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Rapport de l’expert-comptable auprès du comité d’entreprise

Projet de licenciement collectif et de PSE dans le cadre des projets de réorganisation du réseau et de

spécialisation des Responsables d’Agence Service

Schindler SA

27-28 juin 2013

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O. Collet, J. Deflacelière, F. Guillaume, F. Marquant, R. Skoutelsky

Paris, le 27 juin 2013

Aux membres du Comité Central d’Entreprise

de Schindler SA

Mesdames, Messieurs,

Nous avons l’honneur de vous présenter notre rapport en vue de l'examen du projet delicenciement collectif et du plan de sauvegarde de l’emploi résultant des projets deréorganisation du réseau et de spécialisation des Responsables d’Agence Service.

Nous remercions nos différents interlocuteurs pour le temps qu'ils nous ont consacré lors decette mission, en particulier Mmes Lagache, Smolarczyk , ainsi que MM. Bailly, Lucas.

Nous demeurons à votre disposition pour répondre à vos éventuelles questions et vousapporter tout éclaircissement que vous estimeriez utile.

En espérant que ce rapport contribuera à l’exercice de vos prérogatives économiques, nousvous remercions de la confiance que vous nous avez témoignée.

Pour le Cabinet SYNDEX

F. Marquant Rémi SkoutelskyExpert-comptable Responsable de mission

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� Ce document est destiné aux seuls membres du comité d’entreprise qui, ainsi que les responsables syndicaux, sont « tenus à une obligation de discrétion à l'égard des informations revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par l'employeur » (article L2325-5 du code du Travail).

� Ce document n’a pas vocation à être diffusé. Il doit être considéré comme un outil interne permettant aux membres du comité d’engager les réflexions utiles à l’exercice de leurs prérogatives économiques.

Rappel

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� Chapitre 1 – La mission de l’expert du CE p.5

A – Le cadre légal du PSE p.7

B – Conséquences pour la mission de l’expert p.11

� Chapitre 2 – Le motif économique p. 15

� Chapitre 3 – L’utilité économique du projet p.26

A – Le compte de résultat des projets de réorganisation p.27

B – L’incidence des projets sur la situation qui les a motivés p.29

� Chapitre 4 – La faisabilité du projet p. 45

� Chapitre 5 – Analyse du Plan de sauvegarde de l’emploi p. 62

Sommaire

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La mission de l’expert

Chapitre 1Chapitre 1Chapitre 1Chapitre 1

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A – Le cadre légal du PSE

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� Les obligations de l’employeur sont codifiées dans deux documents.

Dans ce qu’il est désormais convenu d’appeler le « Livre I » (anciennement « Livre III »), l’employeur décrit, d’une part les modalités des licenciements ou des modifications de contrat de travail, d’autre part les mesures qu’il mettra en œuvre pour réduire l’impact des suppressions ou des transformations de poste sur les salariés qui perdront leur emploi ou dont le contrat de travail sera modifié.

Dans le « Livre II » (anciennement « Livre IV »), l’employeur justifie son plan par une ou plusieurs motivations économiques.

� Les obligations de l’employeur au titre du Livre I.

Puisqu’il s’agit d’une procédure collective, l’employeur, s’il est libre de choisir les postes supprimés ou modifiés, ne l’est pas de choisir les salariés concernés. Il doit respecter un principe d’égalité et définir un procédé non discriminatoire de désignation des salariés qui verront leur contrat de travail modifié ou rompu.

Ce principe d’égalité entre les salariés concernés suppose...

� Que le procédé de désignation s’applique au périmètre pertinent, ce qui peut susciter des

difficultés d’interprétation lorsque l’entité légale employeur et l’entreprise ne coïncident

pas ou lorsqu’il existe des frontières juridiques artificielles entre plusieurs entités légales.

• L’employeur est une entité légale parfaitement définie : c’est le signataire des contrats de travail qui paye les rémunérations.

• L’entreprise est une entité économique où se réalise un équilibre entre des ressources (capitaux, recettes, produits, revenus, etc.) et des emplois (dépenses, charges, coûts, salaires, impôts, dividendes, etc.) selon un processus centralisé de décision et d’allocation. La possibilité d’équilibre conditionne l’existence de l’entreprise : il s’ensuit qu’un « centre de coût » n’est pas une entreprise .

L’acte social (plan de réorganisation et de licenciement collectif accompagné de mesures de sauvegarde destinées à en atténuer les effets) est indissociable de sa cause économique. Ceci induit deux types d’obligations pour l’employeur.

Un plan social fondé sur une motivation économique

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� Que les catégories professionnelles auxquelles seront appliqués les critères de

désignation des salariés concernés soient définies de façon aussi large que possible.

• Ce « possible » a une définition légale donnée par la Cour de Cassation : appartiennent à une catégorie professionnelle « l’ensemble des salariés qui exercent dans l’entreprise des fonctions de même nature supposant une formation professionnelle commune ».

• Ici aussi, il existe une marge d’interprétation quant à la signification des « fonctions de même nature » et de la « formation professionnelle commune ». Du point de vue économique, nous pouvons comprendre ceci dans le sens où appartient à une catégorie d’emploi la personne qui a ,ou peut acquérir dans un temps économiquement raisonnable, une formation suffisante pour occuper une fonction jusqu’à présent occupée par une personne concernée par le plan. Le raisonnable dépend des moyens de l’entreprise.

� Que les critères d’ordre utilisés pour désigner dans chaque catégorie professionnelle les

salariés concernés respectent les dispositions légales, soient objectifs et vérifiables, soient

suffisamment généraux pour éviter qu’ils ne servent à cibler des salariés ou des groupes

particuliers de salariés.

• L’article L1233-5 du Code du Travail indique que ces critères « prennent notamment en compte les charges de famille, en particulier celles des parents isolés ; l'ancienneté de service dans l'établissement ou l'entreprise ; la situation des salariés qui présentent des caractéristiques sociales rendant leur réinsertion professionnelle particulièrement difficile, notamment celle des personnes handicapées et des salariés âgés ; les qualités professionnelles appréciées par catégorie ».

Pour atténuer autant que faire se peut le coût humain et social des licenciements, l’employeur doit appliquer un principe de proportionnalité, c’est-à-dire qu’il doit définir les mesures d’accompagnement du PSE de telle sorte que leur importance soit proportionnée à celle des ressources dont dispose l’entreprise.

� Plus ces ressources sont importantes, plus l’entreprise pourra augmenter les chances de

reclassement des salariés impactés, par exemple en allongeant la durée du congé de

reclassement au-delà de la période d’exonération des cotisations sociales, en élargissant

les catégories professionnelles par l’allongement des formations d’adaptation aux postes

disponibles, en finançant des formations de reconversion de plus longue durée, etc..

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Les mesures proposées dans le Livre I ont la force d’un engagement unilatéral de l’employeur. Il ne peut les réduire qu’en abandonnant l’ensemble du plan et la procédure d’information-consultation des Institutions Représentatives du Personnel.

� Les obligations de l’employeur au titre du Livre II.

Qu’il soit pour motif personnel ou pour motif économique, tout licenciement doit être « justifié par une cause réelle et sérieuse » (articles L1232-1 et L1233-2 du Code du Travail). Dans le cas d’un licenciement collectif, la cause réelle et sérieuse est nécessairement un « motif économique » car le Code n’en reconnaît pas d’autre.

L’article L1233-3 définit ce « licenciement pour motif économique » comme un licenciement « résultant d'une suppression ou transformation d'emploi ou d'une modification, refusée par le salarié, d'un élément essentiel du contrat de travail, consécutives notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques ».

� Du point de vue économique, les « difficultés économiques » caractérisent une entreprise

qui ne réussit pas à équilibrer ses ressources (recettes, etc.) et ses emplois (dépenses, etc.)

par son activité courante.

La jurisprudence étend cette notion de difficultés économiques au cas de la cessation d’activité de l’entreprise et à celui de la perte de compétitivité constatée ou prévisible.

� La perte de compétitivité s’apprécie par comparaison avec les concurrents en termes de

parts de marché, de prix et/ou de marges d’exploitation.

En revanche, les motifs non économiques, comme par exemple un changement de stratégie ou d’organisation, ne suffisent pas pour justifier un licenciement collectif ou même individuel.

� Un licenciement collectif pour un motif autre qu’économique pourrait fonder les salariés

concernés à demander réparation pour licenciement abusif.

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Compte tenu du cadre juridique contraignant du licenciement pour motif économique, l’employeur doit établir dans le Livre II la réalité (« cause réelle ») et l’importance (« et sérieuse ») du motif économique par lequel il entend justifier son projet de licenciement collectif.

� En ce qui concerne la réalité du motif économique, le Livre II doit mettre en évidence que

l’entreprise est confrontée à au moins l’une des situations reconnues à ce titre (difficultés

économiques, mutations technologiques, perte de compétitivité, cessation d’activité).

� Son importance est à considérer au regard de la viabilité et de la pérennité de l’entreprise

dans sa configuration actuelle (avant réorganisation).

Mais cette justification économique ne suffit pas. L’employeur doit aussi montrer que la mise en œuvre de son projet de réorganisation et de licenciement collectif permettra de supprimer la cause économique qui le motive, qu’elle apportera une véritable solution capable d’assurer la pérennité de l’entreprise dans sa nouvelle organisation. Ceci nécessite deux démonstrations :

� La première porte sur l’utilité économique de la réorganisation envisagée. Elle consiste en

un calcul de type coûts/bénéfices montrant que la nouvelle organisation éliminera la

cause économique qui motivait le projet de réorganisation.

