspects socio-économiques dans la gestion des exploitations.

Suite à ces constats, il a été arrêté entre autres propositions de :

- Instituer la pratique du diagnostic participatif au niveau village comme base de sélection, de programmation et d’exécution des actions de vulgarisation ;

- Créer, dans un esprit de partenariat, des organes de concertation de tous les acteurs concernés par la vulgarisation aux niveaux national, départemental et sous-préfectoral (communal) ;

- Porter les dimensions des unités de démonstration à 25% au moins de la spéculation concernée dans l’exploitation ;

- Mettre en place un encadrement spécifique pour les grandes exploitations agricoles ;- Réduire le nombre de groupe de contact par agent de base de 24 à 16 de manière à

permettre à celui-ci de consacrer les après-midi à la visite des exploitations individuelles ;- Inclure dans le système national de vulgarisation le conseil de gestion pour renforcer les

conseils techniques ;- Inclure le farmer field school dans le SNVA.

C’est dans le cadre de la mise en œuvre de ces recommandations qu’est née « l’approche participative au niveau village ».

Conclusion


L’efficacité de ce système requiert une performance des interventions de l’APV. En effet ce dernier est le principal agent en contact direct avec les producteurs et chargé de la traduction en terme pratique des contenus des technologies vulgarisées. C’est par cet agent que s’exécutent les aspects agricoles des planifications villageoises. L’impact de ces prestations sera mesuré à travers les réalisations des producteurs. Il est important que les objectifs à atteindre au niveau du village pour chaque campagne soient clairement définis et l’ensemble du système sera jugé sur les résultats obtenus.

FASSASSI Ramanou

Ingénieur Agronome DIFOV/MAEP



ANNEXE 5



LE CONSEIL DE GESTIONProblématique, Genèse et Evolution

1 – PROBLEMATIQUE ET CONTEXTE DU CONSEIL DE GESTION

Les différentes méthodes ou approches d'appui aux exploitants agricoles au Sud du Sahara ont reçues, depuis plusieurs décennies, de nombreuses critiques au vu de l'importance des ressources consenties et des résultats obtenus. Ces critiques qui, pour la plupart, sont constructives appelaient à une réflexion profonde afin de donner un nouveau contenu aux programmes d'appui au développement du secteur agricole et du secteur rural en général. En effet, l'agriculture africaine au Sud du Sahara doit faire face à deux défis importants à savoir :

- produire suffisamment et en qualité sans dégrader l'environnement très hostile et fragile pour nourrir une population qui accroît plus vite que les capacités de production ;

- maîtriser au mieux le fonctionnement global de l'exploitation pour mieux s'insérer dans une économie désormais sans frontière ;ce qui signifie une maîtrise parfaite des coûts de productions, des techniques de production et aussi un accès plus souple au financement. Tout ceci suppose des prises de décisions conséquentes pour une conduite stratégique de l'exploitation et donc des systèmes de production.

Au Bénin, le boom cotonnier avait suscité des espoirs. On a assisté à une augmentation très rapide des superficies et de la production. Ainsi plusieurs milliards sont chaque année déversés dans le secteur rural à travers cette filière. Cependant le constat est amer. Loin de devenir un levier pour un développement de la production vivrière et une source d'amélioration des conditions de vie en milieu rural, ce boom cotonnier a entraîné un grand nombre de producteurs dans le cercle infernal de l'endettement et une forte dégradation de l'environnement et des conditions de vie. Bien que les producteurs emblavent des superficies de plus en plus grandes et perçoivent d'importants revenus monétaires à travers la filière coton, les exploitations sont demeurées rudimentaires avec peu d'équipement et sans vision stratégique. Aussi, au début de chaque campagne, le producteur doit effectuer un parcours de combattant pour pouvoir financer ses activités. Il se retrouve donc le dos au mur, sans alternative, car tous les systèmes et organismes d'appuis au développement n'avaient plus rien à lui proposer. Le conseil de gestion à l'exploitation agricole est donc apparu comme étant une nouvelle approche d'appui aux agriculteurs et à l’agriculture en général.

La mise en œuvre de cette nouvelle approche au Bénin fait donc suite à deux situations :- d'une part les producteurs, malgré l'importance des ressources financières apportées

par la filière coton, sont restés sans alternative de développement et se sont retrouvés le dos au mur ;

- d’autre part, les organismes d'appui au développement sont de plus en plus convaincus de la nécessité de se mobiliser autour d'une nouvelle approche de conseil à l'exploitation.


2 – RAPPEL HISTORIQUE

Bien que, vers les années soixante-dix, il ait été question d'introduire des fiches de suivi des exploitations agricoles dans certaines régions du pays (notamment dans le Borgou), la véritable expérience béninoise en matière du conseil de gestion des exploitations agricoles a eu pour point de départ un projet d'Appui à la Formation Professionnelle des Ingénieurs Agronomes. Le Projet, dénommé PAFPA, était basé à la Faculté des Sciences Agronomiques de l'Université Nationale du Bénin (aujourd'hui Université d'Abomey Calavi).L'expérience du conseil en gestion des exploitations agricoles au Bénin a connu deux étapes. C'est la dernière étape qui est la plus intéressante et qui se développe actuellement un peu partout sur le terrain. La première a été brève, sans grand intérêt, mais a permis de lancer la deuxième étape.

2-1 – Première étape :

le conseil en gestion des exploitations agricoles perçu comme un outil pédagogique pour la formation des élèves ingénieurs agronomes.

Le conseil en gestion des exploitations agricoles a été conçu depuis 1991 comme un volet du projet d'Appui à la Formation Professionnelles des Agronomes (PAFPA). L'objectif de ce volet était de contribuer à une meilleure connaissance des exploitations agricoles par les élèves ingénieurs afin d'assurer une adéquation de la formation au nouveau marché de l'emploi et faciliter par conséquent leur insertion professionnelle.

En effet, les agronomes formés à la FSA étaient tous déversés dans la fonction publique. Mais depuis le gel du recrutement, il était devenu nécessaire de redéfinir le profil de formation des agronomes pour qu'ils répondent au mieux aux nouvelles exigences du marché de l'emploi. Ainsi une vingtaine d'exploitations (production d'ananas) dans le sud du pays ont été identifiées pour servir de support pédagogique à la notion d'exploitation, son fonctionnement et les appuis nécessaires pour une performance technico-économique appréciable.

L'objectif n'était donc pas d'accompagner l'exploitant dans la conduite de ses activités mais de fournir aux élèves ingénieurs les outils d'analyses et de compréhension du fonctionnement des exploitations agricoles. Aussi, était-il apparu pour les enseignants de la FSA une opportunité de publication de données agricoles plus ou moins fiables. C'est donc dans ce contexte que l'opération du Conseil en gestion des exploitations agricoles a véritablement démarré en Mars 1995 après une brève visite à YAMOUSSOKRO pour partager l'expérience ivoirienne dans le domaine.

Pour la mise en œuvre de l'opération, il a été décidé de travailler avec des partenaires régionaux afin de réduire les coûts d'intervention et d’en élargir les bases. Ainsi, trois structures vont débuter l'expérience par les programmes de formation et l'introduction progressive des outils de collecte d'informations sur l'exploitation. Parallèlement à la mise en œuvre de l’opération, il est né un "conflit" entre exploitants et enseignants. Les premiers n'étaient pas disposés à laisser diffuser leurs informations. Ceci affectait la qualité et la quantité des informations fournies. D'un autre côté les enseignants et les élèves ingénieurs ont montré très peu d'intérêt pour le sujet car demandant suffisamment de présence sur le terrain avec souvent sans ou peu de moyens. Profitant de cette inertie des enseignants et étudiants, les partenaires régionaux et les exploitants convertiront cet outil pédagogique en un outil d’appui/accompagnement pour le développement : c'est la deuxième étape de l'expérience.


2-2 – Deuxième étape :

le conseil de gestion comme un outil d’appui/accompagnement pour le développement

Après quelques mois d'hésitation, les exploitants concernés par l'opération du conseil de gestion ont tôt fait de déceler les avantages de l’approche, notamment en matière de gestion de la trésorerie, de la planification des activités pour une meilleure programmation des ventes et surtout des activités de l'exportation pour les producteurs d'ananas. Au lieu d'être un laboratoire d'expérimentation, les exploitants sont devenus de véritables acteurs de l'opération. Les outils ont été revus et corrigés avec leur contribution. On est donc passé d'une vision pédagogique du conseil de gestion à une vision d'appui/accompagnement du développement.

C'est le Projet d'Amélioration et de Diversification des Systèmes d'Exploitation (PADSE), mis en œuvre dans les départements de l'Alibori, du Borgou, des Collines et du Zou, qui offre la meilleure opportunité pour la diffusion du conseil de gestion à l'exploitation agricole comme un instrument d'accompagnement des producteurs. L'objectif affirmé est de permettre aux producteurs non seulement de poursuivre la production cotonnière (sur des bases beaucoup plus objectives) mais aussi de pouvoir s'ouvrir à d'autres spéculations et surtout de prendre de plus en plus soins de leur capital principal de production qu'est la terre. Il s'en dégage des éléments fondamentaux (non limitatif) comme la mise en œuvre d’itinéraires techniques performants, l’amélioration de la productivité, la gestion de la fertilité et de la stabilité de l'exploitation, la diversification des spéculations génératrices de revenus, le financement adéquat de l'exploitation, la commercialisation des productions et la disponibilité des services et conseils. C’est la disponibilité de cet ensemble de services qui déterminera l’efficacité et l’efficience de l’approche de conseil de gestion.

3- QUEL BILAN APRÈS QUELQUES ANNÉES DE MISE EN ŒUVRE Nous aborderons ici le bilan du conseil de gestion vu comme outil de développement des exploitants agricoles. Ce bilan dresse les acquis et dégage des questions en suspens qui pourraient faire l'objet de débat à approfondir ou des dossiers à traiter en d'autres occasions.

3-1- Les acquis

Il serait illusoire de vouloir en si peu de temps dresser de façon exhaustive les acquis de l'approche "conseil de gestion". Cependant nous retiendrons :

L'approche du conseil de gestion des exploitations agricoles est devenue une réalité au niveau des exploitants agricoles. C'est une étape importante pour sa consolidation. Elle permet d’avoir une vision plus nette de l’exploitation ;

Les exploitants sont de plus en plus convaincus de la démarche et de la nécessité de renforcer leur connaissance en conseil de gestion ;

Des outils presque affinés sont mis à la disposition des utilisateurs (journal de caisse, cahier d'utilisation de la main d'œuvre, des intrants, cahier des stocks, opérations diverses et fiches de trésoreries mensuelles/annuelles, plan de campagne agricole…) ;

Des rassemblements réguliers et des échanges d'expériences constructifs et instructifs entre producteurs sont organisés ;

Une démarche de plus en plus consolidée et renforcée est mise en œuvre ; On constate l’émergence de groupes de travail orientés vers la gestion des exploitations

agricoles et appelés à devenir des leviers au service du développement surtout de la recherche et de la vulgarisation ;

Une connaissance de plus en plus accrue de l'environnement des exploitations agricoles est constatée. L'enregistrement régulier et journalier des cahiers de collecte des données, des visites d'exploitation, des discussions débats ont permis aux exploitants agricoles, ainsi qu'aux techniciens, de mieux appréhender l'environnement de l'exploitation agricole et surtout de savoir que le conseil ne peut qu'être spécifique à


chaque type d'exploitant ou d'exploitation. C'est surtout cet élément qui retient le plus l'attention des producteurs avec la maîtrise des outils de gestion.

Malgré cet acquis des questions restent en suspens.

3-2 – Les questions en suspens

La question fondamentale qui se pose actuellement est de savoir qu'elles doivent être les limites d'intervention du conseiller de gestion. En effet, l'appui/accompagnement de l'exploitant à travers l'approche développée soulève une série de questions auxquelles le conseiller ne peut à lui seul trouver de réponse. Entre autres, les plus importantes sont :

Le crédit : après l'élaboration d'un plan de campagne, il se dégage un besoin net de financement que l'exploitant ne peut couvrir tout seul alors que le système de crédit agricole ne lui est pas favorable. Que faire alors ? Le conseiller se doit d'aider l'exploitant à trouver le financement. Mais où ? Comment, pour quelle durée et à quel taux ?

Les appuis techniques : l'analyse technico-économique fait souvent ressortir des insuffisances techniques et l'inexistence de structures adéquates pouvant y remédier fait cruellement défaut. Que faire dans ce cas ?

Les prix des produits agricoles : il se dégage souvent que les mauvais résultats économiques et financiers des exploitations résultent essentiellement des prix de vente des produits agricoles tirés vers le bas pour soulager les populations urbaines, afin d'assurer une sérénité sociale au pouvoir politique. Dans certain cas c'est la "loi du marché mondial" peu connu de nos exploitants qui conditionne leurs résultats d'exploitation.

Enfin les problèmes climatiques : Pour une agriculture complètement tributaire des pluies, que représente alors une approche de gestion si l'investissement à réaliser est totalement un jeu de Poker dont le Joker est la pluie.

C'est là quelques-unes des questions auxquelles l'exploitant souhaite que son conseiller apporte de solution mais hélas, ce dernier ne peut que jouer un rôle de conseiller en essayant autant que possible de l'orienter vers les structures les mieux indiquées, quelles que soient les conditions. Il se force donc de jouer un rôle d'intermédiaire entre l'exploitant et les structures d’appui.

Comme on peut le constater, il devient très urgent que l’approche "conseil de gestion" telle que perçue et mise en œuvre actuellement évolue profondément. Elle se doit désormais d’intégrer tous les aspects de l’exploitation car une vision globale de l’exploitation s’impose. Le conseil de gestion doit pouvoir compter sur la recherche/développement et la vulgarisation pour tous les problèmes techniques, sur les institutions de financement afin d’obtenir des crédits adaptés et un marché certes ouvert mais protégeant nos produits agricoles.

Il est donc question d’évoluer vers un système plus global de conseil à l’exploitation. Quelles en sont les conditions et sous quelle forme l’Atelier pourra en discuter et proposer des pistes de travail ou/et de réflexion.

Avril 2003

Moumouni IMOROU KARIMOUCADG


ANNEXE 6



LE CONSEIL DE GESTIONSituation actuelle, acquis et perspectives

1- Notre vision du conseil de gestion

Le conseil de gestion, tel que mis en œuvre au Bénin, peut être défini comme une aide à la décision partant d’un processus d’apprentissage, qui repose sur de la formation, du suivi rapproché et des visites d’échanges techniques et organisationnels sur les exploitations.

Cet accompagnement vise à renforcer les capacités professionnelles des producteurs ; ainsi la formation est une initiation à la gestion, mieux, au raisonnement de gestion favorisant une meilleure compréhension de l’exploitation agricole dans sa globalité, grâce à des diagnostics réguliers. Le suivi met l’accent sur le pilotage de l’exploitation ; il est considéré comme une aide à la mise en cohérence des objectifs, des moyens et des connaissances de l’exploitant.Le rôle du « conseil » est d’aider le producteur à atteindre ses objectifs. C’est l’apport d’un regard extérieur au paysan concernant sa situation, ses possibilités et ce qu’il serait possible de faire compte tenu de ses données et de sa perception.

Si cette définition est partagée, on peut se rendre compte que la méthodologie d’accompagnement des producteurs suppose une implication active et un investissement fort des adhérents au processus. La démarche repose sur l’analyse de la réalité vécue par les producteurs et l’élaboration du prévisionnel. La comptabilité simple reste un fondement et une clé, nécessaire mais pas suffisante, de ce système de gestion dont la porte d’entrée choisie au Bénin est l’analytique.

2- L’approche de mise en œuvre et les outils de gestion

2-1 La démarche

L’approche est ciblée sur l’exploitation agricole où l’exploitant et sa famille sont au centre des décisions.La philosophie principale de la démarche repose donc sur le fait d’associer l’exploitant à la production d’informations et de références propres à son exploitation, en lui demandant d’enregistrer directement des données technico-économiques sur l’ensemble de l’exploitation. Ces données sont ensuite valorisées avec l’aide du conseiller de gestion.Cette approche suppose que le conseiller n’est pas un "encadreur" venant avec une solution toute faite, mais un facilitateur qui aide l’exploitant à trouver les solutions adaptées à partir d’un diagnostic partagé. La méthode est basée sur un diagnostic global d’exploitation établi à partir de la collecte d’informations concernant tous les aspects de l’exploitation agricole.

