Renforcer la gestion de l’eau agricole pour « Nourrir l’Afriqueidev.afdb.org/sites/default/files/documents/files... · 2020. 5. 29. · la Banque notamment sa stratégie pour

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Renforcer la gestion de l’eau agricole pour

« Nourrir l’Afrique »Rapport d'évaluation groupée

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IDEV

Les différents produits qui servent à atteindre les objectifs stratégiques

de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Synthèse des validations d

es RAP et R

SEÉvaluation d’impact

Évaluation de la performance des projets

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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Évaluation groupée de projets

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IDEV

REMERCIEMENTS

Chef de projet Mabarakissa Diomandé, Chargée supérieure d’évaluation, IDEV.1

Consultants Werner Meier, Évaluateur accrédité, vice-président, services d’évaluation, Science-Metrix Inc.Sherri Bisset, Évaluatrice supérieure, services d’évaluation, Science-Metrix Inc.Adama Sangaré, Ingénieur rural supérieur, MaliAlain Michel Rakotomavo, Ingénieur rural, MadagascarCheick Tidiane Ndiaye, Économiste agricole, SénégalGaspard Kabalisa, Expert en gestion de projet, RwandaMafimisebi Taiwo Ejiola, Économiste agricole, NigeriaMamadi Baba Ceesay, Économiste agricole, GambieRebecca Karanja, Experte en écologie et environnement, Kenya

Pair réviseur interne Joseph Mouanda, Chargé principal d’évaluation, IDEV.1

Pair réviseur externe Gamal Ibrahim Youssef Allam, Expert international en eau

Chargées de la gestion des connaissances

Magdaline Ncabira Nkando, Consultante en gestion des connaissances et Aminata Kouma Moulod, Assistante des connaissances en évaluation

Autre Assistance Henda Ayari, Assistante d’équipe, IDEV.1Myrtha Diop, Assistante supérieure, budget et administration, IDEV.0Anasthasie Blandine Gomez, Assistante d’équipe, IDEV.2Ruby Adzobu-Agyare, Secrétaire, IDEV.0

Chef de division Foday Turay (Intérimaire)

Évaluateur général Roland Michelitsch, Karen Rot-Münstermann (Intérimaire), Rakesh Nangia (retraité)

© 2020 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Janvier 2020

Renforcer la gestion de l’eau agricole pour « Nourrir l’Afrique »

Une évaluation groupée de projets IDEV, Janvier 2020

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Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél : +225 20 26 28 41Courriel : [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.netCrédits photos : Projets de la BAD sur Flickr et Joseph MouandaLangue originale : anglais - Traduction: Département des services linguistiques de la BAD

Sigles et abréviations v

Résumé analytique 1

Introduction 9Importance de la GEA, défis et opportunités 9

L’approche de la Banque et son soutien à la gestion de l’eau agricole 11

Finalité, objectifs et portée de l’évaluation 12

Approche, méthodes et limites de l’évaluation 12

Performance du groupe de projets 15Pertinence 15

Efficacité 16

Efficience 20

Durabilité 20

Inclusivité 22

Gestion des résultats de développement 25

Principales questions soulevées et leçons 27Conception intégrée du projet et son adaptation au cours de la mise en œuvre afin d’améliorer les résultats de développement des interventions en GEA 27

Aspects techniques, et incitations, essentielles pour assurer l’appropriation et la durabilité 28

Compétences, portée et échelle de projet adéquates 30

Assurer la redevabilité pour une prestation efficiente des services 30

Suivi-évaluation des interventions de gestion de l’eau agricole pour garantir l’efficacité et tirer les leçons de développement 31

Annexes 33

Table des matières

Table des matières

Liste des figuresFigure 1 : Opérations agricoles financées par la BAD, période 2005-2016 (%) 12

Liste des encadrésEncadré 1 : Kenya Projet Zones vertes - Une stratégie durable d’atténuation

de l’impact négatif du changement climatique sur la disponibilité de l’eau 18

vSigles et abréviations

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Sigles et abréviations

BAD Banque africaine de développement

CCL Centre de collecte du lait

EDM Énergie du Mali

FAD Fonds africain de développement

FAO Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture

FMRIP Farmer Managed Rice Irrigation Project-Gambia [Projet d’irrigation du riz géré par les agriculteurs]

GEA Gestion de l’eau agricole

IDEV Évaluation indépendante du développement

KOSFIP Kimira Oluch Smallholder Farm Improvement Project [Projet d’amélioration des petites exploitations], Kenya

LISP Livestock Infrastructure Support Programme [Programme de soutien à l’infrastructure de l’élevage], Rwanda

ODD Objectif de développement durable

OMD Objectif du millénaire pour le développement

ONG Organisation non gouvernementale

OSC Organisation de la société civile

PADAB Projet d’aide au développement agricole de Bugesera, Rwanda

PADERCA Projet d’appui au développement rural en Casamance, Sénégal

PDA Programme de développement agricole

PEES Procédures d’évaluation environnementale et sociale

PIB Produit intérieur brut

PIPIB Projet d’intensification du périmètre irrigué de Baguinéda, Mali

PMR Pays membre régional

PPF Facilité de préparation des projets

PPP Partenariat public-privé

PRPIM Projet de réhabilitation du périmètre irrigué de Manombo, Madagascar

RAB Office rwandais de l’agriculture

RAP Rapport d’achèvement de projet

REP Rapport d’évaluation de projet

RLS Système de prêt renouvelable

RMP Revue à mi-parcours

SNPFS Soutien au Programme national de sécurité alimentaire, Nigeria

TRE Taux de rentabilité économique

TRF Taux de rentabilité financière

UC Unité de compte

UMP Unité de mise en œuvre du projet

1Résumé analytique

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Résumé analytique

Objectifs et méthodologie de l’évaluation

La présente évaluation fait la synthèse des résultats d’évaluation de neuf (9) projets de gestion de l’eau agricole approuvés et mis en œuvre par la Banque africaine de développement (la Banque) sur la période 2005-2016.

Ces neuf projets constituent l’évaluation groupée qui a pour objectifs : a) de mesurer les résultats des projets de gestion de l’eau agricole (GEA) financés par la Banque entre 2005 et 2016 ; b) d’analyser la performance de ces interventions ; et c) de documenter les enseignements retenus pour améliorer les futures interventions de la Banque dans le contexte des priorités stratégiques « Top 5 » de la Banque notamment sa stratégie pour « Nourrir l’Afrique ». L’évaluation groupée sur la gestion de l’eau agricole contribuera également à alimenter l’évaluation de l’appui de la Banque au secteur de l’eau (2005-2016).

Entre 2005-2016, la Banque a approuvé 353 prêts et dons dans l’agriculture et le développement rural (d’un montant de 3,6 milliards d’UC), dont 42% avaient des composantes GEA.

Le montant des approbations nettes des neuf projets GEA sélectionnés pour cette évaluation est de 150 millions d’UC. Ces projets sélectionnés à dessein (choix raisonné) pour cette évaluation sont situés dans les sept pays suivants : Gambie, Madagascar, Mali, Nigeria, Kenya, Rwanda et Sénégal.

L’évaluation était basée sur l’approche de la théorie de changement et sur des données quantitatives et qualitatives provenant de sources multiples, y compris un examen documentaire, les visites de sites de projet et les entrevues avec les principales parties prenantes.

Performance des projets de l’évaluation groupée

Pertinence

Les objectifs des projets de GEA étaient pertinents en termes d’alignement sur les stratégies de la Banque et les stratégies nationales de l'eau et sur les besoins des bénéficiaires visés. Toutefois, la pertinence de la conception a été limitée spécialement par la faible qualité des cadres de résultats.

En termes d’alignement, les projets de GEA examinés étaient tous pertinents au regard des principaux documents politiques et institutionnels de la Banque, des Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) et des Objectifs de développement durable (ODD) ainsi que des différentes stratégies nationales des pays membres régionaux (PMR). Le thème commun à toutes ces politiques et stratégies est l’importance accordée à la réduction de la pauvreté, à l’amélioration de la sécurité alimentaire et au développement économique. Sur la base d’une approche axée sur la demande, les objectifs du projet reflètent les besoins des bénéficiaires.

Cependant, la pertinence de la conception des projets s’est avérée limitée en raison principalement de la faible qualité des cadres de résultats. Dans la plupart des cas, la conception des projets ne tenait pas suffisamment compte des questions de gestion de l’eau et des dimensions sociales des bénéficiaires. La combinaison inadéquate de compétences des équipes de projet a limité la qualité de la conception des projets. En outre, la faible qualité des études qui ont renseigné la conception du projet a conduit à une sous-estimation des coûts du projet et des périodes de mise en œuvre. Par conséquent, les dépassements de coûts de projet et les retards de mise en œuvre étaient élevés. De plus, bien que

2 Renforcer la gestion de l’eau agricole pour « Nourrir l’Afrique » – Rapport d'évaluation groupée

les liens entre les activités du projet et les résultats attendus aient été établis, ils n’ont pas toujours été clairement articulés. Les effets imprévus n’ont pas non plus été capturés.

Efficacité

Des résultats positifs ont été obtenus, mais il était possible d’améliorer le ratio de réalisation des extrants et des effets. Plusieurs facteurs, dont le contexte, expliquent les insuffisances de performance.

Le taux d’exécution global des extrants pour l’ensemble des projets était de 68%. Le taux de réalisation (GEA) le plus élevé des extrants était de 80%, tandis que le plus faible était de 51%.

Dans la plupart des cas, l’accent a été mis sur la réalisation de grands travaux (canal principal/entrée, réhabilitation des barrages, etc.). Les extrants pour les petits travaux (canaux secondaires et tertiaires) qui étaient tout aussi importants pour permettre aux agriculteurs d’avoir accès à un meilleur approvisionnement en eau et plus efficace n’ont pas été pleinement atteints (46% de réalisation). Les extrants tels que les pistes rurales et les lignes de crédit accessibles utiles pour réaliser les avantages d’une approche de la chaîne de valeur de l’approvisionnement en eau agricole ont été sous-distribués.

Le groupe des projets GEA a produit des résultats positifs mais modérés, améliorant généralement l’accès à l’eau pour une utilisation domestique et agricole, mais inférieur aux attentes. Aucun des projets de GEA visant à accroître l’accès à l’eau pour l’agriculture n’a atteint ses cibles. Seulement 35% des petits exploitants ciblés dans les projets GEA ont eu accès à l’eau pour l’irrigation ou le bétail.

En ce qui concerne l’amélioration de la gestion de l’eau et de l’accès aux marchés, le groupe de projets GEA a également obtenu des résultats modestes. Seuls deux projets avaient amélioré de manière

satisfaisante l’accès aux marchés. Deux autres projets ont obtenu des résultats satisfaisants en matière de gestion de l’eau.

La réalisation limitée des effets était principalement due : a) au développement insuffisant des canaux tertiaires ; b) au niveau limité de zone irriguée/développée ; c) au manque d’intrants complémentaires tels que les engrais et l’amélioration des semences et des plantes ; et d) à la capacité insuffisante des associations d’utilisateurs d’eau à gérer la ressource de manière optimale.

Les facteurs internes à la Banque qui ont favorisé ou entravé les résultats sont : a) la qualité des études préparatoires ; b) la qualité de la conception des projets ; c) les partenariats pendant la mise en œuvre des projets ; et d) la capacité analytique pour gérer les résultats en matière de développement.

De même, les facteurs externes qui ont permis ou inhibé les résultats du développement de projets sont les capacités du gouvernement concerné à : a) évaluer les besoins ; b) orienter et coordonner l’aide au développement ; c) soutenir la participation des bénéficiaires de projet et autres parties prenantes ; et d) créer des conditions durables.

Efficience

Le groupe de projets GEA a été efficient sur le plan économique, bien que les retards de mise en œuvre constituaient un défi.

Le groupe de projets GEA était économiquement viable. Il a été constaté que sept des neuf projets de GEA ont obtenu des résultats satisfaisants en termes de taux de rentabilité économique interne supérieur à leurs coûts respectifs du capital.

Le groupe de projets a été inefficient dans le respect des délais (de l’approbation à l’achèvement) de la réalisation des extrants. La performance de seulement deux des neuf projets a été jugée satisfaisante, au regard des délais de livraison estimés.


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Les retards de mise en œuvre de l’approbation à l’achèvement étaient principalement dus à des changements dans la portée et le budget du projet, à l’insuffisance des capacités du personnel, à la rotation du personnel, au manque de préparation et à l’inefficacité des acquisitions.

Durabilité

Dans l’ensemble, les avantages des projets étaient quelque peu susceptibles d’être maintenus malgré les risques liés aux diverses faiblesses, en particulier dans la conception du projet, le renforcement des capacités, l'environnement institutionnel et politique et la gouvernance, ainsi que la viabilité économique et financière des réalisations.

La solidité technique était adéquate. Dans l’ensemble, il apparaît que les pays concernés ont eu accès aux bonnes technologies pour garantir la durabilité des infrastructures construites dans le cadre des projets. Cependant l’utilisation de l’électricité pour faire fonctionner les systèmes d’irrigation a été décrite comme coûteuse, ce qui pourrait compromettre la durabilité des résultats. Une autre menace à la durabilité a été le défi de maintenir les installations des projets.

La viabilité financière du groupe des projets a également été un défi. Seuls quatre des neuf projets ont permis d’assurer la viabilité financière des infrastructures mises en œuvre.