• Elle permet aussi de montrer l’adéquation entre l’objectif (supprimer la cause économique qui justifie le projet) et l’ampleur du projet de suppressions et/ou transformations de poste.

� La seconde porte sur la faisabilité organisationnelle du projet.

• Il s’agit de montrer que l’organisation-cible pourra réaliser les fonctions nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs, compte tenu en particulier des tâches à effectuer, des temps requis et des effectifs-cibles.

Enfin, l’employeur ne saurait se contenter d’affirmer des opinions.

� L’argumentaire économique et organisationnel du Livre II doit être fondé sur des faits

objectifs vérifiables, sur des actes de management documentés, sur des études internes

ou externes accessibles aux fins d’évaluation de leur méthode et de leurs résultats.

� Tous ces éléments tendent à montrer la rationalité des décisions prises par l’employeur.

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B – Conséquences pour la mission de l’expert

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� Sa mission consiste à répondre aux questions suivantes :

� Quel est le périmètre pertinent d’une part pour la désignation des salariés impactés par le plan, d’autre part pour la recherche de solutions de reclassement ?

� Les catégories professionnelles concernées sont-elles définies de façon à optimiser les possibilités de reclassement par des formations d’adaptation compatibles avec les ressources de l’entreprise ?

� Leur définition ne risque-t-elle pas au contraire de cibler des salariés ou des groupes particuliers de salariés en réduisant arbitrairement leurs chances de reclassement ?

� Les critères d’ordre proposés respectent-ils les dispositions légales ? Sont-ils objectifs et vérifiables ? Certains critères ne risquent-ils pas de cibler arbitrairement des salariés ou des groupes particuliers de salariés ?

� L’employeur a-t-il prévu, pour atténuer le coût humain et social des suppressions et des modifications de poste, des mesures d’accompagnement proportionnées aux ressources dont dispose l’entreprise ?

L’expert veille au respect du principe d’égalité entre les salariés et à celui du principe de proportionnalité entre les mesures d’accompagnement et les ressources de l’entreprise.

Au regard du projet de licenciement collectif (Livre I)

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� Sa mission consiste à répondre aux questions suivantes :

� Le motif avancé par l’employeur pour justifier son projet est-il l’un des quatre motifs économiques reconnus par le Code du Travail et/ou la jurisprudence ?

Ces motifs sont l’existence de difficultés économiques, les mutations technologiques, la perte de compétitivité, la cessation d’activité de l’entreprise.

� Quelle est la réalité du ou des motifs économiques invoqués ?

Pour l’apprécier, l’expert analyse l’argumentation de l’employeur.

� Il distingue la simple affirmation d’opinions et les arguments étayés par des éléments

objectifs (faits, données comptables, études de marché indépendantes, études internes ou

externes, etc.).

� Il évalue les méthodes de collecte et d’interprétation de ces éléments ainsi que leur

étendue au regard des conclusions qui en sont tirées.

� Il confronte les arguments aux éléments tangibles utilisés pour les fonder rationnellement.

� Il tient également compte des autres informations disponibles dans l’entreprise ou dans le

domaine public.

Le projet de réorganisation et de licenciement collectif doit aussi être analysé en tant que décision de gestion actée et motivée.

� La procédure d’information-consultation n’est que l’aboutissement d’un long processus de

décision, d’élaboration et de communication

� La motivation et le rationnel du projet se sont formés dans les organes de direction qui

ont participé à ce processus et occupent parfois une position hiérarchique très éloignée de

l’entité concernée par le projet.

L’expert cherche à apprécier la réalité et l’importance du motif économique par lequel l’employeur justifie son projet de licenciement collectif, l’utilité économique du plan de réorganisation ainsi que sa faisabilité organisationnelle.

Au regard de l’argumentaire de l’employeur (Livre II)

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� Parce que la motivation et le rationnel formés dans le processus décisionnel peuvent

différer de ceux qui sont présentés dans le Livre II, l’expert s’efforce de les reconstituer en

remontant les lignes hiérarchiques jusqu’aux organes de direction qui ont pris part à la

décision.

� Il utilise pour ce faire toute la documentation existante relative aux travaux et aux actes

des organes de direction.

� Quelle est l’utilité économique du projet ?

D’une part, sa mise en œuvre permettra-t-elle de supprimer la cause économique qui le justifie et d’assurer la pérennité de l’entreprise ?

� Pour répondre à cette question, l’expert examine d’abord l’analyse coûts/bénéfices du

projet réalisée par l’employeur ainsi que son analyse des risques relatifs à sa mise en

œuvre effective.

� Il compare également les budgets avant/après réorganisation élaborés par l’employeur.

� Il estime l’adéquation entre l’objectif (éliminer la cause économique qui justifie le projet)

et l’ampleur du projet.

D’autre part, le projet a-t-il une utilité économique (notamment augmentation de la profitabilité et/ou de la rentabilité) autre que la finalité présentée par l’employeur dans le Livre II ?

� La faisabilité organisationnelle du projet est-elle raisonnablement démontrée ?

Pour répondre à cette question, l’expert analyse les études d’organisation réalisées par l’employeur sur la transition de l’organisation actuelle à l’organisation-cible.

� Il examine l’évolution de l’adéquation fonctions-objectifs/tâches/temps entre les deux

organisations (actuelle/cible) et en particulier la correspondance entre la diminution

d’effectifs et la réduction des tâches.

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Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 Chapitre 1 –––– Le motif économiqueLe motif économiqueLe motif économiqueLe motif économique

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� En France, la conjoncture est ainsi moins défavorable : après une année de reprise en 2011, le secteur de la construction a légèrement crû en 2012 (+ 0,3 %). Une baisse de 0,9 % est prévue en 2013, suivie d’une hausse de 1 % en 2014 (prévisions Euroconstruct).

Pour 2013, Euroconstruct a également détérioré ses perspectives pour l’ensemble de l’Europe et table sur une baisse de 2,5 % qui serait suivie, en 2014, d’une hausse de 1,1 %.Néanmoins, cette situation d’ensemble recouvre des situations différentes selon les pays.

Le marché de la construction est en repli en France, mais se porte mieux que dans le reste de l’Europe

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� Concernant la construction de nouveaux logements, les prévisions en France restent relativement élevées, avec une prévision d’Euroconstruct comprise entre 345 000 et 380 000 nouveaux logements/an entre 2012 et 2015

Ces prévisions sont supérieures à celles de la FFB, qui table pour 2013 sur une baisse de 3,5 % dans le bâtiment en général, avec une baisse plus prononcée de la mise en chantier de logements (314 879 en 2013, contre 340 927 en 2012).

Si le CERC-IDF table sur une contraction de 1,0 % du bâtiment en général en 2013, elle table également sur une progression de 1,5 % de la production de logements neufs dans la région IDF.

� Les mesures de soutien (dispositif Duflot, mesures du plan d’investissement pour le logement), qui concernent en premier lieu les logements sociaux, ne devraient produire leurs premiers effets qu’ en 2014, au regard des délais de prises de décision et de mises en chantier.

Les ascensoristes devraient pouvoir profiter d’une augmentation de la demande sur le segment des logements sociaux (qui reste néanmoins moins rémunérateur que celui des copropriétés privées).

� Malgré les contraintes budgétaires actuelles des collectivités locales, les élections municipales 2014 devraient également constituer un soutien au secteur de la construction.

Un recul des mises en construction

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Le segment de la construction hors logement en France devrait quant à lui se maintenir à son niveau actuel à l’horizon 2015 (contrairement à l’Espagne, le Royaume-Uni ou l’Italie par exemple, pays pour lesquels Eurconstruct table sur la contraction des marchés).

Hors logement : perspectives de maintien des niveaux en France à horizon 2015

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Si de nombreux secteurs, en particulier dans la construction, sont en contraction depuis la crise de 2008-2009, il n’en va pas de même pour les ascensoristes (tout du moins les quatre leaders) : le chiffre d’affaires total en France reste élevé et parvient à progresser de 2 % entre 2009 et 2011. Néanmoins, selon la Fédération des ascenseurs, pour 2012, le chiffre d’affaires total des ascensoristes serait en légère baisse, à 2,5 Md€, et de nouvelles baisses seraient anticipées pour 2013

Le marché français des ascenseurs : un marché faiblement touché par la crise

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� Sous l’impulsion de la mise en œuvre de la SAE, le segment ayant le plus progressé ces dernières années concerne les travaux sur ascenseurs (+ 72 % entre 2005 et 2011). Pour 2012, la dernière enquête d’In Numeri estime les travaux de mise en conformité à 500 M€ (sur un total de 800 M€ pour l’ensemble des travaux).

� Le parc français a fortement augmenté ces dix dernières années (+ 17 % entre 2002 et 2012, selon la Fédération des ascenseurs), avec une estimation de 530 000 appareils actuellement.

La France se situe à la 4e place au niveau européen en termes de parc, derrière l’Italie (915 000 appareils), l’Espagne (795 000 appareils) et l’Allemagne (690 000 appareils). Néanmoins, le parc français étant comparativement plus ancien, le chiffre d’affaires moyen par appareil est plus élevé.

Sur la période 2005-2012, la mise en conformité des ascenseurs a déjà généré un chiffre d’affaires de 3,9 Md€, selon In Numeri.

� Structurellement, le marché français est organisé autour d’un oligopole composé de quatre ascensoristes/constructeurs, qui interviennent sur l’ensemble de la chaîne de valeur : Koné, Thyssen Krupp, Schindler et Otis.

Intervenant dans le monde entier, ces acteurs peuvent proposer des solutions de services évoluées (comme le service Elite pour Otis, ou Care Premium pour Koné), à forte valeur ajoutée (et rentabilité). A eux seuls, ils concentrent plus de 82 % des contrats d’entretien en France.

