Ressource pour améliorer l'offre d'accompagnement ... · ( taylorisme, fayolisme, weberisme) • Survivance anachronique des principes de l’organisation générale et du poste

Congrès INSOS - Flims - Suisse - 25 août 20151

© ISEOR 2015

Henri Savall & Véronique Zardet

ISEOR, MagellanIAE Lyon, Université Jean Moulin

Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques(Institut de France)

Ressource pour améliorer l'offre d'accompagnement :

Recyclage des coûts cachés en création de valeur


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Objet

Améliorer l’efficience, l’efficacité des établissem ents médico-sociaux (EMS) et la qualité de services à leurs usa gers

Raison d’être des pouvoirs publics

renforcée ( cf crise)Raréfaction des ressources publiques

Contrôle démocratique de

l’usage des ressources

publiques accru

Pourquoi ?

de la pression exogène sur les EMS


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Enjeu et problématique de l’efficience des organisations de service public : légitimité et

hypothèse d’évolution

• Tendance démocratique et légitime à l’alignement de l’efficiencedes services publics sur le secteur privé

• Risques issus d’une concurrence croissante

� Intrapublique� Privée� Associative� Internationale

• Deux dimensions de la compétitivité des EMS : productivité et qualité , interne et externe


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Enjeux et perspective

• Alignement du management des EMS sur le modèle des entreprises privées = pas rationnel, ni pertinent

• Perspective de Management public ou sanitaire Socialement Responsable


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1. RÉUSSIR LE CHANGEMENT

MÉTHODES DE MANAGEMENT

=

Management socio économiqueManagement socio-économique

s'appuyant

sur le DÉVELOPPEMENT

de TOUT

LE POTENTIEL HUMAIN DES ENTREPRISES ET DES ORGANISATIONS


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Une démarche de changement avec la participation de chacun

Démarche hybride descendante - remontante - descendante = plus efficace que strictement descendante

• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir)

• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements

• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tou s à efficience et efficacité

• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économique

Méthodologie de l’intervention


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Comment autofinancer le changement, la réorganisati on?

En récupérant une partie des coûts cachés = ressour ce perdue

INVESTISSEMENTS INCORPORELS

INVESTISSEMENTSINCORPORELS

ÉQUILIBRE BUDGÉTAIRE DE

DÉVELOPPEMENT

Amélioration de la qualité

autofinancée

Création de potentiel

autofinancée

Développement d’activités

autofinancé

Conversion des coûts cachés en :Conversion des coûts cachés en :

INVESTISSEMENTS MATÉRIELS

Gouvernance, tutelle,

personnel


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-

Coûts cachés

Coûts visibles

2010 2011 2012 2013

COÛT INTÉGRAL

Coûts cachésCoûts

cachés

Coûts cachés Coûts

cachésCoûts

cachés

Coûts cachés Coûts

cachés

Coûts visiblesCoûts

visiblesCoûts

visiblesCoûts

visiblesCoûts

visibles

Coûts visibles

Coûts visibles

POLITIQUE CLASSIQUE NOCIVE DE RÉDUCTION DES COÛTS VISIBLES

CONVERTIR UN COÛT CACHÉ EN

INVESTISSEMENT D’AMÉLIORATION

8

© ISEOR 2013

+


© ISEOR 2015

Un trésor caché et perdu…à retrouver

Un trésor caché et perdu…à retrouver

• 2 000 diagnostics dans 1 853 entreprises et organisations

• dans 72 secteurs d’activité• dans 40 pays• sur 4 continents

Montrent d’innombrables dysfonctionnements

sources de coûts cachés

Conditions de travail 727

Organisation du travail 929

Communication-Coordination-Concertation 901

Gestion du temps 489

Formation intégrée 355

Mise en œuvre Stratégique 1312

Nombre total de types de dysfonctionnements

4 713


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� Identification et typologie de 4 713 DYSFONCTIONNEM ENTS génériques (pathologies organisationnelles)

� Mesure du niveau de COÛTS CACHÉS, impact économique des dysfonctionnements: entre 20 000 et 70 000 euros pa r personne et par an

� Récupération de valeur ajoutée: entre 35 % et 55 % par un processus participatif d’accroissement du niveau d’engagement des acteurs internes (dirigeants, cadres, personnel)

