INSTITUT DE RECHERCHE ET D'ENSEIGNEMENT POUR LES

COOPÉRATIVES DE L'UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

PROGRAMME DE MA~TRISE EN GESTION ET DÉVELOPPEMEKT DES

COOPER~TIVES

COP 899

ESSAI

LE DÉVELOPPEMENT DES COOPÉR~TIVES DE SANTÉ EN ONTARIO:

LA COOPÉRA TION UNE IDÉE SAINE

PAR

FRWÇOIS JUNEAU

National Library Bibliothèque nationale du Canada

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L'auteur a accordé une licence non exclusive permettant a la Bibliothèque nationale du Canada de reproduire, prêter, districbuer ou vendre des copies de cette thèse sous la forme de microfichelnlm, de reproduction sur papier ou sur format électronique.

L'auteur conserve la propriété du droit d'auteur qui protège cette thèse. Ni la thèse ni des extraits substantiels de celle-ci ne doivent être imprimés ou autrement reproduits sans son autorisation.

Remerciement

La réalisation de cette étude a nécessité la collaboration de plusieurs personnes et organismes. Parmi ces collaborateurs, je tiens à remercier plus particulièrement Messieurs Jean-Pierre Girard, chercheur à la Chaire de Coopération Guy Bernier de l'université du Québec à Montréal, André Gauthier, chargé de cours à I'IRECUS. Denis Blanchene, assistant directeur au programme de maîtrise en gestion et développement des coopératives de l'université de Sherbrooke, Berchmans Nijimbere. stagiaire au Conseil Canadien de la coopération et Madame Éthel Côté, directrice générale du Conseil de la coopération d e l'Ontario et Ginette Lafrenière, professeure à l'Université Laurentienne de Sudbury.

Abréviations

ACI: L'Al1 iance Coopérative Internationale

CCAC: Comrnunity Care Access Centre (Centre d'accis aux soins communautaires de l'Ontario)

CCO: Conseil de la coopération de l'Ontario

CCQ: Conseil de la coopération du Québec

C HC: Community health centre (Centre de santé communautaire de ['On tario)

C LSC: Centre local de services communautaires

OMS: Organisation Mondiale de la Santé (WHO)

RRSSS:Regie régionale de santé et des services sociaux du Québec.

VON: Victorian Order of Nurses (Les infirmières de l'ordre de Victoria)

TABLE DES MATIERES

Remerciement et abréviations Résumé

Méthodologie Partie 1

I Introduction

2 Concepts et définitions

3 ToiIe de fond du système de santé au Canada

4 Bref historique du mouvement coopératif franco-ontarien

5 Coopératives de santé dans le monde

6 Coopératives de santé au Canada 6.1 ModèIe de la Saskatchewan 6.2 Modèle du Québec 6.3 Domaine des services et soins à domicile 6.4 Centres d 'hébergement coopératifs 6.5 Services professionnels de la santé 6.6 Rejroupement d'achat coopératif

7 Po~irquoi une coopérative plutôt qu 'une compagnie?

Partie 3

1 - La conception du projet

2- Étude de faisabilité et viabilité

3- La formation juridique de la coopérative

4- Le recrutement et l'éducation des membres

5- L'élaboration d'un règlement de régie interne

6- L'assemblée géntrale d'organisation

Partie 3 Plan d'affaires Bibliographie

Tableaux Tableau A Sept principes de I'ACI votés au congrès de klanchester le 23 septembre 1995.

Tableau B Strucrure décisionnelle d'une coopérative

Tableau C Critères fédéraux en tenne de santé

Tableau D TypoIogie des coopératives en matière de santé

Tableau E Différentes alternatives de développement

Schéma F L'organisation actuelle des services et soins a domicile en Ontario

Schéma G L'organisation des services et soins a domicile en Ontario pour avril 1997

Tableau H Transition des services et soins à domicik en Ontario

ANSESE .A COOP DE SERVICES i DOMICILE

ANNEXE B C O O P E K ~ V E AXIBULANCIERE

XiWESE C REGROUPEMENT D'ACHAT COOPERITIF

ANNEXE D CENTRE DE SANTE EVANGELINE

I Les annexes A. B. C proviennent du document:

Secrétariat aux coopératives. Hi-vroirrs à srrcc2s J c v coopern~ive.~, Gouvernement du Canada. Onawa, décembre

1995, 51 p.

Résumé Cet essai de maîtrise est un document de travail permettant a des groupes promoteurs de

coopératives de santé de s'outiller en ce qui concerne le démarrage d'entreprise.

L'essai intitulé a Le développement des coopératives de santé: la cooptkation u m id&

saine n a pour objet d'étude les transformations dans le domaine de la santé et propose des

moyens d'appui à la communauté Franco-ontarienne dans le développement

d'organisations coopératives de santé inaliénables. démocratiques. réalistes et pouvant

ottiir des services en français.

L'essai est composé de deux parties principales. La première partie concerne les aspects

techniques et académiques de la recherche. La deuxième partie est la présentation du

document de travail (( Le développement des coopératives de santé: la coopération une

idee saine. Ce document est divisé en trois sections.

La première section du document décrit difyérents concepts sur la coopération et la santé.

Cette section inclue aussi des expériences internationales et diRérentes alternatives

canadiennes. Le document explique les caractéristiques générales de six modèles

coopératifs pouvant s'implanter en Ontario.

La deuxième section du document concerne les étapes d ' impiantat ion d'une entreprise

coopkrative. Cette section est documentée de façon à appuyer les démarches des groupes

de promotion.

La troisième section du document comporte les principaux éléments pour compléter un

plan d'affaires. Enfin, le document souligne quelques histoires à succès de coopératives

oeuvrant dans te domaine de la santé.

Cet essai de maîtrise en développement des organisations coopératives prend tolite sa

signification dans le contexte des nombreuses coupures du budget public de la sant5 en

Ontario et des opportunités ainsi créées d'envisager des formules alternatives de

prestation de services.

Cette recherche exploratoire etiectuée pour le Conseil de la coopération de l'Ontario

(CCO) est en réponse aux demandes d'informations de la population franco-ontarienne

sur le potentiel de la formule coopérative en matière de santé.

La problématique se situe au niveau de la privatisation eRectuée par le gouvernement

conservateur de l'Ontario dans les secteurs de la santé et des soins a domicile.

Méthodologie

C'est suite à un stage au Conseil de la coopération du Québec portant entre autres sur

l'étude comparative des soins à domicile en Ontario et au Québec que s'est développé le

cadre de ce projet d'essai. Le stage a permis l'acquisition de connaissances sur le

potentiel de développement de la formule coopérative dans les services et soins à domicile

en Ontario.

De plus, en mai 1996, un groupe d'étudiants de I'IRECUS a participé à une mission

d'étude portant sur deus thèmes principaux dont le développement des coopératives de

santé en Saskatchewan.

Ces espériences reliées au domaine de la coopération et de la santé sont des exemples des

étapes menant ii ce sujet d'essai.

C'est à partir d'une entente avec le Conseil de la coopération de l'Ontario en septembre

1996 que s'est établie définitivement le cadre de la recherche.

La méthode de travail devait comprendre une cueillette de données concernant: les

changements de la prestation des services de santé en Ontario, les besoins de la population

francophone ainsi que la présentation de diflérents modèles coopératifs utilisés au Canada.

Cette cueillette de renseignements s'est ettectuée lors d 'entrevues avec de nombreux

intervenants et intervenantes du milieu de la santé, de visites de sites Intemet (Voir

bibliographie), de consultation de revues sur la coopération et la sante ainsi que des

entretiens avec les représentants du Ministère de la santé de l'Ontario. La cueillette de

renseignements s'est terminée par la validation de différents intervenants du secteur de la

santé en Ontario ainsi que par la direction générale du Conseil de la coopération de

I 'Ontario.

Cette cueillette de données devait permettre la rédaction d'un document de travail sur le

développement de coopératives de sante. Ce rapport se devait d'être très accessible et

garder une perspective pratique plutôt que théorique.

Analyse critique de la démarche

L'aspect le plus difficile de la démarche de recherche fut d'établir des liens solides avec

les diffërents intervenants et intervenantes du milieu de la sant6. M a formation tttant

reliée au domaine de la coopération, de nombreux eRorts ont dù être déployés pour me

familiariser dans un très bref délai avec la complexité de l'environnement socio-sanitaire

on tarien.

Objectifs scientifiques et objectifs socio-économiques

Ce document est un apport à la recherche sur le développement coopératif dans la mesure

où aucun guide pratique décrit les étapes et modèles d'implantations des coopératives

dans le secteur de la santé en fonction du système ontarien. Ce rapport concerne aussi

bien les aspects organisationnels que les aspects sociaux dans le développement d 'une

coopérative dans le domaine de la santé.

Au niveau des objectifs socio-économiques, le document fourni des alternatives concrètes

de développement coopératif dans le secteur de la santé pouvant améliorer les conditions

socio-sanitaires de différentes comrnunautes en Ontario. Afin de répondre clairement aux

objectifs scientifiques et socio-économiques le rapport de travail comporte trois sections

essentielles traitant des coopératives dans le secteur de la santé.

I Première section

La première section de cette recherche exploratoire détermine la problématique de la santé

en Ontario et fournit des informations générales sur le monde coopératif. Cette section

comprend une description de six modèles coopératifs basés sur des esernples canadiens et

pouvant ètre appliqués en Ontario français.

2 Deuxième section

La deuxième partie intitulée « Les étapes de dL;,narrage d'une coopJroiive d'usagers

dans le domaine de la santé en Ontario »2 identifie les grandes Étapes du démarrase

d'une coopérative oeuvrant dans le secteur de la santé. Cette section est divisée en six

stades afin de faciliter la conceptualisation et la réalisation du projet coopératif

Cette section contient des informations pertinentes autant pour l'aspect associatif que pour

l'aspect entreprise de l'organisation coopérative.

3 Troisième section

Ceae partie du document a pour objectif de familiariser les lectrices et les lecteurs à la

préparation d 'un plan d'affaires de base. Cene étape sou1 igne aussi l'importance des

aspects financiers d'une entreprise coopérative.

Enfin, la rédaction dans un langage accessibIe se veut un élément essentiel pour

familiariser les gens face au potentiel coopératif de santé en Ontario français.

- Les aspects de développement d'une coopérative de travail seront traités dans un autre document produit par le CCO.

Conclusion

Ce document sera utilisé par diRerentes communautés en Ontario t'tançais pour appuyer et

favoriser le développement des soins de santé efticaces dans leurs régions. II est encore

trop tôt pour analyser les impacts du document cependant les commentaires concernant

L'aide apportée par ce dernier sont tres positifs. J'ose espérer que la vision tres pratique

du document favorisera une bonne compréhension pour les lecteurs et lectrices provenant

de différents milieux d' interventions.

Enfin, cette étude exploratoire pourrait aussi servir de base pour compléter une recherche

canadienne plus approfondie sur le potentiel de développement des coopératives de santé

dans l'ensemble du pays.

Présentement, près du tien du budget du gouvernement ontarien est alloué aux dépenses reliées à la santé. Au rythme actuel, au cours des années 2000. plus de la moitié du budget

provincial sera consacré aux dépenses de santé pour obtenir des services équivalents.

Les changements socio-économiques, les coûts élevés du système universel de santé au Canada ainsi que la fin de l'État providence provoquent des modifications globales de la prestation et de la coordination du système de santé. De plus, selon Statistiques Canada, la population, âgée de 65 ans et plus, atteindra 15,9% en 20 16 comparativement a 12,I %

de la population totale en 1995.1

Dans un contexte de restructuration du système de santé en Ontario et du vieillissement de

la population. il est important d'examiner les différentes alternatives possibles pour assurer des services de santé à la population ontarienne.

Dans le cadre de cette recherche, nous proposons un regard attentif sur les diRérents modèles de développement de coopératives oeuvrant dans Ie domaine de la santé.