Le faible renforcement des capacités, l’environnement institutionnel et politique et la gouvernance ont été jugés comme étant des menaces importantes pour la durabilité des avantages des projets. Les projets GEA ont contribué à : a) améliorer la capacité des institutions des secteurs public et privé ; b) légaliser les associations institutionnelles/communautaires ; c) former le personnel et les bénéficiaires du projet ; et d) élaborer des politiques et des lois sur l’eau. Cependant, le contexte politique imprévisible et la faiblesse de la gestion des bénéficiaires et des

capacités organisationnelles ont affaibli la durabilité des avantages des projets.

L’appropriation et la durabilité des partenariats est globalement satisfaisante. En fait, les projets ont favorisé l’appropriation en offrant des incitations économiques à la participation aux activités et en permettant aux bénéficiaires de gérer leurs activités à travers leurs propres structures institutionnelles.

Les projets ont en outre renforcé l’appropriation par la population en intégrant largement les parties prenantes, du stade de la conception du projet à sa mise en œuvre. L’implication des responsables locaux et l’existence d’une politique de décentralisation ont contribué à l’appropriation.

Cependant, des limites à cette appropriation ont été observées. Elles sont dues à une faible mobilisation des contributions des bénéficiaires et à une mobilisation insuffisante des partenariats pertinents.

Inclusivité

Aucun élément n’indique explicitement que la Banque joue un rôle pour faciliter et mobiliser les partenariats. Cependant, il est clairement démontré que la performance d’un projet est positivement influencée quand sa planification et sa mise en œuvre prévoient d’inclure les bénéficiaires, et de favoriser les relations qu’elles entretiennent entre elles.

Bien que les projets aient utilisé une approche participative et intégré de façon satisfaisante le genre, il a été modeste en engageant efficacement les parties prenantes, y compris le secteur privé.

Gestion des résultats du développement

La gestion des résultats de développement pour la GEA a été difficile, car les systèmes de suivi et évaluation de la GEA étaient inadéquats. Bien que les projets GEA avaient des systèmes


de suivi-évaluation (S&E), ceux-ci n’étaient pas pleinement opérationnels et pas efficacement utilisés. Les systèmes de suivi-évaluation ont été spécifiés dans les documents de projet, mais à peine opérationnels. Ils manquaient également d’indicateurs y compris les valeurs de référence ainsi que les cibles. En outre, la disponibilité et l’accessibilité des données de projet, en particulier au niveau des effets étaient limitées.

Principales questions et leçons apprises

Les neuf projets évalués ont été mis en œuvre dans différentes communautés et dans des contextes variés. Les cinq grands enseignements tirés de l’évaluation peuvent guider la conception et la mise en œuvre des futures interventions de la Banque en matière de gestion de l’eau agricole, dans le cadre de sa priorité Nourrir l’Afrique, ainsi que la stratégie de son développement à long terme du secteur agricole en Afrique.

L’analyse intégrée au niveau de la conception et son adaptation subséquente pendant la mise en œuvre jouent un rôle clé dans l’amélioration des résultats de développement des interventions de projets GEA

Leçon 1 : Une conception des interventions en GEA basée sur un cadre intégré qui tient compte de l’évolution des marchés et du contexte (secteur agricole, utilisation de l’eau à des fins agricoles, acteurs du marché), est importante pour la réalisation des résultats de développement souhaités.

Pour garantir un accès plus durable à l’eau afin d’accroître la productivité et les revenus, il importe d’adopter une approche multidisciplinaire qui comprenne : a) une coordination entre les acteurs de l’eau, de l’irrigation et de l’agriculture ; b) une approche de la chaîne de valeur et des débouchés commerciaux ; c) un accès au crédit ; d) un accès


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aux infrastructures commerciales par des routes d’accès ; et e) le renforcement des capacités et la participation du secteur privé. Les interventions en GEA doivent donc s’appuyer sur une analyse solide et spécifique, qui tient compte du contexte local et de l’ensemble des aspects techniques (sols, eau, gestion des cultures, formation après récolte) et commerciaux, et notamment de la valeur ajoutée pour les agriculteurs. L’analyse devrait également inclure l’identification des risques et des hypothèses de départ, et rester flexible pendant les étapes de mise en œuvre du projet.

Concernant les liens avec le marché, des questions se posent sur la protection des forêts, qui ne peut être assurée dans un isolement total. La composante des moyens de subsistance doit s’appuyer sur un programme complet de renforcement des capacités et sur une stratégie de commercialisation.

La médiocre qualité de la conception des interventions de GEA affecte la mise en œuvre

des projets, et elle compromet l’obtention des résultats de développement. Une réflexion sur un partenariat gagnant-gagnant entre agriculteurs et opérateurs privés pour une utilisation efficiente de l’eau disponible est important dans la promotion des chaînes de valeur pour les produits à valeur ajoutée.

Les aspects techniques et incitations sont essentielles pour assurer l’appropriation et la durabilité

Leçon 2 : Intervenir dans la GEA exige de prendre en compte les solutions techniques, mais aussi les aspects incitatifs qui encouragent la participation et les partenariats avec le secteur privé, le gouvernement et les autres acteurs du développement. Bien gérés, la participation et les partenariats améliorent la qualité, la rentabilité, l’appropriation et la durabilité des résultats de développement des interventions.


Les choix technologiques sont importants et doivent être adaptés aux besoins et aux capacités des bénéficiaires (c’est-à-dire aux utilisations multiples de l’eau), aux caractéristiques physiques de la zone d’intervention, et à l’échelle du projet.

De plus, en l’absence d’incitations pour que chaque catégorie d’acteurs agisse dans le sens d’un objectif commun, d’une représentation équitable des usagers de l’eau et d’une décentralisation de l’autorité au niveau local, les résultats du développement durables ne sont pas garantis.

Par des incitations économiques à participer à des activités visant à améliorer les moyens d’existence au quotidien, les groupes de projet GEA ont créé les conditions viables de leur appropriation.

Les projets ont également favorisé l’appropriation en permettant aux bénéficiaires de gérer leurs activités par le biais de leurs propres structures institutionnelles. Dans ces conditions, les objectifs du projet ont plus de chances de répondre aux besoins de la population. En outre, l’utilisation de services locaux resserre les liens entre les bénéficiaires et les prestataires de services, et contribue à renforcer le sentiment d’appartenance.

Les compétences techniques doivent prendre en compte les cadres politiques, institutionnels et réglementaires généraux que le projet s’efforce de mettre en place, en créant et en renforçant des groupes ayant un intérêt et une capacité à améliorer le système.

Des institutions rurales fortes, un environnement politique favorable et de bons dispositifs institutionnels sont des éléments essentiels pour la réalisation des résultats de développement.

En l’absence de clairs rôles et responsabilités, des conflits de compétences peuvent surgir et compromettre le fonctionnement efficient du système d’alimentation en eau.

Compétences, portée et échelle de projet adéquats nécessaires

Leçon 3 : Les projets GEA exigent une planification, une conception et une mise en œuvre soigneuses et réalistes qui comprennent l’adéquation de la portée en termes de temps requis, les compétences nécessaires pour le soutien et l’ampleur des activités pour atteindre les objectifs du projet.

Avant tout financement d’un projet GEA, il convient d’analyser à fond les compétences, la portée et l’échelle. Il est important de bien connaître la nature du sol pour garantir un bon acheminement de l’eau et son utilisation optimale pour les cultures.

Le respect des délais dans le démarrage des projets et la mise en œuvre des interventions est essentiel pour éviter les dépassements de coûts, la réduction de certaines activités essentielles et la perte d’une saison complète pour les agriculteurs. Une attention particulière doit être accordée à l’attribution des contrats de travail et au choix des entreprises du secteur hydro-agricole. Dans ce domaine, des retards peuvent occasionner la perte de campagnes agricoles hors saison et des revenus agricoles qui en découlent. Il convient de vérifier que les entrepreneurs retenus disposent des matériaux nécessaires, d’une main d’œuvre qualifiée et de ressources financières.

Assurer la redevabilité pour une prestation efficiente des services

Leçon 4 : Les interventions en matière de GEA doivent s’accompagner d’une stratégie crédible de recouvrement des coûts et d’amélioration de la gouvernance afin de garantir la redevabilité pour une efficience dans la réalisation des services fournis.


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Pour des interventions de GEA axées sur les résultats, il est essentiel de pouvoir recouvrer les coûts de façon adéquate et d’améliorer la gouvernance. Plusieurs exemples de projets, comme ceux ci-dessous, en sont la preuve :

❙ La viabilité économique et financière du projet “Livestock Infrastructure Support Program” (LISP) au Rwanda est modérément insatisfaisante dû au fait que les bénéficiaires du projet sont confrontés à des problèmes menaçant la durabilité économique et financière.

❙ Au Mali, une série de problèmes ont conduit à une rentabilité insatisfaisante du projet.

❙ Au Rwanda (LISP et PADAB), l’utilisation de l’électricité pour l’irrigation est jugée coûteuse et pourrait compromettre la durabilité des résultats du projet.

Un suivi-évaluation pour garantir l’efficacité des projets de GEA et tirer des leçons de développement

Leçon 5 : Les systèmes de suivi-évaluation de qualité et fonctionnels sont des outils importants pour soutenir l'efficacité de développement de projet et tirer des leçons afin d'éclairer le programme de reproduction et de mise à l'échelle de la Banque et de ses PMR.

L’examen des systèmes de suivi et d’évaluation des projets GEA a souligné l’importance : i) d’un cadre de suivi-évaluation bien conçu et fonctionnel ; ii) d’un suivi rigoureux des plans de mise en œuvre ; iii) d’un suivi régulier des effets des projets ; et iv) de définir des indicateurs appropriés pour le suivi des effets, les stratégies de sortie et la durabilité des projets.

9Introduction

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Introduction

Ce rapport présente les résultats obtenus de l’évaluation de neuf projets de gestion de l’eau agricole (GEA) financés par la Banque. Il présente les enseignements tirés des interventions de GEA mises en œuvre par la Banque au cours de la période 2005-2016, et notamment les projets approuvés depuis 2000 pour lesquels une évaluation indépendante a été réalisée. Ces enseignements sont destinés à être utilisés par les parties prenantes notamment la Banque, le gouvernement, la société civile et les agences de développement, pour l’amélioration dans la conception et la mise en œuvre des interventions de GEA. La performance des projets GEA a été appréciée principalement en termes de pertinence, d’efficacité, d’efficience et de durabilité selon les critères du Comité d’aide au développement de l’OCDE (OCDE-CAD).

Importance de la GEA, défis et opportunités

L’examen d’un large éventail de documents1, notamment ceux de la Banque et d’autres institutions a aidé à définir la GEA, ses défis et ses opportunités.

La gestion de l’eau à des fins agricoles est pratiquée dans le monde entier depuis au moins 11 000 ans, notamment en Afrique du Nord, en Amérique latine et en Asie. En Afrique subsaharienne, le phénomène est relativement récent ; il a été introduit dans les années 1800. Cette pratique GEA vise à rendre l’eau disponible et accessible à des fins agricoles grâce à une combinaison d’irrigation, de drainage et de contrôle des inondations, de conservation et de stockage de l’eau, de gestion de l’eau à la ferme et de soutien institutionnel pour améliorer la disponibilité, la durabilité, le fonctionnement et la gestion des utilisateurs. Reconnaissant l’importance de la GEA, le Fonds international de développement agricole (FIDA) a mis en évidence un certain nombre de raisons d’investir dans le sous-secteur de la GEA, et en particulier : a) intensifier et augmenter la production

et les rendements ; b) réduire les risques de chocs liés au climat ; c) diversifier les produits cultivés pour améliorer les revenus des exploitants et la nutrition des populations ; d) augmenter la productivité de l’eau et l’efficience de la production; et e) assurer la durabilité des ressources naturelles et les renouveler par la séquestration du carbone (FIDA 2012).

Défis dans le sous-secteur de la GEA

Les principaux défis du sous-secteur sont les suivants :

a. Une eau de plus en plus rare dans certains pays pour les raisons suivantes :

❙ Croissance démographique. L’explosion continue de la population mondiale affectera l’Afrique de façon disproportionnée en créant des problèmes de rareté de l’eau dans certaines régions. On estime que 77% de la croissance mondiale prévue entre 2015 et 2100 se produira en Afrique subsaharienne (ONU, Perspectives de la population mondiale, révision 2017).

❙ La demande croissante en eau est en concurrence avec les activités de développement industriel, les cultures non alimentaires et la consommation humaine. À mesure que les économies se développent, diverses industries utilisent l’eau pour des activités productives, la détournant ainsi de son utilisation dans le secteur agricole.