Le principe directeur de la mise en œuvre des actions sur le terrain est la logique d’intervention de « faire-faire ». La maîtrise d’œuvre est déléguée à des opérateurs privés (ONG, bureau d’étude et des organisations paysannes comme prestataires de services).


De façon opérationnelle la démarche de mise en œuvre qui pas linéaire peut néanmoins être synthétisé comme suit :

Etape 0En concertation avec les organisations de producteurs et les agriculteurs, il se fait l’identification des besoins qualitatifs et quantitatifs des formations.

Etape 1C’est l’étape de la capitalisation, de la sélection au besoin des opérateurs privés (OPA, ONG, bureau d’étude) qui auront en charge la mise en œuvre des formations et des suivis des producteurs.L’élaboration des termes de références des prestations, des cahiers de charges et des convention de prestation de services est alors réalisée.

Etape 2Elle procède à la constitution de groupes de vingt (20) producteurs en moyenne qui adhèrent à la démarche (individuel et/ou délégué d’organisations de producteurs).

Etape 3Début des formationsLes formations se déroulent en salle et font appel au vécu des agriculteurs et alternent les apports théoriques et méthodologiques (1/3 du temps) avec les exercices d’applications en groupe (2/3 du temps).Ces formations en salle ont une fréquence variable (1à 2 jour par mois en moyenne) suivant les groupes qui restent maîtres de la fixation des jours de rencontre en fonction de leurs impératifs sociaux et professionnels.

Etape 4Début des suivis rapprochés des producteurs.Il est fondamental dans cette méthodologie car il permet de faire des remises à niveau pour garder une homogénéité de compréhension au sein des groupes. Ce travail constitue l’activité quotidienne des conseillers de gestion.Le suivi des producteurs par le conseiller se fait essentiellement par la vérification de la qualité du remplissage des outils de collecte de données et des conseils pour mieux faire, par la remise régulière de documents de gestion, par la mise à niveau des producteurs et la mise à disposition d’informations diverses, par une restitution rapide des tableaux de résultats, des analyses et des conseils qui sont individuels pendant les tournés de suivi, à raison d’une visite au minimum par mois.Ces tableaux de synthèse sont restitués soit en groupe, soit individuellement pour valider l’analyse du conseiller. En somme le suivi permet de consolider ce qui a été vu en formation et de prodiguer des conseils de gestion globale à l’exploitation agricole. Les conseillers de gestion n’ont donc pas pour rôle unique de dispenser des formations.

Etape 5Traitement informatique des données brutes collectées par le conseiller de gestion. Elaboration des résultats de gestion et préparation de la restitution : analyse-diagnostic, identification des forces et des faiblesses en tenant compte des facteurs limitants.

Etape 6Le conseiller restitue les résultats aux producteurs qui les valident avant d’être analysés. Identification des pistes d’amélioration et fixation d’objectifs réalistes pour la campagne suivante.

Etape 7Conseils ; organisation de visite-échanges sur exploitations ; prise de décision par le producteur pour améliorer les performances techniques, économiques et financières ; appui aux formations


techniques, diverses mises en relations avec d’autres structures ; appui à la planification, à l’identification de projet et son évaluation prévisionnelle et ex-post, etc.Pour renforcer les prises de décisions et les échanges entre producteurs, des visites-échanges ont été souhaitées par les producteurs et appuyées par le PADSE (ainsi que l’ex CAGEA). Ce sont des sorties sur exploitation en interne, c’est à dire que les producteurs choisissent une exploitation d’un membre du groupe qui répond à des centres d’intérêts, ou des sorties hors site sur des exploitations d’autres membres de groupe de gestion ou sur des stations de recherche et divers sites aménagés.

2-2 Les acteurs, les montages de mise en œuvre et le financement du dispositif

Les différents acteurs

Les acteurs sont les producteurs (environ 1 500 exploitants), leurs instances (20 USPP ; 1UDP ; le GEA Bénin), les opérateurs privés (cinq structures) chargés de mettre en œuvre le conseil de gestion auprès des agriculteurs et les projets de développement (l’ex-CAGEA avec un financement de l’Ambassade de France et le PADSE sous financement de l’Agence Française de Développement).

Les montages de mises en œuvre

Les montages sont en fait l’ensemble des différentes parties qui contribuent financièrement et de façon opérationnelle à la mise en œuvre du conseil de gestion.

On distingue :La convention entre « le projet » et un opérateur qui reçoit une subvention.Dans cette convention, le financement est constitué par l’apport en espèce du projet et en nature de l’opérateur (valorisation du temps de mise à disposition du matériel didactique et d’emploi partiel du personnel d’appui), les agriculteurs ne participent pas du tout au financement du dispositif.

La convention entre « le projet », un opérateur et des producteurs qui contribuent financièrement.

La convention entre « le projet », un opérateur, des producteurs et une Organisation Professionnelle Agricole (OPA) Ici, l’Organisation Professionnelle Agricole contribue en espèce.

La convention entre « le projet » et une Organisation Professionnelle Agricole (OPA) L’OPA reste un prestataire de service (opérateur privé) qui contractualise directement avec le projet, mais contribue également en espèce au financement.

Le financement du dispositif

Le financement du dispositif est à voir à deux (2) niveaux : le premier est celui englobant le fonctionnement et l’investissement au niveau de l’équipe technique chargée de mettre en œuvre le projet. Le second est celui de la mise en œuvre directe du conseil de gestion auprès des producteurs.Le financement du premier niveau est fait à 100% par le projet et celui du second par la contribution de chacun des acteurs sus cités. L’apport de chacun des acteurs est grosso modo présenté dans le plan de financement comme suit :

Part des projets : elle varie de 50 à 75 %Part des opérateurs : elle est en moyenne de 20 % pour les premiers contrats de l’ex CAGEA Part des producteurs : elle varie de 15 à 40 % selon la participation ou non de leur OPA. La contribution individuelle demandée est de 2 000 F/mois/producteur à partir du niveau 2 (ex


CAGEA). Quant aux producteurs suivis par la CADG, ils payent 700 fcfa/mois/producteur en deuxième année et 1 400 fcfa/mois/producteur en troisième année.Part des OP : elle est en moyenne de 15%.

Le coût de la mise en œuvre directe (sans le coût de fonctionnement du « projet » ) du conseil de gestion est compris entre 15 000 et 20 000 fcfa par mois et par producteur formé et suivi.Le dispositif proposé a l’avantage de responsabiliser les différents acteurs impliqués dans le plan de financement. Par contre, la plus grande difficulté de ce plan de financement est le non-respect des engagements financiers pris par les producteurs et les organisations paysannes.A titre illustratif, le tableau ci-après présente les niveaux de décaissement des USPP qui ont pris des engagements formels à travers un contrat d’objectif :

Tableau : situation des engagements financiers des USPP en fcfa (novembre 2002)

Montanten fcfa/an

1999/2000 2000/2001 2001/2002Cumul

décaissement fin novembre 2002

USPP concernés

Prévu Décaissé Prévu Décaissé Prévu Décaissé Montant %

1 560 000 560 009 200 000 0 1 360 000 594 045 1 154 054 54,44%2 560 000 0 200 000 1 360 000 262 000 262 000 12,36%3 560 000 0 200 000 1 360 000 298 300 298 300 14,07%4 560 000 560 000 200 000 1 360 000 160 000 720 000 33,96%5 560 000 180 075 0 1 360 000 580 000 760 075 35,85%6 560 000 560 000 200 000 1 360 000 670 000 1 230 000 58,02%7 560 000 560 000 200 000 2 160 000 0 560 000 19,18%8 560 000 0 200 000 2 160 000 495 000 495 000 16,95%9 560 000 264 672 200 000 1 360 000 640 000 904 672 42,67%10 560 000 0 200 000 160 000 1 360 000 480 000 640 000 30,19%11 1 632 000 958 000 958 000 58,70%12 1 848 000 200 000 200 000 10,82%13 1 152 000 576 000 384 000 33,33%

Le pourcentage moyen de décaissement de la contribution des USPP est de 32, 50% sur trois (3) ans. Cela engendre un problème de fonctionnement du dispositif car ces contributions sont souvent destinées à acheter les cahiers de gestion et la restauration des producteurs lors des formations.

2-3 Les outils de gestion

Nous distinguons les outils de collecte de données primaires d’exploitation, l’outil informatique, les fiches de synthèse de résultats et les outils de prévision.

Les outils d’enregistrement des données de baseCes outils sont le résultat d’une recherche-action menée de 1995 à 1997 par les opérateurs collaborateurs du PAFPA (GERAM, MRJC, GERED) avec un échantillon de paysans novateurs représentatifs des producteurs polyculteurs du Bénin (petits et moyens producteurs).

Les outils actuellement utilisés sur le plan national, avec quelques spécificités par régions, sont : La fiche d’inventaireElle est constituée de plusieurs tableaux qui permettent de catégoriser, de recenser et de valoriser le patrimoine (terrains, matériels, bâtiments, argent disponible, animaux, cultures en cours, stocks) ainsi que la provenance des fonds extérieurs à l’exploitation (subventions, emprunts, dettes).L’élaboration de l’inventaire contient au départ des insuffisances quant à la fiabilité des chiffres surtout les deux premières années (valeur du foncier, valeur des plantations, mesure des surfaces, des stocks, les créances et les dettes familiales). Le plus important est que ce travail permet au producteur de se faire une idée plus précise de son outil de travail et de ce dont il dispose pour faire face à sa campagne.


La notion d’amortissement est introduite ici et permet de faire prendre conscience au producteur de la nécessité de mettre de côté une provision pour le remplacement des pièces d’usure essentielles et le renouvellement des équipements. Le journal de caisseC’est un document dans lequel on enregistre quotidiennement les entrées et sorties d’argent sur l’exploitation ; tant les mouvements d’argent directement liés à l’exploitation que ceux hors exploitation (cérémonies, santé, scolarité, etc.). Il permet de suivre quotidiennement le solde de la caisse (trésorerie de caisse). La fiche de stocks Elle enregistre tous les mouvements des stocks aussi bien de production (animale et végétale) que d’approvisionnement (intrants agricoles). Elle permet au producteur de savoir ce dont il dispose au magasin et au grenier, au jour le jour.Il y a aussi dans cette gamme, le cahier d’utilisation des intrants qui enregistre les intrants utilisés par parcelle. Le cahier d’utilisation de la main-œuvreIl enregistre les données sur la main-d’œuvre rémunérée et non rémunérée (les temps de travaux par culture, les dépenses de main-d’œuvre, les paiements en nature). La fiche parcellaireElle permet d’enregistrer toutes les opérations (techniques et financières) effectuées sur chaque parcelle dont la superficie est connue. Elle permet de calculer immédiatement la marge brute de la culture ainsi que le coût de production. La fiche de lotC’est un outil spécifique destiné à enregistrer les données liées à l’activité de transformation des noix de palme en huile. Elle permet d’enregistrer toutes les données relatives aux charges et aux quantités d’huile produite afin de sortir le coût de production.

L’outil informatiqueIl permet de traiter avec rapidité les données collectées et de les restituer en temps opportun.L’outil informatique permet aussi de stocker toute la masse de données des producteurs, d’y accéder dans le temps et de ressortir les résultats nécessaires suivant les besoins du moment.Actuellement une nouvelle base de données sous Access est conçue par le PADSE et est en expérimentation auprès des conseillers.Elle permettra de sortir des résultats de gestion plus complets que ceux précédemment obtenus avec l’ancien logiciel d’Informatisation des Données de Gestion (IDG) bâti sous EXCEL.

Les fiches de synthèse de résultats Le bilanIl est présenté comme une synthèse, une organisation des données de l’inventaire. L’actif est "à quoi sert l’argent ? " et le passif "d’où vient l’argent ?"Le bilan permet au producteur de connaître si l’exploitation lui "appartient" ou s’il est fortement endetté. En fait le producteur se fixe un point de repère qui pourra l’aider, avec le temps, à se rendre compte de son évolution. L’appréciation du niveau de capitalisation n’est donc pas une fin en soi. Le Tableau des Flux de Trésorerie (TFT)Il présente le récapitulatif des mouvements d’argent par nature et suivant une période retenue par l’agriculteur, ainsi que les soldes de caisse et de banque.Il aide à savoir « d’où vient l’argent », «où il va », « de combien d’argent, l’agriculteur dispose pour le mois, le trimestre » etc.Il aide le producteur à raisonner par poste budgétaire. La Marge BruteL’accent est mis sur le mode de calcul et les diverses utilités de cet indicateur (analyse technico-économique : niveau des charges opérationnelles, niveau du produit brut ; repérage des activités qui ont les marges élevées et les raisons de ces résultats) dans le choix des spéculations par le producteur, dans son assolement de la campagne à venir et l’amélioration des itinéraires techniques à partir des analyses de groupe.La marge considérée est celle sur charges variables. Elle est calculée pour chaque activité, par ha de production végétale ou par unité d’Atelier de production animale. Le principe est de rechercher ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 71

les moyens d’améliorer la marge globale de l’exploitation en connaissant la contribution de chaque activité. Le coût de production (prix de revient)L’accent est mis sur les différents coûts et leurs influences dans la constitution du prix de revient ; sur l’intérêt de connaître les prix de revient, les limites dans les modes de calcul et leurs intérêts dans les prises de décisions raisonnées. Le compte de résultatC’est le film résumant les activités de l’exploitation. C’est un descriptif des charges et des produits durant une période. La différence entre les charges d’un côté et les produits de l’autre constitue le résultat qui peut être un bénéfice ou une perte. Il permet d’analyser les performances de l’exploitation a travers ses résultats (résultat brut et son affectation qui constitue l’essentiel de la capacité d’autofinancement). La capacité d’autofinancementElle est une ressource financière d’origine interne à l’exploitation, dégagée au cours d’un exercice. Elle doit assurer au minimum les prélèvements privés, rembourser le capital des emprunts, augmenter le fonds de roulement, améliorer la trésorerie nette, renouveler ou acquérir de nouveaux biens.L’accent est mis sur le mode de calcul et ses utilités en tant qu’indicateur de prise de décision.

Les outils de prévisionAprès avoir fait le constat de l’existant et tiré des leçons conséquentes avec l’exploitant avec l’aide des outils ci-dessus, nous abordons le prévisionnel dans le plan de formation et de suivi. Les outils développés sont : Le plan de campagneLe plan de campagne est la prévision de ce que souhaite faire l’exploitant pour l’exercice à venir. Les producteurs, étant déjà outillés pendant la phase analytique, sont plus enclins à bâtir le prévisionnel. L’accompagnement vise à habituer les producteurs à l’élaboration de leur plan de campagne en connaissance de cause. Pour cela on s’appuie sur l’analyse technique, économique et financière de l’exploitation qui sont des résultats obtenus au cours des exercices précédents. Le budget de trésorerieIl constitue l’un des principaux outils d’aide à la décision que le plan de campagne permet d’établir. C’est la prévision des encaissements et des décaissements par postes budgétaires, c’est la traduction des choix techniques et financiers de l’exploitation. La notion de besoin en fond de roulement est introduite ici pour tenir compte des périodes ou les rentrées d’argent ne couvrent pas les sorties d’argent ce qui est une caractéristique de l’activité agricole dont il faut tenir compte. Le compte de résultat prévisionnelIl constitue également un des principaux outils d’aide à la décision. L’accent est mis sur la cohérence à observer dans l’estimation des charges et des produits. Le bilan partielC’est un outil de simulation qui permet de savoir ce que l’on gagne ou ce que l’on perd suite à une modification ou un changement d’activité et qu’elle sera la variation de résultat provoquée. L’accent est mis sur la prise de décision raisonnée.

En conclusion, voilà autant d’outils de prise de décision que le PADSE (et l’ex CAGEA) ont développé avec les producteurs qui feront, à l’avenir, le choix des outils qui leur sembleront les plus pertinents.

Le plan de formationIl est structuré en trois niveaux :Niveau I : il traite de l’analytique, les activités passées sont analysées pour une meilleure maîtrise de ce qui s’est passé sur l’exploitation. Ce niveau I se déroule en vingt deux (22) jours répartis sur dix sept (17) mois de suivi rapproché. Les formations sont organisées en séquences.

Niveau II : il traite du prévisionnel. Il est déroulé en douze (12) jours répartis sur douze (12) mois.


Niveau III : il outille les producteurs qui le désirent à l’élaboration de leur projet de modernisation, d’extension ou de diversification et à l’élaboration d’une demande de financement. Il est déroulé en 9 jours répartis sur sept (7) mois.

