Réinventer les règles de l’interactiongeants du secteur public du monde entier pour connaître leur point de vue sur des questions allant de la mondialisation jusqu’à la gestion

Réinventer les règles de l’interactionPerspectives du chef de la direction tirées de l’étude mondiale d’IBM auprès des chefs opérationnels Institut IBM de recherche en valeur commerciale

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Perspectives du chef de la direction (CEO) tirées de l’étude mondiale d’IBM auprès des chefs opérationnels

Le présent rapport est fondé sur les données obte- nues auprès de 4 183 chefs opérationnels d’entreprise que nous avons interrogés dans le cadre de la pre- mière étude d’IBM auprès de toutes les fonctions de la haute direction d’entreprise. C’est le 17e d’une série d’études créées par l’Institut IBM de recherche en valeur commerciale. Nous disposons maintenant de données provenant de 23 000 entrevues menées depuis 2003.

Nombre total de CEO interrogés 884Japon 149Asie-Pacifique 105Europe, Moyen-Orient et Afrique 404Amérique du Nord 123Amérique du Sud 103

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Réinventer les règles de l’interaction

Dans la première tranche de notre étude mondiale récente auprès des chefs opérationnels, nous nous sommes entretenus en personne avec 4 183 hauts dirigeants de plus de 20 secteurs d’activité afin de découvrir comment les chefs opérationnels parviennent à fidéliser les clients et les citoyens qui sont à l’aise avec la technologie numérique. Dans le présent rapport, nous examinons de plus près les perspectives des 884 chefs de la direction que nous avons interrogés.

Tous les deux ans depuis 2004, nous avons rencontré des chefs de la direction et des dirigeants du secteur public du monde entier pour connaître leur point de vue sur des questions allant de la mondialisation jusqu’à la gestion des talents. Pendant des années, les CEO ont toujours indiqué que les forces du marché étaient le facteur de changement le plus important. Puis, en 2012, ils ont placé pour la première fois la technologie en haut de la liste des facteurs qui allaient, selon eux, exercer la plus grande influence sur leur entreprise et leur stratégie.

Cette année, les chefs de la direction ont encore une fois placé la technologie en tête de liste. Estimant que les technologies émergentes auront un effet important sur leur organisation, ils prévoient qu’ils devront agir dans les trois domaines suivants :

• Accepter les perturbations• Créer de la valeur partagée• Oser l’ouverture

2 Réinventer les règles de l’interaction

Accepter les perturbations

Chaque ère est témoin d’innovations majeures. Notre ère est celle de l’innovation sans relâche, qui se produit quand de nouvelles connexions se forment à très grande échelle entre les institutions et les individus ayant une expérience et des objectifs disparates. Les idées circulent plus librement, se combinent de nouvelle façon et remettent en question les paradigmes plus fréquemment.

L’innovation sans relâche est insatiable. Elle s’empare de l’imagination des gens et responsa- bilise les clients tout comme les employés, qui ne se contentent plus du statu quo — ce qui oblige les entreprises à s’adapter. Elle passe d’un secteur d’activité à l’autre, abat des barriè- res auparavant infranchissables et repense radicalement le mandat de l’entreprise.

Plus de 2 chefs de la direction sur 5 s’attendent maintenant à ce que les prochaines menaces de la concurrence proviennent d’entreprises qui n’appartiennent pas à leur secteur d’activité (voir la Figure 1). Ces nouveaux concurrents ne visent pas seulement à voler des parts de marché. Ils perturbent des secteurs d’activité dans leur ensemble, en réinventant la façon de créer de la valeur et en redéfinissant ce qui constitue la valeur. L’accent mis presque exclusivement sur la «saisie» de valeur à l’avantage des organisations individuelles se traduit par de l’innovation qui produit de la valeur mutuelle pour le groupe le plus vaste possible de parties prenantes : clients, employés, partenaires et actionnaires.

Figure 1Dans un avenir proche : Un nombre croissant de CEO font face aux défis provenant de l’extérieur de leur secteur d’activité.

Concurrents du mêmesecteur d’activité

Concurrents des autressecteurs d’activité

41 %40 %

Aucun changement

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De plus, chaque organisation s’efforce de rattraper les innovations entreprises au départ par des individus. Les employés ont commencé par apporter leur appareil mobile au travail, puis ils y ont fait entrer les réseaux sociaux. Cela a mené à des façons complètement nouvelles de travailler dans l’entreprise socialement réseautée. Plus récemment, l’«économie du partage», où les personnes s’échangent des biens ou des services — qu’il s’agisse d’endroits où passer la nuit ou de services d’affaires —, a créé un nouveau socle pour le commerce. C’est une menace concurrentielle qui était inimaginable il y a quelques an- nées seulement.

