Sécurisation des projets informatiques · La maîtrise des risques des projets conduits dans le cadre de la transformation du SI de l’Etat est une ... d’un projet SI à partir

MAREVA 2

GUIDE D’UTILISATION

Direction interministérielle

des systèmes d’information

et de communication

Janvier 2014

Janvier 2014 | EN SYNTHESE 2

CONTENU

EN SYNTHESE ................................................................................................................................................................... 3

SUIVEZ LE GUIDE ............................................................................................................................................................. 3

LES FICHES ....................................................................................................................................................................... 5

Fiche 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2 ? ....................................................................................................................... 6

Fiche 2 - À QUOI SERT MAREVA 2 ? Les notions clés ? ............................................................................................ 7

Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2 ? ............................................................................................ 8

Fiche 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2 ? ............................................................................. 10

Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET .............................................................................. 11

Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2 ? Les notions clés ................................................................ 13

Fiche 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2 ? ......................................................................... 15

Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL .............................................................................. 16

Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE" ? .......................................................... 21

Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE" ? ...................................................... 26

Fiche 11 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER « SYNTHESE VALEUR » ? .............................................................. 31

Fiche 12 - PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS FOURNIS PAR L'ANALYSE MAREVA 2 .............. 33

Fihce 13 - LEXIQUE ....................................................................................................................................................... 36

DOCUMENTS DE REFERENCES .................................................................................................................................... 37

ANNEXES........................................................................................................................................................................ 38

Janvier 2014 | EN SYNTHESE 3

EN SYNTHESE

SUIVEZ LE GUIDE

Janvier 2014 | SUIVEZ LE GUIDE 4

L’ETAT DES LIEUX EN 2013

La maîtrise des risques des projets conduits dans le cadre de la transformation du SI de l’Etat est une

mission essentielle de la DISIC. C’est pourquoi, depuis sa création, la DISIC joue un rôle dans la

sécurisation des projets informatiques de l’Etat en intervenant à trois niveaux :

En amont des projets, lorsque le DISIC « est consulté pour avis […] sur tout projet relatif à un

système d’information ou de communication répondant à des caractéristiques, notamment

quant à son coût prévisionnel global » (article 7 du décret du 21 février).

En cours de réalisation des projets, puisque le DISIC « alerte les ministres concernés sur les projets

d’infrastructure ou de service d’information ou de communication […] qui présentent des

enjeux ou des risques » (article 8 du décret précité).

Au niveau des outils et méthodes, par la mise en place de dispositifs simples, pragmatiques et

robustes élaborés de manière interministérielle.

En matière de sécurisation des projets, deux constats de fond ont marqué les travaux interministériels

menés par la DISIC depuis sa création.

D’une part, les organisations en mode projet doivent encore gagner en maturité. Si le mode projet en

équipe intégrée et dédiée, travaillant en « plateau commun », tend à se développer, la logique de

séparation des maîtrises d’ouvrage et d’œuvre perdure. Cette logique, par ailleurs légitime et

pertinente en termes de répartition des rôles, conduit néanmoins trop souvent à dresser une barrière

contreproductive entre les différents acteurs du projet. Celle-ci s’avère particulièrement pénalisante

pour des projets complexes à forte composante métier.

D’autre part, les bonnes pratiques en matière de conduite des projets méritent de se systématiser. C’est

le cas par exemple du recours aux analyses de la valeur des projets, de la contractualisation

d’engagements des parties prenantes, de la réalisation d’étapes de cadrage et plus encore de bilan

des projets. Les études d’opportunités, par exemple, posent aujourd’hui des difficultés aux ministères

dans plus de 80% des cas. D’autres expertises et compétences sont également à renforcer telles que

l’urbanisation, l’architecture fonctionnelle, les analyses de risques et la « maîtrise d’usage » (groupes

utilisateurs, communautés).

Cette deuxième version de la méthode d’analyse et de remontée de la valeur (MAREVA) des projets

doit ainsi être utilisée en tant que véritable outil de pilotage stratégique. Elle vise ainsi à répondre à ces

deux constats en renforçant les conditions de maîtrise collective des ambitions et des objectifs des

projets informatiques.

Janvier 2014 | LES FICHES 5

LES FICHES

Janvier 2014 | Fiche 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2 ? 6

FICHE 1 - QU'EST-CE QUE MAREVA 2 ?