� Si ces quatre ascensoristes maintiennent leurs parcs et des niveaux élevés d’activité (et de marges) en France, leurs effectifs sont en diminution depuis 2009.

La loi U&H a d’abord profité à l’oligopole de l’ascenseur

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� A l’inverse de ces grands ascensoristes, les autres acteurs sont de taille limitée, n’interviennent que sur le segment de marché des services (et ne disposent pas du levier d’installation d’appareils permettant de capter les segments de clientèle potentiellement les plus rentables et stables).

� L’ensemble de ces « petits » acteurs n’a qu’un très faible pouvoir de marché, ne concentrant que 17,5 % des contrats d’entretien.

Contrairement aux « gros », ils subissent directement la crise et la mise en concurrence initiée par certains clients, ce qui les oblige à jouer sur les prix pour prendre du parc

� … et Schindler réussit à prendre une prendre un parc significatif à Otis.

Les petits acteurs sont très agressifs sur la maintenance

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� Qui dit compétitivité dit compétition : celle-ci se fait de marque à marque, et non d’entité juridique à entité juridique .

L’évaluation du parc Otis se fait bien sur la base d’Otis + NSA, et non de la seule Otis SAS.

D’ailleurs, il n’y a pas de comparaison dans le L2 entre le parc et les performances de Schindler SA d’une part et de ses filiales d’autre part.

� L’évolution du parc au niveau du groupe Schindler, et en prenant d’autres sources (rough plan 2013-2015 mais aussi budget 2013), prend d’autres formes que dans le Livre 2.

Des prévisions délibérément rendues plus pessimistes

en K€ 2011 2012 2013 2014 2015

Rough plan 209 321 210 158 215 058 220 458 226 358

Budget 209 321 207 516 209 162

Livre 1 (que SA) 186 527 183 151 178 751 174 495 170 502

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Cette évolution est confirmée par le carnet de commande de fin mars 2013

Une spectaculaire progression des parts de marché en IN, lourde de potentiel

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� Fin décembre 2012, 91 % du parc était en conformité avec les travaux de la première échéance de la SAE et 60 % avec la deuxième échéance. Cette dernière, prévue initialement le 3 juillet 2013, a finalement été décalée au 3 juillet 2014.

� Pour les ascensoristes, ce report permettra par ailleurs de lisser leurs plans de charge d’ici à la fin d’année 2013 - début 2014 concernant les 40 % du parc pour lesquels les travaux de modernisation n’ont pas encore été effectués (soit 137 000 appareils selon la fédération et 150 000 appareils selon les associations de copropriétaires, avec un coût de 13,5 K€ par appareil en 2012, selon les gestionnaires d’immeubles).

� En définitive, si la Fédération des ascenseurs anticipe une baisse de leur activité en 2013, cette dernière devrait être limitée, en termes de prises de commandes et de chiffres d’affaires, et apparaît logique, étant donné l’écoulement des travaux de mise en conformité (60 % du parc étant déjà en conformité avec les travaux de la 2e tranche de la SAE).

� Le vrai problème, apparu après la rédaction du L2, est le moratoire sur la précision d’arrêts; il est encore trop tôt pour mesurer son impact.

L’objectif de ce moratoire est d’identifier les éventuelles solutions moins coûteuses et de définir les appareils pour lesquels les travaux de précision d’arrêt pourraient être évités.

� En outre, la baisse des marges de maintenance, après la création d’une concurrence moins faussée dans l’ascenseur, est inéluctable.

La fin de la bulle de la modernisation et un dégonflement des marges de maintenance

La loi U& H : report de la 2e tranche et précision d’arrêt

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� En limitant à la SA, les données du L1 faussent en partie la vision du marché et des parts de marché du groupe Schindler.

� C’est bien au niveau du groupe, et non de la seule SA, que le Corporate évalue la situation et les performances de la France.

� En définitive, la problématique à laquelle est confrontée Schindler, comme ses concurrents, est moins celle d’une perte de compétitivité que celle d’une contraction du marché :

En relation ave la situation économique du pays.

En relation avec le dégonflement de la bulle constituée par la loi U&H et ses milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire que se sont partagés, pour l’essentiel, les 4 grands de l’oligopole de l’ascenseur.

En relation avec la baisse des marges dans la maintenance liée au nouveau contexte concurrentiel

� Mais le marché de l’ascenseur reste très porteur compte tenu :

du déficit de logement en France

des évolutions à long terme en terme de construction (reconcentration sur les villes)

du potentiel de modernisation et de mise en conformité sur un parc qui reste le plus vieux d’Europe.

Conclusion

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L’utilité économique du projet

Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre 3333

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Il ne constitue pas un motif suffisant.

A – Le compte de résultat des projets de réorganisation

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Les économies escomptées ne suffisent pas à justifier les projets Réseau et Spécialisation des RAS

Organisationnels Frais généraux

Expertises 535 Frais de véhicules -69

Conduite du projet 160 Informatique -169

Avocats 120 Voyages -123

Diagnostic de compétence des RAS 80 -361

Formation RAS 150 dont Réorganisation Réseau -372

Formation conduite du changement 130 Spécialisation RAS/Départs AAS 11

Formation risques psycho-sociaux 40 Masse salariale (chargée)*

Recrutements 440 Réorganisation Réseau -2 190

Communication 70 Spécialisation RAS/Départs AAS -141

Impact informatique 270 Sous-total -2 331

Travaux divers 40

Sous-total projets 2 035 Sous-total Réseau -2 562

Sociaux (coût des départs) 7 478 Sous-total RAS/AAS -130

Total (k€) 9 513 Total (k€) -2 692

Coûts estimés par la direction Bénéfices attendus en année pleine

* À la différence de la direction, nous ne tenons pas compte de l'intéressement dans le calcul des

bénéfices attendus, ce qui représente un écart minime (18 k€) avec les éléments qui nous ont été

communiqués.

En effet, une part importante (de l'ordre de la moitié) de l'intéressement, la "part nationale", répartit un

montant global entre tous les salariés présents. Les départs n'ont donc aucune incidence directe sur cette

part d'intéressement. La "part locale" est variable et sa prise en compte dépendrait de la localisation des

départs.

Mais surtout,les économies réalisées sur les strucos (masse salariale + frais) affecteraient positivement

le résultat de management. Or, le RM déterminant la part nationale d'intéressement, ces économies

devraient produire une augmentation de cette part d'intéressement d'environ 67 k€ (2,5% x 2 692 k€)

bien supérieure à la diminution maximale (10-15 k€) de la part locale en raison des départs.

L'estimation du coût des départs inclut, pour environ 6 000 k€, l'indemnité conventionnelle

ou légale, le congé de reclassement, l'outplacement, l'indemnité supra-légale et, pour

environ 1 500 k€, les coûts associés aux mesures de mobilité, à la création d'entreprise, aux

clauses de non concurrence ainsi qu'à une anticipation de possibles concessions en cours de

négociation des mesures d'accompagnement.

� Le compte Coûts/Bénéfices ci-contre synthétise les estimations de la direction construites sur des prévisions de départs et de refus de modification du contrat de travail.

Fonctions de gestion : 12 départs (4 DR et 8 DA).

Fonctions support :9 départs (4 DT, 4 RAF, 1 RdV).

Spécialisation des RAS : 20 refus de modification du contrat de travail.

AAS : 10 départs.

� Le temps de « retour sur investissement » dépasse 3 ans ½ (9 513 ÷ 2 692 = 3,53) sans tenir compte des aléas qui en règle générale tendent à augmenter les coûts des projets.

� De plus l’économie totale annuelle espérée n’atteint même pas 1% du CA de la société pour des projets qui en bouleversent l’organisation.

� Les motivations de ces projets se situent donc ailleurs que dans la recherche d’économies.

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B – L’incidence des projets sur la situation qui les a motivés

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� La présentation détaillée du motif économique des projets de réorganisation du Réseau et de Spécialisation des RAS fait l’objet des parties II et III de la note économique (Livre 2) communiquée aux Institutions Représentatives du Personnel à partir de la réunion de CCE du 12 avril 2013.

� Nous examinons ici les informations données par la direction, soit dans le Livre 2, soit dans les documents qu’elle nous a transmis ou dans les réponses qu’elle a apportées à nos questions, et concernant les effets spécifiquement attendus des changements d’organisation projetés sur la situation économique qui les a motivés.

La rationalité de ces changements dépend des liens de causalité par lesquelles il est possible (ou non) de les associer à une transformation souhaitable de la situation économique.

Ce sont ces relations de cause à effet changement → amélioration économique qui établissent (ou non ) la réalité du motif économique et l’effectivité économique des solutions envisagées à ce titre.

� Notre tâche consiste,

à recenser les effets d’amélioration de la situation économique que la direction attend des changements d’organisation projetés,

à objectiver ces effets par des critères de performance observables, ce qui permet au stade du projet de s’assurer de leur réalité puis de suivre leur réalisation après la mise en place des organisations-cibles,

à analyser les moyens (processus, retour d’expérience, benchmarking, etc.) par lesquels la direction entend démontrer les liens de cause à effet changement →amélioration économique.

Quelques éléments de méthode

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� Après la présentation du groupe Schindler et de la société Schindler SA, le livre 2

décrit un environnement de marché défavorable (pages 27 à 42),

expose la dégradation de la situation économique de Schindler SA (pages 43 à 55),

explique cette dégradation par un manque de compétitivité (pages 56 à 61),

formule une prévision d’activité à l’horizon 2015 dans l’hypothèse d’un maintien de l’organisation actuelle (pages 62 à 68),

rappelle les mesures correctives déjà mises en œuvre (pages 69 à 71),

présente le détail des projets envisagés pour sauvegarder la compétitivité de Schindler SA (pages 72 à 163),

et notamment la « justification du projet » et les « résultats attendus » (pages 72 à 74 pour le projet Réseau et pages 132 à 135 pour le projet Spécialisation des RAS).