Les frontières entre secteurs d’activité n’existent plus

Par le passé, les secteurs d’activité étaient perturbés quand des entreprises attaquaient de grands pans de la chaîne de valeur. Aujourd’hui, les innovateurs et les spécialistes ont une proposition différente. Peuvent-ils optimiser une chaîne d’approvisionnement en temps réel mieux que vous? Sont-ils renommés pour créer une expérience client individualisée? Sont-ils des maîtres de la réalité augmentée? Les technologies numériques, y compris l’analytique et le nuage, rendent possibles le regroupement, l’orchestration et l’optimisation de chaînes de valeur complexes, ce qui permet à de nombreuses organisations de se déplacer vers des domaines adjacents à l’extérieur de leur secteur d’activité. Certaines seront vos prochains partenaires, et d’autres, vos prochains concurrents.

De nouveaux arrivés tirent déjà parti de la technologie pour innover et supprimer les inter- médiaires de certaines parties de la chaîne de valeur des services financiers, par exemple. Les prêts d’égal à égal se sont répandus et mettent en contact les emprunteurs et les épargnants. Les sociétés de télécommunications ont créé des services de paiement plus commodes sur les téléphones intelligents. Et de nouveaux acteurs comme Google Wallet et Square suppriment les intermédiaires des mécanismes de paiement traditionnels. Se faisant le porte-parole de dirigeants appartenant à d’autres secteurs d’activité, un chef de la direction a déclaré : «Les services bancaires sont nécessaires, mais les banques... je n’en suis pas si sûr.»

«Quoi qu’on fasse, on doit se poser la question : quelles seront les conséquences pour nos clients?» Dirk Vanderschrick, membre du comité de direction, responsable des services bancaires de détail et com- merciaux, Belfius, Belgique

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Figure 2Tournés vers l’extérieur : Les CEO étendent leur réseau de partenaires à des fins d’innovation.

Ikea, entreprise qui a redéfini notre façon d’envisager les meubles, applique son expertise à la construction de maisons et d’hôtels. Sennheiser, spécialiste du son, s’est associée à Adidas pour développer des écouteurs à l’épreuve de la sueur et des mouvements, ainsi qu’un appareil d’entraînement audio comprenant un moniteur cardiaque. D’autres organisations intègrent une technologie GPS à des vêtements de sport, ce qui permet aux coureurs de définir des trajets et de se mesurer à leur record personnel ou à celui de leurs amis.

L’innovation prend un nouveau tournant

L’importance de regarder au-delà de l’entreprise est évidente. Presque la moitié des chefs de la direction s’attendent à ce que leur organisation aille chercher l’innovation à l’extérieur, en participant à des réseaux ouverts d’innovation et en se joignant à de nouveaux partenaires. Sept CEO sur dix qui appartiennent à des entreprises très performantes s’attachent maintenant à augmenter leur réseau de partenaires afin de poursuivre l’innovation (voir la Figure 2). Et déjà 25 % des chefs de la direction voient le moment où certains de ces partenaires seront d’anciens concurrents.

Les dirigeants devront réfléchir soigneusement à la manière d’harmoniser les intérêts straté- giques et de partager la valeur créée. Tout aussi importante sera la façon dont ils intégreront un autre élément essentiel : une base technique permettant de partager les mégadonnées entre organisations, d’offrir une expérience client transparente et de s’adapter aux fréquents changements des modèles d’exploitation.


18%

60 %

71%

Entreprises sous-performantes

Entreprises très performantes

de plus

Recours accru à des partenaires

5

Se préparer à la convergence

Quand on les a interrogés sur la stratégie qui guidera leur entreprise vers l’avenir, les chefs de la direction ont indiqué que les revenus étaient leur priorité. Avoir recours aux nouvelles technologies arrive en deuxième place, et les CEO révèlent également les facteurs sur lesquels ils comptent particulièrement : 51 % d’entre eux ont l’intention de mettre l’accent sur les nouvelles technologies d’ici les 3 prochaines années, par rapport à 43 % au cours des 3 années précédentes. Les chefs de la direction des entreprises très performantes sont encore plus catégoriques : ils sont 33 % plus susceptibles que leurs homologues des entreprises sous-performantes à faire des technologies émergentes la priorité straté- gique au cours des 3 prochaines années (voir la Figure 3).

Figure 3La technologie au sommet : Les CEO des entreprises très performantes sont encore plus catégoriques et pressés.

