Région de Bruxelles-Capitale Brussels Hoofdstedelijk Gewest

Région de Bruxelles-CapitaleBrussels Hoofdstedelijk Gewest

Pour un pilotage intégralUn trajet de formation

pour les managers MRBC

HR Trefdag Louvain 06/05/2011

Nadine Sougné, DRHGisèle Dedobbeleer, Responsable Développement de compétences

Agenda

-Contexte MRBC

-Un modèle de pilotage

-Manager au MRBC :– c’est…– s’apprend– nécessite– c’est aussi développer les compétences

de ses collaborateurs

-Clés du succès

-Défis de demain

-Questions/réponses

La Région de Bruxelles-Capitale

La Région

• 1989• 162 km²• 1,1 million d’habitants• 19 communes

L’administration régionale

• Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale• 7 organismes d’intérêt public : Bruxelles-Environnement

(IBGE), Bruxelles-Propreté, ACTIRIS, IRSIB, SIAMU, SLRB, Port de Bruxelles

• Autres organismes : STIB...

1989• 6 administrations• 1750 agents (30% niveau A, 25% niveau B)• 70 responsables d’unité (A3), 150 chefs d’équipe• 65% statutaires, 35% contractuels• 70% agents FR, 30% agents NL (offre équivalente)• Budget Formation 2011 : 790 000 EUR

Le Ministère de la Région de Bruxelles -Capitale

AATL

Territoire et Logement

AED

Bruxelles Mobilité

AEE

Economie et Emploi

AFB

Finances et Budget

APL

Pouvoirs locaux

Secrétariat général

Les séquences du temps

1989-1999 Le temps des pierreS

1999-2006 Le temps de l’impulsion• La vision du changement

2006 La voie de la cohérence

Application d’outils divers

1999-2005

DF ÉVALUATION

2001-2002

CAF2004

RÉFÉRENTIEL2005

TABLEAUXDE BORD

2004

STATUT 1999

LE TEMPS DE L’IMPULSION

Compétence

Ge

stio

n R

H e

t org

ani

satio

nn

elle

Gestion par o

bjectifs

Evaluation des ré

sultats

Impact apprentissage organisationnel et formation Nécessité du support au management

Pourquoi des outils de pilotage ?

Souci de bonne gouvernance transparence, rationalité, équité des décisions

→ objectiver la décision /quitter le domaine de l’intuitionl’indicateur objective, aide à la négociation, crédibilise le résultat

Recherche de l'efficiencealignement de l’organisation sur la stratégie à tous les niveaux/éviter les dispersions inutiles

→ améliorer la compréhension du rôle de chacun, de la nécessité d’une activité par rapport à la stratégie globale

Cf. OOBCC

Le décideur s’est transformé en pilote

Accélération du changementExigence accrue de performance Complexification des processus, situations Multiplication d’exigences transversales→ besoin d’outils de pilotage et de « contrôle » (= maîtrise) multiples, simples, en temps réel

- Initiatives menées sous forme de projets

- Applications pilotes - Enquêtes, feed-back :

- besoin vision globale intégrée - survie des dispositifs - support au leadership - gestion du changement - amélioration continue…

Projet CIM (cohérence initiatives management)

2004 – 2006 : La vision du changement

LA VOIE DE LA COHÉRENCE

Tableaux de bord

2004ANNUEL

Bilan quinquennal

2009FIN

LÉGISLATURE

Référentiel d’administration

2005ANNUEL

DF Évaluation2001-2002TOUS LES

2 ANS

CAF2004FIN

LÉGISLATURE

POP2006

ANNUEL

Objectifs stratégiques

Sur 5 ans

OUTILS

FRÉQUENCE

Promouvoir une pratique intégrée des outils de gestion RH et organisationnelle

Recherche de cohérence / Outils standards MRBC

Vision du fonctionnement performant

Modèle spécifique MRBC : le plus simple possible, utile, pratique, concret

La voie de la cohérence

Un cycle politique / un cycle de gestion

CYCLEDE

GESTI ON

PLANNINGEVALUATION

EXECUTION

La planification stratégique

CYCLEDE

POLI TI QUE

DEVELOPPEMENT etPLANIFICATION de la

Politique

EVALUATIONde la politique

EXECUTIONde la politique

ANNUEL

PLURIANNEL

CYCLEDE

GESTI ON

PLANNINGEVALUATION

EXECUTION

CYCLEDE

GESTI ON

PLANNINGEVALUATION

EXECUTION

CYCLEDE

GESTI ON

PLANNINGEVALUATION

EXECUTION

CYCLEDE

GESTI ON

PLANNINGEVALUATION

EXECUTION

Un modèle intégrateur

Modèle de pilotage intégré MRBC

Planopérationnel (POP)

Autres sourcesstratégiques !

