Référence Les solutions compétences…. au service de la performance Lauto évaluation, outil des référentiels dexcellence, et composante majeure dun management

Référence

Les solutions compétences…. au service de la performance

L’auto évaluation , outil des référentiels d’excellence, et composante majeure d’un

management efficace et puissant.

Référence


« Cette démarche permet un apprentissage collectif et permanent de la démarche de progrès et d’amélioration et à terme, la constitution d’une intelligence collective

des acteurs concernés.Le processus d’auto-évaluation permet de vérifier

l’existence de la cohérence entre la stratégie définie par la Direction et la mise en oeuvre opérationnelle des

processus et de leurs interfaces. »

norme FD X 50 186

Semaine qualitéUMAQ / V1 / page 3© CAP AFNOR tous droits réservés

Le changement de paradygme

Vision rétroviseur (exploiter optimiser ses ressources et sa position sur le marché)

Changements plutôt lents et prévisibles

Stratégie à 3/5 ans et exercice annuel de planification

Amélioration continue et meilleure exécution de concepts anciens

Vision « pare brise » (Pro-activité et agilité pour créer ou saisir les

Opportunités)

Changements rapides et imprévisibles

Stratégie annuelle et processus continu de planification stratégique

Faculté d’adoption rapide de nouveaux concepts et capacité à gérer des ruptures


Le choix d’un type de management©Mac GREGOR

Théorie XLe travail est naturel

pour l’homme

Pouvoir chez l’autre, co-construction,

subsidiarité, approche participative, etc,…

Curseur de choix et de maturité managériale

Le travail n’est pas naturel pour l’homme

Pouvoir chez soi, contrôle délégation maîtrisée, sanction, etc,…

Théorie Y


vision globale exemple CAF/ EFQM

1 rôle de l’encadrement

leadership

3 gestion des

Ressources humaines

2 Stratégie & planification

4 Partenariat & Ressources

5

gestion des

Processus

Résultatsbénéficiaires

Résultats personnels

Résultats collectivités

Résultats

Clés

Performances Clés


NIVEAU

DE

QUALITE

Assurance Qualité

Management de la qualité

excellence

340

600

1000

2007 2008 2010 20122009

750

Management des performances

EFQM

Audit conformité

Audit efficacité

Auto évaluation

Benchmarck

L’auto évaluation et la maturité des entreprises

Management de la qualité totale TQM

Iso 9001

Iso 9004


Principe de l’auto évaluation

REFERENTIEL ISSU DES BONNES

PRATIQUES

REGLES DE COTATION ET

D’AUTO EVALUATION Equipe

pluridisciplinaire

Recueil deRésultats et

preuves terrains

recueil deRésultats et

preuves terrainAuto évaluation

Axes de progrès Points forts


Auto évaluation: Caractéristiques clés

systémique : pour prendre conscience, de manière systémique, des forces et des faiblesses d’une organisation ou d’un processus en regard de ses résultats, des pratiques et des liens de cause à effet correspondants

participative et consensuelle : pour réunir un niveau et une qualité de consensus suffisants pour obtenir une prise de conscience, une appropriation et un engagement tant collectif qu’individuel vis à vis des changements nécessaires

méthodique : pour permettre la comparaison et mesurer les progrès réalisés avec fiabilité et avec une forte crédibilité


Niveau d’investissement et de fiabilité

Basé sur des opinions

Basé sur des faits

Investissement faible

Investissement fort

rapidité

fiabilité

questionnaires

Auto évaluation workshop

Auto évaluation avec visite


Permet d'évaluer le fonctionnement, les résultats de manière

exhaustive de déterminer les points forts et les domaines à améliorer de mesurer le niveau d’excellence de se comparer à la concurrence de choisir les priorités d'actions d’amélioration de mesurer les progrès accomplis

Bénéfices

Met en lumière la culture d'entreprise le moral du personnel La place du client dans l’entreprise

Crée pour tous une prise de conscience des impératifs de la Qualité une dynamique vers l'excellence


