Role de SI Dans Les Organisation

7/30/2019 Role de SI Dans Les Organisation

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Lapport des SI aux outils de gestion dans les organisations

tendues ? Le cas des roadmaps de management

Sbastien TRANEcole de Management de Normandie (EMN)

9 rue Claude Bloch

14000 Caen

Chercheur associ M-Lab (DRM - CNRS UMR 7088)

Email : [email protected]

Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus

du march et aux tendances conomiques structurelles, amenant les entreprises se

reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise rseau, entreprise

virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie (Richardson, 1972 ;

Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). Les systmes de

pilotage doivent alors assurer le dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation

dont le primtre peux varier au gr des actions stratgiques. Ces systmes reposent de plus

en plus sur des outils de gestion mais peu rpondent vraiment aux spcificits des nouvelles

configurations ou se revendiquent comme permettant de les piloter. En parallle, les Systmes

dInformation (SI) se sont diffuss massivement dans les organisations pour soutenir des

processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion.

Lobjet de cet article est de dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion

dun outil de gestion au sein dorganisations de type entreprise tendue. Nous raliserons dans

une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des outils de gestion,

notamment au travers des dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination. Dans la

seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun

quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management. Dans la

dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la diffusion de loutil de gestion que

sont les roadmaps de management et nous proposerons une rflexion plus gnrale quant auxrles du SI et son articulation avec les outils de gestion et lorganisation.

Mots cls : SI, stratgie, organisations tendues, outils de gestion.


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Introduction

Les filires se sont profondment transformes pour rpondre aux nouveaux impratifs issus

du march (personnalisation de loffre, rduction du time to market) et aux tendances

conomiques structurelles (globalisation, drgulation des marchs), amenant les

entreprises se reconfigurer avec notamment lapparition de formes hybrides (entreprise

rseau, entreprise virtuelle, entreprise tendue) se situant entre le march et la hirarchie

(Richardson, 1972 ; Thorelli, 1986 ; Williamson, 1985 ; Konsynski, 1993 ; Jarillo, 1993). La

plupart des dfinitions dans la littrature apparentent souvent le concept dentreprise tendue

vers des relations avec des partenaires externes, une porosit des frontires hirarchiques et

des modalits de coordination appropries (Hagel, 1996). Nous proposons alors de retenir la

dfinition suivante inspire de Naulleau et Guth (2000) pour prendre en compte lensemble

des entits dune organisation mais dans un primtre plus restreint que celui propos par les

auteurs : ensemble dentits coordonnes de manire hirarchique ou quasi-hirarchique,

alignes stratgiquement et conomiquement diffrents stades de la chane de valeur dune

activit donne et intgres par des systmes avancs dinformation, de communication et de

logistique .

Cette dfinition met laccent sur llaboration dune stratgie et son pilotage, notamment

lalignement stratgique des diffrentes entits et la mesure de la performance conformment

au plan de progrs. Par ailleurs, la nouvelle doxa managriale prne un alignement des

diffrentes entits de lorganisation partir de la pleine adhsion des acteurs de terrain, elle-

mme conditionne par la pertinence de la dclinaison des objectifs stratgiques dans leur

pratique quotidienne. Le pilotage ne doit plus tre subi par les oprationnels et le changement

ne doit plus tre peru comme des exigences issues de la direction gnrale et dconnectes

des ralits du terrain (Brignano, 2006). Les systmes de pilotage doivent donc assurer le

dploiement de la stratgie dans lensemble de lorganisation. Ces derniers reposent de plus

en plus sur des outils de gestion qui sont dfinis comme un ensemble dobjets intgrs de

faon systmatique et codifie dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique dacteur,

et respectant un certain nombre de rgles de gestion (De Vaujany, 2005).

Toutefois, on trouve peu doutils de gestion rpondant vraiment aux spcificits des

entreprises tendues ou se revendiquant comme permettant de les piloter. Les diffrents outils


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de gestion et de pilotage (BSC, mthode ABC, TQM1) ne sont pas ou trs peu compatibles

les uns avec les autres, et, au-del des normes de type ISO 9000, peu doutils sont mme de

proposer un pilotage de lorganisation dans sa globalit en intgrant toutes les entits dans une

logique dentreprise tendue. En parallle, les Systmes dInformation2

(SI) se sont diffuss

massivement dans les organisations (cf. tableau 1) pour soutenir des processus relevant de

plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion. Lobjet de cet article est de

dterminer quel peut tre le rle jou par un SI dans la diffusion dun outil de gestion dans

une entreprise tendue. Le choix restrictif des entreprises tendues sexplique par le fait

quelles ne peuvent fonctionner qu partir de la diffusion de SI et quelles reprsentent un

modle organisationnel part entire.

Tableau 1 : Intgration des TIC dans le fonctionnement des entreprises en France% dentreprises

Rseaulocal

Intranet Progiciel

Logiciels

Gestionrelationclients

Outil detravail

collaboratif

Automatisation des

flux

Outildarchivage

Outil analysede donnes

LAN ERP CRM Groupware Workflow GED Dataming

Tous secteurs 76 42 19 19 13 7 16 29

Par tailledentreprise :

De 10 19 salaris 65 31 9 14 7 3 12 22

De 20 49 salaris 83 44 21 20 10 6 16 29

De 50 249 salaris 94 65 42 30 28 14 23 44

De 250 ou plus 99 87 63 49 59 45 47 69

Par secteurdactivit :Industriemanufacturire (horsnergie)

78 37 28 18 13 8 13 30

Services auxentreprises

86 55 19 25 24 12 26 31

Commerce(ensemble)

82 55 21 26 13 6 19 36

Champ : Entreprises de 10 salaris ou plus des secteurs marchands

Source : Insee enqute TIC 2008

Nous raliserons dans une premire partie une analyse des rles des SI dans la diffusion des

outils de gestion, notamment sur les dimensions du pilotage, du contrle et de la coordination.