Le document présente les expériences des coopératives de santé dans le monde et au Canada afin de fournir des pistes de développement pour l'Ontario. Les modèles coopiratifs décrits dans le document contiennent certains avantages, inconvénients et les possibilités de démarrage. La deuxième partie du document présente les étapes de démarrage d'une coopérative de santé'.

' Tiré du Journal Les AIfoires, semain2 du 14 au 20 décembre 1996. numéro 49. page 4 1. Le suide de fondation présente les étapes générales du démarrage d'une coopérative d'usagers dans le secteur de la swt4.

12 Concepts et définitions 1

Atin de faciliter la lecture de cette recherche, nous tenons i préciser certains termes et concepts particuliers aux coopératives et au domaine de la santé.

2.1 Coopérative

La coopérative est une entreprise constituée et contrôlée par une association de membres propriétaires. El le est organisée et incorporée pour satisfaire les besoins de ses membres.

Afin de s'assurer que toutes les entreprises qui veulent porter le nom de coopérative respectent les mêmes objectifs, l'Alliance Coopérative Internationale (ACI) aftirme que l'entreprise doit respecter les sept principes fondamentaus suivants:j

TABLEAU A Sept principes de I'ACI votés au congrès de blanchester le 23 septembre 1995.

(Angleterre)

1 ) Principe d'adhésion libre et volontaire 2) Principe de démocratie 3 ) Principe de participation économique des membres 4) Principe d 'autonomie et d' indépendance 5 ) Principe d'éducation, formation et information 6) Principe de coopération entre les coopératives 7) Principe d'engagement envers la communauté

Définition de la coopérative du Conseil Canadien de la Coopération.

2.1. I . 1.4dhésion libre et volontaire

Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes a toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées a prendre leurs responsabitités en tant que membres, et ce sans discrimination fondée sur le sexe, I'origine sociale, la race, l'allégeance politique ou la religion.

2.1.1.2 Pozlivoir dénzocrmique des nzem bres Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à I'étabiissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et femmes élus comme représentants des membres sont responsables envers eus. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont un droit de vote égal en vertu de la règle « un membre = une vois »; les autres coopérati~ manière démocratique.

2.1.1.3 Par [ici palion économique des nzem bres Les membres contribuent de manière équitable au capital de le

:s sont aussi organisées de

irs coopératives et en ont le contrôle. Au moins une portion de ce capital est la propriété commune de la coopérative. Ils ne bénéticien t habituellement que d'une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents tout ou en partie aux objectifs suivants: le développement de leur coopérative, probablement en établissant des réserves, une partie desquels au moins sera indivisible; des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative; et le soutien de d'autres activités approuvées par les membres.

Rensei~nements tirés du site internet du CC0 http://www.cooperation-ont-ors

2.1.1.4 A:rionomie et indépendance Les coopératives sont des organisations autonomes d'entraide. gérées par leurs membres.

La conclusion d'accords avec d'autres organisations, y compris des gouvernements. ou [a

capitalisation a partir de sources externes a la coopérative, doivent se faire dans des

conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent I ' indépendance de leur coopérative.

/ -1.5 Éducation. for~~zafion et in/or,,r[ion Les coopératives fournissent a leurs membres, à leurs dirigeants et dirigeantes élus. leurs oestionnaires et leur personnel, l'éducation et la formation requise pour pouvoir contribuer C

etfectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public. en particulier les jeunes et les leaders d'opinion, sur la nature et les avantages de la coopération.

2.1.1.6 Coopération avec les coopérafives Pour apporter un meilleur service a leurs membres et renforcer le mouvement coopératif. les coopératives oeuvrent ensemble au sein de structures locales, régionales, nationales et in ternationales.

2.1.1.7 Engagement envers la communautt

Tout en mettant l'accent sur la satisfaction des besoins et des attentes de leurs membres, les coopératives contribuent au développement durable de leurs communautés par des politiques adoptées par les membres.

11.1 2 Les valeurs et l'éthique des coopératives - 1

Les valeurs fondamentales des coopératives sont l'autonomie, ['entraide, la démocratie, l'égalité, l'équité et la solidarité. Dans la tradition de leun fondateurs et fondatrices. les membres des coopératives adhèrent à une éthique fondée sur l'honnêteté, la transparence, la responsabilité sociale et I'altruisme.

MEMBRES DE LA COOPÉRATIVE I membre = 1 vote

Rôle:

Élire les membres du conseil d*adniinimation

Voter les orientations générales de la coopérative

Assemblée générale des membres

- - -

- -

- -

Conseil d'administration de la coopérative élu par les membres Faire respecter les orientations de 1'X.G.

Embaucher et encadrer la direction générale

Faire rapport à l'assemblée générale sur les acrirités de la coopérative

l Direction générale

Responsable de la gestion administrative de la coopérative

Responsable du personnel c Différentes catégories d'employées de la coopérative

Fonctionnement de la coopérative

Tout d'abord, j'entends par santé, la définition adoptée par l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS). «La santé est non seulement ['absence de maladie ou d'intlrmité, mais un état complet de bien-etre physique, mental et social»?

Des services de santé à la résidence du patient ayant pour objectif la promotion, le maintien, l'amélioration de la santé du patient ou de minimiser les effets de la maladie. Ces services peuvent inclure des soins médicaux. des soins dentaires, des services de transport et le maintien a domicile. Le niveau des soins exigés est déterminé en fonction de la maladie, de l'habileté de la famille et des proches d'assumer certaines responsabilités envers le patient.6

3 Toite de fond du svstème de santé au Canada

Malgré que selon la Constitution canadienne la santé soit un champ de juridiction provinciale, le gouvernement fédéral a adopté en 1984' une loi se voulant la pierre angulaire du système de santé au Canada. Cette loi établit certains critères que doivent atteindre les provinces en vue d'obtenir les transferts fédéraus au titre de soins de santé.

5~chobroutsky, Georges et Wong Olivier, La smitg, Pans, PUT, 1995, p. 18 %bsby's Di~tionnary~bIcdicnf,t?~~rsj?~g m d oflied he~Ifh,mosby,St-Louis. 1990.577 ( traduction libre)

TABLEAU C Critères fédéraux en terme de santé

2 Accessibilité: les résidents doivent avoir un accès satisfaisant aux services médicaux el

hospitaliers médicalement nécessaire, sans obstacle d 'ordre financier ou autre, et le: médecins et les hôpitaux doivent recevoir une rémunération raisonnable.

5 Intégralité: tous les services médicalement nécessaires fournis par les hôpitaux et lez médecins doivent ètre assuré^.^

4 Transférabilité: l'assurance doit être maintenue lorsqu'un résident déménage ou voyage a l'intérieur du Canada ou voyage a I'étranger (l'assurance des services reçus a l'étranger se limite aux services assurés dans la province du résident).

5 Gestion publique: le régime provincial d'assurance-santé doit être géré sans but lucratif par une autorité publique.))"

Finalement. tous les changements dans la gestion et la prestation de services de soins de santé au Canada doivent assurer le respect de ces cinq critères fondamentaux

- ' Il y a de nombreux débats sur la reconnaissance des actes médicalement nécessaires. "enseignements tirés du site intemet hnp://hpb I . hwc.ca/medicare/index--f htm

1

4 Un levier économique d'actualité * -

Le r61e du mouvement coopératif franco-ontarien a C'aube des années 2000

Historique

Depuis le début du siècle la population francophone de l'Ontario a su utiliser ses propres ressources afin de satisfaire ses besoins socio-économiques. Les coopératives ont joué un orand rôle dans le développement économique de l'Ontario français. s

tif franco-ontarien à l'heure actuelle

Plus de 160 coopératives francophones; 3 000 dirigeant-e.s bénévoles; 3 milliards d'actifs.

Ce mouvement s'est étendu à de nombreux secteurs économiques comme l'épargne et le crédit avec les caisses populaires depuis celle de Sainte-Anne d'Ottawa en 19 12. Le mouvement s'est aussi répandu dans les secteurs de la consommation, de l'habitation et des services. Cependant, le début de la coopération en Ontario français survient avec la mise sur pied en 1863 de la mutuelle d'assurance-vie, l'union Saint-Joseph du Canada.

De nos jours

Le Conseil de la coopération de ['Ontario, membre du Conseil Canadien de la coopération, a. au cours des deux dernières années, encadré le développement de coopératives dans de nouveaux créneaux soit les communications et Les milieux scolaires. Les coopératives radiophoniques de Toronto? de la région de ~ i ~ k i n g , ainsi que la coopérative étudiante du Collège Boréale sont des exemples de coopératives s'étant développées dans des secteurs nouveaux de l 'économie ontarienne.

Défis et nouveaux créneaux

Le mouvement coopératif franco-ontarirn est maintenant à l'heure des chois. Dans le contexte où le désengagement de ['État frappe différents secteurs comme les services sociaux et la santé, nous croyons que la coopérative fournit une alternative de développement importante. Le support d'un reseau d'expertise dans de nombreux domaines dont le secteur financier sont des atouts incontournables dans le développement d'organismes de santé inaliénables pouvant être démocratiquement contrôlés en partie par les usagers et offrir des services de qualité en français. Les changements du secteur de la santé offrent certaines opportunités au mouvement coopératif qui sont a considirer fortement au cours des prochaines années. En effet. face au désengagement de l'État. il n'y a que trois alternatives possibles soit la privatisation, la comrnunautarisation ou la tamil iaIisation.9

Privatisation Communautarisation Familialisation Cliniques privées Coopératives et organismes a but non-lucratif Prise en charge par la famille

Désengagement de l'État

Étant donné la diminution des transferts fédéraux pour la santé et le désengagement du gouvernement provincial concernant la prestation des services et soins de première ligne, les choix devront s'effectuer rapidement et consciencieusement. De plus, i l est important de constater que le gouvernement provincial de l'Ontario est dans une phase de decentral kat ion des pouvoirs vers le palier municipal. Devant I'augrnentation des responsabilités des gouvernements municipaux, il ne serait pas étonnant de connaître une phase de désengagement encore plus importante qu'actuellement.

Vailiancoun. Yves. K Comment poser le probleme de la privatisation dans le reseau de la santé et des seMces sociaux au Québec », UQrtM, mars 1996, 57 p. ( texte préparé pour présentation ultérieure)

La coopération dans le domaine de la santé n'est pas un phénomène récent. II existe des coopératives dans le secteur de la santé depuis au moins le début du XXièrne siècle. On retrouve des coopératives dans le secteur de la santé dans de nombreux pays dont: le Brisil, [a Suède. l'Espagne le Canada, les États-unis, le Costa-Rica le Panama. l'Inde. le Sri Lanka, la Malaisie et le Japon.10 Ces coopératives prennent la forme de pharmacies coopératives, de centres de santé coopératifs, de coopératives de médecins, coopératives de techniciens ambulanciers etc. Enfin, on compte environ 53 millions d'usagers de cooperatives de santé dans le monde dont 30 millions au Japon et S millions au Bresil.11

l u Comeau Yvan, Girard Jean-Pierre. Cnhirr ifr recherche. « Les cooperatives de santé dans le monde: une pratique préventive et éducative de ia santé », Chaire de Coopération Guy-Bernier. L'QAiI. Monrrëal, p. I I I Site Internet de l'AC1 http://i*wrv.coop.org (octobre 1996)

5.1 Typologie

Les Nations-Unies en collaboration avec ['Alliance Coopérative Internationale ont établi une charte décrivant ditrérents types de coopératives pouvant oeuvrer dans le domaine d e

la santé. Tableau 0 1 2

Typologie des coopératives en matière de santé

concernées par la santé. services aux individus (coopérative: d'usagers, de producteun et mixtes). -Pharmacies coopératives.

I ( -Coopératives ofiant un support au3

1 la santé. ( -Coopératives du secteur secondaire

1 support aux coopératives de santé. 1 -Coopératives de consultants.