Les principes de bases

Créer un groupe de travail représentatif connaissant bien l’entreprise

Recueillir les données fiables Définir clairement ce qui sera fait de l’auto évaluation Définir quelles sont les latitudes d’expressions qui sont

acceptées Disposer d’une grille de cotation adéquate Établir des règles de cotation simples Désigner un animateur Établir les principes de consensus


Les conditions de réussite

1. Déterminer clairement les objectifs de la démarche2. Présenter le référentiel et le diffuser largement , expliquer le principe

d’auto évaluation3. Garantir les 3P

Protection, Permission =Puissance(La puissance de l’auto évaluation sera d’autant plus forte que l’on Permet à tous de s’exprimer sans contrainte

et que le cadre de l’auto évaluation les Protège)

1. Organiser des groupes de travail ouvert à tous les niveaux de hiérarchie ou de responsabilité

2. Valider systématiquement les cotations obtenus ,sans censure, en laissant aux participants le temps de vérifier sur le terrain et de qualifier leur choix

3. Mettre en place un mode de priorisation des actions de progrès impliquant et en relation avec les objectifs initiaux

4. Mettre en place un plan de communication et une planification simple

M5

Référence


EXEMPLE DE GRILLES D’AUTO EVALUATION


Evaluer le niveau de maturité

4

Optimisé

5

ExcellentFonction-nement de base

1

Défini, planifié

suivi

2

Maîtrisé

3

Clé 1

Exemple d’échelle à 5 niveaux

M3


Niveau

Critère

Fonctionnement de base

Défini, planifié, suivi

Maîtrisé Optimisé Excellent

B. MANAGEMENT DES RESSOURCESB.1 Ressourceshumaines

B.2 Ressources information-nelles et savoir-faire

Le savoir-faire est détenu par

quelques individus clés.

Le savoir-faire est formalisé dans le

souci demettre en

commun les meilleures pratiques

de chacun.

Le savoir-faire est

constamment amélioré

compte tenu du retour

d'expérience.

Le savoir-faire est enrichi par les meilleures

pratiques observées sur

le marché.

Le souci de chacun est de maintenir lesavoir-faire

collectif à un haut niveau.

B.3 …

Grille de progrès : exemple sur des critères ISO 9001


Mat Niveau de performance

Lignes directrices méthodes Lignes directrices résultats

1 Approche non formelle

Pas d’approche méthodique évidente; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles.

2 Approche réactive

Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections;

données minimales disponibles sur les résultats concernant l’amélioration.

3 Approche système formelle

stable

Approche méthodique fondée sur les processus;. stade initial d’améliorations systématiques;

Données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendance à l’amélioration

4 Amélioration continue

accentuée

Processus d’amélioration utilisé; bons résultats et tendances à l’amélioration marquées.

5 Performances optimales

Processus d’amélioration profondément implanté;.

résultats d’étalonnage concurrentiel démontrant des résultats optimums

Les niveaux de maturité des performances dans l’ISO 9004 annexe A


Grille des facteurs exemple CAF

Niveau 1 les actions sont définies

Niveau 2 les actions sont définies mis en œuvre

Niveau 3 les actions sont définies mis en œuvre et suivies

Niveau 4 les actions sont définies mis en œuvre, suivies et améliorées


Grille des résultats exemple CAF

Niveau 1 la mesure existe les résultats sont négatifs ou stables

Niveau 2 la mesure existe les résultats sont positifs

Niveau 3 la mesure existe les résultats sont en progression substantielles

Niveau 4 la mesure existe les objectifs sont atteints ou dépassés

Niveau 4 la mesure existe les résultats sont exemplaires

1 2 3 4

5


vision globale exemple CAF

1 rôle de l’encadrement

3 gestion des

Ressources humaines

2 Stratégie & planification

4 Partenariat & Ressources

5

gestion des

Processus

Résultatsbénéficiaires

Résultats personnels

Résultats collectivités

Résultats

Clés

Performances Clés

2

2


Exemple de référentiel (EFQM©)

le critère 5 Les processus Les organisations excellentes élaborent, gèrent et améliorent les processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres parties prenantes et de générer une augmentation de valeur.

