Rôle et place des cadres dans la fonction publique

Rôle et place des cadres dans la fonction publique

Journée-débat FO-Cadres 3 novembre 2014

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Ouverture 3

Eric PERES 3SecrétairegénéraldeFOCadres

Table ronde 1 Démographie des corps et missions de service public 6

Intervention de Jean-Claude MAILLY 1 2SecrétairegénéraldelaconfédérationForceOuvrière

Table ronde 2 Conditions de travail et management 15

Table ronde 3 Place des cadres dans la fonction publique 21

Clôture 30

Pascal PAVAGEAU 30 Secrétaireconfédéral,secteuréconomique

Sommaire


Eric PERESSecrétaire général de FO Cadres

JevoussouhaitelabienvenueàlaConfédérationetvousremercied’avoiraccep-técette invitationàcettepremière journéedébatsur laquestiondescadresde lafonctionpublique.

Ilm’estsouventopposéqu’uncadredelafonctionpubliquen’existepas,enraisonde ladistinctionentrecadresA,cadresBetcadresC.Dans lecadredesélectionsàvenirdanslafonctionpublique,maiségalementpluslargement,nousavonssou-haitémenerundébatsurlaréalitédurôleetdelaplacedescadresdanslafonctionpublique.

Jetenaistoutd’abordàremerciernosintervenants,notammentCatherineGRAS,moncamaradeJean-ChristopheLANSAC,TrésorierdusyndicatDGFIP,quiaorganisélesrelationsaveclessyndicatsprésents,moncamaradeGillesCALVET,duCH-FO,qui,danslecadreducomitédepilotage,adéveloppélesthèmesdesdifférentestablesrondes,ainsiqueÉricVIAL,quinousfait l’honneurd’êtretoujoursdisponiblepouranimernosdébats.

Laquestiondescadresdanslafonctionpubliquenevapasdesoi.Jusqu’àpré-sent,FO-Cadresaessentiellementportésonattentionsurlescadresdanslesecteurprivé,oùleurorganisationrelèvebiensouventduparcoursducombattant.Enoutre,les cadres, agents et syndicats de la fonction publique semblaient plus organisés,notammentàtraverslagestiondeleurcorps.

Dans le secteur privé, un cadre n’encadre pas toujours ; il peut être expert.Certainesréférences,notammentauseindesconventionscollectivesetdesretraitescomplémentaires,permettenttoutefoisdeclasserlesindividusdansl’encadrement.Deséléments,telsquelarémunération,l’autonomie,laqualification,laresponsabilitéou la délégation de responsabilité, concourent à la définition du cadre, consacréejuridiquementparlajurisprudencedelaCourdecassationsurlesavantagescatégo-riels,laConventionAGIRCde1957,l’existenced’uncollège,dit«Encadrement»auseindesprudhommesouencoreparlesconventionscollectivesdesentreprisesdeplusde500salariés.

Cetteclassificationestpluscomplexedanslafonctionpublique.Auseindestroisfonctionspubliquesquesontl’État,lafonctionterritorialeethospitalière,cetteno-tiondecadreestunepureconvention.AvantlesaccordsDurafouren1993,letermede«cadre»étaitemployéaupluriel,pourchacunedescatégories(A,BetC).Lesdistinguerainsiaujourd’huirelèveraitd’unarchaïsme.

LaLOLFen2001aensuiteintroduitlanotionpurementbudgétairedecadreA+,excluantlepremiergradedelacatégorieA.Récemment,lanotiondeCadreA++aémergé,correspondantauxfonctionnairesquinesontplusrémunéréssurunegrillechiffrée,maisselondeslettres.Danslapratique,deuxtypesdecadressontdistin-gués. Les premiers, les moins nombreux, exercent une fonction d’encadrement etd’animationd’uneéquipedecollaborateurs.Lesseconds,«les sachants»exercentunefonctiond’expertdemétier.

Ouverture


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En termesdevolume, laproportiondeCatégorieAestactuellementde53%danslafonctionpubliqued’État,29%dansl’hospitalière,et9%danslaterritoriale.En2000,cesdonnéess’établissaientàrespectivement41,7%pourlafonctionpu-bliqued’État,13,1%pourlafonctionpubliquehospitalièreetde7,9%pourlafonctionpubliqueterritoriale.Laproportionconséquentedecadresdanslafonctionpubliqued’État est notamment liée au poids important des enseignants, qui relèvent de laCatégorieA.

Unvéritablemalaiseémerge,liéauxconditionsd’exercicedesmissionsdesagentsetàlaquestiondelarémunération,enparticulierentrelesdébutsetlesfinsdecar-rièreauseinmêmed’unecatégorieA.LarevalorisationnécessairedesCatégoriesC,afinque leur rémunérationnesoitpas inférieureauSMIC, impliqueque leséche-lonsindiciairesdelaCatégorieAsoientbloquésdepuisdenombreusesannées.S’yajouteleblocagedelavaleurdupointd’indicedepuisle1eraoût2010pourtouslesfonctionnaires,quellequesoitleurcatégorie.Àcetégard,lacréationdelagarantieindividuelledupouvoird’achatneconstituequ’uneréponseparcellaire,puisqu’elleneconcernequ’uneminoritéd’agentsdeCatégorieAparvenusenfindecarrière.

Par ailleurs, les fonctionnaires sont profondément attachés à l’acte juridiqueunilatéralquiconstitue lestatut.Dans le langagecommun, lesfonctionnairessontdépeintscommeprotégésdetouslesmauxdumondedutravail,notammentgrâceàleurstatut.Ce«bouclier»protègeeneffetl’agent,maiségalementl’usagerdelafonctionpublique.Ilpermetàl’agentfonctionnairedefairevaloirsonindépendanceparrapportaupouvoirpolitique.Lesdroitsspécifiquesdesfonctionnairesontpourcontrepartiedesobligationsspécifiques,exorbitantesdudroitcommun.

Deplus,lafonctionpubliqueestaujourd’huisoumise,aumêmetitrequelesec-teurprivé,àdespolitiquesderationalisationéconomique.Unebaissedeseffectifspar lebiaisdunon-remplacementdesfonctionnaires,seconjugueàuneréductiondesdépensespubliques,etdoncdesbudgetsallouésauxadministrations,souscou-vertderéformessupposéesessentiellespourrationaliseretrenforcerlaqualitéduservicepublic.Lafonctionpubliquetraverseactuellementuneformedeprivatisationd’unepart importantedesesmissionsetservices,pourrépondreàdes impératifsbudgétairesetéconomiques,auregarddescritèresdeMaastricht.

La question de la réforme est à double tranchant. La puissance publique doitêtreréformée,afinqu’elleretrouvesaforcegrâceàuneréallocationdemoyensetd’effectifs.Lesréformesjusqu’àprésentmenéesconduisenttoutefoisàuneprésencemoindredel’État,paruneréductionduvolume,avecdesconséquencesdramatiquesentermesdeservicerenduauxusagers.

Ces questions, qui traversent la fonction publique, concernent également sescadres. Comme dans le secteur privé, être cadre dans la fonction publique induitd’êtrepartagéentrelaréalitédesamissiondanslecadredesapositionhiérarchique.Ildoitainsimettreenœuvredesprojetscontradictoiresavecsavisionduservicepublic et avec son engagement au service du public. Ces injonctions paradoxalespeuventcréerdesdistorsions importantesauseinde la fonctionpublique,notam-mentauprèsdescadres.

FO-Cadresconsidèrequeladéfensedesservicespublicsetdetouslesagentsdelafonctionpubliqueconstituel’unedesesmissions.Cettequestionnousconcerneentantquesyndicaliste,pourrenforcernotreorganisation,maiségalemententantqu’usager,carleservicepublicconstituel’ossatureessentielledenotreRépublique.


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Éric VIALCetteconférenceviseégalementàaborder laquestiondesélectionsdu4dé-

cembre

Eric PERESEneffet,cetteconférences’inscritdanslecadred’unecampagneélectorale.Les

électionsprofessionnellesdu4décembreauseindelafonctionpubliqueconstituentuneétapestratégique,notammententermesdereprésentativitédusyndicatFO

Néanmoins,cecolloquevisesurtoutàinitieruneréflexionsurlasituationetlerôledescadresdanslafonctionpublique,afindeprendrepositionsuruneréflexionessentielle.Indépendammentdeladéfinitiondustatutoudesrèglements,laréalitésociologiquedel’encadrementdanslafonctionpubliqueestpréoccupante.Certainscadresontdesresponsabilitéspénales.D’autresassurentlagestiondetroisouquatreservices,parfoisdisséminéssurunterritoire,sansdisposerdel’encadrementoudeseffectifs nécessaires. Ils prennent ainsi des risques. FO doit pouvoir répondre auxpréoccupationsdecescadres.Tenircedébatpermetainsid’occuperleterrain.ForceOuvrièren’ajusqu’àprésentpasprissaresponsabilitédeparlerdescadresdanslafonctionpublique.

Éric VIALLesujetdelaplaceetdurôledescadresdanslafonctionpubliqueenrecouvre

de nombreux autres : la valeur du point d’indice qui n’est pas majoré depuis le1eraoût2010, le tassementconstantde lagrille indiciairedesécartshiérarchiques,ladéfinitiondelanotiondecadredanslafonctionpublique,laproportiondecadresparmil’ensembledesagentsdestroisfonctionspubliques, lesraisonsdel’attache-mentdel’actejuridiqueunilatéralquiconstituelestatutgénéral.

Peut-onréformer l’Étatsans l’affaiblir?Mieuxd’Étatavecmoinsd’État,est-cepossible?

Eric PERESÀlasuitedecettejournéedébat,desactesdevrontêtreentreprisencapitalisant

surlesréflexionsmenéestoutaulongducolloque,notammentsurlarémunérationdescadresdelafonctionpublique,leurévolutiondecarrière,leurstatut,leurtraite-mentouencoreleursconditionsdetravail.

Nousoublionsbientropsouventquelescadresfonctionnairessontfrappésdepleinfouetparlesrisquesdeburn-out,notammentdusauxinjonctionsparadoxales.Parailleurs, ce statut,quiprotège l’agent fonctionnairedupouvoirpolitique,peutparfoisdeveniruncarcan.Unfonctionnaireconfrontéàcesdifficultésnepeutpasfacilementquitterlafonctionpublique,auregardd’uninvestissementparticulieretd’unattachementàsonstatut.Lesfonctionnaires,notammentdanslafonctionpu-bliquehospitalière,sontdeplusenplusconfrontésàl’exercicedélicatetcontradic-toirederépondreàl’exigencedel’éthiquedelamissionpubliquetoutenrationalisantlescoûts.

Lebutn’estpasd’établirdespréconisations,maisd’ébaucherdeslignesfortesderevendication,pourrappelerqueleservicepublic,dontlescadressontunélémentstructurant,nousconcernetous.


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Christian GROLIER LaFédérationGénéraledesFonctionnaires(FGF)

estattachéeàlafonctionpubliquedecarrière,àtra-versleleitmotiv«A diplôme égal, salaire égal».Ilnes’agitpasdeconsidérerunemissionparrapportàdesrevenus, mais bien des catégories par rapport à lagrilleindiciaire,colonnevertébraledustatut.

Outreunegarantiedel’emploi,lestatutrenfermelesvaleursqueportelaRépublique: liberté,égalité,fraternité,laïcité.Cesvaleursd’égalité,deserviceren-duetdeneutralité,quelquesoitlepartipolitiqueaupouvoir,sontessentielles.Certainspolitiquesveulentsupprimerlestatut,auprétextequelecoûtd’unfonc-tionnaire est élevé, en établissant notamment descontratsdecinqans,soit laduréed’unmandatpré-sidentiel.Desagentspublicsseraientainsiamenésàmettreenœuvredespolitiquespubliquescorrespon-dantàlatendancepolitiquedumoment.Cefonction-nement ne permettrait pas la continuité du servicepublicetl’égalitédetraitementdesusagers.Celaex-pliquenotreattachementaustatut,etdoncauxcaté-goriesetàlagrilleindiciaire.

La problématique des surdiplômés, si elleconcernel’ensembledesniveaux,estparticulièrementprégnantedanslaCatégorieA.Certainsplansdere-qualification,quiontfaitprogresserdelaCatégorieBverslaCatégorieA vialatroisièmeannéedediplôme,posent la question de l’encadrement. Un professeurdes écoles est recruté avec un Master, tandis qu’unBac+3peut intégrer l’ENA.Cedeltaestcomplexeàgérer. La FGF porte la création d’une quatrième ca-tégorie, « A+ », avec une adaptation aux nouvellesexigences de diplômes, imposées par l’Union euro-péenne.

Par ailleurs, les cadres fonctionnaires éprouventdegrandesdifficultésquantàleurrémunération.Legeldelavaleurdupointd’indices’ajouteautassementdelagrilledepuisplusieursannées.Enmoyenne,unagentdeCatégorieAdémarrepéniblementavecuntraitementde15%supérieurauSMIC,cequiamoin-drit l’attractivitéà laCatégorieA.Uneétudesur lesrémunérations depuis 1948, menée avec l’IRES, estrévélatricedutassementdelagrilleetdeladévalori-sationdetouteslescatégories.Leseulmoyenactuelde sortir de cette spirale négative sur la rémunéra-tionet lepouvoird’achatestdeporter l’intégrationdesprimesdansletraitement.Nousdiffuseronsdansquelquesjoursundocumentsurlesujet,consacréàl’encadrement.

Parailleurs,lespremièresréformesstructurelles,notammentdepuis2010aveclesdirectionsdéparte-mentales interministérielles, ont donné l’impressionque l’État voulait réduire son rôle d’opérateur. SiseuleslesCatégoriesBetCdevaientêtreconcernées,

Table ronde animée par EricVIAL,JournalisteàFranceTélévisions

Ont participé à cette table ronde :

Christian GROLIER, Secrétaire général de la Fédération générale des fonctionnaires d’État FO

Jean-Pierre OULHEN, Secrétaire adjoint du Syndicat des Cadres Hospitaliers FO, directeur de trois établissements médico-sociaux (EPAD)

Johann LAURENCY, Secrétaire fédéral de la Fédération des services publics et de santé FO

Table ronde 1

Démographie des corps et missions de service public


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la réduction et l’externalisation des missions et desservicesaffectentindirectementlescatégoriessupé-rieures.Ladiminutiondunombrededirectionsterri-torialesimpactefortementl’emploidescadres.Àcetégard,laréformeterritorialeencours,quisemblepré-voirlasuppressiondesConseilsgénérauxouencorel’amoindrissementdurôlepréfectoral,aurad’impor-tantesrépercussionssurlesagents,maiségalementsurlescadres,notammentdanslesservicesSupport.Dans la perspective du rapport Pêcheur, la fonctionpublique envisage la fin des catégories de fonction-naires pour établir des cadres fonctionnels « trans-fonction publique».Ilsaurontd’abordpourvocationde s’adapter aux fonctions Support. Ces dernières,souventconsidéréescommeidentiquesdanstouslesservices, sont vouées à être fusionnées ou mutuali-séessousunmêmevocable,sansquel’impactoularémunérationnesoientconnus.

LaFGFdémontredoncune fortevolontédedé-fendre le statut général, les statuts particuliers decorpsetlagrilleindiciaireunique.

Jean-Pierre OULHEN Mes propos porteront essentiellement sur les

corpsdedirectionquefédère leCH-FO :directeursd’hôpitaux, directeurs d’établissements sanitaires,sociauxetmédico-sociauxetlesdirecteursdesoin.LesautresCatégoriesAdelafonctionpubliquehos-pitalièrepourraientcependantêtreconcernées.

Laproximitédesélectionsprofessionnellesdanslafonctionpubliqueapermisd’obtenirdesélémentschiffrés sur les effectifs de ces corps de direction.Entre2011et2014,400postesdedirecteursd’hôpi-taux,100postesdedirecteursd’établissementssani-taires,sociauxetmédico-sociauxainsique100postesdedirecteursdesoinsontétésupprimés,dansdescorpsregroupantglobalement5000agents.Enpeudetemps,unpourcentagerelativementconséquentdeseffectifsestconcernéparcettebaisse.

Corrélativement, nous constatons égalementune baisse des effectifs de l’école de formation decescorpsdedirection,l’ÉcoledesHautesÉtudesenSanté Publique (Rennes). Depuis une dizaine d’an-nées,seseffectifsontétédiviséspardeux.

Néanmoins,lafonctionpubliquehospitalièren’ajamaisétéofficiellementconcernéepar laRévisionGénéraledesPolitiquesPubliques(RGPP)ouparunevolontépolitiqueaffichéederéductiondeseffectifs.Cettetendances’estnotammentaccentuéeaumilieudesannées2000lorsquelediscoursofficielaimpli-citementdémontréunevolontédemaîtriser,voiredediminuer, leseffectifsdecadresdedirection,à tra-verslesprojetsderegroupementsd’établissements

ou les des différentes revalorisations statutaires.Lorsqu’ils se sont retrouvés en position de négo-ciation, lescorpsdedirectionontobtenucertainesaméliorations,notammentdeleurrémunération,encontrepartied’unemaîtrisedeseffectifs,quin’atou-tefoisjamaisétéformaliséeparécritdanslesdiffé-rentsprotocoles.Leprotocolede2005,quimarquaitune revalorisation relativement intéressante desdirecteursd’hôpitauxgrâceàunalignementdeleurstatut sur celuidesadministrateurs civils, s’accom-pagnait d’une baisse des effectifs. Les deux orga-nisationsquiontsignéceprotocole,queFOn’avaitpassanctionné,sontenpartieresponsablesdecettesituation.