I )-Coopératives de fabriquants ou

5.2 Types de propriété

A l'intérieur de la typologie définie par les Nations-Unies et l'Alliance Coopérative Internationale, on retrouve des coopératives dont la forme de propriété varie de trois façons différentes.

l 2 kiem fi Les secteurs primaire, secondaire et teniaire représentent en ordre les secteurs économiques des ressources. de la

transformation et des services.

j. 2 I La propriélé des usagers

Ce type de coopératives est le pIus répandu dans ie domaine des coopératives de santé. C'est d'ailleurs ce type de coopératives de sand que l'on retrouve au Canada, plus précisément en Saskatchewan. Ces coopératives sont donc la propriété de ceux qui béntficient des soins et services de leur coopérative.

5.2.2 La propriélé des producîezrrs

Les coopératives de production ou de travail sont très populaires au Brésil avec l'organisation UNIMED. Cette organisation est une coopérative d e médecins et autres professionnels de la santé. Les propriétaires de la coopérative sont donc les personnes qui effectuent la prestation des soins et services de santé a la population.

j2.3 La propriété rnikte

Ce type de propriété est partagé entre les usagers et les producteurs de soins et services de santé. II y a des coopératives de santé mixte en Espagne. Par exemple, le complexe

coopératif de soins de santé de Barcelone rejoint plus d'un million de personnes tout en respectant les intérêts des médecins, du personnel m2dical et des consommateurs!

Dans le cas de l'Ontario, la Loi sur les sociétés coopératives permet la constitution de coopératives à partenaires multiples. Cette formule o f ie l'avantage d'associer différents groupes de membres au sein de la même coopérative. C'est-à-dire qu'il est possible pour les travailleurs, les usagers, une institution financière et d'autres associations de partager la propriété de l'entreprise coopérative. ' 5

'' Comeau Yvaq Girard Jean-Pierre. opxit. p. 1

I 5 Document Les coo/H.'rn~ii.rsapartettaires rnrdriplrs .Conseil de Ii coopération de I'Ontario. octobre 1996, 2p.

- -

16 Les coopératives de santé au Canada:

Cette section d u travail décrit certaines fomes de coopératives de santé pouvant devenir des alternatives de développement en Ontario. L'objectif du Conseil de la coopération de

l'Ontario n'est pas d'implanter un style de coopérative spécifique mais plutôt de créer un document pouvant faire jaillir des idées provenant du milieu coopératif ou communautaire ontarien et adaptées à son contexte socio-économique.

Nous avons identifié six modèles de coopératives dans le domaine de la santé au Canada qui, avec certaines adaptations, pourraient potentiellement s r développer au cours des prochaines années en Ontario.

Tableau E Différentes alternatives de développement au Canada'"

Nombres de

coopérative? 1 Le modèle des coopératives de santé de la Saskatchewan. 917 2 Un modèle de coopératives de santé développé au Québec. 2 3 Les coopératives de services et soins a domicile 6 4 Centre d'hébergement coopératif pour personnes âgées 1 5 Les coopératives de professionnels de la santé. 8'8

6 Les regroupements d'achat coopératif 3

'"otez que cette liste est en Fréquent chançement et ne fait que ressortir le nombre de coopératives de sante selon les modèles décrits. Le secrétariat aux cooperatives.du Canada a recensé 43 coopératives oeuvrant dans le milieu de la santé en decernbre 1995.

'' Ce nombre comprend une coopérative en Colombie-Britannique. en ~ouvelle-kosse et deux à l'île-du-prince Édouard. De plus. les cooptiratives de santé de la Saskatchewan sont regroupées au sein d'une Fedération.

'' Ce nombre comprend les coopératives de techniciens ambulanciers ainsi que les cooperatives de production de senices.

16.1 Modèle des coopératives de santé de la Saskatchewan 1

Au Canada, les coopératives de santé ont vu le jour en Saskatchewan suite a une grève des médecins en 1962 face a t'implantation d'un système de santé universel. I l y a aujourd'hiii cinq coopératives de santé en Saskatchewan. Voici 1-exemple de fonctionnement de ce type de coopérative basée sur le modèle de la coopérative de Prince-Albert.

Le cas de la coopérative de santé de Prince-Albert

La coopérative de Prince-Albert est située 150 km au nord de Saskatoon. Ce centre de santé coopératif fut fondé le 3 juillet 1962 après l'implantation de medicarelg et la greve des médecins.

Organisation

L'organisme de santé de Prince-Albert est une coopérative d'usagers. II y n 4 500 membres sur 35 000 habitants dont environ 30% d'Amérindiens. La coopérative a 3 points de services dont le plus important est localisé a Prince-Albert.

Le conseil d'administration est constitué de douze membres dont trois sont des employis.

La coopérative est incorporée sous la Loi des coopératives de la Saskatchewan.

L e personnel comprend:

- 1 1 médecins de familles, -3 médecins spécialistes, -60 employés à temps plein.

Services

Les services oftèrts par la coopérative sont les suivants: services médicaux, soins infirmiers, services auxiliaires, services sociaux adaptés aux réalités autochtones, programme d'éducation et autres.

'" Système de santé paye par les taxes des citoyens.

Exemples de services soins dentaires. radiologie, orthopédie, pharmacie, acupuncture. diététique. physiothérapie, bibliothèque, laboratoire, chirurgie d'un jour et autres.

Financement

La coopérative reçoit un budget global de 4 millions de $ provenant du Ministère de la santé de la Saskatchewan. L'organisme bénéficie aussi de d'autres tonds provenant des dons ou des paiements pour des services non-couverts. Les médecins et les employés sont payés à salaire et non à l'acte. La coopérative compte sur un peu de bénévolat des membres et sur les revenus payés par les clients en ce qui a trait aux services de la coopérative qui ne sont pas couverts par le gouvernement.

Principes de gestion

Les principes de gestion mu1 tidisciplinaire, une prévention.

de l'entreprise sont basés sur la gestion participative, une équipe responsabilisation des usagers et des services axés sur la

Certains avantages

-Baisse du taux d'hospitalisation de 34% par rapport aus cliniques privées; -Réduction de la consommation de médicaments prescrits de 2 1 %; -Gestion démocratique et communautaire; -Rabais pour les membres sur les services non-couverts.

Ces caractéristiques sont tirées d'une étude comparative entre les coopératives de santé et certaines cliniques privées. Cette étude fut menée en 1983 par le Ministère de la santé de la Saskatchewan.

Possibilités d'adaptations

A ce point-ci en Ontario, les coopératives de santé de ce modèle sont inexistantes. Cependant on retrouve les centres de santé communautaires (CHC) qui fonctionnent un peu comme les coopératives de santé de la Saskatchewan. Par contre, les centres de santé communautaires de l'Ontario ne peuvent offrir à leurs membres des services complémentaires non-couverts par lYEtat, les CHC ne peuvent s'appuyer sur la force du

réseau coopératif ontarien et enfin les CHC sont dirigés par le conseil d'administration élu par la population, plutôt que directement par l'assemblée générale des membres de la coopérative.( voir schéma B)

Avantages

Le principal avantage de cette forme de développement est I'espertise dSjà en place en

Ontario. II y a en Ontario 56 centres de santé communautaire étant membres de IfAssociation provinciale. I I serait possible d'incorporer un centre de santé communautaire sous la Loi des sociétés coopératives de IfOntario plutnt que soiis la I .oi des corporations à but non-lucratif de l'Ontario. La coopérative de santé aurait I'avantage de se financer avec l'appui de plusieurs formes de financement et pourrait aussi permettre la prestation de services non-couverts par l'État. Entin, il serait légalement possible de reconvertir un centre de santé communautaire sous la forme coopérative.

inconvénients

Cette formule nécessite des subventions du gouvemement pour le démarrage et le fonctionnement de la coopérative. Dans le contexte des coupures gouvernementales. les

possibilités de financement de ces projets sont assez limitées. Cette alternative demeure intéressante dans le cas d'un regain d'intérêts du gouvemement concernant le développement des CHC.

Le modèle de coopératives de santé au Québec basé sur le cas de saint- tienne Les Grès pourrait s'avérer très intéressant pour l'Ontario.

Cette coopérative fut fondée pour pallier à l'absence de soins a proximité du village de

saint-Étienne Les Grès situé dans la région de la Mauricie. Sur une population de 3 800 habitants, 1 100 résidents décidèrent de mettre sur pied une coopérative pouvant satisfaire leurs besoins en soins de santé. Les pans sociales. les parts privilégiées et I'engagement de la caisse populaire de saint- tienne ont permis la constitution d'une mise de fonds satisfaisante pour contracter un prêt hypothécaire afin de construire un édifice visant la location d'espaces pour des professionnels de la santé.

Actuellemento la coopérative loue des espaces a un pharmacien, un dentiste, Lin

optométriste, un psychologue et quatre médecins.

De plus, la coopérative offre directement des services de physiothérapie et des senices infirmiers.

Possibilités d'adaptations

Ce modèle de coopérative est à considérer pour les villages franco-ontariens éloignes des principaux services de santé. Ce type de coopérative est particulièrement intéressant en ce qui concerne les possibilités de financement par la communauté. Cette formule ne repose pas sur l'obtention d'octrois gouvernementaux sauf la rémunération à I 'acte des médecins.

Avantages

Ce projet contourne de nombreuses interdictions [égales et permet a la communauté d'obtenir des soins de santé a proximité en attirant les professionnels de la santé a l'aide d'un environnement très favorable a leurs venues. En effet, pour les professionnels de la santé, I'implantation d'une coopérative assure la possibil itC d'obtenir un local à coût raisonnable pour pratiquer tout en sachant que la coopérative n'agit pas dans une logique de profit mais bien dans une logique d'entraide a la population locale.

Contrainte

La contrainte est davantage le fait que l'organisation soit une coopérative immobilière louant des espaces à des professionnels de la santé plutôt qu'une coopérative de santé

pouvant offrir et contrôler l'ensemble de ses services. Seulement un nombre restreint de services sont pris en charge directement par la coopérative.?O De plus on pourrait mentionner que la méconnaissance de la formule peut nuire particulièrement au recrutement des médecins.

Plusieurs des interdictions d'offrir des sewices proviennent des corporations professionnelles de la santé.

1 6.3 Le domaine des services et soins à domicile I

A

Présentement, l'Ontario est dans une étape de restructuration du réseau de prestation et de coordination de services et soins a domicile. L'Ontario recherche une plus srande efficacité de son système. Cette section du travail sera analysée un peu plus en détail étant donné la complexité des changements dans la prestation des services et soins à domicile en Ontario.

6.3.1 Pertinence sociale

L'étude de la prestation des soins et services de santé à domicile est de pl~is en plus importante pour des raisons financières et économiques mais aussi pour des raisons sociales.

- Les familles moins nombreuses et le nombre accru de couples sans enhnt entraîneront une diminution du soutien offert & la retraite;

- Les femmes et les hommes sont au travail, ce qui réduit le temps qu'ils peuvent consacrer aux soins et au soutien;

- Un tiers des futurs retraités seront divorcés ou séparés et ne protiteront donc pas nécessairement d'un grand soutien au moment de la retraite;

- La mobilité plus prononcée des familles, facteur anribuable au marché de I'emploi;

- Le virage am bcilatoire favorise des traitements hospital iers de courte durée.

Toutes ces raisons encouragent I'etabl issement d'un réseau de services a domicile efficace pour combler la perte d'autonomie des personnes &ées ainsi que les besoins grandissants de soins à domicile créés par le virage ambulatoire.

6.3.2 Contexte des services ct soins à domicile en Ontario

Le système des soins a domicile en Ontario est réglementé par le Ministkre de la Sante du

gouvernement provincial. Nous pouvons diviser le s y t i m e de soins a-domicile en deux parties principales (soins et services). Ces deux parties sont. dans chaque région. dirigées par un progranznze de soins à douricile qu i est responsable de coordonner la prestation des services. Dans le cas particulier du nord de l'Ontario. plusieurs programmes de soins a domicile coordonnent et effectuent directement la prestation des services avec leurs propres employés.