3 - Le public du conseil de gestion

Les adhérents au conseil de gestion sont des producteurs individuels, avec ou sans affiliation avec une OPA, et des délégués d’OPA.

Répartition géographique des Groupements d’Intérêt Professionnel (GIP) au 31 /12/2002

Communes Nombre de GIP

Nombre de personnes

touchées (formées et informées)

Lien avec OP Opérateur Langues de formation

COTONOU 1 100 Délégués des OP filière maraîchère (USPP)

GERME Français-fon

COME 1 20 Pas de lien MRJC Français-minaCALAVI 1 20 Pas de lien GRAPAD Français-fonBONOU 1 40 Délégués USPP de

BonouUDP Ouémé Français-ouémè

KETOU 2 80 Délégués USPP et individuels

UDP Ouémé et ADIL

Français-nagot

SAKETE 3 190 Membres du GEA BéninDélégués de 10 groupements de femmes transformatrices de noix de palmes

GEA BéninUDP Ouémé

Français-nagot

DOGBO 1 40 Membres de l’USPP et individuels

ESAM Français-Adja

LALO 1 40 Membres de l’USPP et individuels

ESAM Français-Adja

APLAHOUE 2 90 Membres de l’USPP CRDB Français-AdjaBANTE 2 80 Membres de l’USPP GRAPAD Français-ItchaTCHAOUROU 2 80 Délégués de GV (USPP) CRDB Français-

baatonuZOGBODOMEY 2 80 Délégués de GV (USPP) GERME Français-fonDJIDJA 2 113 Délégués de GV (USPP) CADG Français-fonZANGNANADO 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-fonDASSA 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-datchaOUESSE 3 66 Délégués de GV (USPP) CADG Français-fonNIKKI 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-

baatonuKANDI 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-dendiBANIKOARA 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-

baatonuKARIMAMA 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-dendiMALANVILLE 2 45 Délégués de GV (USPP) CADG Français-germaBEMBEREKE 1 150 Délégués de CUMA CADG Français-

baatonu

En dehors de ces GIP, il y a des expériences de formation directement en langue locale qui se déroulent à Aplahoué (60 personnes), Djidja, Nikki et Kandi


4 - Les acquis du conseil de gestion

Les acquis du conseil de gestion sont remarquables à plusieurs niveaux :

Au niveau des producteurs :- les producteurs sont beaucoup plus armés sur le plan cognitif ; l’acquisition de connaissances

pratiques (inventaire du patrimoine, maîtrise de la trésorerie, calcul des marges brutes des différentes cultures, du prix de revient, gestion des flux physiques (stocks de production, d’approvisionnement) leur permet de mieux raisonner les prises de décisions, de pilotage de l’exploitation ;

- du point de vu pratique, la parcellisation (c’est à dire l’organisation spatiale de l’exploitation) devient une habitude, l’emprunt est mieux raisonné, les agriculteurs disposent d’une base de données qui orientent leur raisonnement. Ils sont plus enclin à la planification /prévision et peuvent orienter leurs choix sur les cultures les plus porteuses.

Au niveau des opérateurs :- le savoir-faire en matière d’élaboration de documents pédagogiques de formation, de

déroulement de formation et de suivi en gestion des exploitations agricoles est réel.- la disponibilité d’opérateurs de proximité capables de proposer des services aux producteurs

sur demande est un véritable atout.

Au niveau des Organisations Paysannes- la formation des personnes-ressources au sein des OPA qui pourraient être des relais pour

diffuser le conseil (agriculteurs-formateurs, agriculteurs ou animateurs relais ;- la disponibilité de données de gestion qui peuvent servir pour la défense de leurs intérêts ;- la prise d’engagements écrits à travers les contrats d’objectifs par les OPA pour la mise en

œuvre conjointe des actions (disposition responsabilisante) ;- le principe d’élaboration de conventions de prestation de services renforcées par des cahiers

des charges est partagé.

5 - Les perspectives

- favoriser l’institutionnalisation du conseil de gestion à partir des résolutions de l’Atelier national sur le conseil de gestion ;

- développer le conseil de gestion actuel en le faisant évoluer vers un conseil à l’exploitation qui privilégie le prévisionnel. Il doit prendre en compte davantage les aspects techniques, juridiques et la recherche ;

- favoriser l’appropriation du conseil de gestion par les organisations paysannes en les impliquant davantage dans la mise en œuvre du conseil de gestion ;

- développer le conseil de gestion en langue nationale par l’entremise de l’alphabétisation pour atteindre le plus grand nombre des producteurs ;

- développer des outils de gestion spécifiques en langues nationales pour les activités génératrices de revenus des groupements féminins (transformation, stockage, commercialisation,

- produire des référentiels technico-économiques à partir des données des GIP traitées avec le logiciel base de données construit par le PADSE

Alain-Philippe ZINSE

Agroéconomiste CELCOR-PADSE


ANNEXE 7



Témoignages d'agriculteurs adhérents au conseil de gestion.

M. LAME Eric,Polyculteur à Ouessè, Membre du Groupement d’Intérêt Professionnel n° 1 de Ouéssé.

Tout individu a sa façon de faire ses calculs pour son exploitation, mais il s’agit d’une comptabilité archaïque sans méthodologie. A partir de 1995, j’ai commencé à recevoir des formations à la gestion des exploitations agricoles. Au début, nous devions utiliser plusieurs cahiers pour collecter les données concernant nos exploitations. Nous trouvions certains inutiles et encombrants pour noter les pratiques des agriculteurs. Finalement, l’harmonisation de ces outils de collecte fait que ceux que nous utilisons aujourd’hui sont :

- la fiche d’inventaire ;- le journal de caisse ;- les fiches de stock ;- le cahier d’utilisation de main d’œuvre - et le cahier d’utilisation des intrants.

Ces données chiffrées permettent d’élaborer un bilan d’ouverture, un tableau des flux mensuels de trésorerie et de calculer nos marges brutes ainsi que nos coûts de production. Prenons par exemple, le cas de plusieurs producteurs d’un même groupe d’intérêt professionnel (GIP) pratiquant la même culture. Enfin de campagne, l’on procède au calcul de la marge brute ramenée à l’hectare. A partir de ce calcul, on fait une étude comparée des cultures produites par chaque exploitant. S’ils ont tous les mêmes charges de production, celui qui a la plus grande marge brute est très content car cela veut dire qu’il a le meilleur rendement.Le mauvais rendement des autres peut avoir plusieurs causes : non-respect du calendrier agricole, absence de planification des opérations culturales, besoins en main d’œuvre mal quantifiés pour la bonne exécution des travaux, mauvaise estimation de la disponibilité financière avant de démarrer les activités de la campagne.Avant le conseil de gestion (CdG), quand il y avait de mauvais rendements, on ne se reprochait rien. Mais de nos jours pour réussir une culture il faut avant tout prévoir. Le plan prévisionnel de campagne ainsi que le compte d’exploitation prévisionnel permettant de fixer des objectifs à atteindre et d’emblaver les superficies en fonction de ses moyens financiers. Pour moi, le respect de la planification des activités est essentiel et maintenant même s’il y a un décès, je ne manque jamais un semis d’autant que nous maîtrisons pour l’hectare, un épandage d’engrais ou bien un traitement. Ceci a permis d’améliorer mes rendements : ma production de maïs est passée de 1,1 tonnes à 2 tonnes par hectare, le niébé de 400 kg à 900 kg ou 1000 kg/ha, l’arachide de l’huilerie de 100 kg à 1500 kg/ha.

Le conseil de gestion nous permet aussi les productions commerciales et de discuter des prix de vente des produits agricoles. Grâce au conseil de gestion le 1er GIP de Ouèssè a pu débattre, sur la base des données chiffrées sures, le prix proposé pour la production de la semence de l’ARB. En effet, le PADSE avait proposé 250 000 FCFA/t. Or le compte d’exploitation de la production d’un ha de semences de l’ARB s’élève à 312 660 F CFA. Le CRA-Sud nous avait dit au cours de d’un Atelier qu’on ne pouvait avoir une tonne à l’hectare pour cette première production. Au regard du compte d’exploitation relative à cette campagne, le kg d’ARB devrait coûter 312,660 F CFA au


moins. C’est ainsi que le compte d’exploitation bien détaillé a été envoyé au PADSE et finalement la discussion entre semenciers et PADSE a permis de fixer le prix à 350 F CFA.

Mes collègues qui ne font pas le conseil de gestion ont remarqué un grand changement dans mon exploitation, changement qu’ils attribuent à une force occulte. Je leur dis que mon gris-gris n’est rien d’autre que le conseil de gestion. Il y en a qui s’y sont intéressés dont j’ai initié déjà six personnes.Le Conseil de Gestion connaît quelques difficultés qu’il va falloir aplanir afin de lui permettre d’atteindre la plus grande couche de producteurs : il s’agit de l’analphabétisme et du problème de l’octroi de crédit. Il va falloir que les efforts soient redoublés par tous les acteurs intéressés (Etat, PADSE, OPA, Bénéficiaires…) pour que l’alphabétisation s’étendent à toutes les couches et permette de traduire et d’adapter les divers outils en langues locales. En outre, il serait souhaitable d’octroyer aux bénéficiaires de cette formation un crédit à moyen ou à long terme pour l’équipement agricole et des fonds de roulement afin de moderniser un peu notre agriculture. Ceci pourrait se faire par exemple à travers la création d’une banque agricole.

M. DOSSOU Noutchédé Félix,Producteur d’ananas à Toffo, Membre du groupe de conseil de gestion d’Allada.

Je m’appelle DOSSOU Noutchédé Félix. Je suis géographe de Formation. Je vous surprendrai en disant que tous les accidents ne sont pas mauvais. Certains accidents sont souhaités. Je suis arrivé à l’agriculture par accident et j’y suis resté grâce au conseil de gestion.

Jusqu’à l’an 2000, j’ai exercé le métier de professeur vacataire comme activité principale et l’agriculture comme une activité secondaire. Mais depuis le jour où, grâce au conseil de gestion, j’ai pu faire le bilan d’ouverture qui m’a permis de faire l’inventaire des biens de mon exploitation agricole, depuis ce jour dis-je, j’ai changé de comportement, je me suis mis à rêver. Je me suis dit que j’ai un patrimoine à valoriser et qu’il s’agit pour moi de chercher les voies et moyens pour cela.

J’ai en même temps fait le constat, ensemble avec les autres adhérents au conseil de gestion d’Allada, que contrairement à ce qu’on pensait, on n’avait pas de problème d’argent à injecter tout de suite dans nos exploitations, mais plutôt que notre problème se résume à la bonne gestion de nos exploitations. C’est ainsi qu’à partir de l’an 2000 j’ai cessé les vacations dans les collèges pour me consacrer à la production de l’ananas. Je suis passé du ¼ d’hectare à deux hectares dans l’intervalle de trois ans (trois campagnes agricoles) sans financement extérieur. Quand on sait qu’il faut réunir un minimum de deux (2) millions de francs CFA pour pouvoir réaliser un (1) hectare d’ananas, je dis que si miracle il y a, c’est dû au conseil de gestion.

Au niveau de mon union, l’Union des Groupements des Producteurs d’Ananas de Toffo (UGPAT), la maîtrise des outils de gestion nous a permis de connaître le coût de production du kilogramme d’ananas produit. Et cela nous a permis de négocier, réviser le prix de vente et signer des contrats avec nos différents clients, campagne après campagne. C’est ainsi qu’on a fait passer le prix de vente au kg de 65 à 85 F de l’an 2000 à 2003. Cette maîtrise des outils de gestion nous aide à programmer des hormonages pour provoquer la floraison, cinq (5) mois à l’avance pour répondre à la demande de nos différents clients, bref à programmer les récoltes en fonction des périodes de vente.

Sans mentir, pendant les trois ans de formation de conseil de gestion suivis au GERME à Allada, très peu de producteurs agricoles ont éprouvé le besoin d’un prêt bancaire en tant que tel parce que le conseil de gestion nous a révélé qu’il ne faut pas s’adonner à n’importe quel prêt à n’importe quel taux d’intérêt. Mon union, l’UGPAT est négociateur actuellement avec la FECECAM pour obtenir un financement sur trois ans avec un taux d’intérêt de 12% qui est le taux que notre production peut supporter pour qu’on ne travaille pas à perte.

Le coût de production et le prix de vente étant connus et surtout la quantité réclamée par les clients aussi. En gros, le conseil de gestion est un outil précieux dont on doit se servir pour ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 76

demander à toutes les institutions financières de ne pratiquer qu’un taux d’intérêt à un chiffre si elles veulent réellement accompagner le développement de l’agriculture au Bénin.

Merci pour votre attention

M. GBETE Didier,Agriculteur et éleveur à Comé, Membre du groupe de conseil de gestion de Comé.

On m’appelle Didier GBETE, je suis éleveur de porcs de race améliorée et je fais aussi de la culture vivrière comme du maïs, manioc et parfois le niébé.Je viens de Comé, dans le Mono et je fais partie du groupe de gestion de Comé /Grand –Popo accompagné par l’ONG MRJC BENIN sous financement de l’Ambassade de France (SCAC).

Le groupe de gestion de Comé/Grand –Popo est un groupe de polyculteurs à dominante maïs, manioc, tomate, petit élevage. Il est composé au départ de 23 membres, mais par la suite, il s’est retrouvé à 16 en fin de programme.C’est un groupe indépendant, c’est-à-dire non issu de l’USPP ou autre OPA. Il faut comprendre par là que les USPP de Comé et de Grand-Popo ne disposent pas de ressources pouvant permettre de prendre en charge le groupe pour plusieurs raisons :

- il n’y a pas une filière autour de laquelle les gens sont organisés ;- la zone n’est pas encore maîtrisée par l’USPP en terme d’organisation : chaque individu

évolue seul.

Au sein du groupe, nous avons eu la chance de faire les trois niveaux du programme au cours des 36 mois de formation /suivi. Ainsi, le niveau I nous a permis de voir les outils de collecte de données de gestion comme fiches d’inventaire, le journal de caisse, le cahier de main d’œuvre, etc. et quelques outils de résultats et d’analyse comme le tableau des flux de trésorerie, le calcul de la marge brute et des prix de revient. Cette formation de niveau I a duré 17 mois.

Au niveau II, la formation /suivi a été accentuée non seulement sur les outils de résultats et d’analyse mais aussi sur les outils de prévision. Nous avons donc vu le compte de résultat, le plan de campagne, le budget de trésorerie, etc. pour ne citer que ceux-là. Cette formation de niveau II a duré 12 mois.

Quant à la formation de niveau III qui a duré six mois, l’accent a été mis sur l’élaboration de micro projet pour notre exploitation. Il faut dire que ces niveaux ont été suivis d’appui technique pour une meilleure maîtrise de notre système de production car lorsqu’on se retrouve en formation ou lorsque le technicien vient chez nous, ce n’est pas seulement des données de gestion qu’on discute mais aussi des techniques de gestion, de récolte ou de conservation des produits, de récolte de la lutte contre les ravageurs au champ, etc.

Le conseil de gestion a été la lampe qui m’a éclairé au niveau de mes activités. Au départ, lorsqu’on nous avait réuni pour nous parler de ce programme, j’avais pensé que ce serait le mensonge habituel mais il a suffit qu’on fasse les premières formations pour que je note un changement significatif dans mes comportements.D’abord, je peux affirmer aujourd’hui que j’ai la maîtrise de ma trésorerie c’est-à-dire à chaque mois les entrées et les sorties d’argent auxquelles je peux m’attendre avec les mois de difficultés financières.Exemple : mois d’avril et mai je n’ai pas assez d’entrées d’argent, mais les sorties d’argent sont nombreuses, donc je dois me préparer à l’avance.Aussi, il y a une certaine réorganisation de mes activités sur le plan de la main d’œuvre, de la gestion de mes stocks de production. En 2001, je n’ai pas hésité à mettre fin au contrat d’un permanent car après le calcul, je me suis rendu compte qu’il était de trop. Aussi, aujourd’hui tout mon entourage me juge trop pingre car je n’ai plus permis à ma femme ou ma famille de prendre les produits du stock à leur guise pour en gaspiller.