Dans la seconde partie, nous prsenterons notre mthodologie base sur une tude de cas dun

1Balance Scorecard, mthode Activity Based Costing, Total Quality Management

2 Ensemble des moyens (organisation, acteurs, procdures, systmes informatiques) ncessaires au traitement

et lexploitation des informations dans le cadre dobjectifs dfinis au niveau de la stratgie de ltablissement,

des mtiers, de la rglementation (dfinition issue du glossaire du guide de conduite de projet systmesdinformation du CNRS et reprise par plusieurs cabinets de conseil et SSII). Nous intgrons dans le concept de

SI, les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC)


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quipementier automobile et lobjet de gestion, les roadmaps de management, qui prend

forme partir dun SI. Dans la dernire partie, nous analyserons le rle de ce SI dans la

diffusion de loutil de gestion que sont les roadmaps de management et nous proposerons une

rflexion plus gnrale quant aux rles du SI et son articulation avec les outils de gestion et

lorganisation.

1. LES ROLES DES SI DANS LES ORGANISATIONS

Les SI occupent une place importante dans les investissements des entreprises et leur

diffusion relve dsormais dun choix stratgique. A partir dune certaine taille, les

problmatiques organisationnelles au sein des entreprises (dcoupage des primtres des

units, relations hirarchiques, structure de lorganisation) ne peuvent tre dissocies dune

rflexion sur lurbanisation du SI et llaboration dun schma directeur3

. Plusieurs travaux

suggrent que les SI auraient une dimension stratgique (Bernasconi, 1996 ; Porter et Millar,

1985) au sens dtre une ressource pouvant gnrer un avantage concurrentiel durable grce

trois rles quon retrouve dans les diffrents travaux : le contrle et la normalisation, la

coordination des diffrentes entits et le pilotage de lorganisation.

1.1.LES SI COMME DISPOSITIF DE CONTROLE ET DE NORMALISATION

Les SI sinsrent dans la stratgie des firmes avec des objectifs rcurrents de rduction des

cots et damlioration de la productivit. Les dimensions formelles de contrle et

dvaluation sont devenues de plus en plus importantes et se traduisent par des exigences en

matire de visibilit sur les processus et leur output. Le SI matrialise la plupart des outils de

reporting dont les ERP reprsentent sans doute le meilleur exemple dans les organisations

avec des applications comptables ou de contrle de gestion. On retrouve dans les diffrentes

typologies des SI une fonction de contrle des processus au sens de lagrgation des donnes

dans une logique analytique. Les possibilits de formalisation offertes par les SI sont

particulirement intressantes pour matrialiser les dispositifs de contrle au sein des

organisations (tats comptables, tableaux de bord, indicateurs de reporting et de performance).

3Signe du rapprochement des problmatiques stratgiques, organisationnelles et informationnelles, la plupart des

grands cabinets de conseil et de management ont dsormais des comptences en interne en matire de SI,notamment par le biais des mouvements de rapprochement avec des SSII (Cap Gmini et Ernst & Young, IBM et

Price Waterhouse Coopers Consulting).


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On pourrait ainsi dire que les SI portent en eux un systme de contrle plus ou moins explicite

(David et Pallez, 2001). Cette fonction savre encore plus importante dans les organisations

tendues qui doivent consolider les informations de plusieurs entits pour reflter un tat le

plus proche de la ralit dans une logique dcisionnelle. Dans le prolongement de cette

logique, on peut ajouter que lexistence mme du SI est encore plus lie son utilisation aux

niveaux oprationnels qui doivent alimenter ce dernier en donnes, et donc les outils de

gestion associs. Le SI est donc le support informationnel des outils de gestion permettant les

changes de flux dinformations entre les entits.

Au-del du systme de contrle, la mise en place dun SI est concomitante la cration dune

grammaire technique avec un processus de normalisation des langages et lautomatisation du

traitement des donnes (EDI, ERP, workflow). On voit alors se dessiner un processus

informationnel qui permet de diminuer les cots de coordination. Cette normalisation

lectronique (Joffre, 2001) a souvent t ncessaire dans lintgration logistique de

diffrents acteurs au sein dune chane de valeur. Ces volutions questionnent la nature mme

des relations entre les entits dautant plus lorsque ces dernires sont externes aux frontires

de la firme (clients, fournisseurs, administrations) ou lorsquelles possdent un degr

dautonomie important. Les effets de limplantation des SI au sein des organisations sont

dailleurs trs ambigus en matire de centralisation ou dcentralisation. Les SI possdent en

effet la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations souples telles que les

entreprises tendues ou en rseau, et des structures au contraire trs formelles et hirarchises

(Reix, 1999 ; Benghozi, 2001). Le SI peut donc favoriser la mise en place de structures quasi-

hirarchiques en tant linfrastructure informationnelle entre les acteurs et ventuellement la

firme pivot dans une structure de type rseau.