«Nous voulons offrir une expérience qui fasse toute la différence.»Isidoro Unda Urzáiz, chef de la direction, Atradius, Pays-Bas

... et particulièrement dans les entreprises très performantes (3 prochaines années)Les CEO veulent adopter les nouvelles technologies

de plus19%

Les 3 dernières années51%Prochains 3 ans Entreprises sous-

performantes

56%Entreprises très performantes

de plus33%

43 %

51 %

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«Nous faisons face à des changements importants; par conséquent, nous de- vrions profiter pleinement de la situa- tion et transformer notre manière de fonctionner en exploitant les nouvelles technologies.» Chef de la direction d’un grand détaillant, Europe

La plus grande importance accordée à la technologie est justifiée. La plupart des chefs de la direction considèrent que la mobilité est au cœur de l’innovation, par exemple. Pourtant, seulement 43 % d’entre eux estiment que leur stratégie mobile actuelle leur permet de faire des affaires indépendamment de l’emplacement. De nombreux CEO admettent aussi ne pas savoir comment structurer leur organisation comme une entreprise socialement réseautée ou appliquer les technologies sociales aux interactions avec les clients. Cela peut nuire à leurs ambitions de collaboration.

Le défi semble plus grand quand on pense à toutes ces technologies naissantes qui commencent seulement à converger. À mesure que les technologies sociales, l’informatique mobile, l’analytique et le nuage se conjuguent et s’amplifient, des possibilités entièrement nouvelles apparaissent. Toute stratégie visant à en tirer profit devra favoriser l’itération continue, prévoir de vastes expérimentations et regrouper non seulement l’expérience et les idées des chefs opérationnels, mais aussi un ensemble croissant de partenaires.

Les technologies convergentes encouragent les innovations numériques. Mais la perturba- tion se produit généralement à l’intersection de l’aspect physique et de l’aspect numérique. Les «magasins aux murs de papier» — qui font du commerce de détail virtuel sur les quais du métro — permettent aux voyageurs de magasiner pendant leur trajet quotidien et de recevoir les articles peu après leur retour à la maison. Les appareils de surveillance médicale qui sont sur les téléphones intelligents ou dans les pompes pour l’asthme sont en train de redéfinir les soins de santé personnalisés. Et l’impression en trois dimensions, combinée avec la conception en code source libre, fait baisser considérablement le prix de prothèses coûteuses; cette innovation a été lancée par un Sud-Africain qui avait perdu sa main dans un accident et qui a entrepris de se fabriquer lui-même une nouvelle main mécanique1.


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Pourtant, la vaste majorité des chefs de la direction des entreprises très performantes et sous-performantes admettent qu’ils n’ont pas encore de stratégie numérique et physique intégrée (voir la Figure 4). Qu’est-ce qui les retient? Ils indiquent que leur plus grand défi est de comprendre comment utiliser les médias sociaux. Mais ils ont aussi du mal à quan- tifier le rendement de l’investissement, occupés qu’ils sont à gérer leurs autres priorités.

Les entreprises sont face à un choix : elles peuvent attendre que se manifeste un nouveau concurrent redoutable, qui les obligera à réagir, ou elles peuvent passer outre à l’inertie institutionnelle pour se transformer dès maintenant.

Figure 4Beaucoup de tergiversations : Seulement un tiers des entreprises ont intégré leur stratégie numérique à leur infrastructure et à leurs produits physiques.

«Nous adoptons de nouveaux processus d’affaires, des technologies émergentes et des méthodes éclairées afin de permettre un changement, une croissance et une innovation rapides dans notre entreprise.»Chef de la direction d’une grande société de services professionnels et technologiques, États-Unis

Intégration de l’aspect physique et de l’aspect numérique

30 %

35%



17 %de plus

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Agir

Allez au-delà des limites

La concurrence provient d’endroits inattendus, d’entreprises qui ont acquis de nouvelles capacités et maîtrisé des modèles d’affaires novateurs en servant des marchés différents des vôtres. Regrouper des gens de différents secteurs d’activité, de différents contextes, de différents pays — et même de différentes générations — sera essentiel pour prévoir les nouvelles menaces concurrentielles et y réagir. Étendre les partenariats pour approfondir les capacités d’innovation accélérera la découverte de nouvelles technologies et de modèles d’affaires inédits.

Créez des espaces d’expérimentation

Dans un contexte d’innovation sans relâche, on a besoin d’endroits et d’espaces où les gens peuvent penser, interagir et expérimenter. La création de ces espaces d’innovation devrait être une priorité. Ces espaces devraient comprendre : 1. des lieux physiques où des personnes ayant des compétences diverses pourraient échanger des idées, ce qui pourrait être très productif; 2. des espaces virtuels où un grand nombre de gens vivant dans des endroits différents pourraient s’intéresser à des sujets précis; 3. des espaces personnels où les gens peuvent s’éloigner de leurs activités quotidiennes pour réfléchir à des possibilités stratégiques.