Entretiens defonction (EF)

Descriptions defonction (DF)

Entretiens d'évaluation (EV)

Tableaux de bord(TB)

Composante"Politique""Stratégie"

Composante"Contrôle"

Composante"Engagements"

Référentield'administration

(RA)

CAF

Bilanquinquennal Objectifs d'équipes /

individuels












(RA)

CAF


individuels












(RA)

CAF












(RA)

CAF


individuels

Au cœur du dispositif de pilotage, le POP

PHASE 4Évaluation

Elaboration nouveau POP(décembre-janvier)

PHASE 3Évaluation intermédiaire

(juin)

PHASE 2 Présentation

(janvier-février)

PHASE 1 Élaboration

(décembre-janvier)

OUTIL CENTRALINTÉGRATEUR

Feuille de ro

ute

objectifs annuels UA

objectifs individuels

Manager au MRBC, c’est…

Mission de la fonction-type

Le Directeur ou la Directrice veille à assurer la gestion efficace, la coordination et l’exécution des opérations relatives aux missions de son unité administrative. En ce sens, il/elle est chargé(e) de veiller à atteindre les objectifs fixés pour son unité administrative.

Il/elle contribue au bon fonctionnement de l’administration et à l’application des valeurs en vigueur au sein du ministère en manageant de manière optimale son unité administrative en vue de fournir des prestations de qualité.


6. Evaluer / Bilanter

5. Gérer les partenariats /

communiquer

4. Assurer et contrôler

la mise en oeuvre

3. Gérer les moyens

2. Planifier

1. Leadership / Encadrer

MANAGER


Exemple de profil de compétences à développer dans une fonction A3 (directeur):

Voir aussi le dictionnaire des compétences

Gestion des informations Gestion des tâches Gestion des personnes Gestion des relations interpersonnelles

Comprendre Exécuter des tâches Transmettre son expérience Communiquer

Traiter de l'information Structurer le travail Soutenir Dialoguer

Analyser Résoudre des problèmes Donner des instructions Coopérer

Intégrer Décider Motiver Orienter / Accompagner

Innover Organiser Coacher/

Développer

Conseiller

Conceptualiser Gérer Gérer une équipe Influencer

Comprendre l'organisation Piloter Diriger des équipes Etablir des relations

Développer une vision Entreprendre Inspirer Construire un réseau


Assurer une communication top down /bottom up → vision, valeurs, missions

Piloter et décider (planifier, organiser, contrôler, évaluer) en gérant - des collaborateurs- des ressources (budget, logistique, informations…)- des partenariats- des processus

Atteindre des résultats

- résultats internes : fonctionnement du ministère - résultats externes : missions de service public

→ efficience, économie, efficacité, qualité…

Manager au MRBC nécessite…

Passer d’un rôle d’expert à un rôle de manager implique

des changements nécessaires

• Adopter une vision globale, transversale, hélicoptère

• Faire primer les activités de coordination (réunions, entretiens, contacts avec les partenaires…) sur les activités de gestion de dossiers

• Accepter la gestion du stress, l'incertitude, la prise de risques, entre autres…

• Etre un acteur du changement : porter les réformes souhaitées par l’autorité

Assumer un rôle de leader c’est :

• Comprendre la structure et le fonctionnement du ministère

• Connaître les éléments de la culture organisationnelle Code d'éthique, Charte diversité, OOBCC (dispositions applicables au budget à la comptabilité et au contrôle), politique de gestion des ressources humaines et de bien être au travail, procédures administratives et transversales, principes de collaboration avec l'autorité politique et tout autre partenaire, projets transversaux

• Acquérir et adopter une vision systémique et une bonne compréhension des mécanismes de fonctionnement des groupes et des individus



•Etre capable d’influencer, par la communication interpersonnelle

- les attitudes de travail des responsables et des collaborateurs en les orientant vers la réalisation d’objectifs communs

- le développement de la culture organisationnelle souhaitée (exemple : des pratiques de travail efficaces, efficientes, économes)

Manager s’apprend

De 2005 à 2007 :

6 jours sur 3 ans : 1 module de 2 jours par an à choisir parmi 3 possibilités par an (diriger une équipe, motiver/déléguer, gérer son temps, gérer un conflit…)

Depuis 2007 :

Formations optionnelles chaque année dans le plan de formation

Au manager de composer son trajet selon ses besoins, validés par son évaluateur

Manager s’apprend

Un parcours de formation pour les managers

-Diriger une équipe

-Formation d’évaluateur

-Outils de pilotage

-Responsabilités légales en matière de bien-être au travail

-Formations aux projets de changement

Ensuite :

-Intervisions managers, évaluateurs

-Formations optionnelles en management, gestion de projets, efficacité personnelle, possibilité de coaching

Un parcours de formation pour les managers

Mais aussi :

-Marchés publics

-Nouvelle comptabilité

-Contrôle interne

-Connaissances techniques

-…

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Manager, c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs

•Informations, formations, workshops

•Communication régulière, ciblée et diversifiée

•Capacité à adopter une écoute active / assertivité

•Programmes similaires mais vocabulaire adapté aux cultures d’administration (ex : vocabulaire)

•Travail en équipe (réseau de correspondants Formation)

Les clés du succès

« L’organisation n’est rien sans la culture »

En cours de rédaction :

Le guide du manager MRBC

Les défis de demain

Pour toutes questions :

Nadine Sougné, directrice RH+ 32,(0)2.800.36.74 – [email protected]

Irène RIABICHEFF, chef de projet CIM et Culture managériale+ 32.(0)2.800 36 64 - [email protected]

Gisèle DEDOBBELEER, responsable cellule Développement de compétences

+ 32.(0)2.800 36 69 - [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Documents

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