� L’environnement de marché et les résultats passés de la société (chiffre d’affaires, rentabilité) sont des données intangibles du point de vue des projets envisagés.

Ils ont été examinés aux chapitres 2 et 3 de ce rapport.

� Seul nous importe dans ce chapitre ce sur quoi la réalisation de ces projets pourrait avoir une incidence, c’est-à-dire,

les facteurs par lesquels la direction explique le manque de compétitivité supposé de l’entreprise,

les objectifs qu’elle assigne à ses projets de réorganisation et plus généralement à l’entreprise en vue de l’amélioration de sa situation économique.

Les effets attendus des projets de réorganisation sur la situation économique qui les a motivés (1)

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� La direction avance quatre raisons (pages 47 à 49, 56 à 60 du Livre 2) pour expliquer le manque de compétitivité supposé de la société.

Déficit de performance commerciale sur la maintenance :

� Taux de pertes (valeur des contrats perdus/valeur du portefeuille maintenu au 1er janvier), de

8% par an depuis cinq ans, très élevé vis-à-vis des opérateurs de taille modeste.

� Taux de récupération (nombre ou valeur de contrats récupérés/nombre ou valeur des contrats

perdus), de 67% en nombre et de 50% en valeur depuis cinq ans, très faible vis-à-vis des

opérateurs de taille modeste (en valeur, 20% contre 80% vis-à-vis des trois autres majors).

Coûts de personnel plus élevés :

� Taux de masse salariale/production de 35% en 2011 et de 36,7% en 2012 contre 32,65% chez

Koné ou 32,3% chez Drieux en 2011, moins de 30% chez Otis en 2009.

Productivité plus faible en maintenance :

� Nombre d’équipements par technicien de 106 à fin 2012, contre 120 chez Koné et 140 chez

Otis.

Coûts indirects plus élevés :

� Taux de structure supérieur à 24% (et même 26% en 2012), contre 22,2% dans les autres

filiales Schindler d’Europe du sud, 19,3% chez Otis en 2011.

� Le premier des objectifs vitaux pour l’entreprise (indiqués page 68) nous donne à penser qu’une faible qualité de service (taux de pannes, communication clients) devrait être ajoutée à cette liste des facteurs de faible compétitivité.

Les effets attendus des projets de réorganisation sur la situation économique qui les a motivés (2)

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� Pour améliorer sa situation économique, la direction assigne (page 68 du Livre 2) à l’entreprise trois objectifs visant à renforcer,

la qualité de service perçue (fidélisation des clients),

� Taux de pannes.

� Communication clients.

la performance commerciale (diminution des pertes, augmentation des récupérations, croissance en valeur du portefeuille au moins égale à l’inflation),

� Proximité vis-à-vis des clients.

la compétitivité.

� Coûts directs.

� Coûts indirects.

Les effets attendus des projets de réorganisation sur la situation économique qui les a motivés (3)

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� Nous reproduisons ci-dessous ce que votre direction intitule (pages 73-74) « Les objectifs de la nouvelle organisation » du Réseau. En fait il s’agit bien plus de moyens (le contenu de la nouvelle organisation, que nous avons souligné en bleu) que d’objectifs (soulignés en rouge), lesquels reprennent ceux que nous avons rappelés page précédente.

� Bien évidemment, les moyens seront mis en place (c’est le changement d’organisation projeté) et c’est sur les objectifs qu’il convient d’apprécier l’incidence du changement sur la situation économique.

Les effets attendus des projets de réorganisation sur la situation économique qui les a motivés (4)

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� Voici à présent ce que votre direction appelle (page 135) « Les bénéfices attendus de la spécialisation Responsable Maintenance / Ingénieur Commercial » dans le cadre du projet de spécialisation des Responsables d’Agence Service. Dans ce cas, il s’agit effectivement en premier lieu d’objectifs (soulignés en rouge), lesquels s’appuient moins sur des moyens que sur ce qui nous semble s’apparenter davantage à des vœux (soulignés en vert).

Les effets attendus des projets de réorganisation sur la situation économique qui les a motivés (5)

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� L’analyse qui précède nous permet maintenant de récapituler les effets attendus des projets de réorganisation selon le Livre 2 et de recenser les critères de performance observables retenus par la direction ou implicites dans ses objectifs.

* Les coûts directs ne sont pas concernés par ces deux projets si ce n’est de manière « indirecte » par les retombées

attendues de la spécialisation (RAS devenus Responsables Maintenance) sur le taux de pannes, la compétence des

techniciens de maintenance et les gains de productivité qui devraient s’ensuivre. Il seront en revanche au cœur des

deux autres projets annoncés (Expert+ et adaptation à la baisse de l’activité modernisation).

Quels critères de performance observables ?

Effets attendus Critères direction

Qualité de service perçue� Pannes� Réactivité� Fidélisation, communication clients

� Taux de pannes

� ?� Temps alloué client� Nombre de visites client

Performance commerciale� Parc

� Proximité clients

� Taux de pertes� Taux de récupération� Valeur de portefeuille � Temps alloué client� Nombre de visites client

Compétitivité� Coûts directs*

� Coûts indirects

� Masse salariale/CA� Temps moyen/appareil*� Nombre d’appareils/technicien* � Strucos/CA

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� Pour chacun des critères de performance recensés, se posent les questions suivantes :

Les informations communiquées par la direction montrent-elles que les organisations-cibles sont de nature à produire une amélioration du critère concerné ?

La direction évalue-t-elle l’amélioration probable du critère concerné et selon quelle méthode ?

� Par exemple,

Pourquoi la réorganisation du réseau réduirait-elle la masse salariale et les strucos, et si c’est le cas de combien ?

Par quels moyens la direction démontre-t-elle que la spécialisation des RAS en IC et en RM permettra de diminuer le taux de pannes et comment calcule-t-elle le progrès attendu ?

Quel est le temps alloué client moyen aujourd’hui dans une Agence Service, pourquoi augmenterait-il en raison de la spécialisation des RAS et de combien ?

� Nous passons en revue ci-après les critères listés page précédente afin d’examiner pour chacun d’eux les relations projet →→→→ amélioration exposées par la direction soit dans le Livre 2, soit dans les documents ou réponses qu’elle nous a adressés.

Quelles relations de cause à effet entre les projets de réorganisation et les effets attendus de ces projets ? (1)

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� Taux de pannes.

Le Livre 2 se réfère au bilan des trois Pilotes « SLT/SLC » qui préfigurait le projet de spécialisation des RAS. Ce bilan, qui a été restitué au CCE du 6 décembre 2012, mentionnait sans la chiffrer une amélioration du taux de pannes.

Le document de 5 pages communiqué alors au CCE (« Présentation SLT CCE v3 ») ne comporte que 4 graphiques de résultats (dont un seul sur le MTBC) sans aucune documentation sur la méthodologie employée ni détail des données utilisées pour la détermination des objectifs ou la mesure des résultats.

Ceci nous semble d’autant plus insuffisant pour tirer des conclusions probantes que les agences pilotes ont été choisies dans le but de rendre l’expérience convaincante et que les graphiques présentés montrent des disparités non négligeables dans les résultats constatés pour les trois villes pilotes.

� Temps alloué client.

Sur ce point aussi, la seule mention dans le Livre 2 d’une relation entre le projet (de spécialisation des RAS) et un bénéfice attendu porte sur les pilotes « SLT/SLC » dont le bilan souffre d’un biais de sélection, de l’absence de documentation méthodologique ainsi que de celle de l’ensemble des données.

� Taux de pertes, taux de récupération, valeur du portefeuille .

Sur tous ces critères, le Livre 2 se contente de constater la dégradation de la situation actuelle et d’affirmer sans aucun élément de démonstration que la nouvelle organisation projetée sera bénéfique.

Il est d’ailleurs à noter que le bilan des trois pilotes « SLT/SLC » reste muet sur cet aspect essentiel pour l’avenir de l’entreprise.

Quelles relations de cause à effet entre les projets de réorganisation et les effets attendus de ces projets ? (2)

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� Masse salariale/CA (à partir des éléments communiqués par la direction).

Pour la réorganisation du réseau, les économies sur la masse salariale (incluant les bonus maximum et les charges patronales mais non l’intéressement) s’élèvent à 2 190 k€.

Pour la spécialisation des RAS et le départ de 10 Assistantes d’Agence Service, les économies attendues sur la masse salariale se montent à 141 k€ (en tenant compte de quatre créations de postes (SLC, SLT, 2 RTM REP).

L’incidence sur le ratio masse salariale/CA est de -0,50 points de CA pour la réorganisation du réseau et de -0,03 points de CA pour la spécialisation des RAS, en prenant pour le CA l’hypothèse inscrite au budget 2013 (441,3 M€).

� Strucos/CA (à partir des éléments communiqués par la direction).

Économies de coûts indirects liée à la réorganisation du réseau : 2 562 k€, représentant une diminution de 0,58 points du ratio strucos.CA.

Économies de coûts indirects liée à la spécialisation des RAS et au départ de 10 AAS : 130 k€, représentant une diminution de 0,03 points du ratio strucos.CA.

Attention ! Ces économies de coûts indirects incluent la réduction de masse salariale et ne s’ajoutent pas à elle.