1.2.LES SI COMME DISPOSITIF DE COORDINATION DES ENTITES

Les organisations tendues doivent faire face des problmes de coordination plus complexes

en raison dun nombre important dentits et dune dimension spatiale et temporelle extensive

et variable au fur et mesure des dcisions stratgiques (alliances, acquisitions, cessions,

quasi-intgration). La cohrence des dcisions multiples repose alors sur des mcanismes

de coordination o la communication dinformation est primordiale, ce qui explique

ladoption rapide des SI dans les grandes organisations dun point de vue historique. Cettelogique a t largie depuis plusieurs annes aux relations externes de type clients-


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fournisseurs avec une imbrication de plus en plus forte des SI des diffrents acteurs dans la

chane de valeur pour aboutir lapparition du concept de SI interorganisationnels (Barett et

Konsynski, 1982). Comme nous lavons vu prcdemment, la normalisation des changes de

donnes (protocoles, format des donnes) a contribu la mise en place dune coordination

en dehors du primtre de lentreprise. Les travaux saccordent ainsi prsenter les SI

dploys dans les relations interentreprises et intraentreprises comme des facilitateurs de la

coordination entre les diffrents acteurs (Argyres, 1999 ; Amabile et Gadille, 2006). Certains

travaux (Ciborra, 1995) ont soulign galement le rle des SI comme rseau de flux

dinformation pour crer et maintenir les contrats constitutifs de lentreprise. Cette orientation

souligne la notion dengagement des acteurs via le SI.

La notion de modlisation de lorganisation est galement prsente dans le concept de SI car

ce dernier doit permettre une structuration des donnes dans une logique organisationnelle

dfinie selon la mise en adquation de ressources et dobjectifs. Certains SI permettent de

cartographier les entits de lorganisation et de les coordonner dans une logique daction

organise afin datteindre les objectifs fixs au pralable. Lalignement des diffrents sites ou

groupes de travail est souvent une condition essentielle dans latteinte des objectifs qui

ncessite une cognition distribue avec des SI comme support (Rasmussen et alii, 1991).

Lune des autres difficults dans les organisations tendues est de savoir quelles sont les

capacits organisationnelles des diffrentes entits, dautant plus lorsquelles sont rparties

dun point de vue gographique et quelles possdent un certain degr dautonomie. Enfin, les

SI peuvent faire voluer le dcoupage des rles des entits dans une logique projet en faisant

tat du niveau de chacune au moment de la prise de dcision. Les SI servent de support aux

outils de gestion visant modliser les niveaux, comptences et ressources disponibles dans

chacune dentre elles. Il est ainsi parfois difficile pour une organisation de connatre le

fonctionnement rel de ses propres entits. En ce sens, les outils de gestion bass sur les SI

permettent une investigation du fonctionnement organisationnel (Moisdon, 1997).

1.3.LES SI COMME DISPOSITIF DE PILOTAGE

Les SI peuvent tre analyss comme un outil de management qui explicite et rorganise les

relations et activits de travail entre les diffrentes entits. Cela positionne le SI comme une

interface entre le systme de pilotage, qui conoit, organise le systme de reprsentations (lesobjectifs, les orientations, les projets de lentreprise) et dcide, et le systme oprant ,


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oprationnel, qui conduit les actions quotidiennes (Le Moigne, 1977). La figure 1 rsume le

rle du SI en tant quoutil de management et de pilotage des organisations avec des actions de

commande, de rgulation et de prise de dcision entre le systme dcisionnel et le systme

oprationnel. On retrouve une approche classique des SI nomme Decision Support System

(DSS), qui les positionne comme un processus de rsolution de problmes et de prises de

dcision pour les acteurs partir du traitement des informations. On peut galement dduire

partir de la figure que le fonctionnement des organisations repose sur des boucles de

rtroaction entre la direction et les entits. Ces interactions supposent alors un systme de

communication dans un environnement o la ractivit constitue souvent un facteur cl de

succs. Ces interactions sappuient souvent sur le SI pour les changes formels et visent

rguler les carts constats mme si les relations informelles demeurent ncessaires pour

enclencher des actions de rgulations.

Figure 1 : Le rle des SI dans le pilotage des organisations

Source : Rauffet et alii, 2009

Nous savons depuis les travaux de Moisdon et al. (1997) que les outils de gestion ont un rle

important de conformation visant notamment normer les comportements. Les SI participent

pleinement ce processus via la cration dune reprsentation commune pour lensemble des

acteurs mme si ces derniers peuvent ne pas la partager. En ce sens, le SI est porteur dune

philosophie gestionnaire et traduit des choix managriaux et stratgiques (interoprabilit des


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systmes, logiciels libres vs logiciels propritaires, gestion des droits daccs). Les

informations diffuses par le SI vont conduire les acteurs adopter certains comportements

(parfois de contournement) ou mettre en application certaines dcisions pour atteindre les

rsultats escompts. Lentreprise est un ensemble de systmes sociaux, dont la rgulation

sopre par des mcanismes de jeux travers lesquels les calculs rationnels stratgiques des

acteurs se trouvent intgrs en fonction dun modle structur dont le SI constitue le support.

Le SI va donc structurer les comportements des acteurs prsents dans lorganisation et devenir

ainsi pour les dcideurs un outil de pilotage. Il est la traduction d'une vision de l'organisation

par les acteurs.

2. METHODOLOGIE ET PRESENTATION DE LOUTIL DE GESTION : LES

ROADMAPS DE MANAGEMENT

Dans le cadre de notre recherche et de notre problmatique de dpart, nous avons dcid

dopter pour une mthodologie de type qualitative car elle nous semble plus approprie

notre questionnement. Nous nous appuierons donc sur une tude de cas dun quipementier

automobile qui a mis en place un outil de gestion cr par un cabinet de conseil, les roadmaps

de management, avec comme support de diffusion dans lorganisation un SI nomm Matrix.