Sous critère 5a Les processus sont conçus et gérés de manière systématique et méthodique

Ce critère peut impliquer les actions suivantes : concevoir les processus de l’organisation, notamment les processus clés

dont elle a besoin pour mettre en place sa stratégie et sa politique ; identifier les processus liés aux parties prenantes et gérer les questions

d’interface au sein de l’organisation et avec les partenaires externes pour un management effectif des processus de bout en bout ;

élaborer un système de management des processus ; appliquer dans le management des processus les normes de systèmes

couvrant, par exemple, les systèmes de management de la qualité, les systèmes environnementaux, les systèmes portant sur la santé et la sécurité au travail ;

mettre en place des indicateurs de processus et définir des cibles de performance ;

revoir l’efficacité du cadre de référence des processus utilisé pour mettre en oeuvre la politique et la stratégie de l’organisation.


Exemple d’observations lors de l’auto évaluation

Pour le critère leadership, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?

Pour le critère politique et stratégie, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?

Pour le critère personnel, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?

Pour le critère partenariats et ressources, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?

Pour le critère processus, quels secteurs d’amélioration ont été identifiés lors de votre évaluation?

Aucune vision à moyen ou long terme n’a été développée concernant la vision de l’organisation..

• Le classement des réclamations des clients n’est pas structuré, ni utilisé à bon escient pour développer des stratégies ou des plans.

• Les objectifs et les cibles du business plan ne sont pas réellement communiqués au retransmis aux employés par les lignes hiérarchiques.

• Le plan de main-d’oeuvre n’est pas conforme au business plan; il en résulte une mauvaise attribution des RH pour réaliser les objectifs.

La sélection ou l’évaluation des fournisseurs n’est pas sous contrôle; aucune approche permettant de développer une relation équitable n’a été définie..

• Définition incomplète et manque de compréhension des processus-clés qui influencent les performances.

La prise en charge des processus est médiocre et les responsabilités sont floues.


Exemples de grille RADAR EFQM

0%

Informations anecdotiques ou absentes

25%

Quelques tendances positives

50%

Nombreuses tendances

positives à 3 ans

75%

La plupart des tendances positives à

3 ans

100%

• Tendances

• Objectifs

• Comparaisons

• Causes

• Etendue

Tendances excellentes sur

3 ans





Quelques comparaisons

Quelques comparaisons

favorables

Favorables dans de nombreux

domaines

Best In Class dans de nombreux

domaines

Quelques résultats fruits des approches

De nombreux résultats fruits des approches

Pertinents et atteints dans quelques

domaines

Pertinents et atteints dans de nombreux

domaines

Pertinents et atteints dans la plupart des

domaines

Excellents dans la plupart des domaines

La plupart des résultats fruits des approches

Tous les résultats clés résultent d’approches

durables

Quelques domaines sont

couverts

De nombreux domaines sont

couverts

La plupart des domaines sont

couverts

Tous les domaines sont couverts

www.pepps.org © PI-19030412


application RADAR EFQM

0% •Absence totale ou anecdotique d’évidence

25% •Quelques éléments d’évidence

50% •Evidence globalement établie ou en voie de l’être

75% •Evidence clairement établie

100% •Evidence totale et exemplaire

• … fait l’objet de principes et d’objectifs clairement établis et partagés

• … fait l’objet de modalités de mise en œuvre définies et stabilisées

• … est alignée sur la politique, les objectifs et les besoins des parties prenantes

• … est implémentée horizontalement et verticalement

• .. fait l’objet d’une méthodologie de déploiement définie et structurée

• … fait l’objet de mesure d’efficacité

• … fait l’objet de retour d’expérience

• … fait l’objet d’amélioration continue

So

lidit

éD

éplo

iem

ent

Eva

luat

ion

et

revu

e

www.pepps.org © PI-19030411


Fausse croyance en un succès facile

Focalisation sur les processus internes

Pas de volonté de remise en cause

« La Qualité n’est l’affaire que de spécialistes »

Perfectionnement de l'existant au détriment de l'innovation

Faire une auto-évaluation « juste pour voir » !

Les freinsM5

Référence


Révision de la norme ISO 9004Révision de la norme ISO 9004--

Vers le management global ?Vers le management global ?


