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Sciences de gestion
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1 Selon vous, pourquoi le développement des TIC au sein de La Poste est-il devenu indispensable ?
2 Précisez avec quels acteurs La Poste peut communiquer.
3 Précisez avec quels moyens La Poste peut communiquer.
Notions• Applications et usages des TIC dans les organisations :
e-communication, partage de l'information, collaboration, communautés en ligne et réseaux sociaux.
Capacités• Se situer dans un environnement numérique (rôles, droits, responsabilités).• Appréhender la variété des usages et des impacts.• Évaluer sa contribution personnelle à la construction de l'information collective.
7La contribution des TIC dansle fonctionnement de l’organisation
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
Thème 2Information etintelligence collective
Question de gestion 4Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ?
La Poste est à la fois opérateur de services postaux (courrier, colis et express), banque et opérateur de téléphonie mobile. Avant l'ouverture à la concurrence du secteur postal dans les années 2000, La Poste avait le monopole public de l’acheminement et de la distribution du courrier en France.Depuis le 23 mars 2010, La Poste est devenue une société anonyme à capitaux publics. Afi n de continuer à maintenir sa position de leader sur le marché des services postaux, La Poste a modernisé le fonctionne-ment de son organisation en s’appuyant sur les technologies de l’infor-mation et de la communication (TIC).
FICHE D’IDENTITÉ
Type d’organisation : organisation à but lucratif
Activité : acheminement de courriers, colis...
Champ d’activité : national
Forme juridique : Société Anonyme
Eff ectifs : 260 000
CA annuel HT : 21,6 milliards d’€
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CHAPITRE 1 De l’individu à l’humain dans l’organisation
L’ESSENTIEL
I. Les caractéristiques de l’individu : perceptions, attitudes et comportements
II. Les interactions individu-organisation
Une organisation est porteuse pour ses membres de : Un individu est porteur de
nos perceptions
nos attitudes
comportement
normes représentations sociales
culture stéréotypes
communication
codes rituels :– salutations,– présentations,– remerciements.
Nos sens nous permettent d’appréhender une partie du monde qui nous entoure.
Ils construisent
qui déterminent
qui s’expriment à travers notre
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THÈME 2 Information et intelligence collective
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ION B. Les sercices de partage de l’information
Pour les clients (particuliers et professionnels) de La Poste : simplifi ca-tion de la vie quotidienne, gain de temps, facilitation et sécurisation des échanges numériques, conservation des documents personnels : telles sont les missions de la nouvelle solution Digiposte, lancée par La Poste.
https://entreprises.digiposte.fr
Doc.3 Digiposte et le partage de l’information
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CHAPITRE 7 La contribution des TIC dans le fonctionnement de l’organisation
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II. Les TIC optimisent la communication externe de l’organisation
A. La e-communication
Le courrier connecté webkey se présente sous forme d’un support USB qui permet de faire le lien entre un document physique et un site Internet.
La Poste développe son off re de courrier connecté destiné à optimiser l’interactivité et les performances des campagnes marketing des entreprises auprès de leur cible. Elle propose aux entreprises un nouveau support de communication, la webkey, qui crée un lien entre un document physique et un site Internet. En eff et, cette dernière se présente sous la forme d’un support USB à insérer dans un ordinateur. La webkey permet de charger uniquement une adresse URL. Cette caractéristique évite, selon La Poste, tout risque de virus. L’entreprise certifi e d’ailleurs toutes les clés antivirus. L’enquête menée par La Poste a notamment montré que le courrier connecté webkey améliore le taux de souvenir du courrier de 10 points dans le cas des clients du secteur bancaire et que le niveau de lec-ture est renforcé : 7 personnes ayant ouvert le courrier sur 10 l’ont lu.
Par ailleurs, les résultats montrent que les courriers accompagnés d’une webkey recueillent 70 % d’opi-nions favorables contre 57 % pour ceux qui n’ont pas été exposés au support dans le cas client banque.
Enfi n, la webkey développe l’image d’innovation des entreprises. La webkey enrichit la gamme courrier connecté de La Poste, qui propose déjà l’intégration de codes 2D au courrier publicitaire, redirigeant le lecteur équipé d’un smartphone vers un contenu sur Internet mobile.
www.e-marketing.fr, 22 avril 2013.
Doc.6 La Poste sort une nouvelle offre
de courrier connecté
15 Décrivez le fonctionnement de la webkey proposée par La Poste.
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16 Quels sont les avantages de la webkey de La Poste pour les clients ?
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17 Quels peuvent être les apports de cet outil dans la communication de l’entreprise ?
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18 Montrez que cette nouvelle off re correspond à de la e-communication.
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• Le rappel du thème et de la question de gestion dans lesquels s’inscrit le chapitre
• Une synthèse schématique et structurée pour faciliter la mémorisation des connaissances
• La reprise des notions et capacités du programme
• La présentation de l’organisation qui sera fi lée tout au long du chapitre
• Des questions de réfl exion sur la problématique du chapitre
• Un cours clair dont chaque partie reprend les notions à aborder
• Des documents variés et des exemples en lien avec l’organisation et proches du quotidien des élèves
• Des activités courtes et diversifi ées
Découvrir
Retenir
Observer
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THÈME 2 Information et intelligence collective
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N Application 1 Se situer dans un environnement numérique collaboratif : les rôles
1. ENT : Espace numérique de travail.
Doc.1 Fonctionnement de l’environnement numérique collaboratif d’un établissement scolaire
1 Quel est le type d’organisation présenté ici ?
2 Qui sont les acteurs ou les services internes à l’organisation concernés par cet environnement numérique collaboratif ?
3 Qui sont les acteurs ou les services externes à l’organisation concernés par cet environnement numérique collaboratif ?
4 Quels sont les avantages attendus de l’utilisation de cet environnement numérique collaboratif ?
5 Montrez à travers deux exemples comment les élèves peuvent utiliser cet environnement numérique collaboratif.
6 Peut-on affi rmer que cette forme d'environnement collectif contribue à développer l'intelligence collective ? Justifi ez votre réponse.
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CHAPITRE 7 La contribution des TIC dans le fonctionnement de l’organisation
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Application 2 Se situer dans un environnement numérique collaboratif : les droits et les responsabilités
La Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés (CNIL) estime que Google enfreint la loi infor-matique et libertés car l’internaute n’est pas en mesure de connaître l’utilisation qui peut être faite de ses don-nées personnelles et de la maîtriser. La CNIL avait donné trois mois à Google en juin 2013 pour rendre sa politique de confi dentialité des données conforme à la législation française. Aujourd’hui, l’ultimatum est révolu. La CNIL estime que le géant américain de l’Internet « n’a pas eff ec-tué les modifi cations nécessaires », elle passe donc à l’étape suivante en préparant des poursuites. La Commission française pressait notamment Google de faire état de la
« fi nalité » des données personnelles qu’il collecte lors-qu’un internaute utilise ses services ou surfe sur son moteur de recherche, et qu’il défi nisse une « durée de conservation » de ces données. Elle demandait aussi que le groupe « informe » et demande leur accord préalable aux utilisateurs avant d’installer dans leurs terminaux des « cookies », ces fi chiers mouchards qui suivent l’in-ternaute à la trace et permettent le ciblage publicitaire. Par ailleurs, un Tribunal de grande instance pourrait être saisi, ce qui pourrait contraindre le moteur de recherches à d’autres amendes et injonctions.
www.latribune.fr, 28 septembre 2013.
Doc.1 La Cnil engage « une procédure formelle de sanction » contre Google
1 Identifi ez les faits reprochés à Google par la CNIL en matière de protection de l’information.
2 Repérez ce que propose la CNIL à Google pour protéger les données privées des internautes.
Application 3 Appréhender la variété des usages et des impacts
Que les « marketeurs » se rendent à l’évidence : il est grand temps de se mettre à Twitter. De joujou pour early adopters, la plate-forme de microblogging est devenue, en l’espace d’un an, un outil précieux pour renouveler sa relation avec ses publics.Près de 75 % des internautes qui postent des messages sur Twitter sont aussi des blogueurs.
De multiples utilisationsDans le monde entier, les professionnels du marketing s’intéressent de près à ce public pour atteindre diff érents objectifs. Par exemple, France Télécom utilise Twitter comme canal de promotion : son compte « Innovation TV » promeut ses services de télévision numérique. Dell en a fait un outil de vente en cédant le reste de son stock d’ordinateurs aux utilisateurs de Twitter pour plus de 6 millions de dollars. EasyJet, quant à lui, se sert de
la plate-forme comme service clients : il iden-tifi e ses clients mécontents et les aide à résoudre leurs problèmes via la plate-forme.Enfi n, pour mesurer la réussite de la stratégie que vous avez mise en place, il ne suffi t pas de décompter le nombre de suiveurs. Si vous utilisez Twitter pour répondre à vos clients, mesurez les taux de clics et de transformation. Si vous voulez créer du bouche-à-oreille, déterminez quel pourcentage de suiveurs retweete vos messages. Bref, quels que soient vos objectifs, il existe toute une série d’indicateurs pour vous aider à mesurer votre réussite.