Quelles relations de cause à effet entre les projets de réorganisation et les effets attendus de ces projets ? (3)

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� Notre demande d’informations du 28 mai et nos questions lors de l’entretien du 3 juin avec le responsable en charge de ces projets de réorganisation ont amené la direction à compléter l’argumentaire du Livre 2 par des perspectives plus précises sur les résultats espérés.

� Ces éléments n’ajoutent rien au Livre 2 pour démontrer la capacité de ces projets à atteindre leurs objectifs affichés. Ceci reste dans le registre de l’affirmation sans appui sur des mécanismes de causalité observables ou des expérimentations probantes. Seul l’avenir permettra d’apprécier l’utilité effective de ces réorganisations.

� Les réponses de la direction ont toutefois l’intérêt d’engager la direction sur de nouveaux objectifs quantifiés qu’elle assure désormais pouvoir atteindre grâce à la mise en œuvre des deux projets qui font l’objet de la présente consultation.

Ces objectifs sont « nouveaux » dans la mesure où ils n’ont pas été communiqués aux Institutions Représentatives du Personnel dans le cadre de la procédure en cours.

� Ainsi lors des prochaines consultations déjà annoncées sur la maintenance et la modernisation, la direction ne pourra pas fonder ses arguments sur des prévisions inférieures aux objectifs qu’elle utilise aujourd’hui pour justifier la réorganisation du réseau et la spécialisation des RAS.

� Il est par conséquent important que ces objectifs soient portés à votre connaissance.

Nous les présentons ci-après.

Les réponses complémentaires de la direction révèlent des objectifs post-réorganisation

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� Réponse de la direction (12 juin 2013)

La mise en œuvre des volets réorganisation et spécialisation des RAS devrait nous permettre d’améliorer

notre efficacité opérationnelle et commerciale, ce qui se traduirait principalement dans l’évolution de la

valeur de portefeuille du fait d’une diminution du taux de perte et d’un accroissement de la conquête

d’appareils. Cette valeur de portefeuille serait ainsi stabilisée à l’horizon 2015 hors acquisition de parc, et

pourrait croitre à hauteur du volume de parc acquis en valeur.

� À comparer avec la prévision à fin 2015 inscrite page 65 du Livre 2 :

Extrait de notre demande d’informations

3. Sur l’utilité économique des projets de réorganisation et de licenciement collectif.

3.3. Prévisions de revenus, de marges et de résultats de chaque activité et de Schindler SA pour 2014 et 2015

en supposant les nouvelles organisations mises en place à la fin 2013.

Les nouveaux objectifs que la direction associe à la réorganisation du réseau et à la spécialisation des RAS (1)

En fait, il s’agit de début 2012.

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� Suite de la réponse de la direction (12 juin 2013)

Cette évolution du parc s’accompagnerait d’une reprise de la croissance de l’activité réparation

(augmentation du nombre d’unités entretenues). A l’inverse nous estimons que l’activité modernisation et

installation neuve ne serait pas impactée par ces projets tant en termes de volumes d’activité que de

marge dégagée. Au global l’évolution du chiffre d’affaires serait la suivante :

� À comparer avec la prévision de la page 67 du Livre 2 :

Les nouveaux objectifs que la direction associe à la réorganisation du réseau et à la spécialisation des RAS (2)

= 23,4 M€

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� Pour compléter la vision des écarts de revenus prévisionnels entre les informations communiquées aux représentants des salariés dans le Livre 2 et les nouveaux objectifs que la direction associe à la réorganisation du réseau et à la spécialisation des RAS, voici en parallèle le tableau de la page précédente (nouveaux objectifs) et un extrait des données-sources ayant servi à tracer plusieurs graphiques du Livre 2 :

Nouveaux objectifs (12 juin 2013) :

Données-sources du Livre 2 :

Nous avons encadré les données marquées par des écarts significatifs. Certains d’entre eux semblent contredire ce que la direction nous a écrit le 12 juin.

L’affirmation selon laquelle « l’activité modernisation et installation neuve ne serait pas impactée par ces projets » est difficile à comprendre au vu d’une augmentation (entre le Livre 2 du 12 avril et la réponse du 12 juin) de 11 M€ et de 7,3 M€ sur les chiffres d’affaires prévisionnels de la modernisation pour 2014 et 2015, ainsi que d’une augmentation de 3,9 M€ sur le CA prévisionnel 2015 de l’activité installation neuve.

OR 2012 prév 2013 prév 2014 prév 2015IN 93 818 93 971 95 000 93 000 Mod 90 464 95 011 65 000 52 000 Contrat 179 798 175 328 171 153 167 237 REP 57 968 59 350 59 350 59 350 autres 1 263 1 263 1 263 1 263 total 423 313 424 923 391 767 372 850

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� Suite de la réponse de la direction (12 juin 2013)

Compte tenu de l’évolution prévisionnelle du marché en France et notamment des prix de marché contrat,

le maintien de la croissance de valeur de portefeuille se ferait au prix d’une augmentation du nombre

d’unité entretenues de plus de 8% entre 2012 et 2015, et d’une dégradation lente de la rentabilité de

l’activité entretien. La C1 entretien serait en dégradation en % et en valeur sur les années à venir. Au global

l’activité entretien + réparation serait stable en valeur de C1 à l’horizon 2015.

� À comparer aux données-sources du Livre 2 :

Ici aussi, nous ne comprenons pas que la direction nous écrive le 12 juin : « Au global l’activité entretien + réparation serait stable en valeur de C1 à l’horizon 2015. » alors que la C1 globale prévisionnelle 2015 de cette activité communiquée le 12 juin (108 374 k€) est supérieure de 5,5 M€ à celle qui est inscrite dans les données-sources du Livre 2 (102 866 k€) et qu’elle est inférieure de 2,5 M€ à la C1 de 2012 (110 862 k€).

Les nouveaux objectifs que la direction associe à la réorganisation du réseau et à la spécialisation des RAS (3)

C1 2012 prév 2013 prév 2014 prév 2015IN 18 787 19 117 19 353 18 945 Mod 19 483 20 575 14 076 11 261 Contrat 84 712 81 527 78 730 76 093 REP 26 150 26 773 26 773 26 773 autres 563 563 563 563 total 149 694 148 555 139 495 133 634

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La faisabilité du projet

Chapitre 5Chapitre 5Chapitre 5Chapitre 5

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� La faisabilité d’un projet de réorganisation comporte plusieurs dimensions :

Économique : l’entreprise dispose-t-elle de ressources suffisantes pour mettre en œuvre le projet ?

Sociale : quel est le risque d’échec (c’est-à-dire d’écart négatif par rapport aux objectifs) induit par l’opposition au projet de certaines parties prenantes ?

Réglementaire : le projet est-il conforme au cadre légal et normatif en vigueur ?

Organisationnelle : l’organisation projetée peut-elle produire les résultats attendus ?

� Faisabilité économique des projets de réorganisation du réseau et de spécialisation des Responsables d’Agence Service.

Le coût de ces projets est estimé à 9,5M€, soit 22% du résultat d’exploitation (management result) 2012 (43,8 M€) et 20% du résultat d’exploitation budget pour 2013 (48,3 M€). Il n’existe aucun doute sur la capacité de la société à financer ces projets.

� Faisabilité sociale des projets.

Il n’appartient pas à l’expert-comptable du CCE d’émettre une opinion sur ce point.

� Faisabilité réglementaire.

Les projets actuels ne semblent pas modifier les conditions règlementées d’exercice du métier.

� Faisabilité organisationnelle.

Selon notre compréhension des deux projets présentés aux CCE, les aspects organisationnels sont les seuls qui puissent susciter des doutes quant à la faisabilité des réorganisations envisagées, la question n’étant pas de savoir si elles pourront se faire mais si les organisations-cibles fonctionneront comme prévu, sans incidence négative sur la qualité de service, le volume d’activité ou les coûts et sans nécessiter l’apport de ressources supplémentaires.

C’est pourquoi ce chapitre porte exclusivement sur la faisabilité organisationnelle.

Les divers aspects de la faisabilité

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� Une organisation est un ensemble complexe de relations interdépendantes entre des acteurs, des tâches, des ressources, des objectifs, des conditions.

� Elle peut se décrire à partir de questions simples qui appellent des réponses compliquées.

Quelques éléments de méthode

Qui(acteur) fait

Quoi(ressources)

Qui(co-acteurs)

avec

avec

Quoi(tâches)

Quoi(tâches)

fait

Quoi(ressources)

S I(conditions)

Résultat/Objectif

avec

Moyen

Comment(processus)

Quand

Combien

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� L’économie d’une organisation, c’est-à-dire la confrontation du coût du moyen au bénéfice du résultat, est déterminée par l’environnement du « qui fait quoi ».

En particulier...

� Les acteurs disposent-ils des ressources nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches ? Les principales de ces ressources étant :

les compétences pour agir (représentées par sur le graphique) qu’elles soient techniques (savoir faire) ou organisationnelles (pouvoir de décision) ;

le temps ( ) requis par la réalisation des tâches au niveau de qualité demandé, sachant que le temps organisationnel se mesure non pas en heures, minutes ou secondes mais en quantité de tâches réalisables entre les dates de début et de fin d’un processus donné.

� Les conditions d’une coordination satisfaisante entre les acteurs sont-elles réalisées ?

la proximité (géographique ou informatique) ;

l’absence de conflit d’intérêt (alignement des critères d’évaluation individuelle et de rémunération variable sur la performance de la coopération) ;

une instance de régulation disposant d’un pouvoir suffisant pour résoudre les conflits de priorités.

� Les coûts d’opportunité ont-ils été évalués et pris en considération ?

Coût d’opportunité : la différence entre le bénéfice auquel on renonce en raison de celui que l’on cherche à obtenir.