Eneffet,lesconditionsd’exercicedesdirecteursdanslesétablissementssesontsensiblementdégra-dées,notammentenraisonde lamultiplicationdesintérims.La fonctionpubliquehospitalièreestéga-lement concernée par le principe de continuité duservicepublic,impliquantquelesvacancesdepostessoient pourvues par des intérims de direction. Denombreuxcollèguesdoiventgérer,outreleurpropreétablissement, d’autres structures, en attente depersonneldedirection,souventpourunelonguepé-riode,cequientraveconsidérablementlaqualitédeleursconditionsdetravail.

Enoutre,lestutelles,constatantdesvacancesdepostes, procèdent à des regroupements quasimentforcésdesstructures.

Cette politique est purement malthusienne enmatière de gestion des corps de direction. La poli-tique affichée de volonté de regrouper les établis-sements, sous couvert d’améliorer la gestion et demutualiser lescompétencespour réduire lescoûts,est-elle à l’origine des effectifs ? Cette dynamiqueserait compréhensible.Oubien labaissedeseffec-tifs justifierait-elle la volonté politique affichée deregrouperlesétablissements?

Johann LAURENCY

Lafonctionpubliqueterritorialeafêtésestrenteansd’existenceenjuilletdernier.Ellecompte1,9mil-liond’agents,dont17à20%d’agentsnontitulaires.Sastructurerévèleuntauxd’encadrementrelative-mentfaible,siseulslescollèguesdeCatégorieAsontcomptabilisés.Cettefaibleproportions’expliqueno-tammentparladiversitédesmissionsassuméesparlescollectivitésterritorialesetleursétablissementspublics.Cesmissionsdépendentdesstratesdescol-lectivitésetdeleurnature.

Parexemple, lescommunesonthistoriquementpoursuividesmissionsdeservicepublicdeproximité.


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Leur structure est donc essentiellement composéed’agentsd’exécution(CatégorieC),avecunencadre-mentpeufourni.Lesdépartementsprésententunestructure totalement différente. Si les services deproximitéavec lepublicsontégalementnombreux,ledéploiementdespolitiquessocialesnécessiteunpersonnel qualifié. Ainsi, le poids de l’encadrementtechnique de proximité, essentiellement dans la fi-lièresociale,est important.Lesrégionsconstituentàl’originedescollectivitésterritorialesdemissionetdeconception,àtraverslespolitiquesdedéveloppe-mentéconomique,detransportouencored’aména-gementdu territoire.Structurellement, leseffectifsdesrégionscomprennentunfortencadrement(plusde50%deCatégoriesAenmoyenne).Lastructurede la population-cadre est fortement liée aux mis-sionsassuréesparchaquecollectivité.

S’agissant des établissements publics des col-lectivités, notamment ceux de coopération inter-communale,lastructuredeleurl’encadrementpeutfortementvarier.Parexemple,letauxd’encadrementd’unecommunautédecommunes,quipoursuitdesmissionsdedéveloppementéconomique,estimpor-tant, contrairement aux communautés d’agglomé-ration et communautés urbaines, qui assurent desmissionsdeservicepublicdeproximité.Danslescol-lectivitésterritoriales,laproportionetlepositionne-mentdel’encadrementsontfortementcorrélésàlanatureetàlatailledel’entité.

L’encadrement est plutôt diversifié. De par unstatutcopiésurceluide l’État, lafonctionpubliqueterritoriale est composée d’un encadrement inter-médiaire,relevantdelaCatégorieB,etd’unencadre-mentausensstrict,relevantdelaCatégorieAqu’ilsoitexpertouencadrant.Enfonctiondescaractéris-tiquesdelacollectivité,desagents,dits«CadresC»,tels que les secrétaires de communes de moins de2000habitants,peuventseretrouverensituationde responsabilité et d’autonomie. Ces agents, sou-ventdiplômésàBac+2ou3,passentdesconcoursdeCatégorieCpours’assurerunemploi.Levotedeloisexonérant lesélusdecertainesresponsabilités,ils peuvent être directement mis en cause dans lecadredeleurmission.

Lavariétédel’encadrementdanslafonctionpu-bliqueterritorialeestégalementdueauxhuitfilièresde la fonctionpublique.L’encadrementestainsidi-versetéclatésurl’ensembleduterritoire.

Enoutre,lesCatégoriesApeuventêtrediviséesen plusieurs classes : cadres experts, cadres enca-drantsetcadresdedirection.L’unedesparticulari-tésdelafonctionpubliqueterritorialeestlapositiond’emploi fonctionnel. La prégnance et la proximitéaveclepolitique,quiestsouventl’employeurdirect,sontassezfortesenfonctiondelatailledelacollec-

tivité.Unepartiedesemploissupérieursdedirectionestassuméepardescadresd’emploifonctionnel.Ilspeuvent être Chargés de fonction, après un chan-gement de couleur politique dans les collectivités.Cette situation interroge. Pourquoi les élus, exécu-tifs des collectivités, ont-ils besoin de ces emploisfonctionnels?Lapositionducadredanslafonctionpubliquepermetauxagentsd’assumer leur rôleetmettreenœuvrelespolitiquesdemandéessanspro-blèmesd’éthique.

Lastructureestdoncdiversifiée.Lesujetbrûlantdelaréformeterritorialeencourslarendraencoreplusmouvante,avec lamiseenplacede«super»régionsetlacréationdemétropolesauxstatutsdif-férents.Cessuperstructuresnécessiteront,danslecadre de la conception et de l’application des poli-tiques,lamiseenplaced’untauxd’encadrementplu-tôt important. Le législateur n’a malheureusementpasprévucela. Ilaprivilégiédesmutualisationsdeservice pour les établissements publics de coopé-ration intercommunale, ce qui impactera de primeabordl’encadrement.Lelégislateuraenoutreprévuquecesmutualisationsserontunoutild’attributiondeladotationglobaledefonctionnementauxcollec-tivités,àtraversuncoefficientdemutualisation,quiseraassisuniquementsurladiminutiondelamassesalariale des services mutualisés. L’évolution desservices fonctionnels et les établissements publicsdecoopérationintercommunaleimpacteranégative-mentetconsidérablementlescadresterritoriaux.

Outrecetteréforme,ilestnécessairederéfléchiràl’évolutiond’uncadredelafonctionpubliqueter-ritoriale.Pouréviter ledéveloppementdesemploisfonctionnels,assimilésàdesemploispolitiques, lesdernières tentatives de réformes prévoyaient unestructurationendeuxniveauxd’encadrement,sépa-rantleCadreAduCadreAsupérieuretlacréationd’unniveausupra, telsque lesadministrateurs ter-ritoriaux. Cette tendance à faire émerger un enca-drementsupérieurrenforcédanslaFPTimposedesévolutions importantes en cours et à venir. Il estnécessaire que le statut, outil flexible, puisse êtrerenouvelé.ForceOuvrièredoitêtreforcedepropo-sitionenmatièrestatutaireafinquelacolonnever-tébraledustatutnesoitpasvictimedesdifférentesmodifications d’une fonction publique territorialedéjà fragile. Des tentatives importantes et aiséesd’exclurel’encadrementdelafonctionpubliqueterri-toriale,comptetenudupeudemissionsrégaliennesassurées,doiventêtrecombattues.


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Gilles CALVET Permanent syndical, directeur d’établissement médico-social

Ladiminutiondel’effectifdesdirecteursdanslafonctionhospitalièrerésulteeneffetd’accordsetdeprotocoles de 2005, desquels FO n’était pas signa-taire.Ilrelevaitd’untroc:delarémunérationcontredesemplois.L’habillagevisaitàcequelescadresdedirection de la fonction hospitalière se consacrentquasimentexclusivementauxmissionsstratégiquesdu directeur. Mais quels sont les éléments relevantdustratégiqueoudel’opérationnelauseindeséta-blissements?

Par ailleurs, la démographie problématique descorpsdedirection tientnonseulementàun recru-tementaumieuxstationnaire,aupireenrecul,maiségalementàundéparttrèsimportantdunombrededirecteurs d’établissements vers d’autres horizonsauseindelafonctionpubliquehospitalière.Denom-breuxdirecteursdesSSSdeviennentdirecteursd’hô-pital, s’investissent dans l’associatif ou se dirigentvers leprivé lucratif,quioffrentdesrémunérationsplus élevées et de meilleures conditions de travail.Cettesituationinterpelle,pourtoutunpandenotrefonctionpubliqueetpourl’idéemêmequel’onsefaitdelapriseenchargeetdel’accompagnementsocialetmédico-socialdansnotrepays.

Benoît RICHARDDGFIP

Je pensais que vous aborderiez également leproblème démographique de la pyramide des âges.L’âgemoyendesfonctionnairesdelaDGFIPs’établità49ans.Leservicesubirauneréductionde2000em-plois en 2015 afin de compenser l’embauche dansd’autresadministrationsd’État.Cetteréductionconti-nuelledeseffectifsdans la fonctionpubliqued’État,notamment dans les ministères financiers, impliqueun vieillissement de la population fonctionnaire.L’administration ne recrute pas de jeunes, encoremoinsdejeunescadres.Uncorpsquineserenouvellepassecrispe.Leschangementsdeviennentdeplusenplusdifficilesàconduire,cequiestnégatif.

Parallèlement,jeconstateladifférenced’attitudedesjeunesentrants.Ilsentrentdanslavieactiveenmultipliant les métiers. Ils ont une profonde enviede travailler dans l’administration. On ne donne pascettechanceàdavantagede jeunes,notammentenCatégorie B, où les promotions internes sont plusnombreusesquelerecrutementsurconcoursexterne.

Christian GROLIER Malgré l’absence de précisions par catégorie

ou par ministère, la fonction publique territorialeconstitue le versant le plus âgé. Des recrutementsinterviennent sur les Catégories A, mais dans descorps plus généralistes, tels que les IRA. Ces der-niers,écoleschargéesdurecrutementdesattachés,permettentdedévelopperuneculturedecadre,quimanquaitdanslafonctionpublique.Certainsminis-tères, notamment économiques et financiers, su-bissent,enparticulierdepuis2007,leredéploiementdes effectifs et la suppression de postes. L’accès àlaCatégorieAnepeutuniquementêtreassuréparlespromotionsinternes.Unrecrutementdirectdoitêtremaintenu.Cependant,lasolutionn’apasencoreété trouvée, notamment dans des ministères oùleseffectifssontréduits.LaFGFnedisposepasdeces données chiffrées précises. Les discussions nepeuventdoncêtremenéesqueparministèreetparfédérationdesyndicatsconcernés.

Laurent ROSE-HANODGFIP

Le slogan de la FGF « A diplôme égal, salaire égal»peutporteràconfusion.Eneffet, les jeunesréussissantlesconcours(desCatégoriesA,BouC)détiennenttouslemêmediplôme:unMaster.LaFGFdésire-t-elledoncquetoutelafonctionpubliquesoitrémunéréeaumêmeniveau?

Christian GROLIER

Non, le salaire doit être égal à diplôme requispourpasserleconcoursd’unecatégorie,uniquementsurlepointdedépartetd’arrivée.Àl’intérieurdelagrilleindiciaire,plusieursgradespeuventintervenir.L’exempledesinfirmièresestrévélateur.LaFGFn’apasvotéenfaveurd’unrattachementdesinfirmièresà la Catégorie A au sein de la fonction publiqued’État.Eneffet,silareconnaissancedelatroisièmeannéeetleuraccèsàlaCatégorieAconstituaientunprogrès,leurgrilleindiciairedemeuraitinférieureenindiceterminalàcelled’attaché.Dansunefonctionpubliquedecarrière,laFGFconsidèrequ’àcatégorieégale,lagrilleindiciairedoitêtreégaleendébutetenfindecarrière.


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Hélène FAUVEL

Secrétaire générale du Syndicat national FO des Finances publiques

Leproblèmede lapyramidedesâgesn’estpasspécifiqueà laDGFIPpuisque la suppressiond’em-plois touche l’ensembledesservices, impliquantunvieillissement généralisé de la fonction publique.Si la société est vieillissante, les jeunes éprouventdesdifficultésàentrerdanslavieactive,alorsquelaréformedesretraitesobligelesanciensàtravail-lerplus longtemps.CettecontrainteestabsurdeenFrancepuisqueletauxdenatalitépermetlerenou-vellementdesgénérations.

L’âgemoyens’établiteffectivementà49ansauseindelaDGFIP,auseindelaquelledeuxemploissurtroisnesontpasrenouvelés.Cenon-remplacementdesdépartsàlaretraite,quinedevaitaudépartim-pactéquelesCatégoriesC,concernedésormaislesCatégoriesBetA.Comptetenudesrestrictionsbud-gétaires et des difficultés en termes de promotioninterne, de nombreux emplois de débouchés pourlespersonnelsdeCatégorieAdevrontreleverlong-tempsdupremiergradede laCatégorieA. Ilseraitdoncpertinentdedétermineruneactioncollective,afinque la fonctionpubliquedecarrièresoitmain-tenueetdéfendueendépitdes restrictionsbudgé-taires. Ces actions doivent porter sur les trois ver-santsdelafonctionpublique,malgrélesdifférencesdepourcentaged’encadrement.

Nous avons intérêt à valoriser nos activités, àmontrer l’intérêt du service public, quel qu’il soit.Peu de jeunes arrivent aujourd’hui dans la fonc-tionpublique,enraisondunon-renouvellementdesdépartsàlaretraite.Leservicenepourratoutefoiss’améliorersanssangneuf.

Johann LAURENCY

Malgréuntauxd’encadrementfaible,laplacedescadresestprimordialedanslaFPT.L’encadrementaété délaissé au sein de la Fédération pendant troplongtemps.Nousnousefforçonsdésormaissyndica-lementdetraiter lesproblèmesquis’adressentauxcadresdelaFPT.

Par ailleurs, les nouvelles embauches dans lafonctionpublique,à l’instardesdynamiquesobser-véesdansleprivé,sefontenCDDouenintérim.Lesjeunes dans la fonction publique sont essentielle-mentnon-titulaires,cequiposeproblème.

Certainsemployeursontlavolontédeprofession-naliser certains concours. Si cette volonté semble

pertinente pour les professions réglementées, elleexplique pour d’autres professions le vieillissementde lapopulation.Eneffet, lescandidatsprésentantplusieursannéesd’expériencedansleprivéetinté-grant la fonctionpublique,souventsuiteàunacci-dentdecarrière,sontnaturellementprivilégiéslorsdu concours par rapport à des jeunes. En outre, leconcoursdonnedroità l’occupation théoriqued’unposteauseinde laFPT,maisnedonnepasdroitàunrecrutement,quipasseparuncircuittraditionneld’entretiens et de mise en concurrence des candi-dats.

Enfin, lemessagepour ladéfensede l’encadre-ment est parfois difficile à communiquer dans unefonctionpubliqueterritoriale,où75%d’agentssontdeCatégorieC.Lastructuredel’organisationsyndi-calereflèteeneffetleseffectifssurleterrain.

Jean-Pierre OULHEN

Lafonctionpubliquehospitalièreaconstituéhis-toriquementuneterred’accueil,notammentdesdi-recteurs.Lecorpsdesdirecteursdesétablissementssociaux et médico-sociaux a accueilli de nombreuxfonctionnaires,pourlesquelsl’avenirauseindel’ad-ministrationétaitfortementrestreint.

Préserverunesorted’équilibreentretoutes lesvoies d’entrées dans les corps constitue une autreproblématique.Laprincipalevoied’entréeestdeve-nueledétachement,devantlesentréesvialestroisconcours. Les détachés sont en général plus âgésquelespersonnesentrantparvoiedeconcours,im-pactantlapyramidedesâgesetprovoquantdesphé-nomènesd’assèchementd’autrescorps.En interne,de nombreux directeurs d’établissement partentversdespostesdedirecteursd’hôpitaux.Ceprincipede vase communicant peut donc générer certainesdifficultés.

Jeanne JOUANNODGFIP

Comment la fonction publique territorialeressent-elle l’opposition faite entre les différentscorpsdelafonctionpublique?Lesmédiasinsistenteneffetsanscessesurl’augmentationdeseffectifsdelafonctionpubliqueterritoriale,accuséedecau-serledéficitactuel.


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Johann LAURENCY Ilestvraiqueleseffectifsdelafonctionpublique

territorialeontaugmenté,notammentenraisondestransfertsdesfonctionnairesdel’État,maiségalementdesévolutionsdemissions.Quellefamilleemménagedans une collectivité sans crèche, sans système degarded’enfants, sanséquipementssportifs,etc.,quinécessitentdespersonnespour lesentretenir?Lesentitésassociativesquiensontchargéesconstituentdu«publicdéguisé»,puisqu’ellesbénéficientdesub-ventionsimportantes.L’évolutiondesbesoinsdeser-vicepublicetdesesmissionsnécessiteuneévolutiondeseseffectifs.Lenombredefonctionnairesdoitêtrefonctiondesbesoinsdeservicepublic,etnonliéàdescontraintesbudgétairesdictéespardesinstancessu-pranationales.