MAREVA 2 EST LA METHODE INTERMINISTERIELLE D’ANALYSE DE LA VALEUR DES

PROJETS SI DE L’ETAT

MAREVA 2 est une Méthode d’Analyse et de REmontée de la Valeur1, qui permet d’évaluer la valeur

d’un projet SI à partir d’une analyse de 2 principaux critères :

La stratégie poursuivie par le projet au regard des ambitions du ministère (en termes de service

rendu, de transformation, de sécurité etc…). Elle s’appuie sur une évaluation quantitative et

qualitative d’objectifs métiers, organisationnels et/ou fonctionnels.

La rentabilité du projet. Elle s’appuie sur une évaluation économique des gains et des coûts du

projet.

MAREVA 2 est la méthode interministérielle de référence, notamment dans le cadre :

Des saisines du Directeur Interministériel des Systèmes d’Information et de communication

(DISIC) pour avis sur les projets SI ministériels de plus de 9M€ (procédure article 7).

Des projets annuels de performance (PAP) des ministères pour la « justification au 1er euro » des

projets SI. Dès 2014, les ministères présenteront l’analyse MAREVA 2 des projets les plus

importants au regard des coûts restants à payer jusqu’à leur achèvement ou de leur niveau de

priorité au sein du portefeuille de projets.

MAREVA 2 est un outil de pilotage de la performance des projets informatiques et du portefeuille des

projets ministériels :

Les décideurs doivent être capables de comparer et de suivre la valeur des projets et de les

prioriser par rapport aux orientations stratégiques et économiques de leur ministère.

Les décisions de poursuite, de réalignement ou d’arrêt de projets en difficulté ou dont l’intérêt

pour l’Etat a trop fortement divergé depuis les phases de cadrage doivent pouvoir être prises

sur la base d’analyses objectives et homogènes entre elles.

Lorsqu’un projet est opportun, l’efficience du scénario et de la solution qui seront retenus est un

élément clé de la décision de lancement.

L’ARTICULARION DE MAREVA 2

La méthode s’articule comme suit :

La valeur du projet est la somme de deux composantes : stratégique et économique.

Chacune de ces composantes est déclinée en catégories relatives à la valeur métier et SI du projet.

1 Historiquement, MAREVA a été créée en 2005 par l’ADAE ; elle a fait l’objet d’une refonte pour donner

naissance à MAREVA 2, utilisable plus facilement et sur un périmètre élargi.

Janvier 2014 | Fiche 2 - À QUOI SERT MAREVA 2 ? Les notions clés ? 7

FICHE 2 - À QUOI SERT MAREVA 2 ? LES NOTIONS CLES ?

MAREVA 2 VISE A DETERMINER LA VALEUR DES PROJETS SI AFIN D’AIDER A PRENDRE

LA DECISION DE LANCEMENT OU LES DECISIONS D’ARBITRAGE AU COURS DES

PROJETS SI

MAREVA 2 permet de déterminer la valeur de tous les projets SI…

La méthode s’applique potentiellement à tous les types de projets SI, quel que soit leur

périmètre et leur nature (projets techniques, métiers, ou de gestion interne).

… sur la base d’un outil structuré et paramétrable :

L’outil permet de pondérer l’analyse de la valeur au regard des orientations stratégiques et du

schéma directeur SI du ministère.

L’outil compare le scénario économique présentant l’existant (les coûts actuels de

fonctionnement récurrent) au scénario intégrant l’impact du projet sur les dépenses récurrentes

à venir.

... qui éclaire les choix structurants liés aux projets :

Elle compare la valeur de plusieurs projets SI d’un portefeuille de projets et les hiérarchise par

rapport aux ambitions métiers et aux moyens disponibles au sein des ministères.

Elle permet de choisir le scénario de réalisation d’un projet le plus adapté aux besoins du

ministère.

Elle permet de suivre l’évolution de la valeur d’un projet au cours de son cycle de vie.

… à condition que la méthode soit appliquée de manière sincère et analogue entre les projets :

La prise de décision implique que les analyses soient faites selon les mêmes critères : l’outil doit

donc être renseigné de manière homogène entre les projets et décrire les objectifs et les

éléments de coûts et de gains de façon réaliste et sincère.

Janvier 2014 | Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2 ? 8

FICHE 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2 ?

LE DEPLOIEMENT DE MAREVA 2 CONTRIBUE A 3 ENJEUX

1. La plus grande adéquation des projets SI lancés, aux orientations ministérielles et interministérielles

L’utilisation de MAREVA 2 en amont des projets limite le lancement de projets apportant trop

peu de valeur pour le ministère.

L’analyse MAREVA 2 participe au choix du scénario le plus efficient pour chaque projet.