Construisez des écosystèmes d’entreprise

Les environnements d’affaires commencent à devenir des écosystèmes plutôt que des mar- chés. Les technologies telles que le nuage rendent possible l’orchestration complexe des écosystèmes. Les entreprises qui détermineront de nouveaux moyens de servir leurs clients de façon globale définiront de nouveaux écosystèmes dont elles profiteront. Elles devront absolument trouver des partenaires qui envisageront les stratégies et la technologie sous le même angle qu’elles.


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Créer de la valeur partagée

Beaucoup d’entreprises sont perturbées par l’apparition de nouveaux concurrents. Un nombre croissant d’entre elles invitent leurs clients à être les premiers à les «perturber».

Les chefs de la direction nous ont dit que contester le statu quo dans leur entreprise est une priorité. Certains se demandent même si ce ne sont pas les clients eux-mêmes qui sont les mieux placés pour remettre en question ce qui est tenu pour acquis. Pourtant, une proportion étonnante de CEO s’inquiètent de ce que leurs collègues parmi le groupe des chefs opérationnels ne soient pas sur la même longueur d’onde que les clients (voir la Figure 5).

La fracture générationnelle créée par les médias mobiles et sociaux est également une cause de préoccupation. Comme l’a dit le chef de la direction d’une société internationale d’énergie : «Les membres de notre conseil croient qu’ils comprennent les médias sociaux. Mais ce n’est vraiment pas le cas. Étant donné qu’ils ne les utilisent pas, ils ne se rendent pas compte de l’impact qu’auront les réseaux sociaux.»

Mais les mêmes technologies qui sont à la base de cette fracture générationnelle ont aussi créé les moyens de demander aux consommateurs et aux citoyens quelles entreprises peuvent agir différemment. Et, de plus en plus, les clients de tous âges qui sont à l’aise avec la technologie numérique expriment leurs vues bien clairement sur les réseaux sociaux, ce qui est à l’avantage des entreprises capables d’écouter.

Figure 5Signaux d’alarme : Certains CEO craignent que leurs collègues du groupe des chefs opérationnels ne comprennent pas que les clients changent.

Mes collègues ne comprennent pas les changements relatifs à nos clients ou au marché.

31%

23%26 %de moins



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Figure 6Les influenceurs : Les CEO affirment que les clients ont maintenant une influence considérable sur leur entreprise.

Les chefs de la direction qui sont des visionnaires vont encore plus loin. Ils recherchent de nouveaux moyens d’interagir proactivement avec leurs clients et d’obtenir leur rétroaction directe, pas seulement sur les produits et les services, mais sur tous les aspects de leur entreprise. Ils sont motivés à agir sans tarder, à changer de cap et même à modifier leur stratégie en fonction de l’influence directe des clients. Six CEO sur dix nous ont dit que leurs clients ont maintenant une influence importante sur leur entreprise (voir la Figure 6).

Les chefs de la direction sont prêts à partager le contrôle de domaines qui leur apparte- naient traditionnellement : la vision à long terme et la stratégie d’entreprise. En fait, ils placent les clients en deuxième position — juste après les chefs opérationnels — pour ce qui est de l’influence sur la stratégie organisationnelle, avant le conseil d’administration et la fonction de stratégie d’entreprise (voir la Figure 7).

Figure 7Les acteurs influents : Les CEO estiment que les clients sont ceux qui exercent le plus d’influence après des chefs opérationnels.


Dans une grande mesure Dans une certaine mesure Dans une mesure limitée

57 %33 %

10 %

influencés dans une grande mesure

57 %

Chefs opérationnels

Clients

Conseil d’administration

Fonction de stratégie d’entreprise

Dirigeants d’expérience

Principaux partenaires d’affaires externes

Société mère

78 %

55 %

44 %

26 %

25 %

23 %

Les influenceurs clés de la stratégie d’affaires

53 %

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Un nombre croissant de chefs de la direction pensent qu’au cours des prochaines années, ils incluront leurs clients dans chaque aspect de leur entreprise, depuis la structure de prix jusqu’au test des produits (voir la Figure 8). De façon surprenante cependant, les CEO donnent à l’influence des clients une note relativement faible pour la question de la sécurité et de la protection des renseignements personnels. Tandis que 60 % d’entre eux sont prêts à inclure les clients dans l’élaboration de la stratégie d’affaires, seulement 44 % s’intéressent à ce que ces derniers ont à dire sur la protection des renseignements personnels.

Figure 8Écouter la clientèle : Les CEO souhaitent inclure les clients dans plus de secteurs de l’entreprise.