Lesévolutionsàvenirnesontcependantpasdebonaugure,notammentpournoscollègues-cadres.

LaFédérationinformerégulièrementausujetdecette réforme territoriale, à travers ses structuresdécentralisées. Elle communique également directe-ment,notammentdanslesespacesdesfuturesmétro-poles.Denombreusesconférencesontétéorganisées.Le public n’était toutefois pas nombreux. Il sembleque les agents, notamment cadres, ne soient pasconscientsdesrisquesquipèsentsureux.Beaucouppensentqueleurposteetleursattributionssontsiim-portantsqu’ilsneserontpassupprimés.Lediscourspolitiquen’esttoutefoispasrassurantàcesujet.Cetteabsencedeprisedeconscienceestaccentuéepardesexpériencespasséesdemutualisationquiavaienten-traînéuneaugmentationdel’encadrement,grâceàlacréationdenouvellesstratesd’encadrement.Chacuns’y retrouvait, malgré des effets de déclassement.Cetteexpérienceneserenouvellerapasdanslecadredesmutualisationsàvenir,notammentauregarddesdiminutionsd’effectifsenvisagées.

Philippe SOUBIROUS Fédération Général des Fonctionnaires

JetiensàremercierÉricPERESetl’UCIdecetteinitiative,carlaquestiondescadresestcentraleau-jourd’huidanslafonctionpubliquedel’État.Au-delàde l’évènement électoral, la réflexion sur l’encadre-mentdanslafonctionpubliqueestmajeurepouruneorganisation syndicale. Le barycentre de la fonctionpubliqueaévoluédelaCatégorieBàlaCatégorieA.

Danssesproposintroductifs,ÉricPERESfaisaitladistinctionentreuncadreparsonstatut,celuidupri-vé,etuncadreparsacarrière,voireparsafonction,celuidelafonctionpublique.Cettesubdivision,corres-pondantàladifférenceentreuncontratetunstatut,

doit-elleêtreconservée,ou lanotiond’encadrementdoit-elleglisserversuneautreapproche?

Desdiscussionsrécemmentinitiéesaveclafonc-tionpubliquepourraientconduireàunerévolutionco-perniciennedanslamanièred’appréhenderl’encadre-mentàtraversdesévolutionsdecarrière.Aujourd’hui,lecadreestdansunmomentduvéhiculestatutaire,soitqu’ilyestentrépar lebiaisdes IRAenvoiedi-recte,soitqu’ilarrivedanscetencadrementparunepromotioninterne.

La question de la démographie nécessite uneapproche quantitative et une approche qualitative.Selonlapremière,lenombredefonctionnairesdimi-nue,contrairementà laproportiondeCatégoriesA.Cette évolution peut produire des effets néfastes,notammentuneperturbationdesservicesetdeleurscultures.Danslesservicesdel’État,lesCatégoriesBetCsontdemoinsenmoinsnombreuses.

Selon la seconde, les nouveaux entrants nesont plus ceux d’hier. Le niveau d’études global dela population a tant évolué que les collègues deCatégorie B sont souvent plus diplômés que les an-ciensCatégoriesA.Pourra-t-on,voudra-t-on,conser-ver ce mécanisme de carrière alors que la clientèlen’estpluslamême?Lesservicesneprennentpasencomptelesprétentionsdecesdiplômésàévoluerversdes Catégories A, lorsqu’ils entrent par la voie desconcoursdeCatégoriesBouC.Ilsseserventdescom-pétencesetdessavoirsnécessairespourdévelopperla fonctionnalitéet lesemplois, enadaptant laGRHà lavaleurdustock.Le statutne faitplus lavaleurdustock,mais lestock fait lavaleurde lastructured’emploi.

L’appréhensiondescatégoriesestjusqu’àprésentascendante.Lestatutrelèved’uneverticalité.Lano-tiondegrilleindiciaireidentiquepourtousestforte-ment liéeàunefonctionpubliquedecarrièreoùlescatégoriessonthiérarchisées.Lerisqueestdoncdevoirémergeruneapprochehorizontale.Lestockdediplômésdel’enseignementsupérieurentrantdanslafonctionpubliqueestimportant.LesRHypuiseraientainsi en fonction des besoins les compétences pourlesplaceràunmomentfonctionnel,dansunemploi.L’espace statutaire se construira ainsi selon cettedynamique, comparable à celle du privé. Le risqueestgranddevoirl’encadrementdanslafonctionpu-bliquedisparaîtreauprofitd’unelogiqued’emploi.LaCatégorieAestlaplusouverteàcetypederéformes,carelleesthétéroclite.Lerisqueestgrandqu’augrédecesmécanismesde fusionetd’harmonisation, ladimension statutaire fondamentale disparaisse. Elledoit cependant être maintenue, notamment au tra-versduprincipedeparitédesgrilles,aurisquedevoirlefonctionnairedisparaîtrelorsdelasuppressiondesonemploi.


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Jean-Claude MAILLY Secrétaire général de la confédération Force Ouvrière

Mescherscamarades,bonjouràtousetàtoutes,

Leservicepublicausenslargeregroupelafonctionpubliqued’État,hospitalièreetterritoriale,maiségalementlessalariésdePôleEmploi,quinesontpasfonction-naires,ouceuxde lasécuritésociale, salariésdedroitprivéquiparticipentàunemissiondeservicepublic.

Depuis notre Congrès confédéral de 2000, nous avons fortement mis l’accentsurladéfensedesvaleursrépublicaines:liberté,égalité,fraternité,auxquellespeutêtreajoutéelalaïcité.Àl’époque,nouscommencionsàobserverque,sousl’effetdepolitiqueséconomiquesnéolibérales,lesmissionsduservicepublicétaientprogressi-vementremisesencause.UneRépubliquenepeutexistersansservicepublic,etdoncsansagentsduservicepublic.Lasituations’estdepuisdégradée.

LorsqueNicolasSARKOZYaétééluPrésidentdelaRépubliqueen2007,jel’aira-pidementrencontréentêteàtête.Ilavaitalorsaffirméqu’iltiendraitsespromessesdecampagne,etneremplaceraitpasunfonctionnairesurdeuxpartantsenretraite.AunomdeFO,jeluiaidemandéqu’avantd’entamertouteréforme,undébatsetiennesurlerôleetlesmissionsduservicepublicrépublicain.JeluiaiproposéderemettreenplaceleCommissariatauPlan,lieudediscussionsdémocratiques,réunissantdesexperts,deshauts fonctionnaires,desreprésentantsdupatronatetdessyndicats.J’ailapreuveécritequ’ilaacceptécetteproposition,qu’iln’apourtantjamaisconcré-tisée.Enoutre,larévisiongénéraledespolitiquespubliquess’estmiseenplace,pourdesraisonsdepolitiqueséconomiquesetderestrictionsbudgétaires.Detrèshautsfonctionnairesetdesexpertsyontétéassociés,cequisemblepertinent,maiségale-mentd’importantscabinetsprivés,cequiposaitunproblèmemoral.Parallèlementàcetterévision,laloi«Hôpital, Patients, Santé et Territoire»aétévotée.

En 2012, François HOLLANDE est élu Président. À nouveau, je le rencontre etlui tiens le même discours. Il accepte ma proposition. Le Premier ministre, Jean-MarcAYRAULT,nousaccordelaremiseenplaceduCommissariatauPlan,renomméCommissariat à la Stratégie et à la Prospective,àqui ildemandedanslafeuillederoutedugouvernementderéaliserrapidementunrapportsurlerôleetlesmissionsdu service public républicain. Grâce à cette meilleure visibilité, chacun prendraitensuitesesresponsabilités,notammentlesparlementairesetlegouvernementaux-quelsincombeladécisionfinale.Depuis2013,leCommissariatn’atoujourspasinitiécestravaux.Malgrél’annonced’undébutprochaindestravaux,jedemeureprudent.Eneffet,laRGPPestterminéeetlaModernisationdel’ActionPublique(MAP)adéjàétémiseenplace.Si laMAPprévoitquelquesaménagementssur la loi«Hôpital, Patients, Santé et Territoires »,laseuledifférenceaveclaRGPPestquelescabinetsprivésneparticipentplusauxdécisions,bienqu’ilsdemeurentconsultés.

Cettesituationexplique la rédactionparFOd’unpremier livreLe livrenoirdela révision générale des politiques publiques, exposant les conséquences de cetterévisiondemanièreglobale,etpasuniquementsurlarévisiondesstatuts.L’accentaétémissurlesconséquencesdespolitiquesmenées,notammentéconomiques,surleterrainpourlesusagersetlescitoyens.

Intervention de Jean-Claude MAILLY


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Nousn’avonspasétéentendus.Nousavonsdoncdécidédepublier le livrere-misaujourd’hui,quiregroupe250exemplesprécis illustrant lesconséquencesdespolitiques menées en termes de service public républicain. À noter que le servicepublicn’estpastoujoursrépublicain.Unservicepublicrépublicaindoitêtrecapablederépondreauxvaleursrépublicaines,etnotammentd’assurerunminimumd’égalitédedroitsentrel’ensembledesusagersetdescitoyens.Aucuneremontéen’ajusqu’àprésentsignalédeserreurssurlesexemples.TouslesmembresdugouvernementetlePrésidentdelaRépubliquel’ontreçu.

Ces250exemplesconcretsvontdespompiersquin’ontplusledroitd’intervenirpourdélogerunniddefrelonsdanslejardin,auxproblèmesdesantédansleshôpi-taux(fermeturedelits,etc.).

Danscesexemples,l’encadrementsesitueentrelemarteauetl’enclume.Undi-recteurd’hôpitalsubitlapressiondel’ARSetduministère.Enoutre,laloi«Hôpital, Patients, Santé et Territoires»modifiesonstatut,compliquantl’exercicedesesfonc-tions.Lorsdenombreusesvisitesd’hôpitauxcesdernièressemaines,j’aiététémoind’unedégradationcontinuedesconditionsdetravail,enraisonderestrictionsbudgé-taires.Deplusenplusdedirecteurstendentàs’épancherdemanièreofficieusesurladifficultéd’exercerleurtravail.Malgréunepressionaccruedeleurshiérarchiesetdel’ARS,ilsdoiventrépondreefficacementauxbesoinsdesusagersetàunedégra-dationdesconditionsdetravaildeleurscollaborateurs.

Deshôpitauxsontreconstruitsdansdeszonesoùladémographiecroîtetvieillit.Lorsqu’ilsserontterminés,lenombredelitsserainsuffisant.Cechoixestsouventjus-tifiéparlerespectd’unéquilibreentrelesecteurpublicetlesecteurprivé.Relève-t-ildurôled’ungouvernementdes’assurerd’unéquilibredemarchéentrelepublicetleprivé?Laquestionseposelégitimement.

J’ai récemment visité le commissariat central de Lille, le plus important com-missariatdeFrancecomptantprèsde1500agents.Marencontreavecledirecteurdépartementaletaveclesyndicataattestédepressionscontinuesduchiffreetdesobjectifsetd’unmanquedemoyensmatérielspourassurerleursmissions.

Lesexemplessontsélectionnésdansplusieurssecteursd’activitésafindemon-trerlesconséquencesdespolitiquessuiviesenmatièredeservicepublic.Cetouvrageconstitueuncrid’alarme.Sisadatedeparutionaétéchoisieparrapportauxélec-tionsàvenir,ilauraitétérédigéquoiqu’ilensoit,carFOsoutientlesvaleursrépubli-caines.

Danscetypedesituation,lasituationdel’encadrementn’estpasévidente.Ildoitfaireredescendredesconsignestoutenassurantdesrelationsapaiséesaveclesper-sonnels.Danslepubliccommedansleprivé,lescadressontdeplusenplusnombreux,en raison notamment des nouvelles transformations de l’organisation du travail.Cependant,l’encadrementdoitconstituerleferdelanceduservicepublicrépublicainetdesvaleursrépublicaines.S’ilne l’estpas, jecrainsfortpour l’avenirduservicepublicrépublicain.Lalogiqueéconomique,àl’originedecetteremiseencause,estsiforteaujourd’hui.Àcetégard,uneétudedel’Observatoirefrançaisdesconjonctureséconomiques,publiée lasemainedernière,expliqueque l’économie françaiseétaitrepartieen2010pourunrythmedecroissanceen2012et2013del’ordrede2,4%.Or,lespolitiquesderestrictionsbudgétairesontconduitàunebaissedecroissancederespectivement1,6%et1,5%cesdeuxannées.Lesrestrictionsbudgétairesencauseportentessentiellementsurlesdépensespubliques.Enremettantencauseleservicepublic,ellesentraventl’activitééconomique,lacroissanceetl’emploi.

Cesconclusionsnesignifientenaucuncasquedesréformesnedoiventpasêtremenées.Legouvernementserait inspirés’il révisaitunepartiede laT2Adans leshôpitauxparexemple.Encorefaut-ilsavoiroùl’onva.Ledébatdoitdéterminerlesperspectives,notammentsurcequeleservicepublicdoitcontinuerd’assurer,ycom-


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prisdanslecadredelaréformeterritorialeàvenir,quichaquejourestmodifiée.Nousnesavonsriendelatailledesfuturesrégions.Quiddudépartement?LeConseilgé-néraloulastructureadministrativeseront-ilssupprimés?Actuellement,lediscoursaffirmequeledépartementsubsisteradansleszonesrurales,maisrienn’estsûr.

FO est attachée au maintien du département. Si le département disparaît, quiassureralesmissionsd’aidesocialequel’ÉtatatransféréesauxConseilsGénéraux?Lesrégionsn’enveulentpas.L’Étatn’enapaslesmoyens,puisqu’unegrandepartiedeseseffectifsdépartementauxontétésupprimés.

Ceslogiquesnonaboutiesnecorrespondantpasàdesstructuresoudesanalysesgéographiques,historiquesousociologiques,conduisentàpercuterleservicepublic.Commeledisaitleprésidentdel’AssociationdesmairesrurauxdeFrance,leservicepublicleplusprocheducitoyenestlemaire,carilest«à portée de gifles».Sidesprésidentsd’intercommunalitéssontélusausuffrageuniversel,ilfautavoirlecou-ragededirequelescommunesdevrontêtresupprimées.L’abolitiondecetécheloncomporteunrisqued’éloignementducitoyenetdel’usagerparrapportauservicepublic,quiconstituel’unedescaractéristiquesdenotretissurépublicain.

Nouscontinueronsdeplaiderpourcesrevendications,notammentpourlatenued’undébat.PourconservernotreRépublique,uncertainniveaudedéficitdoitêtreac-cepté.Eneffet,ladettepubliqueexplose,carlespolitiquesd’austéritééconomiquesraréfientlesrentréesfiscalesetsociales.Auregarddecetéchec,l’intelligenceseraitdechangerl’orientationdespolitiqueséconomiques.


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Hélène FAUVEL Àl’instardumaire,lecadredeproximitéestluiaussi

«à portée de gifles»,cequirendsafonctionextrême-mentdifficile.Ildoitaccompagnerlechangement,passerlemessagedesdirections,toutenétantenpriseavecsescollaborateursrelevantd’autrescatégories,sansque lesmoyensetlamargedemanœuvrenécessairesàlamiseen place d’une organisation de travail respectueuse delasantéphysiqueetmentaledesescollaborateursneluisoientoctroyés.

Autrefois, lecadrede la fonctionpubliqueétaità lafois le chef de service, le manager, mais également le«sachant»,possédant latechnicité. Ilpouvaitapporterunsoutientechniqueàsescollaborateurs,quipouvaientsetournerversluipourqu’illeurinculquesonsavoir-faire.

Aujourd’hui, lecadresait,maisn’aplus le tempsdetransmettrecesavoir.Cemanquedetempsimpliqueuneperte de compétence métier, car le cadre est pris pard’autres fonctions. Il n’a plus le temps d’être auprès desescollaborateurs,desavoircequ’ilsepasseauseindeson service,depouvoir lesépauleret lesaider. Il passesontempsàremplirdestableauxdebordetàrendredescomptes,pours’assurerquel’organisationmiseenplaceestrespectueusedelasantéphysiqueetmentaledesescollaborateurs.Ilestd’ailleursgarantdecettedernière,quiestpriseencomptelorsdesonévaluation.Iln’auraitainsipasledroitderessentirdepression,d’êtreensouffranceoud’expérimenterunepertedesensdesontravailquoti-dien.Eneffet,lesmoyensetleseffectifsnesontpasàlahauteurdesenjeux.Ildoitdoncconstammentréfléchiràdespalliatifspourassurerlacontinuitéduservicepublic.

Au fil du temps et des restrictions budgétaires, lecadresedébatentreces injonctionsparadoxales. Ildoitremplir les objectifs qui lui sont fixés. S’il ne les atteintpas, ildoits’enexpliquer.Parallèlement,estattenduedelui lamiseenplaced’uneorganisationoptimale,censéepréserverlasantéphysiqueetmentaledesonentourageprofessionnel.Cetteréalitéquotidiennedevientdeplusenplusdifficile.Luiestsanscessedemandédefairemieuxavecmoins,d’êtreàlahauteurdelaconduiteduchange-ment,qu’ildoitexpliquersansélémentsluipermettantdelefairedemanièreprécise.