Point d’attention complémentaire : l’analyse MAREVA 2 doit être complétée par les éléments

de faisabilité pour pouvoir aboutir aux choix des projets les plus adéquats.

2. L’amélioration du pilotage de projet / portefeuille de projets

MAREVA 2 offre un outil clé en main facilitant les arbitrages par des résultats synthétiques et

comparatifs.

MAREVA 2 participe à l’amélioration des pratiques de pilotage de projet en créant :

o Des occasions pour les différents acteurs du projet de travailler ensemble.

o Un cadre harmonisé d’analyse de la valeur des projets qui facilite la communication, la

transparence, et le suivi au niveau ministériel et interministériel.

Point d’attention complémentaire : en tant que méthode, MAREVA 2 ne peut améliorer à elle

seule le dispositif de pilotage mais elle crée l’opportunité de le revoir et de mettre en place les

bonnes pratiques.

3. Une évaluation continue de la valeur générée par les projets SI pour l’Etat

MAREVA 2 permet d’évaluer de manière plus fiable les résultats des projets car elle oblige à

formaliser les objectifs initiaux de chaque projet.

MAREVA 2 accroit la transparence de l’utilisation des ressources grâce à son actualisation

jusqu’au déploiement du projet.

LA REPONSE A CES 3 ENJEUX PASSE PAR

1. Un changement de posture des décideurs (MOA stratégique)

La MOA stratégique doit s’engager au lancement du projet sur les niveaux de gains intégrés

dans l’analyse MAREVA 2. Cet engagement doit être partagé avec la MOA opérationnelle du

projet, c’est-à-dire la direction métier qui le porte.

La MOA stratégique doit être mobilisée sur toute la durée du projet afin de :

o Suivre l’évolution des coûts, des délais, des résultats du projet (gains stratégiques,

économiques).

o Rendre les arbitrages nécessaires à la poursuite ou à la réorientation du projet.

2. Une organisation clairement défini du pilotage de la performance des projets

Les rôles et responsabilités de chacun sur le projet, sont identifiés et formalisés dans une

matrice RACI.

Le référentiel et la sémantique du projet sont partagés au niveau du projet et si possible du

ministère.

La MOA et la MOE travaillent régulièrement ensemble, et associent la MOA stratégique à

l’avancée de leur travail. L’analyse MAREVA 2 impose ce travail en commun ; elle tire toute

sa crédibilité de l’existence d’un consensus entre les responsables ministériels, notamment

ceux qui contribuent à l’expression du besoin, au financement du projet, à la réalisation du

projet et enfin ceux qui bénéficieront du nouveau service produit.

Janvier 2014 | Fiche 3 - QUELS SONT LES ENJEUX LIÉS À MAREVA 2 ? 9

Les éléments de faisabilité associés au projet sont pilotés en articulation avec l’analyse

MAREVA 2.

« Le suivi des projets est d’autant plus facile que le ministère dispose d’une relation

« contractualisée » entre programmes de politique publique et DSI, sous forme de contrats /

conventions de service pour chaque application / projet »2 .

3. Une mobilisation des moyens sur toute la durée du projet

Des moyens sont alloués au pilotage de la performance des projets et du portefeuille de

projets. Ces moyens doivent être sécurisés dans le temps afin d’assurer le suivi des indicateurs

de performance.

Les besoins en compétences de l’équipe projet sont anticipés.

2 Dossier technique performance, préparation du PLF 2012

Janvier 2014 | Fiche 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2 ? 10

FICHE 4 - QUEL PERIMETRE DE PROJETS COUVRE MAREVA 2 ?

MAREVA 2 COUVRE TOUS LES PROJETS SI , PARTICULIEREMENT LES PLUS IMPORTANTS

(EN TERMES FINANCIERS) ET LES PLUS SENSIBLES

MAREVA 2 a vocation à être utilisée pour des projets SI de toute taille et de toute nature :

Infrastructures (Ex : refonte de l’infrastructure de Chorus)

Réseaux (Ex : mise en place du RIE)

Applications (Ex : dématérialisation des applications)

Poste de travail (Ex : renouvellement du parc informatique)

SSI (Ex : mise en place du RGS…)

…

MAREVA 2 doit être utilisée au niveau d’un portefeuille de projets SI, pour les comparer entre eux.

Plus le nombre de projets analysés par MAREVA 2 est important et plus l’analyse du

portefeuille de projets est pertinente.