«Nous organisons des ateliers avec des fournisseurs et des clients pour agir en fonction de l’opinion de la clientèle. Nous examinons aussi des sociétés que nous admirons dans d’autres secteurs d’activité et nous rencontrons des personnes de ces entreprises pour savoir comment nous pourrions adapter leur expérience à notre contexte.»Paul Matthews, chef de la direction, Standard Life, Royaume-Uni

22 %

de plus

Création de la stra-tégie d’affaires 60 %

43 %

Élaboration des politiques et des procédures

relatives à la clientèle 72 %

59 %

Définition des nouveauxproduits et services

82 %

90 %

Établissement des politiquesenvironnementales et sociales 50 %

Validation des politiquessur la confidentialité et la sécurité 44 %

33 %

Approvisionnementen produits et services 45 %

36 %

Validation de la struc-ture de prix

48 %

56 %

Test des produitset services 75 %

71 %

40 %

de plus

52 %

de plus

33 %

Aujourd’hui D’ici 3 à 5 ans

Secteurs de l’entreprise dans lesquels les CEO veulent inclure les clients.

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Chaque effort qui vise à mieux comprendre les clients et à personnaliser les produits, les services et les expériences selon leurs attentes individuelles est fondé sur l’accès aux méga- données qui sont potentiellement utilisables. Ce que les clients sont prêts à divulguer dépend en grande partie de la façon dont leurs renseignements personnels sont protégés.

Ce n’est pas un domaine où les entreprises peuvent se contenter de penser que leurs plans actuels ou futurs sont assez bons. Elles doivent plutôt les valider continuellement, à la fois à l’interne et avec les clients, car les normes et les attentes changent rapidement.

Lâchez les rênes

Pour certaines entreprises, comme Honeywell, la meilleure manière de tirer parti de l’influence des consommateurs est de former un comité de clients conseillers qui se réunissent régulièrement pour collaborer avec les hauts dirigeants. Généralement, ces groupes se pen- chent sur des sujets qui vont de la stratégie d’affaires et des nouvelles tendances pouvant redéfinir les offres de produit jusqu’aux initiatives innovatrices. Ils réunissent des clients qui apportent des expériences et des points de vue différents. Habituellement, les participants s’engagent à long terme les uns envers les autres et s’efforcent d’agir en fonction des idées échangées.

Certaines entreprises demandent la contribution du public pour définir leur politique de phi- lanthropie et invitent les clients à leur soumettre des idées de causes valables, en leur permettant même de prendre des décisions. D’autres se tournent vers les réseaux sociaux pour demander à tous leurs clients quels produits ou services ils aimeraient se voir proposer. Un fournisseur de téléphones intelligents en Chine, Xiaomi, demande non seulement à ses clients sur Weibo de voter sur certaines questions, mais sort une nouvelle version de son système d’exploitation toutes les semaines en fonction des réponses. Ses clients constatent continuellement le résultat direct de leur influence.


«Vous devez épouser la cause de vos clients et partager leur expérience, bonne ou mauvaise, afin de gagner leur confiance.»Chef de la direction d’une grande société de services professionnels, Europe

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Quand les entreprises recherchent l’influence des clients, elles cèdent le contrôle absolu en échange de la poursuite d’une valeur mutuelle. Inévitablement, elles transforment la stratégie. Et, à bien des égards, la capacité d’agir en fonction de l’influence des clients — de recommencer et de changer d’orientation très fréquemment — modifie également leur structure d’exploitation.

Tous unis

Faire entrer les clients à l’intérieur de l’entreprise et créer un fonctionnement agile où l’on fonde les actions sur leurs interventions, cela demande du courage. Mais les meilleurs dirigeants comprennent que les avantages dépassent largement les risques. Ce n’est pas un hasard si 72 % des chefs de la direction des entreprises très performantes ont bâti une organisation qui collabore étroitement avec ses clients (voir la Figure 9).

Ils reconnaissent le fait que, dans un contexte où les chaînes de valeur se fragmentent et les secteurs d’activité se rapprochent, de nouveaux écosystèmes vont apparaître, qui seront organisés autour d’activités significatives pour les clients. Par exemple, les com- pagnies aériennes feront la transition vers un écosystème d’expérience de voyage, et les constructeurs automobiles mettront moins l’accent sur les véhicules que sur les déplacements. Les personnes, tout comme les institutions, participeront directement à cette tendance.

Figure 9Collaboration : Les CEO des entreprises très performantes sont plus susceptibles de faire de la collaboration client une priorité.

Collaborer avec les clients

50 %

72%



44%de plus

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Agir

Combinez l’aspect virtuel avec l’aspect physique

Les possibilités d’apprendre à partir des actions des clients — clic par clic ou étape par étape, en temps réel — sont très prometteuses. Les placards, les voitures et les salles d’exposition virtuels ressemblent au monde réel et donnent une vue en gros plan de ce que font les clients. Les écrans numériques et les services mobiles créent le type de service individualisé et fournissent les informations qui peuvent pousser les entreprises à tout repenser, depuis leur manière d’interagir avec les clients jusqu’à leur façon de proposer leurs produits et services.

