Risques psychosociaux dans les organisations d’action … · management participatif Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre . Habitus de management

Risques psychosociaux dans les organisations d’action sociale

Philippe Hirlet. IRTS de Lorraine, chercheur au GREE, Université de Nancy

L’ETSUP, Paris, 20 janvier 2011

PLAN DE L’INTERVENTION

• D’abord un préambule : risque psychosocial et contournement de l’institution salariale

• 1. Risques psychosociaux : une approche psychologique ou sociologique ?

• 2. Mutation des institutions d’action sociale• 3. Gouvernance de l’action sociale• 4. tensions sur les intervenants sociaux

(logiques d’action)• 5. Tensions sur l’encadrement (habitus de

management)• 6. L’hégémonie managériale

Préambule : un contexte de crise…

Il est clair que cette question des risques psychosociaux se discute dans un contexte :

• de crise de la gouvernance mondiale (crise de l’emploi, du système financier),

• D’érosion de l’institution salariale,• De désengagement de l’Etat «social »

(dérégulation)

• De Nouvelle Gestion Publique (New Public Management).

Préambule suite…

• En effet, dans les années 70-80, une nouvelle façon de penser le politique avec la remise en cause du rôle de l’Etat (vision néolibérale).

• Emerge alors une conception de la gouvernance liée au New public management. Logique qui repose sur une vision minimaliste de l’Etat qui se recentre sur son cœur de métier (moins d’intervention).

• L’Etat-Providence centralisé ne serait plus assez efficient (RGPP, LOLF).

Préambule suite…

• Il s’agit d’une modernisation du management des administrations publiques dans le but d’améliorer le rapport coût/service.

• L’Etat régalien se concentre sur le pilotage de l’action publique en délégant à des entités autonomes leur exécution.

Préambule suite…

• On assiste à une privatisation des services publics (ou des missions de services publics)

• Directive services (SSIG)

• Fragilisation de l’emploi public (- de fonctionnaires) et plus largement du salariat.

• Qualité des emplois, emploi à vie, lié au grade dans la fonction publique.

• Qualification liée à la personne et non au poste de travail (B. Friot)

Préambule suite…

• Toutes ces questions ont animé un groupe de chercheur de l’Université de Nancy.

• Où va le salariat ?• Quelles sont les mutations du travail et de

l’emploi dans le déploiement du capitalisme ?

Figures du salariat. Penser les mutations

du travail et de l’emploi dans le

capitalisme contemporain (L’Harmattan,

coll. Forum IRTS de Lorraine, 2007).

Ali Boulayoune, Rachid Belkacem, Philippe Hirlet, Lionel Jacquot.

Particulièrement le chapitre sur la

catégorie des cadres

(Hirlet/Jacquot).

Les objectifs de l’ouvrage

• Un diagnostic sur la société salariale au tournant du siècle

• Une illustration des mutations du travail et de l’emploi par différentes figures du salariat (l’ouvrier/employé, le cadre, le chômeur, l’intérimaire).

• D’exposer les lignes de faille de l’institution salariale.

Lignes de faille

Une précarisation des conditions d’emploi et une déprotection du

travail

Une emprise du managérialisme

pour accompagner ces changements

en donnant un sens aux

modifications sociales subies par

les individus

Une individualisation

de la relation salariale et une reconfiguration des collectifs de

travail

Un fractionnement du salariat selon le

modèle de la centrifugation

1. Psychologie et/ou sociologie

• Comment aborder dans une organisation la question (voire la gestion) des risques psychosociaux?

- D’une façon quasi-exclusivement psychologique (c’est l’individu qui est responsable, cela se joue au niveau psychique),

- Soit d’une façon sociologique (l’entreprise est responsable a une responsabilité, l’organisation du travail peut être interrogée, il y a des déterminismes qui pèsent sur les salariés et qui les poussent à commettre l’irréparable…

Institution/organisation

• Passage de l’institution d’action sociale àl’organisation d’action sociale

Conséquence sur la gestion et la mobilisation des intervenants sociaux.

L’institution ne véhiculait pas les mêmes valeurs, celles de l’organisation sont axées sur la performance des systèmes et des Hommes (management par la compétence)

2. Mutation des institutions

• D’abord des institutions professionnelles, fondées par des pionniers, avec une reconnaissance des professionnels. Orientées vers la défense et la reconnaissance d’un « régime professionnel » (F., Aballéa).