Autre conséquence positive du conseil de gestion est la réduction des surfaces cultivées et leur détermination en fonction de mes moyens. Avant, on cultivait beaucoup pour imiter le voisin pour ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 77

ne pas avoir honte ou d’être traité comme fainéant. Il y a eu aussi la résolution des problèmes de soudure alimentaire au moins le maïs, ce qui me permet d’aborder la campagne plus sereinement, la planification de mes maigres ressources financières en vue de satisfaire les besoins liés à l’activité agricole, la réduction de mes prélèvements privés. Comme preuve, pour une année, je consomme 256 wotoka de maïs (mesure locale) en tenant compte de la taille de ma famille, de mes amis et des imprévus, avec un prélèvement imprévu mensuel de 25 000 F environ.

Par ailleurs, les calculs de marge brute, du prix de revient de mes activités m’ont permis de réorienter le choix des cultures à faire et de savoir où mettre plus mon argent. Aujourd’hui, je mets beaucoup plus mon argent dans l’élevage de porc parce que sur un (1) kg de porc après six mois d’élevage, je dégage 7 527 fcfa, main d’œuvre familiale comprise alors que sur un (1) kg de maïs après trois mois environ, c’est 176 fcfa à 200 fcfa qui sont dégagés. C’est le conseil de gestion qui m’a permis de réaliser que l’élevage est une activité lucrative. Si je continue de faire le maïs ou le manioc, c’est pour satisfaire beaucoup plus les besoins alimentaires de ma famille et constituer les réserves à vendre en période de soudure.

Nous, agriculteurs impliqués dans ce processus ne bénéficions pas encore de cette formation sur le marché d’écoulements de nos produits. Cela est dû au fait que la majorité de nos collègues ignorent encore l’approche, ce qui conduit au bradage des produits. Cela suppose qu’il faut vraiment vulgariser l’approche au niveau du plus grand nombre de paysans. Si je suis arrivé à parrainer six filleuls, c’est grâce à la religion qui unit mes filleuls et moi, sinon partout, ce système de parrainage n’a pas vraiment marché.

Le conseil de gestion nous a éclairé. Nos maigres moyens n’arrivent pas à suffire pour intensifier nos activités. Or, aujourd’hui il y a de grandes difficultés à pouvoir obtenir les crédits auprès des institutions de micro-finances : soit le taux d’intérêt est trop élevé, soit l’accès à ce crédit est subordonné à trop de péripéties. Je pense qu’il faut tracer une voie favorable entre le conseil de gestion et ces institutions de crédits. Je suis content qu’ils soient présents dans cette salle.

Le système après projet doit être renforcé pour qu’il y ait un suivi habituel. C’est vrai qu’on maîtrise comment se font les calculs mais il faut reconnaître que rares sont les agriculteurs qui peuvent disposer de temps pour le faire convenablement. C’est vrai qu’il faut payer pour le service, c’est vrai que nous tirons assez d’avantages du programme. Mais un agriculteur qui n’arrive pas à intensifier ses activités pour en dégager un revenu acceptable aura de réelles difficultés à payer ce service.

Je vous remercie


ANNEXE 8

Atelier National sur le Conseil de Gestion


Contraintes du conseil de gestion et conditions nécessaires pour un conseil à l'exploitation agricole efficace

INTRODUCTION

L'ensemble des zones agricoles du Bénin est marqué par une gestion minière des exploitations qui provoque une dégradation du couvert végétal, un appauvrissement accéléré des sols, dans un contexte de morosité des marchés vivriers au plan national et un effondrement des cours des produits de rente (dont le coton) au plan mondial. Il s'en suit une paupérisation du monde rural, particulièrement dans les grandes zones de production cotonnière.

Depuis le début des années 90 et la relance du mouvement paysan béninois dans un contexte de démocratisation du pouvoir d'Etat et de libéralisme économique, les producteurs, dont notamment ceux de la zone d'intervention du PADSE (actuels départements de l'Alibori, du Borgou, des Collines et du Zou reconnus pour l'importance du niveau de la production cotonnière au plan national), n'ont cessé de poser le problème de gestion de leurs exploitations agricoles. Les principaux facteurs mis en exergue sont, entre autres : - l’appauvrissement accéléré des sols et la baisse continue des rendements ;- la rentabilité incertaine du coton et l'insuffisance des revenus s’y afférent ;- les incertitudes des marchés vivriers locaux et régionaux dont le fonctionnement n’est pas

souvent favorable aux producteurs ;- les problèmes d’accès au crédit ;- la mauvaise utilisation des revenus agricole par les paysans ;- etc.

L'alternative trouvée par le PADSE, à l'instar de quelques expériences menées précédemment, est le conseil de gestion (CdG)1

1 - LES CONTRAINTES DU CONSEIL DE GESTION

Il existe plusieurs contraintes qui limitent pour le moment la mise en oeuvre correcte du conseil de gestion aux exploitations agricoles au Bénin. En fonction de leur nature, on peut dire que celles-ci sont liées à la fois à l'environnement socioculturel et institutionnel dans lequel vit le producteur, aux modalités de financement du CdG d'une part et de l'agriculture d'autre part, au schéma opérationnel de mise en œuvre du CdG, au système d'approvisionnement en intrants agricoles, aux exploitations agricoles, aux aléas climatiques, etc.

1.1 - Les contraintes liées à l'environnement socioculturel recouvrent deux aspects : le nivellement par le bas et l'analphabétisme.

Le nivellement par le bas est bien mis en exergue à travers les termes suivants : "Le groupe social auquel appartient le producteur qui bénéficie du conseil de gestion reste encore marqué par des survivances du système d'agriculture de subsistance. Même s'il n'est pas clairement exprimé, l'objectif d'une part non négligeable de la société est de subsister, d'assurer la

1 Des expériences de conseil de gestion ont cours au Bénin depuis 1995 et ont été financées par La Coopération Française et la Coopération Suisse au travers des ONG.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 79

perpétuation du groupe, non de s'enrichir ou d'atteindre un niveau élevé de consommation. Pour parvenir à ce résultat, des moyens de production assez modiques suffisent et des conseils pour la bonne gestion de l'exploitation ne sont point nécessaires. De fait, le producteur modifiant ses systèmes de production et d'exploitation en vue de répondre au mieux à ses besoins fondamentaux et donc d'améliorer son cadre de vie, change à coup sûr son comportement dans le milieu. Si ces éléments du changement ne sont pas perçus comme porteurs d'espoir dans cette société, alors des freins de divers ordres sont mis en place pour décourager ce producteur"2.

Le taux d'alphabétisation de la population reste très faible, à peine 22% du total. En dépit des efforts fournis dans le domaine de l'alphabétisation fonctionnelle, celle-ci touche à peine 1% de la population cible.

1.2 - L'environnement institutionnel est caractérisé par un manque d'encadrement des producteurs par les structures étatiques et par l'incapacité des OPA à régler les problèmes de leurs membres. En effet :

Tout le monde s'accorde à reconnaître de nos jours que les producteurs ne bénéficient plus de l'encadrement nécessaire pour promouvoir le développement agricole et rural. En effet, il y a une insuffisance qualitative et quantitative du personnel d'encadrement3.

L'appartenance du producteur au GV, à l'USPP, à l'UDP, etc. n'a pas fondamentalement contribué à l'amélioration de ses conditions de vie. Pour ce dernier les différentes actions du GV, de l'USPP et des structures faîtières n'ont pas provoqué à son niveau une modification qualitative du mode de vie, si ce n'est un appauvrissement continu. En réalité, toutes ces OP sont de création récente et ne sont pas encore suffisamment fortes et compétentes pour défendre correctement les intérêts des producteurs face à l'Etat et aux opérateurs privés.

1.3 - Les modalités de financement du CdG en elles-mêmes induisent des difficultés. En effet de nos jours, le financement du CdG relève de trois sources à la fois : le PADSE, les OPA (USPP et GV) et les producteurs membres des GIP. Les contributions des OPA et des producteurs qui dépendent quasi exclusivement des revenus de coton ne sont souvent pas libérées à temps pour faciliter la mise en oeuvre régulière et constante des actions du CdG. La situation devient de plus en plus cruciale avec la crise de l'ensemble de la filière coton tant au plan national qu'international.

1.4 - Le financement de l'agriculture béninoise pose deux problèmes à savoir la mobilisation de l'épargne paysanne et les modalités d'octroi de crédit. Après l'élaboration d'un plan de campagne, il se dégage un besoin net de financement que le producteur ne peut couvrir tout seul alors que le système de crédit actuel ne lui est pas favorable. En effet, bien qu'apparaissant comme les seules institutions de financement de l'agriculture réellement capables de faire face aux besoins de financement de la campagne agricole du producteur, les Caisses Locales de Crédit Mutuel (CLCAM) ne consentent généralement que des prêts à court terme avec des taux d'intérêt relativement élevés (entre 12 et 24%). Par ailleurs, non seulement le montant souhaité n'est souvent pas obtenu, mais aussi la somme allouée ne parvient pas à temps au producteur. De fait, l'utilisation de ces prêts par le producteur n'est pas très souvent judicieuse.

1.5 - Le système d'approvisionnement en intrants agricoles en place comporte plusieurs faiblesses.

En effet :

2 CADG, 2001, Processus d'élaboration des outils du conseil de gestion, et de conseil de gestion au Bénin, CADG, Parakou, pagination multiple.3 Il y a une nouvelle expérience qui a désormais cours avec le recrutement des APVN et TS par l'Association Interprofessionnelle de Coton (AIC). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 80

le système ne s'articule véritablement qu'autour du coton. De fait, seuls les producteurs de coton sont approvisionnés en intrants (à crédit) au début de chaque campagne agricole par des sociétés privées agrées par l'Etat. C'est dire qu'il est difficile aux producteurs des autres spéculations de trouver les engrais et pesticides spécifiques à des coûts raisonnables pour mener à bien leurs productions ;

les producteurs sont davantage des éléments passifs du système que des clients-décideurs. Ils n'appréhendent pas encore le fonctionnement réel de cette filière intrants agricoles ;

les délais et les lieux de livraison des produits ne sont pas souvent respectés par les distributeurs privés ;

les produits fournis sont parfois de mauvaise qualité. Aussi, des producteurs peuvent-ils recevoir l'insecticide de troisième traitement à la place de celui du premier ;

il n'existe pas de service après-vente de nombreux distributeurs privés ; etc.

1.6 - Le fonctionnement des marchés agricoles au Bénin, en dehors du coton, reste marqué par une organisation des commerçants locaux et une concurrence des produits importés qui pénalisent le producteur.En effet:

dans sa stratégie d'obtenir de larges marges bénéficiaires, le commerçant achète la production soit lorsque celle-ci est encore sur pied, soit pendant qu'il juge cruciaux et pressants les besoins financiers du producteur. De cette manière, les prix d'achat sont au niveau le plus bas et ne sont donc pas rémunérateurs pour le producteur ;

l'importation des produits agricoles subventionnés des pays du Nord et les dons en nature (vivriers notamment) reçus par le Bénin et mis en marché à des prix modiques sont autant d'éléments qui anéantissent les efforts du producteur et annihilent en lui toute émulation et toute initiative.

1.7 - Les aléas climatiques se traduisant par une insuffisance des hauteurs des pluies et une mauvaise répartition de celles-ci dans le temps hypothèquent souvent la planification et les prévisions des producteurs.

Quelques contraintes selon les producteurs- "Nous qui bénéficions du CdG sommes étiquetés au village comme des gens avares, ceux qui

refusent de partager leurs biens et revenus avec les autres. Il faut être fort moralement pour continuer avec le CdG. Cette force morale nous l'avons parce que nous avons compris l'importance et les enjeux du CdG".

- "Le changement de mon comportement n'est pas compris au niveau de ma famille. Cela a généré des problèmes que je gère actuellement…".

- "Certains de ceux qui ne font pas le CdG ont un regard interrogatif, voire péjoratif sur nous. D'autres pensent que le CdG procure une rente financière et matérielle que nous refusons de partager avec les autres".

- "Il n'existe pas de spécialistes en techniques culturales jusqu'à nos jours".- "Il y a des problèmes de financement de la campagne agricole. En effet :

. les fonds propres manquent considérablement ;

. les crédits obtenus à travers la CLCAM doivent être remboursés à des taux très élevés".- "Il y a un problème d'écoulement des autres spéculations (pommes de terre, oignon, sorgho,

etc. )".- "Nécessité que le CdG touche l'ensemble des GV et villages de la sous-préfecture".- "Manque d'appui technique pour l'amélioration des rendements".- "Comment se positionner en dehors de la filière coton et améliorer ses conditions de vie ?"- "Comment pourrions nous faire pour que vous veniez sensibiliser et former aussi nos femmes?

Cela nous paraît très important eu égard notamment aux objectifs et finalités du CdG".


Comme on peut l'appréhender, de par les différentes contraintes évoquées, les problèmes du producteur béninois sont multiples et multiformes. Ils sont liés d'une part, à la production agricole elle-même et d'autre part, à l'amont et à l'aval de cette production.

Dans l'ensemble, tous ces problèmes et contraintes qui ne facilitent pas le développement agricole induisent par conséquent la paupérisation des campagnes. En effet, l'incidence de pauvreté4

montre qu'environ 10% des ménages ruraux ne disposent pas du minimum nécessaire permettant d'assurer un régime alimentaire équilibré selon les besoins nutritionnels de tous les membres du ménage. En tenant compte des couches vulnérables5, ce sont 24% de la population rurale qui sont pauvres ou vulnérables à la pauvreté alimentaire.

Malgré ces problèmes et contraintes, les chances d'un développement agricole et rural restent pourtant intactes au Bénin si le producteur bénéficie d'un conseil multidimensionnel, intégrant à la fois le système de production et le système d'exploitation. Il s'agit dans ces conditions d'un conseil à l'exploitation agricole.

2 - CONDITIONS NECESSAIRES POUR UN CONSEIL A L'EXPLOITATION AGRICOLE

Nous l'avons déjà dit plus haut, le conseil de gestion doit s'élargir à d'autres types d'appui pour aider le producteur non seulement à cerner le fonctionnement de son exploitation, mais aussi pour mieux comprendre les réalités qui relèvent de l'amont et l'aval de la production . Les conditions nécessaires pour un conseil à l'exploitation agricole doivent tenir de l'ensemble des problèmes et contraintes du CdG. Mais, quelles que soient les considérations à privilégier, il faut au départ une "légitimation" du rôle et de la fonction du conseil de gestion par l'Etat.

2.1 - Conseil de gestion aux exploitations et choix de politique agricole du pays

Au Bénin, c'est la Lettre de Déclaration de Politique de Développement Rural de 1991, réactualisée en 2001, qui permet au conseil à l'exploitation de recouvrer son importance et toute sa dimension. En effet, par cette lettre :

L'Etat définit ses domaines de compétences par rapport aux préoccupations de développement agricole et rural. Par rapport à ces préoccupations, l'Etat a transféré au secteur privé et associatif (dont notamment les organisations de producteurs) ses missions jugées non-exclusives, dont :- la production ;- la commercialisation ;- le transport ;- la vulgarisation agricole ;- les actions de formation et de renforcement des capacités ;- l'appui aux différents types d'acteurs, et notamment les organisations de paysannes.

L'Etat légitime, et encourage le processus de formalisation d'une pratique nouvelle de conseil à l'exploitation agricole. En effet, il est mentionné, entre autres, dans le document de déclaration de politique de développement rural de juillet 2001 ce qui suit : - "…la vulgarisation, étendue au conseil agricole, ne doit plus être du seul ressort de l'Etat,

mais impliquer d'autres acteurs (ONG, OPA…)" ;- "les producteurs , à travers leurs organisations doivent prendre une part de plus en plus

grande dans la gestion des activités de vulgarisation et de conseil" ;- "le conseil en gestion devra être largement pris en compte dans les actions à mener…".

4 Selon le seuil de pauvreté alimentaire (SPA) et en tenant compte d'un besoin quantitatif de 2400 Kcal / personne / jour. 5 Ceux dont les dépenses de dépenses de consommation sont comprises entre 100 et 150% du seuil de pauvreté alimentaire.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 82

Une fois le cadre d'exercice et d'évolution du conseil à l'exploitation tracé par l'Etat, il appartient aux autres acteurs d'en assurer la viabilité. Mais avant, il faut comprendre le fonctionnement interne des exploitations familiales béninoises.