❙ Évolution de la demande et des préférences en matière de consommation alimentaire. En franchissant les étapes du développement socioéconomique, beaucoup de pays connaissent ce que l’on appelle une « transition nutritionnelle », qui consiste à passer d’un régime alimentaire traditionnel,


axé sur les cultures de base, à un régime plus « occidentalisé » qui comprend une plus grande proportion d’aliments riches en nutriments - mais aussi grands utilisateurs d’eau - comme la viande, la volaille, le lait et les œufs.

b. Des régimes climatiques de plus en plus imprévisibles. Le changement climatique modifie le régime des précipitations dans de nombreux pays et, ces dernières années, a entraîné une augmentation de phénomènes extrêmes comme les sécheresses et les inondations. Les chocs climatiques ont surtout des conséquences sur les cultures vivrières pluviales, qui constituent 90% des cultures vivrières de base en Afrique subsaharienne. Cette vulnérabilité a incité la communauté du développement à demander la mise en œuvre d’approches de gestion de l’eau de plus en plus résilientes.

c. Utilisation inefficace des ressources en eau. Le manque d’efficacité dans l’utilisation de l’eau est beaucoup plus flagrant en Afrique subsaharienne que dans d’autres régions du monde. Il y a pénurie dans certaines régions, mais le principal problème est l’incapacité de faire un usage efficace et équitable de l’eau disponible. D’énormes volumes d’eau de pluie sont perdus ou jamais utilisés, en particulier dans les régions pluviales d’Afrique subsaharienne (CPWF2, CGIAR3, 2011).

d. Irréversibilité des interventions de GEA. Une intervention de GEA peut provoquer des changements irréversibles dans la zone concernée en affectant le régime foncier, la topographie, le niveau des sols, et même les bénéficiaires.

Opportunités dans le sous-secteur de la GEA

Les principales opportunités d’améliorer l’efficacité et l’efficience du sous-secteur de la GEA sont les suivantes :

a. Progrès dans la technologie et la gestion pour une utilisation plus efficiente de l’eau. Il existe potentiellement plusieurs autres moyens d’améliorer l’efficience de l’utilisation des ressources en eau et d’éviter d’exploiter de nouvelles ressources. Ces progrès concernent notamment les domaines suivants :

❙ Les progrès des technologies d’irrigation. L’irrigation goutte à goutte, par exemple, peut doubler la productivité de l’eau, mesurée en rendement par unité d’eau. Toutefois, son coût d’investissement est élevé, et son acceptabilité et son adoption possibles à grande échelle restent à démontrer.

❙ Changer les variétés culturales.

❙ Adopter différentes techniques de gestion de l’eau basées sur une tarification de l’eau.

b. Prise en compte du contexte dans les politiques et les interventions. Les interventions de GEA doivent se fonder sur les besoins et les contextes des agriculteurs, en s’appuyant sur des évaluations approfondies des contextes biophysiques et socio-économiques dans lesquels ils vivent et travaillent, afin de réduire les risques de mettre en œuvre des approches « toutes faites », mal adaptées au contexte. Il reste du travail à faire pour élaborer des modèles de planification des investissements de GEA qui tiennent compte de la diversité et de la complexité des contextes nationaux et locaux.

c. Résultats de durabilité synergique avec d’autres ressources naturelles. Investir dans la GEA peut contribuer à réhabiliter les écosystèmes et les paysages.

d. Accent mis de plus en plus sur l’apprentissage y compris les échecs. Cet apprentissage n’a pas été suffisant dans l’ensemble du secteur de la GEA, comme en témoignent les tentatives continues de « réinventer la roue ». Il existe des manuels ou guides concernant les diverses technologies et usages possibles, mais pas de référentiel complet de connaissances à l’intention des décideurs.

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e. Irrigation à petite échelle. Cette approche s’est révélée prometteuse dans les pays en développement comme moyen de promouvoir la sécurité alimentaire en milieu rural.

L’approche de la Banque et son soutien à la gestion de l’eau agricole

Le secteur de l’agriculture et du développement rural a toujours été une priorité pour la Banque dans son appui aux moyens de subsistance et à la sécurité alimentaire. Bien qu’elle n’ait jamais eu de politique spécifique pour la gestion de l’eau agricole, la Banque a élaboré, sous la direction de la Vision africaine de l’eau4 2025 et du Programme détaillé pour le développement de l’agriculture en Afrique (PDDAA-Pilier I), et conformément à la Réponse africaine à la crise alimentaire (AFCR - juillet 2008), un Plan en faveur de l’eau agricole. Cet « Agricultural Water Business Plan » (AWBP) vise à développer une zone de 500 000 hectares au maximum dans le cadre d’une GEA améliorée (politique de la Banque 2010-2014) dans les domaines suivants : a) développement de l’eau agricole ; b) augmentation de la capacité de stockage de l’eau ; et c) soutien institutionnel et activités de préparation de projet. Le programme vise également à augmenter la capacité de stockage de l’eau en Afrique d’au moins 1 % (stockage supplémentaire de 8,5 milliards de mètres cubes à usages multiples, y compris irrigation domestique, abreuvement du bétail et pêche).

Conformément à la stratégie Nourrir l’Afrique5 (2016-2025), la mise en œuvre de la GEA et de projets de stockage de l’eau a contribué à accroître la productivité agricole par l’intensification des cultures et le soutien aux ménages agricoles dans les pays ciblés, et à assurer l’utilisation productive des systèmes d’irrigation et/ou les usages multiples de l’eau. Le montant total des ressources financières approuvées à l’appui de la mise en œuvre de l’AWBP a été de 924,31 millions d’UC, avec un solde à financer de 47% (comparé au montant cible global). À la suite de la réduction de l’allocation financière à l’AWBP, les objectifs concernant la superficie totale

de la zone concernée par la GEA et le stockage de l’eau n’ont pas été pleinement atteints. Le soutien de la Banque s’est situé à un peu moins de 30 % de l’objectif global en hectares.

Les objectifs ultimes des interventions de la Banque dans le cadre de la GEA sont de réduire la pauvreté et d’améliorer le développement socio-économique grâce à une productivité agricole accrue et durable, à l’augmentation des revenus ruraux, et au renforcement de la sécurité alimentaire. La théorie du changement sur laquelle la Banque fonde son appui au développement de la GEA est présentée à l’annexe 1.

Depuis sa création, la Banque a approuvé 1410 opérations dans le secteur de l’agriculture et du développement rural entre 1968 et 2016, ce qui représente une approbation totale d’environ 11,9 milliards d’UC, soit 3 % de toutes les approbations dans les différents secteurs d’intervention de la Banque.

Pour la période examinée (2005-2016), la Banque a approuvé 353 prêts et dons dans le secteur de l’agriculture et du développement rural pour un montant d’environ 3,6 milliards d’UC, soit environ 4% du total des approbations dans ses différents secteurs d’intervention sur la même période 6. Comme l’indique la figure 1 ci-dessous, 42% de ces opérations comportaient des composantes de GEA, notamment sous la forme de forages, de systèmes de contrôle des eaux, de gestion des bassins versants, d’irrigation et de drainage.

En termes de mécanismes de financement utilisés, le Fonds africain de développement (FAD) domine avec près de 60% du budget alloué aux projets de GEA achevés au cours de la période, suivi par la BAD avec environ 25%, le fonds fiduciaire du GAFSP7 avec près de 10%, les autres instruments financiers - Fonds d’assistance technique pour les pays à revenu intermédiaire (FAT-PRI), Fonds spécial du Nigeria (FSN), Facilité africaine de l’eau (FAE), fonds spéciaux d’urgence, etc.) - représentant chacun moins de 5% du budget total.


Finalité, objectifs et portée de l’évaluation

L’objectif principal de cette évaluation était de transmettre aux responsables et aux personnels opérationnels de la Banque, ainsi qu’aux autres parties prenantes, les enseignements à en tirer pour la conception et la mise en œuvre du soutien que la Banque apporte à la GEA dans la poursuite de sa stratégie Nourrir l’Afrique. L’évaluation était destinée à fournir également au Conseil d’administration et à la direction de la Banque des données probantes sur le rendement des projets GEA.

De façon spécifique, elle visait à : a) mesurer les résultats de la GEA financée par la Banque (pertinence, efficacité, durabilité, efficience, connaissances et services consultatifs) de 2005 à 2016 ; b) analyser la performance dans la gestion de ses interventions en terme de qualité de la conception, partenariats, gestion axée sur les résultats, facteurs favorisant ou entravant les résultats ; et c) en tirer des enseignements pour améliorer les interventions futures de la Banque en matière de GEA.

L’évaluation a couvert une grappe de neuf projets éligibles dans sept pays, à savoir Madagascar, le Kenya, le Mali, le Sénégal, la Gambie, le Rwanda et le Nigeria

(voir annexe 2). Ces projets sont achevés. L’évaluation s’est concentrée principalement sur la performance des projets GEA selon les critères (pertinence, efficacité, efficience et durabilité) de l’OCDE-CAD.

Approche, méthodes et limites de l’évaluation

L’évaluation a utilisé une approche à base théorique. Les théories du changement - qui indiquent les activités d’intervention, les produits, les résultats et les présupposés associés - ont été reconstituées par l’équipe d’évaluation pour chacun des projets concernés (voir annexe 1), puis testées pendant le processus d’évaluation. Elles ont servi de base à l’évaluation des résultats au niveau des projets individuels et au niveau des grappes, où les conclusions individuelles ont été synthétisées.

L’évaluation a porté sur neuf projets approuvés et mis en œuvre entre 2005 et 2016 (cf. section Finalité, objectifs et portée de l’évaluation) avec des indicateurs de performance appropriés pour l’évaluation.

À des fins de triangulation, ces indicateurs ont été déterminés à partir de données quantitatives

Sans composantegestion de l’eau

58%

Avec composantegestion de l’eau

42%

Figure 1 : Opérations agricoles financées par la BAD, période 2005-2016 (%)

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et qualitatives provenant de plusieurs sources (équipe pays, gouvernement, élus locaux, société civile, secteur privé, bénéficiaires de projets et partenaires au développement) et selon diverses méthodes, à savoir : examen sur documents, enquête par questionnaire et entretiens avec les principales parties prenantes (à l’intérieur et à l’extérieur de la Banque), et observation directe. Les sites visités ainsi que les répondants ont été choisis en fonction de leur représentativité géographique et de leur accessibilité. Chaque catégorie de données a été analysée à l’aide de statistiques principalement descriptives. Une analyse comparative a également été effectuée au niveau des indicateurs à l’aide de données de référence, de cibles et de résultats constatés. Dans chaque pays visité, un atelier de consultation des parties prenantes a permis de vérifier la

validité des données collectées et d’encourager l’appropriation des résultats. Le contrôle de la qualité a été assuré par des examens internes et externes menés par des pairs.

Cette évaluation s’est heurtée à plusieurs difficultés qui ont été atténuées par l’utilisation de multiples preuves provenant de plusieurs sources. Ces difficultés étaient : i) l’absence d’un système de codage à l’échelle de la Banque pour identifier clairement les projets de GEA (l’identification a été faite manuellement et certains projets ont pu passer à travers les mailles du filet) ; ii) la rareté des données de performance, non accessibles via un système centralisé de rapports ; et iii) l’insuffisance des ressources budgétaires pour visiter un échantillon suffisamment représentatif des sites du fait de la très large répartition géographique de certains projets.

15Performance du groupe de projets

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Performance du groupe de projets

Pertinence

Les objectifs des projets de GEA étaient pertinents en termes d’alignement sur les stratégies de la Banque et les stratégies nationales de l'eau et sur les besoins des bénéficiaires visés. Sur la base d’une approche-demande, les objectifs du projet étaient également pertinents pour les besoins des bénéficiaires visés. Toutefois, la pertinence de la conception a été limitée spécialement par la faible qualité des cadres de résultat.

Les objectifs des projets GEA sont conformes aux stratégies de la Banque et des pays membres régionaux (PMR). Comme indiqué à l’annexe 1, le groupe de projets GEA visait principalement à améliorer l’accès aux marchés, la productivité agricole, l’approvisionnement en eau et la gestion afin d’augmenter le revenu agricole des ménages et l’approvisionnement alimentaire.

Au cours de la période examinée, l’implication de la Banque dans la GEA s’est appuyée sur un petit nombre de documents clés de politique et institutionnels, à savoir la Politique du Groupe de la Banque pour l’agriculture et le développement rural de 2000 (ARDP 2000), le Programme de gestion intégrée des ressources en eau de 2010 (PIWRM 2010), les documents de stratégie pays et le document de stratégie pour nourrir l’Afrique 2016-2025 (FAS 2016). L’objectif principal du ARDP 2000 est « d’identifier les principales contraintes qui limitent la croissance économique dans le secteur agricole et l’économie rurale, et de concentrer l’attention sur des domaines spécifiques dans lesquels la Banque peut développer un avantage comparatif pour un leadership futur ». L’obectif clé du PIWRM 2010 est « d’améliorer l’accès à l’eau potable comme moyen de réduire la pauvreté et de favoriser le développement

socio-économique dans les PMR ». Le FAS 2016 de la Banque vise à transformer l’agriculture africaine en une agro-industrie compétitive et inclusive qui crée de la richesse, améliore les conditions de vie et protège l’environnement.

Les objectifs des projets GEA étaient également pertinents par rapport aux OMD, en particulier de l’Objectif 1 (réduire l’extrême pauvreté et la faim) et de l’Objectif 7 (assurer un environnement humain durable) et aux ODD sur l’Objectif 1 (éliminer la pauvreté sous toutes ses formes et partout dans le monde) et Objectif 15 (préserver et restaurer les écosystèmes terrestres, gérer durablement les forêts, lutter contre la désertification, enrayer et inverser la dégradation des sols, mettre fin à l’appauvrissement de la biodiversité).

En outre, les objectifs du projet GEA étaient conformes aux stratégies nationales, sectorielles et régionales des PMR (spécifiques à l’agriculture ou ressources naturelles) visant la réduction de la pauvreté, l’amélioration de la sécurité alimentaire et le développement économique. Ils abordent une partie des principaux défis de développement dans les PMR impliqués. Ces stratégies incluent des approches participatives qui sous-tendent le groupe de projets GEA, en particulier dans quatre des neuf projets comprenant les Zones vertes au Kenya, la Gambie, le Madagascar et le Mali.