Auvudecettesituation,l’administrations’estenap-parenceémuedecettesituationdanscertainssecteurs,notammentàlaDGFIP,etamisenplacedesmesurescen-séesaméliorerlaqualitédesconditionsdevieautravail.ForceOuvrièrepensequecesmesuresnevisentpasàuneaméliorationdesconditionsdetravail.L’objectifpoursuiviestsimplementqu’ellesnesedégradentpasdavantage.

Lesdispositionsmisesenplacereposentquasimentexclusivementsurlecadredeproximité.Ildoitdésormaisremplir son tableau de bord de veille sociale, ainsi qued’autres indicateurscensésdétecterunmalaiseparticu-lier.



Hélène FAUVEL Secrétaire générale du syndicat national FO des Finances publiques, membre du Conseil Economique, Social et Environnemental

Françoise GAUCHET Secrétaire générale adjointe de la Fédération des Finances FO, chargée des sujets d’hygiène et de sécurité et conditions de vie au travail

Patrick FOURNIER Secrétaire général d’ID-FO, syndicats des proviseurs de lycée et principaux de collège

Catherine GRAS Présidente de l’association « Galilée SP, les fonctions publiques au cœur de l’innovation », spécialiste des politiques sociales au ministère des Finances

Table ronde 2

Conditions de travail et management


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Paruneétrangedérivedontl’administrationalese-cret,cetableaudeborddeveillesocialeestprogressive-mentdevenuunoutild’aideàlasuppressiond’emploi.Eneffet,2000emploisdelaDGFIPsontsupprimésparleprojetdeloidefinances2015.Cessuppressionsd’emploisnationales doivent être réparties. En examinant ces ta-bleaux,l’administrationdéterminelesservicesoùlesem-ploispeuventêtresupprimés,auprétextequel’ensembledes indicateurs est positif. À cet égard, la notion de«risquespsychosociaux»estdeplusenplusprégnante,alorsqu’ellen’existaitpaslorsqueleseffectifsétaientsuf-fisantspourremplirnosmissionsdeservicepublic.

L’administrationaenoutremisenplacedesespacesdedialoguepourrecréerdescollectifsdetravail,quisedivisenttoutefoisentrecadresetagentsdeCatégorieBetC.Prétendrerecréerdescollectifsdetravailensépa-rant les divers protagonistes du collectif ne peut êtreproductif.Lorsdesréunionsquiavaientprésidéàlamiseenplacedecesdispositions,FOavaitdéfendulacréationd’espacesdedialogueréunissantl’ensembledespartiesprenantes,afind’améliorer lesconditionsdetravailcol-lectivementetdecréerdesorganisationsdetravailplushorizontales et plus participatives. Depuis 2009, seuleunecinquantained’espacesdedialogueaétéétabliesurplusde130directionslocaleset110000agences.

Deplus,ilestinterditd’évoquerlaquestiondel’em-ploietdeseffectifsauseindecesespacesdedialogue,sousprétextequecettequestionnerelèvepasdeleursattributions.Or,lacauseprincipaledeladégradationdesconditionsdetravailestprécisémentlaquestiondel’em-ploietdeseffectifs.

Ce malaise du cadre a été initialement nié par laDirection.Lecadredoitteniràboutdebrasdescollabo-rateursetdesagentsenpertedesensparrapportàleurtravail.Eneffet,illuiestsouventdemandéd’effectuersontravaild’unemanièrequiauraitétéqualifiéedefautepro-fessionnellequelquesannéesplustôt.Lescollaborateurss’adressentnaturellementaucadredeproximité,quidoitréglerleproblème,fairefonctionnersonserviceetrendredescomptesàsahiérarchie,quisedéfaussedesesres-ponsabilitéssur lui.Cetaspect tendàprendredespro-portionsimportantes.ÀlaDGFIP,laresponsabilitépénaleincombeaunuméro1dudépartement,quipeutagirsurlebudget.Eneffet,lechefdeposteoudeservicepeutfaireremontrerleproblème,maisn’estpasencapacitédelerésoudrecomptetenudesesmargesdemanœuvre.

Ce cadre n’est cependant ni reconnu ni valorisé entermes d’évolutions de carrière. En effet, la fusion del’administration des impôts et de l’administration pu-blique,afind’assurerl’accueildupublicdemanièreplusagréable,complèteetpratique,aentraînédessuppres-sions d’emploi. Aussi, les services doivent fermer deuxdemi-journéesparsemaine,carilsnesontplusenmesured’assurercetaccueil.Ilappartientaucadredeproximitéd’expliquercesfermeturesauxagents,auxpartenairesetauxéluslocaux.

Aufinal,lecadredeproximitéestseul.

Françoise GAUCHET Jevoulaisvousfairepartdesconclusionsdelader-

nière étude de la DARES sur les conditions de travail,publiéeenjuillet2014,quiportepourlapremièrefoissurlestroisversantsdelafonctionpubliqueetsurlesecteurprivé.

Elle atteste d’une intensification accrue du travailentre2005et2013,plusimportantedanslafonctionpu-bliquequedanslesecteurprivé.Elleprogresseessentiel-lementdanslafonctionpubliqued’État.Lerythmedetra-vailliéàuncontrôleouàunsuiviinformatisés’estintensi-fié.Deplusenplusdecadressontconcernés.Lesagentssontplusnombreuxàêtre impactéspar leurtravail.Lepourcentage d’agents affirmant ne plus pouvoir quitterleur travaildesyeux lorsqu’ils l’exécutentaugmentede30%en2005à42%en2013.

Depuis 2005, le travail en urgence s’est accentuédans lafonctionpublique,essentiellementauseinde lafonctionpubliqued’État.En2013,prèsde lamoitiédesagentsdelafonctionpubliquedéclarenttravaillerenur-gence,commedanslesecteurprivé.Letravailmorcelé,consistantàdevoirinterromprefréquemmentunetâchepouruneautre,concerneplusdetroisquartsdesagentsde la fonction publique. Les changements de poste enfonctiondesbesoinssontdeplusenplusfréquentsdanslafonctionpubliquecommedansleprivé.

Lesmargesdemanœuvresontennettediminutionpourlescadresdepuis1991,essentiellementdanslafonc-tionpublique.Lesfemmessontbeaucoupplustouchéesqueleshommes.

Le rapport annuel des médecins de prévention deBercy, à la disposition des agents, constitue un témoi-gnage édifiant. De très nombreuses visites spontanéesd’agentsetdecadressontactuellementrecensées.Cesdernièresannées,lesCadresAetA+n’hésitentplusàlesconsulterpourdescasdesouffrancesautravail.

Unmédecindepréventiondit:«Les cadres ne sont pas exclus de ce mal-être, étant entre le marteau et l’enclume, devant répondre devant l’administration des résultats de leur équipe, devant manager une équipe, sou-vent affaiblie physiquement et moralement. Si la baisse constante et programmée des effectifs est l’une des prin-cipales causes, les médecins constatent de grandes diffi-cultés d’organisation du travail, avec un changement pro-fond des cœurs de métiers, des logiciels compliqués, une insuffisance de formation, un manque de soutien et une perte de repères».

Les résultats de septembre 2014 de l’ObservatoireinterneIPSOS,interrogeanttouslessixmoislesagents


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deBercy,montrentquelesrythmesdechangementsontvécusdefaçontrèsnégativeparlesagents,dont54%lesjugenttroprapides.57%desagentspensentqueleursituationsedégraderadanslesannéesàvenir.Desincer-titudessurledevenirdesmissions,del’emploietdusta-tutdelafonctionpubliquepèsentlourdementdanscetteappréciationpourlesagentsinterrogés.

Pourunagentsurdeux,laquestiondeseffectifsetdessuppressionsd’emploisconstitueleurpremièrepré-occupation, juste avant les conditions de travail. 47 %des agents de la DGFIP considèrent que la qualité duservicerenduauxusagerssedégrade.68%desagentsconstatentunedégradationdeleursconditionsdetravail(72%àlaDGFIP).Uneinsatisfactioncroissanteportesurlareconnaissanceautravail,enraisond’unediminutiondespromotions internesetsur lesrémunérations,aveclegeldupointd’indice.Lescadressontvictimesdesater-moiementsetdeschangementsstratégiquesincessants.Desmesuresconcernantleprojetdeloidefinances2015prévoient une diminution des effectifs, des crédits, despromotionsetlegeldestraitements.

Faceàcettesituation,nousrevendiquonsl’arrêtdessuppressionsd’emploietdesmoyens.Laréponsedel’ad-ministration, leplan«Prévention des risques psychoso-ciaux »,censéoctroyer lesmoyensde luttercontre lessouffrancesautravail,nes’estjusqu’àprésenttraduitparaucune concrétisation. Un groupe de travail a constatéaumoisdejuilletlemanqued’engagementetdemoyensdesministères,quicontinuentderéduirelesmoyensetleseffectifs.Aucunélémentpositifnefigureainsidansceprojetd’accord.

Patrick FOURNIERJesouscrispleinementauxproposdemesdeuxcol-

lègues.L’Éducationnationaleestpleinementconcernéeparcesdynamiquesayantcoursau seinde la fonctionpubliqued’État.Lespersonnelsdedirectionsontconcer-nésaupremierchefparcesmutationsdumanagementetdesconditionsdetravail.13000chefsd’établissementset adjoints sont répartis dans 7 500 établissements,pour400000enseignantsdansleseconddegré,soit1pour40enseignants.Silesautrescadresintermédiairesdel’Éducationnationale,quesontlescorpsd’inspectionterritoriaux,leurnombres’élèveàmoinsde15000.Lespersonnelsd’encadrementintermédiairesontdistinguésdes cadres supérieurs, qui évoluent dans les directionsgénérales,lesrectoratsetlesacadémies.

Indépendance et Direction (ID), représentant 20 %despersonnelsdedirection,aétécréévoilà15ans.Ilarejoint Force Ouvrière en 2012, notamment sur la based’unpartagedepositionsentermesdemanagement.

Lanotiondecadredansl’Éducationnationalenevapasdesoi.Crééeilyatrenteans,elleestliéeàlacréation

d’établissementsscolaires(EPLE).Lepremierdécretdespersonnelsdedirectiondatede1988.Nousétionsaupa-ravantdespersonnelsdedirectiondétachésducorpsdesenseignants.Notrevéritablestatutestapparuen2001.Cecorpsetcestatutsontdoncplutôtrécents.

Notre institution s’est largement appuyée sur nousdepuis une quinzaine d’années, notamment au regarddeladifficultépourlepolitiquederéformerl’Éducationnationaleaveclespersonnelsenseignants,lesélèvesoules parents. Le politique a donc décidé à la fin des an-nées1990depasserparlescadres,auxquelsilatenuundiscourstrèsvolontariste,quiacependanteudeseffetspervers,telsqu’unepressionaccrueetunemultiplicationdestâches.

Uneécoleaétécréée(ÉcoleSupérieuredel’Éduca-tionNational–ESEN)surlesiteduFuturoscopeàPoitiers.L’objectifétaitdecréeruneculturedel’encadrementauseindel’Éducationnationale.Sicebutaétéatteint,ilagénéréunecoupureforteauseindesétablissementssco-lairesentrelespersonnelsdedirectionetlespersonnelsenseignants.

Un cadre encadrant se définit par opposition auxcadres non encadrants, les personnels enseignants, quisontaussidescadres,parfoisdavantagediplômésquelespersonnelsdedirection.Unvraiproblèmeaainsiémergédans les établissements scolaires. En rejoignant FO, lebutétaitaussideressoudercesdeuxensemblesprofes-sionnelsentermesdemanagement,afinderenforcerlanotiondecollectifdetravail.

Depuis le début des années 2000, les cadres ontconstituéunmaillondela«chaînedecommandement»pourfairepasserdesréformesdans lesétablissementsscolaires. Cette dynamique d’éparpillement a engendréune multiplication des missions et des tâches, qui s’estdoublée du mouvement de déconcentration/décentrali-sation,aveclareconnaissancedel’échelonacadémiqueetdu recteurcommevéritablepatronde l’Académieetlasuppressiondesinspectionsacadémiquesentantquetellespuisquelesinspecteursd’académiesontdésormaisrattachés aux recteurs. Les directeurs d’établissementpassentd’unetâcheàl’autresansvéritablementrecon-naîtrelespriorités.

Noussouhaitonsdoncnousrecentrersurl’éducatif,lapédagogie,laréussitedenosélèves,etpasseulementconstituerdesvecteursdelamiseenplacedepolitiques,qui parfois ne valorisent que ceux qui les promeuventlocalement. De fait, les lycées et les collèges sont desétablissements publics locaux, puisqu’ils appartiennentauxConseilsrégionauxetgénéraux,quisontégalementconcernéspar lespolitiquesde lamunicipalitéhôte.Denombreusespolitiqueséducativessetraduisentdanslesétablissements scolaires. Leur donner du sens est unetâchecomplexepourlespersonnelsdedirection,commepourlesenseignants.


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Aussi,sefontjourdanslesétablissementsscolairesdesproblématiquesderedéfinitiondemétiersetdeprio-rités, dans le cadre d’un management de plus en plusautoritairedelapartdel’État,durectoratetdel’Inspec-tion académique. Un chef d’établissement aujourd’huiprocèdeàundiagnosticlorsdesonarrivée,danslecadredesalettredemission.Ilestrégulièrementsoumisàdesentretiens professionnels, et doit respecter un contratd’objectifs. Un personnel de direction lié au statut de2001resteenposteentretroisetneufans.40%desper-sonnelsdemandentleurmutationchaqueannée,cequiattestedel’épéedeDamoclèssebalançantau-dessusdenombreuxcollègues.

Le maître mot de l’ESEN, la« loyauté », a été gal-vaudé.Au-delàdelaloyauté,l’éthiquederesponsabilitéet de conviction correspond à une obéissance pure etsimple.Au-delàdediscourslaudateurssurl’autonomiedel’établissementetducadrededirection,luiestdemandéd’obéir et d’appliquer les réformes dans son établisse-ment,avecdeseffetsperversentermesd’autoritarisme,de«pasdevagues»commel’autruche latêtedans lesable,etde«mousse»valorisantsystématiquementlemoindreévènement.

Jecroisqu’onpourraitessayerdetravaillerdifférem-ment en sortant d’une logique bureaucratisée et taylo-rienne.Certainscorpsdemétierss’assimilentàdespro-fessions libérales. Cependant, l’agglomération des inté-rêtsparticuliersnesoutientpasl’intérêtgénéral,notam-mentdansl’Éducationnationale.Nousavonsbesoindansles établissements scolaires de relais et d’encadrementintermédiaire.Nousnepouvonspasdiriger seuls. Il estnécessairedesortirdecesclivagesetdecesoppositionspourréussirdansnosmissions.

Catherine GRAS

L’association«Galilée Services Publics»aétécrééefin2011,partantduconstatd’unmalaisedansleservicepublic,impactantégalementlescadres,débordésparunesituationingérable.Lebutpoursuiviparcetteassociationestdoncdetrouverdessolutionsàcesproblématiques.

Jereprésente leservicepublicd’hier.J’airéussidenombreusesécolesdeservicepublic,à l’instardenom-breuxdemescollègues.Cesprofilsnesuffisentdoncpaspour un service public qui fonctionne. Ma fonction dedépartdephilosophemepousseàdouteretàchercher.

J’ai créé cette association, car je me suis sentieseuleauniveaudesdirigeants.Jenevoulaispasconti-nuer à travailler de cette manière. J’ai été nomméeDirecteurenconseildesministres,cequiaunsens.SousNicolas SARKOZY, le but était de mettre en place uneRGPP.Uneréformedesorganisationsetunerévisiondel’organisation et des structures apparaissent indispen-

sables.Commentlefait-on?Jusqu’oùpeut-onlefaire?Ilfautsurtoutlefaireenfonctiondesbesoinsexternesdupays.JacquesFOURNIER,danssonouvrageL’économiedesbesoins–Unenouvelleapprocheduservicepublic,démontre que les appareils publics doivent être confi-gurés par rapport auxbesoins économiqueset sociauxdupays.Or,mesdernièresexpériencesprofessionnellesm’ont fait me sentir très éloignée des besoins écono-miquesetsociauxdupays,créantainsidenombreusessouffranceséthiquesetdéontologiques.Eneffet,jecroisauxvaleursduservicepublic.

Jenesuisnisyndicaliste,niengagéepolitiquement.Jesuisunproduitindéterminé.

Lesprécédentstémoignagessurdessituationsdevieexpérimentéespardescadresdeproximitérévèlentunesituationdifficile,ycomprispourleséchelonsinférieursetsupérieurs.

Premièrement, il faut pouvoir entendre cette situa-tion.Eneffet,cessituationsetcessujetssonttabous.Lescadres sont systématiquement encouragés à mettre lapoussièresouslamoquette.Or,ilestnécessairedepar-lerdecesdifficultés.Cestémoignagespeuventeneffetpermettreuneprisedeconscience.L’associationpossèdeune charte, promouvant une fonction publique républi-caine,avecunstatutetdesfonctionnairesdecarrière.Cesystèmeclassiquedoitêtrerevisité,maispasmodifié.

Ilestdoncimportantdedire,departageretdes’en-tendre:deconscientiser.