La prise en compte des projets SI au sein d’un portefeuille de projets permet de limiter les

oublis ou les redondances pour des projets SI dont la couverture fonctionnelle serait

identique (cf. paragraphe suivant sur la DISIC).

MAREVA 2 s’applique sur les projets SI en cours au sein des ministères.

Pour se faire, le ministère doit faire l’inventaire de ses projets SI.

Il doit identifier ce qui constitue le périmètre d’un projet SI et appliquer ce cadre de façon

homogène à l’ensemble des projets ministériels (cf. paragraphe suivant sur la DISIC).

LA DISIC METTRA A DISPOSITION DES MINISTERES EN 2014 UN DOCUMENT POUR LES

AIDER A DEFINIR LES CONTOURS DES PROJETS SI

1. Tenir compte de la couverture fonctionnelle du projet SI

Le projet SI s’inscrit dans un cadre fonctionnel/ métier plus global. Il est nécessaire d’analyser la

valeur du projet SI dans ce cadre (programme) pour éviter de compter plusieurs fois, ou

omettre, certains gains / coûts dans chacun des projets SI.

La DISIC a créé un plan d’urbanisation du SI de l’Etat sur lequel les ministères peuvent utilement

s’appuyer.

2. Délimiter les contours du projet SI au sein d’un programme de transformation

Dans un programme de transformation majeur, tel que la création d’une nouvelle mission

ministérielle, le coût du SI doit être systématiquement évalué.

Les objectifs du programme sont pris en compte dans l’analyse MAREVA2 du projet SI.

3. Identifier et évaluer les effets induits par le projet SI sur le SI

L’ensemble des interfaces, partage de données, mise en place de systèmes d’échange,

évolutions nécessaires sur d’autres systèmes induits par le projet SI doit être pris en considération

dans l’analyse…

…même si le coût n’est pas directement supporté par le projet SI.

4. Evaluer le poids cumulé des opérations de maintenance

Une modification, une amélioration ou l’ajout de fonctionnalités ou de capacités substantielles

au bénéficie d’un système d’information est un projet.

Ce projet mérite une analyse MAREVA 2 si son coût dépasse 20% du coût annuel consacré à

son maintien en condition opérationnelle (MCO).

Janvier 2014 | Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET 11

FICHE 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET

PRESENTATION

1. En phase d’avant-projet

Analyses réalisées

Evaluation de la valeur absolue du projet ou du scénario.

Evaluation de la valeur relative du scénario envisagé par rapport aux autres scénarios

potentiels pour ce projet.

Evaluation de la valeur relative du projet au sein du portefeuille des

projets ministériels.

Décisions associées

Ces analyses, intégrées au sein de l’étude d’opportunité sont combinées

avec les résultats de l’étude de faisabilité et participent à la prise de

décision de lancement d’un projet et au choix du scénario.

Les évaluations de coûts et de gains qualitatifs et quantitatifs permettent

de choisir les indicateurs associés à suivre au cours du projet.

Points d’attention :

o Lorsque la nécessité d’un projet est d’ores et déjà actée,

MAREVA 2 permet de comparer la valeur de différents scénarios

en vue de choisir celui qui a le plus de valeur pour le ministère.

o Le projet poursuit généralement un objectif général (ex : la

simplification administrative) qui nécessite d’être décliné en

sous-objectifs pour vérifier sa concrétisation dans le temps.

o Les résultats fournis par l’outil sur la valeur stratégique du projet

permettent de mieux cibler les sous-objectifs (ex : réponse à un

besoin règlementaire).

Janvier 2014 | Fiche 5 - MAREVA 2 AU SEIN DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET 12

o « L’existence même de l’étude multicritère MAREVA, qui ne porte pas exclusivement

sur la rentabilité économique, témoigne du fait que certains projets peuvent

apparaitre non rentables quoique totalement justifiés. »3.

2. En phase de projet


Actualisation de la valeur du projet pour tenir compte de l’évolution des hypothèses prises

initialement. La circulaire sur la justification au 1er euro des SI prévoit notamment une

actualisation annuelle.

Suivi des indicateurs associés aux coûts et gains évalués pour mesurer leur niveau de réalisation.

Comparaison des fichiers actualisés aux fichiers initiaux pour suivre l’évolution de la valeur du

projet.


Ces analyses nourrissent les éventuelles décisions de réorientation de la trajectoire du projet

lorsque sa valeur se dégrade ou s’améliore dans le temps.

Ces analyses peuvent aussi conduire à la mise en place d’un plan d’actions pour concrétiser

les gains attendus du projet.