Marketing Magazine, n° 139, 1er avril 2010.
Doc.1 Il est l’heure de se mettre à Twitter
1 Pourquoi les réseaux sociaux sont-ils incontournables pour améliorer la construction d’information collective pour les organisations ?
2 Repérez l’impact des réseaux sociaux tels que Twitter sur l’activité des organisations.
3 Quels sont les moyens de mesurer le succès de l’utilisation de Twitter dans le cadre de la stratégie de l’entreprise ?
• Un cas qui s’appuie sur l’étude d’une organisation
• Un questionnement progressif pour mettre en œuvre des capacités d’observation, d’analyse et pour conceptualiser les notions étudiées
• Des questions et activités appelant l’usage des TICE
• Des entraînements pour tester les connaissances acquises et qui répondent aux capacités du programme
Toute la méthode en 5 étapes pour réussir l’épreuve orale d’étude de gestion :• Trouver un sujet puis rechercher
des informations• Sélectionner les informations
pertinentes au regard de la question de gestion et de la(des) organisation(s) choisi(es)
• Exploiter, analyser et interpréter les informations recueillies
• Rédiger une synthèse dégageant les conclusions de l'étude
• Présenter oralement le travail
Réinvestir
Appliquer
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Le site Internet de l’Assurance Maladie s’est enrichi pour permettre aux patients de mieux choisir leur médecin ou leur établissement de santé, avant une intervention chirurgicale par exemple, avec des informations sur les tarifs mais aussi sur la qualité des soins. Lancé en 2007, le site ameli-direct.fr donnait déjà des informations sur les tarifs des médecins libéraux. Mais sa dernière ver-sion complète l’éventail des actes concernés et publie des informations plus détaillées sur les différents établisse-ments de santé, a expliqué mardi l’Assurance Maladie. Des données sont ainsi désormais disponibles depuis début juillet sur 1 800 actes, soit la quasi-totalité des actes pratiqués par des professionnels de santé libéraux, contre
seulement 100 actes dans la précédente version du site. Cette nouvelle version propose surtout un nouveau volet d’informations sur les établissements de santé, hôpitaux publics ou cliniques privées. Un patient peut rechercher un établissement à partir de son nom, d’une spécialité ou d’un acte chirurgical pratiqué. Des « infos qualité » sont aussi publiées pour les établissements ayant obtenu une certification de la Haute Autorité de Santé (HAS) ; tous seront concernés à terme avec des notes sur 10 attribuées par exemple pour la prise en charge de la dou-leur, l’hygiène ou encore la qualité de la restauration. […]
www.lexpansion.com avec AFP , © AFP, 26 juillet 2011.
Doc.2 La « Sécu » passe au crible les performances et tarifs des hôpitaux
https://assure.ameli.fr
Doc.3 Ameli-direct.fr sécurise les informations des assurés
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CHAPITRE 7 La contribution des TIC dans le fonctionnement de l’organisation
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www.ameli-direct.fr
Connectez-vous à l’adresse suivante www.ameli-direct.fr, puis consultez les informations figurant sur le site pour répondre aux questions suivantes.
1 Décrivez le site Internet www.ameli-direct.fr.
2 Quels sont les acteurs concernés par le site Internet www.ameli-direct.fr ?
3 Quels sont les avantages du site Internet www.ameli-direct.fr pour les patients ?
4 En quoi l’évolution du site Internet www.ameli-direct.fr améliore-t-elle le fonctionnement de l’Assurance Maladie ?
5 Selon vous, est-ce-que le site Internet www.ameli-direct.fr permet de partager des connaissances et de l’information entre les différents acteurs ?
6 Peut-on dire que le site Internet www.ameli-direct.fr développe l’intelligence collective ?
7 Quel est le moyen de protéger les informations du patient lors de sa connexion sur le site www.ameli-direct.fr ?
Le site Internet de l’Assurance Maladie publie des informations plus détaillées sur les différents établissements de santé, publics et privés. Des données sont désormais disponibles sur la quasi-totalité des actes pratiqués par des professionnels de santé libéraux.
www.ameli-direct.fr
Doc.1 Le site Internet de l’Assurance Maladie
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L'épreuve d'étude de gestion
> ÉTAPE 1 Trouver un sujet
1. Choix d’une question de gestion
Vous devez choisir parmi les cinq thèmes du programme, une des questions de gestion qui y sont rattachées.
À partir de la question de gestion choisie, il vous faudra déterminer un sujet.
2. De la question de gestion… au choix du sujet
a. Analyse de la question de gestion par la méthode du QQOQCCP
Lettre Question Sous-questions ExemplesQ Qui ? De qui, avec qui, pour qui… Responsable, acteur, sujet, cible, partenaire…
Q Quoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi…
Outil, objet, résultat, objectif…
O Où ? Où, par où, vers où… Lieu, service…
Q Quand ?Tous les quand, à partir de quand, jusqu’à quand…
Dates, périodicité, durée…
C Comment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé…
Procédure, technique, action, moyens matériels, humains, financiers…
C Combien ?Dans quelle mesure, valeurs en cause, à quelle dose…
Quantités, budget, coûts…
P Pourquoi ?Cause, facteur déclenchant, motif, finalité…
Justification, raison d’être, croyance, opportunité/menace de l’environnement, force/faiblesse de l’organisation…
b. Analyse de la question de gestion par l’environnement personnel de l’élève
Un intérêt pour une organisation
Un secteur d’activité privilégié
La question de gestion
Une passion
Une expérience professionnelle
Des personnes ressources dans le
milieu professionnel
Un projet d’étude
3. La formulation du sujet
Le sujet doit être formulé sous forme interrogative, il faudra apporter une réponse rédigée et structurée à la question posée.
ÉTAPE 1
ÉTAPE 2
ÉTAPE 3
ÉTAPE 4
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L'épreuve d'étude de gestion
… EN PRATIQUE
1. Choix d’une question de gestion
Thèmes Questions de gestion
De l’individu à l’acteurComment un individu devient-il acteur dans une organisation ?
L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ?
Information et intelligence collective
Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein de l’organisation ou s’y adaptent-ils ?
En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ?
Gestion et création de valeur
Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?
Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?
Évaluation et performanceLes décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ?
Qu’est-ce qu’une organisation performante ?
Temps et risqueLa recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ?
La prise en compte du temps modifie-t-elle la décision ?
2. De la question de gestion… au choix du sujet
Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?
Lettres Questions Réponses
Q Qui ? Organisation publique et privée, administration, association, entreprise, directeur, responsable, salariés, agents publics.
Q Quoi ?
Des biens et des services, des ressources financières (investissement…), des ressources immatérielles (un savoir-faire, de l’expérience, des brevets, des marques…), des ressources matérielles (des technologies, des machines…), des ressources humaines (salariés ou agents compétents et investis, des salariés de fonctions diverses de l’organisation, services marketing, comptabilité et finance, administration et ressources humaines, informatique).
O Où ? Organisation publique et privée, administration, association, entreprise, en interne/en externe (au niveau local, régional, national, international).
Q Quand ? La création de valeur peut s’effectuer à court, moyen et long termes, fin de mois, fin de trimestre, fin d’année, à tout moment.
C Comment ?Valeur perçue ou commerciale (hausse des clients, des usagers, des ventes, fidélisation…) ; valeur financière (chiffres d’affaires, bénéfices, marges…) ; valeur sociale (meilleures conditions de travail, égalité entre les salariés, lutte contre la discrimination, plan de formation…).
C Combien ?
La création de valeur perçue ou commerciale peut se mesurer en volume (hausse des quantités, des ventes en volumes, de clients satisfaits…). La création de valeur financière peut se mesurer à travers la hausse en valeur du chiffre d’affaires, des ventes, du bénéfice ou profit, du cours des actions). La création de valeur sociale peut se mesurer à travers de nouvelles embauches, des salariés satisfaits, du nombre de salariés représentant la diversité sous toutes ses facettes…
P Pourquoi ?
La création de valeur permet aux organisations de perdurer sur les marchés, de se démarquer de la concurrence, d’augmenter le chiffre d’affaires, les profits ; de fidéliser les clients, d’améliorer l’image de marque de l’organisation ; de développer la motivation des salariés ou des agents dans l’organisation, de limiter le turnover, d’attirer de nouveaux talents…
3. La formulation du sujet
Par intérêt pour l’organisation ou du fait d’une personne ressource ou d’une expérience professionnelle, l’organisation choisie pour l’étude est la compagnie aérienne Air France-KLM.