Lespersonnelsduservicepublic,maiségalementsesusagers,n’ontpas toujoursconsciencedecetteculturedu service public. Ils ne savent pas ce qu’il représente.Unepartiedeculturedemétiers’estperdue,notammentparcequ’ellenepassepluscertainesgénérations.Leser-vicepublics’isole.Ilestdoncprimordialdetémoignerdecequ’estleservicepublic.Silescitoyensn’ontplusbesoindeservicepublic,alorsquetantdebesoinssontexprimés,celasignifiequeleservicepublicn’estpassuffisammentmilitantouprésent.Noussommesdansuneformedema-ladiedusiècle.FrançoisDUPUY,sociologue,aécritLostinmanagement.Ildresseuntableauaxésurlesentreprisesprivées,quidépeintcependantcequiexistedanslafonc-tion publique. Christophe DÉJOURS, psychodynamiciendutravail,faitlemêmeconstatdansLapanne–Repenserletravailetchangerlavie.

Cettemaladiedusiècles’auto-entretient.Desemploisetdesmoyenssontsanscessesupprimés,sansquelesdettesnesoientpourautantremboursées,cequirévèleundysfonctionnement.Enoutre,l’économienesedéve-loppepas.L’économiecorrespondàdutravail.Commenttravailler dans une ambiance générale de privation demoyens, notamment au niveau des discours politiquesetdesdirigeantspublics?Personnen’aintérêthumaine-mentàs’engager,impliquantunretraitetunesouffrancegénéralisée.


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Jemesuisdemandécommentapportermamodestecontribution.J’aidoncchangédemétieretsuisdevenuecoach interne,accompagnateurdes transformationsduservicepublic,quiabesoind’évoluer.Lescadresdeproxi-mitédoiventêtreaccompagnéssurleterrain,afinqu’ilssesententsoutenusdansuneorganisationdutravail.

J’aivécu,entantquesous-directeurdelaLogistiquequelquesannéesaprèslesgrandesgrèvesdeBercyquiontbouleversé lesministères, lamiseenplaced’unré-seaud’acteurs-fonctionnairesainsique lacréationd’unréseaud’hygièneetdesécurité.Cesstructuresexistenttoujours.Nousavonsdoncétécapablesdecréerdesser-vicesnouveaux,avecdesfonctionnairesenpetitnombrequiontconçuunnouveaumétierquifonctionne.Celaapermisunemiseenmouvementetunsoutien.Cesdyna-miquessontpossibles,etnerelèventpasd’unequestiondemoyens.

Notrepaysaunservicepublic,unedémocratie,unerépublique.L’Éducationnationaleetl’instructionpubliqueobligatoireontétécrééesà lafinduXIXèmesièclealorsque l’Étatn’étaitpas riche.Les instituteursd’alorspar-taientdanslescampagnesetmenaientàbienleurmis-sion,carilscroyaientenleurmétier.Lepaysn’apasbe-soind’êtrerichepourrecréerunservicepublicenfonc-tiondesesbesoinséconomiquesetsociaux.Lasécuritésociale obligatoire a été créée à la sortie de la guerre.Lasituationestsuffisammentdifficilepourreconstruireensembleunservicepublic.Leservicepublic,fondementdelaRépublique,doitêtresauvé.

De la salle

LelivrepubliéparFOdemeureunconstatphotogra-phique. Aucune solution n’est proposée. Le constat estintéressant,carilportesurl’ensembleduservicepublic.Mais que proposons-nous pour améliorer cette situa-tion?Lacontraintebudgétaireexiste,etn’estpasréso-lue.Ellesous-tendtouteslesdécisionsprisesenmatièrederéductiond’effectifs.LaRGPPs’est traduiteparuneréductiond’effectifsimportantedanslafonctionpubliqued’État.Sielleaétécompenséepardesembauchesdanslafonctionpubliqueterritoriale,ellerecouvreunsujetdefinancement.Commentparvient-onàréduireladépensepublique,quireprésenteaujourd’hui56%duPIB?Ilestdommageablequ’aucunesolutionoupropositionnesoitébauchée.Ilnesuffitpasdeconstaterquecertainsser-vicesnesontpasassurés,notammentdanslesterritoiresruraux.Comments’organise-t-on?MonsieurMAILLYn’apasévoquécessolutions.

Sur lesconditionsde travail, laDGFIPétabliteffec-tivementdepuisdeuxanslestableauxdeborddeveillesociale.Lanote-cadreprévoyaitdesrestitutions,quin’ontcependant pas été organisées. Le nombre de réunionsmétiersorganiséesparnoséquipes,ainsiquelenombre

d’agentsdépassantleshorairesdetravail,sontremontés.Cesélémentsdevraientêtreexaminés.Eneffet,cespro-blématiques ne sont pas résolues, notamment celle del’écrêtage.DanslaproblématiquedesRPS,leDocumentUniqueestmisàjourchaqueannée.Localementressortlanotiondestress.Aucuneréponsen’yestcependantap-portée.LaproblématiquedesRPSestabordéedansdescolloques,maislecadreintermédiairenedisposetoujourspasdesolutionpratiquepouryremédier.Seulsdespallia-tifsluisontproposés,telsquelesrotationsauguichetoulasuppressiondeplagesd’accueil.Or,lesOASontcertai-nementdespropositionsàformuler.

En fin de compte, l’ensemble de ces rencontres nefaitqueconstaterlesdysfonctionnementsetl’absencedesolutions.

Philippe GUINARD Directeur d’hôpital

En tant que cadre de direction hospitalier, je mesuisretrouvédansdenombreuxélémentsexposés.Lesinjonctionsparadoxalesontétéévoquées.À l’heureac-tuelle,dansl’atomisationoul’isolementdescadresdedi-rection,lesoutilsexistants,telsqueleDocumentUnique,un CHSCT national ou encore le droit d’alerte pour lescadresdirigeants,nesontmêmepasenvisagés.Cesélé-mentsbasiquesfontpartiedenosrevendications.

Nousrejoignonsl’activitésyndicaledebase,visantàrecréerlafraternitédel’atelier,quelamultiplicationdestâches ne permet plus. Cette situation détériore notrefaçon de prendre en charge les risques psychosociauxdans nos établissements, en gérant nos paradoxes etnoscontradictions.Eneffet,lesyndicatinciteàprendreencomptedesquestionsd’orientationspolitiquesetdesconstatsd’échec.Cependant,dansnotrepositionprofes-sionnelle quotidienne, la loyauté vis-à-vis du souverainprime.Nousappliquonscequel’élu,fortdesalégitimitéélectorale,achoisidemettreenœuvre.

Danslecadredecescatégoriesnouvellesouentrans-formation, la reproduction des instruments qui ont étéceuxdel’atelier,dutravaild’équipeetduserviceseraitunpremierpasversdemeilleuresconditionsdetravail.

Éric VIALL’objectif de l’ouvrage de FO n’était pas de donner

dessolutions.Lebutétaitdecombattrecettepolitiquedel’autruche,marquéeparunenégationsystématiquedesresponsablespolitiquesdecesréalitésquotidiennes.

Par ailleurs, il me semble qu’une confusion règneentre les difficultés du service public et la critique quelescitoyensadressentaupolitique.Lemodèlepolitique,la démocratie et la République sont vivement critiqués


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aujourd’hui.Lecitoyensemblefaireunraccourcienen-globantleservicepublic,cequiestmatièreàcommuni-cation.

Hélène FAUVEL

L’ouvragedelaConfédérationn’avaiteneffetpaspourobjetdeformulerdespropositions,maisdepousseruncrid’alarme.Nossolutionsfigurentdansnosrevendications,notammentcontreunepolitiqued’austéritéquiaggraveledéficitpublic.Denombreuxéconomiquess’accordentsurlefaitqu’unepolitiqued’austérité,menéedemanièreconvergentedanstouslespaysdelazoneEurope,parleseffetsmultiplicateursqu’ellepossède,aboutitàl’inversedecequ’elleestcenséeéradiquer.Plutôtquederéduireledéficitpublic,ellel’aggrave,carellenuitàl’activitééco-nomiqueet,endiminuantautomatiquementleniveaudesrecettes sociales et fiscales, aggrave les déficits. Cettepolitiquederéductionàtoutprixdeladépensepubliquenemèneà rien.L’objectifdecetouvrageestd’amenerlesdirigeantsàse rendrecomptedes ravagesdecettepolitiquesurleservicepublic,ainsiquesurl’inconscientcitoyen,quin’aplusconfiancedanslepolitique,carleser-vicepublicoffertnecorrespondplusàsesattentes.Leséluslocauxetnospartenairespeuventconstaterqueleservicepublicquileurestoffertn’estplusàlahauteurdecequ’ilssontendroitd’attendre,enraisond’unmanquedemoyens.

Nous avons la solution. Les suppressions d’emploisaveugles et dogmatiques, qui ne s’inquiètent pas desconséquences économiques et sociales, doivent êtreinterrompues. Des moyens budgétaires suffisants pouraccomplir correctement les missions du service publicdoiventêtreoctroyés.Nousentendonslesdifficultésdefinancement.Lespolitiquesdoiventnéanmoinsaccepterdedépensercentpourgagnercinqcents.Lalogiqueac-tuelleestinverse.Mortifèrepourleservicepublic,elleestdangereuseàtermepourladémocratie.

Surl’absencederestitutionsurlestableauxdebordde veille sociale, un rendu devait être effectué par sitedanslescomitéstechniqueslocauxetderéseaux,cequiacependantétérefusé.Lerenduseradoncglobal,etnerenseignerasurrien.Cetoutilestsimplementàdisposi-tiondesdirectionslocalespoursupprimerlesemplois

L’écrêtement des heures supplémentaires est uneineptie.L’administrationengagesesagentsànepasef-fectuerd’heuressupplémentaires,cequiest impossiblelorsquel’onaunminimumdeconscienceprofessionnelle.Lesagentsnerenseignentdoncplusleursheuressupplé-mentaires.

Françoise GAUCHET Le constat est affligeant : les agents et les cadres

souffrentàtouslesniveaux.Quefairepouraméliorerlesconditionsdetravaildel’ensembledesagents?

La Fédération des Finances porte de véritables re-vendications. Outre l’arrêt des suppressions d’emploisetdemoyens,nousdemandonsunplanpluriannuelderecrutement et surtout l’adéquation entre les missionsetlesmoyens.Nousdemandonségalementdevéritablesmoyenspourlesacteursdeprévention,telsquelesmé-decins de prévention, les inspecteurs santé-sécurité autravail,lesassistantsdepréventionetlesinfirmières.

Cesrevendicationsportentégalementsurlaphasedeconceptiondeslogicielsdetravaildesagents,surl’entre-tiendesbâtiments(hygiènedeslocaux,conformitéélec-triqueetincendie),surdessurfacesdetravailsuffisantespourchaqueagent,unréelaccompagnementdesagentsendifficultéoumaladesaveclamiseenplacedevisitesde reprises conformément au règlement, et surtout laréalisationdevéritablesétudesd’impactdesconditionsdetravailsurlasantéphysiqueetmentaledesagentsenamontdesprojetsderéorganisation.

Catherine GRAS

L’assimilationpar lecitoyendupolitique, fortementinterpellé, et de la fonction publique est avérée. Lorsd’une rencontre avec Galilée, Jean-Claude DELGENES,du cabinet Technologia, avait attiré notre attention surl’impactdustatutsurlesRPS.Aveclalogiquedustatutetl’engagementautourdesvaleursduservicepublic,lefonctionnaire est incité à se surinvestir. La morale pu-blique,l’éthique,ladéontologieetl’attachementauser-vicepubliccontribuentàunesouffranceplusgrandedesfonctionnaires.

Si le fonctionnementdenotrefonctionpubliquenepermet pas d’accompagner ou de réintégrer nos collè-guesmalades,nousneportonspaslesvaleursdesolida-ritéquelepolitiqueenjointaupaysdeportercollective-ment.Ellesdoiventêtreportéesetmisesenœuvredansdesétablissementsscolaires,dansleshôpitaux,danslesétablissements spécialisés, etc. Le service public doitêtre,eninterne,acteurdesesvaleurscollectives,afindecréeruneffetd’entraînementauniveauducivismeetdel’économiedupays.


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Eric PERES

Latroisièmeetdernièretableronde,surlerôleetlaplacedanslafonctionpublique,viseàtrouverdespistesderéflexionpermettantauxcadresdere-trouver cette possibilité d’agir face aux injonctionscontradictoires. Les cadres de proximité sont seulsface à des logiques de rationalisation économique.Commentagirfaceàcetteremiseencauseduser-vice public et des métiers et des qualifications desfonctionnaires?

Laquestionportesur le rôleet leprincipehié-rarchique, notamment au regard de leur remise encauseparlesréformessuccessives,ainsiquesurlepoids que font peser des politiques d’austérité surlescadres,harceléspardespolitiqueséconomiquesde réduction de déficit ou source de harcèlementcontreproductif. Comment rompre l’isolement danslequel ils sontplacés?L’actionsyndicaleconstituel’un des moyens de faire valoir une conception duservicepublicetdeladéfensedesesmissions.

Éric VIAL

Ce colloque permet de témoigner de syndicatsautravailsurcettequestion,maisdemanièreindivi-duelle.ÀpartirdequelmomentFO-Cadrespeut-elleintervenir?

Eric PERES

Ilseraitprétentieuxdeprétendrepouvoirrépondreaux besoins de chacun, notamment au regard de laspécificitédesproblématiquesdanschaquefonctionpublique.Enrevanche,ilfautêtrecapabledeseposi-tionnerpourreconnaîtrelerôleetlaplacedescadresdanslafonctionpubliqueglobale.Desinvariants,telsquelesquestionsdesmissions,desformationsoudustatut,peuventêtreidentifiéscommedespointscom-munsreliantlasituationdel’ensembledescadresdelafonctionpublique,afindedéfendreleservicepublicrépublicainet l’ensembledesescomposantes.ForceOuvrière a trop longtemps laissé circuler cette idéeselonlaquelleelles’adressaituniquementàlaclasseouvrière,réduiteàlanotiond’employésoud’ouvriers.Force Ouvrière a oublié ces salariés-cadres, qui ontdesdroitsetdesaspirations.ForceOuvrièreasouventconsidéréqu’ilsformaientlebrasarméd’uneréformedanslafonctionpubliqueouétaienttropprochesdelasphèremanagérialeetdeladirectiondansleprivé,et ne pouvaient donc partager les engagements de



Gilles CALVET, délégué du syndicat des Cadres Hospitaliers FO pour les directeurs d’établissement médico-sociaux

Didier HOELTGEN, Membre du bureau du syndicat des Cadres Hospitaliers FO, Directeur de l’Hôpital de Villeneuve Saint-Georges (94), Vice-président de la Conférence nationale des Cadres Hospitaliers, Vice-Président du Conseil général de l’Essonne

Catherine GRAS, Présidente de l’association « Galilée SP, les fonctions publiques au cœur de l’innovation », Spécialiste des politiques sociales au ministère des Finances

Table ronde 3

Place des cadres dans la fonction publique


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l’ensemble de la classe ouvrière. Or aujourd’hui, ilsont les mêmes préoccupations sur les questions duchômage,delaprécarité,dustress.Ilssontdoncenattentederéponses.Jepréfèrequ’ilsletrouventauseindel’actionsyndicaledeFO

Éric VIAL

GillesCALVET,quelleestaujourd’huilaplacedescadresdanslafonctionpublique?

Gilles CALVET

Noussommeseffectivementdansunmaldusiècle.Ilreste85ansavantlesiècleprochain,courage!

Les cadres dans la fonction publique sont toutd’abordfonctionnaires. Ilsontuncertainnombrededevoirsetd’obligations,àcommencerparceluid’obéis-sance.Heureusementtoutefois, lestatut lesprotègedel’arbitraire,suivantleprincipedecontrepoids,cherauxLumières.Lestatutn’estniuneconventioncol-lectiveniunsystèmeàduréelimitéeimitantceluiqueconnaissentlesÉtats-Unis,le«spoils system».

Troisprincipessurlaplaceducadredanslafonc-tionpubliqueauseindenotreRépubliqueduXXIèmesièclesontessentiels.

Lecadreestresponsablepersonnellement,péna-lementetpécuniairement,notammentsurleursfondsproprespourlescadresdesfinancespubliques.Ilestaussi responsablede son équipe,despersonnesac-cueilliesetdelastructurequil’emploieetqu’ildirige.Cetteambivalenceestavérée.Lesdirecteursd’hôpi-taux sont les représentants légaux de l’établisse-ment.Ilsportentdoncl’entièretédelaresponsabilité.Lorsqu’une entreprise privée de ménage intervientdans les locaux, le représentant légal de l’établisse-mentpeutêtrecondamnépourdéfautd’organisationduservice.Ilestégalementgarantduclimatsocialdesonétablissement,quiconstitued’ailleursuncritèredesonévaluationannuelle,valantpourunepartiedesarémunération.

Lecadres’inscritdansunetraditionfrançaisederespect de la garantie de l’intérêt général, qui n’estpas la somme d’intérêts particuliers. Le respect del’intérêt général est fondé sur un principe d’égalitéetsurlaforteconsciencedefonctionnairescitoyens,garants de tous les principes dérivant des lois deRolland,dont lacontinuitéduservicepublic,quiestd’autantplusprégnantedans ledomainehospitalier

public. Les lois de Rolland prévoient également lamutabilitéetl’adaptabilitéduservicepublicainsiquesaneutralitéqui renvoiedirectementà la laïcité.Lecadreestresponsabledecerespectetdel’applicationsourcilleusedelalaïcitédanssonétablissement.Cesloiscomprennentaussil’accessibilitéduservicepublicàtoussurl’ensembleduterritoire.Toutescesdispo-sitionssontd’ordrelégal,réglementaireetstatutaire.