Schéma F L 'orpanisation actuelle des services et soins à domicile en On?ano

MinISt2re de la santé de l'Ontario ConseiIs rkgionaiu de la santé

( Financement )

l Programmes de soins d donricile

( Coordination, contrôle et un faible Oh de la prestation )

Agences de prestation

et thérapies

VON

soins infirmiers et services services

Croix-Rouge Visiting Home Making

6.3.3 Période de chan, ~emenfs

Le Ministère de la santé de l'Ontario va etfectuer certains changements en ce qui concerne

les soins à domicile. Le gouvernement oniarien entend agir selon le libre marché entre les différentes organisations de services a domicile plutôt que de garantir un nombre minimum de cas a certaines organisations comme les infirmières de l'ordre de Victoria (VON).

Schéma G L 'ORGANISA TION DES SER VICES ET SO~NS A DOMICILE EN ONTARIO

A PARTIR DE JANVIER 1997freportl;e en avril 1997)

Ministère de la santé

(Financement)

Centre d'accès aux soins commuaautaires (CASC) ( Coordination et contrôle )21

Processus de proposition pour l'offre de tous les contrats

de services et soius de santé à domicile ( Marché libre pour la totalité de la prestation des services et soins à domicile )

I Agences de prestation de services et soins B domicile

=' Les CASC devront prendre connaissance des besoins de la population en frais de soins infirmiers. thérapies et semices a domiciie afin d e procéder a une offre publique de contrat.

Cene politique de distribution de contrats par soumission s'établit sur une période de quatre ans. Chaque organisation o h n t des services B domicile en 19931 996 détiendra un volume ( heures/visitrs) protégé de la façon suivante pour les années subseqwntes:

Tableau H TRANSITlON DES SOINS ET SERVICES A DOMICILE EN ONTARlO

Année 1 1996197 90% du volume protégé Année 2 1997/98 80% du volume protégé Année 3 1998/99 70% du volume protégé Année 4 1999/00 aucune protection

Les organisations voulant offrir des services et soins à domicile devront se soumettre a un processus de distribution de contrats accordés par les 43 Centres d'Accès aus Soins Commuanutaire (CASC) prochainement établis. Le document explicatif ((Exigences provinciales concernant le processus de la demande de propositions pour la prestation de services, de fournitures et d'équipement à domicile» indique les diRerentes r+gles d'applications. Malgré les différents avantages et inconvénients de cette nouvelle structure de services et soins a domicile, il sera possible en Ontario de créer des coopératives pouvant offrir une gamme de soins et services a domicile en se soumettant au processus de distribution de contrats. Les coopératives de services et soins à domicile pourraient donc se développer très efticacement en Ontario.

6.3.4 Coopératives de soins et services à domiciie'2

Ce type de coopérative pourrait facilement prendre la forme de coopératives d'usaoers - et de coopératives de travail. Par exemple, dans certaines régions OU les services de soins à

domicile ne sont pas adéquats aux besoins de la population, l'instauration d'une coopérative de soins inArmien de type travailleurs ou de type usagers pourrait apporter des améliorations remarquables?

?. -- Voir un esmple de coopérative a I 'hnexe A " Les régions visées sont principalement celles délaissées par les nombreuses entreprises de senices à domicile

On pourrait même penser a l'instauration de coopératives ii partenaires multiples où les propriétaires sont à la fois les usagers. les travailleurs ou d'autres groupes de la communauté.

Ces coopératives devront, comme les autres entreprises de soins et services à domicile. se soumettre à la soumission de contrat selon les critères établis par les diftërents CASC.

Possibilités d'adaptations

Les coopératives de services et soins a domicile ont de très bonnes perspectives de développement si on considère les nombreux changements annoncés par le Ministère de la santé de IYOntario. Ces coopératives peuvent très bien se développer sous forme de coopérative de travail, de coopérative d 'usagers ou à partenaires rnul t iples.

Avantages

De façon générale, les nouvelles entreprises coopératives ou non seront possiblement avantagées par le nouveau système du fait que ces dernières n'auront pas à supporter de

lourdes administrations comme les entreprises déjà établies et anciennement privilégiées.

Les coopératives d'usagers offrent des avantages pour les membres dans le sens que ces derniers dirigent les orientations de I'organisat ion. Ce type de coopérative pourrait aussi permettre l'assurance à la population d'obtenir des services en français par l'embauche de personnel bilingue.

Les coopératives de travail ofient diftërents avantages reliés principalement aux emp1oyé.e.s de I'entreprise. Les infirmières et le personnel de soutien à domicile sont les premiers concernés par ces changements. Ce type de coopérative pourrait leur permettre de meilleures garanties pour l'obtention d'un emploi stable à condition d'assurer une gestion efiicace de l'entreprise.

Con train tes Les contraintes reliées au développement des coopératives de services et soins à domicile sont dûes principalement au manque de crédibilité et d'expérience dans le nouveau système de soumissions.

De plus. les grandes entreprises canadiennes et américaines oftient des possibilitks de franchises très alléchantes. En eE t . ces derniéres possèdent des cspertises de gestion et de publicité que l'on ne peut négliger. 11 est donc probable que les coopératives connaitront un développement plus marqué dans les regions moins attrayantes pour les grandes entreprises à capital-actions.

6.3.5 Le cas de la coopérative de services et soins à domicile de Pembroke

Cette coopérative située a 150 km a l'ouest d'Ottawa regroupe une dizaine d'infirmières membres offiant leurs services a la population suite a certaines insatisfactions de la population envers les agences déjà existantes. Cette coopérative de services et soins a domicile effectue des contrats privés payés directement par les usagers ou par les compagnies d'assurance-vie offrant des plans d'assurances de santé complémentaires. Ces contrats ne représentent qu'un très faible pourcentage de l'ensemble du marché (moins de 5%). Cependant des avril [a coopérative pourra soumettre sa candidature pour l'obtention d'au moins 10% des contrats publics. De plus, d'ici 3 ans cette coopérative pourra compétitionner l ibrernen t avec les autres organisations.

Sachant que les critères des CASC pour la distribution de contrats sont l'efficacité, le coût, la qualité des services ainsi que la satisfaction des usagers, les coopératives ont de très bonnes chances d'obtenir des contrats. En effet, les coopératives pourront avec leur structure administrative soutenue en partie par l'appui des membres, soumettre des demandes à des prix très compétitifs. Les usagers pourront peut-être même obtenir des postes sur le conseil d'administration afin d'évaluer et orienter les services.

Enfin, la gestion démocratique et inaliénable de la coopérative pourrait permettre de jouer un rôle important pour une communauté désirant contrôler en partie ses soins de santé localement. Ce créneau pourrait devenir particulièrement important pour la population franco-ontarienne qu i subit les coupures des services en français du gouvernement conservateur.

Ce modèle de centre coopératif d'hébergement pour personnes Igées est aussi lié au vieillissement de la population et aux mesures accélérées du virage ambulatoire. Ce type de coopérative pourrait permettre a de nombreuses communautés de développer leurs propres centres d'hébergement. possiblement sous la tome de partenaires multiples (personnel et résidents). II est important de mentionner que nous connaissons peu d'exemples canadiens de ce type de coopérative malgré la possibilité légale. En etiet, il existe un cas de centre d'hébergement a l'île-du-prince-Édouard pouvant accueillir quelques 25 résidents. La coopérative Chez nuus accommode ses résidents en ofiant un service de visite des professionnels d e la santé pouvant ofkir des soins aux résidents et rés identes.

Possibilités d'adaptations

Actuellement, le gouvernement de l'Ontario n'émet pas de permis pour la gestion de centres d'hébergement. II faut donc qu'une communauté se procure le permis d'un centre existant. Cependant, l'émission de nouveaux permis pourrait permettre a certaines communautés d'implanter un centre d'hébergernent sous la forme coopérative. I I serait possible d'envisager des projets de ce type en relation avec les coopératives d'habitations orientées sur les besoins des personnes âgées ainsi qu'avec les privatisations ou reconversions de certains immeubles des congrégations religieuses.

Avantages

Les avantages de ce type de coopérative sont associés a la possibilité de pouvoir se développer dans des régions délaissées par les entreprises privées et mal desservies par I'Etat. Ce type de coopérative pourrait permettre à certaines communautés de maintenir les personnes âgées désirant vivre dans leur région sans devoir déménager vers les résidences subventionnées par 1'~tat situées généralement dans les centres urbains.

Contraintes

Le capital initial et I'imrnobilisation pour des centres accueillant 60 a 80 résidents (considérée comme minimale pour la viabilité d'un projet d'après une entrevue avec un

directeur du Ministère de la santé) sont deux contraintes majeures au développement de coopératives dans ce secteur. L'accessibilité aux capitaus et les garanties constituent les obstacles majeurs au développement de centre d'hébergement coopératif. Enfin. la construction et [e développement de centre d'hébergement coopératif doivent actuellement reposer entièrement sur l'auto-financement.

1 6.5-coopérative de services professionnels de la santé 1

Cette fomule de coopérative de services professionnels de la santé ofie de bonnes perspectives dans le contexte des coupures de postes de la fonction publique et du secteur de la santé. Par exemple, un groupe d'employés d'une même ou de différentes professions pourrait se regrouper afin de se créer des empiois et ofiir des services à la population. C'est le cas de la coopérative des techniciens ambulanciers de se ou ta ou ais. (Voir annexe B pour le prof3 de la coopérative.) II serait aussi possible que des professionnel.le.s de la physiothérapie, de la psychologie, des soins infirmiers, du travail social et de l'erjothérapie se regroupent dans le but de créer une coopérative et offrir leurs services à

la population." Cette formule permet aussi la possibilité d'obtention de contrat avec les organisations de santé publiques et les CASC."

De plus, cette formule de coopérative de travail pourrait inciter à de nombreux professionnels des médecines douces et des médecines alternatives de s'incorporer dans le but d'offrir des services à la population. Par exemple, une coopérative de santé regroupant des professionnels de médecine douce pourrait ofiir des services de massothérapie, d'acupuncture, de naturothérapie et autres.

Possibilités d'adaptations

Le nouveau système de prestation de nombreux services de santé forcera la création de nouvelles entreprises. En effet, les Centres d'accès aux Soins Communautaires devront procéder à des appels d'offres avec des orsankations dûment constituées. Les coopératives seront donc une alternative intéressante pour les gens désirant créer leur

2f Au niveau légale, chaque professionnel devra vérifier avec sa corporation profesionnelle les restrictions d'incorporations.

25 Voir le schéma concernanr la distribution de contrat de la page 30

propre entreprise dans un conteste démocratique oii les risques sont partagés à I'çnsemble du groupe.

Avantages

La formule de coopérative de travail offre des avantages en fonction des intérèts et objectifs des gens. II est clair que les principes de démocratie, les avantages fiscaux oénérés par le programme de REÉR-COOP~G peuvent ètre considérés dans le choix d'une a

structure d'entreprise.

Contraintes

Les contraintes de la formule coopérative peuvent résider, assez paradoxalement, dans le principe de démocratie. Il est évident que la formule coopérative n'est pas nécessairement intéressante pour tous. Les limites des rendements sur le capital sont aussi un frein pour de nombreux investisseurs potentiels.

16.6 Regroupement d'achat c o o ~ h t i f 1

Dans le contexte de la rationalisation des institutions de santé, ce modèle peut devenir très efficace. Ce modèle de coopérative est un regroupement d'achat de ditfërents organismes de santé afin de réduire les coùts à l'achat d'équipements médicaux. Ce modèle de coopératives existe au Québec dans la région de Trois-Rivières ainsi qu'en Ontario dans la région de Hamilton. De plus, il y a un regroupement d'achat coopératif canadien Med Bzly

regroupant 21 hôpitaux. Le pouvoir d'achat d e la coopérative Med Buy a permis de faire épargner a chaque institution membi une somme a!!ant jusqu'à 275 000$ par année? Ce modèle de coopérative est aussi utilisé aux États-unis, entre autres avec l'organisation Synemet de la Nouvelle-Angleterre (Portland, Maine).