2.2 - Nécessité d'appréhender d'abord les principaux déterminants du fonctionnement des exploitations familiales

La quasi-totalité des exploitations agricoles au Bénin et notamment dans la zone d'intervention du PADSE sont familiales. En fonction des moyens mis en oeuvre, on distingue celles qui sont équipées (charrue, bœufs de trait, tracteur, pulvérisateurs…) et celles qui utilisent jusqu'à nos jours des outils rudimentaires comme la houe, le coupe-coupe, etc. Quel que soit le niveau d'équipement auquel on a affaire, ces exploitations ne fonctionnement pas encore suivant la logique capitalistique de profit et de rente. Il s'agit d'exploitations agricoles dont le fonctionnement repose plutôt surtout sur la main d'œuvre familiale dans un contexte où, comme on l'a évoqué plus haut :

- l'accès au crédit et aux intrants agricoles spécifiques n'est pas facile ;- seule la filière coton est organisée ;- le marché des autres produits (autres que le coton) est peu développé et peu sécurisant ;- etc.

En définitive, les modalités de gestion de l'Exploitation (choix des spéculations et des itinéraires techniques, superficies emblavées, utilisation de la main d'œuvre familiale et /ou salariée, etc.) sont déterminées :- d'abord, par l'aval de la production, c'est-à-dire les opportunités offertes par le marché de

consommation des produits agricoles;- ensuite, par l'amont, c'est-à-dire, les conditions d'accès au crédit, d'approvisionnement en

intrants agricole, etc.

Dans une telle situation, le producteur est fortement soumis à des influences à la fois psychologiques, socio-culturelles, environnementales, institutionnelles, économiques, financières, politiques qui rejaillissent à coup sûr sur son exploitation. Dès lors, le conseil à l'exploitation agricole ne saurait se faire sans une connaissance approfondie :- du contexte dans toutes ses dimensions ;- du niveau d'insertion du producteur dans son milieu (famille, village) ;- du fonctionnement de l'exploitation à travers le système de production et les rapports

qu'entretien l'exploitation avec l'environnement extérieur (immédiat et lointain).

La connaissance du fonctionnement de l'exploitation agricole (familiale) est donc la meilleure porte d'entrée pour déterminer et définir l'ensemble des appuis dont pourrait bénéficier le producteur, c'est-à-dire le conseil à l'exploitation. Pour qu'il soit efficace et durable, il faut qu'il soit viable. Cette viabilité doit recouvrer quatre principaux aspects : enracinement social, adaptation technique, viabilité économique et financière, viabilité institutionnelle.

2.3 - De la viabilité du conseil à l'exploitation agricole

2.3.1 - La prise en compte de l'enracinement social du conseil à l'exploitation agricole est d'autant plus importante que l'appropriation et l'internalisation par les producteurs du CdG induisent déjà des comportements sociaux qui forcent l'attention dans leur milieu. L'expérience de cooptation / parrainage de la CADG, un des opérateurs du PADSE pour le CdG, est à ce titre intéressante. En effet, il s’agit d’une stratégie d’enracinement social du CdG marquée par une synergie d’actions relevant à la fois des techniciens de la CADG, des USPP / GV, des membres des GIP et des producteurs non membres des GIP (ayant appréhendé les avantages du CdG) qui pourrait être affinée par rapport à la problématique du conseil à l'exploitation. L'objectif visé à travers cette expérience de la CADG est d'assurer à terme la diffusion du CdG et l'accroissement d'une part, de l'effectif des animateurs relais potentiels du CdG et d'autre part, le nombre des GIP et des membres des GIP. Ainsi, "ces animateurs relais sont considérés comme le bout par lequel la corde de la viabilité, de la pérennité du CdG devra se tisser continuellement." ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 83

Mais au delà, l'enracinement social du conseil à l'exploitation devra tenir grand compte du niveau d'analphabétisme relativement important au Bénin. Ainsi, s'impose la nécessité de poursuivre les formations et le suivi-accompagnement du CdG au travers des langues locales.

2.3.2 - L'adaptation technique du conseil à l'exploitation agricole est aussi nécessaire. Dans le cadre de l'expérience de la CADG, le fait que des adhérents des GIP forment d'autres producteurs au CdG, suppose de leur part certes une maîtrise des outils de gestion, mais aussi une appropriation du conseil de gestion et une technique de restitution des connaissances acquises. De ce point de vue, il s'agit bien d'innovations paysannes qui méritent d'être prises en compte dans la définition et la mise en œuvre des schémas de formation et de suivi-accompagnement des producteurs.

2.3.3 - La viabilité économique et financière du conseil à l'exploitation. Pour que le conseil à l'exploitation devienne véritablement un fait de société, pour qu'il provoque donc des comportements sociaux souhaités, il faut des animateurs relais potentiels (parrains actuels) et une contribution financière significative de la communauté rurale. C'est dire qu'en plus des coûts sociaux qu'il engendre, le CdG induit des coûts économiques et financiers auxquels il faudrait faire face. La question qu'il faut se poser est de savoir si les différentes communautés, à travers les organisations de producteurs actuellement impliquées, sont capables de faire face toutes seules aux coûts économiques et financiers du conseil à l'exploitation agricole dans leurs milieux respectifs6. En effet, la réalité est que la situation financière des OPA et des producteurs de nos jours ne leur permet pas de financer à eux seuls le conseil de gestion. Même dans les zones de production cotonnière, les prélèvements multiples sur les revenus et les ristournes de coton dans un contexte de crise de la filière coton, au double plan national et international, ne permettent actuellement pas de garantir le financement du conseil à l'exploitation agricole par les seuls producteurs et leurs organisations.

2.3.4 - La viabilité institutionnelle du conseil à l'exploitation agricole est préoccupante pour deux raisons :- les résultats de l'organisation de la production et de la gestion de l'exploitation agricole

dépendent à la fois du producteur individuel et de la structure (coopérative) à laquelle il appartient. En effet, s'il peut tout seul opérer des choix conséquents pour ce qui concerne la production au niveau de son exploitation, il se voit obligé de s'organiser en groupe avec ses homologues pour défendre ses intérêts, notamment par rapport à l'accès au crédit, l'approvisionnement en intrants, la commercialisation des produits, etc.

- les groupes de producteurs (OPA) existants, d'importance et d'envergure variables, sont tous structurés autour de la filière coton qui est en crise de nos jours. Les causes de cette crise sont nombreuses : effondrement des cours mondiaux, présence au sein de la filière des opérateurs économiques nationaux malveillants, politisation à outrance de la filière, incapacité des OPA à défendre correctement les intérêts des producteurs, etc.

Face à cette situation, il importe à chacune des organisations de producteurs (GIP, GV, GF, USPP, UDP, autres) de redéfinir son rôle et sa fonction et d'assumer les responsabilités s'y afférent.

QUELQUES ELEMENTS DE CONCLUSION

Si l'on tient compte de l'ensemble des problèmes et contraintes auxquels sont confrontés les producteurs, on peut dire qu'en incluant les différents types d'appui au producteur tant au niveau de son exploitation qu'à l'extérieur de celle-ci, le conseil à l'exploitation agricole apparaît comme une des meilleures alternatives de développement agricole et rural au Bénin. Mais il s'agit moins d'un appui en termes de connaissances multidimensionnelles à apporter aux producteurs que d'une facilitation favorisant les échanges de points de vue et d'expériences entre eux et leurs conseillers. De ce point de vue, il s'agit là d'une évolution significative de la vulgarisation qui favorise une confiance en soi au producteur en lui permettant de répertorier

6 Le calcul des coûts pour ce qui concerne le CdG donne un montant d'environ 25.000 F CFA / producteur / an. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 84

les savoir endogènes porteuses d'espoir et de les porter à la connaissance du conseiller ou du vulgarisateur.

Le contexte de mise en oeuvre du CdG et du conseil à l'exploitation a évolué. En plus de l'affirmation du rôle des OP dans le paysage socio-économique et politique national depuis les années 90, on note de nos jours l'apparition des communes (anciennes sous-préfectures). Dotées de personnalité juridique ces dernières constituent désormais des entités socio-économique, politique et culturelle entre les mains des élus locaux. Dès lors, la commune devient, plus que par le passé, le lieu de diffusion et de convergence de contradictions multiples et multiformes qu’il faudra à coup sûr gérer par rapport aux préoccupations de développement en général et de développement agricole et rural en particulier.

Pour répondre aux besoins multiples des producteurs liés au CdG et au conseil à l'exploitation, l'alphabétisation des producteurs devient nécessaire et indispensable.

Pour que le système du conseil à l'exploitation agricole soit viable, il faut que les producteurs en assurent principalement le fonctionnement.

Alix Servais AFOUDA

Consultant indépendant



ANNEXE 9

ATELIER NATIONAL SUR LE CONSEIL DE GESTION


Apport du conseil de gestion au Système National de Vulgarisation Agricole

I- INTRODUCTION

L’évaluation du Système National de Vulgarisation Agricole en 1996 a montré que de nombreux thèmes techniques ont un taux de diffusion et d’adoption très faible. Il en est de même du taux de participation des membres des Groupes de Contact qui devenait de plus en plus faible. La gestion de l’exploitation dans son ensemble pour les prises de décisions par le producteur basée sur des données économiques n’est pas souvent bien analysées au cours du diagnostic de l’exploitation qui est un des outils fondamentaux du Système National de Vulgarisation Agricole.Cet outil mérite d’être renforcé car il ne s’agira pas seulement de la collecte des données sur les réalisations de la campagne par spéculation ni de l’identification participative des préoccupations des producteurs mais aussi de les aider à atteindre leurs objectifs en leur apportant une formation appropriée dans le domaine de la gestion et en leur fournissant des informations utiles sur leur environnement économique.

II- NECESSITE D’UNE EVOLUTION DE LA VULGARISATION VERS LE CONSEIL DE GESTION

D’une manière générale, la vulgarisation a souvent été conçue dans le but de faire adopter par les producteurs, grâce à des dispositifs d’encadrement, des techniques mises au point par la recherche agronomique (schéma de vulgarisation des différentes sociétés d’intervention mentionnées plus haut, le système « training and visit » de la Banque Mondiale, a longtemps répondu à ce modèle). Le paysan voyait son rôle réduit à l’exécution des opérations préconisées par la structure. Cependant, le système national de vulgarisation prend de mieux en mieux en compte, dans sa dynamique, les préoccupations et le savoir faire du paysan à partir de la démarche de diagnostic participatif (ex Approche Participative Niveau Village).

La montée de l’information concernant les pratiques et les objectifs des agriculteurs sont des éléments indispensables au diagnostic du fonctionnement de l’exploitation donc au Conseil.

Aujourd’hui, force est de constater qu’au niveau de la vulgarisation, un travail de fond en étroite collaboration avec les exploitants susceptible de porter ses fruits de façon durable reste à faire. Il s’agit plus d'amener les paysans à mieux gérer leur exploitation que de les sensibiliser ou de convaincre. Sans rejeter les différentes modalités de transfert de technologie à travers la vulgarisation, rendues souvent nécessaires face à l’évolution rapide des techniques, le Conseil aux exploitations familiales (ou conseil de gestion) permet de renforcer la capacité du producteur à maîtriser le fonctionnement de son exploitation, à améliorer ses pratiques en combinant innovations paysannes et innovations extérieures, à prendre de meilleures décisions pour atteindre les objectifs qu’il se fixe avec sa famille.

En ce sens, les démarches de types conseil de gestion peuvent utilement contribuer à la réforme des systèmes de vulgarisation, en dotant les producteurs de capacités à définir leur besoins, à préciser leurs objectifs tant au niveau de leur exploitation que de leur familles, à maîtriser leurs


actions et, plus largement, les processus de gestion concernant leurs unités familiales de productions.

Enfin, le Conseil de gestion vient renforcer le Système National de Vulgarisation Agricole qui est un système dynamique. Cette amélioration sera utile non seulement dans le domaine des techniques de production et des revenus mais aussi en matière d’approvisionnement, de commercialisation et de constitution de dossiers de demande de crédit.

III- CONTRAINTES LIEES A L’ADOPTION DU CONSEIL DE GESTION DANS LE SYSTEME NATIONAL DE VULGARISATION AGRICOLE

Dans le SNVA, le diagnostic de l’exploitation est réalisé par les agents polyvalents de vulgarisation agricole (APV) dont l’effectif est très réduit aujourd’hui suite aux décès, départs volontaires, départs à la retraite et le vieillissement. Ces derniers n’ont pas reçu de formation en gestion des exploitation. Les moyens dont ils disposent ne permettent pas de couvrir un grand nombre de producteurs.Ces contraintes sont :

Absence de stratégie de diffusion du Conseil de gestion à un plus grand nombre d’exploitation ? catégorisation des exploitations au niveau village, commune, département ? Critères de catégorisation et l’adaptation du conseil à chaque catégorie d’exploitation ;

Formation des agents de base (conseillers) sur le conseil de gestion. Où trouver les moyens financiers et les moyens humains surtout que l’Etat ne recrute plus dans la fonction publique ?

L’alphabétisation des producteurs ? La contribution des ONG dans la diffusion de l’outil conseil de gestion n’est plus

à démontrer mais cette contribution nécessite des moyens financiers conséquents, alors que faire ?

IV- MISE EN ŒUVRE D’UNE DEMARCHE COHERENTE DE L’APPROCHE DE TYPE CONSEIL DE GESTION ET ROLE DE CHACUN DES ACTEURS

Dans les centres de vulgarisation agricole, on observe une grande diversité des exploitations agricoles du point de vue du niveau technique et du point de vue de la nature de l’exploitation.Il existe des exploitations où une seule activité est conduite (ex : Elevage d’aulacodes, porcs, cabris, etc.) et d’autres où plusieurs activités combinées sont menées (ex : association agriculture – élevage).Au regard de ce qui précède, les besoins en assistance technique sont très différents d’une exploitation à une autre. Il ne peut donc pas y avoir une approche à sens unique. Dans un même village, il y aura des gens qui auront besoin de conseil de gestion, d’autres de la vulgarisation classique ou de « famer field school » ou autres.

IV-1 : Proposition de démarche de mise en œuvre durable du Conseil de gestion au niveau exploitation

Niveau village ou groupe de villagesDiagnostic des exploitationsLa mise en œuvre de ce diagnostic nécessite un recensement préalable des exploitations par les techniciens.- Population ;- nombre d’actifs agricoles ;- équipements ;- réalisations des dernières campagnes ;- le cheptel bovin.


Il est validé en assemblée villageoise par l’équipe technique ou un agent d’encadrement

Typologie des exploitationsLes néo-alphabètes font une classification de toutes les exploitations selon des critères bien définis ex : d’équipement et du cheptel bovin etc.

Niveau exploitation typeDiagnostic participatif spécifique ou approfondiIl consiste à analyser une exploitation choisie par type. La séance se fait en assemblée restreinte regroupant les exploitations volontaires du village et l’animation est assurée par un agent d’encadrement. Cette animation est faite en différentes étapes (exploitation à analyser et normes et référence).- production, spéculation ;- rendement ;- superficie ;- revenu ;- intrants utilisés ;- etc.

Elaboration et programmation du plan de campagne et de gestion de l’exploitation typeLe diagnostic spécifique permet d’élaborer et de programmer un plan de campagne et de gestion par type d’exploitation. Par ailleurs ce diagnostic spécifique permet de déterminer les besoins d’encadrement par type d’exploitation à savoir :- vulgarisation classique ;- conseil de gestion ;- famer field school ;- ou combiné, etc.

Le plan de campagne déterminera le rôle de chaque acteur dans sa mise en œuvre : chercheur, développeur, production, OPA, conseiller en gestion etc. Ces acteurs doivent travailler en symbiose au niveau d’une exploitation type.

Collecte des informations et formation du producteur : diagnostic continu

Selon les besoins d’encadrement et l’approche qui sera retenue par type d’exploitation, des formations, la collecte des données et des démonstrations techniques seront exécutées. Les contraintes que rencontre le chef d’exploitation seront identifiées.

Le suivi-évaluation participatif (analyse) des actions mises en œuvre Par type d’approche retenu de façon participative avec le producteur – le suivi et l’évaluation sont fait pour aboutir à une nouvelle programmation.

Elaboration et programmation, plan de campagne et de gestion de l’exploitation Cette démarche proposée est itérative.