3. En phase de soutien


Mesure de l’atteinte des objectifs initiaux du projet et du retour sur investissement stratégique

(contribution effective aux objectifs stratégiques du ministère) et économique du projet

(maîtrise des coûts et concrétisation des gains).

Retour d’expérience sur le pilotage de la performance du projet et sur l’utilisation de MAREVA 2

(hypothèses prises pour la mesure des coûts et des gains, construction du scénario de l’existant,

etc.).


Ces analyses peuvent conduire à un plan d’actions pour capter les gains attendus du projet

non concrétisés.

Ces analyses peuvent aussi conduire à revoir le dispositif de pilotage de la performance ou le

dispositif mis en place pour renseigner MAREVA 2.

3 Dossier technique performance, PAP 2012

Janvier 2014 | Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2 ? Les notions clés 13

FICHE 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2 ? LES NOTIONS CLES

Une analyse MAREVA 2 peut être réalisée à chaque étape d’un projet, selon le schéma suivant :

FAIRE LE DIAGNOSTIC DU DISPOSITIF DE CONDUITE DU PROJET PAR LE

DECIDEUR

La DISIC a créé un kit d’ « aide au diagnostic des projets informatiques » qui présente :

Les responsabilités des parties prenantes dans un projet SI (SG, DSI, Métiers, Chef de projet).

Les points majeurs à suivre lors de l’exécution de ce projet (triés par nature et par acteur).

Les bonnes pratiques et les contre-exemples en matière de conduite de projet.

Pour préparer la mise en œuvre de MAREVA 2, ce guide permet de diagnostiquer la maturité du

dispositif de conduite de projet du ministère et de tirer les bonnes pratiques :

Janvier 2014 | Fiche 6 - QUI FAIT QUOI POUR UTILISER MAREVA 2 ? Les notions clés 14

L’analyse MAREVA 2 réalisée, permet ensuite de répondre aux questions du guide relatives à l’impact

stratégique et économique du projet :

Janvier 2014 | Fiche 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2 ? 15

FICHE 7 - COMMENT RENSEIGNER L'OUTIL DÉDIÉ À MAREVA 2 ?

ARTICULATION DES TROIS FICHIERS ENTRE EUX

L’outil dédié à l’analyse de la valeur est composé de 3 fichiers qui s’articulent entre eux de la manière

suivante :

les fichiers « analyse stratégique » (A) et « analyse économique » (B) sont indépendants.

Une fois renseignés, ils alimentent automatiquement le fichier « synthèse valeur » (C).

Le fichier « synthèse valeur » offre une vision globale des résultats de l’analyse.

Les fichiers A et B offrent chacun une vue des résultats partiels de la valeur du projet.

L’outil est disponible sous les formats Excel 2007 (et versions ultérieures) et Libre Office (V1.4)

Renseigner l’outil prend quelques heures (environ ½ journée) une fois que les données ont été

collectées

Collecter les différentes informations nécessaires pour renseigner l’outil nécessite une adhésion

et une compréhension de la démarche par les différents acteurs (MOA, MOE, prestataires)

Janvier 2014 | Fiche 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL 16

FICHE 8 - LES RÈGLES DE GESTION POUR RENSEIGNER L'OUTIL

LES REGLES DE GESTION TRANSVERSES AUX DIFFERENTS FICHIERS A RENSEIGNER

Sur les questions et les réponses :

Unicité des questions et réponses : chaque question n’apparait qu’à un seul endroit dans les

fichiers, ce qui implique que chaque réponse n’apparaisse également qu’une fois.

Non double comptabilisation des gains : un gain ne peut être comptabilisé deux fois. Il est

valorisé soit dans la partie stratégique soit dans la partie économique.

Critère de valorisation stratégique ou économique :

o Gain stratégique : gain qualitatif ou gain quantitatif qui n’a pas vocation à être

économiquement capté (ex. un gain de productivité destiné à reconcentrer les

acteurs sur d’autres taches) et/ou sans poids économique substantiel.

o Gain économique : gain impactant la rentabilité du projet et/ou gain captable.

Suivi et objectivisation des gains : tous les gains significatifs, qu’ils soient stratégiques ou

économiques, nécessitent d’être associés à un dispositif de mesure et de suivi (indicateurs,

enquêtes de satisfaction, etc.).

Validation des données renseignées : chaque donnée renseignée doit être validée par la

personne qui en a la maitrise, au cours du projet, afin que cette personne puisse expliquer voire

justifier son évolution dans le temps. Autant que possible, les réponses doivent être

accompagnées d’une pièce justificative (cf. documents de référence).