En ce qui concerne la pertinence de la conception, les projets GEA étaient confrontés à des lacunes substantielles. Bien que les neuf projets aient eu tous des objectifs clairs en matière de développement, ces objectifs n’étaient pas adéquatement assortis des niveaux d’activités/extrants proposés dans cinq sur les neuf projets. En outre, la majorité des projets n’a pas identifié et pris en compte les principaux risques et conséquences imprévues, y compris les conflits liés à l’utilisation des extrants.


La pertinence de la conception de quatre sur les neuf projets était globalement satisfaisante. Le projet FMRIP de la Gambie est un exemple de cet ensemble de projets. Dans le cadre dudit projet, les activités et les extrants liés à l’infrastructure, tels que décrits dans le cadre logique du projet, étaient réalistes, clairs et cohérents. Le projet avait une stratégie et une approche d’intervention claires et réalistes, y compris la participation et l’autonomisation des collectivités, le développement de la chaîne de valeur axée sur la demande et l’intégration, le développement des infrastructures et le renforcement des capacités. Il a intégré adéquatement les questions transversales telles que le genre, la jeunesse et l’environnement. Enfin, le projet s’est effectivement inspiré de l’expérience de certaines opérations antérieures de la Banque en Gambie : Projet de développement du riz multi Nerica (MNRDP, 2004-2011), Projet de développement agricole des basses terres (LADEP, 1997-2004), Projet de développement du riz (RIDEP) ou Projet d’amélioration des petits exploitants Jahally Pacharr (JPSP, 1982-1993).

Mais la pertinence de la conception de cinq sur les neuf projets GEA était moins que satisfaisante. Le Projet de réhabilitation du périmètre irrigué de Manombo (PRPIM) de Madagascar est l’un des projets ayant les plus faibles performances dans la pertinence de la conception. La pertinence de sa conception a été négativement affectée par :

❙ L’hypothèse irréaliste des capacités techniques adéquates et financières des bénéficiaires du projet pour construire le réseau secondaire des canaux d’eau.

❙ Les risques associés aux multiples utilisateurs des points d’accès d’eau.

❙ Les structures hydrauliques proposées (y compris le bassin de dissipation, les canaux principaux) et le bassin versant qui ne sont pas suffisamment adaptés à la réalisation des objectifs du projet. Cette lacune est principalement liée à la mauvaise qualité de l’étude de faisabilité du projet.

Les entretiens avec les parties prenantes ont également identifié la faible qualité des études de faisabilité du projet comme un problème grave et récurrent à Madagascar.

❙ Les conséquences négatives imprévues potentielles, y compris les conflits d’utilisation de la production résultant des effets combinés de : i) la rationalisation à la baisse du nombre de points d’eau (de 140 à 45) ; ii) la présence de plusieurs utilisateurs ; iii) changement de gestion organisationnelle des points d’accès à l’eau ; iv) non-respect de la participation de la collectivité à la gestion des points d’accès à l’eau ; et v) les droits de propriété peu clairs sur les points d’accès à l’eau et l’absence d’incitations appropriées pour la gestion et l’utilisation des points d’accès à l’eau.

Efficacité

Bien que des résultats positifs aient été obtenus, il conviendrait d’améliorer le ratio de la réalisation des extrants et des effets. Plusieurs facteurs, y compris le contexte, expliquent cette performance du groupe des projets GEA.

Extrants GEA réalisés

Les interventions GEA ont obtenu des extrants modérés. Le taux d’exécution global des extrants pour l’ensemble des projets a été de 68%. Le taux d’exécution le plus élevé était de 80% et a été enregistré en Gambie (FMRIP), au Kenya (Zones vertes) et au Rwanda (PADAB) tandis que le plus faible était de 51% et a été enregistré à Madagascar (PRPIM) et au Kenya (KOSFIP).

Les extrants physiques des projets GEA étaient principalement : i) l’aménagement du territoire (systèmes d’irrigation8, de drainage et de lutte contre les inondations, ainsi que les installations de conservation et de stockage de l’eau) ; et ii) les infrastructures rurales, y compris les structures


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sociales et les installations pour améliorer le bien-être des producteurs9. Les installations essentielles de stockage et de canal d’irrigation ont été complétées par du crédit, de la commercialisation, du transport, des engrais, de l’approvisionnement en semences et des services similaires afin d’améliorer la productivité et la production agricoles. Les projets ont principalement utilisé trois technologies d’irrigation et de drainage que sont : i) la technologie d’irrigation par gravité (Kenya KOSFIP et Rwanda LISP) ; ii) l’irrigation par les marées (Gambie) ; et iii) la technologie alimentée à l’électricité (Rwanda PADAB). Aucun des projets GEA n’a utilisé des systèmes d’irrigation à énergie solaire.

Toutefois, le niveau global des extrants a été négativement affecté par l’aménagement inachevé des terres de telle sorte que seulement 46% de l’objectif ait été atteint. Par exemple, à Madagascar et au Kenya KOSFIP, les grands travaux civils (canal principal/entrée, réhabilitation des barrages, etc.) ont été construits, mais les canaux secondaires et tertiaires, qui étaient nécessaires pour un accès plus efficient des agriculteurs à l’eau, étaient incomplets. Dans le cas du LISP au Rwanda, un seul des 72 systèmes d’abreuvage du bétail prévus pour le site de la province de l’Est a été entièrement développé et opérationnel dans le district de Nyagatare10. Les groupes de discussion sur le KOSFIP du Kenya ont révélé que la plupart des sections des canaux tertiaires du projet étaient incomplètes et n’étaient pas reliées à l’eau en raison de retards dans le paiement des entrepreneurs. Le projet GEA du Nigeria n’a pas permis d’atteindre la structure du marché rural, l’un des éléments essentiels de la réalisation des objectifs de développement du projet.

Des limites supplémentaires à la réalisation des extrants étaient : i) les contraintes financières (Kenya KOSFIP11, et Madagascar) ; et ii) les changements dans les choix technologiques et la sélection des sites pour remédier aux lacunes en matière de conception (Gambie, Rwanda PADAB, Madagascar et Nigeria). De plus, les mesures correctives prises pour remédier aux faiblesses de la mise en œuvre n’étaient pas

toujours opportunes et leur mise en œuvre n’était pas toujours conforme au respect des normes de prestation de bonne qualité.

Effets GEA réalisés

Le groupe des projets GEA ont enregistré des effets positifs mais modérés. La mise en œuvre des projets GEA a amélioré l’accès à l’eau pour l’usage domestique et agricole, à l’exception du Nigéria12 et des zones vertes du Kenya, mais les améliorations ont été inférieures aux attentes. Les projets ont permis de réduire la corvée de l’eau pour les utilisations domestiques et agricoles, et une augmentation des terres protégées et aménagées pour les activités agricoles (voir l’annexe 3, tableau A3.1). Cependant, aucun de ces projets visant à accroître l’accès à l’eau pour l’agriculture n’a atteint son objectif. Seulement 35% des petits exploitants ciblés ont eu accès à l’eau pour l’irrigation ou le bétail. Seul le Mali a enregistré de meilleurs résultats, les hectares irrigués développés étaient environ 66% de l’objectif global.

Le groupe de projets GEA a également engendré une augmentation limitée de la production et de la productivité agricoles. Cette conclusion est similaire à celle des évaluations précédentes de la BAD (BAD 2011a et BAD 2013a p15). Les projets ont augmenté la production agricole et la productivité en termes de diversification des cultures agricoles, qui étaient aussi associés à une augmentation du revenu des bénéficiaires du projet. Toutefois, ces améliorations de la production de la productivité agricole sont restées en deçà des objectifs prédéterminés.

En termes d’amélioration de la gestion de l’eau et de l’accès aux marchés, les projets ont également obtenu des résultats modestes. Seuls deux projets ont amélioré de manière satisfaisante l’accès aux marchés que sont Kenya Kimira-Oluch et Rwanda LISP. Deux autres ont également obtenu des résultats satisfaisants en matière de gestion de l’eau.


Les zones vertes du Kenya ont été l’un des projets GEA notables positifs de gestion des ressources en eau et des résultats de conservation de l’environnement. Les zones vertes du Kenya sont un bon exemple d’utilisation du reboisement pour atténuer l’impact négatif du changement climatique (encadré 1). Le projet a contribué à réduire la dégradation des forêts et à accroître le boisement, à accroître la participation des communautés, à renforcer l’appropriation communautaire et à améliorer les moyens de subsistance. Cependant, l’augmentation prévue de la plantation d’arbres fruitiers n’a pas été réalisée. La plantation d’arbres était courante dans le projet Kenya KOSFIP, Mali, Nigeria, Rwanda PADAB et Sénégal.

La réalisation des effets du groupe de projet GEA a été principalement limitée par :

❙ Le niveau modéré des extrants de la GEA, y compris le développement insuffisant des canaux tertiaires d’irrigation, le nombre limité de zones agricoles irriguées/développées et l’insuffisance des intrants complémentaires tels que les engrais et l’amélioration des semences et des plantes ;

❙ Capacité inadéquate des associations d’utilisateurs d’eau (AUE) à gérer de manière optimale l’eau pour l’irrigation. Cela s’explique principalement par : i) l’absence d’une base financière adéquate pour s’engager

efficacement dans le fonctionnement et la gestion de base du schéma (Kenya KOSFIP, Rwanda PADAB, Gambie et Sénégal) ; et ii) des AUE désorganisées et inefficaces (Madagascar, et Rwanda LISP) et des associations d’agriculteurs (Gambie). En Gambie, par exemple, la Société coopérative des producteurs de riz (RFCS), qui était le principal canal de services aux agriculteurs, n’était pas efficace et efficiente dans la gestion des frais de service (préparation des terres, fraisage) et des prêts renouvelables. Pour le LISP rwandais, l’échec de l’AUE à entretenir et à réparer l’infrastructure de l’eau a conduit le ministère de l’Agriculture à confier la gestion de l’infrastructure au district de Nyagatare et à la Société de l’eau et de l’assainissement. En outre, la mauvaise prestation des services et l’absence d’une gestion efficace ont conduit certains agriculteurs à prendre les questions d’irrigation en main afin d’accroître et de mieux contrôler leurs approvisionnements en eau comme c’était le cas à Madagascar, au Kenya KOSFIP et en Gambie. Par exemple, à Madagascar, une nouvelle organisation de gestion de l’eau a vu le jour qui a déstabilisé le système au point que les utilisateurs réclamaient la propriété et exigeaient des quotas pour l’accès aux points d’eau. Cela allait à l’encontre de la stratégie du projet visant à atteindre les résultats escomptés pour améliorer l’accès à l’eau.

Encadré 1: Kenya Projet Zones vertes - Une stratégie durable d’atténuation de l’impact négatif du changement climatique sur la disponibilité de l’eau

Le Projet des zones vertes du Kenya visait à promouvoir la conservation des châteaux d’eau soit directement par la réhabilitation des forêts et la gestion participative des forêts, soit indirectement par la promotion de moyens de subsistance alternatifs qui réduiraient la dépendance excessive à l’égard des activités forestières.

Le projet a entraîné une augmentation de la couverture forestière autour des cinq châteaux d’eau (zones cibles). La régénération des forêts est évidente dans les forêts de Sururu/Likia et De Logoman des forêts de Mau, Gathioro, Kabaru, Kakamega, Penon et Njukiri. Bien qu’il n’y ait pas d’indicateur pour mesurer la conservation des ressources en eau par la régénération des forêts, l’observation directe sur le terrain a trouvé des preuves de la recharge de l’eau. Par exemple, la zone de captage de Kathithi s’était déjà asséchée, mais elle a maintenant plus d’eau, ce qui lui permet d’être utilisée pour la micro-irrigation.

Source : Projet GEA du Kenya et visite de terrain


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Facteurs favorisant les résultats

Plusieurs facteurs favorisant ont été associés aux résultats positifs (annexe 4) et comprennent :

❙ Appropriation et engagement du Gouvernement : Cela s’est matérialisé à travers la mise en place : i) d'un environnement macro-politique et politique favorable à la mise en œuvre des projets ; ii) de mécanismes appropriés et efficaces pour la participation des bénéficiaires et d’autres parties prenantes, et une coordination intersectorielle ; et iii) d'un financement de contrepartie approprié et opportun. Le gouvernement a également joué un rôle important pour assurer l’intégration des structures locales existantes et des réalités locales dans la conception et la mise en œuvre des projets.

❙ Appui approprié et efficace de la Banque : Les services de la Banque étaient importants pour la qualité à l’entrée et une supervision efficace des projets. Les parties prenantes ont souvent cité la conception du projet comme un déterminant clé du succès du projet. La Banque a appuyé la mise en œuvre en temps opportun d’études techniques et de faisabilité appropriées afin d’assurer la qualité des projets. Les projets qui ont bénéficié d’une supervision efficace de la Banque ont enregistré des résultats positifs. En plus des services annuels de supervision, la Banque a appuyé les revues à mi-parcours qui étaient essentiels pour éclairer la mise en œuvre d’un projet de qualité.