Apprenez auprès de vos clients

Les événements et les concours virtuels sont une excellente première étape de la conception et du développement conjoints avec les clients, car ils créent un environnement d’expérimentation permettant de connaître les avantages et les défis de la collaboration avec la clientèle. Il ne faut pas considérer ces efforts comme un exercice de marketing ou une promotion, mais mettre l’accent sur la sollicitation et la saisie d’idées qui peuvent être proposées aux divisions de recherche et développement.

Opérationnalisez votre clientèle

Certaines entreprises ont établi des communautés de clients qui s’offrent les uns aux autres du service et du soutien : elles «impartissent» ainsi leurs opérations. Vous devez chercher des occasions de faire participer les clients à votre exploitation ou à vos fonctions de vente et de service. Mais rappelez-vous que les membres de la communauté ne sont pas vos employés et que vous ne pouvez donc pas les gérer.


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Oser l’ouverture

Il y a longtemps qu’on connaît les avantages de la collaboration. Mais la «science» de la collaboration en est à ses débuts. Nous commençons seulement à mieux connaître le fonctionnement de la collaboration — comment encourager les relations humaines dans des ré- seaux complexes, créer de nouveaux modèles d’interaction et des cultures de transparence.

Les chefs de la direction savent qu’ils ne peuvent pas se permettre d’attendre. Au cours des dernières années, ils ont acquis de l’expérience — et des avantages — grâce à une collaboration plus étroite avec leurs clients. Maintenant, ils sont prêts à coopérer de ma- nière plus globale dans l’ensemble de l’écosystème. Le nombre de ceux qui s’attendent à collaborer avec les employés, les partenaires et les influenceurs doublera presque d’ici les 3 à 5 prochaines années (voir la Figure 10).

Figure 10Un nombre qui double : La collaboration s’étend rapidement.

Étendue de la collaboration avec les parties prenantes

72 % 78% 94 %

Employés Partenaires/Fournisseurs Influenceurs externes

de plus

Aujourd’hui93%De 3 à 5 ans Aujourd’hui

87%De 3 à 5 ans Aujourd’hui

64%De 3 à 5 ans

54 % 49 % 33 %

de plus de plus

93 %

54 % 49 %

87 %

33 %

64 %

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Avec l’augmentation de la tendance à la collaboration, les entreprises font évoluer pratique-ment tous les aspects de leur fonctionnement. Par exemple, le financement participatif, qui est un moyen répandu de financer de petits projets ou des entreprises naissantes, com-mence à être utilisé à l’intérieur des entreprises pour sélectionner et prioriser les initiatives innovatrices. Ces entreprises ne se contentent pas de donner un vote à leurs employés, elles les responsabilisent en leur donnant du financement à attribuer à divers projets.

La collaboration n’est pas une notion inédite pour les scientifiques, mais certaines organisations font appel à un nouveau modèle de R et D qui propose une nouvelle application de l’externalisation ouverte. Étant donné que la confiance des consommateurs en la science s’est érodée considérablement ces dernières années, ces organisations, qui sont générale-ment un consortium de sociétés privées et d’universités, essaient d’obtenir une vérification indépendante dès le début de la recherche, plutôt qu’après la publication des résultats. Au départ, les données de recherche, les hypothèses, les modèles et les procédés sont soumis à des scientifiques du monde entier pour qu’ils les testent et les vérifient. Une trans-parence absolue entre des parties indépendantes possédant des compétences diverses établit la «confiance en la science» parmi la communauté scientifique étendue, les consom-mateurs et les responsables de la réglementation.

Giffgaff, filiale du réseau mobile britannique O2, a redéfini le service à la clientèle sous la forme d’une collaboration client-client en encourageant ses usagers à s’aider les uns les autres, et en accordant des points pour les interactions couronnées de succès. Elle invite aussi ses clients à lui faire des suggestions sur ses babillards en ligne et n’hésite pas à avoir des conversations ouvertes sur des sujets d’affaires, comme la rentabilité.


«Nous innovons en collaborant avec nos clients — en favorisant plus d’interactions entre notre groupe R et D et nos “usines de clients”, et en ayant l’esprit ouvert.»Stefano Porcellini, directeur général du groupe, Biesse SpA, Italie

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Ouvrez-vous à la collaboration

À bien des égards, la confiance est la monnaie des entreprises socialement réseautées. L’autre face de la pièce de monnaie est l’information. Pour faciliter à la fois les consensus fondés sur des faits et les découvertes novatrices basées sur les données, l’information doit être démocratisée : rendue disponible pour tous et facilement accessible. Nous avons constaté dans le cadre de nos études que les entreprises où l’analytique est le plus perfec- tionnée sont celles qui échangent les données le plus librement. Une fois qu’elles le font, la structure de pouvoir s’en trouve modifiée, l’organigramme s’aplatit, et une culture d’ouverture et de transparence s’installe.