Sur l’adaptation possible de l’outil :

L’outil peut être adapté à la stratégie du ministère

L’outil peut être adapté à la nature d’un projet

L’outil peut être adapté au cas particulier des

projets à iso-fonctionnalité et iso-performance

Sur le nombre de fichiers à renseigner :

1. Projet avec scenarii :

1 fichier analyse stratégique par scénario

1 fichier analyse économique par scénario

2 fichiers synthèse valeur : 1 par projet, 1 pour le portefeuille projets ministériels

2. Projet sans scenarii :

1 fichier analyse stratégique par projet

1 fichier analyse économique par projet

1 fichier synthèse valeur pour le portefeuille projets ministériels

COMMENT ADAPTER MAREVA 2 A LA STRATEGIE DU MINISTERE ?

Pourquoi adapter MAREVA 2 à la stratégie du ministère en paramétrant l’outil est-il

important ?

Chaque ministère dispose d’une stratégie relative aux projets SI qui doit guider les décideurs

dans leurs choix de lancement des projets ou dans les arbitrages qu’ils doivent rendre.


La stratégie du ministère est prise en compte directement dans l’outil afin que la note globale

attribuée à chaque projet en tienne compte et que la priorisation des projets du portefeuille la

reflète.

En quoi consiste le paramétrage ?

Au sein du fichier « synthèse valeur » sur la « fiche » de chaque projet : le paramétrage consiste

à pondérer différemment les « critères » de valeur participant au calcul de la note globale

(stratégie métier, indicateurs de rentabilité globaux, etc.) selon qu’ils sont prioritaires pour le

ministère ou non. Le paramétrage ne modifie donc pas les résultats de l’analyse stratégique ou

économique de chaque projet mais modifie leur importance relative dans la note globale du

projet.

Au sein du fichier « analyse stratégique » sur le sommaire : le paramétrage consiste à pondérer

différemment (par le niveau de « prise en compte ») les différentes notes participant au calcul

de la note « valeur métier » et de la note « valeur pour le SI ». Ce paramétrage permet une prise

en compte de la stratégie métier ou SI à un niveau plus fin que dans le fichier synthèse valeur.

Comment choisir son paramétrage ?

Le choix du paramétrage se fait au niveau du ministère puisqu’il reflète sa stratégie. Il est donc

commun à tous les projets. Un paramétrage au niveau de chaque projet rendrait impossible

leur comparaison au sein d’un portefeuille et biaiserait la valeur globale de chacun fournie par

l’outil.

Par défaut, tous les critères sont pondérés à « moyen » dans le fichier « synthèse » et à « normal »

dans le fichier stratégie.

Point d’attention : avant de réaliser des comparaisons entre projets ou entre scénarios au sein

du fichier « synthèse valeur », il est nécessaire de vérifier (au sein des fichiers « synthèse valeur »

et « analyse stratégique ») que le paramétrage de chaque élément comparé est identique !

PARAMETRAGE DU FICHIER « SYNTHESE VALEUR » - ILLUSTRATION

Les pondérations possibles sont : « important », « moyen », « faible », « ignorer le critère ».

La « note du projet » varie en fonction de la pondération.

Dans le contexte actuel, la pondération ci-dessous illustre une stratégie ministérielle crédible.

Elle correspond à une entité qui privilégierait un budget d’investissement minimal et qui valoriserait

davantage les gains de fonctionnement sur le SI que les gains métiers, car ils sont plus facilement

captables.


PARAMETRAGE DU FICHIER « VALEUR STRATEGIQUE » - ILLUSTRATION

Les pondérations possibles sont : « forte », « normale », « faible », « ignorer ».

Les notes centrales « métier » et « SI » varient en fonction de la pondération ; les notes de chaque

catégorie ne varient pas en fonction de la pondération.

La pondération ci-contre illustre une stratégie ministérielle privilégiant les projets SI au service des

transformations et l’amélioration de la sécurité des SI.

POUR ALLER PLUS LOIN DANS LE PARAMETRAGE DE L’OUTIL

MAREVA 2 a été mis en place pour analyser la valeur des projets SI des ministères. L’outil qui permet de

réaliser cette analyse de la valeur a vocation à évoluer pour répondre au mieux aux besoins et aux

attentes des ministères.

Pour ce faire, un « guide administrateur » est disponible et permet de procéder à des modifications de

fond sur l’outil (par exemple par le changement ou l’enrichissement du libellé des axes / thèmes /

questions, les grilles de réponses et les points associés (cellules jaunes)).