'"e REÉR-COOP est un programme rendant admissible les pans privilégiées dans une coopérative à un régime enregistré d'épargne retraite. Ce REER offre des déductions fiscales en fonction du salaire.

Canadian Co-operatives Association o l Ontario, HzaIiit Glrr Co-opzn'~~iivs. CC& Toronto. 1995. p3.

Possibilités d'adaptation

Les possibilités de développement de ce modèle coopératif sont très intéressantes mais limitées au nombre de centres hospitaliers décroissants en Ontario. I i est évident que les modèles déjà existants peuvent servir d'exemples pour alimenter le diveloppement des coopératives de regroupements d'achats coopératits.

Avantages

Les avantages de cette formule sont les économies pouvant être générées par les centres hospitaliers membres de la coopérative. De plus, la procédure et le fonctionnement de ce type de coopérative demeurent assez simples. Enfin, ce modèle de coopérative n'atiecte que très peu 1 'autonomie des organ kat ions membres.

Contraintes

Les contraintes reliées à ce modèle sont au niveau des problèmes créés par la fusion des services d'approvisionnements des différents centres hospitaliers. Ce modèle peut en effet signifier certaines fermetures de poste dans les secteurs de I'approvisionnement.

1 7 Pourquoi une coopérative plutôt qu 'une compagnie? i.

Voici certains avantages de la formule coopérative qui se sont dqagés au cours des années de déveioppernent des différents modèles coopiratifs. tI est clair que ce ne sont pas toutes les coopératives de santé qui véhiculent les caractéristiques mentionnées dans la liste suivante.r8

- Réglementation gouvernementale; Les coopératives sont régies en vertu de la Loi des sociétés coopératives de ('Ontario qui contrairement a la Loi sur les associations à but non-lucratif permet certaines latitudes sur les possibilités de financement. La Loi sur les sociétés coopératives permet aussi l'incorporation de coopérative B but non-lucratif. Cet dément pourrait s'avérer important dans Ie domaine de la santé en Ontario.

- Administration démocratique; Les coopératives sont des organisations struct~irées sur la participation des membres. Cette caractéristique peut dans une certaine mesure favoriser la prise en charge des usagers de la coopérative de santé. Cene caractéristique pourrait, dans certains cas, se traduire par une diminution des coùts dû à une responsabilisation accrue envers l'organisation.

- Possibilité de petites équipes plu ridisci plinaires; Certains modèles de coopératives permettent de re_mouper les efforts d'une équipe pluridisciplinaire efficace pour les besoins de la population. 11 n'est cependant pas nécessaire d'être formé en coopérative pour encourager le travail en équipe multidisciplinaire.

- Approche holistique de la santé; Les coopératives de santé se sont développées principalement dans une culture de santé globale. C'est à dire que le principe d'engagement des coopératives dans leur communauté peut favoriser une approche plus élargie de la détirtition de santé.

'* Inspiré de Girard, Jean Pierre. « Les coopératives et le contexte canadien en 1996:quelques éléments de réflexion », Chaire de Coopération Guy-Bernier, UQACI, LMontréal, 1996.p.23 ( tek% non publié )

- Accent sur la prévention; Les coopératives appliquant leur objectif de satisfaction des membres peuvent encourager la tenue d'ateliers d'ordre préventif et de ce fait favoriser une plus _orande prise en charge des gens envers leur propre santé.

- Gestion participative des employés; La formule coopérative permet comme toute autre formule d'engager ses employés au niveau de la gestion de l'entreprise. II est essentiel de mentionner que les coopératives de travail sont une formule d'entreprise ou les employés sont partie prenante de la propriété. des décisions et des résultats de l'organisation. Cependant, il ne faut pas oublier que de

plus en plus d'entreprises capitalistes s'engagent dans des courants de gestion participative.

- Liens étroits avec la communauté; La coopérative est un organisme qui s'insère dans le patrimoine inaliénable d'une communauté. Les coopératives sont en général des entreprises ne pouvant être facilement transférables en d'autres formes d'entrepreneuriales et permettent de bàtir des services pour la communauté avec une perspective de long terme.

- Intercoopération et appui du mouvement coopératif; La coopérative de santé peut compter sur le support des nombreuses expériences coopératives de sa région. Selon les cas. ies coopératives de santé peuvent développer des liens avec le réseau coopératif intersectoriel ou intrasectoriel?

- .Au tonornie. La coopérative demeure une organisation autonome visant I'autosuffisance afin de conserver son indépendance économique. Les principes de l'Alliance Coopérative lntemationale décrivent clairement qu'une coopérative devrait si le cas est possible éviter les situations pouvant ébranler l'autonomie d'une coopérative.

l7 C'est a dire du même secteur d'activités économiques ou d'un secteur différent.

Les désavantages

Les désavantages de la formule coopérative sont reliés au manque de connaissance du

coopératisme par les représentants de l'État et par une srande partie de la population. Ce manque de connaissance peut aussi être un grand désavantage dans la recherche d'investissements et dans la recherche d'une institution financière. Enfin, la méconnaissance de la formule complique le recrutement de professionnels de La santé pour travailler au sein d'une coopérative de santé.

- Démocratie

Le processus de décision démocratique d'une coopérative ne correspond pas nécessairement aux attentes de certaines personnes. II est évident que le caractère démocratique de I'organisation peut éloigner certains investisseurs recherchant une formule de décision fondée sur les investissements dans l'entreprise.

- Accès au capitaux

La recherche de capitaux au sein d'une coopérative demande généralement un travail un peu plus complexe car les coopératives n'ont pas accès au marché boursier et que les rendements sur les investissements sont limités.

I I faut mentionner que les trois types de coopératives d'usagers, de travail ou à partenaires multiples oftirent différents avantages et inconvénients en lien avec le contexte d'implantation et de développement.

La page suivante présente un tableau comparatif faisant ressortir certaines difierences entre les entreprises coopératives et à capital-actions.

TABLEAU COMPARATIF

Maximisation du rendement sur t'investissement

Actionnaires/ investisseurs

b Décision

1 action=l vote

Exemple laction=100 $

Parts 100$ 600s 300$

Votes 1 vote 6 votes 3 votes

Maximisation de la satisfaction des membres

membres1 usagers ou mem bres/travailleurs

1 membre=l vote

Exemple 1 part=100 $

100$ 600$ 300s

lvote lvote Ivote

Au prorata Des actions

Exemple Profit de 1 000 %

Parts 100$ 600$

Heures 60h 10h l'utilisation

b Incorporation

Loi des corporations

b ~ c c è s au capital

Relativement facile avec l'accès à la bourse

/ Au prorata De l'utilisation

Exemple Surplus de 1 000 $

A B C

100 $ 600 $ 300 $

60h 10h 30h

Loi sur les sociétés coopératives

Plus complexe avec les Parts privilégiées

Ce tableau comparatif démontre de façon assez générale certains aspects concernant les notions de propriété, de décision et de résultats entre une entreprise à capital-actions et une coopérative. Le tableau ressort assez bien l'importance et la primauté du capital dans entreprise à capital-actions en matière de décision et de résultat. Du côté de la

'' II est important de noter que dans le cas des coopératives de santé les surplus serait possiblement redistribués sous forme de sewice globale des membres ou pour assurer la capitalisation de l'entreprise.

coopérative, l'élément de base se situe davantage sur l'aspect de la personne plut& que sur le capital. Enfin. le choix de la forme d'incorporation dépend principalement des ob-jcctifs et valeurs de votre projet.

CONCLUSION

La formule coopérative ofie diRerentes alternatives de développement intéressantes ai11 de satisfaire les besoins d'emplois des uns et les besoins en services de santé des autres Les coopératives de santé sont classifiées de façons diRérentes par les Nations-Unies e sont regroupées en trois tbrmes de propriétés principales.

mondialem ment, on retrouve déjà de nombreux modèles de développement coopératij adaptés aux différentes régions et cultures environnantes. Nous avons ciblé, a l'aide d'exemples canadiens, certaines possibilités pour les coopératives de jouer un rôle actil dans le domaine de la santé de la population ontarienriz.

Nous espérons que ce document a su éclaircir [es fondements des coopératives dans le domaine de la santé. Enfin, nous assurons la présence du Conseil de la coopération de l'Ontario pour encadrer et faciliter le développement de coopératives de santé des communautés franco~hones de l'Ontario.

PERSPECTIVES Considérant les changements dans le secteur de la santé. i l y aura probablement de nombreuses communautés et villages qui ne seront pas adéquatement desservis par le système de santé ontarien et où le réseau ne correspondra pas tout à fait a la satisfaction de la Loi de la santé au Canada.

Nous croyons que la formule coopérative offre une avenue prometteuse pour les communautés désirant se prendre e n main et se donner des moyens de satisfaire leurs besoins de santé. II n'est pas impossible que l'on puisse au cours des deux ou trois prochaines années assister à J'implantation d'un réseau eflicace de coopératives dans le domaine de la santé. Les francophones de l'Ontario pourraient devenir une des premières communautés a contrôler, en partie, localement et démocratiquement leurs propres soins de santé en respect des usagers et des emp1oyé.e.s.

PARTIE 2

Les étapes de démarrage d'une coopérative d'usagers dans le

1 domaine de la santé en Ontario

QUE PUIS-JE FAIRE ET AVEC QUI ?

Maintenant que vous avez terminé la lecture de la première partie du document et que

vous puissiez identifier certaines lacunes dans les services de santé de votre région,

que pouvez faire avec la formule coopérative?

Cette seconde partie du document s'adresse particulièrement aux personnes désirant

former un groupe ayant des intérêts communs envers l'implantation d'une coopérative de

santé.

Créer un groupe de promotion

Tout d'abord, vous devez réunir une équipe de promotion afin d'analyser les ditTerentes

étapes de constitution d'une coopérative. À cette étape, i l serait préférable de vous

associer avec des gens provenants de différents milieux.' Par exemple, vous pourriez

regrouper des gens reliés au domaine de la santé, du développement économique, du

mouvement coopératif, des représentants des groupes pour personnes âgés et autres.

Enfin, toute personne motivée pourrait jouer un rôle très important dans ce type de projet.

1 II ne faut pas sous-estimer le rôle très important des leaders collectifs dans les choix d'associations

LES ÉTAPES DI: CONSTITUTION D'UNE COOPÉIWTIVE

1- La Conception du projet

2- Étude de faisabilité et viabiIité

3- La formation juridique de la coopérative

4- Le recrutement et l'éducation des membres

5- L'élaboration d'un règlement de régie interne

6- L'assemblée générale d'organisation

- -- 1 i La conception du projet

La période de conception du projet est l'étape ou vous devez rassembler un groupe de

promotion du prosjet. Ce groupe devra établir quatre déments:

1.1 Détinir les objectifs

1 -2 Identifier les ressources

1.3 Rassembler les idées et décider

1 -4 Méthodes de travail

1 .1 Dé!& les n bjectifS

Le C groupe doit établir de façon précise et quantifiable des objectifs réalistes que peut

atteindre le projet en lien avec les besoins de la communauté. Le groupe a donc

préalablement bien identifié les besoins de la communauté en matière de santé. Pour ce

faire le groupe doit aussi inventorier les ressources déjà présentes au sein de la

communauté.

1.2 Identifirr les ressources

Durant cette phase. le groupe doit envisager différents scénarios sur les possibilités de

combler leurs besoins. Le groupe de promotion doit aussi pouvoir identifier les groupes

d'int6rSts en faveur et en désaccord avec le projet. Voici. par exemple. quelques endroits

intéressants ou vous pouvez retrouver des partenaires dans un projet de coopératives dans

le secteur de la santé. II est aussi essentiel de préciser que la formule coopérative ne soit

peut-être pas la structure la plus adéquate pour répondre aux besoins de la communauté.

En ce sens, le groupe de promotion devrait aussi se procurer des renseignements en vue de

mieux connaitre d'autres alternatives d'incorporations.