� Conception et expérimentation de solutions génériqu es fondées sur l’accroissement de l’investissement incorporel dans le développement qualitatif du POTENTIEL HUMAIN (IIDQPH)

� Évaluation de la TRÈS HAUTE RENTABILITÉ de l’IIDQPH : entre 210 % et 4 040 % (taux de retour sur investissement : entre 2 et 4 0)

Découvertes scientifiques de l’ISEOR (synthèse)


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Soigner la conduite du changement

Processus participatif descendant-remontant-descend ant, piloté par l’encadrement à tous les niveaux

économiqueComment conduire la transformation

de l’entreprise: l’intervention socio-économique

Restituer à l’encadrement son rôle efficace de proximité (dialogue, orientation, évaluation, conseil)

Gérer l’instabilité des comportements


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Cadre de la théorie socio -économique(Savall & Zardet, 1974, 2012)

98

Engagement individuel et

collectif

Système incorporel de production

2

Degré d’infection du virus

TFW

Intensité de

pilotage de

l’activité

Satisfaction individuelle au travail

Qualité de l’environne

ment collectif de

travail

Comportements

individuels et collectifs de conflit -

coopération

DysfonctionnementsCoûts cachés

Destruction de valeur ajoutée

Résurgence cyclique des dysfonction

nements

Performance économique

Structures

1a 1b 3a

4

3b

6

57

10


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Le virus TFW ( taylorisme, fayolisme, weberisme)

• Survivance anachronique des principes de l’organisation générale et du poste de travail :

• Spécialisation extrême du travail• Dichotomie entre conception, décision et

réalisation• Dépersonnalisation des postes de travail,

organigrammes, méthodes, processus …


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Risques psychosociaux, générateurs de stress, de pe ur et de contre-performance

ORGANISATION DU TRAVAIL

FORMATION INTEGREE

CONDITIONS DE TRAVAIL

MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE

GESTION DU TEMPS

COMMUNICATION -COORDINATION -CONCERTATION

QUALITÉ INTÉGRALE

DE L'ENTREPRISE

Performance sociale

Résultats immédiats

Création de potentiel

+ Performance économiqueQualité de vie au travail

Employabilité, développement

professionnel

+ +

PERFORMANCE GLOBALE DURABLE

=


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Le processus horivertLe processus horivert

DIRECTION

CADRES

MAÎTRISE

TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS

ÉQUIPE DE DIRECTION

1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE

1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE

Grappes 1er niveau

Grappes 2ème niveau

Actionhorizontale

Act

ion

vert

ical

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Pour implanter le Management Socio -Économique


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Contrat d’activité périodiquem

ent négociable

DECISIONS POLITIQUES ET STRATEGIQUES

Force d’impulsion du changement



Temps

Gestion du tem

ps

Plan d’actions prioritaires

Tableau de bord

de pilotage

Grille de com

pétences

Évaluation

Mise en oeuvre

Projet

Diagnostic

PROCESSUS D'AMELIORATION

OUTILS DE MANAGEMENTP

lan d’action stratégiques

Internes--externes

Choix de systèmes de gestion

Changements organisationnels et procédures

Stratégie de développement des ressources humaines

Choix stratégiques :produits marché

Changements technologiques

Orientation générale

Règles du jeu

Redéploiement de ressources

Le Trièdre : dynamique de la métamorphose


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La chronobiologie du processus

Groupe de pilotage

Formation concertation

Diagnostic horizontal

Projet horizontal

Diagnostics verticaux

Projets verticaux

Direction et encadrement

Direction et encadrement (0.5j/mois)



Encadrement + personnel de base

Encadrement + personnel de base

UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION

Pour réduire les chocs du changement


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Comment équilibrer les activités opérationnelles/st ratégiques dans le quotidien: accompagnement, projets, équipes

POUR

AJUSTER

L'ACTIVITÉ QUOTIDIENNE

STRATÉGIE A MOYENET LONG TERMESà la

Régulation à court terme :

Ajustement à des objectifs opérationnels immédiats

Équilibration à moyen terme :

Ajustement de l'action quotidienne aux objectifs

stratégiques à moyen terme

Piloter

= prendre des décisions


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Conditions pour piloter

INNOVERDANS LE MODE D'EXERCICE

DE LA RESPONSABILITÉDU CADRE

AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE

AMÉLIORER DE COMMUNICATION-COORDINATION-CONCERTATION

AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS


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AssemblageArbitrage

Décentralisationsynchronisée

Stratégie individuelle(visible et cachée)