Comment par sa gestion, Air France-KLM contribue-t-elle à la création de différentes formes de valeur ?extra
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SOMMAIRE
THÈME 1 : DE L’INDIVIDU À L’ACTEUR
Question de gestion 1 : Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ? Chapitre 1 De l’individu à l’humain dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cas de synthèse Pour vendre plus, SFR joue avec vos sens
Chapitre 2 De l’individu au groupe dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Cas de synthèse Le management clandestin
Chapitre 3 La communication dans l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
Cas de synthèse Recrutement : la communication non verbale
Question de gestion 2 : L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ? Chapitre 4 La contribution de l’activité humaine à la création de valeur dans l’organisation. . . . . . . . . . . . . . .49
Cas de synthèse La société Star Informatique
Chapitre 5 La mesure de l’activité humaine dans l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
Cas de synthèse L’association MédiaSport
THÈME 2 : INFORMATION ET INTELLIGENCE COLLECTIVE
Question de gestion 3 : En quoi les technologies de l’information transforment-elles l’information en ressource ? Chapitre 6 Les systèmes d’information dans l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
Cas de synthèse L’entreprise Gaspil
Question de gestion 4 : Comment le partage de l’information contribue-t-il à l’émergence d’une « intelligence collective » ?
Chapitre 7 La contribution des TIC dans le fonctionnement de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Cas de synthèse www.ameli-direct.fr
Question de gestion 5 : Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein des organisations ou s’y adaptent-ils ?
Chapitre 8 Les technologies de l’information et l’organisation du travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Cas de synthèse Bouygues Telecom
THÈME 3 : GESTION ET CRÉATION DE VALEUR
Question de gestion 6 : Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?
Chapitre 9 Le fonctionnement et la gestion des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Cas de synthèse La Sécurité sociale
Question de gestion 7 : Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de diff érentes formes de valeur ?
Chapitre 10 La création de valeur par l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Cas de synthèse Le groupe PSA Peugeot Citroën
Chapitre 11 La mesure et la répartition de la valeur créée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Cas de synthèse L’entreprise Charal
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THÈME 4 : ÉVALUATION ET PERFORMANCE
Question de gestion 8 : Qu’est-ce qu’une organisation performante ? Chapitre 12 La performance des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Cas de synthèse Le groupe Carrefour
Question de gestion 9 : Les décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ? Chapitre 13 La recherche de la performance par les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Cas de synthèse La société Parfums de Provence
THÈME 5 : TEMPS ET RISQUE
Question de gestion 10 : La prise en compte du temps modifi e-t-elle la décision ? Chapitre 14 Le cadre temporel de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Cas de synthèse La société Haribo
Chapitre 15 La prise de décision dans le temps par l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Cas de synthèse La société Happydays
Question de gestion 11 : La recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ? Chapitre 16 L’identifi cation et la gestion des risques par les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Cas de synthèse Le groupe Renault
FICHES Fiche 1 : Réaliser une recherche d’informations effi cace sur Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Fiche 2 : Réaliser des calculs de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Fiche 3 : Réaliser des calculs avec un tableur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Fiche 4 : Présenter un diaporama avec PowerPoint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Fiche 5 : L’accompagnement personnalisé en 1re STMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
ÉTUDE DE GESTION L’épreuve d’étude de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Méthodologie • Étape 1 : Trouver un sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
• Étape 2 : Rechercher des documents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
• Étape 3 : Valider les documents et la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
• Étape 4 : Rédiger la synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
• Étape 5 : Se préparer à l’oral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
LEXIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285extra
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1 Qu’est-ce que la performance d’une organisation comme Air-France-KLM ?
2 Selon vous, qu’est-ce qui a pu dégrader la performance d’Air France-KLM ?
3 Citez les moyens de mesurer la performance pour Air France-KLM.
Notions• Performance organisationnelle :
effi cacité et effi cience.• Performance commerciale :
fi délité, chiff re d’aff aires, part de marché.• Performance fi nancière :
rentabilité, profi tabilité, dividendes, autofi nancement.
• Performance sociale : bilan social.
Capacités• Identifi er les principaux indicateurs pertinents
pour apprécier la performance de l’organisation.• Eff ectuer des comparaisons dans le temps et dans
l’espace pour situer la performance d’une organisation.• Repérer, dans une organisation, en quoi les aspirations
des diff érents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance.
12
La performance des organisations
PRÉSENTATION DE L’ORGANISATION
THÈME 4Évaluationet performance
Question de gestion 8Qu’est-ce qu’une organisation performante ?
La société Air France-KLM est spécialisée dans le transport aérien de personnes à destination de plusieurs continents. Après plusieurs années de succès sur le marché du transport aérien, la société rencontre des diffi cultés pour améliorer sa performance. Pour cette raison, la société Air France-KLM a développé un plan de restruc-turation du nom de « Transform 2015 ».L’objectif est de diviser la dette par deux et d’augmenter le chiff re d’aff aires pour les cinq prochaines années.
FICHE D’IDENTITÉ
Type d’organisation : organisation à but lucratifActivité : transport aérien de personnesChamp d’activité : internationalForme juridique : Société AnonymeEff ectifs : 100 744CA annuel HT : 26 milliards d’€ex
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ION I. La performance : un objectif pour les organisations
A. La performance organisationnelle
La performance d’une organisation représente la capacité d’une organisation à atteindre les objectifs qu’elle s’est fi xés au préalable.Les objectifs peuvent être :– quantitatifs : chiff re d’aff aires, bénéfi ces, nombre de clients… ;– qualitatifs : qualité totale, satisfactions des clients, fi délité…La performance des organisations peut être atteinte avec :– effi cacité : l’organisation a atteint la perfor-mance car ses résultats dépassent les objectifs qu’elle s’est fi xés au départ.Exemple : Air France-KLM s’est fi xé comme objectif un chiff re d’aff aires de 28 milliards d’euros en 2014. Le chiff re d’aff aires a été atteint avec 28,5 milliards d’euros. La perfor-mance est donc atteinte avec effi cacité.– effi cience : l’organisation a atteint la perfor-
mance car ses résultats dépassent les objectifs qu’elle s’est fi xés avec moins de moyens déployés.Exemple : Air France-KLM s’est fi xé comme objectif un taux de satisfaction clients supérieur à 80 % en 2014. Le résultat a été atteint avec 82 % et aucun recrutement de salariés supplémentaires. La performance est donc atteinte avec effi cience.
Doc.1 Qu’est-ce que la performance organisationnelle ?
1 À l’aide du doc. 1, complétez le tableau suivant en précisant si la situation de gestion décrit l’effi cacité ou l’effi cience et si la performance est de nature quantitative ou qualitative :
Situations de gestion d’Air France - KLM
Effi cacité ou effi cience
Performance quantitative ou qualitative
Air France-KLM a atteint ses objectifs de vente avec une baisse de ses coûts et la fermeture de plusieurs destinations sur l’Europe.
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Air France-KLM s’est fi xé comme objectif d’augmenter ses profi ts sur les destinations long courrier. Elle a commandé 6 Airbus A380 d’une capacité de 500 places au lieu de 10 Boeing 777 - 300 ER d’une capacité de 250 places.
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Air France-KLM a pour objectif de devenir leader du marché du transport aérien. En 2012, ses résultats montrent qu’elle talonne Syngapour Airlines sur les destinations long courrier.
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Air France-KLM a été classé numéro 1 en 2013 au niveau de la satisfaction clients sur la classe économique en Europe. Son objectif était d’être numéro 2.
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Air France-KLM a augmenté son chiff re d’aff aires de 15 % en développant la liaison France-Afrique.
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ÈSEB. Les autres formes de la performance des organisations
Les perspectives de l’organisation Performances commerciale, fi nancière, sociale
Qu’apporte l’entreprise aux clients ? axe des clients Il s’agit de mesurer la satifaction et la fi délité des clients
de l’entreprise (la croissance potentielle, la part de marché…)
Qu’apporte l’entreprise aux actionnaires ? axe des fi nanciers Ce sont des indicateurs fi nanciers qui indiquent ce que
les actionnaires attendent (le chiff re d’aff aires, les bénéfi ces…).
Comment l’entreprise peut impliquer les salariés ? axe des salariés Cet axe concerne à la fois la compétence et la motivation des acteurs
de l’entreprise. Il est necessaire d’impliquer les hommes.
D’après Robert S. Kaplan, David P. Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, 2001.
Doc.2 La performance des organisations est multidimensionnelle
2 À l’aide du doc. 2, complétez le tableau suivant en précisant les parties prenantes, les axes de la performance concernés et les formes de la performance des organisations.