Liste d'appuis potentiels - -

l -Le Conseil de la coopération de l'Ontario; -La caisse populaire de votre région ou une autre institution financière; -Les coop&atatives des autres secteurs (agricoles, habi~ations, consommation et services) -Les groupes de personnes âgées;

-Les associations ou corporations de développement économique; -Les conseils municipaux; -Les associations ( I'ACFO, le club Richelieu, UCFO ...) -Les différentes fondations oeuvrant en Ontario et au Canada; -Enfin, n'oubliez pas vos ami.e.s, vos collègues et les membres de votre famille.

1.3 Rnssembler les idées et dgcider

-4 la fin de cette étape de conceptualisation, le groupe doit rassembler les informations

pertinentes et décider de la continuité ainsi que de la structure du projet. Dans

l'hypothèse ou le groupe émet la volonté de poursuivre le projet, ce dernier doit

approfondir ses données par l'élaboration d'une étude de faisabilité et de viabilité.

1.4 Méthodes de travail

Si le groupe décide de poursuivre ses activités, nous vous su~gérons de déteminer des

méthodes de travail adéquates et efficaces en fonction des membres de votre groupe.

Calendrier et plan de &ravail

Par exemple, vous devriez établir un calendrier de votre plan de travail. Ce calendrier

devrait identitier les dates limites des différents mandats ainsi que de bien préciser les

journées et heures de vos prochaines réunions.

II y a de nombreux livres écrits sur la gestion efticace d'une réunion. Nous vous

suggérons de consulter certains de ces livres. Enfin, si vous voulez faciliter et structurer

vos rencontres et vos assemblées, il est possible de se procurer le document Conduire

d 'une assemblée délibérante de l 'Associarion des enseignantes et des enseignan~s franco-

ontarien ( A . E. F.O.).

Vous pouniez aussi diviser certaines tàches de travail a des responsables afin d'améliorer

l'efficacité de votre processiis. Par exemple. vous pourriez déléguer certains membres de

votre groupe pour assumer la responsabilité du dossier financement. recrutement des

membres, régie interne et autres. Les responsables de dossiers ont comme tâches

d'informer et partager les résultats des rencontres de sous-groupes lors des réunions du

groupe de promotion. ( Vous pouvez consulter le document Guide pour la création d'une

coopérative et le Guide des nzern bres drr conseil d adhinistration prod u i t par le CC0 pour

obtenir de plus amples renseignements sur la division des responsabilités du président.

vice-président, secrétaire et trésorier).'

Exemple de répartition des tâches et retour au groupe de promotion

+ - Certains çroupes de promotion preferent travailler avec une structure impliquant diférents r6les tandis que d'autres groupes sont plus à l'aise avec une structure plus informelle sans titre spécifique. Choisissez ce qui vous convient le niieux.

Qu'est qu'une étude de faisabilité et de viabilité de projet?

II s'agit d'études permettant d'identifier si le projet peut réussir à générer des revenus

sufi'sants pour le bon fonctionnement de la coopérative et pour combler les besoins des

membres.

Comment fait-on une étude de faisabilité et de viabilité d'un projet?

Pour compléter une étude de faisabilité' vous devez établir le plus précisément possible les

thèmes suivants:

Besoins à combler dans la communauté

Par exemple, quels sont les besoins essentiels à combler? Est-ce que ce sont les

services pharmaceutiques, les services thérapeutiques ou les soins a domicile, etc?

I I sera peut-être nécessaire d'établir des priorités d'actions en fonction des besoins.

Déterminer le marché

A q ~ ~ i s'adresse les services oftèns? Défii~ir l'âge et Irs occupatioris de votre populatiori (étude socio- démographique) Voir la municipalité et Statistique Canada pour obtenir ces renseignements. Assurez-vous de véritïer si certaines études ont dpjà été effectuées.

Qui sont vos concurrents? Vérifier qui o f i e les mêmes services, leurs prix, la commercialisation, etc. Déterminer quelles seront vos stratégies face a VOS compétiteurs.

Qui sont vos partenaires? Identifier des groupes pouvant vous appuyer dans vos démarches.

Quels sont vos connaissances des coopératives? Voir la formation juridique au point 4. Ce point exige aussi que vous vous familiarisiez avec d'autres types d'incorporations afin de mieux connaitre les particularités de chaque forme.

Quels sont les coùts de démarrage de votre projet? Voir des exemples d'étude de démarrage de projet et déterminer vos besoins financiers relativement à votre personnel, équipements et immobilisations.

Quels sont les dépenses et revenus des trois premières années d'opération? Vous pouvez envisager Iyaide d'un analyste financier pour projeter un sciiiario pessiin iste. optiiii iste et rÈal iste de vos trois prein iSres aiiii6ts d'opération.

Pour plus de renseignements:

Vous pouvez obtenir des modèles de plan d'affaires pouvant aider a la préparation de vos

études.

Voir

1 1- La Banque de développement du Canada

/?- La Banque Nationale

/ 3- La Fondation d7entrepreneurship de l'Université Laval

'4- Ontario Worker co-op ~zderation.~ I i 5 La Banque de Montréal

6 Les caisses populaires de l'Ontario

Livres

l-09Shiughnersy Wilson, ia/usabiiitf de projei, Les Editions SMG, Tmir-Riuiérer,

Mevel lec Pierre, Bel ley Michel. Gestion financière dans les organisations

/ coopératives. Édition h ë t a n Morin, Montréal, 198j,260 p?

(Rasmussen, Eric. FinonoiaI Management in cwperotive enterprises,CCA,SaskatoonI l975,8Op.

Dans le cas des coopératives de travail, nous vous sug~brons de vous procurer le suide de demarrase des coopératives de U m m Workrr c o d p Federmio~~. ( En anglais seulement) Ce livre ne pr6xnte pas de plan d'affaires mais dth-it la gstion 1inancii.m d'une coopérdiive.

Nous en sommes à une étape cruciale du projet. C'est 6 dire comment pouvons-nous

tinancer notre pro-jet coopératif?

I l y r plusieurs faqons d'envisager le financement d'une coopérative de santé.'

/ - Pam sociales des nzem bres

Le premier élément est le capital social accumule par la vente de parts sociales aux

membres de la coopérative. Par exemple. dans le cas d'une coopérative de santé

demandant une part sociale de 50$ (entièrement remboursable) avec un membership de

1 000 usagers, la coopérative accumule un montant de 50 000$. Ce montant sert à la

capitalisation de l'entreprise et souvent peut encourager Ia venue de d'autres

investissements.

Noiis presentons un exemple fictif du potentiel financier de la coopérative

2 Les parfs PriviGgiées

Les parts privilégiées sont des placements financiers dans ['entreprise coopérative. Au

lieu de placer 1 000 $ dans un fond en particulier, certaines personnes de votre

communauté pourraient se montrer intéressées à investir dans la coopérative de santé. Les

parts privilégiées offre un rendement d'intérêt à l'investisseur et permet à la coopérative

d'obtenir du financement stable et a meilleur coût qu'un emprunt bancaire. Par exemple,

si 100 personnes d'une communauté investissent 100s chacune pendant 5 ans a 5%, la

coopérative a réussi a accumuler un montant de 10 000$.

II est aussi possible pour des organisations de s'engager tinancièrement. Dans le cas ou la

coopérative est partie prenante de la santé de la communauté, peut-être que la

municipalité, la caisse populaire, des groupes sociaus seraient prèts à investir quelques

montants. Par exemple, il est possible de croire que la coopérative pounait obtenir

environ 5 000 $ provenant de différentes organisations.

II est intéressant de savoir que les investissements en parts privilégiées peuvent être

admissibles à un régime enregistré d'épargne retraite (REÉR) permettant des déductions

fiscales pour les investisseurs. Ces parts privilégiées permettent donc de mieux capitaliser

l'entreprise et de permettre des déductions fiscales aux investisseurs. Ces parts peuvent

être émises à des non-membres, aux membres et au personnel de la coopérative. Enfin, les

parts privilégiées n'accordent aucun droit de vote possible selon la Loi sur les sociétés

coopératives de ['ontario.'

VOUS pouvez consulter le document du Ministère des Finances « Exigences en matière de dépôt et de tenue de dossiers» pour connaître la procédure pour l'émission de parts prkilégiees.

3 Fondations

II est possible pour la coopérative de créer une fondation juridiqiiement indépendan te

ayant pour objectif d'accumuler des capitaus dont les intérêts serviront au

fonctionnement de la coopérative de santé. Cette alternative peut genénérer des montants

intéressants, cependant une fondation nécessite plusieurs mois ou années avant de pouvoir

distribuer les fniits de son travail.

4 Dons et programmes de subvention.

II est aussi possible de recevoir des dons à la fondation ou a la coopérative pour maintenir

ou améliorer les services de santé. 11 est important de vtritier si votre coopérative pourrait

bénéficier d'octroi du gouvernement provincial, fédéral ou de d'autres orsanisations.

Organisations pouvant vous renseigner sur des possibilités de financement:'

I Association de philanthropie du Canada;

2 Charity village (~v.charityvillage.corn/cvhome.html);

3 The Co-operators;

1 La fondation Trillium;

5 Grow Ontario

5 Emprunt financier

Exemples

iMontants actuels de la coopérative

I r r L Parts sociales:

Pans privilégiées

Parts privilégiées

Dons

Montant total:

personnelles:

d'organisations

50 000 $.

10 O00 $

communautaires: 5 O00 $

1 000 $

66 OOO$

11 est à noter que le dernier budget du gouvernement fédéral annonçait la mise sur pied du Fonds pour l'adaptation des seMces de santé. Ce Fonds a pour objectifs l'appui à des projets-pilotes. ( Publication de Santé Canada, le 19 mars 1997)

54

Dans l'hypothèse où la coopérative peut accumuler un montant de 66 000$. i l faut

maintenant s'associer avec lin partenaire financier qui croit en votre projet.

C'est a cette étape que vous devrez présenter votre pian d ' a ~ a i r e s ~ a u s difiërentes

institutions financières de votre région. Cette étape est très délicate, car c'est a ce point

que vous négocierez une entente avec votre institution financière pour le démarrase et le

fonctionnement de votre coopérative. A ce point, il est primordial que vous connaissiez

très bien votre projet pour obtenir la confiance de votre institution financière.

À CETTE ETAPE VOTRE PROJET COOPÉRATIF DÉPEND DE LA CONFIANCE

DES INSTITUTIONS FINANCIERES ENVERS VOTRE PROJET.

Votre succès repose sur la qualité de votre plan d'affaires et de la présentation de votre

projet coopératif. I l est donc recommandé. de prendre le temps d'étudier diffërents

modèles de plan d'affaires.'

Votre emprunt à une institution financière aura comme garantie les engagements

financiers des membres, dans certains cas I'immobilisation et une partie de l'équipement.

Pour complérer vorre plan d'affaires. nous vous suggérons de regarder quelques modèles. Votre plan d'affaires sera constitué principalement de vos études de viabilité et faisabilité.

Y La panie 3 du document concerne un exemple de plan d'affaires.

55

Critères des institutions financières pour l'octroi d'emprunt

Voici les éléments que votre institution financiére évaluera afin de décider d'accorder un prêt à votre projet:

Il i Capacité de remboursement

II A partir de vos prdvisions financiéres réalistes serez-vous en mesure de rembourser vos dettes ?

Il 2 Capacité de gestion

Est-ce que votre équipe de travail et votre conseil d'administration possèdent des compétence: dans le domaine de la sant6 et dans le domaine de la gestion des affaires?

Il 3 Capacité de réinjection

Quelles sont les alternatives de réinjecter des fonds dans le projet en cas de développement ou de dificulté? Est-ce que vous avez Ie support d'organisations fiables?