Management

Principe de décentralisationPrincipe de décentralisationsynchronisée

MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE,

DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES

ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES

PÔLES

PRATIQUER DES

CONTRATS DE FONCTIONNEMENTEN PERFORMANCE outillés


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Rentabilité de la création de potentiel

Occupez vous de vos collaborateurs:ils s’occuperont de vos résidents

et de vos équipements

Investir sur l’animation des équipes est EXTRÊMEMENT rentable.


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Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équ ipes (réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhens ions)

MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE

Utiliser, activer toutes les zones de dialogue

dans l'entreprise (hiérarchie, syndicats...)

Accepter de traiter tous les problèmes

(sans les sous-estimer)

Mobiliser toutes les catégories

d'acteurs

� Conditions de travail� Organisation du travail

� Communication-Coordination-Concertation

� Gestion du Temps� Formation Intégrée

� Mise en Œuvre Stratégique

� Direction� Encadrement

� Ouvriers, employés techniciens


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Avantage financier(pouvoird’achat)

Climat socialÉmotion affective

Émotionesthétique

Physiologie

Psychologie

Économie

Sociologie

Anthropologie

Éventail anthropologique des besoins multidimensionnels de l’homme au travail


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DIAGNOSTIC DYSFONCTIONNEL

Classification des dysfonctionnements spécifiques dans catégories – types

GÉNÉRIQUES

Écoute active de l’expression des acteurs en LANGAGE NATUREL :

entretiens physiques avec prise de notes exhaustive

Grande DIVERSITÉ des acteurs : métiers, niveaux de responsabilité,

localisation dans le territoire organisationnel, âge, genre,

ancienneté


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Plan d'Actions Prioritaires

(PAP)

Gestion dutemps

Grille de compétences

Tableau de bord de pilotage

Plan d'Actions StratégiquesINTernes EXternes

(PASINTEX)

Contrat d'activité périodiquement négociable

Diamant socio-économique : 6 outils interconnectés

Avec des outils = plus efficace et moins de stress


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La préparation du PAP : descendant descendantLa préparation du PAP : descendant - remontant - desc endant

DÉCISIONS ACTIONS

ANALYSE PROPOSITIONS

Stratégie : ConceptThéorie

Bornes RèglesGROUPE

SITE

MAÎTRISE

OUVRIERS

CADRE


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A-t-on le temps de changer ?dialectique…

AVANT

Tempsabsorbé par les

dysfonctionnements

APRÈS

Tempsindirectement

productif

Tempsindirectement

productif

Tempsabsorbé par les

dysfonctionnements

Oui si l’on travaille en équipe ( temps élastique)

Congrès IN

SO

S -

Flim

s -S

uisse -25 août 2015

28

© IS

EO

R 2015

Exem

ple de grille de compétences d’un

Établissem

ent médico

-social (EM

S)