• Bureaucratie professionnelle selon Mintzberg.

Tiraillements entre structures professionnelles et mécanistes

• Avec l’évolution des prises en charge des usagers, des lois, l’instauration de la gouvernance dans le secteur; un tiraillement apparaît entre les bureaucraties professionnelles et les bureaucraties mécanistes.

• Renforcement des modes opératoires, voire rationalisation du travail et des métiers,

• Le pouvoir est dans les technostructures (internes ou externes) qui standardisent l’activité.

Organisations en divisions

• Apparition des organisations en divisions, sous l’impulsion de l’organisation de la concentration associative (CPOM, GCSMS).

• Les sièges sociaux pilotent et prennent la main sur la dimension stratégique et politique au détriment de l’autonomie des établissements, donc sur les directeurs et intervenants sociaux.

Cela conduit à :

• Une banalisation de la fonction de directeur d’établissement social (M. Spielmann 1997)

• Un raccourcissement des niveaux hiérarchiques

• La création d’un statut unique d’encadrement pour les cadres de proximité et supérieurs

• Légitimer les cadres dirigeants qui ont tous les pouvoirs

• Repositionnement des fonctions et des diplômes (dispositifs et architectures de formation).

Organisations innovantes

• Et plus récemment apparition et développement d’organisations innovantes (adhocraties), capables d’être réactives face aux enjeux imposés par le marché(appels à projets, appels d’offres, nationaux ou régionaux).

• Micro structure cellulaire qui échappe un temps à l’organigramme classique.

L’organisation missionnaire

• Fondée : - sur la transmission de croyances (valeurs) porteuses d’une dynamique globale positive (IBM, Toyota,)

• sur le sens de l’action et des missions• sur une culture de l’entreprise• sur un mécanisme de coordination : la

standardisation des normes.

3. Gouvernance de l’action sociale

QUI GOUVERNE LE SOCIAL ?

• L’ARS, la HAS (sanitaire)• L’ANAP

• ANESMS• CPOM/ GCSMS

• De nouvelles tarifications des établissements• Agence de notation des Etats

• Les SSIG

4. HABITUS DES TS À L'ÉGARD DES USAGERS

NB : Habitus au sens de BOURDIEU (revu par TERRAIL)

1. Habitus de proximité

2. Habitus de distance

3. Habitus d'implication contractuelle

1. HABITUS DE PROXIMITE

1.1. Perception des usagers

• refus de catégoriser et d'étiqueter• attention aux causes socio-économiques• modes de vie positifs• capacités individuelles• responsabilité de la société / difficultés

1. HABITUS DE PROXIMITE(suite)

1.2. Objectifs de l'intervention sociale

• rechercher l'intégration sociale et l'autonomie

• rétablir la dignité

• modifier les conditions de vie, rétablir des liens positifs avec l'environnement


1.3. Moyens de l'intervention sociale

• mobiliser les ressources de la société• attribuer des aides matérielles, chercher à procurer

logement, emploi…• prendre au sérieux la demande et y répondre• insertion : un devoir pour la société, un droit pour la

personne• à la marge : imposer des limites, intervenir

autoritairement…


1.4. Rôle des pouvoirs publics

• Critique de l'insuffisance des moyens

• Critique du désengagement de l'Etat

• Revendication forte d'une intervention de l'Etat et des collectivités territoriales

2. HABITUS DE DISTANCE


• Nécessité de distinguer des types d'usagers

• Attention aux causes psychologiques

• Carences individuelles et familiales

• Perte des valeurs et du sens de l'effort

• Responsabilité de l'individu

2. HABITUS DE DISTANCE(suite)

2.2. Objectifs de l'intervention

• Observer, signaler avec fermeté

• Transformer les habitus des personnes pour qu'elles sortent de leurs difficultés


2.3. Moyens de l'intervention

• Mobiliser les ressources de la personne

• Exiger l'effort et la vertu

• Privilégier le mérite et non le besoin

• Travailler le sens caché de la demande

• User de l'autorité morale et conseiller

• Insertion : un devoir pour la personne

• À la marge , nécessité d'aider ceux qui sont vraiment dans le besoin



• Critique de l'Etat-Providence qui ignore les distinctions fondamentales entre les types d'usagers, qui fait d'eux des consommateurs d'assistance