II 4 Connaissance du domaine

IIAvez-vous regroupé des gens d'expérience dans le secteur de la santé pouvant vous éviter des

II Quel est le potentiel de votre secteur d'activité au niveau des soins de santé et services à d~rnicile?'~

Il 6 Norme de financement

II Quelles seront vos méthodes de financement? (Prêt hypothécaire, prêt aux entreprises ou autres)

7 Garanties Quelles seront vos garanties en cas de problèmes financiers?

1 O Vous devriez expliquer le contexte de désengagement de ~ ' ~ t a t dans cette section étant donne la nouveauté des projets dans Ie secteur de ia santé. ( Cette liste de criteres fbt vérifiée par la direction générale de Ia caisse populaire d'Orléans.)

Vous devrez vous procurer la Loi sur les sociétés des coopératives de l'Ontario ou la Loi

sur les associations coopératives du Canada. Considérant le fait que les lois sont

complexes et quelquefois abstraites, nous recommandons de premièrement se familiariser

avec le guide « Exigences Iégales d'me coopérative d1 du gouvernement ontarien afin de

faciliter votre compréhension de la formule coopérative. De plus. vous pourriez vous

procurer de l'information sur d 'autres formes d'incorporations afin de choisir

adéquatement la structure qui convienne à vos attentes.

II faut aussi mentionner que la Loi sur les sociétés coopératives de /'Ontario permet

l'incorporation de deux types ditiérents de coopératives. Premièrement, vous pouvez

incorporer une coopérative avec capital social. Cette formule permet l'émission de parts

sociales et de parts privilégiées. Deuxièmement, vous pouvez opter pour la constitution

d'une coopérative sans capital social. Ce type de coopérative sans but lucratif fonctionne

avec des prêts de membres et permet 1-obtention d'un numéro de charité pour favoriser les

dons de la population. C'est à dire qu'un don effectué dans une entreprise avec un numéro

de charité valide permet pour les donateurs et donatrices la possibilité d'obtenir des

déductions fiscales.

Entin, il est imponant de bien définir ses besoins et d7idenrifier la formule la mieux

adaptée en fonction de vos attentes. Vous pouvez-vous procurer les documents du

Ministère des tinances « Comment constituer une coopérative avec capital social et

Comment constituer une coopérative sans capital social » afin de vous aider dans vos

choix d'incorporations.

I I i'oir bibliographie

Dans le but d'assurer la continuité de la coopérative selon les objectifs de fondation. i l est

essentiel que les membres de l'organisation partagent et éduquent les nouveaux membres

aux principes de la coopération par différentes activités intéressantes. Par exemple, lors

des assemblées annuelles de la coopérative vous pouvez prévoir entre autres un vins el

fromages provenant d'une autre coopérative, afficher les différents principes cooperatifs

dans la salle avec des exemples ontariens, présenter un extrait de théàtre avec les étudiants

sur le thème de la coopération. Votre imagination est votre seule limite.

f tant donné que votre organisation oeuvre dans le domaine de la santé, i l serait intéressant

d 'envisager des ateliers de formation encourageant la prévention afin d 'améiiorer la santé

de vos membres et de votre communauté. Par exemple, la suite des demandes des

membres. le personnel pourrait offiir un atelier sur les soins des pieds. sur les habitudes

dimentaires etc.

Enfin, dans cette phase de travail, vous devrez aussi analyser vos techniques pour recruter

de nouveau membres. Est-ce que prévoyez I'utilisation des médias, la tenue de soirées

d'informations? II est fondamental de prévoir des stratésies de recrutement et de

commercialisation pour votre entreprise coopérative.

I I est aussi essentiel de procéder a la création d'une politique d'adliésion.

Quel sera le coùt des parts sociales pour devenir membres de la coopérative?

Est-ce que VOUS aurez des membres auxiliaires"'?

Quels sont les ditférentes modalités de paiement'?

Ces points sont les fondements de votre organisation. Par exemple, vous pourriez prévoir

u n coût d'environ 50$ pour devenir membre. II serait préfirable de prévoir des

possibilités d e paiement à intervalles ou un nombre d'heures de bénévolat par mois

pendant la première année afin d'obtenir sa part sociale. La coopérative n'a pas pour

objectif de nuire aux plus démunis mais bien d e pouvoir servir la population voulant

devenir membre.

La régie interne concerne les diftërents règlements votés en assernblee générale des

membres. Cette résie interne doit identifier vos méthodes et procédures pour le bon

fonctionnement de votre coopérative.

Pour écrire votre régie interne, nous vous suggérons de vous procurez des exemples afin

de vous fournir une base de travail.

.. II n9estpas nécessaire de réinventer la roue!

" Une coopérative pourrait délimiter un territoire pour former son rnembership et offrir l'adhésion comme membre auxiliaire pour les résidents et résidentes hors des limites pretues.

Les grandes lignes de la régie interne sont les règlements atfectant les membres, le capital.

l'organisation interne, les règles de procédures des assemblées et enfin les modes de

modifications de la régie interne.

Enfin, a I'étape de l'assemblée générale de fondation, les membres doivent accomplir

quatre tàches très précises.

1 - Adopter le règlement de régie interne préparé par le groupe de promotion.

?-Élire les membres du conseil d'administration. Les membres du conseil

d'administration sont choisis pami les membres de la coopérative et détiennent le mandat

de faire respecter les orientations dictées par l'assemblée générale des membres. Ces

derniers devront aussi embaucher la personne qui occupera le poste de direction générale

ou de gérance.

Cette personne doit généralement posséder de bonnes compétences en comptabilité, en

gestion du personnel et une connaissance d u milieu coopératif.

3-Les gens devront souscrire des parts sociales conformément aux règlements de la

coopérative.

4- Enfin, les membres devront nommer une personne responsable de la véritication de la

coopérative. Cette personne doit être comptable agréé.

Votre plan d'affaires i

- - . . 7

Dans cette section du travail, vous pouvez vous familiariser avec la production d'un plan d'affaires. Nous débuterons en vous fournissant quelques commentaires sur I 'élaboration d'un plan d'affaires et puis nous enchaînerons avec votre projet à compléter.

Comment élaborer son plan d'affaires ?

Premièrement, nous vous suggérons de vous procurer des exemples de plans d'afiaires ainsi que de vérifier les préférences de votre institution financière.

Deuxièmement, vous pouvez pratiquer la préparation d'un plan d'affaires avec le document suivant dont 17essentiel a définir se retrouve entre parenthèses-

Troisièmement, il est important de maintenir une étroite communication avec votre institution financière sur les développements de votre projet coopératif.

i Cet annaxe est base sur le document suivant:

M o h Chantal. Les ifopes purrr bien stmcfirrer rm projet et partir sou rrrtreprisr. Ministère de 1' Industrie, du

commerce de la science et de la technoloeie du Quebec. Direction régionale Mauricie/Bois Francs. mars 1994, 55p.

1 Le Projet

1.1 Résumé du projet (Préciser les grandes lignes de votre projet. I I est important de bien définir et préciser Ies domaines de la santé dans lesquels s'insère votre projet)

1.2 La Mission d'entreprise (Dtfinir votre philosophie d'entreprise et sa raison d'être.)

2 Le groupe de promotion

2.1 Les membres de fondation (Dans cette section, vous fournissez la liste des membres de fondation tout en précisant leur adresse, leur rôle h c e à la coopérative. leur espirience. leur formation et autres éléments pouvant mettre en confiance votre institution financière.)

2.2 Structure organisationnelle

2.2.1 Répartition des tâches (Déterminer les responsables des diffërentes tâches de I 'organisation. surtout en ce qui concerne les aspects médicaus de votre projet.)

Soyez

Tâches Responsables

2.2.2 Organigramme (Référence à la page i 5)

66

2.3 La Forme juridique (Vous devez préciser si votre entreprise est une coopérative dont l'objet est de ( a préciser par vous) incorporée en venu de la Loi des sociétts coopératives de l'Ontario. Cette section est très importante afin de réaliser les limites de la formule coopérative en matière de santé. I I serait donc essentiel de consulter la Loi sur les services de santé ainsi que sur les corporations professionnelles.)

I

2.1 Répartition de la propriété de la coopérative (Vous devez expliquer la structure coopérative concernant la propriété de l'entreprise en fonction des parts sociales des membres. Combien de membres. pensez-vous, adhéreront a la coopérative? De plus. il serait important de préciser s votre coopérative permettra la cohabitation de ditErentes classes de membres. C'est-à-dire est-ce que votre orsan isation émettra des parts sociales pour des membres auxiliaires et des membres associés en fonction des parts privilégiées.)

3.1 Les services et produits offerts (Définissez de façon assez détaillée les services et produits o t k t s par votre coopérative. Vous devrez être tres précis sur les services de santé offerts car de nombreux services dépendent de différentes divisions du Ministère de la santé. Pa exemple les soins a domicile et les services pharmaceutiques sont aftectés par des réglementations tres différentes)

3.2 Analyse du marché

3.2.1. Marché global (Déterminez les grandes lignes d u marché de la santé, le nombre, les âges et revenus de votre population, les montants approsimatifs du marché en fonction des services que vous offrez. Cette section doit tenir compte que certains services de santé concernent diserents sous-groupes de la population. I l est donc important de s'assurer que vos statistiques de marché répondent adéquatement aux dif3erents services de votre organisation.)

3.2.2 Marché visé (A l'aide de votre description dii marché global. décrivez la part d u marché que vous désirez occuper et avec quelle clientèle particuliére de mern bres. )

3.2.3 La situation de concurrence (Analysez et écrivez les forces et faiblesses de vos concurrents ainsi que les forces et faiblesses de votre organisation.)

Concurrents

Forces Faiblesses

Votre coopérative

Forces Faiblesses

3.3 Stratégie de mise en marché

3 . 3 . l Localisation (OU sera situé votre local pour oPik les services aux membres'? La local isatioii d'un centre de santé ou d'une organisation offrant des services de santé peut Ptre determinante sur la réussite ou l'échec de votre projet.)

3.3.2 Promotion (Quelles seront vos stratégies de vente et de recrutement des nouveaux membres? Dans certains cas de coopératives, vous devrez aussi préciser comment vous allez promouvoir votre oganisation pour attirer des professionnels de la santé. Cet élément est crucial pour le développernent de votre projet.)

3.3.3. Prix (Dans cette section, vous devrez déterminer les prix des services chargés aux membres ainsi que d'expliquer les montants couverts par le gouvernement. II sera aussi essentiel de définir les méthodes de paiement pour chacun des services otterts. Par exemple, en ce qui concerne particulièrement les soins à domicile i l sera essentiel de décrire les nouvelles politiques d u Ministère de la santé en matière des processus de soumissions.)

- -

4 Opération 4.1 Aménagement (Comment sera fait l'aménagement de vos installations et immobilisations pou1 bien desservir la population?. Cette section devra aussi préciser Iëquipemeni

bien préciser avec les partenaires ou professionnels de la santi quels équipemeni sont a la charge de la coopkative ou non. Enfin. i l faut mentionner que certaine déductions fiscales peuvent aussi s'appliquer pour l'achat de matériel médical pz des professionnels de la santé.)

4.2 Main-d'oeuvre (La main-d'oeuvre est la ressource la plus importante de votre organisation comment allez-vous la traiter? Corn bien d'emp1oyé.e.s devriez-vous embaucher e de quels types de spécialisations? Est-ce que vos employé-es seront engagés dan: un processus de gestion participative de votre entreprise? Ces questions seront le: fondements de vos ressources humaines et de votre organisation. Vous pourrie; aussi ajouter en annexe un exemple de contrat avec vos employé.e.s et les autre: professionnel .les.)

fourni par la coopérative en terme de services médicaux 11 est aussi irn portan

l 5 Prévisions financières

5.1 Fonds de démarrage

(Dans cette partie du travail, vous devrez estimer les coùts réels de démarrage de l'entreprise. Ceci incluant le terrain, le bâtiment, les équipements. les permis d'incorporation et les différentes études etc. II sera essentiel de vérifier les coûts des permis d'opération d'une entreprise dans le secteur de la santé.