Dans ce contexte, loutil de gestion est au dpart dissoci du SI car conu de manire

indpendante. Lobjectif de cette recherche terrain est didentifier les proprits mergentes

complexes de deux objets qui sont interdpendants (les SI et les outils de gestion) et non de

mettre lpreuve un objet thorique.

La mthodologie de recherche

Nous avons ralis cette recherche partir dune tude de cas dfinit comme la recherche dun

phnomne contemporain dans son contexte rel et particulirement quand les frontires entre le

phnomne et le contexte ne sont pas clairement traces (Yin, 2003, p. 13). Cette opportunit

dtude de cas unique (Eisendhart, 1989) sinscrit dans le cadre dun projet ANR qui se terminera

en 2010. Le recueil de donnes sappuie sur une observation participante (David, 1999) au sein du

cabinet MNM consulting de dcembre 2007 dcembre 2009, raison dune prsence sur le

terrain de deux jours par mois (soit au sein du cabinet de conseil, soit en extrieur pour la

ralisation dentretiens, de recherche dinformation, de participation des confrences

professionnelles). Cette tude de cas sinscrit donc sur une dure significative, ce qui permet au

chercheur de construire une comprhension en profondeur de loutil de gestion et de sa


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mdiatisation au sein dun SI. MNM consulting est en charge de la mise en place dun outil de

pilotage des plans de progrs chez lquipementier automobile Valeo, savoir les roadmaps de

management.

Le cabinet de conseil reprsente un endroit privilgi dobservation en matire daccompagnementde lquipementier dans la mise en place des roadmaps de management sur la plateforme

informatique Matrix. Notre recherche utilise ainsi les donnes recueillies durant cette priode pour

dcrire, analyser et comprendre le rle du SI dans la mise en place dun outil de gestion au sein

dune organisation tendue. MNM consulting est compos de 14 personnes et possde la

particularit de faire du conseil pour les organisations tout en ayant une expertise dingnierie

informatique (quipe de plusieurs dveloppeurs en interne) et un dpartement R&D. Nous avons

eu deux reprises une prsentation de la plateforme en situation dutilisateur et nous avons

particip une tude de cas sous forme de jeu de simulation pour comprendre le fonctionnement

des roadmaps. Nous avons galement pu changer rgulirement sur la conception et lvolution

du SI avec les dveloppeurs, les consultants et le dirigeant de MNM Consulting.

Au niveau des donnes primaires, nous avons cr et exploit plusieurs verbatims partir des

runions et des entretiens raliss avec les consultants du cabinet MNM (cf. annexe 1) : le

directeur, le formateur, les consultants, les ingnieurs R&D et un doctorant. Nous avons retranscrit

les entretiens et ralis une analyse thmatique par infrence afin de faire ressortir les thmes

reprsentatifs du rle jou par le SI. En plus de nos entretiens chez MNM consulting, nous avons

eu accs aux verbatims de 38 entretiens raliss par deux doctorants (dont un en convention

CIFRE au sein du cabinet de conseil) auprs de responsables (rdacteurs de roadmaps, auditeurs,

responsables daxes et ingnieurs oprationnels) situs dans diffrents services chez

lquipementier. Concernant les donnes secondaires, nous nous sommes appuys pour illustrer

les entretiens sur les documents dits par le cabinet de conseil et lquipementier (rapports, notes

de synthse, comptes-rendus de runions, Intranet du cabinet de conseil auquel nous avons eu

accs, site Internet institutionnel, nombreux exemples de roadmaps de management en format

Excel). Une fois les donnes primaires et secondaires collectes, nous avons ralis une

triangulation pour aboutir un corpus de donnes fiables (Eisendhart, 1989) pour traiter notre

question de recherche.

2.1.LA METHODE 5 STEPS ET LES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO

Valeo est reprsentative de notre dfinition des entreprises tendues. Cest une entreprise

industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de production dans le monde, ce

qui reprsente plus de 70 000 salaris rpartis dans plus de 25 pays diffrents. Par ailleurs, son

primtre volue en permanence au gr des rachats, cessions et partenariats avec desentreprises de la filire automobile. Le fonctionnement interne ancr dans la culture de


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lentreprise est bas sur une formalisation accentue issue de la culture ingnieurs et sur un

principe de dcentralisation avec une organisation multisites. Les entits oprationnelles sont

autonomes pour mettre en uvre la stratgie du groupe mais elles doivent respecter certaines

pratiques et standards dfinis et formaliss par la direction. Lentreprise comporte plusieurs

branches industrielles et le sige doit assurer le pilotage de lensemble avec un systme de

management appropri qui doit prendre en compte la distance gographique et culturelle des

sites. Les enjeux se situent clairement sur un contrle de niveau de maturit des sites, une

mesure fiable de la progression au niveau des rseaux fonctionnels et la diffusion des

meilleures pratiques car lenvironnement de lentreprise est trs fortement concurrentiel. Par

ailleurs, les prix, la qualit, les cots et linnovation sont de vritables facteurs cls de succs

renforant ds lors les enjeux dalignement stratgique des sites. Il devient donc ncessaire

dadapter les outils de pilotage afin quils puissent intgrer les problmatiques de

dveloppement du progrs fonctionnel.