❙ L’appropriation et la participation efficaces de la collectivité contribuent à des résultats positifs : Cinq des neuf projets ont utilisé une approche communautaire afin de promouvoir l’appropriation communautaire. À cet égard, les projets ont fait appel à des associations/réseaux communautaires, ce qui a permis aux bénéficiaires de participer aux activités de planification et de mise en œuvre. Les projets ont fait recours à ces associations communautaires et à des entreprises locales

pour fournir des services aux bénéficiaires. Cela a aidé non seulement à renforcer l’appropriation communautaire, mais aussi à s’assurer que les bénéficiaires cibles ont reçu les services et les produits du projet.

❙ Une bonne communication et une bonne coordination entre les niveaux central et régional ont enregistré des résultats positifs des projets. C’était évident dans trois des neuf projets. Une coordination efficace entre l’unité locale de mise en œuvre du projet et l’organisme d’exécution a contribué à la rapidité de l’approvisionnement du projet, du décaissement et d’autres activités et services du projet.

❙ Partenariat efficace avec d’autres parties prenantes : En Gambie, l’utilisation d’entreprises locales pour fournir des services contractuels a été identifiée comme facilitant les réalisations du projet en renforçant l’appropriation communautaire.

Facteurs entravant les résultats

Les lacunes des facteurs favorisant ci-dessus ont contribué à des performances insatisfaisantes du projet. Ces lacunes comprennent :

❙ La conception insatisfaisante des projets, évidente dans certaines activités manquantes de projet.

❙ Les retards et réalisation inadéquate des services de la Banque.

❙ Qualité insatisfaisante et retard de livraison des activités du projet et des installations / extrants.

❙ La détérioration de l’environnement macro-économique (par exemple le Mali) et le contexte politique (Gambie).

❙ La faiblesse de la gestion et de la coordination des projets due en partie à l’instabilité de la gestion, y compris le renouvellement du personnel et le manque d’experts appropriés, en particulier le manque d’experts sur le genre.


Impacts imprévus

Le groupe de projets GEA a également généré des effets positifs et négatifs imprévus. Les effets positifs comprennent l’introduction et l’utilisation par les agriculteurs de pompes à main pour l’eau de prélèvement, ce qui a entraîné une augmentation de la superficie d’irrigation et une augmentation de la production agricole et des revenus. Dans le cas des effets imprévus négatifs, ils comprennent principalement les conflits communautaires ; les conflits entre collectivité bénéficiaire et collectivité non bénéficiaire à proximité de la source d’eau ; conflit entre les agriculteurs et les éleveurs. L’utilisation accrue de pesticides dans la production de riz était également susceptible de générer des effets nocifs.

Efficience

Le groupe des projets GEA ont été économiquement viable mais les retards de mise en œuvre ont été problématiques.

Performance économique viable. Les projets ont été en général, économiquement viables. Huit des neuf projets ont fait l’objet d’une analyse coûts-avantages. À l’exception du projet LISP au Rwanda, tous les projets avaient des taux de rendement internes estimés satisfaisants, supérieurs à leurs coûts respectifs de capital (annexe 3, tableau A3.2).

Importants retards de mise en œuvre. Les projets, à l’exception de ceux du Mali, du Ghana et du Rwanda Bugesera n’ont pas respecté leur calendrier d’exécution. Comme indiqué au tableau A3.3 (annexe 3), la période moyenne de mise en œuvre (de l’approbation à l’achèvement) a été de 90 mois (7 ans et 6 mois), soit un retard moyen de 23 mois par rapport à la durée prévue à l’évaluation. La durée de mise en œuvre variait d’un minimum de 71 mois (environ 6 ans) au Mali, à 119 mois (environ 10 ans) pour le Kenya Kimira-Oluch.

Ces retards étaient principalement dus à d’importants changements dans la portée et le budget du projet (l’exemple du Kenya Kimira Oluch), à la capacité insuffisante du personnel, au renouvellement élevé du personnel, à une préparation insuffisante (l’exemple du FMRIP en Gambie et du SNPFE au Nigéria) et des défaillances dans les processus des acquisitions (l’exemple des Zones vertes du Kenya et du PADERCA du Sénégal).

Durabilité

Dans l’ensemble, les avantages des projets étaient quelque peu susceptibles d’être maintenus malgré les risques relatifs aux faiblesses variées, en particulier dans la conception du projet, le renforcement des capacités, l’environnement institutionnel et politique et la gouvernance, ainsi que la viabilité économique et financière des réalisations.

Solidité technique

La durabilité technique des projets était susceptible d’être atteinte. Les technologies du projet étaient appropriées pour les bénéficiaires et les contextes malgré les difficultés à maintenir l’accès aux pièces de rechange. Par exemple, les technologies sélectionnées pour le PADERCA du Sénégal étaient bien alignées aux besoins des bénéficiaires. Le FMRIP de Gambie reposait sur des énergies renouvelables relativement bon marché (c’est-à-dire la capture des vagues) au lieu de combustibles fossiles. Au Rwanda, les systèmes d’approvisionnement en eau pour le bétail et les centres de collecte du lait reposaient sur des technologies simples, facilement maîtrisables par les agriculteurs locaux. Cependant, l’utilisation de l’électricité dans l’irrigation a été considérée comme coûteuse, ce qui pourrait menacer la durabilité des résultats du projet. Le maintien d’un accès facile aux pièces de rechange demeure une menace pour le maintien des avantages des projets, en particulier en Gambie et au Nigeria.


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Renforcement des capacités, environnement institutionnel et politique et gouvernance

L’engagement du gouvernement était élevé, et comprenait la capacité technique, et des politiques et lois appropriées en matière d’eau pour soutenir la continuité des avantages des projets. Il y avait également quelques niveaux de capacités techniques et communautaires (par le biais d’associations) pour l’entretien des infrastructures. Cependant, un certain nombre d’aspects constituaient une menace importante pour la durabilité des résultats. Ces menaces concernaient principalement la faiblesse des systèmes et capacités des pays, les infrastructures et institutions sociales, les ressources financières et la participation du secteur privé. Le contexte politique imprévisible était également une autre menace pour le maintien des infrastructures.

Viabilité financière

La viabilité financière des projets a également été difficile. Seuls quatre des neuf projets (Kenya KOSFIP, Kenya Zones vertes, Nigeria et Rwanda PADAB) ont mis en place des mécanismes pour assurer la viabilité financière des infrastructures. Par exemple, le PADAB du Rwanda avait la capacité technique et financière de soutenir son système d’alimentation par gravité. Le recouvrement de ses coûts, grâce aux frais d’eau, a été effective.

Pour les cinq autres projets, la viabilité financière était préoccupante. Il n’y avait pas de stratégie de sortie clairement définie pour garantir que les agriculteurs et les groupes d’agriculteurs puissent progressivement se débrouiller seuls après l’achèvement du projet. Au Nigéria, les groupes d’agriculteurs facturaient des frais d’adhésion et d’utilisation pour toutes les installations de groupe. Mais il y avait des prêts impayés en cours. En Gambie, la gestion financière par la société coopérative des agriculteurs n’était pas efficace et les services ne pouvaient pas être poursuivis. A Madagascar, l’indépendance financière était mal

planifiée, et les utilisateurs refusaient de payer les frais d’utilisation. Au Sénégal, les recettes générées étaient insuffisantes pour l’entretien complet des installations, car les collections locales n’étaient pas gérées efficacement et il y avait un manque de contributions des utilisateurs.

Appropriation et durabilité des partenariats

Les conditions d’appropriation du projet ont été favorables dans cinq des neuf projets (Zones vertes au Kenya, Madagascar, Nigeria, LISP et PADAB au Rwanda). Par ses incitations économiques, un projet qui améliore les moyens d’existence au jour le jour crée de bonnes conditions d’appropriation (Zones vertes au Kenya). C’est également le cas au Nigeria, où les agriculteurs avaient la maîtrise de la mise en œuvre des projets.

Les projets ont également favorisé l’appropriation en permettant aux bénéficiaires de gérer leurs activités par le biais de leurs propres structures institutionnelles telles que les Zones vertes au Kenya. À Madagascar et au Rwanda, les bénéficiaires et les responsables locaux ont été associés à la conception et à la mise en œuvre du projet, soit directement, soit par l’intermédiaire des organisations et associations qui les représentent. Ce processus a augmenté la probabilité que les objectifs du projet répondent aux besoins de la communauté. En outre, l’utilisation de services locaux a créé des liens plus étroits entre les bénéficiaires et les prestataires de services, ce qui a renforcé le sentiment d’appropriation.

En outre, les projets ont favorisé l’appropriation communautaire quand ils intégraient une approche large des parties prenantes, de la conceptualisation du projet à sa mise en œuvre comme pour les Zones vertes au Kenya. La présence d’une politique de décentralisation est également un facteur favorable, comme au Rwanda, où les projets ont réussi à associer les parties prenantes nationales et locales, ce qui a encouragé l’appropriation par les bénéficiaires,


notamment les agriculteurs et les responsables locaux au niveau des districts et des secteurs.

En revanche, le Mali et le Sénégal font état de limites à l’appropriation des projets. Au Mali, les bénéficiaires se sont faiblement mobilisés. Dans les deux cas, les bénéficiaires n’ont pas été suffisamment mobilisés pour le partenariat ainsi que l’appropriation.

Inclusivité

La performance d’un projet peut être positivement influencée quand sa planification et sa mise en œuvre prévoient l’inclusion et les liens entre les parties prenantes y compris les bénéficiaires.

Les bénéficiaires de projets incluent des groupes d’agriculteurs ou d’usagers de l’eau, des coopératives ou des associations, des organismes locaux, régionaux ou de district, un comité de pilotage ou une unité de coordination au niveau interministériel, des représentants des ministères de tutelle et du secteur privé.

Le Gouvernement était engagé dans tous les neuf projets évalués. Les liens entre les parties prenantes reposaient essentiellement sur le renforcement des capacités, la responsabilisation et la création des services essentiels, y compris en matière de compétences et de ressources financières et techniques. Lorsqu’un réseau opérationnel de parties prenantes était déjà présent dans le pays avant la mise en œuvre du projet, ce dernier a tiré profit de cette structure préexistante.

Approche participative

L’importance d’inclure les parties prenantes dès le début de la planification a été soulignée dans les évaluations de projet, les parties prenantes ayant plus de chances de contribuer à la réalisation des extrants lorsqu’elles sont convaincues que les activités sont appropriées. Cependant, la question de leurs rôles et responsabilités, et de leurs

relations entre elles, n’est pas abordée au stade de la planification (le PADAB du Rwanda par exemple).

Il a été trouvé plusieurs cas de réussite où la planification a pris en compte l’identification des parties prenantes et la connectivité. Le projet LISP au Rwanda, par exemple, a évolué en un système décentralisé qui a attribué des rôles explicites aux responsables locaux, ce qui a renforcé le réseau de partenaires, qui se sentaient impliqués dans la planification et la mise en œuvre. Le PADERCA au Sénégal a mis en place des mécanismes pour la mobilisation et le développement de partenariats, ainsi qu’une approche participative, qui associe notamment les coopératives locales et les organisations de producteurs. Dans ce cas, l’État a mis à disposition des services et un système de supervision pour renforcer les capacités des services techniques du projet.

L’importance d’un cadre formel pour identifier les principales parties prenantes ainsi que leurs rôles et responsabilités est également illustrée par le PRPIM à Madagascar. Le projet devait être mis en œuvre dans un contexte où les structures institutionnelles ou les plans stratégiques de partenariat faisaient défaut. Pour combler cette lacune, il a été fait appel à un cabinet d’experts-conseils qui a élaboré un cadre juridique dans lequel les rôles et responsabilités des parties prenantes, ainsi que leur mode de coordination ont été définis.

Les projets ont le plus souvent établi des partenariats avec les gouvernements sous la forme de comités de pilotage, destinés à faciliter la coordination interministérielle et qui se révèlent particulièrement efficaces quand les « structures institutionnelles » ou les plans stratégiques fournissaient une orientation claire pour la mise en œuvre des projets. Ainsi, pour les Zones vertes au Kenya, le Plan de gestion forestière participative - géré au niveau ministériel - a légitimé le rôle joué par les groupes d’agriculteurs dans la gestion des forêts en leur accordant un statut juridique. Les liens entre le ministère et les associations communautaires auraient pu être renforcés davantage grâce à l’appui technique


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apporté par les ministères aux groupes bénéficiaires, mais cet objectif n’a pas été entièrement atteint. Le projet de Kimira Oluch au Kenya a également adopté une approche participative avec intégration des ministères compétents pour la maintenance, l’exploitation et les services techniques. Des représentants des agriculteurs ont été inclus dans le comité de pilotage, le plus haut organe de décision du projet. Les autorités locales ont offert des services de vulgarisation aux responsables des associations d’usagers de l’eau qui étaient elles-mêmes dirigées par des bénéficiaires du projet.

Partenariat public-privé

La présente évaluation a mis en lumière, dans les neuf projets évalués, l’importance d’un engagement du secteur privé. À Madagascar, un cabinet de consultants a souligné le besoin d’inclure des partenaires privés dans une loi qui guiderait tous les projets de GEA. Le rôle des PPP variait selon les projets, mais l’analyse a identifié la nécessité d’améliorer la performance du secteur privé. En effet, une sélection rigoureuse des entités privées et un investissement dans le renforcement des capacités ont souvent amélioré les contributions du secteur privé et la réussite des PPP.