Avant de procéder à ces modifications, le ministère doit en référer à la DISIC qui coordonne toutes les

évolutions de l’outil.

Les modifications doivent ainsi pouvoir répondre à un besoin de la part du ministère.

La modification des formules ou du nombre de lignes ou de colonnes (cellules bleues) est réservée à la

DISIC.


EXCEPTION 1 - DIFFERENTS SCENARII D’UN PROJET

Le paramétrage de MAREVA 2 au niveau d’un projet est une exception à la règle du

paramétrage au niveau du ministère et se fait uniquement dans le cadre de la comparaison de

différents scénarios, au niveau des fichiers « analyse stratégique » et « synthèse valeur ».

L’analyse de différents scénarios d’un même projet se fait alors de la manière suivante :

Fichier « analyse stratégique »

Déterminer, pour le projet, le niveau de « prise en compte » de chaque « catégorie »

Renseigner, pour chaque scénario, un fichier « analyse stratégique » en respectant bien le

niveau de « prise en compte » de chaque « catégorie » déterminé

Si l’analyse est commune aux différents scénarios, un seul fichier peut-être renseigné et partagé

Fichier « analyse économique »

Renseigner, pour chaque scénario, un fichier « analyse économique »

Si l’analyse est commune aux différents scénarios, un seul fichier peut-être renseigné et partagé

Fichier « synthèse valeur »

Copier-coller, dans la « liste des projets à comparer » du sommaire, les noms des différents

fichiers en utilisant une ligne par scénario, comme si chaque scénario correspondait à un projet

Vérifier, au sein de chaque « fiche » projet, que la pondération des différents critères de valeur

est similaire pour tous les scénarios

Comparer les notes globales des différents scénarios et analyser les points forts et faibles de

chacun à l’aide du comparateur

EXCEPTION 2 - PROJET ISOFONCTIONNEL

Un projet à iso-fonctionnalité et iso-performance est un projet qui n’a aucun impact sur la

qualité de service et qui est donc invisible pour l’utilisateur du SI. Il peut concerner : un projet

d’infrastructure informatique, une réécriture dans un langage plus moderne, la consolidation des

infrastructures dans un nouveau Datacenter, etc.

Ce cas particulier nécessite une adaptation de certains fichiers :


1. Fichier « analyse stratégique » : la « valeur métier »

est ignorée dans son ensemble au niveau du

sommaire.

2. Fichier « analyse économique » : pas

d’adaptation.

3. Fichier « synthèse valeur » : le critère « stratégie

métier » est ignoré au niveau de la « fiche » du

projet.


Ces projets sont les seuls qui peuvent avoir une pondération dans le fichier « synthèse

valeur » qui diffère de celle des autres projets du portefeuille.

Ignorer la « valeur métier » du fichier « analyse stratégique » doit toujours conduire à ignorer

la « stratégie métier » dans le fichier « synthèse valeur ».

Janvier 2014 | Fiche 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE" ? 21

FICHE 9 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE STRATÉGIQUE" ?

LES ETAPES

1. Si besoin, déterminer sur le sommaire le niveau de « prise en compte » de chaque « catégorie »

2. Prendre connaissance de l’ensemble des questions

3. Récupérer les éléments de réponse nécessaires auprès des différentes parties prenantes

4. Sélectionner les réponses dans la liste déroulante associée à chaque question et justifier la

réponse dans la case prévue à cet effet.

LES GRANDS PRINCIPES

Les réponses doivent être justifiées dès que possible et de manière obligatoire lorsque la case

« justification » apparait en jaune, en y associant une pièce justificative.

Lorsqu’une graduation des réponses est proposée (oui et oui très significativement), la réponse la plus

forte ne peut être choisie que si elle correspond à un élément significatif du projet, c’est à dire qu’elle

est associée à un objectif et à un dispositif de mesure.

La réponse N/A ne doit pas être utilisée pour renseigner un impact nul du projet sur une thématique. Par

exemple, sur des questions relatives à l’impact du projet pour une catégorie d’utilisateur : le N/A s’utilise

lorsque cette catégorie d’utilisateur n’existe pas pour ce type de SI et non lorsque l’impact est nul.

Un fichier stratégie est rempli par projet ou pour chaque scénario d’un même projet.

Pour répondre aux questions « valeur métier », il est nécessaire de classer l’ensemble des

utilisateurs du SI en trois catégories pour s’assurer de traiter tous les impacts, et de ne les

traiter qu’une fois.