Figure 2 : Architecture organisationnelle de Valeo

Lentreprise sappuyait auparavant sur un systme daudit qualit traditionnel de type ISO

mais ce dernier a rapidement montr ses limites en termes de pilotage, dvaluation et

dalignement des sites au niveau de la direction. Loprationnalisation de la stratgie doit se

faire de manire continue et synchrone pour atteindre les rsultats fixs par la direction de

lentreprise. Par ailleurs, les dirigeants souhaitent un retour des niveaux oprationnels afin

galement de mieux les impliquer dans la ralisation de la stratgie. Avec laide de MNM

consulting, Valeo a dcid de dployer un dispositif de pilotage du progrs avec une mthode

baptise roadmaps de management et dpose sous la marque 5 steps4

Note

4: 5 steps est le nom commercial de la mthode telle que prsente dans louvrage La mthode 5 steps :

pour dployer efficacement une stratgie , de F.Blanc, N.Monomakhoff, AFNOR Editions, avril 2008.

. Cette mthode repose

Groupe

Branches Branches

Sites Sites

Achats Production Qualit

Roadmap demanagement




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sur un outil de pilotage qui doit permettre un dploiement des standards, de lauto-valuation

et un contrle plus efficace de lappropriation des bonnes pratiques par lorganisation.

Lentreprise a dvelopp et formalis 3 types de roadmaps pour le pilotage de lorganisation :

les roadmaps Solution pour le dploiement dune solution technique (mise en place dun

ERP, dune norme), les roadmaps Efficiency pour le dveloppement dun processus

(slection des fournisseurs dans les pays low cost) et les roadmaps Excellence pour le

dploiement de packages de bonnes pratiques, notamment dans des entits nouvellement

rachetes ou nouvellement cres.

Les roadmaps de management sont des reprsentations graphiques sous forme de tableaux de

bord btis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques : la dimension volution

(niveau damlioration matrialis par une chelle graduelle de 1 5 do le nom de la

mthode Five Steps) et la dimension objets amliorer ou leviers. Pour mieux apprhender

les leviers, ceux-ci sont rattachs des thmes transversaux qui sont en fait une division de

lobjet en diffrentes parties regroupant des lments communs lis entre eux et porteurs de

sens pour les acteurs. Les items reprsentent les diffrents lments composant un thme.

Linteraction entre un levier piloter et le niveau damlioration permet de franchir des

paliers qui correspondent un tat obtenu aprs la ralisation de diffrentes tches. Il est

important de noter que la justification de latteinte dun niveau se traduit par des livrables

(assertion, document, lien vers dautres roadmaps). La roadmap (cf. figure 3) prsente ainsi

sous une forme de tableau crois 5 niveaux progressifs les meilleures pratiques et les

objectifs lmentaires pour la ralisation du plan daction stratgique.

Figure 3 : Architecture gnrique dune roadmap de management

Item

Control &

Measur

Item

Item

Item

Item

Item

Item

Confidentialit

Technical

Infrastructur

App lic atio ns &

Dat

Peopl

Policy &

Organizatio

5.

Be

autonomou

4.

Busines

adoptio

3.

Support2.

Deplo

1.

Prerequisite

ItemControles &Mesures

Item

Item

Item

Item

Item

Item

Confidentialit

Techniques

IInfrastructures

Applicationset donnes

Ressourceshumaines

Poilitique &Organisation

5.4.3.2.1.

5 Niveauxdamlioration

Points de

validation

Objets amliorer

Livrables

Themes


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Lobjectif est damener les responsables de roadmaps faire une auto-valuation en

compltant eux-mmes le niveau atteint et le formaliser avec des dlivrables, sachant quun

audit est pratiqu une fois par an en se basant sur les roadmaps et leur niveau dutilisation. La

mthode permet donc en thorie une progression continue et qualitative des diffrents sites

qui sont disperss gographiquement avec une optique dalignement sur les meilleures

pratiques, ainsi quune intgration des nouveaux sites avec des modalits efficaces

dapprentissage et dvaluation. Les roadmaps sapparentent alors un systme de

structuration et de capitalisation des meilleures pratiques. Lun des enjeux pour

lquipementier est de gnraliser les roadmaps lensemble de lorganisation multisites

partir dun support commun dont lappropriation se rvle rapide et facile pour les

responsables de Valeo.

2.2.LA MATERIALISATION DES ROADMAPS DE MANAGEMENT VIA LE SI

La DSI de Valeo, aprs une recherche pendant plusieurs mois de solutions existantes sur le

march, est arrive la conclusion quil nexistait pas de SI ddis rpondant la

problmatique de pilotage dune organisation tendue dans une logique de progrs et dauto-

assessment. Les SI savrent inappropris car ils sont soit trop centrs sur des processus

mtiers (comptabilit et gestion, supply chain), soit peu modulables et contextualisables

des environnements spcifiques. Par ailleurs, les problmatiques du cot, de linteroprabilit

et de la rapidit de dploiement apparaissent souvent comme prpondrantes dans le choix des

SI. Ce fut notamment le cas chez Valeo, avec une contrainte supplmentaire issue dune

organisation structure sur plusieurs sites rpartis dans diffrentes zones gographiques. Les

roadmaps de management, en tant quoutil de gestion, ont donc t dployes partir dun SI

dj existant et implant au sein de lentreprise.

Dans le cadre de notre tude chez Valeo, loutil support de gnralisation des roadmaps est

Matrix (avec un support du progiciel SAP) qui possde la base un portefeuille dapplications

en PLM5

5

Product Lifecycle Management

(gestion des achats, gestion documentaire, gestion de projet). Certaines fonctions

de Matrix ont donc t utilises et redimensionnes avec du dveloppement par MNM

Consulting et le soutien de la DSI de Valeo pour matrialiser les roadmaps. Quelques dizaines

de jours de dveloppement ont t raliss par le cabinet de conseil pour adapter les roadmaps


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dessous que la reprsentation des roadmaps de management est trs proche dun visuel de

type tableau de bord.