Décisions managériales d’Air France-KLM
Parties prenantes concernées
Axes de la performance concernés
Formes de la performance des organisations
Air France-KLM revoit à la baisse sa rentabilité annuelle. ...................................... ...............................................................
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Air France-KLM souhaite proposer de nouveaux services aux clients.
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Air France-KLM souhaite réorganiser les destinations proposées aux clients.
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Air France-KLM désire améliorer les relations entre les salariés et la direction pour limiter le stress au travail.
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Air France-KLM forme régulièrement son personnel pour améliorer les conditions de travail.
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Air France-KLM souhaite suspendre le versement des dividendes afi n de réaliser des économies.
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Parties prenantes : acteurs individuels ou collectifs concernés par une décision ou un projet. Ces acteurs peuvent être internes ou externes à l’organisation.extra
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ION II. Les indicateurs de mesure
de la performance des organisations
A. La performance fi nancière
2012 2013* 2014* *prévisions
AU 31 DÉC. 2012
64 43161 731
69 55325,6 mds €
—1,19 mds €
5,97 mds €
253
605 avions
77,4 millions
Chiffre d’affaires
Résultat net
Dette nette
Destinations
Flotte
Passagers
Les suppressions de postes chez Air France
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
EFFECTIFS PRÉVUS APRÈS LE PLAN
DE DÉPARTS VOLONTAIRES « TRANSFORM 2015 »
Aux 5 122suppressionsde postesprévues pourfin 2013s’ajouteraient2 700 départsd’ici à 2014
— 2 700— 5 122
(105 pays)
www.lefi garo.fr, 1er août 2013.
[…] Comme Alexandre de Juniac [PDG d’Air France] l’a expliqué lors de la présentation des résultats semestriels d’Air France-KLM, « des mesures supplémentaires d’économies sont nécessaires pour restaurer la rentabilité de la compa-gnie ». Les réductions de coûts initiées par le plan Transform 2015 commencent à porter leurs fruits. Mais le groupe peine toujours à faire progresser ses revenus à cause d’une faible croissance du trafi c et une baisse des revenus par passager. Air France va donc encore tailler dans les coûts. Finalisé l’été dernier, le plan Transform 2015 prévoit déjà la suppression de 5 122 postes, et une amélioration de 20 % de la productivité […].
Édouard de Mareschal, www.lefi garo.fr, 31 juillet 2013.
Doc.3 Air France-KLM veut supprimer des emplois pour améliorer sa rentabilité
3 Analysez le graphique sur l’évolution des eff ectifs d’Air France-KLM.
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4 Au 31 décembre 2012, peut-on dire qu’Air France-KLM est rentable ?
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5 Précisez comment Air France-KLM va continuer à améliorer sa rentabilité.
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Rentabilité : indicateur de performance économique et fi nancière de l’organisation. La rentabilité représente la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfi ces à partir de moyens mis en œuvre.
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Pour la première fois depuis son lancement en 2007, Transavia France, la fi liale à bas coûts d’Air France a été rentable en 2012, a indiqué mardi soir Lionel Guérin, PDG de cette compagnie. Le PDG a précisé que le bénéfi ce net se situait « aux alentours d’1 million d’euros ». Le tout pour un chiff re d’aff aires compris « entre 200 et 240 millions d’euros ». Fin juillet, Lionel Guérin avait confi é à l’Agence France Presse que Transavia serait bénéfi ciaire en 2013. Malgré les critiques, Transavia est une compagnie low cost qui a bien su tenir ses coûts.
Même s’ils restent supérieurs à ceux de Ryanair ou d’Easyjet, ses coûts au siège kilomètre off ert (SKO) sont néanmoins inférieurs à 5 centimes d’euros.
Une excellente performance si l’on songe que ceux d’Air France sur le moyen-courrier dépassaient il y a encore
moins d’un an les 11 centimes. Transavia a l’avantage de ne pas sup-porter les coûts de fonctionnement de sa maison-mère, ni le poids du personnel
dans les aéroports dans la mesure où elle sous-traite son assistance en escale.Fabrice Gliszczynski, www.latribune.fr, 14 février 2013.
Doc.4 Transavia, la low cost d’Air France, rentable pour la première fois de son histoire
d’Airmoins d’un a
t l ût d f ti
6 Repérez comment Transavia fi liale d’Air France-KLM est devenu rentable en 2012.
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Etihad Airways confi rme. Après avoir dégagé l’an dernier son premier résultat bénéfi ciaire depuis sa création en 2003, la compagnie d’Abou Dhabi a annoncé avoir dégagé un profi t de 42 millions de dollars, trois fois plus important que celui publié l’an dernier (14 millions). Tiré par une hausse de 23 % du trafi c (10,3 millions de passagers transportés), le chiff re d’aff aires a augmenté de 17 % soit 4,8 milliards de dollars.
Jet Airways dans le viseurPartenaire commercial d’Air France-KLM, Etihad conti-nue également ses prises de participations minoritaires dans le capital des compagnies basées sur des marchés clés. Après Virgin Australia, Air Berlin, Air Seychelles et Aer Lingus, Etihad étudie l’achat d’une part du capital de la compagnie indienne Jet Airways. […]
www.latribune.fr, 4 février 2013.
Doc.5 Etihad Airways, l’allié d’Air France-KLM, triple ses profits
7 Expliquez comment Etihad Airways, l’allié d’Air France-KLM, triple ses profi ts.
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8 Expliquez quel est l’intérêt pour Etihad Airways de mettre en place des prises de participation du capital auprès des autres compagnies.
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Profi tabilité : capacité d’une organisation à générer du profi t dans le cadre de son activité économique.ex
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L’objectif du groupe est d’avoir une politique de dividende soutenue en fonction de la croissance des résultats du groupe. Les diffi cultés rencontrées sur le marché du transport aérien en 2008 ont eu comme conséquence une nouvelle politique de dividende. Les dividendes sont généralement versés une fois dans l’année en fonction du nombre d’actions détenues par l’actionnaire ou le propriétaire du capital. Depuis la créa-tion du groupe, l’historique de versement des dividendes est le suivant :
Année de référence
Dividende versé par
action en €
Résultat net par action
en €
Date de paiement
2012 0 4,03 –
2011 0 2,73 –
2010-2011 0 2,08 –
2009-2010 0 5,30 –
2008-2009 0 2,76 –
2007-2008 0,58 2,63 17/07/2008
2006-2007 0,48 3,35 18/07/2007
2005-2006 0,30 3,47 18/07/2006
2004-2005 0,15 2,63 19/07/2005
www.airfranceklm-fi nance.com
Doc.6 Politique de dividendes d’Air France-KLM 9 Analysez l’évolution du résultat net
par action du groupe Air France-KLM.
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10 Expliquez pourquoi les dividendes ne sont plus versés aux actionnaires depuis 2008.
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11 Peut-on affi rmer que ce choix de ne pas verser de dividendes sera une contrainte pour les actionnaires d’Air France- KLM ?
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[…] Air France, qui a replongé dans le rouge en 2011, s’est fi xé comme « objectif prioritaire » de réduire de 2 mil-liards d’euros sa dette nette d’ici à 2014, pour la ramener à environ 4,5 milliards d’euros. À cet eff et, le groupe va réduire sa fl otte et son programme d’investissement. Les investissements seront ainsi ramenés sous les 5 milliards d’euros au cours des trois prochaines années, contre plus
de 6 milliards en 2009-2011 […]. Pour réaliser plus d’un milliard d’économies immédiates, le groupe a décidé de geler les salaires en 2012 et 2013 et de poursuivre le gel des embauches décidé. Ces mesures structurelles devraient accroître la capacité d’autofi nancement du groupe d’un milliard d’euros. […]
www.lemonde.fr, 12 janvier 2012.
Doc.7 Air France améliore sa capacité d’autofinancement
Autofi nancement : fait pour une entreprise de fi nancer son activité, et notamment ses investissements, à partir de ses capitaux propres existants, de sa propre rentabilité (capacité d’autofi nancement, réserves, plus-values), de son épargne et de ses amortissements comptables.ex
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ÈSE12 Identifi ez comment Air France-KLM va améliorer sa capacité d’autofi nancement.
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13 Est-ce que la recherche d’une meilleure capacité d’autofi nancement se fera au détriment des salariés d’Air France-KLM ?