Dans pratiquement tous les secteurs d’activité, les chefs de la direction ont appris que les clients, les partenaires et les employés qui collaborent peuvent aller plus loin et plus vite dans l’ère de l’innovation sans relâche. En conséquence, beaucoup d’entre eux repous- sent les limites de leur entreprise — en favorisant la collaboration entre les personnes et en s’éloignant du modèle hiérarchique de commandement et de contrôle. En un an seulement, le nombre de CEO déterminés à rendre leur entreprise plus ouverte a augmenté de 27 % (voir la Figure 11).

Figure 11Lâcher prise : Un nombre croissant de CEO permettent à leur entreprise de responsabiliser les gens et d’étendre la collaboration.

«Laissez parler les données. Ne vous fiez pas aux opinions.»David Thodey, chef de la direction, Telstra, Australie

Équilibre entre l’ouvertureet le contrôle

Contrôle opérationnel Ouverture organisationnelle

33 %

25 %

Réponses des CEO – 2013Étude auprès des CEO – 2012

27 %

de plus

44 %

56 %

19 %

23 %

24 %

de moins

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Agir

Amplifiez la collaboration à l’aide des données

Les avantages de la collaboration sont bien connus, mais pas son fonctionnement. L’analyse des structures et des processus optimaux de collaboration permet d’amplifier les avantages. Examinez les réseaux de l’entreprise encourageant les modèles collaboratifs qui vous conviendront le mieux : saisissez et incorporez les données des plateformes sociales, filtrez les employés dès le départ pour voir s’ils auront des comportements collaboratifs et mesurez les résultats avec vigilance.

Redéfinissez la notion de partage

Dans un environnement ouvert et collaboratif, chacun devrait être récompensé pour son attitude de partage — et pas seulement le partage des connaissances. Les employés devraient être incités à partager leurs compétences, leur expérience, leurs réseaux et, surtout, à tendre vers un but commun. Les critères de récompense devraient tenir compte des objectifs généraux de l’entreprise, qu’il s’agisse d’un directeur d’usine qui soutient la croissance ou d’un responsable des ressources humaines qui appuie l’expérience globale des employés en matière de clientèle.

Recherchez de l’inspiration auprès des employés de la génération Y

Pour beaucoup d’employés, il ne sera pas facile d’être «ouvert». Ceux de la génération Y, cependant, le sont déjà. La collaboration, la souplesse et la créativité font partie de leur ADN. Cette génération peut offrir une perspective intéressante sur le fonctionnement optimal de la collaboration dans l’entreprise. En faisant appel aux membres de la génération Y comme mentors, les entreprises peuvent encourager l’ouverture et l’interaction partagée.


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Les nouvelles règles d’interaction

Les organisations ouvertes sont en train de redéfinir les règles de base de la collaboration. De nouvelles approches apparaissent :

Insister sur l’aspect personnel. De plus en plus, les centres d’appels ne mesurent pas à quelle vitesse leurs téléphonistes traitent les transactions. Ils créent plutôt des indicateurs clés de performance et s’intéressent à des facteurs tels que la «connexion personnelle établie».

Fournir les fonds nécessaires. Les entreprises qui offrent un excellent service à la clien- tèle donnent à leurs employés l’autonomie — et les fonds — nécessaires pour qu’ils ré- pondent aux besoins des clients directement et de la façon qui leur semble adéquate.

Donner pour recevoir. Dans une entreprise socialement réseautée, les connaissances que l’on accumule sont importantes, mais aussi la quantité d’informations que l’on partage avec les autres. Il faut étendre cette façon de penser au réseau des partenaires. Comment mesurer et récompenser les comportements tels que la tendance au partage?

Inspirer confiance à long terme. Les entreprises qui communiquent de façon franche sur les réseaux sociaux externes reconnaissent que le rendement n’est pas toujours immédiat : certains clients ne sont pas satisfaits. Mais elles estiment que de tels échanges établissent à long terme la confiance entre leur marque et les consommateurs.

Être à la fois rapide et précis. En affaires, le temps presse toujours et il faut être réactif. Mais trop de rapidité nuit parfois à la précision; il est donc essentiel d’équilibrer ces deux critères.