• Critique des intervenants sociaux trop laxistes

3. HABITUS D'IMPLICATION CONTRACTUELLE


• prise en compte de la complexité des situations

• attention aux causes sociales et individuelles

• déficiences individuelles dues à la misère

• stratégies de présentation de soi

• double responsabilité : de la société et de la personne

3. HABITUS D'IMPLICATION CONTRACTUELLE (SUITE)

3.2. Objectifs de l'intervention

• aider à la résolution des problèmes, à l'intégration et àl'autonomie

• redonner un statut positif à travers la reconnaissance sociale liée à l'utilité

• discours réaliste sur les objectifs, méfiance à l'égard des utopies


3.3. Moyens de l'intervention sociale

• Travailler à transformation des conditions de vie et la transformation des personnes

• Mobiliser les ressources de la société et les ressources de la personne

• Discours sur la relative impuissance des moyens face à la misère matérielle et morale

• Insertion : un droit et un devoir pour la société et pour la personne

• Recherche de compromis : …



• recherche d'un équilibre entre Etat-Providence et libéralisme

• définition du bon usage de la protection sociale : "Aide-toi, la société t'aidera"

CONCLUSION SUR LES HABITUS

Liens forts entre le micro (habitus) et le macro (modèles sociétaux)

• Modèle d'Etat Social (ou Etat-Providence) - habitus de proximité

• Modèle libéral - habitus de distance

• Modèle de compromis entre Etat Social et Libéralisme -habitus d'implication contractuelle

synthèse

Entre nécessité et vertu : une double tension

- Pour les intervenants sociaux et les cadres : entre les contraintes et les idéaux personnels.

- A l'égard des usagers : entre l'exigence de vertu (la personne est responsable) et la prise en considération de la "nécessité" au sens de misère (la société est porteuse de responsabilités).

5. Les tensions sur les cadres

• En lien avec les nouvelles modalités du néo-management et de la gouvernance associative des tensions sont récurrentes sur l’encadrement

• Métiers complexes à exercer : les responsabilités exercées par l’encadrement sont importantes et les contraintes environnementales et organisationnelles pèsent sur la fonction.

• On parle d’équipe de direction élargie.

Fonction 2 : gestion des ressources

humaines

Fonction 5 : gestion des rapports à

l’environnement

Fonction 4 : définition du positionnement

stratégique de l’équipe de direction

Fonction 1 : prise en charge des

usagers

Fonction 3 : organisation,

administration , gestion

DistancePrescription

ContrôleHétéronomie

professionnelle

Transformation des personnes

Orientations des acteurs de la

« gouvernance »

Missions

Orientations des salariés

Moyens

ProximitéAnimationAutonomie

professionnelle

Transformation des conditions de

vie

TRADUCTION

MEDIATION

Défense des cultures institutionnelles et professionnelles

Conformité vis-à-vis de la commande sociale

MANAGEMENT

DIRIGISTE

MANAGEMENT

PARTICIPATIF Ligne de séparation entre management dirigiste et management participatif

Schéma des tensions à gérer dans l'exercice des fonctions de cadre

Habitus de management dirigiste

• Nous caractérisons trois zones distinctes .La première, en haut et à droite, caractérise cette manière

d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus du management dirigiste:

Distance avec les usagers, avec les salariés, marquée par l’orientation vers la transformation des personnalités des usagers, par la prescription et le contrôle des personnels, par la prise en compte des injonctions de la gouvernance (commande publique).

Dans cette logique le cadre est souvent vu comme « conforme » aux attentes des directions.

Habitus de management participatif

• La seconde, en bas et à gauche, caractérise cette manière d’exercer plutôt dans le management participatif:

• proximité avec les usagers et avec les personnels, marquée par l’orientation vers la transformation des conditions de vie des usagers, par l’animation des équipes et le respect de leur relative autonomie professionnelle, par la prise en compte des orientations de travail des personnels;

• le cadre est plus souvent en adéquation avec les attentes des personnels à son égard, et est plus en décalage avec les orientations de son employeur, posture qu’il doit bien entendu assumer dans ces conséquences.