GR

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T

Accom

pagner et soigner les résidentsA

ssurer la gestion technique adm

inistrative et financière

Assurer le reporting

d'activitésD

éveloppement

Form

er S

e former

Pratiquer l'intervention thérapeutique

Examiner et soigner les résidentsMener des actions de prévention

sanitaireConcerter d'autres médecins ou

paramédicauxParticiper aux décisions

d'admissionGérer et coordonner la réalisation

des projets individuelsParticiper à l'élaboration des

projets individualisés

Piloter les équipes éducativesPiloter les activités

paramédicales

Informer, rencontrer les familles

Mener des entretiens avec les résidents

Appuyer la réflexion d'équipe

Piloter les équipes techniques

Assurer la responsabilité des achats et le suivi budgétaire

Piloter l' équipe administrativePiloter la gestion administrative

et financière

Echanger de l'information avec la Direction

Rédiger des bilans et des rapports

Assurer le reporting d'activitésSuppléer à la Direction de

l'établissementAppui technique, innovation et

développement

Faire des propositions d'amélioration de l'organisation

Participer à l'évolution stratégique

Transmettre des savoirs existants de façon accessible

Former des personnels éducatifs aux questions de santé

Entretenir et développer ses connaissances

Réactualiser ses connaissances en psychopathologie

Spécialité cardio-vasculaire

Diplômes et formations

Titulaire du CAFDESS

Formation en philosophie

Art-thérapie, sculpture

Doctorat en psychopathologie

Formateur

Psychanalyste superviseur

P1

P2

P3

P4

P5

LEG

EN

DE

:P

ratique courante maîtrisée

Connaissance des principes sans pratique

Pratique occasionnelle ou non entièrem

ent maîtrisée

Niconnaissance théorique ni

pratique

A réaliser


© ISEOR 2015

D A N S L'OR GA N ISA T ION EN D EB UT D E P ER IOD E

OP ER A T ION S EXIST A N T ES

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LEGENDE : Pratique occasionnelle ou non entièrement maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratique

A réaliser

D E GEST ION SEC UR IT ED E GEST ION

D EVELOP P EM EN TConnaître le public Elaborer

Organiser l'activité S'adapter Evaluer

Tableau 2

© ISEOR 1978MAJ : 16/06/2005

Pratique courante maîtrisée Connaissance des principes sans pratique

GRILLE DE COMPÉTENCES PERSONNEL (de base)Mai 2007

A C T IVIT ES

A C T EUR S

OBSERVATIONS

SA VOIR -F A IR E

P A R T IC ULIER S

EXIST A N T S

Exemple de grille de compétences d’une équipe de co llaborateurs d’un Établissement médico-social (EMS)


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Les 35 EMS étudiés

• Organisations à statut associatif • Gouvernance privée / tutelle publique • 418 entretiens réalisés • 957 personnes : 194 direction et

encadrement + 763 professionnels de terrain

• Analyse de 105 grilles de compétences


© ISEOR 2015

Résultats de l’analyse de contenu

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

Direction/encadrt

Personnel non hiér.


© ISEOR 2015

Spécialisation des tâches(virus TFW)

• Démotivation et manque de prise en charge des résidents

• Cloisonnement des équipes dans établissements

• Méthodes de travail disparates • Tâches ingrates, voire dénigrées par

les professionnels auprès des handicapés


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La spécialisation des tâches dans les établissements médico -sociaux (2)

- Manque de travail en équipe

« Chaque éducateur travaille à sa sauce et dit des choses parfois contraires aux résidents. Il n’y a p as de cohésion, pas de travail en équipe. » (Personnel)

« Le travail d’équipe ne fonctionne pas très bien au niveau des éducateurs. Chacun s’agrippe à son trava il sans avoir de vue générale, sans se dire qu’il faut se concerter. » (Direction/Encadrement)


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Dichotomie conception/décision/réalisation

(virus TFW)

• Défaut de proximité verticale et horizontale • Carences de délégations = � manque

d’autonomie des personnels• Ruptures cognitives encadrement+services

support/ équipes médico -sociales • Ruptures dans les chaines de

responsabilités professionnelles


© ISEOR 2015

La dichotomie entre les fonctions de conception, de décision et de réalisation (3)

-Le personnel n’utilise pas suffisamment l’autonomie qui lui est laissée

« Même si le secrétariat de direction filtre, certain es personnes viennent me solliciter directement par téléphone ou physiquemen t alors qu’elles auraient pu prendre la décision seules. » (Direction/Encadrement).

-Manque de responsabilisation du personnel

« Le moniteur ne nous laisse pas aller chercher les f ûts dans les stocks alors que je sais aller les chercher, à chaque fois c’est lui qu i y va à notre place. » (Personnel).

-Manque d’implication de certaines personnes

« Le « je m’en foutisme » et le manque de conscience pr ofessionnelle de certaines personnes agacent et perturbent la gestion des acti vités . » (Personnel). « Les cadres ne sont pas assez force de propositions pour l’ordre du jour de la réunion du conseil de Direction, notamment pour des projets ». (Direction/Encadrement).


© ISEOR 2015

La dichotomie entre les fonctions de conception, de décision et de réalisation (4)

-Manque de délégation de l’encadrement

« Le réel manque de confiance de la part de l’encadrement à tous les niveaux est mal vécu par l es éducateurs-coordinateurs et par les équipes . » (Direction/Encadrement)

-Manque de délégation concertée

« Quand le chef de service est débordé, il délègue et l’équipe ne sait plus à qui se référer, ce qu’elle peut faire seule et qui prend les décisions . » (Personnel).