� Une erreur commune des « organisateurs » consiste à se focaliser sur le « qui fait quoi », à dessiner des organigrammes en négligeant ce qui détermine le succès ou l’échec d’une organisation, à savoir les compétences, le temps, l’alignement des intérêts et des priorités.

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A – Rappel des projets

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2006 – 20132 puis 1 Directeur des Op.

10 Régions32 Agences

2014 – 20XX3 Zones

15 Agences Régionales

Suppression d’une strate (10 Régions)

Suppression de 24 entités(42 régions ou agences → 18 zones ou agences régionales)

???

Réorganisation du réseau

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Spécialisation des Responsables d’Agence Service (principe)

Agence Service BAgence Service A

RAS Duparc RAS Raismin

½ C ½ T½ C ½ T

Agence Service A+B

IC Duparc RM Raismin

1 T1 C

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Suppression de 10 postes d’Assistantes Agence Service(application du principe une AAS pour deux responsables)

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B – Faisabilité organisationnelle des projets

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� Réponse de la direction (12 juin 2013)

Extrait de notre demande d’informations

4. Sur la faisabilité des nouvelles organisations projetées.

4.1.Présentation de la méthode utilisée par la direction de Schindler SA pour établir la faisabilité des nouvelles organisations projetées.

Notre analyse des réponses de la direction à nos questions sur la faisabilité des projets (1)

Nous n’avons pas appliqué de méthode académique particulière pour élaborer les

projets d’organisation, mais avons retenu une approche pragmatique, basée sur une

analyse détaillée de l’environnement économique, du marché sur lequel Schindler

intervient, des forces / faiblesses intrinsèques de Schindler et de ses concurrents, et

sur l’historique de la performance de Schindler SA et de ses organisations. Nous avons

ainsi identifié les principaux axes sur lesquels Schindler devait travailler afin

d’améliorer sa performance et préserver sa pérennité, qui nous ont conduits à réfléchir

sur 4 thématiques, (et qui font l’objet de 4 projets séparés) :

� Comment simplifier notre organisation, la rendre plus agile et alléger les coûts de

structure

� Comment améliorer notre performance managériale et commerciale

� Comment s’adapter à la baisse prévisionnelle de l’activité travaux ?

� Comment améliorer notre structure de coûts d’entretien sans nuire à la qualité de

service afin de s’adapter au contexte concurrentiel ?

La direction répond à une question que nous n’avions pas posée et ne répond pas à notre question.Nous pouvons lui donner crédit de ce qu’elle a élaboré les nouvelles organisations de façon sérieuse et réfléchie mais sommes fondés à penser

qu’elle n’a pas étudié et encore moins établi la faisabilité de ces organisations.

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� Réponse de la direction (12 juin 2013)

Extrait de notre demande d’informations

5.1.Indicateurs de la charge de travail actuelle de chaque salarié concerné par les projets de réorganisation.

5.1.2. Liste des indicateurs pertinents (par exemple, nombre d’appareils, nombre de clients, MTBC, âge

moyen du parc, nombre de salariés hiérarchiquement rattachés, nombre moyen mensuel de factures,

nombre moyen mensuel de réclamations, nombre moyen mensuel d’états de reporting, etc.).

Notre analyse des réponses de la direction à nos questions sur la faisabilité des projets (2)

Les tâches réalisées par les assistantes agence service étant particulièrement

variées (cf. fiche de poste fournie au 5.1.1), seul un panel de nombreux

indicateurs serait susceptible de rendre compte de leur activité, et encore,

puisque

- la répartition effective des tâches réalisées par les AAS varie selon les directions

d’agence. Il nous semble ainsi plus pertinent d’analyser ces indicateurs au niveau

de la direction d’agence

- nous n’avons pas mesuré combien de temps prenait chaque tache. Par exemple

nombre d’appels téléphoniques clients, durée de ces appels, temps mis pour

élaborer une facture de réparation, …

Afin de répondre positivement à votre demande, nous vous joignons une série

d’indicateurs tous relatifs à des tâches réalisées par les assistantes : nombre

d’appareils, MTBC, nombre de techniciens sur l’activité maintenance (techniciens

de maintenance + réparation + TAS), volume de réparation immédiate (DOBR),

volume de réparation suite à offre (OBR), volume de modernisation, nombre de

factures/avoirs émis, chiffre d’affaire entretien, consommation matière (achat de

pièces), et enfin nombres d’offres émises de réparation et de modernisation.

La direction nous a transmis une série d’indicateurs relatifs à des facteurs de charge pour les AAS.Mais ces indicateurs sont très variables (voir le tableau ci-dessous) et la direction n’a pas évalué la charge de travail correspondante. En l’état actuel de nos informations, il ne nous paraît pas possible de tirer de conclusions pertinentes à partir de ces indicateurs. Il s’ensuit qu’un travail d’évaluation des charges de travail au plus près du terrain semble nécessaire pour apprécier, poste par poste, les conséquences de la suppression des 10 postes d’AAS.

Parc/AAS

Pannes/AAS

Effectif Agence Service/

AAS Factures/

AAS

Conso matière/

AAS

Offres REP/AAS

Offres MOD/AAS

Minimum 804 1 532 10 0 85 220 95Moyenne 1 170 2 999 14 747 143 559 251Maximum 2 115 4 487 21 1 371 227 1 512 581

Les ratios ci-dessus sont calculés en fonction du nombre d'AAS dans l'organisation actuelle.

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� Cependant, il ne semble pas que la direction ait vérifié sur le terrain si les 10 AAS dont les postes seraient supprimés sont actuellement en sous-charge de travail, c’est-à-dire si une part importante de leur temps de travail est inemployée à la réalisation de tâches nécessaires.

Il nous paraît donc légitime de faire l’hypothèse qu’elles sont actuellement employées pendant tout leur temps de travail à des tâches indispensables.

La suppression de leur poste devrait en ce cas entraîner pour les autres AAS un surcroît de travail dont rien ne montre, du fait de leur charge actuelle, qu’il puisse être absorbé, ou bien provoquer des dysfonctionnements dans l’accomplissement de ces tâches.

� La direction n’a apporté aucune réponse en ce qui concerne les charges de travail qui seraient déplacées dans le réseau en relation avec le remplacement des 10 DR et des 32 DA par 3 zones et 15 DAR.

À notre demande « 5.3. Tâches supprimées et/ou créées dans le passage des organisations actuelles aux organisations cibles et charges de travail correspondantes », elle a simplement répondu :

« Les projets de réorganisation et de spécialisation des RAS n’ont pas vocation à supprimer et/ou créer des tâches, mais à les répartir différemment entre les salariés. »

� D’une part, le Livre 2 ne donne pas les information claires et précises qui permettraient d’établir une matrice de transfert des tâches entre les postes actuels et les postes futurs.

Il est donc impossible d’apprécier la capacité des postes futurs à réaliser les tâches inscrites dans les postes actuels.

Notre analyse des réponses de la direction à nos questions sur la faisabilité des projets (3)

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� D’autre part, l’hypothèse d’une conservation des tâches entre l’organisation actuelle et l’organisation-cible, alors que l ’impact sur l’emploi de la réorganisation du réseau (tableau page 91 du Livre 2, reproduit ci-dessous) se traduirait par la perte de 23 postes, paraît mathématiquement impossible sans augmentation de la charge de travail des salariés qui se verraient assigner ces nouvelles tâches.

– 23 postes

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� Ce modèle suppose en effet que le temps des RAS est partagé à parts égales entre les tâches commerciales et les tâches techniques, c’est-à-dire que le parc d’appareils et la clientèle de chaque agence service (A ou B) requiert un mi-temps commercial et un mi-temps technique :

� Mais que se passerait-il si le parc et la clientèle des deux agences services A et B demandaient seulement un tiers-temps commercial et un deux-tiers temps technique ?

la spécialisation des RAS s’appuie sur un modèle théorique très improbable (1)

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� L’organisation-cible se réaliserait alors de cette façon :

� L’ingénieur commercial pourrait suivre la clientèle de l’agence service A+B en y consacrant deux-tiers de son temps tandis que le responsable maintenance en charge du parc de la même agence devrait s’y employer au prix d’une surcharge de travail équivalente à un tiers-temps.

� Cette situation correspond tellement mieux à la réalité que le modèle théorique 2 RAS = 1 IC + 1RM, que la direction nous a écrit ceci :

la spécialisation des RAS s’appuie sur un modèle théorique très improbable (2)

En ce qui concerne plus spécifiquement la répartition de la charge de travail entre les

RAS/RM et IC nous avons eu une approche différentiée selon les zones géographiques

pour tenir compte de la réalité du poste actuellement occupé.

Ainsi par exemple en Ile de France où les RAS actuels ne consacraient que peu de

temps au commerce, et n’avaient en gestion commerciale qu’une partie du

portefeuille commercial, nous passerions de 38 RAS concerné par une modification de

poste à 28 RM et 10IC soit une répartition proche de 75%/25% (une répartition

uniforme 2 RAS ����1 RM + 1 IC aurait donné 19 RM et 19IC)

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� Mais est-il vraiment satisfaisant de calquer l’organisation future sur la réalité actuelle des postes dont la direction déclare par ailleurs (Livre 2 page 132) qu’elle manque d’efficacité ?