Denouveauxobstaclesàl’exercicedelafonctionde cadre dans la fonction publique ont émergé cesdernièresannées.Ilssontdedeuxsortes

Lespremierssontcauséspardesmauxsociétaux.Lapertedesensetderepèressetraduitparunindi-vidualismeforcené,parlamontéedescommunauta-rismes, par des conditions d’exercice ardues et parunclimatgénéraldecontestationdel’autoritéparlesagents et les usagers, qui se traduit classiquementparlaremiseencauseduprincipehiérarchique,fon-damentalauseindelafonctionpublique.

Lesecondmalsociétalestlaprimautédel’immé-diateté. Notre société exige une réponse immédiateà chaque question. Nous avons échangé la réponseréfléchieauprofitdelaréponseréflexe.Nousnepre-nonsplusletempsderéfléchir.Outrelesusagers,lahiérarchie et les pouvoirs publics s’inscrivent égale-mentdanscettedynamique,accroissant lapression.Lecadresesitueentreunmarteau,quiaprisdel’am-pleur,etuneenclume,quiaprisdeladureté.

Letroisièmemalsociétalestl’«américanisation»desesprits,quisetraduitparunemultiplicationdesrecoursetdesmisesencausedelaresponsabilitédescadresdefaçonquasisystématique.

Lesmanquespolitiquesreprésentent lasecondeséried’obstacles.L’émiettementet lecloisonnementdes problématiques constituent une problématiquespécifiqueàlaFrance.Nouspensonssouventtrouverdessolutionsensaucissonnantleproblème.Endéfi-nitive,aucunesolutionn’esttrouvée,seulleproblèmeaétécomplexifié.Lamultiplicationdesprotocolesetdesprocédures,souslesquelsnotrefonctionpubliquecroule, ainsi que l’application systématique du prin-cipe de précaution, ne dynamisant pas les servicesgérés,illustrentparfaitementcephénomène.

S’y ajoute un déficit de courage politique.L’écrêtage budgétaire comme politique budgétairen’estpaspertinent.Sicetteorientationestaisée,ellenepermetpasderedéfinirlespolitiquespubliques,etconsacrel’abandondesculturesprofessionnellesquifondentnosmétiersdecadresresponsablesdestroisfonctionspubliques.

Ledéficitdehauteurdevisionconstitueunautremanquepolitique.Jepensenotammentàlarecom-


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on fait souvent l’âne ». Un service public n’est pasuneentrepriseprivée.

Ces trois principes mènent à un constat. Lescadres ne bénéficient pas de compensation, impli-quantundialoguesocialparalysé.Lepointd’indiceest gelé, les évolutions de carrière limitées. Le mi-nistèredelaSantéestautisteàl’égarddesorgani-sationssyndicales.Enoutre, la sécurisationdenosexercices professionnels est véritablement problé-matique.Danslafonctionpubliquehospitalière,unepositionstatutairenouvellespécifique,larecherched’affectation, induitunevéritable insécuritéprofes-sionnelle.Laprotectionfonctionnelleestdeplusenplusdifficilementmiseenœuvreparlahiérarchie.Àcelas’ajouteunglissementdestâches.

J’entrevoisdeuxpistesdesolutions.

Lapremièreestd’augmenterletauxdesyndica-lisationchezlescadresdelafonctionpublique.Seullerapportdeforcespermettradesévolutionsdusys-tème. Le second axe d’action, important, mais peuévoqué, consiste à se réapproprier nos formationsinitiales.L’exemplede l’ÉcoledesHautesÉtudesenSantéPublique(EHESP)estrévélateur.Sonstatutaétémodifiépourenfaireunétablissementuniversi-taire.Nousdevonsnousréappropriernotrecultureprofessionnelle.Nosécolesprofessionnellesdoiventêtre de véritables écoles d’application profession-nelle,aurisqued’écolesindifférenciéesformantdesgestionnairesquipourrontpasserd’uneadministra-tionà l’autre,etquiperdront le fonddeculturedel’établissementsanitaireoumédico-social.

Didier HOELTGEN

Le discours et la réflexion que je propose pro-viennentdemonmétierdedirecteurd’hôpital,pre-mier et seul métier que j’exerce, le reste étant desmandatsoudesfonctions.

En préambule, la place de l’élu, en tant qu’em-ployeuretreprésentantdesusagersetde lapopu-lation, ne peut être passée sous silence dans uneréflexion sur la fonction publique. Notamment, lesdifficultésactuellesdesélusdoiventêtreexposées.EntreunsalariéduCAC40etunélu,ycomprisdehautniveau,laforcenerésidepluslàoùnouspen-sons dans l’édifice républicain, elle s’est déplacée.Uneréflexioncollectiveàcesujetdoitêtreengagée.

Enoutre,unglissementsémantiqueestobservéentrelanotiondeservicepublicetdeserviceaupu-blic.Leréseaud’attentessurlesservicespublics,surlaperformanceetlaréponse,diffèreenfonctionde

position du paysage médico-social et sanitaire enFrance,recentranttoutsur leCHElocal,sansréflé-chirà lameilleurecouvertureet réponseàdonnersurleterritoiredonné.Cettereconcentrations’effec-tue sur une base économico-administrative, plutôtquesuruneconcertationpolitiquedémocratique.

Enoutre,le«choc de simplification»tendàsetraduireparunesimplificationenétatdechocdansnosétablissements.

Danscecontexte,denombreusesfaussespistesdoiventêtreévitées.Lapremièreestlarecherchedemodèlesetderepèresdérivantdirectementdel’en-trepriseprivée.DansnotreADNdecadre fonction-naireadhérentàFO,lapierreangulairedemeureleservicepublicexercéparunétablissementpublic,auservicedupublic.Actuellement,desmodesdeges-tionrelèventduregistredutraitementindifférencié,quelquesoitsonstatut.Pourfaireévoluerlaréponsemédico-sociale pour un EPAD, un chef d’établisse-mentestobligédetransiterparunsystèmed’appelàprojets.PenséauniveaurégionalparlesARS,cesys-tème donne des fourches uniquement budgétaires.Les réponses formulées par le privé lucratif sontainsisouventprivilégiées,carilrépondauxlignesdetrésorerieexigéesetàl’immédiatetédelaréponse.Lesréponsesmédico-socialesinnovantes,plusadap-téesetàl’écoutedesusagers,necorrespondentpasauxexigencesdel’appelàprojets.

Laréponsetype«entrepriseprivée»n’estpasforcémentcompatibleavec laconceptiondeFOduservice public ou de l’efficacité du service public.L’exemple de la T2A est révélateur. Cette tarifica-tion à l’activité semble a priori efficace. Pourquoine pas financer un hôpital en fonction de l’activitédéveloppée?L’enferestpavédebonnesintentions.LeprincipemêmedelaT2Aestderechercherpoursastructurel’activitéhospitalièreoulegestemédi-calquiseraleplusrémunérateur,etnonl’actiondesantépubliquelaplusadaptéeàlademandeetauxbesoins de la population, entraînant de nombreuxdévoiements.

Enoutre, larémunérationàlaperformance,viales PFR en fonction d’objectifs fixés l’année précé-dente, ne constitue pas le système le plus juste etleplusefficacepourmotiver lecadreet lesagentssoussonautorité.Larationalisationdeschoixbud-gétairesn’estpassynonymedeperformancesimmé-diates, dérivées de la loi du marché. Les outils demanagement, tels que le coaching, la gouvernanceouencorelemainstreaming,nepeuventêtrel’alphaet l’omégadelapolitiquepubliquepourlesétablis-sements, fonction et services publics. Ces outilsdoiventêtreremisàleurjusteplace.Ilsconstituentdes instruments, et non des finalités. Rappelons laparoledeBlaisePascal:«Quand on veut faire l’ange,


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ceglissement.Unservicepublicestsouventd’ordrerégalien,etrecouvrelesnotionsd’égalité,deconti-nuité, de laïcité, etc. La notion d’égalité prime surtout,voiresur le territoire. Il sedistingued’unser-viceaupublic,quirésidedansl’identitéetledialoguesingulier,unedualitéentreunusager,voireunclientetleprestatairedeceservice.Ceglissement,proba-blement dû à l’Europe et à une profonde mutationlibéraledenotreconceptiondumonde,conduitàunréseau d’attentes différent. Nous devons travaillersurcequ’ilimplique.

Laquestiondel’enjeuestaussiunequestiondunombre.Lescadresetlestechniciensconstituentdeplusenpluslamassesalariale.Lesnotionsdecadreset de responsabilité par rapport à l’encadrementsontincarnéesdifféremmentparcenombreetcettemodification sociale. Un syndicat de notre ampleurdoitprendreencomptecettedimension.

Nousdevonstravaillernonseulementsurlano-tionderesponsabilité,maiségalementsurlesenjeuxpécuniaires attenants. Les directeurs d’hôpitauxpeuventobtenirunePFR,uneprimesur la respon-sabilitéetlafaçondeservir.Ellesetraduitparuneprimemajeure,modifiéeparundirecteurgénéraldel’AgenceRégionaledelaSanté.Cemécanismeadesaspects trèsconcrets.Enoutre,undirecteurd’éta-blissementpeutêtredétachésursonpropreemploi.Une centaine d’emplois fonctionnels existent enFrance.Dujouraulendemain,àcausedesesinter-ventionssyndicalesoudesespositionspubliquesetpersonnelles, il peut lui être signifié que cette atti-tude ne convient pas à sa lettre de mission. Aussi,lanotiondelettredemissionestcontradictoireàlanotiondestatut.Cesnotionsd’emploifonctionnel,dePFRetdelettredemissiondoiventnousinterroger.

Cesremarquespréalablesébauchenttroissériesdeproblématiques.

La responsabilité est relativement dépendantede laprovenancedesressources.L’exercicedurap-portàlaresponsabilitésemodifieselonquel’onde-mandeouque l’oncréesoi-mêmelesmoyenspourfonctionner.Lorsquel’oncréesoi-mêmelesmoyenspourfonctionner,danslecadred’unbudgetprochedeceluiduprivé,nousavonstendanceàadopterunedémarcheproductivisteoùlaresponsabiliténeserapasdemêmetensiondansuneentrepriseprivéequedans un service public, y compris régalien. L’Étatoctroieunbudgetannuelde 150millionsd’eurosàl’Hôpital Villeneuve Saint-Georges. La direction del’établissementcalculeenfonctiondecettesommeseseffectifs,sespolitiques,etc.Lespouvoirspublicsl’incitentensuiteàassurerunservicepublicdequa-litéetperformantetàcréerlesrecettessuffisantespour assurer cela. Le directeur ne peut qu’adopteruneattitudeproductiviste,pourchercherparlaT2A

ouautres,lesmoyensdefairetravaillerleservicepu-blic,afinqu’ils’accomplissedanssesmissionsréga-liennes.Cetteattitudevis-à-visde la responsabilitéesttotalementdifférente.Nousdevonsnousempa-rerdecettequestion.

Lapriseencharged’unmaladeprovenantd’unepopulationdéfavoriséeesttroisfoisplusonéreuxentermesdecoûtsetdemoyensqu’unpatientarrivantauxurgencesavecsesradiosetquisaitcequ’ila.Uneautrelogiquederesponsabilitéintervient.Commentincarnernosvaleursdeservicepublicpourrépondreàl’égalitédesterritoiresetdescitoyenssansadop-tercettelogiqueéconomiqueproductiviste?Cesys-tème crée des richesses et des compétences. Lessyndicatsdoiventtenirdesréflexionsdanscecadre.

L’absence d’orientations claires, de sens établietlesorientationsdéguiséesontétéévoquées.Parexemple, lafusionactuelledeshôpitauxn’estmoti-véeparaucuneraisonobjective.Dansleszonesru-rales,cettedynamiquenerépondpasàunelogiqued’aménagement du territoire. L’enjeu du « dégrais-sage » relève d’une logique libérale qui se traduitdanstouslesaspectsdelagestionduservicepublic.À l’instarde l’ensembledeshôpitaux français,monétablissementestsoumisàunplanderetouràl’équi-libre.Àcetégard,laprincipalecausedudéséquilibrebudgétaire est le manque de recettes, essentielle-mentdûàunediminutiondrastiquedessubventionsquel’hôpitaldevaitrecevoirpoursareconstruction,quipassentde7millionsd’eurosàseulement3mil-lions d’euros. Dans ce plan de retour à l’équilibre,l’ARSdemandeobjectivement,mêmesil’hôpitalestparvenuàunéquilibrebudgétaire,d’effectuerundé-graissageduGroupe1,c’est-à-diredessuppressionsdepostes.Pardiverssubterfuges (amortissements,gestiondeladatte,etc.),nousparvenonsàunéqui-libre,maislenombred’agentsdoitquandmêmeêtrediminué. Cette politique doit nous interroger. Cettelogiqueviseunoutilpublicrestreint,correspondantàunerestrictiondumarchécaptépar l’outilpublicafindelaisserdesespacesàd’autreslogiquesfinan-cières et privées. Elle est privilégiée au détrimentd’une logique véritablement de rationalisation del’outilpublic.

S’agissantdesinjonctionsparadoxales,jereçoisunelettredemissionmedemandantd’implanterunSSR,cequejefais.LeSROSmelesrefuse.J’aien-suiteétéjugésurleniveaudedéficitdansmonéta-blissement.Àcetégard,bienquemonétablissementassureplusde90000urgencesparan,soit300parjour,ildemeureendéficit.Lesurgencespédiatriquesont augmenté de 14 % cette année, mais le déficitperdure. Cette situation atteste d’un problème derecettes de l’activité publique et d’un problème decapacité de financement de l’activité publique, etnond’unproblèmedegestion.


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Lapressionduterrainentredanslaquestiondelaresponsabilité,vis-à-visdeshommes,desvaleurset des missions du service public. Les cadres ontégalementuneresponsabilitévis-à-visdel’itinérairedesescollègues.Lapressionduterrains’exerceéga-lementterriblementdefaçonascendante.Unjeunecollègue,nuitetjourdanssonétablissement,s’iln’estpasexpérimenté,nepeuttenirentrelesinjonctionsparadoxales,lapressiond’enhautetlapressiond’enbas.Cettepressionduterrainetcetteresponsabilitésecaractérisentparuneformedesurpressionsurlepersonneld’encadrementàtouslesniveaux.

Parailleurs,unecoordinationentrelesinterven-tionssurleterrainestnécessaire.Jesuiseffarédedécouvrirdenouvellestutelleschaqueannée:l’ARS,deuxDT,deuxcaissesdesécuritésociale,l’Inspectiondutravail,lesdiversesinspectionspréfectorales,ins-pectionministérielle,lescontrôlesPMSI,lescommis-sionsdesécurité,etc.,quiconfluentsurleterrain.Laresponsabilité procède aussi de cette convergencesur le terrain, où l’enchaînement des interventionsopprimelecadre,plutôtqu’ilnel’aide.Cesurbookingsurleterrainestrévélateurdelacapacitédecoor-dinationdesactionspubliquesdel’Étatquin’estpasassumée à un niveau global étatique. Ce problèmeestspécifiquementfrançais.

Commentnepasévoquerlaquestiondelapré-carité, notamment des soignants ? Une infirmièregagnant 1600eurosparmoisnepeut travailleretselogercorrectementenrégionparisienne,toutenpossédantunevoiturepourcommencersonserviceà6heures15etterminerà22heures.

Surlaquestionduservicepublic,ungranddébatdoitêtremenésur lanotiondeterritorialisationetsurl’aménagementduterritoire.Plusl’Étatsedéser-tifie,impliquantdesservicespublicsmoinsprésentssurleterritoire,pluslaquestiondelaterritorialisa-tionseraposée.L’actiondesConseilsgénérauxn’estautre que l’outil d’une politique publique pour agirsurcesterritoires.Nousdevonsnousemparerdecesquestions.Quelssontlesoutilsàconstruirepourunepolitiqueterritorialisée?UnélémentdeDDEdoit-ilêtre réorganisé dans une communauté d’agglomé-rations ? Une action sociale doit-elle être menéedanschacundesélémentsdecommunautésd’agglo-mération?Doit-ontravaillersuruncontratlocaldesanté?Lapolitiquedecontractualisationsera-t-ellel’apanage d’une nouvelle politique institutionnelled’interventiondel’Étatsurlesterritoires?Toutescesquestionsdoiventnousanimerauplushautpoint.Acetégard,jesuisenfaveurd’unÉtatcentralisateur,quiestfacteurd’égalitéentrelesterritoires.

De plus, une simplification d’organisation per-mettrait de mieux responsabiliser, mieux communi-queretmieuxsuivrelesdécisions,voireréaliserdes

économies. S’agissant du principe de méfiance, jesuiseffarédeconstaterquelespersonnesquinousinspectentneconnaissentpasleterrain.Cettenotiondeméfianceestunprincipemêmedel’organisationetde l’idéologiequiprésideà l’administrationfran-çaise.Cessujetsdoiventêtredénoncés.Cettebana-litéprocèdedenotrecapacitécollectiveàconduiredesprojets.