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Dépersonnalisation(virus TFW)

• Nombreux écarts d’application des procédures exigées et des circuits de travail et de communication prescrits

• Procédures trop nombreuses, trop lourdes, mais aussi imprécises et inadaptées , et de ce fait mal acceptées

• Effets : Risques sanitaires et retards de prise en charge des résidents


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La dépersonnalisation du travail (3)-Les relations hiérarchiques ne sont pas clairement définies

« L’organigramme n’est pas très clair. Je ne sais pas si je dépends du chef de service ou du directeur. Dans mo n esprit, je dépends du directeur mais j’ai l’impression que pour le chef de service c’est l’inverse. » (Direction/Encadrement)

-Certaines relations hiérarchiques ne sont pas respe ctées

« Les moniteurs ne savent pas à qui s’adresser car il s ne savent pas qui est responsable de telle ou telle mi ssion. » (Personnel)« Les variables de paye sont transmises directement p ar les moniteurs aux secrétaires sans passer par moi, alor s qu’ils sont sous ma responsabilité. » (Direction/Encadrement)


© ISEOR 2015

Repérage virus TFW dans cartographies de compétences équipes (4)

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90.00%

100.00%

Degré de vulnérabilité

Degré de spécialisation


© ISEOR 2015

Analyse des grilles de compétences

• Trois catégories d’équipes :- 11% : organisation hyperspécialisées ( forte

spécialisation/forte vulnérabilité)- 52% : organisation fortement infectée par le virus (

quelques personnes prennent tout en charge, toutes les autres sont spécialisées): vulnérabilité faible , coûts cachés élevés

- 37% : faible spécialisation/faible vulnérabilité : au moins 10% des personnes sont polyvalentes


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TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)

SURSALAIRES SURTEMPSSURCONSOM-

MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €

ACCIDENTS DU TRAVAIL

N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €

ROTATION DU PERSONNEL*

N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €

DEFAUTS DE QUALITE

N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €

ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €

TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €

* Montant notoirement sous-évalué

134,23 personnes équivalent temps * plein dans le secteur, soit : 19 800 €

par personne et par an en

moyenne

* en considérant la totalité des heures de travail des ouvriers CUI

et EA


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TABLEAU DE SYNTHESE DES COUTS CACHES PAR INDICATEUR ET COMPOSANT (en euros)


MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CREATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTEISME 5 700 € 126 300 € N.E. 634 800 € N.E. N.E. 766 800 €


N.E. N.E. N.E. 57 400 € N.E. N.E. 57 400 €

ROTATION DU PERSONNEL*

N.E. 2 300 € N.E. N.E. N.E. N.E. 2 300 €

DEFAUTS DE QUALITE

N.E. 270 500 € 79 100 € 11 600 € N.E. 5 000 € 366 200 €

ECARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

56 000 € 517 400 € 5 800 € 297 400 € 600 300 € N.E. 1 476 900 €

TOTAL 61 700 € 916 500 € 84 900 € 1 001 200 € 600 300 € 5 000 € 2 669 600 €

* Montant notoirement sous-évalué

68,06 personnes équivalent temps* plein dans le secteur, soit : 39 200 €


moyenne

* sans prendre en considération les ouvriers CUI et EA


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TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COÛTS CACHÉS PAR INDICATEUR ET COMPOSANT


MATIONSNON

PRODUCTIONSNON CRÉATION DE POTENTIEL

RISQUES TOTAL

ABSENTÉISME 383 900 € 18 100 € N.E. 139 800 € N.E. N.E. 541 800 €


N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.

ROTATION DU PERSONNEL

N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*

DÉFAUTS DE QUALITE

N.E. 35 200 € N.E. 5 600 € N.E. N.E. 40 800 €

ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

N.E. 20 500 € 3 000 € N.E. N.E. N.E. 23 500 €

TOTAL 383 900 € 73 800 € 3 000 € 145 400 € N.E. N.E. 606 100 €

27personnes dans le secteur, soit : 22 400 €


moyenne

*Les données précises concernant la rotation du per sonnel n'étaient pas disponibles.