� Enfin, n’est-il pas à redouter que la différentiation très forte des compétences et appétences requises par les fonctions commerciale et technique, ainsi que la dispersion probablement très inégalitaire à cet égard de la population des RAS, ne conduisent certains d’entre eux soit à refuser la modification de leur contrat, par crainte d’échouer dans la nouvelle fonction proposée, ou à l’accepter malgré cette crainte mais alors au risque de provoquer des dysfonctionnements dans la nouvelle organisation.

la spécialisation des RAS s’appuie sur un modèle théorique très improbable (3)

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� Il nous semble qu’ont été négligés, lors de la conception des projets sur lesquels le CCE est consulté, certains des aspects essentiels du travail d’organisation, que nous avions rappelés en tête du chapitre, notamment la nécessaire prise en compte des tâches, des compétences et du temps ou de son équivalent en charge de travail.

Ainsi, le projet de spécialisation des RAS pourrait en partie achopper sur l’incompatibilité entre certains profils et les compétences requises pour les fonctions proposées. Des bilans de compétences auraient été utiles pour s’assurer de la faisabilité du projet avant son lancement.

Certes la direction a entrepris de faire réaliser des diagnostics de compétence, mais ceux-ci interviennent après coup, quand la machine ne peut plus être arrêtée, et leur contenu (entretien de deux heures) est très loin de celui d’un vrai bilan de compétences.

Les charges des travail correspondant aux postes supprimés (23 en réseau, 10 AAS) n’ont pas été évaluées et rien n’assure qu’elles pourront être transférées à d’autres salariés sans provoquer soit des surcharges de travail, soit des dysfonctionnements dans l’exécution des tâches.

� Bien sûr, la nouvelle organisation pourra être mise en place de façon volontariste. Mais il est envisageable que la direction s’aperçoive tardivement, pour ne pas en avoir étudié la faisabilité à l’avance, que cette organisation demande des ressources supplémentaires pour pouvoir fonctionner normalement.

En conclusion de ce chapitre

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Analyse du Plan de Sauvegarde de l’Emploi

Chapitre 5Chapitre 5Chapitre 5Chapitre 5

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Les suppressions, modifications et créations d’emploi par CSP dans le projet de réorganisation

-4

-1

-2

-1

Postes vacants (soient 295 postes occupés au total)

3

Modification du lieu de travail n’entraînant pas de licenciement en cas de refus

85

Catégories professionnelles identifiées dans le pro jet de PSE (tableau p. 11)

Effectifs au 31/12/12

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� La réorganisation du réseau concerne :

48 postes (dont 4 vacants) sont supprimés :

� 8 postes de Directeur Régional Multi-Activités

� 21 postes de Directeur d’Agence (dont 1 poste vacant)

� 9 postes de Directeur Technique (dont 2 postes vacants)

� 9 postes de Responsable Administratif et Financier (dont 1 poste vacant)

� 1 poste de Responsable des Ventes Installation Existante

3 postes d’Assistante de Direction et/ou Assistante Administrative du Personnel sont modifiés (changement de lieu de travail)

28 postes vont être créés [Ils ne sont pas indiqués dans le tableau du L1] :

� 15 postes de Directeur d’Agence Régional

� 2 postes de de Directeur de Zone

� 1 poste de Directeur des Activités Spécifiques

� 3 postes de Directeur Technique Zone

� 3 postes de Directeur Technique Financier

� 1 poste de Chargé de Mission

� 3 postes d’Assistante de Direction

� La spécialisation des Responsables Agence Service :

10 suppressions de postes d’Assistante Agence Service

82 modifications de postes de Responsable Agence Service en :

� 55 postes de Responsable Maintenance

� 27 postes d’Ingénieur Commercial

2 créations de postes d’Ingénieur Commercial

Un projet global qui comporte 2 sous-projets

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Fin de processus

d’information consultation des IRP

Application critères d’ordre

Entretien individuel Direction

Entretien hiérarchie accueil

Proposition écrite de l’offre

Avenant au contrat de travail si acceptation

Reclassement interne

Les différentes phases de la procédure devraient être rediscutées

Fin de processus d’information consultation des

IRP

Phase de volontariat

Validation des projets

Traitement des projets (priorité à l'ordre de

dépôt de dossier)

Fin de processus d’information consultation des

IRP

Entretien exploratoire

Proposition des modifications de

contrat

Délai de réflexion

Acceptation ou recherche de reclassement interne

Reclassement externe si échec en interne dans le poste ou refus reclasssement interne

Poste modifié

Reclassement interne

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� Le processus de modification de contrat n’est pas très transparent et ne laisse aucune place à l’initiative des salariés:

La phase amont à la formalisation d’une proposition écrite d’une modification de contrat doit être précisée.

La durée de cette phase cruciale n’est pas précisée.

Les critères choisis par la direction pour définir les modifications de contrat les plus adaptées doivent être précisés:

� « La Direction adressera les propositions de modification de contrat de travail aux

collaborateurs en fonction de leur expérience professionnelle et de leur aptitude à occuper

le poste, l’objectif étant de maximiser les chances de succès dans la nouvelle fonction ».

� Des critères objectifs pourraient être introduits pour prendre en compte notamment la

problématique de changement de lieu d’habitation

� La prise en compte des souhaits des salariés n’est pas organisée

� Une commission paritaire de suivi du processus de modification de contrat pourrait être

mise en place afin d’assurer une gestion plus transparente et consensuelle des

réaffectations.

� Le processus de volontariat n’est évoqué que pour les Assistantes Agence Service.

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� Les assistantes (Agence Service ou Direction/Administrative) ont la possibilité derester en poste en cas de refus de départ.

� Les Assistantes Agence Service concernées par le projet de suppressions de 10postes dans le cadre de la spécialisation des Responsables Agence Service ont lapossibilité de se porter volontaire au départ.

Si elles ne font pas la demande d’un départ volontaire, elles resteraient en poste etles postes ne seraient pas supprimés.

C’est la seule disposition de volontariat dans le plan qui est conditionné à :

� un projet professionnel : contrat ou promesse d’embauche, création ou reprise

entreprise…

� un départ à la retraite (à ce titre il y a une contradiction entre la P13 et la P41 du L1 où il

est dit que, d’un côté, le départ à la retraite n’est pas un motif de départ volontaire et, de

l’autre, une aide au départ à la retraite est proposée)

� Les Assistantes de Direction et/ou Assistante Administrative concernées par leprojet de réorganisation réseau et qui subissent une modification de leur contratde travail, par un changement de lieu de travail (3 postes), ont la possibilité, en casde refus de cette modification, de rester en poste sur leur localisation actuelle etde travailler à distance.

Deux dispositions particulières pour les assistantes

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Processus de décision pour les assistantes dont le poste est modifié ou supprimé

Modification de contrat

(assistantes)

Suppression de postes

(assistantes agence service)

Proposition changementlieu de travail

Acceptation Refus

Mesures accomp.

Modification contrat

Départ volontaire

RefusAcceptation

Commissiond’acceptation

ProjetReste en

poste

Reste en poste

Rupture contrat commun accord

Mesures accomp.Reclassement

externe

RefusAcceptation

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Processus de décision pour les salariés dont le poste est modifié ou supprimé (hors assistante)

Modification de contrat (hors assistantes)

Suppression de postes (hors assistantes )

Proposition nouveau contrat

Acceptation Refus

Mesures accomp.

Modification contrat

Recherche reclassement

interne

Impossible

Possible

Proposition reclassement

interne

Mesures accomp.

Reclassement interne

Acceptation Refus

Licenciement économique

Mesures accomp.

Reclassement externe

EchecRéussite

Reclassement

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Les mesures d’accompagnement à la mobilité interne

Mobilité Interne 2013 2011

Acceptation Modif de contrat Reclassement Interne

Reclassement Interne/Acceptation Modif

ContratAvec chgt de lieu d'habitation

Sans chgt de lieu d'habitation

Avec chgt de lieu d'habitation

Sans chgt de lieu d'habitation

Avec chgt de lieu d'habitation

Sans chgt de lieu d'habitation

Période d'adaptation X X

Voyage d'exploration X X X X

Aides à la mobilité géographique X X X X X X

Formation et suivi prise de poste X X X X

Accompagnement du conjoint/partenaire ou personne vivant en couple avec le salarié X X

L’octroi d’un congé exceptionnel X X

La priorité de réaffectation dans la région d'origine X X

Les mesures d’accompagnement supplémentaire pour la mobilité interne à l’étranger X X

Accompagnement par la formation professionnelle X X

Aide au passage à temps partiel X X X X

Allcocation temporaire dégressive X X

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� Le projet de PSE prévoit deux cas de mobilité interne :

L’acceptation de la modification du contrat de travail pour les salariés qui ont leurcontrat modifié

L’acceptation de reclassement interne à la suite d’une suppression de poste et/oud’un refus de modification du contrat de travail

� Les mesures d’accompagnement proposées diffèrent en fonction :

Du cas de mobilité interne

Du changement ou non du lieu d’habitation.

� A titre de comparaison, lors du projet de PSE de 2011, les salariés qui subissaientune modification de poste ou une suppression de poste étaient traités de façonidentique et bénéficiaient des mêmes mesures d’accompagnement pour lamobilité interne.

Seul le changement de lieu d’habitation bénéficiait d’une mesure supplémentaire encas de mobilité interne à l’étranger.

� Au regard de ce qui est proposé dans ce PSE pour le reclassement interne, ilapparaitrait intéressant de prévoir pour les salariés qui font l’objet d’unemodification de contrat entraînant un changement de lieu d’habitation:

Une période d’adaptation

Et une priorité de réaffectation dans la région d’origine

Les mesures d’accompagnement des mobilités internes doivent être rapprochées

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� Comme évoqué précédemment, les mesures d’accompagnement diffèrent enfonction d’une « modification » du contrat ou d’une suppression du contrat.

� Concernant les Responsables d’Agence Service, le plan propose une modificationdu contrat de travail par une spécialisation soit technique (ResponsableMaintenance) soit commerciale (Ingénieur Commercial).