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B. La performance commerciale
En devenant membre Flying Blue, vous devenez l´un de nos voyageurs privilégiés et vous accédez à tous les avantages d´un grand réseau international. Créé par Air France-KLM, Flying Blue est également le programme de fi délité de nos partenaires Air Europa, Kenya Airways… A vec plus de 1 000 destinations, 18 000 vols quotidiens et plus de 100 partenaires dans le monde, il est facile de gagner des Miles ! Automatiquement crédités sur votre compte, ils vous permettent d´acquérir un billet prime pour la destination de votre choix ou de profi ter des nombreuses off res. P lus vous voyagez, plus vos avantages augmentent. Il existe quatre niveaux de carte Flying Blue, Ivory puis les trois autres niveaux Elite et Elite Plus : Silver, Gold et Platinum. Chaque niveau possède ses propres avan-tages et privilèges.
www.airfrance.fr
Doc.8 La politique de fidélisation chez Air France-KLM Fidélité : elle peut être
défi nie par le comportement d’un consommateur qui répète l’achat d’un produit ou d’un service au bénéfi ce d’une même marque, d’une même enseigne ou d’une entreprise.
14 Décrivez le fonctionnement de la carte Flying Blue.
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15 Précisez l’opportunité pour Air France-KLM de développer cette carte de fi délité.
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La Compagnie a mis la satisfaction clients et la fi délité au cœur de son plan de transforma-tion. Elle démontre la dynamique en cours au sein de l’entreprise pour reconquérir sa place de leader mondial.Promouvoir l’amélioration de la qualité des ser-vices en tenant compte de l’avis des clients, c’est le but visé par le questionnaire de mesure de satisfaction clients proposé par Air France-KLM à partir de 2012. Ce questionnaire permettra de connaître l’opinion des clients sur leurs attentes en termes d’évolution de l’off re et de services avant, pendant et après le vol. Les questions porteront sur l’accueil, le délai d’attente pendant l’enregistrement des baga ges, l’information du client, les services pendant le vol…
D’après www.airfrance.fr
Doc.9 Air France-KLM investit dans la satisfaction clients
16 Quel sera l’outil utilisé par Air France-KLM pour connaître la satisfaction des clients ?
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17 Précisez quel est l’objectif de ce questionnaire. Quels seront les thèmes développés ?
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18 Montrez que cet outil permettra d’améliorer la performance commerciale d’Air France-KLM.
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Si Air France-KLM est en diffi culté fi nancière, mais ce n’est pas à cause du réseau long-courrier, largement béné-fi ciaire en 2012, et encore moins sur l’Afrique, dont la ren-tabilité a, selon nos informations, fortement augmenté l’an dernier, pour rester parmi les axes les plus rentables du groupe, voire le plus rentable. Le développement de la concurrence française (notamment Corsair qui vient d’ouvrir Abidjan) ou étrangère (Lufthansa, Emirates, Turkish Airlines) n’a donc pas trop changé la donne pour le groupe en Afrique (souvent qualifi ée de vache à lait), même si la situation est forcément moins avantageuse que dans le passé. […] Air France-KLM défend donc
son leadership entre l’Europe et l’Afrique. L’Afrique est « au cœur des priorités » d’Air France-KLM qui entend conforter sa place de numéro 1 sur les vols entre l’Europe et ce continent, un axe sur lequel Air France-KLM reven-dique une part de marché de 25 % (en termes d’off re), contre 13 % à 14 % pour Lufthansa, qui a mis les bou-chées doubles ces dernières années, et 12 % pour British Airways. Pour cet été, les capacités du groupe français vont même croître de 8,1 %, « la plus forte croissance des réseaux long-courriers ».
Fabrice Gliszczynski, www.latribune.fr, 5 avril 2013.
Doc.10 Air France-KLM toujours très performant sur l’Afrique malgré la concurrence
Part de marché ou PDM : indicateur clé qui permet de préciser l’importance d’un produit, d’une marque ou d’une société sur son marché pour une période donnée. Elle se calcule par le ratio : ventes du produit ou de l’entreprise / ventes totales sur le marché. La part de marché peut s’exprimer en valeur (part de marché d’un produit) et en volume (nombre d’unités de produits vendus).ex
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CHAPITRE 12 La performance des organisations
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ÈSE19 À l’aide du doc. 10, complétez le tableau suivant.
Positions concurrentielles Défi nitions Compagnie aérienne
sur le marché africain
Performance commerciale (rang ou classement 1, 2 ou 3)
Leader ou chef de fi le
C’est l’organisation qui détient la plus grande part de marché.
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Challenger ou prétendant
C’est l’organisation qui se situe juste derrière le chef de fi le.
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Outsider ou suiveur
C’est l’organisation qui arrive en troisième position sur le marché.
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Année 2013 Objectif RéaliséÉcart volume ou valeur
Réalisé – Objectif
Écart %Réalisé – Objectif
× 100Objectif
Chiff re d’aff aires annuel (en milliards d’€) 30 26 ......................................... ..............................................
Nombre de passagers (en millions) 90 70 ......................................... ..............................................
Chiff re d’aff aires par client (en €) 80 50 ......................................... ..............................................
Marge brute par client 45 30 ......................................... ..............................................
Doc.11 Extrait du tableau de bord d’Air France-KLM
Marge brute : elle correspond à ce que gagne l’organisation après déduction des frais (prix d’achat, coût de revient…).
20 Complétez le doc. 11.
21 Commentez les résultats du tableau de bord.
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22 Concluez en précisant si Air France-KLM enregistre une performance commerciale pour l’année 2013.
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Tableau de bord : outil de gestion tactique qui met l’accent sur les indicateurs clés de rendement afi n de suivre effi cacement l’évolution des objectifs à atteindre d’une organisation.
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ION C. La performance sociale
ANNÉES 2011 2012 2013
Nombre d’heures travaillées 329 000 330 200 340 500
Nombre d’accidents du travail avec arrêt 10 9 8
Nombre de jours d’incapacité de travail 546 541 442
Taux de contrat à durée déterminée 5,22 % 5,18 % 4,48 %
Taux de rotation ou turnover 4,30 % 3,8 % 3,5 %
Taux d’absentéisme 5,5 % 4,5 % 4,3 %
Doc.12 Tableau de bord social du service maintenance d’Air France-KLM
23 Identifi ez les principales catégories d’indicateurs sur lesquelles ce tableau de bord est construit.
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24 À l’aide du doc. 12, complétez le tableau ci-dessous en calculant les taux d’évolution de 2011 à 2013.
Taux d’évolutionValeur d’arrivée – Valeur de départ / Valeur de départ × 100
2011-2012 2012-2013
Nombre d’heures travaillées ...................................................................... .....................................................................
Nombre d’accidents du travail avec arrêt ...................................................................... .....................................................................
Nombre de jours d’incapacité de travail ...................................................................... .....................................................................
25 Analysez le tableau de bord social du service maintenance d’Air France-KLM.
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26 Concluez en mesurant la performance sociale du service maintenance d’Air France-KLM.
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Bilan social : appelé aussi tableau de bord social, il récapitule en un document unique les principales données chiff rées permettant d’apprécier la situation de l’organisation dans le domaine social. Il comporte des informations sur l’emploi, les rémunérations et charges accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation…
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CHAPITRE 12 La performance des organisations
L’ESSENTIEL
I. La performance : un objectif pour les organisations
II. Les indicateurs de mesure de la performance des organisations
La performance organisationnelle peut être atteinte avec
La performance est multidimensionnelle avec d’autres formes de performance
Les indicateurs de mesure de la performance des organisations sont multiples
EFFICACITÉ
FINANCIÈRE
FINANCIÈRERentabilitéProfi tabilitéDividendes
Autofi nancement
EFFICIENCE
SOCIALE
SOCIALEBilan social
Indicateurs sociauxTaux d’absentéisme…
COMMERCIALE
COMMERCIALEFidélité
Chiff re d’aff airesPart de marchéextra
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N Application 1 Identifi er les indicateurs pour apprécier la performance de l’organisation
Le cabinet PricewaterhouseCoopers a identifi é deux catégories d’entreprises : les « performantes » qui multiplient par 4,5 leur portefeuille clients et réalisent deux fois plus de croissance que les « suiveuses ». Une diff érence qui repose sur de bonnes pratiques commerciales et marketing et sur un management de proximité. […]
Ces bonnes pratiques commerciales et marketing per-mettraient aux entreprises performantes de dégager d’excellents résultats. Leurs revenus progresseraient deux fois plus que ceux des autres sociétés et leur porte-feuille clients serait multiplié par 4,5. Ces entreprises se déclarent d’ailleurs plus confi antes dans l’avenir que les entreprises suiveuses. […]
L’étude de PWC montre également que les entreprises « performantes » partagent davantage (+ 60 %) d’infor-mations fonctionnelles (production, logistique, dévelop-pement, clients, etc.) avec leurs clients et adoptent des stratégies de partenariat complet (expertise conjointe, planning partagé…). 20 % des entreprises « suiveuses » ne partagent que ponctuellement l’information avec leur clientèle. La part des revenus réalisés avec de nouveaux clients est supérieure de plus de 30 % (en valeur) chez les entreprises performantes par rapport aux suiveuses. Ainsi, elles sont plus performantes tant pour acquérir de nouveaux clients que pour entretenir leur portefeuille, qui possède moins de comptes inactifs que les suiveuses.