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TABLEAU DE SYNTHÈSE DES COÛTS CACHÉS PAR INDICATEUR ET COMPOSANT


MATIONSNON

PRODUCTIONS

NON CRÉATION DE

POTENTIELRISQUES TOTAL

ABSENTÉISME 1 047 300 € 78 400 € N.E. 329 800 € N.E. N.E. 1 455 500 €


N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.

ROTATION DU PERSONNEL

N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E. N.E.*

DÉFAUTS DE QUALITE

N.E. 17 700 € N.E. 11 700 € N.E. N.E. 29 400 €

ÉCARTS DE PRODUCTIVITE DIRECTE

18 800 € 779 300 € 800 € 45 200 € N.E. N.E. 844 100 €

TOTAL 1 066 100 € 875 400 € 800 € 386 700 € N.E. N.E. 2 329 000 €

71personnes dans le secteur, soit : 32 800 €


moyenne

* Les données précises concernant la rotation du pe rsonnel n'étaient pas disponibles.


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SYNTHÈSE DES AMÉLIORATIONS DE

RÉSULTATS ÉCONOMIQUES


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ANALYSE DE LA RENTABILITÉ DE L’INVESTISSEMENT (K€ = 1000€)

1. Volume de l’investissement dans la démarche socio-économique pour l’entreprise

Honoraires=

101 K€

Frais de déplacement=

18 K€

Temps passés=

78 K€(pour 2 800

heures investies)

Investissement total=

197 K€


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2. Rapport entre l’investissement dans la démarche socio-économique et des paramètres économiques de l’entreprise

Rapport au budget (*)

98 K€= 2,53 %

3 877 K€

Rapport à la Marge sur coûts variables (*)

98 K€= 2,86 %

3 421 K€

Rapport à la masse salariale (*)

98 K€= 3,48 %

2 817 K€

Rapport entre le coût de l’investissement et les coûts

cachés 2004 (année du diagnostic)

197 K€= 12,33 %

1 598 K€

(*) Le coût de l’investissement étant réparti sur d eux années (mi-2004 à mi-2006), les calculs ont été réalisés sur la base des données 2005 et de la moit ié du montant total de l’investissement


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3. Taux et vitesse de retour sur investissement dan s la démarche socio-économique

Taux de rentabilité globale (*)

907 K€= 460,4 %

197 K€

Vitesse de retour sur investissement

Gain annuel = 453 K€(907 K€ pour 24 mois)

Soit une récupération du montant investi en

5,2 mois

(*) En toute rigueur, l’investissement immatériel devrait être amorti sur au moins trois années, ce qui améliorerait encore ce résultat


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RÉDUCTION DU MONTANT DE COÛTS CACHÉS PAR PERSONNE ET PAR AN

2004(année du diagnostic)

21 600 €/pers/an

2006(année de l’évaluation)

8 900 €/pers/anSoit

12 700 €

de conversion de coûts cachés en valeur ajoutée par personne et par an en

moyenne entre 2004et 2006

soit une réduction de

907 000 €

sur plus de 1 590 000 €de coûts cachés calculés

soit 56,8 %


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40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes)

Total

3000% à 4014%

2000% à 3000%

1000% à 1980%

100%40Total100%40

15 %5Entre 4 et 6 mois7,5 %3

5 %2Entre 2 et 3 mois15 %6

30 %12Entre 1 et 2 mois40 %16

50 %21Moins de 1 mois37,5 %15210% à 980%

NombrePériode de

remboursement de l’IIDQPH

% de l’échan-

tillonNombre

Taux de rentabilité de

l’IIDQPH

Résultats du retour sur investissement en développe ment qualitatif du potentiel humain

% de l’échan-

tillon


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● pas de différence significative de réserves de productivité entre EMS / entreprises privées (EP)

� Evaluation des coûts cachés prise de consc ience

� Transformation des représentations mentales / temps –contrainte vs temps –ressource

� Capacité des EMS à se transformer sans recours aux changements réglementaires ni financement extérieur nouveau

● résistance au changement dans les EMS comme dans les EP mais

� Inertie plus forte due à protections statutaires et difficultés plus f réquentes à exercer fonctions d’encadrement

Résultats issus de recherches antérieures

Documents

Ressource pour améliorer l'offre d'accompagnement ... · ( taylorisme, fayolisme, weberisme) • Survivance anachronique des principes de l’organisation générale et du poste