Les 35 heures ne sont que théoriques. Si lesagentseffectuaientuniquement35heures,l’hôpitalne pourrait fonctionner. Les personnels de nuit neconsignent même plus leurs heures, car le nombred’heuresàrécupéreresttropimportantauregarddel’impossibilité de rémunérer les heures supplémen-taires.

Jesouhaiteraistoutefoisapporterquelquesélé-mentsdesolutionetdeperspective.

Ilmesembleindispensabledesortird’uneidéo-logiepseudo-libéraleambiante,portantatteinteàlalaïcité.Lalaïcitén’estpasuniquementreligieuse,ellerelèved’unecertaineidéologiedesfinancesdanslesservicespublicsetdanslesvaleursdelasphèrepoli-tiquepublique.

Enoutre,jepensequelaplacedesélusdoitêtreconfortée.Desélusmandatés,choisispardespopu-lations,bienquecesdernièress’abstiennentdeplusenplus,sontplusàmêmederelevercesdéfisquedesacteursprivés.Lesélusremettent leurmandatenjeutouslessixans,contrairementàd’autresfonc-tionnaires. Un élu est un homme respectable, quiconstitueuneforceàmêmederestituerl’ordredelaRépublique.

Parailleurs,laconscientisationcollectiveauseindelafonctionpubliqueconstitueuntravailessentieldu militant, notamment lorsqu’il communique avecsonentourage.Deplus,l’isolementdoitêtrerompu,le milieu décloisonné. De nouveaux outils doiventêtreconstruits.

L’une des fonctions syndicales est aussi de re-pérerdes innovations intéressantes,sous formedescopes ou encore de mutualisation de moyens, quipermettraientdeformulerdespropositions.

Enfin,unedesbataillesqu’il conviendrademe-nerbientôtest cellede lanotionde l’immédiateté.À travers la technologienotamment, elle renvoie àuncertainservicepublic,quisedéploiedemanièretranscendante. Or, la réponse n’est pas transcen-dante.Toutcequiseconstruit,toutcequiestl’agentdeshommespar leshommes,dans lecadredudé-veloppementhumain,nepeutêtreimmédiat.Ildoitêtre construit à partir d’un dialogue, d’un diagnos-tic,d’uneréponsehumaine.Lanotiond’immédiateté


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confineàlatranscendance.Noussouhaitonscepen-dant un service public qui se déploie sur des terri-toiresparrapportàdespolitiquespubliques.

Cettebataille,périphérique,estpourtantessen-tielle.Certainsmédecinsviennentavecunvoile,mar-quantainsiunvéritablereculidéologiqueduservicepublic.Cettebatailledoitêtreremportéeànouveau.Lalaïcitéestl’égalitédetous,lacapacitédetousdejouirdesalibertédanslecadred’unespacepublic.Le service public s’appuie sur ces éléments fonda-mentauxdelaRépublique.

Voilàquelquesmots,commelacontributiond’undirecteurd’hôpitalquej’essaied’être

Catherine GRAS

GillesCALVETaappelélaréflexionànepasêtretropinfluencéeparlesmodesdebenchmarking,coa-ching,etc.,ceàquoijesouscriscomplètement.Nossolutionsexistentdéjàeninterne.Lareconstructiondu service public est nécessaire. Elle doit se basersur lesconstatsdeterrainet lesenviespropresduterrain. Il n’est nul besoin d’importer des solutionsexternes. Nous bénéficions d’une richesse considé-rable, carnoussommesporteursethéritiersd’uneHistoirecollectivericheetréussie.Lorsdemontra-vailauxNationsUniesde1999à2002,j’aipuconsta-terlaréputationdelamédecinefrançaise.Jeporteencorelaresponsabilitéd’êtrelacitoyenned’unpaysreconnu dans le monde entier pour ses réussites.Nousnesavonstoutefoispasvalorisersuffisammentcesavoir,cequifacilitel’importationdesolutions,quiparfoisn’ontpasfaitleurspreuvesàl’extérieur.

En outre, l’artisanat est un axe important. J’aitravaillé pendant huit ans dans une direction éco-nomiqueavecdesartisansetdescommerçants,desacteurs de terrain. Il faut retrouver ce substrat àl’intérieurdelafonctionpublique.Lesinfirmièresetlesmédecins,quelquesoit leserviceauquelilsap-partiennent,sonttoujoursencontactetenréponsedirectsavec laréalité,avec leproblèmetelqu’ilseposeàl’instant,cequin’estpaslecasdanslessupersappareils administratifs, très éloignés du terrain.Pendantdixans,l’objectifétaitderegrouperlesser-vices,créantainsides«paquebots»gigantesques,de grandes administrations qui utilisent une partiedel’énergiecollectiveàs’autogérer,àseréorganiseretàconcevoirdesréformes.ChristopheDÉJOURSamisenexerguequecessuperstructuresentraînentunedésarticulationdutravailducadresupérieur,ducadredirigeant,ducadredeproximitéetdel’agent.

LechangementdeType1sedistingueduchange-mentdeType2.L’administrationfrançaisemultiplieleschangementsdeType1.Elleredécoupedesser-vices,limitedesbudgets,regroupesesagences.Ceschangements de Type 1 ne modifient l’organisationqu’à sa surface, et non profondément. Le change-mentdeType2,pluscomplexeàconduire,viseàunemodificationcomplètedumodede fonctionnemententransformantl’organisationdutravailetenréflé-chissantauxmissions.Jesuisenfaveurd’uneredéfi-nitiondesmissionsetdespérimètresdeservicepu-blic.Qu’est-cequeleservicepublic?Commentfonc-tionne-t-il? Ilnepeutpeut-êtrepasassurer touteslesmissionsquiluiincombentactuellement,oubienpeut-ilenassurerd’autres.Leservicepublicdoitêtrereconstruit, àpartirdes limitesqui serontdéfinies,demanièreartisanaleetdansleréel,etnonviadesdiscoursoudesschémas.

LechangementdeType2nécessiteunerévisiondesmodesdefonctionnement.IlapparaîtdifficileenFrancedetravaillerensemble.Lessociologuesetlespsychosociologuesconfirmentqueletravailcollectifdeséquipesdeterrainestmeurtri.

Lenouveaumétierdecoachn’estpaslapanacéeetn’apportepas toutes lessolutions.Unpanoramaducoachingdanslesadministrationspubliques,en-treprisesetdanslasociété,révèleunemultitudedecoaches (pertedepoids, sportifs,parole,émissionstélévisuelles,etc.).Ledéveloppementdecesmétiersatteste d’un désarroi. Une majorité ressent le be-soind’évoluer,maistendàpenserquelessolutionsviennentdel’extérieur.

Dans les administrations centrales et les minis-tères,deuxpetiteséquipesdecoachesontétécréées.La première, au ministère de l’Écologie, fonctionnede manière satisfaisante, impulsée par l’action desoncréateur.Uneéquipedetroispersonnesestéga-lementenchargedecessujetsauseinduministèredel’Agriculture.Aprèsmaformationautoriséeparlesystèmeadministratif, j’aiétéchargéedeprésenterlecoachingàmesancienscollèguesauseinduminis-tèredel’ÉconomieetdesFinances.Maprésentationétaitcertainementpeuconvaincante,carpeudecoa-chingm’aétécommandéparlasuite,malgrél’utilitédecettedémarche.

Cette dernière est novatrice. Elle vise à penserque l’individu, l’équipeou lecollectifpeutsedéve-lopperettravaillerautrement.D’aprèsmonconstatprofessionnel,uneorganisationnepeutopterpource type de solutions, si ces dirigeants ne sont pasconvaincusdelapotentialitéd’untelrésultat.

Les précédents ministres, Valérie PECRESSEet Jean-François BAROUIN, m’avaient confié parlettredemissionune réflexionsur lapossibilitéde


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construire des filières de formation pour ces mé-tiers. Les besoins à Bercy n’étaient pas prégnants.Enoutre,uncoachn’estpastechniciendemétier.Eneffet, jepeuxintervenirauprèsd’undirecteurd’hô-pital,car jen’exercepascemétier.Descoachesnepeuventêtreformésauseind’unecultureuniforme.L’accompagnement de l’appareil d’État nécessitaitdonc une ouverture de la question du coaching àd’autresministères.Endeuxansetdemi, j’airéussià convaincre des commanditaires, majoritairementdessecrétairesgénérauxdecertainsministèresnebénéficiantpasencoredecoaching.Néanmoins,lestemps d’amorçage de projets, impliquant plusieursstructures administratives, sont dramatiquementlongs.Enoutre,aprèsdeuxansd’atermoiements,lecontexteetlesprioritéschangent,impliquantl’aban-donparfoisdesprojetsdecoaching.Seule lapubli-cationd’une loipermetdefaireavancer lesprojetsdans le cadre d’une collaboration entre plusieursservices,avecdesmécanismesinterministérielsdéfi-nis.Pourlamiseenplaced’unprojet,repérécommepouvantêtreutileàplusieursentités, laprocédureestlongueetdifficile.

Jeneperdstoutefoispasespoir.

Une brochure de la DGAFP publiée en no-vembre 2011 définit le terme de coaching et décritson fonctionnement de manière positive et péda-gogique.Elleest représentativedusystèmeactuel.Lecoachingexpliquéestexterneetvise lescadresdirigeantsousupérieurs.Iln’ariendedémocratiqueetnereflètepaslespossibilitésdecetoutild’accom-pagnementpourrevoirlefonctionnementdelafonc-tionpublique.Pourmapart,jesouhaitedévelopperuncoachingdémocratique.

Le coaching peut être individuel. Cette formuleexiste dans l’administration. Le coaching peut êtred’équipe,quiaunprojetprofessionnelàdévelopper,ou d’organisation du travail. Ce coaching d’organi-sation en est à ses prémisses. Les principaux ven-deurs de coaching sont actuellement externes. Ilssontsélectionnésdemanièremaladroite,posantdesproblèmesdéontologiquesetd’éthique.Eneffet,unappeld’offresnegarantitpasque lecoach soitsu-pervisé.

Pouruncoachingpertinent,uncontratdoitpré-voir l’ensembledesesaspectspour lapersonne, lecollectif ou l’organisation accompagné. Seules lespersonnes volontaires peuvent être coachées. LaChartededéontologieimposequelecoachsoitcer-tifié,etqu’ilaitsuivilesformationsadéquates.Ildoitégalementêtresupervisépendanttouteladuréedel’exercice.Lecoachdoitégalementsuivreuneforma-tioncontinue.Monécoleimposeenoutrelapoursuited’undéveloppementpersonnel.Eneffet,lecoachnedoitpasconfondresesproblèmespropresavecceux

desonclient.Lescabinetsexternesn’offrentaucunedecesgaranties.

Plusieurs approches de coaching existent. Lapremièreapprochedeperformanceetproductivistenevisequecertainsclientsetbesoins.Monapprocheprivilégieuncoachinghumanistepouraccompagnerledéveloppementde lacroissancede l’individu,ducollectifprofessionneloudel’organisation.Lecoachsemettoujoursauserviceducoaché,impliquantuntravailprofond.Cetteposturebasse,exigeante,s’ap-prend.Étantdonnéquelecoachn’estpasspécialiste,il fait des retours à son client de son point de vueexterne.Ilinformeleclientdeconstatsoudepistesderéflexionquesescollègues,chefsoucommandi-taires ne lui diront jamais. Cette démarche permetauclientunchampdevisionetuneconscientisationélargie pour lui-même, et ce, dans le respect de laconfidentialitéducontrat.

Lecoachingpeutconcernertouttypedesujets:prisedeposte,accompagnementd’unevisionstraté-gique,miseenplaced’unprojetprioritaire,reconver-sion,dépassementd’unconflit,etc.

Jeproposeégalementauxministèresdeformerdescoachesinternesdeservicepublic.Eneffet,dessommesconsidérablessontdépenséesà l’extérieuralors que des compétences internes peuvent êtrevalorisées.Cemétierpeuts’apprendre.Lesadminis-trations publiques ont en outre des besoins struc-turantsetdelongterme.UnchangementdeType2nécessiteun soutiendescollectifsetdes cadres. Ilsembledoncpluspertinentdeleconduireavecdesagents internes qui ont une parfaite connaissancedu système, leur permettant d’éviter des schémasd’échec.

Enoutre,lesspécificitésetlacultureduservicepublic doivent être prises en compte, afin de per-mettre au service public de travailler autrement etd’imaginer un autre service public à partir des be-soinsetcompétencesinternes.

Je préconise également d’effectuer du coachi-ng individueldecadressupérieursoudecadresdeproximité,ainsiqueducoachingd’équipe.Siseulslescadressontcoachés,sansquel’équipenelesoit,lerisqueestgrandd’uneexplosionducollectif,quineseraitnidéontologiqueniéthique.

Uncoachingd’organisationdoitégalementêtreenvisagé. En effet, certaines réorganisations dutravail doivent être travaillées collectivement. Lesrisquessontactuellementgrandsdevoirimploserleservicepublic,lespersonnesetleserviceoffert.

Lecoachingreprésenteégalementunefaçondedémocratiser l’accessibilité. Il est important que ce


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typedetechniquesetd’interventions,parcequ’ellesfonctionnent et produisent, ne soient pas instru-mentalisées.J’aiainsipréconisécertainsgarde-fousdéontologiquesetéthiques.Unepersonnecoachéeefficacementpeutprivilégierleretraitsilasituationest jugée trop complexe, chercher une solution ex-terneousedirigerversdespostesmieux rémuné-réssanspourautantêtreplusefficaces.Lecoachingd’externalisation ne doit pas être privilégié, car leservicepublicabesoindeconserversesressourcespourserenforcer.

J’essaie donc d’organiser une formation avecl’UniversitéParisDauphineainsiquedesopérateursdeformationpublique,telsqueleCHEMIetl’ISAESR.L’objectifestdecréeruncursusenseignantlemétierdecoach àpartirdesdifficultés réellesexpérimen-téesparleservicepublicactuel.Lecontenudelafor-mationdoitêtreréel.

Monprojetestcollaboratifetpeutaccueillirdesorganisationssyndicales.Cesdernièressonteneffeten contact avec leurs représentants. Elles consti-tuentenoutredeslieuxoùsontentenduslesexaspé-rations,lesconfidences,lesbesoinsetlesdemandes.Cematérieldoitêtretravaillé.J’espèrequedesor-ganisationssyndicaless’associerontàceprojet,afinpar exemple qu’elles envoient des coaches au seindesservicesadministratifs.

J’aidécouvertquejen’avaisfinalementrienap-prislorsdemesdiversesformationsantérieuresdecequ’étaitl’humain,notammentautravail.Denom-breuses formations managériales sont dispensées,maisaucunen’a traità larelationhumainedans lecollectifdetravail.Lecoachingpermetdedécouvrircesaspects.

Hélène FAUVEL

Grâceàcecolloque,nouspouvonsnousrendrecompte que les incohérences se retrouvent danstoutes lesentités, qui sont toujours inspectéespardesagentsquin’ontjamaismislespiedssurleter-rain.UneformationManagementvisaitàexpliquerlaconduited’uneévaluationetdel’entretienainsiqueleremplissagedelafeuilled’évaluationavecunenotechiffrée.Cettedernièredéterminaitdesmoisderé-ductiond’avancementoud’ancienneté.L’évaluationpartait donc du principe que seule la moitié desagentsdevaientrecevoirunenotesuffisantepourunavancementplusrapide.Leformateurexpliquaitqueles appréciations devaient correspondre à la notechiffréeattribuéeàchaquecollaborateur.Cediscoursexpliquel’explosiondesrecourspourlarévisiondelanoteaprèslamiseenplacedecesystème.Eneffet,

lespersonnels,malgrédesperformancesidentiques,voiremeilleuresquel’annéeprécédente,recevaientdesnotesetdesappréciationsmoindres,afinqu’ilsnebénéficientpasde l’avancement.Lesrecoursneportaientpassurlesnotes,maissurladégradationde leursappréciations.Aussi, lesdiscours tenusenécole d’application de management devraient êtrerévisés,afinnotammentqu’ils incluent l’humainoulerelationnel.

Cette démarche de coaching a été maladroite-mentprésentéeparl’administration,expliquantquetoutes les organisations syndicales présentes ontrefusé. En effet, le coaching était alors assimilé àunesurveillanceaccrue,alorsqu’ilsembles’agird’unaccompagnement et d’une écoute des collègues etdeleursquestions.Lesnombreusesstructuresetins-tancesdediscussionetdeconcertationexistantesnesont pas connectées transversalement. Aussi, cha-cunnesaitjamaiscequel’autreentreprend,etcequipourraitêtreéchangé,l’incitantainsiàfaireappelàuneboîteprivée.Dessommesconsidérablesontétédépensées,alorsqu’ellesauraientpuutilementêtreconsacréesàdesactionspluspertinentes.Eneffet,les organisations du secteur privé ne relèvent pasdesmêmesmécanismesqueleservicepublic,quin’apasvocationàdégagerdesbénéficesbienqu’ildoivetrouverunéquilibrebudgétaire.L’ensembledes ré-formesaétéconstruitavecl’idéeenfiligranequelesservicesdevaientêtrerentables.Parexemple,l’Édu-cation nationale souhaite former l’excellente, sansqu’ellenecoûte,alorsqu’uneattributionpertinentedes moyens, notamment à l’école primaire, résou-draitdenombreusesdifficultés.