Proposition de démarche de mise en œuvre durable du conseil de gestion au niveau exploitation


Niveau Action Acteurs Résultats


1- Village ou groupe de

villages

Diagnostic des exploitations

Groupe de techniciens TS + APV + Conseillers en gestion

+ OPA + Producteurs

Typologie des exploitations

2- Exploitation type

Diagnostic participatif spécifique ou approfondi

Groupe de techniciens TS + APV + Conseillers en gestion + OPA + Producteurs

Analyse exploitation type :- spéculations- production- rendement- superficie- revenus- intrants


Elaboration participative plan de campagne, de formation et d’information

Groupe de techniciens TS + Conseillers en gestion + Producteurs

* Programmation plan de campagne* Identification rôle de chaque acteurs (chercheurs, vulgarisateur, paysan conseiller en gestion et autres.


Diagnostic continu Groupe de technicien + producteurs

* Identification des contraintes * Collecte des informations et des données à analyser


Suivi-évaluation participatif des actions mises en œuvre

Groupe de techniciens + producteurs

* Analyse des résultats des actions mises en œuvre


Elaboration participative plan de campagne, de formation et d’information

Groupe de technicien + producteurs

* Programmation plan de campagne * Identification rôle de chaque acteur.


CONCLUSION :

Le Conseil de gestion est une approche qui vient renforcer le Système National de Vulgarisation.Il pourrait être mis en œuvre par les techniciens spécialisés (TS) membres ou non du dispositif de vulgarisation qui auront en charge un certain nombre d’exploitations dans leur zone d’intervention. Ils recevront la formation nécessaire indispensable pour la mise en œuvre du conseil de gestion.

M. FASSASSI RamanouIngénieur Agronome DIFOV / MAEPBP 03-2900 Cotonou


ANNEXE 10



Relation entre conseil à l'exploitation et recherche-Développement

Les analyses des résultats économiques des exploitations agricoles aboutissent à la mise en évidence de diverses contraintes dont des contraintes techniques comme le choix des variétés et des fumures, les attaques de divers fléaux des cultures, la baisse de fertilité des sols, etc.

Le recours à des acquis techniques issus de recherches en station, en milieu réel ou obtenus par des agriculteurs d’autres régions devient alors une nécessité pour améliorer la gestion des exploitations.

Par ailleurs, le contexte de mondialisation accroît cette nécessité d’un lien étroit entre Recherche- Développement et Conseil De Gestion :

Si l’on conseille des exploitations en prenant en compte seulement les aspects économiques et financiers et en n’améliorant pas les techniques de production, le risque est de devenir moins compétitif que d’autres zones du monde qui auront, dans le même temps, amélioré la productivité des plantes, des animaux et du travail.

A l’inverse, si l’on ne met l’accent que sur les conseils techniques sans, en parallèle, un renforcement des compétences paysannes en matière de gestion économique et financière, les systèmes de production adoptés ne seront probablement pas les plus pertinents économiquement pour les producteurs ni pour la collectivité (cf. quelques modèles trop intensifs parfois adoptés en Europe et qui ont échoué).

Un aspect nécessite un développement particulier : L’impact des pratiques agricoles sur l’environnement et, en particulier, la fertilité des sols. Dans les contextes pédo-climatiques fragiles des zones rurales d’Afrique de l’Ouest et du Centre, une bonne part des revenus agricoles sont encore obtenus en « écrémant » cette fertilité7. En partenariat avec les producteurs, il faut donc mettre au point des méthodes d’exploitation qui permettront à leurs enfants de vivre sur leurs terroirs d’origine. C’est une des fonctions essentielles de la recherche-développement (cf. itinéraires et pratiques « Système Amélioré de Production » proposé par l’INRAB) et un aspect devant, à notre avis, être pris en compte dans le conseil de gestion à l’exploitation.

NB : Dans l’Union Européenne, le problème d’impact sur l’environnement porte surtout sur la pollution de l’eau et l’érosion. Certains pays subventionnent les agriculteurs adoptant une gestion respectueuse des sols, un meilleur usage des effluents d’élevage et des produits phytosanitaires. Des recherches actions sont actuellement conduites par les institutions de recherche et des groupes d’agriculteurs pour mettre au point des itinéraires techniques moins nocifs pour ces différents aspects (= itinéraires présentant moins d’externalités négatives pour ces points). Les conseillers d’exploitations prennent en compte ces nouvelles orientations et la nature de leurs conseils a beaucoup évolué en moins d’une décennie.

7 Cas extrême dans les années 90 d’un ancien responsable de l’USPP de Savé installé au beau milieu d’une forêt classée (en pratiquant un déboisement radical) et dont le projet était d’investir les bénéfices issus de sa forte production cotonnière dans un taxi à Cotonou. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 94

Pour illustrer ce qui précède, voici quelques exemples de liens entre R/D et dispositifs de conseil à l’exploitation permettant de mieux répondre à des attentes importantes des ruraux :

Au Mali, en zone Office du Niger, liens entre l’URDOC (structure de recherche-action) et les centres de prestations de services gérés par les paysans (parmi les services offerts figure le conseil aux exploitations).

En France, liens entre les instituts techniques par filières et des groupes de conseil agricole (groupes GVA ou CETA ou CIVAM).

Au Bénin, cas du PADSE brièvement présenté ci-après.

Exemple des liens entre conseil à l’exploitation et R/D au sein du PADSE

1. En 1997, lors de la conception du projet d’amélioration des systèmes d’exploitation dans 4 départements du Bénin, un lien fort entre le volet R/D et le volet conseil à l’exploitation était prévu afin que les conseillers d’exploitation aient des améliorations technico-économiques pertinentes à proposer aux producteurs membres de leurs groupes (les actuels GIP).

Dans les faits, plusieurs facteurs ont, au départ, entravé l’atteinte de cet objectif pourtant recherché par l’ensemble de l’équipe actuelle du PADSE :

Les volets conseil de gestion, R/D et appuis filières ne sont pas présents dans les 29 communes des 4 départements appuyés par le PADSE. En fait, seules les communes de Malanville, Karimama et Ouessè bénéficient des 3 types d’appui. Outre ces 3 communes, 4 autres (Banikoara, Kandi, Dassa et Glazoué) bénéficient à la fois d’appuis CDG-EF et R/D.

Le volet conseil à l’exploitation a démarré en 2000 avec une approche privilégiant les aspects économiques (analyse des flux financiers, de l’organisation du travail, calcul des marges et gestion prévisionnelle) plutôt que les aspects technico-économiques. Sous l’impulsion de la CELCOR, l’approche devient plus intégrée.

Le volet R/D comprenant une vingtaine de protocoles n’a été mis en place que lors de la campagne 2001/028. Si plusieurs propositions9 de la recherche connaissent déjà un certain succès auprès des producteurs, pour d’autres thèmes, les résultats ne seront disponibles qu’en fin 2003 ou en début 2004 (beaucoup de thèmes de recherche agronomique nécessitent des résultats confirmés par plusieurs campagnes agricoles avant que l’on puisse avancer des recommandations diffusables auprès des ruraux).

2. Si les appuis des équipes R/D financées par le PADSE au volet CdG devraient devenir de plus en plus concrets en 2003, des chercheurs R/D admettent, qu’en retour, le conseil à l’exploitation pourra faciliter l’évaluation économique des innovations qu’ils testent dans les villages où quelques agriculteurs-expérimentateurs sont aussi des membres de GIP.

Il faudrait pour cela définir des protocoles technico-économiques (et non seulement techniques) associant les chercheurs R/D, les conseillers de gestion concernés, les bureaux des GIP et, si possible, des responsables des 7 USPP ayant à la fois les volets R/D et CDG-EF.

Les agents de la R/D pourraient également réaliser des suivis technico-économiques auprès de producteurs membres de GIP mettant déjà en œuvre des innovations significatives et

8 Protocoles mis en place par les équipes R/D des Collines et de l’Alibori.

9 Les thèmes connaissant la meilleure diffusion sont les suivants : adoption de nouvelles techniques impulsées par le PRF-INRAB pour la plantation et l’entretien de l’anacarde – Dans l’Alibori : début d’enfouissement des résidus de récolte ; culture sur billon des pommes de terre ; réactions très favorables des producteurs aux nouvelles variétés d’oignons et de pommes de terre proposées par les équipes R/D, etc.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 95

identifiées par les organismes mettant en œuvre le conseil (cf. modes de gestion de la fumure organique et de la fertilité des sols pratiqués par certains membres des GIP de Banikoara).

3. Des mécanismes de concertation entre la R/D et ses partenaires paysans et des organismes de conseil ont été mis en place (cf. complément 2 à cette contribution). Le PADSE s’inscrit dans cette dynamique.

4. Les équipes RD de l’INRAB ont mis au point des outils et méthodes permettant d’améliorer la gestion de la fertilité des sols. Ces outils et méthodes sont présentés dans le tableau de la page suivante et comparés aux outils actuellement utilisés par les opérateurs du conseil de gestion au Bénin

Afin de progresser sur le plan des outils et méthodes de conseil à l’exploitation, des concertations entre opérateurs CDG, équipe RD, le service vulgarisation des CARDER et des OP motivées pourraient être organisées dans chaque département par la CELCOR et la DIFOV.

Ainsi, les opérateurs du CDG pourraient intégrer quelques outils de gestion de la fertilité du SAP. A l’inverse, les équipes RD pourraient utiliser des outils du CDG permettant des analyses économiques plus fines des impacts des innovations dans les exploitations. Cette concertation nous semblerait une suite logique à l’Atelier de Bohicon.

Valentin BEAUVALIngénieur agronome,

Agriculteur en France et consultant indépendant


Complément 1 de la contribution de V. Beauval : Quels outils et méthodes pour des formules de conseil technico-économiques au Bénin ? (En gras les outils qui nous paraissent essentiels)

Outils et méthodes actuels du conseil de gestion à l’exploitation (CDG)

Outils et méthodes actuels de la RD-SAP (Système Amélioré de Production)

* Outils au niveau village et terroir:

Pas encore d’outils au niveau parcelle pour la gestion de la fertilité des sols ?

* Outils au niveau village et terroir:

- APNV (au niveau village)- Carte villageoise et transect

- Identification des critères de bonne gestion de la fertilité des sols dans la zone considérée

- Catégorisation des producteurs sur le plan de la gestion de la fertilité des sols

* Outils au niveau exploitation:

- Cahier de caisse/Flux de trésorerie- Fiche d'inventaire- Bilan de départ

- Cahier de main d'œuvre

- Fiche de stock- Cahier d'utilisation des intrants- Fiche parcellaire (et ébauche d'outils pour la

parcellisation)

- Marge brute- Compte d'exploitation- Prix de revient (coût de production)- Bilan de fin d’exercice

- Outils de gestion prévisionnelle (plan de campagne, plan de trésorerie, CEG prévisionnel, …)

- Outil de 3ème niveau pour les projets de modernisation ou le montage de dossiers de financement

* Outils au niveau exploitation:

- Etude d'exploitations volontaires avec relevé de données « structurelles » sur chacune

- Fiche de relevé des flux des produits de l'exploitation (produits commercialisés, biomasse, …)

- "Carte de l'exploitation" = Parcellisation = Plan des parcelles et de leurs caractéristiques pour visualiser les données structurelles

- Plan prévisionnel de campagne = gestion prévisionnelle des rotations et des flux de biomasse

* Méthodes :

1. Formations en groupe

2. Echanges et visites paysannes

3. Suivi individuel avec restitution des résultats technico-économiques

3

* Méthodes :

1. Expérimentations avec l’appui des chercheurs pour comparer, innover et établir des références technico-économiques

2. Formations en groupe (assez peu nombreuses dans les villages RD)

3. Echanges et visites paysannes

4. APNV et évaluation participative avec les agriculteurs expérimentateurs et les villageois pour évaluer les résultats obtenus.


Complément 2 de la contribution de V. Beauval : Mécanismes de concertation entre recherche et développement actuellement mis en œuvre au Bénin

Depuis quelques années, des Comités Régionaux de Recherche/Développement (CRRD) ont été créés pour accroître les liens entre les chercheurs de l’INRAB et leurs partenaires du développement rural. Cette démarche est appuyée par plusieurs coopérations dont les objectifs sont convergents (coopération allemande via le projet ARAN ; néerlandaise via le projet APRRA ; française via le PADSE qui entretient des relations contractualisées avec 2 équipes R/D).

Ils constituent un forum très important où les chercheurs présentent leurs résultats à des représentants des organismes de diffusion et à des producteurs issus des villages R/D, mandatés par des USPP ou choisis par les CARDER. Comme nous l’avons constaté lors du CRRD de la région Nord, les représentants des utilisateurs réagissent à ces présentations et précisent leurs attentes.

La démarche adoptée par l’INRAB constitue une indéniable avancée. Toutefois, la démarche est encore perfectible :

Les représentants des paysans arrivent à la CRRD sans être suffisamment préparés. Leurs interventions dans les commissions et en plénière seraient plus concertées et pertinentes s’ils avaient une meilleure connaissance des thèmes de recherche et des acquis correspondants. Avec un appui pédagogique adapté, les paysans des villages R/D pourraient, la veille des CRRD, présenter à leurs collègues des même zones agro-écologiques, leurs observations concernant les tests qu’ils mettent en œuvre dans leurs parcelles avec l’appui des équipes R/D de l’INRAB.

Quelques protocoles présentés lors du CRRD-Nord prennent insuffisamment en compte les stratégies paysannes (par exemple, en lien avec la typologie des exploitations réalisée par le PADSE) et les évolutions et modifications des pratiques10 (« innovations endogènes ») déjà mises en œuvre par certains producteurs. Pour améliorer cette situation, nous suggérons que les protocoles comprennent un diagnostic rapide concernant ces 2 points et une présentation plus détaillée du contexte socio-économique dans lequel les chercheurs souhaitent insérer les innovations qu’ils testent dans leurs protocoles.

Plusieurs chercheurs ne calculent pas encore l’impact des innovations qu’ils proposent sur le revenu et la productivité du travail des paysans11 (certaines innovations induisent une hausse des rendements/ha mais un tel surcroît de travail qu’elles sont difficilement adoptées par les paysans ; d’autres se traduisent par une meilleure marge/ha mais, par contre, nécessitent des investissements élevés en intrants limitant l’accès à ces innovations).

10 Exemple : une agro-foresterie paysanne s’est développée depuis une vingtaine d’année et on compterait entre 60.000 et 100.000 ha d’anacarderaie plus ou moins dense pour l’ensemble du Bénin. Ces plantations d’anacarde n’ont bénéficié que de très peu d’appuis techniques et financiers (Les structures d’Etat négligeant dans un premier temps cette initiative paysanne). L’anacarde serait pourtant aujourd’hui le second poste d’exportations agricoles du pays (46.000 tonnes de noix auraient été exportées par le Bénin en 2002). Plutôt que de relever cette performance paysanne, de chercher à mieux analyser l’historique du développement de l’anacarde dans les exploitations béninoises, les textes initiaux produits par l’INRAB insistaient surtout sur les défaillances et les « déviances » par rapport à une plantation fruitière classique (les paysans associent cultures vivrières et anacarde avant d’aboutir à un verger d’anacardiers).

11 Le document « Evaluation socio-économique de quelques technologies de gestion de la fertilité des sols au Nord du Bénin » (CRA Nord – E. Alohou et B. Wennink – Novembre 2001) constitue un excellent exemple de ce qui pourrait être fait dans tous les sites R/D financés par le PADSE. Pour aider à mieux définir les méthodologies et concepts permettant cette évaluation socio-économique, le PADSE pourrait impulser une collaboration entre les socio-économistes des équipes R/D et les responsables des organismes mettant en œuvre le conseil d’exploitation.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 98

ANNEXE 11



Le financement des activités agricoles.

INTRODUCTION

C’est dans ce cadre que s’inscrit l’exposé qui va suivre, en trois grands points à savoir : Un rappel historique La situation actuelle Le conseil de gestion et le financement avec les questionnements suivants :

les besoins de financement des producteurs sont-ils satisfaits ? quels sont les types de financement offerts ? sont-ils en adéquation avec les demandes des producteurs ? quelle fiabilité peut apporter le conseil de gestion (CdG) aux informations

fournies par les membres des GIP demandeurs de crédit ?

Puisse cet exposé introductif susciter des débats constructifs qui permettront d’aller un peu plus loin dans la connaissance du financement des activités et les perspectives nouvelles qu’offre le conseil en gestion.

1. RAPPEL HISTORIQUE

1.1 La période précoloniale

Avant la colonisation française vers la fin des années 1800, le Bénin actuel était composé de petits royaumes indépendants et souverains.