5.2 Budget de caisse?

(Le budget de caisse est l'outil financier permettant la planification des flu: monétaires (cash-flow) au cours d'une année. I l est essentiel de préparer u n budge de caisse pour prévoir les entrées et les sorties d'argent de I'entreprise afin d'évite les mauvaises surprises pendant un exercice financier. De plus, cet outil faciliten la détermination de votre fonds de roulement, c'est-à-dire les montants d'argen que vous devez posséder pour suffire a vos frais et crédits. Enfin, le budget dt caisse vous aidera a connaître les montants que vous devrez emprunter auprès dc votre institution financière. Par exemple, vous devrez vérifier si votre populatior cible a tendance à auamenter ou diminuer lors des périodes estivales et hivernales.)

- Certaines institutions financières peuvent exiçer de compléter un budget de caisse pour les deux ou trois premiéres années

h lois

t de crisse pour un exercice financier

Encaisse début

-- Recettes Ventes encaissées - -- --

3

To ta1 Emprunt court terme Empmnt long tcrmc \lise de fonds Subvention(s)

Autres:

lebourses ichats ;alaires

4

Lvantages sociaux .oyer :lectricite 'elephone et télécopieur ublicité quipements ducation coopérative emboursements itérèts

Capital Immobilisations

Autres

- 6 7 8 9 1 O

Revenus

Ventes

5.3 États Financiers prévisionnels

Autres

1

Total des revenus

Colit des services

vIarge Brute

)épenses

quipement

oyer

Iectriciti

ilaires et avantages sociaus

~bl ic i t i

iucation coopirative

iléphone et télécopieur

ais bancaires

terèts sur emprunt

États des résultats prévisionnels

)ta1 des dépenses

irplus (déficit) avant impôt

ipôt

rplus net ( perte nette)

l -- - - - - -

Bilan prévisionnel

Actifs

Actif A court terme Encaisse Comptes à recevoir Autres Total de I'actif à court tcrme

Total de l'actif !

Passif Passif à court terme

Emprunt bancaire Compte à payer Total du passif P court tcrme

.Actif à long terme Immobilisations Moins: ammortissements accumulés Total d e l'actif à long terme

Passif A long terme Dette à long terme Autres Total du passif à long terme

Total du passif

Avoir - Capital social Surplus non répartis Total de l'avoir net

Total du passif et de l'avoir net

Bibiiograp hie

Section livres et références

Angus E. Douglas et Manga Pran. Efficaci/é des modèles de presfarion coopératfdcommuna~ttaires des soins de santé. CCA-CCC, Ottawa. aoiit 1 990, 85 p.

College of nurses of Ontario. Stmdards of nrcrsingpracrice. Toronto. 1990: 43 p.

Conseil de la cooperati~n de I '(?ntario. Guide pour la création c i 'une coopérative, Ottawa,

avril 1986,37 p.

Min istère de la santé de I 'Ontario. Eiigences proi.inciales concernatlr le processus de la dentande de propositions pour la presto tion de services. de fournit ures et d ëq riipement à domicile. Toronto, mai 1996,68p.

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Ontario: Comwenl consiitiier lrne coopérafive. Ontario, juin 1995,42 p.

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academic health science centre relations. New direclio~is in pr imay heafth care. Toronto? july 1996. 57p.

Rice Ro byn. Home healrh nzrrsing practice, Mosby, S t-Louis: 1 996,489p.

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Tchobroutskv, Georges et Wons, Olivier. La santé. Paris, PUF, 1 995. 1 08p.

Section documentrde recherches

Boissinot Michele. Travail en écononlie de /a coopérafion «La coopirative de services a

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Corneau, Yvan; Bourque Rayrnonde et Vaillancourt, Yves. Cahier de recherche « Auxi- plus: Monographie de l'agence coopérative d'auxiliaires familiales de Montréal », Chaire de Coopération Guy-Bernier, UQAM, Montréal, 1995,44p.

Côté Daniel, Grenier André: Juneau François. Nijimbere Berchmans-Zabo Ndavo et Jean-

Pierre Girard (supervision). rapport préparé pour le secrétariaf aux coopéraiives di Canada « Le développement des cliniques coopératives de santé en Saskatchewan ».

Université de Sherbrooke, IRECUS, juin 1996: 39 p.

Corneau Yvan et Girard Jean-Pierre. Cahier de recherches, « Les coopératives de santé dans le monde, une pratique préventive et éducative de la santé », Chaire de Coopération Guy-Bem ier, UQAM? Montréal, 1 995, 1 3 8 p.

Girard, Jean-Pierre. « Les coopératives de santé et le contexte canadien en 1996: quelques éléments de réflexion ». UQAM, Chaire de Coopération Guy-Bernier, Montréal, 1996, 44 p. ( texte non publié)

Vaillancourt, Yves. « Comment poser le problème de la privatisation dans le réseau de la santé et des services sociaux au Québec », UQAM, mars, 1996, 57p. (Texte préparé pour présentation ultérieure)

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VON. document d'information VON Ottawa-Carleton, I Zp.

Coopérative de serviizs à domicilé de PSFstriè

- - . .

I n f o m ~ t t ~ k t z k r a ( é :

P e r s o ~ e ressowce : Céline Oueilette, coordonnatrice . A

Adresse : 550, rue Dufferin Sherbrooke (Québec) JI H 4NI

Région : Québec

Tbl6phone : (8 19) 823-0093 T6lécopieur : (8 19) 566-2406

Année de création :

r

1989 Type : Coopérative de consommateurs

Nombre de membres : 750 Activitiis : Service à domicile et soins de santé

l Nombre d'employés : 30 Revcnus : 125 000 $

Fondée en 1989 et gérée par les aînés, la Coopérative de services à domicile de l'Estrie est née du désir de s'offrir une meilleure qualité de vie. une gamme complète de services: entretien ménager. grand ménage. entretien exterieur. menus travaux de réparation. peinture, soins d ' hygiène. repas, accompagnement et gardiennage de personnes en perte d'autonomie, etc. La demande dans ce secteur d'activité est grandissante, le chiffre d'affaires de l'entreprise le prouve: augmentation moyenne des ventes de 85 p. 100 depuis 3 ans dont 132 p. 100 pour l'exercice 1992-1993. de 48 p. 100 en 19934994.

À la coopérative, le membre et ses besoins sont au centre des decisions. Pour cette raison. elle est en mesure d'offrir ce qu'on ne peut trouver ailleurs: du personnel attentionné, respectueux, u n suivi constant de la satisfaction et du travail fait en toute sécurité. La coopérative compte 750 membres.

COOP érutive des tech ic ie t ls adulanciers de Poutaoruztç

Informtiongéne'r& :

Personne ressource : - Lyne Parisien, directrice générale

Adresse : 102, boul . Archam baul t Gatineau (Québec) J8T 2N 1 -

Région : Québec

Téléphone : (819) 561-1798 Télécopieur : (8 19) 561-5 143

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- - -

Statirtiquer :

Année de création : 1989 TYPC : Coopérative de travail

Nombre dc membres : 9 1 Activité : Service ambulanciers

Nombre d'employés : 82 Revenus: 4.3 million$

Issue du désir des travailleurs d'acquérir l'entreprise pour laquelle ils oeuvraient, cette cooperative s'est dome pour priorite d'améliorer les services offerts. Ainsi, depuis sa fondation, en 1989, elle a renouvele la majeure partie de ses vehicules ambulanciers et informatisé sa centrale de rtpartition des appels. Cette cenuale dessert près de 90 p. 100 du territoire de I'Outaouais. Outre 1' acquisition d'équipements, la cmperative investir egalement dans le perfectionnement de son . personnel. L'effort dtployC au développement des ressources humaines a et6 reconnu par une deuxieme position lors de l'attribution du Prix O p h a 1 992 - 1993, categorie moyenne entreprise. Très présente dans son milieu, eue effecrue des pauouilles en v6lo sur les pistes cyclables, organise des collectes de sang et informe le public sur ta profession d'ambulancier et le fonctionnement de l'entreprise coopérative. En 1993, la Coopérative des techniciens ambulanciers de l'Outaouais enregistrait des trop-perçus dt: l'ordre de 200 000 $.

Infoormationgknkralé : . -

Personnc.ressource : . -. - -Jean-Guy Lemay,. directeur général . . . -.

Adresse : 3675, rue Chanoine-Moreau Trois-Rivières (Québec) G8Y 5M6

R6gion : Québec

Teléphone : (8 19) 373-1544 T6lécopieur : (8 19) 373- 1592 r

1 Nombre de rncmbres : 59 Activité : Regroupement d'achats

Nombre d'employés : 5 Revenus : 50 million S

À I'ère de la rationalisation des dépenses gouvernementales, les 4 millions $ d'économies réalisées en 1993 par la Coopérative du Service régional d'approvisionnement font d'elle un modèle de regroupement d'achats pour les établissements de santé et de 1 services sociaux au Québec. Dot& d'une a politique d'achatehaaous n, .la presquetntalité.

' des biens et services acquis par la coopérative l'an dernier étaient de provenance québécoise, dont 50 p. 100 étaient directement issus de la région. Soucieux de la protection de l'environnement, les organismes membres de la coopérative récupèrent le papier, la peinture non utilisée et bientôt la matière plastique. Enfin, la coopérative tient annuellement une rencontre avec les fournisseurs pour raffermir le partenariat qui les unit en échangeant sur l'amélioration des produits et la réduction des coUts.

Centre de santé ~vurzgél& .

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rnfontllltiongknkralé :

Personne ressource : Lucie Arsenault, directrice

Adresse : Wellington (Île-du-prince-Édouard) COB 2E0

Région : Atlantique

Téléphone : (902) 854-7250 T6kopieur : (902) 854-7255

- stuftrques :

Année de création : 1977 Type : Coopérative de consommateurs

Nombre de membres : 235 Activité : Services de santé

Nombre d'employés : 1 Revenus : 3 1 200 $

La coopérative de santé, située à Wellington, est née des efforts des gens de la region hangelineV qui étaient à la recherche d'un moyen de combler le vide créé par la retraite du Docteur Reid, médecin du coin. Après des études et un sondage effectués à ce sujet, cette coopérative a été fondée en 1977. Elle offrait les sentices de 4 médecins du centre médical de la plus proche ville, Summerside, qui venaient rencontrerleurs patients. .

au Centre. Chacun d'eux y passait quelques heures par semaine. En 1986.- un dentiste français accepte de venir s'établir dans le Centre de Santé. Ensuite. on s'embarque sur une campagne pour attirer un médecin bilingue. Après 3 ans de recherches, on réussi à recruter un médecin bilingue qui va vivre dans la région.

suite à la page suivante.. .

Histoües a s u è c der coopératives Tage 7

1 - Les démarches enteprisespar les membres de la Coopérative afin de se procurer la 1 services dont ils avaient besoin dont pas passées inaperpies. Le gouvernement de 1' 1. -P.&. .

a invite la Coo@ative de faire une soumission pour un projet pilote qui verrait à la création d'un centre communautaire desanté préventive daos k région. Aprb-des consultations avec .

les membres et des négociations avec le ministère de Santé et des services sociaux, le projet pilote a accord6 et sera conduit daus la r6gion Évang61ine. Le projet sera un modèle de reference, au moment où le gouvernement sera prêt il étendre à une plus grande échelle le concept des cenees de soins communautaires et de redonner à [a commun au^ un certain pouvoir quant à sa santé collective. r

C'est grâce à la Coop6ative du Centre de santé que la region Évangéline a rkussi ! à obtenir le projet. Plusieurs communau& ont présent6 dv soumissions afm d'accueillir j le projet pilote. II y a environ un an, après un processus d'6limination, les soumissions de quaue cornmumutés ont été retenues, incluant celle de la région Évangéline qui a ' finalement éié choisie. a Ce choix ne me surprend pas du tout. La région Évangéline a été ,

choisie à cause de sa capacité de travaiuer ensemble pour répondre aux besoins de differenü secteun de la population, 8b a dit M. McEwen. le ministre de Santé et de services sociaux. au moment de t'annonce officielle faite lors d'une conférence de presse au mois dc ju in 1995.