En Gambie, les PPP ont été renforcés au cours de la mise en œuvre du projet, les procédures d’acquisition ayant été adaptées pour permettre aux entreprises locales d’aménager des terres et d’établir des partenariats entre coopératives de riziculteurs et fournisseurs privés d’installations et d’équipements. Au Nigeria, les partenariats entre secteur privé et groupes d’agriculteurs ont été renforcés tout au long du projet, mais les liens avec les fournisseurs d’équipement sont restés faibles, ce qui laisse penser que les PPP n’ont pas été suffisamment développés. Au Rwanda, bien que le mauvais fonctionnement des PPP ait découragé les partenaires au développement, le projet LISP a cherché à renforcer les PPP par la formation, le renforcement des capacités et des moyens de gestion pour les bénéficiaires locaux, les entreprises privées et les administrations

publiques. Toujours au Rwanda, pour le projet PADAB, le ministère de l’Agriculture et l’association des usagers de l’eau ont mis en place un réseau de parties prenantes qui réunit des entités privées et publiques. Toutefois, le partenariat entre le secteur privé et les coopératives agricoles nécessitait un renforcement. Au Mali, la sélection des partenaires privés a été inadéquate, ce qui a conduit à choisir une entreprise dont les compétences n’étaient pas à la hauteur de la tâche à accomplir.

Les agriculteurs, les groupes de gestion de l’eau, les coopératives ou les associations ont joué un rôle d’intermédiaire clé dans la performance des projets. La possibilité que les projets deviennent des propriétés de la collectivité était souvent attribuée au fonctionnement efficace de ces groupes. Ces groupes se sont souvent vu confier la responsabilité de la mise en œuvre des activités du projet. Une entité mal gérée et mal financée peut avoir un effet négatif sur la performance lorsque le transfert de fonds de l’État aux organismes de gestion n’est pas optimal. La présence d’un partenaire financier approprié a été un facteurs clé d’efficacité. Une autre condition essentielle a été un financement fiable de la part du ministère responsable.

Au Nigeria, la faiblesse du partenariat entre le groupe d’agriculteurs et une institution financière a empêché le renforcement des compétences en gestion budgétaire et en gestion des prêts accordés par les banques commerciales ou par la microfinance. Cette faiblesse pourrait s’expliquer également par une mauvaise gestion des fonds. La possibilité de renforcer les partenariats entre coopératives d’épargne et de crédit et coopératives agricoles est évoquée dans le projet PADAB au Rwanda, l’accent étant mis sur le choix d’un bon partenaire financier capable d’accompagner le développement de l’agro-industrie.

La capacité des agriculteurs, des groupes de gestion de l’eau, des coopératives ou des associations à représenter efficacement leurs bénéficiaires était déterminée par la nature de leur partenariat avec les ministères et les autorités


locales. À Madagascar, l’éloignement de l’État par rapport au projet a favorisé les partenariats entre entités représentant les bénéficiaires et entre les bénéficiaires eux-mêmes. De même, au Nigeria, la distance prise par rapport à toute ingérence politique a permis à des communautés indépendantes de s’approprier les objectifs du projet. En Gambie, il semble que le partenariat entre le gouvernement et le projet n’a pas été positif, car le projet a été confronté à une « ingérence politique » tant au niveau national qu’à celui de la société coopérative des riziculteurs.

Les ONG ont généralement collaboré avec les ministères concernés pour assurer la formation et le renforcement des capacités. Cependant, la mobilisation des ONG et des organisations de la société civile (OSC) dans la planification et la mise en œuvre des projets était inadéquate, par exemple au Kenya. Au Nigeria, un comité chargé de la gestion de la prestation de services aux agriculteurs a collaboré avec des ONG pour former leurs membres, formation qui s’est étendue à un Programme de développement agricole (PAD) et à des conseils de collectivités locales pour leur permettre d’assumer plus efficacement leur rôle dans la coordination des projets.

En dehors des ONG et des OSC, la mobilisation des autres partenaires clés a été globalement insuffisante. Les conséquences de l’exclusion de certains de ces partenaires sont apparues au Nigeria, où l’absence d’un plan de développement et de responsables agricoles lors de la planification a entraîné une mise en œuvre inefficace des projets. Au Mali, la mobilisation limitée des bénéficiaires a posé problème et s’est traduite par la non-réalisation de certains résultats importants et par des conséquences négatives imprévues. Au Rwanda, en revanche, les bénéficiaires du PADAB sont devenus des partenaires actifs du projet par le biais de la formation et ont donc pu assumer un rôle actif de facilitateurs. Néanmoins, la capacité des bénéficiaires à mettre en œuvre certaines composantes du projet était inadéquate.

Genre

L’intégration de la dimension de genre a été jugée satisfaisante dans la mesure où elle figurait dans la conception et la mesure des résultats des neuf projets. Plusieurs d’entre eux ont pris en compte les intérêts des femmes dans la participation des parties prenantes aux phases de planification et de mise en œuvre du projet, et les données recueillies dans le cadre des enquêtes auprès des ménages font une place aux femmes sous forme d’entretiens individuels et de groupes de discussion. Les femmes sont donc représentées dans les mesures des résultats de tous les projets, mais elles ne font pas toujours l’objet de mesures spécifiques. Quand c’est le cas, les résultats montrent que les projets ont eu des résultats positifs propres aux femmes.

Dans plusieurs projets, des femmes ont participé aux prises de décisions. Ainsi, en Gambie, dans le cadre du FMRIP, l’Association nationale des agricultrices a participé à la planification du projet. Cet exemple met également en évidence leur participation - active et passive, et à l’égal des hommes - dès le stade de la conception du projet. Dans les Zones vertes au Kenya, les femmes étaient représentées par l’intermédiaire de l’Association agricole communautaire, qui est l’entité juridique habilitée à gérer le projet. Le projet de Kimira Oluch au Kenya a été conçu de manière participative avec les acteurs locaux, notamment des jeunes, des femmes et des groupes vulnérables.

Les résultats incluent habituellement les femmes, mais sont rarement ventilés par sexe. Par exemple, ils donnent des mesures pour les femmes et les hommes en termes de formation, de participation à des activités collectives, de perspectives d’emploi et de travail, de compétences, de revenu familial et de création d’emplois.

Toutefois, certains projets n’ont pas eu les effets bénéfiques escomptés pour les femmes. Au Mali, par exemple, le projet n’a pas amélioré leur accès aux terres irriguées ni créé de centres


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d’apprentissage. Les avantages pour les femmes de certains autres projets n’étaient pas clairs, comme à Madagascar, pour absence de données sur les progrès réalisés en matière de génération de revenus et d’accès au microcrédit.

Gestion des résultats de développement

La gestion des résultats de développement a été difficile, car les systèmes de suivi-évaluation étaient déficients.

Bien que les projets aient des systèmes de suivi-évaluation, ils n’étaient pas pleinement opérationnels et utilisés efficacement. Les systèmes de suivi-évaluation ont été spécifiés dans les documents du projet, mais ils n’étaient que partiellement opérationnels. En général, ils ne manquaient d’indicateurs détaillés, des situations de référence et cibles. Il y avait cependant deux exceptions positives. Le suivi, par le biais de missions de supervision et de revue à mi-parcours, a permis une évaluation de suivi au Kenya. Dans le projet LISP au Rwanda, les données

étaient facilement disponibles auprès de l’Institut national de la statistique du Rwanda.

Les limites de l’accessibilité des données dues à la faiblesse du suivi-évaluation ont été relevées pour les projets de Kimira Oluch au Kenya, de Madagascar, du Sénégal et du Mali. Pour Madagascar, aucun indicateur clé ne permettait d’estimer l’évolution des rendements des cultures. De même, au Mali, des faiblesses ont été constatées dans l’accès aux données de base, les revues à mi-parcours, les rapports annuels et les états financiers. L’inclusion des ministères de tutelle au stade de la mise en œuvre des projets et des décaissements est apparue comme un moyen d’assurer le suivi à long terme des futurs projets au Kenya. Toujours au Kenya, la diffusion des principales leçons et recommandations a été limitée.

Des indicateurs de performance prédéfinis, souvent tirés des rapports d’évaluation initiaux, ont été utilisés de manière cohérente pour tous les extrants, mais il n’en est pas de même pour les effets, où les améliorations signalées ne reposaient pas sur une mesure de la performance.

27Principales questions soulevées et leçons

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Principales questions soulevées et leçons

Les neuf projets de GEA évalués ont été mis en œuvre dans différentes communautés et dans des contextes variés. Les cinq grands enseignements suivant, tirés de l’évaluation peuvent guider la conception et la mise en œuvre des futures interventions de la Banque en matière de gestion de l’eau agricole, dans le cadre de sa priorité Nourrir l’Afrique, ainsi que la stratégie de son développement à long terme du secteur agricole en Afrique.

Conception intégrée du projet et son adaptation au cours de la mise en œuvre afin d’améliorer les résultats de développement des interventions en GEA

Leçon 1 : La conception des interventions basée sur un cadre intégré qui tient compte des changements et des contextes liés au développement du commerce et du marché (secteur agricole, utilisation de l’eau agricole, acteurs du marché), est importante pour la réalisation des résultats de développement souhaités.

Pour garantir un accès plus durable à l’eau afin d’accroître la productivité et les revenus, il importe d’adopter une approche multidisciplinaire qui comprenne : a) une coordination entre les acteurs de l’eau, de l’irrigation et de l’agriculture ; b) une approche de la chaîne de valeur et des débouchés commerciaux ; c) un accès au crédit ; d) un accès aux infrastructures commerciales par des routes d’accès ; et e) le renforcement des capacités et la participation du secteur privé. Les interventions en GEA doivent donc s’appuyer sur une analyse solide et spécifique, qui tienne compte du contexte

local et de l’ensemble des aspects techniques (sols, eau, gestion des cultures, formation après récolte) et commerciaux, et notamment de la valeur ajoutée pour les agriculteurs. L’analyse devrait également inclure l’identification des risques et des hypothèses de départ, et rester flexible pendant les étapes de mise en œuvre.

Par exemple, dans les projets Kimira Oluch au Kenya et PRPIM à Madagascar, le non-achèvement des raccordements d’eau, les liens avec les marchés, les services de vulgarisation, la formation après récolte et la valeur ajoutée pour les agriculteurs n’ont pas permis d’obtenir tous les résultats en matière de développement possibles. En outre, dans le cas du PRPIM, la qualité de la conception du projet présentait de sérieuses faiblesses qui ont rendu la mise en œuvre difficile et failli empêcher l’obtention des résultats.

Dans le LISP au Rwanda, le fonctionnement des centres de collecte du lait (CCL) n’est pas optimal en raison de problèmes liés aux marchés. Plus précisément, lorsque les CCL n’ont pas mis en place des marchés fiables - ce qui les oblige à vendre à des négociants -, les prix versés aux agriculteurs ne sont pas attractifs ni garantis de façon régulière/fiable. De nombreux CCL ont ainsi perdu de l’argent pour non-paiement par les acheteurs, et perdu du même coup la confiance de leurs membres. En outre, il est connu que les élevages laitiers de l’Ouest (pâturages de Gishwati) ont des routes de desserte en mauvais état, ce qui réduit considérablement l’accès aux points et aux centres de collecte du lait. Dans cette seule région, on considère que 116 km de routes de desserte, reliant les zones de forte production laitière aux CCL et aux marchés, sont dans un état critique.


Concernant les liens avec le marché, des questions se posent sur la protection des forêts, qui ne peut être assurée dans un isolement total, d’où la nécessité cruciale d’intégrer des activités de subsistance dans les plans de conservation, comme ce fut le cas pour les zones vertes. La composante des moyens de subsistance doit s’appuyer sur un programme complet de renforcement des capacités et sur une stratégie de commercialisation.

Le projet PADAB du Rwanda a relancé et réorganisé des coopératives établies autour des chaînes de valeur dans le but d’un objectif économique et d’une rentabilité pour leurs membres.

La faible qualité de la conception des interventions de GEA affecte la mise en œuvre des projets, et elle compromet l’obtention des résultats en matière de développement. Une réflexion sur un partenariat gagnant-gagnant entre agriculteurs et opérateurs privés pour une utilisation efficiente de l’eau permet de promouvoir des chaînes de valeur pour les produits à valeur ajoutée.

Aspects techniques, et incitations, essentielles pour assurer l’appropriation et la durabilité

Leçon 2 : Intervenir dans la GEA exige de prendre en compte les solutions techniques, mais aussi les aspects incitatifs qui encouragent la participation et les partenariats (avec le secteur privé, le gouvernement et les autres acteurs du développement). Bien gérés, la participation et les partenariats améliorent la qualité, la rentabilité, l’appropriation et la durabilité de l’intervention.

Les choix technologiques sont importants et doivent être adaptés aux besoins et aux capacités des bénéficiaires (c’est-à-dire aux utilisations multiples de l’eau), aux caractéristiques physiques de la zone d’intervention et à l’échelle du projet.

En outre, la durabilité des résultats de développement n’est pas garantie sans les bonnes incitations des bénéficiaires à poursuivre l’objectif commun souhaité, la représentation équitable des utilisateurs d’eau, et la décentralisation de l’autorité au niveau local.

Par des incitations économiques à participer à des activités visant à améliorer les moyens d’existence au quotidien, un projet peut créer les conditions de son appropriation comme dans le cas des Zones vertes au Kenya. Cela a aussi été démontré au Nigeria, où les responsables agricoles ont guidé la mise en œuvre du projet.