Lesorganisationssyndicalesontunrôleàjouer,endénonçantcesdysfonctionnements,maiségale-mentenparticipantaux instancesdediscussionetdeconcertation,afindepointerlesdésaccords.

Marie-Christine BRIVET Membre du bureau national « Indépendance et

Direction », FO

Jeréagisavecungrandbonheursurlefaitquelecoachingseraprésentàl’ESEN.Nousavonsrencon-tré auprès des enseignants de grandes résistanceslors de la création de projets, non sur le principe,mais sur les moyens. Les enseignants ne sont pasdotésdesoutilsnécessaires.Des«viesdeclasses»doiventêtreorganiséesavec lesenfants,maiscer-tainsenseignantsnesaventpasgérerungroupedeparole. Ils enseignent d’une façon verticale, et nondemanièreattractiveetinteractive.Cetravailsurlagestionetl’analysedugroupe,surl’émergencedelaviolenceàl’école,sembleessentiel,notammentpour


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gérer les problèmes actuels de harcèlement, liés àl’absence de professionnalisation d’enseignants dé-munis. Ils externalisent souvent la solution, en fai-santappelàdesassociationsoud’autresorganismes,alorsqu’ilspossèdentparfoislaclédansl’animationdeleursclasses.

En outre, la commande passée à l’Éducationnationaleestparadoxale.Elleexigeuneréussitedesenfantsavecpeudemoyens,alorsquelanotionderéussite demeure à définir. Si elle a été quantitati-vementdéfinie,avecl’objectifde80%d’uneclassed’âgeaubaccalauréat,ellenedéfinitni le contenuni les compétences que les enfants doivent acqué-rir.Lesenseignantsontétéinvitésàréfléchiràcetteproblématique de compétences lors de la dernièreconcertationnationale.Unenseignantaestiméquel’objectifn’étaitpasdedégagerdesbénéfices,maisdelaplus-value.Cettenotionestrégulièrementcitéedansnoslettresdemission.Paradoxalement,lesen-seignantsn’ontpasl’autonomienécessairepourdé-gagerlesmoyenspouryparvenir.Ilssontainsiéva-luéssuruneperformanceréaliséeaveccesmoyensréduits. Cette notion de plus-value doit être com-priseetappréhendéepar lesenseignants.Eneffet,ilsconsidèrentsouventqu’ellenécessiteunebaissedeniveaudesélèves.Leprofesseurrenonceainsiàsa part d’interaction avec ses élèves pour les faireréussir.Ilrenonceàconsidérerlaplus-valuecommeunmoyendefaireréussirdesenfantsquihabituelle-mentneréussissentpas.Ils’agitduprincipaldéfidel’enseignant,quinécessitede«fairedel‘humain».Lesenseignantssemettenthors-jeu,carilsn’ontpaseul’habitudedetrouverdansleurclasseetdansleurpédagogielesmoyensetlesélémentspouryparve-nir.

Lorsque ce travail de longue haleine, visant àformerlesenseignants,àlesrassureravecuncadresécurisant, à leur octroyer des outils ainsi que dutempsdeconcertation,estmenéàbien,touslesindi-cateurs sont au vert, notamment celui des risquespsychosociaux.Lesenseignantssontheureux,carilsontcomprisetsaventfaire.Chaquefoisquedetellesexpérimentations sont conduites, personne n’en aconnaissance.Lorsqu’ellessontprésentéesauxhié-rarchies,évaluationspositivesàl’appui,ellesnesontpas exploitées, et sont même parfois suivies d’unesuppressiondesmoyens.

Didier HOELTGEN

La«reconstruction du service public sur le ser-vice public»,formuleautrefoisutiliséesurlesgrandstravauxdereconstructionurbanistique,nedoitpasconduireàuneconfiscationdescritèresderecons-

truction ou des valeurs vectrices de l’efficacité duservicepublic.Cetteefficacitédoitêtreévaluéeparrapportàunemission,etnonparrapportàdesper-formances exogènes dans les critères vis-à-vis desmissions. Les missions peuvent être évaluées surdescritèresd’égalitéoupopulationnels.Unsystèmed’évaluation peut être construit par rapport à desmissions. L’une des principales problématiques estd’avoirunsystèmed’évaluationquinesoitpasexo-gèneauservicepublic,maisenlienavecleservicepublic,soitl’objetduservice.Untravaildechercheurssyndicauxdoitêtremené.Lesystèmedesantépu-bliquefrançaisnepeutêtreévaluésurdescritèresfinanciers. Il doit l’être sur un système prenant encomptelesmaladies,l’accèsauxsoins,l’attente,etc.

En outre, la question qui nous est finalementposée individuellement est de trouver une forcepournepassefaireconfisquernotrepropremétier.Amonavis,lebonexercicedemonmétierconsisteà répartir sur le territoire lesmoyensàdispositionetàm’assurerd’uneégalitéd’accèsauxsoinsetdurespectdelalaïcité,etc.Cettepremièrebataille,surdesquestionsdevaleurs,viseàunressourcementdesoi-même.Lorsquel’agentestseul,dansledésarroileplustotal,cettequestionestcentrale.

Par ailleurs, une différence existe dans l’enca-drementetdanslaresponsabilitéentreuneattitudedu«bienfaire»parrapportàunepostureouunepopulationetparrapportàunsystèmedepolitiquespubliques.Ledirecteurd’hôpitaldoitgérersonéta-blissement,danslecadredeperformancesfixéesparsahiérarchie,dontl’éventueléchecreposerasursonentièreresponsabilité.Lastratégieàmettreenplaceest ainsi différente lorsque l’agent est en désarroipar rapportàcesméthodes.Lastratégieconduite,lesoutilsàconstruireetdonclaréflexionàmener,dupointdevuesyndical,sontdifférents.

La fonctiondu syndicat impliquequ’il s’emparede ces problématiques, y compris la création derichesses. La question de la poursuite des investis-sementsdans leshôpitauxpublicsestundéfipourdemain. S’il ne semble pas pertinent d’intégrer lanotiondebénéfice,celledegestionrépublicainedesdeniers publics est essentielle. Peut-on émarger àunebanqued’investissementproposantdesintérêtsd’empruntsà1%aulieudes4%actuellement?Ànoter que les intérêts d’emprunt appliqués à l’Étatsont proches de zéro. En effet, le déficit des hôpi-taux est grevé par ces postes d’endettement. Leurallègementpermettraitdedégagerunemargeafindecréerdel’emploietunerelancevéritable.Lacréa-tiond’unebanqued’investissementhospitalière re-présenteraitunepossibilitéderelanceconsidérable.Cette éventualité d’une relance keynésienne doitêtreétudiée.


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Clôture

Pascal PAVAGEAU Secrétaire confédéral, secteur économique

Bonjouràtousetàtoutes.Jem’excusedenepasavoirparticipéàcecolloque.Aunomdubureauconfédéralencours,jeremercieetféliciteFO-Cadresdecetteini-tiativepriseenlienavecl‘ensembledessyndicatsetfédérationsdanslecadredelaperspectivedesélectionsdu4décembre.

I) Les enjeux multiples du scrutin du 4 décembre

L’undesenjeuxsurleplaninterprofessionnelrésidedansl’imagedeforcedeFOEneffet,lesyndicatestdepuisquelquesannéessystématiquementconsidérécommelatroisièmeconfédération,àdixpointsderrièrelaCGTetlaCFDT.Ceclassementestcependanterroné.

Eneffet, le résultatd’avril2013officialisépar legouvernement révèleunique-ment la représentativité intersecteurprivé. Ilsnereprésententque lessalariésduprivé.Lerésultatentre2009et2013aboutiteffectivementàunereprésentativitécommesuit:26%CGT,26%CFDT,16%CGT-FO,10%CFE-CGCet10%CFTC.ForceOuvrièreconstituedonc le troisièmesyndicatreprésentatifdusecteurprivé,àdixpointsdesdeuxpremiers.

Cesdonnéesnecaractérisentcependantpaslareprésentativitéinterprofession-nelle.Enyajoutantlesrésultatsde5,4millionsdetravailleurslorsdesélectionsde2011danslafonctionhospitalièreetdansunepartiedelafonctionpubliqued’État,ainsiquelorsdesélectionsdanslafonctionpubliqueterritorialeen2008et2009,àladated’avril2013,lavéritablereprésentativitéestsensiblementdifférente.Siletiercénechangepas,avecFOentroisièmeplace,laCGTobtient26%,laCFDTenvi-ron24%etFOentre20%et22%.SiFOdemeuretroisième,sonpoidsestdiffé-rent,puisqu’ilestprochedeceluidesdeuxpremiers.Ainsi,troisgrandssyndicatssepartagentletiercé,etnondeuxavecunsyndicatintermédiaireà16%.Enoutre,cesrésultatsplaceraientlesdeuxautressyndicats(CFE-CGCetCFDT)commedesniches.

Cerappelestrévélateurdel’enjeuduscrutindu4décembre2014.Ilestimmé-diatpourchacunedevossectionssyndicales,fédérationsouétablissements.Nousdevonsobtenirlemaximumdereprésentativitéetdedroitsdanschaqueentitérepré-sentative.L’enjeuestégalementplusglobal,etatraitaumaintiendudroitsyndicaletdesmandatsdeFOdanslafonctionpubliquedèsle1erjanvier2015.

Untroisièmeeffeten2017doitêtreanticipé.Eneffet,lorsduprochaintourdelareprésentativité interbranche, lastructurede lareprésentativitéréelle interprofes-sionnelleseraenfindévoilée.SiFOnedoitpasdélaissersoncombatdanslespetitesstructuresprivées,l’effetdemassepermisparlesrésultatsdelafonctionpubliqueestun levierprimordial.Enoutre, les résultatsde2011, s’ilsavaientété jointsauxdonnéesde2013, révèlentque la fonctionpubliqueconstitue l’undespoints fortsdeFOentermesdereprésentativitéinterprofessionnelle.Lesenjeuxsontdifférentsselonque lepaysageestcomposédetroisoudecinqsyndicatsreprésentatifs.Laloidu5mars2014surlefinancementdesorganisationssyndicalesenestlapreuve.


LeConseilnationaldesServicespublics,récemmentmisenplaceparlegouverne-mentactuel,neserapluscomposéquedetroisreprésentationsinterprofessionnelles.L’enjeurésideainsiàtroisniveaux.Ilestabsolumentnécessairedesemobilisersurlesujet.

II) La contribution de l’encadrement

LelivreprécédemmentévoquéparJean-ClaudeMAILLYaétérédigésurlabasededonnéesrécupéréesdanslesservices.Àl’instarduLivrenoirdelaRGPP,lescama-radesFOtransmettentdesélémentslocauxsignificatifspouralimenterl’écritnatio-nal.Cescamaradessontsouventcadres,d’unniveauAvoireA+,carilsontaccèsàcesinformationsprivilégiées.

Lecadreestimesouventque,bienquesyndiqué, il luiestdifficiledeparticiperaumilitantismesyndical.Ilnedoitpourtantavoiraucunétatd’âmeàavoir.80%del’alimentationdulivreprovientdepréfetsderégion,desdirecteursd’ARS,desdirec-teursdecabinetsdeprésidentsdesconseilsgénéraux,quinesontpourlaplupartpasmembresdeFOAcetégard,ilestpréférablederecevoirl’informationàdemultiplesreprises,plutôtqu’ellene lesoitpas.Sivousavezaccèsàce typed’informations,etquevousjugezqu’ellespeuventêtreanalyséesetutiliséesauniveauconfédéral,neprésumezpasqu’ellesontdéjàétéenvoyéesauniveauconfédéralparunautrecamarade.

III) FO, fondamentalement opposée à la réforme territoriale

Parailleurs,lepositionnementrépublicaindeFOseraréaffirmélorsducongrèsconfédéral.Notreattachementàlalibertéetàl’indépendancesyndicalesestintrin-sèqueàlanaturedeFOL’égalitédedroitetdoncladéfensedesvaleursetprincipesrépublicainslesontaussi.ForceOuvrièredéfenddoncvigoureusementetsystéma-tiquementlestroisversantsdelafonctionpublique,lestatutgénéraldelafonctionpublique et l’ensemble des missions publiques. Cette lutte justifie les écrits sur ladésertificationterritorialedesservicespublics.FOs’afficheclairementcommeuneorganisationquis’opposetotalement,frontalement,radicalementà l’acte IIIdedé-centralisationetàlaréformeterritoriale.FOestenfaveurdumaintiende22régionsàtaillehumaineetanti-communautariste,tellesqu’ellesontétéconstruitesparlesrépublicainsàl’époque.

FOestégalementenfaveurdeladéfenseetdumaintiendesconseilsgénéraux.Silesconseilsgénérauxsontsupprimés,lespréfetsdedépartementétantdevenusdessous-préfetsderégionsdepuis2010,ledépartementdisparaîtconstitutionnellement.QuedevientuneUniondépartementdessyndicatsdansuneentitéadministrativequin’existeplus?Pour lescamaradesopérantdans lasuper-régionAquitaine-Poitou-Charentes-Limousin,laseulemanièredereprésenterl’ensembledessyndicatsdecetimmenseterritoireserad’êtreimplantéàBordeaux.

La suppression des communes, peu évoquée, est également une catastrophe.L’éludeproximitéestledernierreprésentantdelapuissancepubliqueà«portée de gifles»descitoyens.Silaréformeterritorialeestadoptéetellequ’elleest,ildevraauminimumreprésenter20000habitants.Cespérimètresgigantesquesdégraderontlecontactdeproximitédecetélu.Lasuppressiondesservicespublicsdeproximité,ycomprisauniveaudesorganismessociaux,soitunedésertificationterritorialedesservicespublics,s’ajouteàceretraitdesélusdelaRépublique,entraînantainsiunabandonrépublicain.Unseulenbénéficieaujourd’hui,l’extrême,quis’implantepro-gressivementlorsdesélectionsorganiséesdanslesCCI,lesChambresd’Agriculture,lesassociationsenvironnementaleset lesréseaux locaux,ycomprissyndicaux.Laconstitutiondeméga-overrégionsgigantesques,àlaquelles’ajoutel’absenced’élusdelaRépubliqueàproximitéducitoyen-usager,estunsuicidedémocratique,dontles


conséquencescommunautaristes,sectaires,etc.serontconsidérablespourlecitoyen.

Pourlemaintiendel’égalitédedroit,nousdéfendonsdonclemaintiendel’orga-nisationàquatreéchelons(État,région,département,commune).FOestcontrelaconstitutionde13grandesrégions,lasuppressiondesdépartementsetlacréation,danschacunedesrégions,degrandesmétropolesetd’intercommunalitésquidevien-drontdescommunesàpartentièreà20000habitants.Laréformeterritorialedanssonensembleestprévuepardixlois,dontcertainesontdéjàétévotées.Cesélémentsdedécentralisationsontstructurésparunsquelettedetroislois,dontlapremièresurlesmétropolesaétévotéeenjanvierdernier,lasecondesurlesrégionsestendébatparlementaireetlatroisièmesurlescompétencesleseradébut2015.L’étuded’im-pactdestroisloisprévoitqueladizainederégionsenvisagéeaurontleurautonomie,ycomprisnormativeetsurleplansocial.Cetélémentavaitconduitl’ensembledesélusalsaciensàdemanderleurautonomieavecunecollectivitéuniqued’Alsaceen2013.Àl’unanimitéduCCN,FOaétélaseuleorganisationàappelerauvotecontrelorsduréférendumlocal.LesAlsaciensontrefusélacréationd’unecollectivitéalsa-cienneunique.Ilsontainsidit«oui»àlaRépublique.Laloidu16décembre2010imposeunréférendumlocalsurlafusiondesrégionsoulasuppressiondesdépar-tements. Afin d’éviter le risque d’un vote négatif majoritaire, un cavalier législatifsupprimeleréférendumlocalpourtoutefusiondecollectivitéslocales.Legouverne-mentnes’imaginepasdemanderl’avisdescitoyenssurlamanièred’organiser,nonpluslaRépublique,maislaFédérationdesrégions,uneautreformededémocratie.

Danssesstatuts,danssesprincipes,danssesvaleurs,FOdéfendlaRépublique.Elle n’en est pas garante, mais défend le modèle républicain, et particulièrementl’égalitédedroit.LeCongrèsconfédéraldevraitêtreassezclairsurladéfensedelaRépubliqueetrappelersonoppositionabsolueàlaréformeterritoriale.

Jevousremerciedutravailquevousfournissez,aveclescamaradesdel’enca-drementdestroisversantsdelafonctionpubliqueetavectouslessyndicatsdelafonctionpublique,pourcesélectionsdu4décembre.FOest laseuleorganisationoùtouteslesfédérationsdefonctionnaires,unionsdépartementalesinterprofession-nelles, fédérations du secteur privé et Confédération, sont mobilisées. Le servicepublic, c’est la République. Nous défendrons jusqu’au bout l’ensemble des valeursrépublicaines.

Jevousremercie.

Éric VIAL

Ainsis’achèvenotrecolloqueconsacréàlaplaceetaurôledescadresdanslafonctionpublique.


Documents

Rôle et place des cadres dans la fonction publique