Pourquoi une révision ?Pourquoi une révision ?

ISO 9004 n’est pas bien connue par les organismes et les utilisateurs.

ISO 9004 n’est pas ou peu utilisée.

ISO 9004 est perçue comme un guide d’application de la norme ISO 9001 du fait du couple cohérent.

ISO 9004 ne répond pas ou plus aux besoins et attentes actuels des organismes (système de management global, Intégration des systèmes de management, management des risques, prise en compte des principes du Développement Durable,..etc.).


Cahier des charges de Cahier des charges de La révision de l’ISO 9xxx:2008La révision de l’ISO 9xxx:2008

ISO 9xxx:2008 fournira des conseils : Pour la direction des organismes pour diriger leurs organismes vers le

succès durable de l’organisme. Pour sensibiliser leur management stratégique, à l'importance des

conseils contenus dans la norme pour permettre à l’organisme de réaliser des produits de qualité et satisfaire ses clients et ses parties intéressées.

Pour expliquer au Management comment utiliser cette norme comme un véhicule pour atteindre un niveau d’activité et de performance.

Sur les liens avec les Modèles d'Excellence.


Principes directeursPrincipes directeurs

En plus des 8 QMP’s, on considérera les aspects suivants : Éthique / aspects sociaux. Mission et Vision de l'organisme. Adaptabilité / Agilité de l’organisme à s’adapter aux changements. Management des compétences. Alignement avec les autres éléments d’un système de management et

les liens vis des autres systèmes de management (environnement, …).

Liens entre les résultats et les objectifs/actions définis.


Caractéristique du modèle (1)Caractéristique du modèle (1)

L'ISO 9xxx:2008 sera un guide pour améliorer le système de management d'un organisme, pour qu'il adresse la large gamme enjeux stratégiques qui sont exigés pour permettre le succès durable de l’organisme.

Un élément clé les parties intéressées

L’identification de parties intéressées. L’identification des besoins et des attentes des parties intéressées. La proposition de conseils sur la façon de faire des choix équilibrés

entre les besoins et attentes des différentes parties intéressées. Agir et satisfaire les besoins et attentes des parties intéressées

d'une façon équilibrée.


Measurement,analysis,

improvement

Productrealization

Managementresponsibility

Organization’s external / internal

needs and expectations

Sustainable improving results to

stakeholders

Resourcemanagement

Management System Innovations

Organization’s identity and position and

vision

Strategic imperative

of an organization

Strategic management:Where are we going?What changes are needed?

Operational management:How to carry out our daily duties through managing

operational processes?




Le modèle est destiné à encourager et faciliter :

L’amélioration. L’innovation. Les retours d’informations de sources internes et externes. Management des connaissances/ l’apprentissage.

En maintenant un accent sur les principes de l'organisme, pour réaliser des résultats désirables et assurer le succès durable.



Caractère durable :

Dans la future ISO 9xxx:2008, "le caractère durable" n'est pas utilisé dans le contexte "du développement durable" comme dans le domaine du management environnemental.

Le caractère durable est utilisé dans le contexte des «questions» qu'un organisme doit traiter pour rester couronné de succès à long terme.



La Spécification de Conception indique que la norme future devrait inclure des processus pour: Le management des connaissances et de l’information.

Des activités Coordonnées orientées pour diriger et contrôler l'organisme en tenant compte du savoir-faire, de la technologie, de l’information, des données, …

La réduction des risques et le management du risque.Des activités pour identifier, évaluer, manager et réduire les risques liés aux activités de l'organisme, à ses produits et son image.


En conclusionEn conclusion

L'ISO future 9xxx:2008 se prépare à faire un saut significatif dans la normalisation des systèmes de management.Elle se focalise sur : La direction de l’organisme et le déploiement de la stratégie. Le caractère durable, la responsabilité sociale de l’organisme. L’innovation et la flexibilité, l’agilité de l’organisme Le management des connaissances, le management du risque.

Documents

Référence Les solutions compétences…. au service de la performance Lauto évaluation, outil des référentiels dexcellence, et composante majeure dun management