Les projets ont également favorisé l’appropriation en permettant aux bénéficiaires de gérer leurs activités par le biais de leurs propres structures institutionnelles telles que les Zones vertes au Kenya. De même, à Madagascar et au Rwanda, les bénéficiaires et les responsables locaux ont été associés à la conception et à la mise en œuvre du projet soit directement, soit par l’intermédiaire des organisations et associations qui les représentent. Dans ces conditions, les objectifs du projet ont plus de chances de répondre aux besoins de la population. En outre, l’investissement de services locaux resserre les liens entre les bénéficiaires et les prestataires de services et contribue à renforcer le sentiment d’appartenance.

Par ailleurs, les projets ont mobilisé l’appropriation collective en intégrant une approche large des parties prenantes, de la conceptualisation du projet à sa mise en œuvre (Zones vertes au Kenya). L’existence d’une politique de décentralisation est un facteur favorable à l’appropriation par les bénéficiaires. C’est le cas dans les projets rwandais, qui ont réussi à associer les parties prenantes nationales et locales, notamment les agriculteurs, les responsables locaux au niveau des districts et des secteurs.

Les compétences techniques devraient inclure de larges cadres politiques, institutionnels et réglementaires qui pourraient aider le


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projet à créer des groupes ayant un intérêt et une capacité à améliorer le système. Il y a également un besoin de réseau solide et complet de connexions entre les groupes, composé d’acteurs des ministères centraux et sectoriels, des autorités de district/locales, des groupes/associations/coopératives d’utilisateurs, du secteur privé et des organisations de la société civile (OSC).

Lorsque les coopératives agricoles ont été gérées de manière inefficace en raison du contexte politique imprévisible ou d’une gestion inadéquate des capacités organisationnelles, la durabilité des infrastructures était faible.

Des institutions rurales solides, des environnements politiques favorables et de bons arrangements institutionnels sont essentiels pour obtenir des résultats de développement. Idéalement, une politique et une loi sur l’eau devraient décrire officiellement les rôles et responsabilités des acteurs clés

et la manière dont ils devraient coordonner leurs activités. Ce n’était pas le cas dans le projet Madagascar PRPIM, où les entités clés, y compris les groupes/associations d’utilisateurs, les autorités décentralisées et le gouvernement central ne se coordonnaient pas. Sans rôles et responsabilités clairs, des conflits de compétences peuvent apparaître et compromettre la capacité du système d’eau à fonctionner efficacement. De plus, comme cela a été le cas à Madagascar, une rupture de relation entre ces entités a eu un effet négatif sur la prestation de services.

Au Rwanda PADAB, bien que l’approche coopérative ait été privilégiée dans le secteur agricole, une plus grande implication du secteur privé aurait pu mettre davantage l’accent sur le renforcement des relations entre les industries de transformation, ou les grossistes, impliqués dans les cultures prioritaires pour maximiser la génération de revenus en concluant des contrats agricoles efficaces.


Compétences, portée et échelle de projet adéquates

Leçon 3 : Les projets GEA exigent une planification, une conception et une mise en œuvre soigneuses et réalistes qui comprennent l’adéquation de la portée en termes de temps requis, les compétences nécessaires pour le soutien et l’ampleur des activités pour atteindre les objectifs du projet.

Avant tout financement de projet GEA, il convient d’analyser à fond les compétences nécessaires et le temps requis pour le mener à bien, et d’en délimiter le périmètre. Il est important de bien connaître la nature du sol pour garantir un bon acheminement de l’eau et son utilisation optimale pour les cultures. À cet égard, la bonne combinaison de compétences est requise tant pour l’unité de mise en œuvre du projet que pour les entités de supervision pour les projets d’irrigation. Dans le cas de FMRIP en Gambie, il n’y avait pas d’ingénieur en irrigation dans l’équipe de l’UIP. En outre, l’Unité de gestion des sols et de l’eau (SWMU), chargée de superviser la conception et la construction de l’infrastructure d’irrigation, manquait de personnel suffisamment expérimenté pour cette tâche.

Une situation similaire s’est produite au Rwanda, où la contribution attendue des bénéficiaires des marais de Rurambi s’est révélée dépasser leurs capacités par rapport au projet. Les travaux de défrichement, de nivellement et de préparation des parcelles ont coûté très cher. Il est essentiel d’évaluer soigneusement les capacités des parties prenantes avant de tirer des conclusions sur leurs contributions à la mise en œuvre des projets.

Le respect des délais dans le démarrage des projets et la mise en œuvre des interventions est essentiel pour éviter les dépassements de coûts, la réduction de certaines activités essentielles et la perte d’une saison complète pour les agriculteurs. Une attention particulière

doit être accordée à l’attribution des contrats de travail et au choix des entreprises du secteur hydro-agricole. Dans cette région, des retards peuvent être préjudiciables car ils entrainent la perte de campagnes agricoles hors saison et une réduction subséquente des revenus agricoles qui en découlent. Il convient de vérifier que les entrepreneurs retenus disposent des matériaux nécessaires, d’une main d’œuvre qualifiée et de ressources financières. Par exemple, au Mali, le choix d’une entreprise sans capacité technique, financière et organisationnelle pour l’exécution des travaux a créé des difficultés malgré les nombreuses missions de la Banque dans le pays. En outre, le lancement du processus de résiliation a été retardé pour éviter la perte d’une campagne supplémentaire hors saison.

Assurer la redevabilité pour une prestation efficiente des services

Leçon 4: Les interventions en matière de GEA doivent s’accompagner d’une stratégie crédible et abordable de recouvrement des coûts et d’amélioration de la gouvernance afin de garantir la responsabilisation pour une prestation efficiente des services par les prestataires.

Un recouvrement adéquat des coûts et des améliorations de la gouvernance sont essentiels pour les interventions de GEA basées sur les résultats. Le recouvrement des coûts et une bonne gouvernance sont nécessaires pour la viabilité financière et économique.

Par exemple, la viabilité économique et financière du projet LISP au Rwanda était insatisfaisante, en raison du fait que les bénéficiaires du projet sont toujours confrontés à des problèmes tels que le coût élevé des intrants, l’accès limité aux services et la faible technologie dans le sous-secteur laitier. En fait, tant au niveau des agriculteurs qu’au niveau des CCL, le lait était encore vendu comme


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matière première pour la consommation directe des ménages ou à quelques laiteries.

Au Rwanda, les systèmes d’approvisionnement en eau pour le bétail et le CCL ont été gérés à l’aide de technologies simples qui n’étaient pas faciles à maîtriser par les agriculteurs locaux. Cependant, l’utilisation de l’électricité pour l’irrigation est jugée coûteuse et pourrait compromettre la durabilité des résultats du projet. Dans le cadre du projet de Kimira Oluch au Kenya, des mécanismes de recouvrement des coûts de fonctionnement ont été mis en place, notamment des redevances pour l’utilisation de l’eau et des lois pénalisant les agriculteurs qui font un usage détourné des réseaux d’eau.

En Gambie, la gestion des finances par la société coopérative agricole n’était pas optimale et la continuité des services ne pouvait être assurée. A Madagascar, l’indépendance financière n’était pas suffisamment planifiée et les usagers refusaient de payer les redevances. Au Sénégal, les moyens généraux étaient insuffisants pour assurer la maintenance complète des installations.

Au Mali, une série de problèmes a conduit à la rentabilité insatisfaisante du projet : a) toutes les ressources ont été consommées avant que toutes les activités prévues ne soient exécutées ; b) le choix d’une entreprise disposant de moyens techniques et financiers insuffisants ainsi que de l’expérience nécessaire a conduit à la résiliation du contrat et à l’attribution ultérieure à d’autres entreprises à un prix plus élevé de 1,117 milliard de francs CFA; c) une augmentation de la contrepartie de l’Etat d’environ 1,098 milliard de francs CFA ; et d) la prise en charge d’autres sources de financement pour les travaux du projet, y compris le nettoyage des canaux d’alimentation

et les barrages de réhabilitation (financés par Énergie du Mali). Les économies anticipées de ces activités ont donc été consommées sans la mise en œuvre d’autres activités prévues.

Un suivi-évaluation pour garantir l’efficacité des projets de GEA et tirer des leçons de développement

Leçon 5 : Les systèmes de suivi-évaluation de qualité et fonctionnels sont des outils importants pour soutenir l'efficacité de développement de projet et tirer des leçons afin d'éclairer le programme de reproduction et de mise à l'échelle de la Banque et de ses PMR.

L’examen des systèmes de suivi-évaluation du groupe de projets GEA souligne l’importance de :

❙ Mettre en place un cadre de suivi-évaluation bien conçu et fonctionnel avec les indicateurs de performance clés et utiles pour les rapports de suivi des progrès/performances.

❙ Assurer un suivi rigoureux des plans actualisés pour éviter des retards préjudiciables à la performance de mise en œuvre des interventions de GEA, dus principalement à la nature saisonnière des activités.

❙ Assurer un suivi régulier des résultats pour vérifier que le projet est sur la bonne voie ou pour prendre des décisions en temps opportun en cas de contre-performance.

❙ Établir les indicateurs appropriés de suivi des effets imprévus, des stratégies de sortie et de la durabilité du projet.

Annexes

34 Renforcer la gestion de l’eau agricole pour « Nourrir l’Afrique » – Rapport d’évaluation groupée

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Annexe 2 — Liste des projets de GEA pris en compte dans l’évaluation

N° Pays Code SAP Division Nom du projet Statut Groupe Approuvé en

Prêt net (millions d’UC)

Taux dedécaiss.

Gestion de l’eau agricole (9)

1. Gambie P-GM-AA0-007 OSAN2 PROJET D’IRRIGATION DU RIZ GÉRÉ PAR LES EXPLOITANTS

COMP GEA 2005 5,00 100

2. Kenya P-KE-AAZ-001 OSAN1 PROJET DE DÉVELOPPEMENT DE L’IRRAGATION À PETITE ÉCHELLE DE KIMIRA-OLUCH

COMP GEA 2006 22,98 99

3. Kenya P-KE-AAD-004 OSAN3 GREEN ZONES DEVELOPMEMT SUPPORT PROJECT

COMP GEA 2005 25,03 100

4. Madagascar P-MG-A00-001 OSAN1 PROJET DE REHABILITATION DU PERIMÈTRE IRRIGUÉ DE MANOMBO

COMP GEA 2007 9,06 100

5. Mali P-ML-AAC-005 OSAN2 PROJET INTENSIFICATION BAGUINEDA

CLSD GEA 2005 14,92 100

6. Nigeria P-NG-AA0-027 OSAN2 APPUI AU PROGRAMME NATIONAL DE SÉCURITÉ ALIMENTAIRE À EKITI

COMP GEA 2006 22,00 59

7. Rwanda P-RW-A00-007 OSAN1 PROJET D'APPUI AU DÉVELOPPEMENT AGRICOLE BUGESERA

COMP GEA 2006 9,96 100

8. Rwanda P-RW-AAE-004 OSAN1 PROGRAMME D’APPUI À L’INFRASTRUCTURE DE L’ÉLEVAGE - LISP

COMP GEA 2011 21,81 100

9. Sénégal P-SN-A00-001 OSAN2 PROJET D'APPUI AU DÉVELOPPEMENT RURAL EN CASAMANCE (PADERCA)

COMP GEA 2005 19,32 100


Annexe 3 — Matrice de performance

Tableau A3.1: Efficacité-résultats par les projets de GEA

Projet Les petits exploitants agricoles ayant eu accès à l’eau pour l’irrigation ou l’élevage

Hectares de terres irrigués aménagés et développés

Hectares de terres protégées

Prévu

Actuel

Taux d’exécution

Prévu

Actuel

Taux d’exécution

Prévu

Actuel

Taux d’exécution

1. Gambie – Projet d’irrigation du riz géré par les exploitants

2 300 1 254 54,5% 1 186 1200 101,2% 0 0 -

2. Kenya - Développement de l’irrigation à petite échelle de Kimira-Oluch

2 950 500 16,9% 1 474 1091 74,0% 0 0 -

3. Kenya – Appui au développement des zones vertes

4. Madagascar – Réhabilitation du périmètre irrigué de Manombo

8 000 2 000 25,0% 5 400 3 896 72,1% 0 0 -

5. Mali - Intensification du réseau d’irrigation de Baguineda

789 367 46,5% 205 217 105,9%

6. Nigeria - Appui au programme national de sécurité alimentaire des États de Ekiti, Ondo et Cross River States (NPFS)

7. Rwanda – Appui au développement agricole de Bugesera

3 400 1 680 49,4% 850 500 58,8% 5000 5442 108,8%

8. Rwanda – Programme d’appui à l’infrastructure d’élevage

725 680 93,8% 9 000 5 128 57,0% 0 0 -

9. Sénégal - Appui au développement rural de la Casamance

200 200 100,0% 15 000 14 000 93,3%

TOTAL 17 375 8 564 35,2% 18 899 12 765 65,5% 20 205 19 659 97%

(*) Superficies de fermes alimentées en eau pour le bétail Source : PAR, RAP, REP, Entrevues avec les parties prenantes

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Tableau A3.2: Taux interne de rendement économique - ex ante, à l’achèvement et ex-post

Projet PAR RAP PER Variation par rapport au PAR

Coût d’opportunité du capital

1. Gambie – Projet d’irrigation du riz géré par les exploitants 23 26 22 -1,00 12%


13,2 18,18 4,98 10%

3. Kenya – Appui au développement des zones vertes 13,3 15,96 20,66 12%


19,7 16 - -3,70 12%

5. Mali - Intensification du réseau d’irrigation de Baguineda 23.25 20.93 14,24 -9,01 10%


34 19.2 -14,80

7. Rwanda – Appui au développement agricole de Bugesera 15,2 26 11,2 -4,00


9. Sénégal - Appui au développement rural de la Casamance 15 24 9,00 10%

Tableau A3.3: Performance délai

Projet Approbation à l’achèvement [M]

Mise en vigueur à l’achèvement [M]

Mise en vigueur au premier décaissement [M]

Premier décaissement au dernier décaissement[M]

1. Gambie – Projet d’irrigation du riz géré par les exploitants

78 66 2 43


119 116 4 113

3. Kenya – Appui au développement des zones vertes

108 105 5 103


72 67 2 69

5. Mali - Intensification du réseau d’irrigation de Baguineda

71 54 50 0


91 83 5 86

7. Rwanda – Appui au développement agricole de Bugesera

87 85 15 79


76 72 0 8

9. Sénégal - Appui au développement rural de la Casamance

108 104 7 101

Moyenne 90 84 10 66


Étape du cycle du projet Facteur internes favorisant/entravant les résultats Facteurs externes favorisant/entravant les résultats

Évaluation des besoins(Sélectivité)

❙ Existence d’études préparatoires.