«Nous responsabilisons les gens et nous les encourageons à prendre des décisions afin de créer une culture où le succès tout comme l’échec permettent d’apprendre.»John Trobough, président, Narus, États-Unis

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D’après nos questions et nos conversations avec les dirigeants des organismes publics et des entreprises privées, il ressort clairement que la vaste majorité d’entre eux mettent un nouvel accent sur la collaboration dans l’organisation — et au sein du groupe des chefs opérationnels. Et les organisations très performantes ont de l’avance. En effet, 92 % d’entre elles ont un groupe des chefs opérationnels qui travaille de façon collaborative et collégiale. Les chefs de la direction nous ont affirmé que les principales caractéristiques qu’ils aimeraient encourager dans leur équipe de direction sont «l’ouverture sur le monde», «une meilleure compréhension de l’art du possible» et «prévoir ce qui s’en vient».

Les dirigeants sont grandement intéressés par la convergence des technologies — et pas seulement pour mettre en œuvre leur stratégie. En réalité, ils reconnaissent que les technologies émergentes rendent possibles des stratégies entièrement nouvelles.

Face à l’innovation sans relâche, il existe des dirigeants dans tous les secteurs d’activité et dans tous les pays qui ne se contentent pas de simplement rattraper leurs concurrents ou leurs clients. Ils sont déterminés à aller de l’avant — et à être à l’origine d’innovations qui changeront notre monde. Pour y parvenir, ils ont orienté leur organisation vers l’ouverture et vers de nouvelles manières de travailler, et ils dirigent en s’appuyant sur la confiance.


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Comment nous avons mené notre recherche

Ce rapport constitue la troisième tranche de notre étude mondiale auprès des chefs opé- rationnels, qui est la 17e étude à se pencher sur la haute direction des entreprises et la pre- mière à examiner 6 postes principaux en même temps. Notre objectif était de mieux con- naître les opportunités et les défis auxquels font face les membres du groupe des chefs opérationnels, et la façon dont ils travaillent ensemble pour soutenir leur entreprise.

Entre février et juin 2013, nous avons interrogé 4 183 hauts dirigeants, qui représentaient des organisations du secteur public et du secteur privé de plus de 20 secteurs d’activité et 70 pays. Ils comprenaient 884 chefs de la direction (CEO), 576 chefs des services financiers (CFO), 342 chefs des ressources humaines (CHRO), 1 656 chefs du service de l’information (CIO), 524 chefs de la mise en marché (CMO) et 201 chefs de la chaîne d’approvisionnement (CSCO).

Le présent rapport s’intéresse aux réponses des 884 chefs de la direction en provenance de 67 pays, qui ont participé à notre étude (voir la Figure 12). Il compare également leurs réponses à celles des 3 299 autres chefs opérationnels qui ont contribué à notre recherche.

Nous avons normalisé les données pour éliminer les distorsions géographiques, en utilisant le produit intérieur brut (PIB) régional pour 2012. Nous les avons aussi normalisées pour éviter la sur-représentation de certaines fonctions, en utilisant un processus de quota afin de sélectionner les données au hasard dans le cas des fonctions pour lesquelles nous avions trop de représentants.

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Notre recherche comprend une analyse des différences entre les réponses des CEO des entreprises très performantes et des CEO des entreprises sous-performantes sur le plan financier, selon l’évaluation de sa propre entreprise par le CEO. Nous avons demandé aux CEO d’évaluer la croissance des revenus et la rentabilité de leur entreprise sur trois ans par rapport aux entreprises du même secteur. Les entreprises pour lesquelles ces deux mesures étaient excellentes ont été classées comme très performantes; celles qui avaient de mauvais résultats étaient considérées comme sous-performantes; les autres ont été classées comme des entreprises aux performances dans la moyenne.

Figure 12Répartition par domaines : Nous avons interrogé des CEO provenant de plus de 20 secteurs d’activité.


884entrevues

4 %

4 %11%

3%

2 %

7 %

5 %

2 %

4 %

1 %

6 %

15 % 2 %2 %

6 %

11%

6 %

6 %

2 %

Secteur des communications Énergie et services publics Médias et divertissement TélécommunicationsSecteur de la distribution Biens de consommation Sciences de la vie Services professionnels et informatiques Commerce de détail Transports VoyagesSecteur des services financiers Banques et marchés AssurancesSecteur industriel Aéronautique et défense Industrie automobile Produits chimiques et pétrole Électronique Produits industrielsSecteur public Éducation et recherche Soins de santé ONG et organismes publics

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Référence

1. Peckham, Matt. «3D Printed “Robohand” Replaces Lost Fingers for Cheap», Time, 10 septembre 2013. http://newsfeed.time.com/2013/09/10/ 3d-printed-robohand-replaces-lost-fingers-for-cheap/


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