Dans la région du Sud, les paysans s’adonnaient aux cultures vivrières et aux plantations de palmiers à huile. Les grandes plantations de palmiers à huile appartenaient aux rois et aux seigneurs de la cour ; y travaillaient, les prisonniers de guerre, les esclaves, etc.L’huile de palme et les palmistes issus de ces plantations servaient à obtenir, des commerçants hollandais et portugais notamment, des fusils, des canons, de la poudre à canon, de l’alcool frelaté, de la pacotille, etc.

Dans la région septentrionale, en raison des conditions climatiques, les paysans s’occupaient de cultures annuelles (igname, maïs, sorgho, niébé, etc.), pratiquaient l’élevage du gros bétail, des petits ruminants. Les relations commerciales étaient surtout Est-Ouest, faiblement Sud-Nord.Cette région était traversée par des routes caravanières qui unissaient les pays de l’Ashanti et du Gondja, producteurs de l’or, de la noix de kola et les pays haoussa du Bornou d’où venaient le sel, les chevaux, les tissus, etc.

Que ce soit dans le Sud ou dans la partie septentrionale, le mode de production était à dominance familiale ou communautaire primaire, caractérisé par des échanges de travail dans le cadre des organisations traditionnelles d’entraide. N’est-ce pas déjà un financement en travail quand dans un système de réciprocité, à tour de rôle, à jour fixé d’avance, on va en groupe travailler chez l’un ou l’autre ?


1.2 La période coloniale française

Par décret du 29 juin 1910, furent créées, les sociétés indigènes de prévoyance (S.I.P.) qui fournissaient aux populations rurales à crédit, des semences sélectionnées, des jeunes plants, des instruments aratoires. Le crédit était remboursé en nature à la récolte. Un tel système permettait de constituer des stocks de réserve pour se prémunir contre les conséquences de la sécheresse, des inondations, etc.

1.3 La période de 1960 à 1970

Dès 1961, l’Union suisse des coopératives (USC) initia les populations rurales de BEMBEREKE, NIKKI (dans le BORGOU), LOGOZOHE (dans les COLLINES) à la création de coopératives par l’intermédiaire desquelles, elles pouvaient obtenir à crédit remboursable à la récolte en espèces, des intrants, de l’équipement (charrues, charrettes), du labour et du hersage au tracteur.

Au milieu des années 60, des sociétés françaises dites «d’intervention» se virent confier le développement de certains départements. Il s’agit :

- du Bureau de Développement de la Production Agricole (BDPA) dans l’ATACORA,- de la Compagnie française de Développement des Textiles (CFDT) dans le

BORGOU,- de la Société d’Aide Technique et de Coopération (SATEC) dans le ZOU.

Ce fut la période de «l’encadrement rapproché», en plus des conseils techniques, les vulgarisateurs mettaient à la disposition des producteurs, du crédit (intrants, équipement), remboursable en espèces à la récolte au cours de la commercialisation.Progressivement, furent organisés des groupements villageois de producteurs censés apporter la caution solidaire du groupe, comme garantie à ces crédits en nature.

2. SITUATION ACTUELLE

2.1 Une multitude de sources de financement

Le financement du monde rural est assuré par : des Coopératives d’Epargne et de Crédit (COOPEC) constituées en réseaux

FECECAM (Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel) FENACREP (Fédération Nationale des Caisses Rurales d’Epargne et de Prêt) CAVECA (Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit Autogérées), etc.

des ONG à volet microfinance GERED (Groupe d’Etude et de Recherche sur l’Environnement et le

Développement) CEBEDES (Centre béninois pour l’environnement et le développement économique

et social) CBDIBA (Centre béninois pour le développement des initiatives à la base) GADBA (Groupe d’action pour l’auto-promotion et le développement durable à la

base) BORN FONDEN DEDRAS-UEEB (Département de développement rural et d’assistance sociale de

l’Union des églises évangéliques du Bénin) etc. des projets cofinancés par l’Etat et des partenaires au développement

PAGER (Projet d’Activités Génératrices de Revenus) PROMIC (Projet de micro-finance et de commercialisation) PDRT (Programme de développement des plantes à racines et tubercules) AGeFIB (Agence de financement des initiatives de base) PADSA (Projet d’Appui au Développement du Secteur Agricole) PDRIM (Projet de Développement Rural Intégré du MONO)


PDRA (Projet de Développement Rural de l’ATACORA) PDRO (Projet de Développement Rural de l’OUEME) PAEFO (Projet de promotion des Activités Economiques des Femmes du

département de l’OUEME) PISEA (Programme d’Insertion des Jeunes Sans Emploi) PAMR (Projet d’Aménagement du Monde Rural), etc.

une «co-gestion» de lignes de crédit public par les OPA (il s’agit de crédits dit Budget national et «crédit japonais»), etc.

Cette liste non exhaustive, permet toutefois, de se rendre compte du foisonnement des sources de financement formelles de l’agriculture. Les besoins sont-ils couverts pour autant ? y a-t-il une politique nationale de financement de l’agriculture ?A côté de ces sources de financement formelles, existent du financement informel. Il s’agit notamment :

de la tontine ; des prêts usuraires.

2.2 Les besoins de financement des producteurs

Les besoins exprimés portent sur :

Les crédits à court terme- le crédit de campagne (frais de labour, achat d’engrais(1), frais d’entretien

des cultures, récoltes, etc.) ;- la constitution de stocks de produits vivriers à mettre sur le marché en

période de soudure ;- le petit commerce de divers (spécifiquement féminin) ;- le fonds de roulement (achat de matières premières pour la transformation

agroalimentaire (spécifiquement féminin) ;- les avances sur récolte ;- le fonds de roulement pour la commercialisation des produits agricoles par

les OPA ;- l’entretien de plantations (anacardiers, orangers, palmiers à huile, etc.) ;- le fonds de roulement pour des activités commerciales diverses.

Les crédits à moyen terme- le matériel à traction animale (paires de bœufs, charrues, charrettes) ;- le matériel de transformation agroalimentaire ;- la construction de magasins de stockage, etc.

Les crédits à long terme- l’installation de vergers (anacardiers, orangers, manguiers, etc.) ;- l’installation d’unités de transformation agroalimentaire de taille moyenne.

2.3 Les types de financement offerts

Les crédits à court terme prédominent. Ils permettent aux producteurs d’acheter certains engrais spécifiques pour les cultures vivrières, de faire face aux frais de labour, aux frais d’entretien des cultures, des récoltes, etc.Ils permettent aussi, de constituer des stocks de produits vivriers à mettre sur le marché en période de soudure, de renforcer le petit commerce de divers (spécifiquement féminin) d’obtenir un

(1) Dans le domaine de la production cotonnière, du crédit en nature (engrais, produits phyto - pharmaceutiques sont fournis). Le remboursement s’effectue à l’occasion de la commercialisation du coton. Ce crédit porte sur près de 25 milliards de francs CFA en moyenne au cours des trois dernières campagnes agricoles.


fonds de roulement en vue de l’achat de matières premières agricoles à transformer (spécifiquement féminin).

Les crédits à moyen terme sont exceptionnels. Il s’agit de crédit d’équipement en matériel de traction animale (achat de bœufs de trait, des charrues, de charrettes), d’équipement pour la transformation agroalimentaire.

Comme on peut le constater, les besoins d’investissement et de fonctionnement (locaux, magasins de stockage(2), véhicules, salaires des permanents, indemnités des élus), ainsi que les besoins en fonds de roulement en vue d’assurer une collecte importante de la production, la commercialisation, l’approvisionnement, ne sont pas pris en compte.

La tontine particulièrement bien développée en milieu urbain est l’apanage des femmes en milieu rural où elle mobilise semble-t-il de faibles montants qui permettent néanmoins, de se présenter aux sources formelles de financement en cas de besoin, avec une épargne préalable.

Les prêts usuraires sont considérés comme une catastrophe par les ruraux. Rarement ils servent à financer l’activité. On y recourt à son corps défendant en cas de coups durs (maladies, décès, etc.).

2.4 Les possibilités de financement existant au Bénin et adéquation avec les demandes des producteurs

Les possibilités de financement existant au Bénin ne sont pas en adéquation avec les demandes des producteurs.En effet, beaucoup de demandes portant sur du crédit à moyen terme (équipement de traction animale, de transformation agroalimentaire) ne sont pas satisfaites.

Ne sont pas satisfaites aussi, les demandes de crédit à long terme en vue de réaliser des plantations (anacardiers, palmiers à huile, orangers, etc.), d’installer des unités de transformation agroalimentaire de taille moyenne.Il faut ajouter à cela les taux d’intérêt et la durée du crédit.

Selon l’objet du crédit, la durée peut être de 3 à 12 mois et le taux de 1 à 10% par mois. Il est dégressif étant calculé sur le capital restant dû après un remboursement partiel.

2.5 L’évolution des taux débiteurs en relation avec le type de crédit (court, moyen et long terme)

Plusieurs fois dans le courant de l’année, la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) publie le taux plancher et le taux plafond suivant la durée du crédit auxquels sont astreintes les banques et les institutions de micro-finance. C’est à l’intérieur de cette fourchette de taux que celles-ci inscrivent leurs propres taux.

La BCEAO indique aussi, à partir de quel taux, celui-ci devient usuraire et est sanctionné par la loi.Il faut signaler toutefois que les banques et les institutions de micro-finance sont confrontées à une obligation de résultat majeure (l’équilibre financier). C’est ainsi donc, que le taux d’intérêt débiteur est un des facteurs sur lequel elles jouent souvent.

(2) Le PAMR et l’AGeFIB ont commencé à le faire (80% de subvention, 20% de l’OP concernée)


3. CONSEIL DE GESTION ET FINANCEMENT

3.1 L’état des lieux en matière de préparation des dossiers de demande de crédit à soumettre au financement

Les éléments qui participent à l’élaboration du compte d’exploitation prévisionnel (PRODUITS – CHARGES) ne semblent pas dans l’ensemble fiables.Pour des prêts d’un montant inférieur à 200 000 F CFA, le Comité de crédit se base essentiellement sur : l’ancienneté de l’adhésion à l’IMF, à la «moralité du demandeur», son degré d’insertion sociale, etc.

Quant aux prêts d’un montant supérieur, en plus d’une séance de discussions avec le demandeur de prêt portant sur son précédent dans le type d’activité qu’il veut entreprendre, une analyse économique est réalisée avant de soumettre le dossier au Comité de prêt.Dans un cas comme dans l’autre, des références concoctées à partir d’une accumulation d’informations enregistrées de manière régulière sont inexistantes.Cet état de choses peut déjà être une des causes des difficultés de remboursement à l’échéance.

3.2 Les possibilités offertes par le Conseil de gestion

A l’étape actuelle, quelles possibilités offre le Conseil de gestion ?

Les résultats obtenus font ressortir, sur la base des données réelles, une connaissance des coûts de production, la disponibilité en main d’œuvre, les besoins en intrants, etc.Ces différentes informations permettent à l’exploitant agricole, d’établir son plan de campagne.

Comment faire se rencontrer les membres des GIP porteurs de projets et les IMF ?

Une journée portes ouvertes pourrait être organisée par le PADSE pour faire connaître aux responsables des IMF, les résultats obtenus par les GIP. Des délégués de ceux-ci pourraient profiter de l’occasion pour entrer en contact avec les responsables des IMF et discuter des opportunités de financement.Par la suite, avec l’aide des techniciens de gestion, des dossiers de demande de prêt, certifiés par eux, pourraient être introduits auprès des IMF. Il est important d’obtenir, que ces dossiers de demande de prêt ainsi certifiés soient privilégiés.

CONCLUSION

De l’observation de la réalité on peut conclure que :

des initiatives en matière de micro-finance existent mais leurs impacts sont limités, faute souvent d’informations abondantes et de qualité,

les populations rurales sont insuffisamment desservies en IMF, certains villages sont situés à 15, 20, voire 25 km des IMF existantes,

la non couverture des besoins en financement accentue la paupérisation des populations rurales qui, dans leur large majorité sont dynamiques et s’occupent activement d’activités génératrices de revenus.

Que faire, face à une telle situation ?

Utiliser les radios communautaires pour informer les populations rurales des possibilités qu’offrent les institutions de micro-finance (crédit de commercialisation et de stockage de céréales de dizaine de millions de francs fcfa pour des USPP sérieuses, crédit d’équipement de CUMA en tracteurs, etc.).


Encourager les institutions de micro-finance ayant une certaine ancienneté avec une bonne équipe de professionnels, par une aide financière conséquente en vue du lancement des institutions de micro-finance de proximité.

Procéder à un inventaire des besoins de financement non encore couverts, exprimés par les ruraux. Prendre les dispositions nécessaires pour les satisfaire dans la mesure du possible.

Valoriser les acquis du Conseil de gestion en privilégiant les dossiers de demandes de crédit certifiés par les techniciens de gestion, présentés aux guichets des IMF.

Florentin AGOUAConsultant Indépendant.


ANNEXE 12



CONSEIL DE GESTION ET ALPHABETISATION

I - CONTEXTE

Les différentes communications présentées lors de l’Atelier Régional sur le Conseil de Gestion en Novembre 2001 à BOHICON avaient fait ressortir, entre autres contraintes pour la diffusion du conseil, celle liée à la capacité de lire, d’écrire et de calculer des exploitants agricoles des différents programmes de gestion. Les problèmes d’inadéquation entre les programmes d’alphabétisation et ceux de la vulgarisation agricole en général et du conseil de gestion en particulier ont été également cités parmi les freins pour le développement du conseil de gestion.

La récente mission AFOUDA/BEAUVAL/OLOULOTAN sur le conseil à l’exploitation avait également recommandé la prise en compte des exploitants agricoles alphabétisés en vue d’élargir le public des adhérents à ce conseil.

Au Bénin, près de 70% de la population est analphabète, malgré l’existence et la mise en œuvre de différents programmes d’alphabétisation depuis une trentaine d’années. Des nombreuses causes, on retiendra d’abord l’inexistence d’une politique bien définie du secteur jusqu’en 2000. Depuis 2001, un assainissement du secteur de l’alphabétisation a vu le jour à travers l’adoption d’une nouvelle politique nationale d’alphabétisation et d’éducation des adultes (DEPOLINA) qui a défini les grands axes structurels et organisationnels nécessaires à la dynamisation du secteur.

Il s’ensuit que des efforts engagés consécutivement à cette réforme ont permis d’aboutir à de remarquables résultats quantitatifs (environ 25 000 personnes alphabétisées sont enregistrées par an). Des efforts restent à consentir sur le plan qualitatif (méthodes d’alphabétisation) car le retour à l’analphabétisme de départ est monnaie courante et la capacité d’acquérir d’autres connaissances autres que celle de la langue reste limitée.

Dans ce contexte comment le conseil de gestion peut-il s’appuyer sur l’alphabétisation pour une plus large diffusion de cet outil d’aide à la décision ? Que peut attendre l’alphabétisation du conseil de gestion ? En d’autres termes, quelles sont les interactions possibles entre ces deux outils?

Deux cas de figures s’offrent à l’analyse :

II - 1 er SCHEMA

L’approche traditionnelle d’alphabétisation telle que mise en œuvre jusqu’à présent au Bénin est caractérisée par les postulats suivants :

Toute activité humaine est un comportement et la répétition permet d’apprendre de nouveaux comportements. Donc plus on répète, plus on apprend.

La langue est un code qu’il faut déchiffrer et pour cela il faut l’apprendre à travers l’unité linguistique qu’est le mot décomposé ensuite en syllabes.

En conservant donc une telle méthode d’alphabétisation, le produit fini se caractérise par une bonne capacité à lire, à écrire et à calculer. C’est l’aboutissement d’un processus d’initiation et de renforcement des acquis en langue.


Dans ce premier schéma, le conseil de gestion s’intègre bien, à travers ses outils, dans la phase de renforcement des acquis ou la post alphabétisation. L’actuel Programme Intégré de Post Alphabétisation (PIPAF) mis en œuvre au Bénin se trouve ainsi enrichi non seulement en matériel didactique mais aussi au niveau de la pratique en matière d’utilisation de support.

Pour mettre en œuvre ce premier schéma il faut traduire les outils conçus en français dans les langues nationales : d’abord celles reconnues et adoptée comme langues d’alphabétisation et disposant de documentation pour l’apprentissage, puis les langues minoritaires et enfin celles constituant des variantes au fur et à mesure que les recherches linguistiques évoluent.