Mettre en place un management de proximité et une rémunération indexée sur les marges
Les entreprises performantes se démarquent par une proximité et par un engagement opérationnel auprès de leurs forces de vente. Leur management passe deux fois plus de temps à encadrer leurs équipes (65 %) là où les entreprises suiveuses n’y consacrent pas la moitié de leur temps (40 %). Par ailleurs, la rémunération des managers des entreprises performantes est calculée à la fois en fonction du chiff re d’aff aires, de la marge et des nouveaux comptes clients, quand pour plus de la moitié des entreprises suiveuses, la rémunération est unique-ment indexée au chiff re d’aff aires. […]
Sibylle Lhopiteau, www.usinenouvelle.com, 4 juin 2010.
Doc.1 Les clés de la réussite des entreprises performantes
1 Repérez dans le texte quelles sont les deux clés de réussite de la performance des organisations.
2 Identifi ez dans le doc. 1 comment l'information joue un rôle important pour améliorer la performance des organisations.
3 Peut-on dire que les parties prenantes sont prises en compte pour améliorer la performance des organisations ? Justifi ez votre réponse.
4 Identifi ez les indicateurs utilisés par les entreprises pour apprécier la performance des managers.
5 Selon vous, quel est le système de rémunération des managers le plus performant pour l’entreprise ? Justifi ez votre réponse. ex
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ÈSEApplication 2 Identifi er les indicateurs de la performance commerciale
L’entreprise New Style est un magasin de prêt-à-porter situé en région parisienne.
Le responsable souhaite mesurer la performance du magasin par tranche horaire pour la journée du 20 novembre 2013.
Extrait du tableau de performance du magasin New Style du 20 novembre 2013 :
Tranche horaireChiff re d’aff aires Clients Visiteurs
Objectif Réalisé Objectif Réalisé Objectif Réalisé
10h / 13h 1 200 1 125 31 19 130 120
13h / 16h 1 800 1 930 47 55 270 280
16h / 19h 1 600 1 720 42 50 260 300
Doc.1 La performance commerciale de New Style
1 Identifi ez quelles sont les familles d’indicateurs utilisées par le magasin New Style pour mesurer sa performance.
2 Précisez à quelle forme de performance on peut relier ce tableau.
3 Calculez les écarts en valeur/volume ainsi que les écarts en pourcentage.
4 Analysez les résultats de la performance pour la journée du 20 novembre 2013.
Application 3 Comparer et situer la performance d’une organisation
ENSEIGNES CA (en milliers d’euros)
GAP 122 116 €
C&A 587 000 €
H&M 987 049 €
ZARA 874 127 €
CELIO 587 647 €
Doc.1 La performance des enseignes de mode
en France
1 Calculez les parts de marché des enseignes de mode en France.
2 Repérez qui est le leader, le challenger et l’outsider.
3 Que peut-on dire de la performance de ces diff érentes entreprises ?extra
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N Application 4 Repérer en quoi les aspirations des diff érents acteurs peuvent constituer des contraintes et/ou des opportunités dans la recherche de la performance
Une étude réalisée par la revue McKinsey Quaterly révèle trois conseils simples pour encoura-ger vos collaborateurs à travailler davantage et mieux.
Une étude de Susie Cranston et Scott Keller, de la revue McKinsey Quaterly, montre qu’il existe certains moyens permettant d’améliorer les performances, que ce soient les vôtres ou celles de vos employés. La pre-mière chose est de donner du sens au travail accom-pli, ce qu’ils appellent le « quotient sens ». En gros, il est plus dur de s’exciter et de s’investir dans quelque chose – un projet, une mission, un objectif de vente – dont vous n’avez rien à faire. Quand ce n’est « qu’un job », il est impossible d’atteindre le fameux « pic de per-formance » tant recherché. La revue propose ainsi trois conseils pour rendre les salariés plus performants.
Être un bon manager, tout comme être un bon ven-deur par exemple, provient d’une capacité à « vendre du rêve ». Pour améliorer la performance de vos employés, il vous faut tout d’abord apprendre à raconter de meil-leures histoires. Les stratègies managériales conseillent souvent, pour booster l’inspiration et la motivation « des troupes », d’utiliser des histoires liées à l’univers entre-preneurial. Ce qui ne va pas à tout le monde. Pourquoi ne pas penser à évoquer le fait que vous contribuez à construire une meilleure société, ou bien procurez une expérience client supérieure – comme le font les entre-prises de nouvelles technologies anglo-saxonnes comme Apple ou Google ? Vous pouvez également insister sur le sens d’appartenir, ou d’accomplir quelque chose au sein d’une équipe, et sur des valeurs telles que la responsabi-lisation et le développement personnel.
De plus, il y a une vérité fondamentale à propos de la nature humaine que l’étude McKinsey met en valeur : « Quand nous faisons nos propres choix, nous sommes cinq fois plus impliqués dans les résultats ». Quand toute notre conduite nous est dictée, et qu’il nous reste peu d’espace de libertés ou d’initiatives, alors nous nous comportons comme des automates : nous faisons le strict minimum. La solution est d’impliquer ses colla-borateurs le plus souvent possible. Des recherches ont par exemple montré qu’il était plus effi cace de poser la question : « Comment puis-je faire ceci ? » que de faire le constat suivant : « je suis le meilleur et je vais y arriver ».En plus de ces deux conseils, pour améliorer la perfor-mance, n’oubliez pas que le succès passe aussi par la ré-compense, pour vos employés comme pour vous-même, et que l’on a tendance à mettre de côté dans des moments de stress intense. Impliquer vos collaborateurs, que ce soit émotionnellement ou pratiquement, et ne pas re-chigner à la récompense : des conseils simples, mais qui peuvent changer l’atmosphère d’une entreprise et donc ces performances.
www.atlantico.fr, 26 février 2013.
Doc.1 Comment booster les performances de ses salariés
1 Identifi ez quelles sont les parties prenantes concernées dans le texte.
2 Expliquez dans quelle situation il est parfois diffi cile d’obtenir une performance élevée dans l’organisation.
3 Repérez les conseils à suivre pour améliorer la performance de l’organisation.
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CHAPITRE 12 La performance des organisations
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ÈSELe groupe Carrefour
• À l’aide du doc. 1 :
1 Calculez la répartition des ventes de Carrefour sur les diff érents marchés. Commentez vos résultats.
2 Précisez sur quel marché Carrefour enregistre la performance commerciale la plus élevée.
3 Analysez l’évolution de la répartition des ventes de Carrefour sur les diff érents marchés.
4 Commentez la performance commerciale des diff érents magasins de Carrefour en France.
• À l’aide du doc. 2 :
5 Décrivez les faiblesses de la performance fi nancière et commerciale de Carrefour.
6 Expliquez la phrase soulignée dans l’extrait de l’article.
7 Précisez comment Carrefour compte réagir pour renouer avec la performance commerciale et fi nancière.
• À l’aide du doc. 3 :
8 Identifi ez les raisons qui expliquent la hausse de la performance commerciale et fi nancière de Carrefour.
9 Expliquez pourquoi Carrefour souhaite riposter aux attaques de dénigrement des concurrents.
10 Peut-on affi rmer, suite à cette riposte, que Carrefour agit dans l’intérêt des autres parties prenantes ? Justifi ez votre réponse.
11 Précisez quelle sera la politique de distribution des produits Carrefour pour accompagner cette hausse de la performance commerciale et fi nancière.
Carrefour, 2011.
Doc.1 Carrefour ne parvient pas à redresser la barre en France
CAS DE SYNTHÈSE
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La source des problèmes de Carrefour est toujours la même : ses performances en France, où la rentabilité a chuté de 40 % au premier semestre. Les diffi cultés des hypermarchés ne sont pas nouvelles, mais la situation semble s’aggraver. Jusqu’ici, la stratégie du distributeur naviguait entre deux options : soit il cherchait à prendre des parts de marché en baissant les prix au détriment de sa rentabilité ; soit il soignait ses marges, ce qui lui faisait perdre du terrain face à ses principaux concurrents.Des promotions plus cibléesDésormais, Carrefour perd sur les deux tableaux : la ren-tabilité recule en même temps que ses parts de marché. Celles-ci ont encore chuté d’un point en mai-juin, selon la société d’études Kantar, et la tendance s’est poursuivie en juillet avec une nouvelle baisse de 0,6 point. Une nou-
velle fois, le groupe promet de partir à la reconquête en lançant mercredi « France Reset », une façon de remettre les compteurs à zéro en déployant une nouvelle straté-gie commerciale dans les hypermarchés. Le nouveau directeur de Carrefour France, Noël Prioux, a reconnu que l’enseigne avait voulu faire « trop de choses, trop vite ». Première conséquence : le groupe révise à la baisse ses ambitions sur son nouveau concept de magasins, Carrefour Planet. Malgré des résultats encourageants, seuls 26 hypermarchés seront transformés en 2011, au lieu des 40 prévus. Le plan prévoit aussi une relance de la marque Carrefour, des promotions moins nombreuses mais plus ciblées, enfi n, davantage d’autonomie sera accordée aux directeurs de magasins.