Habitus de management par la traduction

• La troisième, au milieu, caractérise cette manière (assez fréquente aujourd’hui) d’exercer les fonctions d’encadrement plutôt dans l’habitus de la traduction/médiation/interprétation:

• verticale et horizontale, ascendante et descendante, • médiation entre le haut et le bas de la hiérarchie, c’est-à-

dire prise en compte de la pertinence des différentes polarités qui dans les positions précédentes étaient pensées comme inconciliables.

6. Le Néo-management des organisations

Une sociologie critique du management moderne

Du scientific management (Taylor) au néo-management, l’art de gouverner les hommes a

évolué, mais le mobile n’a pas changé : faire adhérer les ouvriers ou a défaut briser leurs

résistances.Le management moderne s’attache à coloniser un

nouvel espace, celui de la subjectivité des travailleurs, faisant de leur âme un moyen de

fabrication au même titre que leur corps.

Le néo-management des organisations

• J.P Durand parle de néo-taylorisme.

• Ainsi la production en flux tendus que la théorie managériale définit par les 5 Zéros (0 défaut, 0 panne, 0 délai, 0 stock, 0 papier) entraîne une nouvelle rationalisation du travail plus précise que celle pratiquée par Taylor

• contrôle des ouvriers, course à la qualité par la certification, outils de gestion, automatisation et informatisation.

Néo-management (suite)

• Le concept d’implication contrainte prôné par J.P Durand illustre la situation actuelle du salarié, qui ayant accepté le flux tendu, mobilise, malgré lui, toutes ses facultés physiques et intellectuelles, s’engage, s’implique et adhère àla culture et aux objectifs de l’entreprise.

• permet de rendre compte de la mise en place d’une chaîne invisible, nouvelle forme de servitude volontaire.

Néo-management (suite)L’autonomie contrôlée

On valorise l’autonomie, on promet l’adhésion et la participation du personnel aux réformes, on met en œuvre une politique de responsabilisation.

Dans le même temps, on prescrit des résultats et on fixe des objectifs, on renforce la sélection et on licencie pour adapter l’effectif à la charge, on évalue les compétences et on note les salariés.

L’autonomie est sous contrôle et les innovations gestionnaires apparaissent comme de nouvelles stratégies organisationnelles de recherche d’obéissance à l’instar de la logique compétence et de la logique projet (D. Courpasson, L’action contrainte, PUF,2000).

Néo-management (suite)L’autonomie contrôlée

Les organisations remplacent le taylorisme par une logique de l’adhésion, une convocation de tous autour des performances de l’entreprise, le développement d’une responsabilité technico-économique centrée sur l’obligation de résultat. La prescription taylorienne des opérations est supplantée par une prescription just in time de la subjectivité qui met à l’épreuve la disponibilitédu sujet.

La coopération forcée

L’entreprise néo-libérale marie coercition et coopération. La coercition est rendue possible grâce à la pression

exercée (chômage, précarité d’emploi et salariale).

Les directions cherchent à tendre vers un régime de mobilisation « fusionnel » où les salariés s’identifient àl’entreprise.

L’entreprise reste un lieu de domination. D’ailleurs la sociologie des organisations et de l’entreprise ont une responsabilité car elles ont oublié cette dimension.

* Conformisation des individus aux exigences de l’entreprise

L’idéologie gestionnaire

• Vincent De Gaulejac interroge lui « la société malade de la gestion, 2005 »,

• L’idéologie gestionnaire (à distinguer des sciences de la gestion),

• Cette quantophrénie (le fait de tout mettre dans des catégories mathématiques) qui consiste à voir le « monde » uniquement par les catégories de pensée de la gestion (indicateurs de gestion, tableaux de bord).

Conclusion du propos

• Le travail social a toujours été traversé par une tension entre l’affirmation d’une logique professionnelle et le respect d’une logique institutionnelle.

• La première met l’accent sur l’autonomie de l’acteur, son expertise et ses références normatives et celles de sa profession.

• La seconde met en exergue le respect des objectifs et la promotion de l’institution et met l’accent sur le loyalisme, le pragmatisme et l’efficience…

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