Figure 5 : Exemple dune roadmap de management dans la plateforme Matrix

Source : VRM User Manual (V2)

3. ANALYSE DES ROLES DU SI DANS LE DEPLOIEMENT DES OUTILS DE

GESTION

Les roadmaps de management reprsentent un enjeu stratgique pour le pilotage des plans de

progrs et lalignement des diffrents sites gographiques sur les meilleures pratiques. Valeo

est une parfaite illustration dune entreprise tendue et de la problmatique de gnralisation

des outils de gestion lensemble des units pour permettre un dploiement de la stratgie

l'ensemble de l'organisation. Nous allons donc analyser en quoi Matrix a jou un rle dans la

diffusion des roadmaps de management et nous prsenterons une rflexion plus gnrale

partir de notre cas pour mieux comprendre larticulation entre les SI, les outils de gestion et

lorganisation.

3.1.LE CAS DES ROADMAPS DE MANAGEMENT CHEZ VALEO AVEC MATRIX

Les roadmaps ne font sens qu partir du moment o elles sont gnralises dans lensemblede lorganisation. Le choix de Matrix, pour supporter les roadmaps de management, a permis


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de sassurer dun dploiement grande chelle avec un SI robuste et fiable qui avait dj t

utilis en interne sur des fonctionnalits de PLM. Matrix a t qualifi par lun des consultants

du cabinet de conseil comme un outil la russe , savoir un outil prouv mais

relativement peu modulable et volutif. Toutefois, la transposition de ce SI au travers dune

interface de type web permet une diffusion des roadmaps lensemble des entits de

lentreprise. Cette premire condition sexplique par lenjeu stratgique des roadmaps de

management et par une logique de rduction des cots tant donn lacquisition des licences

dj ralise. Dans le cas de Valeo, le SI et loutil de gestion sont compltement superposs

au niveau des utilisateurs. Ce dernier prend forme dans le SI qui, en plus de le matrialiser

avec une interface physique, rend possible son dploiement sur lensemble des sites la

condition que ces derniers possdent un accs Internet fiable et rapide, ce qui nest pas

toujours le cas selon les zones gographiques. Les 5 axes de progrs dfinis par la direction

gnrale de lentreprise se dclinent ainsi sur prs de 17000 roadmaps de management. Le SI

donne ainsi vie aux roadmaps de management et il apparat difficilement concevable quelles

existent hors de la plateforme, du moins cette chelle de diffusion. Par ailleurs, en tant

quinfrastructure, le fait que Matrix tait dj utilis pour dautres applications (PLM) et

dploy dans lensemble des entits, a sans doute contribu acclrer la diffusion des

roadmaps de management car le dploiement a t rapide pour les units et sur une priode

relativement courte.

Les roadmaps de management sont donc la conjugaison dune mthode de

management (pilotage de progrs par la dclinaison de la stratgie travers un systme

dindicateurs et lorganisation du reporting autour de ces indicateurs) et dun outil

informatique qui est une plateforme informatique base sur des technologies web. Cela

signifie galement que loutil de gestion sappuie sur les proprits intrinsques du SI pour

stendre. En effet, le SI actuel permet des changes intra-organisationnels entre les

diffrentes entits par le biais notamment de forums et surtout de la possibilit de consulter

lensemble des roadmaps disponibles. Une roadmap peut aussi tre diffuse aux entits

concernes et visibles par dautres acteurs de lorganisation. Le retour d'exprience de Valeo

montre que c'est un atout supplmentaire pour la diffusion des roadmaps de management. Par

ailleurs, ces dernires ont galement une fonction de capitalisation des meilleures pratiques.

Matrix permet, en tant que SI, de conserver les roadmaps de management et les dlivrables en

format lectronique. C'est donc un espace de stockage accessible l'ensemble des utilisateursqui peuvent consulter les livrables des autres. Cet enrichissement des fonctionnalits partir


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du SI confre une dimension extensive aux roadmaps de management. Loutil de gestion est

donc mdiatis dans le SI et profite des proprits de ce dernier comme on peut le voir sur le

tableau 1 en annexe pour satisfaire certaines fonctions de contrle, de coordination et de

pilotage.

Les entretiens mens auprs des utilisateurs montrent que loutil est plus peru comme un

outil de reporting sachant que ctait la nature du SI d'origine. Les utilisateurs au niveau

oprationnel considrent les roadmaps de management comme un outil de gestion des plans

daction qui permet de les formaliser (logique bottom-up) et non comme un outil de

management participatif. Bien que la direction gnrale se soit implique dans le projet et que

lutilisation des roadmaps constitue un critre dvaluation des managers, les entretiens

montrent aussi que les utilisateurs se reprsentent toujours les roadmaps comme une

formalisation des plans daction. La reprsentation graphique et visuelle des roadmaps via

Matrix a contraint les dveloppeurs crer une interface semblable aux outils traditionnels de

reporting (tableaux croiss avec des indicateurs). L'uniformisation du systme de mesure pour

toutes les entits, renforce par le SI, conduit accrotre le sentiment de contrle et de

pression, d'autant plus que la comparaison entre les entits s'en trouve facilite, que ce soit

entre les responsables des sites ou pour les auditeurs. Cette perception est par ailleurs

accentue par le fait que les utilisateurs ont l'impression davoir une charge de travail plus

importante. Selon lun des consultants, rentrer dans les roadmaps est la corve mensuelle

au niveau des responsables. La question de ladhsion un systme de pilotage par les acteurs

se pose dautant quand celui-ci est incarn dans un SI qui contraint les acteurs entrer dans un

formalisme ne correspondant pas leurs reprsentations cognitives. Certains travaux ont ainsi

soulign la difficile adquation de lier le design de linterface SI et les nombreux styles

cognitifs des utilisateurs (McCarthy, 2000). L'enrichissement des fonctionnalits et la

personnalisation de l'interface sont deux pistes de rflexion pour une meilleure appropriation

des roadmaps de management via Matrix.