Le Monde, 1er septembre 2011.
Doc.2 Carrefour ne parvient toujours pas à enrayer le déclin de ses magasins en France
Carrefour, le numéro un français, a publié ce matin ses chiff res de ventes pour le troisième trimestre. Avec une bonne nouvelle qui conforte la stratégie mise en place par le PDG de Carrefour : la première hausse du chiff re d’aff aires des hypermarchés dans l’Hexagone depuis deux ans. Leurs ventes ont progressé de 2 % (à 10,2 mil-liards d’euros) par rapport au troisième trimestre 2012, et même de 3,2 % si l’on exclut la vente de carburant. Cette performance s’appuie sur « un trafi c en hausse pour le second trimestre consécutif dans les hypers » a précisé Pierre-Jean Sivignon, le directeur fi nancier. La percep-tion du positionnement prix de Carrefour s’améliore et fait revenir des clients partis à la concurrence, sans
doute dans le hard discount. Pour accompagner ce mou-vement, trente-sept hypers ont été rénovés au cours des neuf premiers mois et six rénovations sont en cours. La reconquête par les prix est l’un des principaux axes du redressement. En lançant l’hiver dernier une off ensive de communication sur un panier de 500 produits dont il garantit les prix les plus bas du marché français, il a décidé d’occuper un terrain longtemps délaissé à Leclerc.Et le patron du distributeur, avec son tempérament de combattant, a fait savoir qu’il riposterait sur ce terrain à toute campagne de dénigrement de tel ou tel concur-rent. L’enjeu est double : restaurer la crédibilité auprès des clients, et la confi ance en interne auprès des salariés,
à tous les niveaux de la hiérarchie.
Cette reconquête des hypermarchés en France est la priorité engagée par le groupe, mais pas la seule. Ses deux autres formats (supermarchés et magasins de proximité) se portent mieux. Quant au « drive », Carrefour, parti en retard, mul-tiplie les ouvertures (21 sur le trimestre pour atteindre 304 sur le territoire) mais cela reste marginal dans les ventes.
L’action Carrefour était en tête des hausses du CAC 40 avec un gain de 1,9 % à 27,30 euros. La valeur affi che un bond de plus de 40 % depuis le début de l’année.
Jean-Baptiste Jacquin,
http://ecobusiness.blog.lemonde.fr,
17 octobre 2013.
Doc.3 Carrefour : la reconquête des clients est en marche
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L'épreuve d'étude de gestion
L’ÉPREUVE D’ÉTUDE DE GESTION
Épreuve orale anticipée, évaluée en cours d’année – coeffi cient 2, appliqué aux points supérieurs à la moyenne de 10/20.
1. Objectifs et structure de l’épreuve
L’épreuve d’étude de gestion permet d’évaluer les acquis de l’élève en Sciences de gestion.
L’étude consiste à illustrer un aspect d’une question de gestion du programme de Sciences de gestion de la classe de première, en l’appliquant à une ou plusieurs organisations réelles.
Pour cela, l’élève doit :
• rechercher des informations à partir de ressources documen-taires disponibles ou directement collectées auprès de l’organi-sation ou des organisations retenues ;
• sélectionner les informations pertinentes au regard de la ques-tion de gestion et de la(des) organisation(s) choisie(s) ;
• exploiter, analyser et interpréter les informations recueillies ;
• rédiger une synthèse dégageant les conclusions de l’étude ;
• présenter oralement le travail eff ectué.
L’épreuve a donc lieu en deux parties : conduite de l’étude puis présentation.
a. Conduite de l’étude (14 points)
L’étude est un travail personnel de l’élève, réalisé sous l’autorité du professeur de Sciences de gestion. La mise en œuvre de l’en-vironnement numérique de travail utilisé dans le cadre de l’ensei-gnement de Sciences de gestion est requise pour conduire l’étude et en valider les étapes successives.
L’étude donne lieu à la constitution d’un dossier comportant :
• une fi che de travail synthétique (conforme au modèle national), rendant compte de la délimitation de la question, des méthodes de recherche, de sélection et de validation des informations, des technologies mises en œuvre, du calendrier observé et décri-vant la démarche suivie par le candidat ;
• les documents et les informations sélectionnés ;
• les conclusions rédigées de l’étude (1 page).
La fi che de travail synthétique est visée par le professeur respon-sable de l’enseignement de Sciences de gestion.
Le dossier est obligatoire.
b. Présentation orale (6 points)
Elle dure 10 minutes. Elle débute par un exposé de 5 minutes, suivi d’une phase d’entretien de 5 minutes.
Le candidat peut appuyer sa présentation sur les documents numériques qu’il juge pertinents.
2. Modalités d’évaluationQuelle que soit la forme de l’épreuve, les critères d’évaluation sont les suivants :
• la pertinence et la validité des informations mobilisées ;
• la qualité des analyses eff ectuées et des conclusions présentées ;
• l’adéquation de la démarche suivie à la question étudiée ;
• la pertinence des documents retenus et des supports utilisés ;
• la structuration de l’exposé ;
• la qualité de l’argumentation ;
• la qualité de l’expression.
L’évaluation est conduite grâce à une fi che individuelle nationale d’aide à l’évaluation, qui permet de renseigner les critères d’éva-luation et d’attribuer une note sur 20.
a. Cas des candidats scolaires des établissements publics et privés sous contrat d’association
L’évaluation intervient au cours de l’année scolaire, en fonction de l’état d’avancement de l’étude :
• lors de la réalisation de l’étude et de l’élaboration du dossier support de l’épreuve (14 points) ;
• lors d’une présentation orale de l’étude par le candidat d’une durée de 10 minutes maximum comportant une phase d’exposé et une phase d’entretien (6 points).
L’évaluation est individuelle. Elle est assurée par le professeur de sciences de gestion ayant le candidat en formation (ou par un autre professeur d’économie-gestion de l’établissement).
L’épreuve a lieu dans l’établissement de formation du candidat (établissement public ou privé sous contrat d’association), sous la responsabilité du chef d’établissement et dans l’environnement numérique de travail utilisé pour la constitution du dossier support.
b. Cas des candidats individuels et des établissements privés hors contrat
L’épreuve consiste en une présentation orale de l’étude par le candidat d’une durée de 20 minutes comportant une phase d’ex-posé suivie d’un entretien. L’épreuve prend appui sur le dossier.
Le candidat se munit, le cas échéant, des documents et des supports numériques qu’il juge utile de présenter à l’appui de sa présentation.
L’évaluation est conduite par un professeur enseignant les Sciences de gestion en classe de première qui, à l’issue de l’épreuve, renseigne la grille nationale individuelle d’aide à la notation et attribue une note sur 20 points. Le dossier n’est pas évalué.extra
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L'épreuve d'étude de gestion
> ÉTAPE 1 Trouver un sujet
1. Choix d’une question de gestion
Vous devez choisir parmi les cinq thèmes du programme, une des questions de gestion qui y sont rattachées.
À partir de la question de gestion choisie, il vous faudra déterminer un sujet.
2. De la question de gestion… au choix du sujet
a. Analyse de la question de gestion par la méthode du QQOQCCP
Lettre Question Sous-questions ExemplesQ Qui ? De qui, avec qui, pour qui… Responsable, acteur, sujet, cible, partenaire…
Q Quoi ?Quoi, avec quoi, en relation avec quoi…
Outil, objet, résultat, objectif…
O Où ? Où, par où, vers où… Lieu, service…
Q Quand ?Tous les quand, à partir de quand, jusqu’à quand…
Dates, périodicité, durée…
C Comment ?De quelle façon, dans quelles conditions, par quel procédé…
Procédure, technique, action, moyens matériels, humains, fi nanciers…
C Combien ?Dans quelle mesure, valeurs en cause, à quelle dose…
Quantités, budget, coûts…
P Pourquoi ?Cause, facteur déclenchant, motif, fi nalité…
Justifi cation, raison d’être, croyance, opportunité/menace de l’environnement, force/faiblesse de l’organisation…
b. Analyse de la question de gestion par l’environnement personnel de l’élève
Un intérêt pour une organisation
Un secteur d’activité privilégié
La question de gestion
Une passion
Une expérience professionnelle
Des personnes ressources dans le
milieu professionnel
Un projet d’étude
3. La formulation du sujet
Le sujet doit être formulé sous forme interrogative, il faudra apporter une réponse rédigée et structurée à la question posée.