� Concernant les Directeurs Régionaux, le plan propose des suppressions de posteavec des créations de Directeurs d’Agence Régionaux.

� Pourquoi deux statuts différents alors que le périmètre lié au poste est très proche?

Le RAS aujourd’hui a des responsabilités à la fois sur la partie technique etcommercial et demain se verrait « spécialisé » dans un des deux domaines

Le DR ou DA aujourd’hui a des responsabilités sur une région ou une agence etverrait demain son périmètre d’action défini sur une zone ou sur une agence région.

Le plan incite fortement les RAS a accepter la modification de contrat avec desmesures moins avantageuses (pas d’indemnités complémentaires en cas de refus dela modification du contrat) alors que le DR ont des marges de manœuvre plusimportantes pour accepter ou non le reclassement interne (indemnitéscomplémentaires).

Cette situation n’est pas logique, la justification des modifications de contrat pour lesRAS doit être re-questionnée et les mesures d’accompagnement devraient au moinsêtre identiques à celles offertes en cas de suppression de poste.

Un traitement différent pour les Directeurs Régionaux

« Modification » de contrat pour les RAS ou suppression de poste avec création de poste IC ou RM ?

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� Les motifs de départ de l’entreprise vont donc concerner :

les volontaires (sous conditions),

les départs à la retraite (sous conditions),

les licenciements économiques suite à une suppression de poste,

les licenciements économiques suite à un refus de modification de contrat

� Des mesures ont été mises en place en cas de départ de l’entreprise qui peuvent être communes ou spécifiques en fonction des différents motifs.

Les motifs de départ de l’entreprise

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Les indemnités de départ

2013 2011

Lict éco suite à un refus de

modification de contrat

Lict éco suite à une suppression

de posteDépart Volontaire

Départ Retraite

Lict éco contraint

(modification ou

suppression)

Départ Volontaire

Indemnité Conventionnelles ou légales

plus favorable entre indemnité conventionnelle et l'indemnité légale licenciement économique

plus favorable entre indemnité conventionnelle et l'indemnité légale licenciement économique

plus favorable entre indemnité conventionnelle et l'indemnité légale licenciement économique

plus favorable entre

indemnité conventionnell

e et l'indemnité légale départ

retraite

plus favorable entre

indemnité conventionnell

e et l'indemnité légale

licenciement économique

plus favorable entre

indemnité conventionne

lle et l'indemnité légale

licenciement économique

Garantie minimum d’indemnité conventionnelle ou légale

10 000 € pas prévu pas prévu pas prévu

20000€ + 10% au delà de 45 ans + 20% au delà de 50 ans + 30% au delà de 55 ans

10000€ + 10% au delà de 45 ans + 20% au delà de 50 ans + 30% au delà de 55 ans

Indemnités complémentaires aucune

20000€ + 10% au delà de 50 ans + 20% au delà de 55 ans + 30% au delà de 60 ans

10000€ + 10% au delà de 50 ans + 20% au delà de 55 ans + 30% au delà de 60 ans

10 000 € pas prévu pas prévu

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� Il existe 3 solutions de reclassements pour lesquelles le salarié bénéficiera de l’accompagnement du cabinet d’aide au reclassement externe :

La recherche d’un emploi

La création ou reprise d’entreprise ou d’activité

Le projet de formation qualifiante ou diplomante

Les solutions de reclassement offertes aux salariés

Les mesures spécifiques d’accompagnement liées au parcours de reclassement externe

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Les dispositifs communs d’aide au reclassement externe

Dispositif commun d’aide au reclassement externe

PSE 2013 PSE 2011

Aide à la mobilité géographique:frais déplacement et restauration pour entretien recrutement (société>50km)

frais déplacement et restauration pour entretien recrutement (société>100km)

frais déménagement (présentation 3 devis : moins cher)

frais déménagement (présentation 3 devis : moins cher)

prime d'installation : 5000€+300€ par enfant à charge

prime d'installation : 5000€+300€ par enfant à charge

Conditions : Conditions :- déménagement lié au nouvel emploi - déménagement lié au nouvel emploi- nouveau lieu >100km ancien domicile- déménagement avant la fin du congés de reclassement- reclassement effectif et confirmé

Dispense d’effectuer le préavis oui payé pas prévu

Incitation financière au reclassement rapide 3 mois salaire si refus congés reclassement

50% montant allocation restante pour retour emploi avant fin congés reclassement (dans la limite de 3 mois)

50% montant allocation restante pour retour emploi avant fin congés reclassement, 3 mois si congés de reclassement n'a pas débuté

Indemnité spécifique de compensation de salaire

si retour emploi (CDI ou CDD>6mois) avec perte salaire, compensation pdt 12 mois (plafond 250€/mois)

si retour emploi (CDI ou CDD>6mois) avec perte salaire, compensation pdt 12 mois (plafond 250€/mois)

Le Droit Individuel à la Formation (DIF) oui pas prévu

Priorité de réembauchage oui oui

Portabilité des garanties de couverture santé et prévoyance oui sur 12 mois pas prévu

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Les mesures liées à la recherche d’un emploi salarié

RECHERCHE D'UN EMPLOI SALARIÉ

PSE 2013 PSE 2011

Congé de reclassementEn cas d'échec dans le poste de reclassement externe, nbre de mois restant à courir

En cas d'échec dans le poste de reclassement externe, nbre de mois restant à courir

Suspendu pendant les périodes de travail (CDD ou travail temporaire)9 mois (-50 ans), préavis inclus 9 mois (-50 ans)

12 mois (+50 ans), préavis inclus 12 mois (+50 ans)4 mois pour les départs volontaires

100% salaire net (rémunération nette moyenne 12 derniers mois)

100% salaire net (base + ancienneté + 13e mois)

2 OVE (Offre Valable Emploi) 2 OVE (Offre Valable Emploi)

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Les mesures liée à la création ou la reprise d’entreprise

CRÉATION D'ENTREPRISE

PSE 2013 PSE 2011

Congé de reclassement 9 mois (-50 ans), préavis inclus 6 mois12 mois (+50 ans), préavis inclus

6 mois pour les départs volontaires

100% salaire net (rémunération nette moyenne 12 derniers mois)

100% salaire net (base + ancienneté + 13e mois)

Aide à l'embauche d'un salarié licencié Subvention 5000 € Subvention 5000 €

Aide à la création ou repriseSubvention : 15000 € (auto-entrepreneur) + 5000€ pour les autres

Subvention : 20000 €

Versée en 2 fois : 50% au Kbis et 50% après 1 an révolu de l'activité

Versée en 2 fois : 10000 au Kbis et 10000 après 1 an révolu de l'activité

Formation : Maxi 5000 € Formation : Maxi 4000 €

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Les mesures liées à la formation diplômante ou qualifiante

FORMATION

PSE 2013 PSE 2011

Congé de reclassement 9 mois (-50 ans), préavis inclus 9 mois (-50 ans)

12 mois (+50 ans), préavis inclus 12 mois (+50 ans)

9 mois pour les départs volontaires

100% salaire net (rémunération nette moyenne 12 derniers mois)

100% salaire net (base + ancienneté + 13e mois)

Formation Formation qualifiante : 8000 € Formation qualifiante : 8000 €

Formation diplômante : 8000 € Formation diplômante : 8000 €

Plafond augmenté de 10% pour les 50 ans et plus

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� En cas de licenciement pour motif économique, c’est l’application de critères delicenciement par « catégorie professionnelle » qui conduit à déterminer l’ordredes licenciements, c’est-à-dire à établir la liste des personnes susceptibles d’êtrelicenciées.

� La « catégorie professionnelle », notion précisée par la jurisprudence, est définiecomme « l’ensemble des salariés qui exercent au sein de l’entreprise des fonctions

de même nature supposant une formation professionnelle commune » (et qui sontpar conséquent réputés substituables entre eux).

Le principe d’élaboration d’un ordre des licenciements prévoit que doivent êtrepris en compte, dans le cadre d’une procédure de licenciement pour motiféconomique, non pas les seuls salariés occupant des postes supprimés, maisl’ensemble des salariés de l’entreprise appartenant à une même « catégorieprofessionnelle » où des emplois sont supprimés.

� Le second terme de la détermination de l’ordre des licenciements réside dans lechoix des critères à appliquer aux « catégories professionnelles ». Ce sont eux qui,appliqués à l’ensemble des salariés appartenant à une «catégorieprofessionnelle » où des emplois sont supprimés, vont permettre d’en effectuer leclassement.

Rappels sur l’élaboration de l’ordre des licenciements

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� Le périmètre de définition des catégories professionnelles et d’application des critères, définit par la loi, est l’entreprise. C’est-à-dire qu’il faut appliquer les critères à l’ensemble des salariés d’une entreprise appartenant à une même catégorie professionnelle.

� Dans son arrêt du 10 février 2010, la cour de cassation énonce que l’application des critères d’ordre ne peut se faire uniquement au niveau de l’établissement dans lequel des suppressions d’emplois sont envisagées.

� Lorsqu’une même catégorie professionnelle relève d’établissements multiples, le respect de cette disposition conduit à mettre en œuvre une démarche itérative complexe.

Il est toutefois possible de déroger à cette contrainte par voie d’accord prévoyant que l’ordre des licenciements sera établi au niveau de l’établissement. Dans ce cas, les critères de licenciement pourraient n’être utilisés à l’échelle de la société que pour définir l’ordre des reclassements en cas de candidatures multiples sur un poste offert au reclassement au sein du groupe.

Rappels sur le périmètre d’application des catégories professionnelles et des critères d’ordre