3.2. UNE ANALYSE DE LARTICULATION ENTRE SI, OUTILS DE GESTION ET

LORGANISATION

Hatchuel et Weil (1992) montrent que tout outil de gestion est le fruit de trois lments en

interaction : un substrat technique qui est labstraction sur laquelle repose loutil et qui luipermet de fonctionner, une philosophie gestionnaire qui traduit lesprit de la conception et des


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usages de loutil et enfin une vision simplifie du systme de rles sous-jacents loutil. Or,

la diffusion des SI dans les organisations amnent un lment supplmentaire dans la

rflexion des chercheurs. Quelques travaux suggrent ainsi que les objets de gestion

informatiss sinscrivent aujourdhui de plus en plus dans des outils de gestion, voire des

dispositifs de gestion (Carton et al., 2006). Lune des consquences est quintervenir sur le SI

revient modifier lorganisation (David et Pallez, 2001). Notre tude de cas sur Valeo

confirme bien que le SI nest pas un objet neutre dans la diffusion des outils de gestion et

quil va interfrer et pas seulement en tant quinfrastructure technique. Il convient alors

dajouter cet objet dans la comprhension du pilotage des organisations. Nous pouvons alors

distinguer trois configurations possibles en matire darticulation entre le SI, les outils de

gestion et lorganisation.

Cas 1 : le systme dinformation comme infrastructure de loutil de gestion

Dans cette configuration le SI est une infrastructure technique superpose en grande partie

lorganisation qui accueille les outils de gestion (tableaux de bords, BSC), ces derniers

pouvant tre appliqus par tout ou partie des diffrentes entits. Le SI et loutil de gestion sont

donc clairement dcoupls, ce dernier venant sintgrer dans linfrastructure technique djpropose avec pas ou peu de modifications. Le SI peut agir dans ce cas comme un filtre en

matire de choix doutils de gestion de part son primtre en termes dutilisation dans

lorganisation, de ses proprits intrinsques et du fait quil traduise galement une culture

organisationnelle et une philosophie gestionnaire (niveau dquipement, budget de formation,

implication de la direction gnrale, management par objectifs, niveau de qualification des

salaris). Il fait partie intgrante de la contextualisation interne pour loutil de gestion car il

le contraint rentrer dans une interface formalise dtermine de manire exogne, mme sil

existe des possibilits dajustement des SI qui sont souvent imparfaites et coteuses pour

SI Organisation

Outilsgestion


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lentreprise. L'interoprabilit entre l'outil de gestion et le SI est dterminante pour le choix

des dcideurs.

Cas 2 : le systme dinformation comme traduction formelle de loutil de gestion

La seconde configuration possible relve dun couplage entre le SI et loutil de gestion ex ante

la diffusion dans lorganisation. Loutil de gestion est intgr dans le SI souvent ds sa

conception. Le SI devient alors porteur dune philosophie gestionnaire via les proprits de

loutil de gestion. Le cas des ERP est emblmatique car il est autant considr de part ses

applications de gestion quen tant que SI. Les deux sont donc indissociables pour atteindre les

performances escomptes et le SI peut contribuer accentuer le rle de loutil de gestion

visant normer les comportements dans les organisations (Moisdon, 1997). En effet, il

contraint les utilisateurs utiliser une interface ncessitant une manire de rentrer les donnes

(en termes de formats), induisant alors certaines actions et/ou comportements de la part des

acteurs. Cela questionne galement la capacit de lentreprise a intgrer dans son

infrastructure existante le SI en plus de la conduite du changement ncessaire pour loutil de

gestion sachant que les problmatiques sont diffrentes entre les aspects techniques et

managriaux. La russite de loutil de gestion repose galement sur le niveau dappropriation

du SI par les utilisateurs. C'est donc une donne supplmentaire prendre en compte dans le

choix des outils de gestion, au mme titre que l'interoprabilit avec les SI dj prsents dans

l'organisation.

SI

Organisation

Outils

gestion


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Cas 3 : un dispositif intgr systme dinformation, outils de gestion, organisation

La dernire configuration possible, qui est la plus idale, est lorsque lon a superposition entre

le SI, les diffrents outils de gestion et lorganisation dans une vision systmique.Lalignement permet ainsi de positionner le SI comme une superstructure dont le primtre

est identique aux outils de gestion, ces derniers tant utiliss dans lensemble des entits de

lorganisation (exemple dun groupware utilis pour la norme ISO 9000 tendue toute

lentreprise). Le SI est galement porteur de la philosophie gestionnaire de lorganisation et

traduit donc les choix des dirigeants en matire de management. On est donc dans une vision

intgre o larchitecture des SI relve dun isomorphisme par rapport lorganisation et o

la matrialisation des outils de gestion se ralise pleinement que ce soit au niveau des

proprits du SI ou des interfaces pour les utilisateurs. La difficult principale rside dans

lalignement des trois composantes car le SI devient le systme de lentreprise au sens de Le

Moigne (1977) : un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, exerce une activit

et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identit . Le

changement peut donc tre une adaptation de chaque composante par rapport aux autres,

pouvant aller lvolution structurelle de lorganisation. Ce dispositif intgr relve d'un

modle idal pour les organisations.