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ÉTAPE 1
ÉTAPE 2
ÉTAPE 3
ÉTAPE 4
ÉTAPE 5
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L'épreuve d'étude de gestion
… EN PRATIQUE
1. Choix d’une question de gestion
Th èmes Questions de gestion
De l’individu à l’acteurComment un individu devient-il acteur dans une organisation ?
L’activité humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l’organisation ?
Information et intelligence collective
Les systèmes d’information façonnent-ils l’organisation du travail au sein de l’organisation ou s’y adaptent-ils ?
En quoi les technologies transforment-elles l’information en ressource ?
Gestion et création de valeur
Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de diff érentes formes de valeur ?
Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles être gérées de façon identique ?
Évaluation et performanceLes décisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ?
Qu’est-ce qu’une organisation performante ?
Temps et risqueLa recherche de l’amélioration de la performance comporte-t-elle des risques ?
La prise en compte du temps modifi e-t-elle la décision ?
2. De la question de gestion… au choix du sujet
Comment la gestion d’une organisation contribue-t-elle à la création de diff érentes formes de valeur ?
Lettres Questions Réponses
Q Qui ? Organisation publique et privée, administration, association, entreprise, directeur, responsable, salariés, agents publics.
Q Quoi ?
Des biens et des services, des ressources fi nancières (investissement…), des ressources immatérielles (un savoir-faire, de l’expérience, des brevets, des marques…), des ressources matérielles (des technologies, des machines…), des ressources humaines (salariés ou agents compétents et investis, des salariés de fonctions diverses de l’organisation, services marketing, comptabilité et fi nance, administration et ressources humaines, informatique).
O Où ? Organisation publique et privée, administration, association, entreprise, en interne/en externe (au niveau local, régional, national, international).
Q Quand ? La création de valeur peut s’eff ectuer à court, moyen et long termes, fi n de mois, fi n de trimestre, fi n d’année, à tout moment.
C Comment ?Valeur perçue ou commerciale (hausse des clients, des usagers, des ventes, fi délisation…) ; valeur fi nancière (chiff res d’aff aires, bénéfi ces, marges…) ; valeur sociale (meilleures conditions de travail, égalité entre les salariés, lutte contre la discrimination, plan de formation…).
C Combien ?
La création de valeur perçue ou commerciale peut se mesurer en volume (hausse des quantités, des ventes en volumes, de clients satisfaits…). La création de valeur fi nancière peut se mesurer à travers la hausse en valeur du chiff re d’aff aires, des ventes, du bénéfi ce ou profi t, du cours des actions). La création de valeur sociale peut se mesurer à travers de nouvelles embauches, des salariés satisfaits, du nombre de salariés représentant la diversité sous toutes ses facettes…
P Pourquoi ?
La création de valeur permet aux organisations de perdurer sur les marchés, de se démarquer de la concurrence, d’augmenter le chiff re d’aff aires, les profi ts ; de fi déliser les clients, d’améliorer l’image de marque de l’organisation ; de développer la motivation des salariés ou des agents dans l’organisation, de limiter le turnover, d’attirer de nouveaux talents…
3. La formulation du sujet
Par intérêt pour l’organisation ou du fait d’une personne ressource ou d’une expérience professionnelle, l’organisation choisie pour l’étude est la compagnie aérienne Air France-KLM.
Comment par sa gestion, Air France-KLM contribue-t-elle à la création de diff érentes formes de valeur ?extra
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L'épreuve d'étude de gestion
> ÉTAPE 2 Rechercher des documents
1. Les outils de recherche
Internet CDI Presse Interview d’un professionnel
Interrogez un moteur de recherche ou un annuaire et consultez des sites en utilisant les opérateurs logiques suivants :• ET (l’équivalent est le signe +)Il permet de rechercher deux ou plusieurs termes ensemble.• OU (l’équivalent est un espace)Il permet de rechercher les documents qui contiennent l’un des termes ou les deux termes.• SAUF(l’équivalent est le signe –)Il permet d’exclure l’un des termes des documents recherchés.
Vous avez à votre disposition au CDI :• des journaux quotidiens
(Le Parisien, Le Monde…) ;• des journaux spécialisés
(Les Echos…) ;• un logiciel documentaire
BCDI ;• des manuels scolaires
de Sciences de Gestion et d’enseignement supérieur (BTS) ;
• des livres de références dans toutes les matières technologiques ;
• des dictionnaires et encyclopédies.
Consultez les revues spécialisées dont voici les principaux titres :• Alternatives économiques ;• Économie et management ;• Entreprise et Carrières ;• L’Entreprise ;• La Revue Fiduciaire
Comptable ;• La Revue Française de
Comptabilité ;• La Revue Française de
Gestion ;• L’usine Nouvelle ;• Capital ;• Management.
Élaborez un questionnaire permettant d’interviewer un professionnel.
Le questionnaire devra respecter les règles suivantes :• prévoir une fi che d’identité
en fi n de questionnaire ;• prévoir 10 questions
maximum ;• prévoir des questions
ouvertes principalement.
2. La démarche
> La recherche documentaire doit débuter par la collecte de documents permettant de défi nir le ou les mot(s)-clé(s) tiré(s) de la question de gestion.
> Pour organiser et planifi er avec effi cacité cette phase de recherche, en particulier en utilisant Internet, il est nécessaire de s’appuyer sur l’outil méthodologique suivant.
Date de la recherche
Mots-clés et opérateurs logiques
Outils de recherche
Résultats
3. La veille informationnelle
Surveiller le Web et soyez alerté de l’apparition de nouveaux contenus intéressants.
Avec les alertes Google, saisissez une requête de recherche que vous souhaitez surveiller et vous serez averti par e-mail lorsque de nouveaux résultats correspondant aux termes que vous recherchez sont publiés (Web, actualités, etc.).ex
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L'épreuve d'étude de gestion
ÉTAPE 1
ÉTAPE 2
ÉTAPE 3
ÉTAPE 4
ÉTAPE 5
… EN PRATIQUE
1 et 2. Les outils de recherche et la démarche
Date de la recherche
Mots-clés et opérateurs logiques
Outils de recherche Résultats
../../2014Création de valeur
+ défi nitionCDI, BCDI
Article de La Revue française de gestion :« Th éorie, applications et limites de la mesure de la création de valeur » (voir Annexe 1 p. 276)
../../2014Diff érents types
de valeurManuel
Manuel de Management BTS :Schéma des diff érents types de valeur créée par une organisation (voir Annexe 2 p. 276)
../../2014Air France-KLM
+ valeur fi nancièreInternet, moteur de recherche Google
Site Internet www.youtube.com, vidéo BFMTV.com :« Air France, quelles mesures dans le plan Transform 2015 ? »http://www.lienmini.fr/Zkz (voir Annexe 3 p. 276)
../../2014Diffi cultés
+ Air France-KLMInternet, moteur de recherche Google
Site Internet : archives Agence France Presse (AFP) : « Air France : 2 800 personnes en sureff ectif » (voir Annexe 4 p. 277)www.la-croix.com : http://www.lienmini.fr/Zkr
../../2014Valeur fi nancière
+ Air France-KLMInternet, moteur de recherche Google
Site Internet http://www.airfranceklm-fi nance.com/ :« Rapport développement durable 2012 » (voir Annexe 5 p. 277)
../../2014Valeur sociale
+ Air France-KLMInternet, moteur de recherche Google
Site Internet http://corporate.airfrance.com/fr : « Les femmes et les hommes chez Air France » (voir Annexe 6 p. 278)
../../2014Valeur perçue
ou commerciale + Air France-KLM
Internet, moteur de recherche Google
Site Internet http://www.challenges.fr :« Comment Air France veut en fi nir avec la classe éco bétaillère » (voir Annexe 7 p. 279)
../../2014Publicité
+ Air France-KLMInternet, moteur de recherche Google
Site Internet www.youtube.com : http://www.lienmini.fr/ZkKVidéo publicité d’Air France (voir Annexe 8 p. 279)
3. La veille informationnelle
extra
it
D E L A G R A V E
ISBN : 978-2-206-20015-6
www.editions-delagrave.fr
Une nouvelle pochette consommable qui place l’élève au cœur
de l’organisation !