❙ Appui de la Banque au gouvernement pour trouver des ressources pour les études préparatoires.

❙ Approche participative lors de l’évaluation et concertation avec les responsables locaux pour évaluer avec précision les besoins.

❙ Niveau de formation des bénéficiaires et choix des solutions techniques en fonction des capacités.

❙ Capacités du gouvernement à évaluer les besoins et à trouver les ressources nécessaires à la réalisation d’études préparatoires.

Conception du projet (Efficience + Mobilisation)

❙ Approche globale (E&A et GEA) et intégration de la chaîne de valeur (GEA).

❙ Proactivité du personnel de la Banque en ce qui concerne la mobilisation, l’appel à partenaires pour les composantes complémentaires et l’anticipation des problèmes.

❙ L’approche de la solution « toute faite » n’est pas appropriée au stade de l’évaluation initiale compte tenu de la diversité des contextes nationaux.

❙ Tarifs de l’eau.

❙ Capacités du gouvernement à donner des orientations et à coordonner le développement entre les donateurs.

❙ La mobilisation dépend de la bonne volonté et de l’agenda des parties prenantes.

Partenariats / Mise en œuvre du projet

❙ Capacité du secteur privé à mettre en œuvre des projets (lorsqu’ils sont externalisés par le pays).

❙ Capacités du secteur privé à assurer la maintenance et la durabilité du projet.

❙ Le secteur privé doit fournir les éléments nécessaires tout au long de la chaîne de valeur agricole (y compris le crédit).

❙ Engagement de la population locale.

❙ Capacités des gouvernements à soutenir le secteur privé.

Suivi-évaluation(Capacité analytique et gestion pour le développement des résultats)

❙ Outils de suivi en place depuis le début, missions de supervision missions, revue à mi-parcours, enseignements tirés.

❙ Partage des leçons retenues et suites données aux recommandations pendant le projet et avec d’autres projets.

❙ Capacités des gouvernements à assurer le suivi du projet.

❙ Capacités des gouvernements à assurer des conditions durables.

Autres facteurs généraux propres au contexte spécifique du pays

❙ Cadre institutionnel, politique et réglementaire, mais aussi gouvernance, transparence et système juridique pour faire appliquer la législation.

❙ Ressources humaines : rotation du personnel et fuite des cerveaux, formation (p. ex., ingénieurs), départs à la retraite de fonctionnaires non remplacés (politiques structurelles).

Annexe 4 — Tableau des facteurs internes et externes à la BAD favorisant ou entravant la réussite des projets

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Annexe 5 — Le respect des délais dans les projets de GEA

Projet Principales causes des retards

Mali NA

Madagascar NA

Gambie Limites de capacité : ❙ Délai d’environ 11 mois entre la signature et le lancement du projet, attribué à la capacité limitée du ministère gambien

de l’Agriculture.

Nigeria Gestion inefficiente du temps : ❙ Mauvaise gestion du temps ; après la date officielle de lancement, il a fallu 8 à 24 mois pour que des responsables soient

nommés au niveau national, ce qui a entravé et affecté la mise en œuvre des projets.

Pénurie de personnel/problèmes de capacité : ❙ Le début de la mise en œuvre du projet a été retardé de 30 mois en raison, semble-t-il, du manque de préparation des

responsables de l’exécution au niveau national (le bureau national n’était pas prêt, le personnel essentiel n’a pas été recruté à temps et, une fois engagé, il était en nombre insuffisant et parfois incompétent). Ce problème de personnel a été partiellement résolu lorsque l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) a détaché du personnel technique.

Kenya –Zones vertes

Processus inadéquat de passation des marchés : ❙ Les acquisitions de matériel par l’intermédiaire des organismes publics kenyans ont coûté plus cher que si le matériel

avait été acheté directement. Le processus a entraîné des retards dans les décaissements qui ont renchéri le coût du projet en raison de l’inflation.

Instabilité politique : ❙ L’instabilité politique qui a marqué les violences post-électorales de 2007 et les nombreux affrontements qui ont touché la

région de la vallée du Rift, en particulier dans les comtés de Nakuru, Narok, TransNzoia et Elgeyo Marakwet, ont entraîné des retards dans la mise en œuvre du projet et détruit certains produits comme la station forestière de Penon.

Rotation du personnel : ❙ De nouveaux agents ont été recrutés en cours de projet, ce qui a entraîné des retards dans la mise en œuvre des activités.

Kenya – Kimira Oluch

Lenteur du système de passation des marchés : ❙ Le décaissement des fonds au niveau du projet a été effectué en temps opportun, mais des retards liés à la bureaucratie

gouvernementale ont retardé certaines activités.

Changements de conception : ❙ Le projet a connu des changements imprévus et des modifications de plan, ce qui a retardé son lancement et augmenté son

coût. Les fonds destinés à certaines composantes clés ont dû être réaffectés pour financer l’infrastructure qui n’avait pas été prévue au stade de la proposition. L’achèvement de certaines infrastructures clés, telles que les canaux secondaires et tertiaires, a été retardé, ce qui signifie que les agriculteurs n’ont pas pu bénéficier de l’irrigation à la date prévue.

Instabilité politique m ❙ A Kimira Oluch, le début de la construction de l’infrastructure d’irrigation principale et secondaire a été retardé en raison d’un

budget insuffisant pour les travaux et des conséquences des violences post-électorales de 2008.

Sénégal Retards dans le démarrage et la mise en œuvre des projets, lenteur des processus de passation de marché, problèmes de sécurité, problèmes de capacité, problèmes liés aux conditions météorologiques et aux saisons :

❙ Les raisons sont multiples, les principales étant liées aux retards au démarrage, à l’approche participative mise en œuvre pour la sélection des sites, au nombre élevé d’acquisitions, à la lourdeur des procédures d’acquisition et au caractère saisonnier du projet, à la construction et à l’aménagement d’ouvrages hydro-agricoles, à la faiblesse générale des entreprises, au caractère saisonnier des activités et à la sécurité, qui, parfois a rendu les déplacements difficiles en Casamance.


Annexe 6 — Bibliographie

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Aide-mémoire mission de supervision 04 septembre au 05octobre 2012

Aide-mémoire mission de supervision 11 au 20 mai 2009

Aide-mémoire mission de supervision 15 au 26 Décembre 2013 (préparation du Rapport d’Achèvement)

Aide-mémoire mission de supervision 15 décembre au 24 décembre 2010

Aide-mémoire mission de supervision 16 au 21 mai et 03 juin au 10 juin 2011

Aide-mémoire mission de supervision 17 au 26 novembre 2009

Aide-mémoire mission de supervision 23 novembre au 01 décembre 2011

Aide-mémoire mission de supervision 25 mai au 04 juin 2010

Aide-mémoire mission de supervision mai 2013

41Annexes

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Madagascar : Document de Stratégie Pays 2005-2009 - 2 septembre 2005

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Madagascar : Rapport de Revue à mi-parcours PRPIM

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Rapport d’activités annuel PRPIM 2009



Rapport d’activités trimestriel PRPIM janvier -mars 2013

45Annexes

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Annotations1. BAD, FAO, FIDA, IPTRID, IWMI et Banque mondiale.

2. Challenge Program on Water and Food

3. Consultative Group on International Agricultural Research (Groupe Consultatif pour la Recherche Agricole Internationale)

4. La Vision africaine de l’eau appelle au développement du potentiel de ressources en eau en Afrique de 25% d’ici 2025.

5. Nourrir l’Afrique est l’une des cinq grandes priorités (« Top 5») de la nouvelle approche stratégique de la Banque en faveur du développement de l’Afrique pour 2016-2025, les quatre autres priorités étant « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en électricité », « Intégrer l’Afrique », « Industrialiser l’Afrique » et « Améliorer la qualité de vie des populations africaines ». Nourrir l’Afrique marque une orientation stratégique de la Banque en faveur de l’agriculture, qui est l’une de ses grandes priorités. La vision de cette stratégie est de transformer l’agriculture africaine pour en faire une agro-industrie compétitive et inclusive, capable de créer de la richesse, d’améliorer la vie des populations et de préserver l’environnement.

6. SAP, 28 octobre 2016.

7. Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire.

8. Les systèmes d’irrigation comprennent: prise d’eau, barrages en terre, canaux (principaux, secondaires et tertiaires), pompes d’irrigation, système d’abreuvement du bétail, sutructures de contrôle de l’érosion, etc.

9. Cela peut inclure des routes de desserte, des puits, des toilettes, des installations de stockage et de séchage, des hangars de réunions, des garderies, des structures de marchés ruraux, des équipements de transformation agroalimentaire, des cliniques vétérinaires, des centres de collecte de lait, etc.

10. Ce site a été privilégié car il présente certains avantages dont une grande surface à desservir (6 467 ha) et le nombre de fermes à desservir (967). La source est une alimentation par gravité à faible coût tandis que d’autres sources identifiées nécessitaient des travaux de pompage, d’où leur coût.

11. Pour le KOSFIP du Kenya, l’infrastructure ciblée n’a pas été achevée à temps. Elle est resté inachevée faute de fonds. Certains agriculteurs ont dépensé leur argent pour acheter des pompes tandis que d’autres utilisent l’irrigation au godet, ainsi le plein potentiel de l’irrigation n’a pas été réalisé.

12. La construction / réhabilitation de barrages et de réservoirs d’eau pour l’irrigation a été annulée lors de la revue à mi-parcours.

13. Le projet Kenya Green Zones ne comportait pas d’objectif visant à accroître l’accès à l’eau, car il concernait principalement la conservation de l’eau

14. Les organisations de consommateurs de l’eau n’ont pas encore acquis l’autonomie financière requise. En raison du choix technologique, les coûts d’électricité de fonctionnement du système sont élevés.

15. La RFCS n’a pas fourni d’incitations adéquates aux opérateurs de portes et aux autres membres du comité de gestion du programme. En raison du manque d’incitations, les opérateurs n’ont pas maximisé leurs efforts de drainage et d’irrigation car les marées hautes se sont produites tard dans la nuit et tôt le matin.

16. Cinq des projets (Kenya Green Zones, Gambie, Rwanda PADAB, Sénégal, Nigeria) ont été construits sur la propriété communautaire.

idev.afdb.org

Une évaluation groupée de projets IDEV

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 28 41Courriel : [email protected] C

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À propos de cette évaluation

Ce rapport résume les résultats d'une évaluation groupée de neuf projets de gestion de l'eau agricole (GEA) financés par la BAD dans sept pays qui ont été mis en œuvre entre 2005 et 2016, dans différentes communautés et dans des contextes variés. Les données ont été collectées à partir de sources multiples, notamment un examen documentaire, les visites de sites de projet et d’entretiens avec les principales parties prenantes. Chaque catégorie de données a été analysée à l'aide de statistiques principalement descriptives et dans chacun des sept pays, un atelier de restitution des parties prenantes a été organisé pour valider les données collectées.

Le secteur de l'agriculture et du développement rural est une priorité pour la Banque dans son appui aux moyens de subsistance et à la sécurité alimentaire. L’objectif ultime des interventions de la Banque dans le cadre de la gestion de l’eau agricole est de réduire la pauvreté et d’améliorer le développement socio-économique grâce à une productivité agricole accrue et durable, à l’augmentation des revenus ruraux et au renforcement de la sécurité alimentaire. Cette évaluation a tiré des enseignements que la Banque et ses parties prenantes, notamment les gouvernements, la société civile et d'autres agences de développement, pourront utiliser dans la conception et la mise en œuvre des interventions futures sur la GEA dans le contexte de la stratégie « Nourrir l’Afrique ».

L'évaluation a fait ressortir cinq leçons clés, que sont l'importance d'un cadre de conception d'intervention intégrée de la GEA; le rôle des mesures d’incitation qui encouragent la participation et le partenariat; la nécessité d'une planification, d’une conception et d’une mise en œuvre soigneuses et réalistes; la nécessité d'une stratégie crédible et abordable de recouvrement des coûts et d'une structure de gouvernance saine; et enfin l'importance d’un système de suivi-évaluation fonctionnel et de qualité.

Documents

Renforcer la gestion de l’eau agricole pour « Nourrir l’Afriqueidev.afdb.org/sites/default/files/documents/files... · 2020. 5. 29. · la Banque notamment sa stratégie pour