CONCLUSION

Les outils de gestion se matrialisent de plus en plus dans les SI et profitent des proprits de

ces derniers pour mieux s'intgrer dans les organisations. Notre tude de cas sur Valeo montre

ainsi la superposition des roadmaps de management et de la plateforme Matrix, pas

uniquement au niveau de linfrastructure technique, mme si c'est ce qui explique en partie le

SI

Organisation

Outilsgestion


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choix des dirigeants de l'entreprise. Cette mdiatisation des objets de gestion conduit daprs

notre recherche prendre en compte beaucoup plus en amont les conditions dappropriation et

dutilisation des SI pour arriver au niveau de performance souhait via les outils de gestion.

La question est encore plus accentue dans les organisations tendues du fait dun trs grand

nombre dutilisateurs du SI, ce qui ncessite un temps de formation plus long et des

ressources encore plus importantes alors mme que lenvironnement concurrentiel des

entreprises requiert de plus en plus de ractivit. La neutralit du SI est donc remise en cause

et son enchssement avec lorganisation et les outils de gestion ouvre des perspectives de

recherche intressantes.

Parmi les diffrentes pistes possibles, notre tude de cas soulve la question fondamentale de

la conception des outils de gestion et des SI. Comme nous lavons rappel, ces derniers

soutiennent de plus en plus souvent le systme de gestion des entreprises. On peut donc

lgitimement sinterroger sur la pertinence dune logique de co-conception simultane des

deux objets (SI et outils de gestion) ? Est-il ncessaire de sinterroger sur les proprits des SI

supports lorsquon labore un outil de gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont

des proprits communes (accessibilit aux informations, centralisation/dcentralisation) ?

Faut-il prendre en compte les SI dj existants dans les organisations dans une logique de

dpendance du sentier et deffets dapprentissage ? Etc. Ces questions nous ramnent aux

mthodes de conception mettre en uvre, mais galement aux comptences et

connaissances ncessaires qui sont pour linstant dtenues par plusieurs acteurs distincts qui

doivent se coordonner dans le processus de conception des outils de gestion (DSI de

lentreprise, cabinets de conseils, SSII, managers, comit de direction).

Remerciements

Nous tenons remercier Nicolas Monomakoff pour sa disponibilit, ainsi que Ibrahima Fall et

Philippe Rauffet pour laccs leur matriau de recherche et aux nombreux changes que

nous avons pu avoir avec eux.


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Annexe 1

Liste des personnes interroges et des entretiens mens chez MNM Consulting

Prnom Fonction Thmes principaux abords lors des entretiens et

runions de travail

Nicolas M Dirigeant de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de

V, 5 steps

Michel L Dveloppeur de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de

V, SI, Web 2.0

Roland A Chef de projet et formation de

MNM

Roadmaps de management, Matrix, organisation de

V, formation chez V

Nicolas A Directeur technique de MNM Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0

Hubert F Dveloppeur de MNM Roadmaps de management, Matrix, organisation de

V, SI, Web 2.0

Ibrahima F Consultant de MNM et doctorant

en CIFRE

Roadmaps de management, organisation de V, 5

steps, capacits organisationnelles

Philippe R Doctorant en CIFRE Roadmaps de management, Matrix, SI, Web 2.0

Liste des entretiens mens par Philippe chez ValeoResponsables

daxeRdacteurs

IngnieursOprationnels

Auditeurs

Bayen 1 3 0 3

Valeo Service 3 0 1 0

Valeo Transmissions 3 0 0 0

Valeo Compressors 1 0 0 0

Valeo Climate Control 2 0 3 0

Valeo Electrical Systems 1 0 0 0

Nombre de personnes interroges 11 3 4 2

Liste des entretiens mens par Ibrahima chez Valeo

Responsables

daxeRdacteurs

Ingnieurs

OprationnelsAuditeurs

Nombre de personnes interroges 8 3 4 3


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Tableau 1 : Exemples de contribution du SI aux roadmaps de management partir des

entretiens

Les Roadmaps de Management

(RM)

Le SI (Matrix)

Contrle Chaque niveau atteint doit faire lobjet de

dlivrables au niveau des RM

Logique dauto-assessment sur les sites

avec un audit une fois par an

Les dlivrables sont souvent des documents

informatiques stocks sur la plateforme

Capitalisation et mmorisation des niveaux

atteints

Possibilit de tracer les vnements

Les responsables de RM remplissent eux

mme le SI directement

Les auditeurs doivent valider lauto-

valuation des sites via les RM

Pilotage Progression sur 5 niveaux des sites de

lentreprise

Ide de passage du best effort un travail

structur (rfrentiel commun)

Reporting des niveaux de maturit

consolids par des tableaux de bord au

niveau de la Direction

Formalisation de loutil de gestion au

travers de Matrix avec une interface

commune et en anglais

Coordination Dclinaison des axes stratgiques dans les

RM (approche normative)

Les RM doivent permettre un alignement

des niveaux de maturit de sites similaires

Dploiement sur tous les sites des RM

partir dun accs Internet

Chaque site peut partir du SI voir les RM

des autres sites et leur niveau, ainsi que

communiquer avec dautres sites via les

outils en ligne


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