Tout le monde reconnaît aujourd’hui que ces traductions ne sont pas seulement l’affaire des spécialistes d’alphabétisation mais aussi celle des conseillers de gestion et/ou des producteurs car locuteurs et utilisateurs futurs des documents traduits.

D’ailleurs, nombre d’adhérents au conseil de gestion qui travaillent en français aujourd’hui dans le cadre du PADSE comprennent mieux les concepts en langues nationales et sont capables de mieux les définir dans lesdites langues plutôt qu’en français. Le bilinguisme surtout en communication orale, domine certaines formations du conseil de gestion malgré le présumé bon niveau d’éducation de certains producteurs (niveau enseignement secondaire).

Les Ateliers de langues où sont réunis les acteurs cités plus haut permettront d’obtenir des traductions naturelles qui respectent les règles d’orthographe et de grammaire de la langue nationale. L’utilisation des tons dans les écrits favoriserait une bonne lecture et une bonne compréhension de ces écrits. Des actions de traduction des outils du français dans certaines de nos langues nationales ont commencé et des groupes d’exploitants agricoles exploitent déjà ces outils.

Travailler avec les personnes alphabétisées en langues nationales dans le cadre du conseil de gestion crée une condition et/ou contrainte pour les non alphabétisés (les plus nombreux d’ailleurs) qui est celle de recourir à la capacité à lire, à écrire et à calculer dans leur langue maternelle avant d’avoir accès au conseil de gestion. Cela demande 4 à 6 mois dans les conditions idéales d’apprentissage.

Le conseil de gestion aujourd’hui peut-il motiver les exploitants agricoles à satisfaire à ce préalable ? Oui et non.

III- 2ème SCHEMA :

De nouvelles approches d’alphabétisation et d’éducation des adultes ont vu le jour ces derniers temps et sont en train de faire leurs preuves dans les pays comme le NIGER et le BURKINA FASO pour ne citer que ces deux pays là. Ces nouvelles approches tiennent compte des récentes connaissances en linguistique (la linguistique textuelle), en psychologie (la psychologie inter- actionniste) et en didactique.

Ici en effet, les postulats sont les suivants : L’apprentissage de nouveaux comportements s’obtient moins par la répétition que par des

échanges entre les acteurs en présence. Pour apprendre donc, il faut beaucoup échanger. La langue doit être un outil de communication et non un code. Pour apprendre la langue, il

faut se baser sur des textes et non sur des mots.

Le produit fini ici ne se caractérise pas seulement par une capacité à lire, à écrire et à calculer, mais aussi par celle de la maîtrise de la production et de la compréhension de divers genres de textes dans des domaines variés de la vie (agriculture, gestion, santé, environnement, etc.). Ceci est d’autant plus vrai aujourd’hui que toutes les activités humaines se basent sur la communication.---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Actes de l’Atelier National sur le Conseil de Gestion tenu à BOHICON du 8 au 12 avril 2003 106

Les exploitants agricoles dans leurs activités quotidiennes cherchent à mieux comprendre, à mieux expliquer ou s’expliquer des phénomènes, à mieux argumenter leurs décisions, à défendre des intérêts corporatistes divers, etc. Ils ne peuvent atteindre ces objectifs que dans l’apprentissage des connaissances scientifiques dans leurs langues.

La langue ici constitue l’outil de communication à travers lequel ces connaissances seront apprises. Le conseil de gestion rentre en ligne de compte pour ces connaissances scientifiques.

Dans le 2ème schéma donc, l’apprentissage de la langue ne précède pas celui des notions de gestion, mais lui est concomitant. L’étude des notions de gestion entraîne la maîtrise de la langue.

Faire du conseil de gestion avec les exploitants agricoles non alphabétisés est donc possible.

Il s’agit de concevoir pour eux un programme interdisciplinaire (communication écrite de la langue nationale, mathématiques et de gestion).

Les exploitants agricoles apprennent en même temps les notions de lecture et écriture de la langue et les notions de mathématiques et de gestion. Dans un tel programme la lecture et l’écriture ainsi que les mathématiques se font à travers des textes qui comportent les notions de gestion. La lecture et l’écriture ainsi que les mathématiques seront apprises dans un contexte bien précis, celui de la gestion. Les textes issus des études de cas pour apprendre les concepts du journal de caisse peuvent servir de prétexte pour démarrer l’apprentissage des lettres de l’alphabet de la langue nationale concernée. Les exploitants agricoles apprendront à écrire et lire les lettres de cet alphabet à travers un texte relatif aux outils de gestion. Il en est de même pour les règles d’orthographe leur permettant d’écrire des mots et des textes.

Ici on n’apprendra pas les voyelles à part et les consonnes à part car l’exploitant agricole est un adulte et il peut prononcer dans sa langue les mots, et ce faisant, il combine déjà les voyelles et les consonnes. Dans cet apprentissage, 12 heures de travail suffisent pour l’étude des lettres de l’alphabet et une trentaine d’heures pour l’écriture et la lecture des mots et des textes. Avec cette approche, on apprend vite et on «contextualise» beaucoup mieux les notions. Mais on apprend avec des notions de gestion, grâce au texte, à l’oral comme à l’écrit. Par exemple, un tableau du journal de caisse constitue un texte.

Dans cet apprentissage, nous distinguerons dans l’enseignement / apprentissage les textes premiers qui résument la connaissance des exploitants sur les notions de gestion par exemple et les textes seconds qui résument la connaissance à acquérir. On privilégiera également dans ce cadre la construction du savoir au détriment de la transmission du savoir. Les textes seconds sont conçus avec l’aide des producteurs, ce qui sous-entend l’utilisation d’un registre donné de langue.

Quelques exigences vont apparaître car dans la planification des formations les sessions espacées d’un mois ne permettront pas d’avoir les résultats attendus. Il faudra répartir ces 24 heures (03 jours) tout au long du mois en tenant compte des profils des exploitants à former. Un module de formation des formateurs devra également être élaboré.

Des articles d’échanges permettront d’avancer la recherche action au niveau lexical dans la langue.

Florent NOUDAHIKPON

MRJC/CADG



ANNEXE 13



ALLOCUTION DE CLOTURE DE L’ATELIER NATIONAL SUR LE CONSEIL DE GESTION.

Mesdames et Messieurs,Honorables Invités,Chers participants,

Après quatre jours de travail soutenu, vous voici arrivés au terme du programme que vous vous êtes fixés.Comme je l’annonçais le mardi 8 avril à l’ouverture du présent Atelier, il était attendu que vous aboutissiez, au minimum, aux objectifs ci-après :

1. Justifier l’institutionnalisation du conseil de gestion dans le plan de formation/vulgarisation ;2. Faire du conseil de gestion un instrument d’identification des thèmes et d’évaluation des

résultats de la recherche-développement ;3. Suggérer une plate forme de concertation et d’échanges aux fins de favoriser la mise en

place d’un concept national de conseil de gestion.

Le compte rendu qui vient d’être livré montre que non seulement vous avez atteint ces objectifs, mais que vous êtes allés plus loin en posant un diagnostic clair et irréfutable des pôles d’actions qui constituent le contexte institutionnel du conseil de gestion et en formulant des propositions de tâches et de pistes de réflexions aux différents acteurs impliqués dans ce type de conseil.Le Gouvernement fait du développement du monde rural une de ses priorités, en raison du nombre de citoyens concernés (plus de 70% de la population active), du poids économique du secteur rural dans l’économie nationale (près de 40% du produit intérieur brut), de l’irremplaçable rôle que joue ce secteur pour l’autosuffisance alimentaire de toute la Nation béninoise et enfin des impacts de ses activités sur l’aménagement du territoire.C’est pourquoi, le Gouvernement fait à ce secteur de la vie nationale, une place de choix dans ses plans d’actions.Le conseil de gestion que vous proposez de définir comme étant «un processus permettant le renforcement des compétences technico-économiques des productrices et des producteurs qui adhèrent volontairement à des groupes accompagnés par des conseillers qu’ils rémunèrent en partie» sera ainsi désormais pour le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche un des outils formels d’appui à la formation de nos producteurs ruraux.

Mesdames et Messieurs,Si je reviens à chacune des attentes qui étaient énoncées et au regard des conclusions de vos réflexions, je puis vous assurer que les instructions seront données aux cadres que j’ai commis à l’élaboration des plans d’action pour l’exploitation diligente et judicieuse des recommandations relatives à l’institutionnalisation du conseil de gestion notamment en ce qui concerne ceux relatifs à la formation/vulgarisation et au financement rural. En effet, n’y a t-il pas une évidente synergie et une complémentarité entre les aspects économiques de la production, la recherche agricole et le message purement technique sur lequel se sont appesantis jusqu’ici, quasi exclusivement, les organismes de vulgarisation ?Il ressort clairement de vos travaux que le conseil de gestion, la recherche-développement et la vulgarisation doivent constituer désormais un trépied supportant notre agriculture et de ce fait, la rend à la fois stable et durable.


Quant à faire du conseil de gestion un instrument d’identification des thèmes et d’évaluation des résultats de la recherche-développement, cela me paraît être de nature à rénover et à adapter, de façon dynamique, le contenu des messages techniques qui auront fait la preuve de leur rentabilité économique dans un contexte donné.Dans le souci d’éviter à vos recommandations et à vos propositions de tomber dans l’oubli auprès des différents acteurs du conseil de gestion, vous avez préconisé une plate forme de concertation et d’échanges aux fins de favoriser non seulement le suivi du devenir des actes de vos travaux, mais également et surtout l’évolution de ce conseil et de ses impacts sur nos exploitations sur toute l’étendue du territoire national.Je vous en félicite !

Quant aux autres questions de fond qui ont été soulevées en termes de politique fiscale particulière et de financement à appliquer aux importations des équipements agricoles d’une part et, d’autre part, celle relative aux bonifications et/ou subventions en matière de crédits ou de prêts, il nous est loisible de faire des propositions au Gouvernement sur des mesures incitatives à un réel développement de l’investissement dans l’agriculture béninoise. Dans ce cadre, je puis vous annoncer, dès maintenant, la volonté ferme du Gouvernement de conduire à leur terme et ce dans les meilleurs délais, les études en cours devant aboutir à l’opportunité de la création prochaine d’une banque agricole sur la place du BENIN avec le concours des privés béninois ou étrangers, de l’Etat et de nos partenaires au développement.Des réformes institutionnelles ayant des implications fondamentales sur les structures actuellement concernées pourront faire l’objet, avec les membres de votre Comité de suivi, d’études en vue des modalités de mise en œuvre. Il s’agit notamment du Système National de Vulgarisation Agricole (SNVA) ou encore de la Recherche-Développement.

Il me plait enfin de vous faire part de ma satisfaction de vos suggestions portant aussi bien sur les propositions des sources de financement de la formation des productrices et des producteurs (dont le conseil de gestion) que de la démarche consistant à offrir des outils adaptés aux différents publics adhérents aux divers types de conseils de gestion que vous avez recensés.

Le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche veillera à ce que tous nouveaux projets du secteur inscrivent à son programme, composantes ou volets, la formation des bénéficiaires et des opérateurs (organismes d’Etat et ONG spécialisés) comme objectifs permanents de toutes actions de développement.Je voudrais ici, rendre un hommage spécial à l’Agence française de Développement pour l’important soutien qu’elle apporte au PADSE et, en particulier pour le financement du conseil de gestion et de la tenue du présent Atelier. Mon Ministère compte sur sa disponibilité pour convaincre les autres bailleurs de fonds de la nécessité de soutenir le Gouvernement pour l’amplification et la pérennisation de cet important outil de renforcement des capacités qu’est le conseil de gestion.Je ferai veiller à la tenue régulière et à l’animation des organes de suivi que vous avez proposés et, dans ce cadre, fera étudier et, le cas échéant, prendre les mesures nécessaires à la mise en œuvre effective de vos propositions.

En vous remerciant pour votre motivation et votre engagement qui ont permis d’aboutir aux conclusions de qualité auxquelles vous êtes parvenus, je vous souhaite bon retour dans vos localités respectives et vous donne rendez-vous aux diverses séances de suivi que nous avons évoquées.

C’est sur ces mots d’engagement que je déclare clos, ce jour, vendredi 11 avril 2003, les travaux de l’Atelier national sur le conseil de gestion.Je vous remercie encore.

Docteur Simon DEGILA,Directeur général du CARDER ZOU/ALIBORI,

Représentant le Ministre de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche.


ANNEXE 14



Liste des structures et personnes invitées.

Les agriculteurs et leurs instances (43 participants sur 100)

Producteurs & Unions Sous Préfectorales des Producteurs adhérents du conseil de gestion.

Organisations Professionnelles des filières ananas, maraîchage, palmier à huile et Coopératives d’Utilisation du Matériel Agricole (CUMA de labours du Borgou).

Union Départementale des Producteurs Ouémé-Plateaux, Union Départementale des Producteurs Mono-Couffo, Union Départementale des Producteurs Borgou-Alibori, Union Départementale des Producteurs Atakora-Donga, Union des Producteurs du Centre, Union des Producteurs du Sud.

Fédération des Unions de Producteurs (FUPRO). Groupement des Exploitants Agricoles du Bénin (GEA Bénin).

Les structures d’appui au monde agricole (41 participants sur 100)

Institutionnels Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP/MAEP). Direction de la Formation Opérationnelle et de la Vulgarisation (DIFOV/MAEP). Direction de l’Agriculture. CARDER (chefs des services vulgarisation-recherche-développement). INRAB Recherche Développement. Ministère du Plan. Faculté des Sciences Agronomiques. Direction de la Formation Professionnelle et Technique. Direction Nationale de l’Alphabétisation et de l’Education des Adultes.

Structures d’appuis organisationnel et technique et de financement Chambre d’Agriculture. Association Interprofessionnelle du Coton. Cellule Micro Finance, Consortium Alafia, FECECAM. Programme de Professionnalisation de l’Agriculture au Bénin (PPAB). Centre de Promotion et d’Encadrement des Petites et moyennes Entreprises

(CePEPE). Projet d’Amélioration et de Diversification des Systèmes d’Exploitation (PADSE).

Opérateurs du conseil de gestion et de l’alphabétisation CADG (Parakou) – CRDB (Djakotomé) – GEFAD (Bohicon) - GERME (Allada) -

GRAPAD (Cotonou) – MRJC (Comé).

Partenaires au développement et personnes ressources (16 représentants sur 100) Agence Française de Développement (AFD) et Ambassade de France (SCAC). Banque Mondiale. Programme Pays Pauvres Très Endettés (PPTE). Coopération suisse, Coopération néerlandaise, Coopération belge, Coopération

allemande (GTZ), Coopération danoise (DANIDA).


FAO. Fonds de Développement de la Formation Professionnelle Continue et de

l’Apprentissage (FODEFCA).

MM. Soulé MANIGUI et Bernard PENEAU (modérateurs). MM. Valentin BEAUVAL, Florentin AGOUA, Servais AFOUDA et Florent

NOUDAHIKPON (consultants).

LISTE DES PRODUCTEURS DELEGUES POUR LA FORMULATION DE LEUR RECOMMANDATION LORS DE L’ATELIER NATIONAL DU CONSEIL DE GESTION

N° NOM ET PRENOMS STRUCTURES1 DOSSOU Noutchédé Félix Groupe n° 1 & 2 Allada2 KOUTON Philippe GIP Malanville3 BONOU Sévérin CdG Bonou4 AMOUSSOU Michel Maraîcher - USPP Cotonou5 OROU GUENE Sabi Farq GIP Banikoara6 CODJODJOU Noé Coordinateur GIPI et GIP 1 & 2 Bantè7 ASSANI Amadou GIP 1 Karimama8 GBETE K. Didier Gr de Gestion S/P Comé et Grand-Popo9 SERO KOTO Sarè CUMA Maré Gourou

10 SEGO Sourou Gisèle GIP Sinawongourou11 AHOUANDJINOU Séraphine Transformatrice UDP-Ouémé12 ACAKPO Gilbert USPP Bantè13 BAKARY Rouffou Gr de LALO et DOGBO14 GBENOU Brice GEA- Bénin15 BLEOUSSI Toussaint Représentant Groupe Lagbavé16 LAWANI Arouna APPHO/Sakété17 LEGBANON T. Paulin GIP Zogbodomey18 METONOU Pierre GEA- Bénin


Documents

REDACTION DES ACTES DE L’ATELIER · Web viewC'est le Projet d'Amélioration et de Diversification des Systèmes d'Exploitation (PADSE), mis en œuvre dans les départements de l'Alibori,