COMMENT CLASSER LES UTILISATEURS ?

On distingue 3 catégories d’utilisateurs :

1. Bénéficiaire interne du service rendu par le SI : un agent de l’administration

2. Bénéficiaire externe du service rendu par le SI : un citoyen, une entreprise, une association

3. Gestionnaire de service : les agents internes à l’administration dont l’activité est de contribuer

au service rendu par l’application (administration du SI, renseignement des données dans le SI,

etc.)

Un même agent peut être à la fois bénéficiaire interne et gestionnaire de service, mais pour des

impacts différents (exemple d’un agent bénéficiaire et gestionnaire d’un nouveau SIRH).

Les utilisateurs externes du SI ne sont intégrables qu’en tant que bénéficiaires externes.

Les impacts du projet sur les différentes catégories d’utilisateurs sont traités dans les questions relatives

à :

Image, qualité de service et apport aux bénéficiaires de ce service

Apports qualitatifs aux gestionnaires de service


LEXIQUE

Cadre stratégique commun du SI de l’Etat : feuille de route à 5 ans pour la transformation des SI de

l’Etat, identifiant les orientations à donner aux actions de développement des SI, un certain nombre de

moyens à mettre en œuvre pour accompagner la transformation, et dans certains cas des cibles à

atteindre à l’issue de la transformation.

Schéma directeur des systèmes d’information : établi par la DSI et validé par le SG, ce document décrit

sur un horizon donné, les options possibles, les choix opérés et la programmation associée des actions

retenues, pour accompagner les évolutions du SI pour répondre aux objectifs fixés en cohérence avec

la stratégie générale de l’entité et fournir les services attendus.

Référentiel général d’interopérabilité (RGI) : cadre de recommandations référençant des normes et

standards qui favorisent l'interopérabilité au sein des SI de l'administration. Ces recommandations

constituent les objectifs à atteindre pour favoriser l'interopérabilité. Elles permettent aux acteurs

cherchant à interagir et donc à favoriser l'interopérabilité de leur SI, d’aller au-delà de simples

arrangements bilatéraux.

Référentiel général d’accessibilité pour les administrations (RGAA) : recueil de règles et de bonnes

pratiques qui visent à améliorer l’accessibilité des sites Web des administrations. Il se fonde sur les

normes et standards en vigueur, en particulier sur le standard international WCAG 2.0.

Plan d’Occupation des Sols SI de l’Etat : document évolutif, au service de la transformation du SI de

l’Etat, le classifiant avec un découpage fonctionnel.

Politique de sécurité des systèmes d’information (PSSI) : reflète la vision stratégique de la direction de

l’organisme en matière de sécurité des systèmes d’information. Elle est composée d’un plan d'actions

définies pour maintenir un certain niveau de sécurité.

Obsolescence : dépréciation d’un matériel du fait de l’évolution des technologies. L’obsolescence

augmente les risques de dysfonctionnements.

MAREVA / VALEUR METIER – IMAGE, QUALITE DE SERVICE ET APPORT AUX

BENEFICIAIRES DE CE SERVICE

Cette partie concerne uniquement les bénéficiaires internes ou externes du service rendu par le SI. Elle

ne concerne pas les gestionnaires de service du SI.

L’analyse de la valeur du projet sur cet aspect se fait en trois temps :

1. Evaluer le nombre de bénéficiaires impactés par le projet.


Les bénéficiaires sont les personnes et entités impactées par le service rendu ou le système et

pas forcément les utilisateurs du système. Par exemple, les bénéficiaires d’un nouveau système

RH sont l’ensemble des agents du ministère. Les partenaires (autres ministères, directions,

services, opérateurs, entreprises…) sont ceux qui bénéficieront également du nouveau système

soit par échange de données ou par une meilleure intégration des systèmes entre eux.

L’évaluation de leur nombre se fait à l’aide de différentes échelles en fonction du rapport entre

la population de bénéficiaires impactée et la population totale potentiellement impactée. Un

projet qui impacte 500 000 particuliers est considéré comme impactant un faible nombre de

bénéficiaires (par rapport à la population totale des particuliers), alors qu’un projet qui impacte

10 000 entreprises ou associations est considéré comme impactant un nombre significatif de

bénéficiaires. L’échelle peut être revue au niveau d’un ministère de manière homogène, par

exemple si le projet impacte les principaux partenaires publics et privés du ministère (d’un point

de vue du nombre ou des enjeux), le nombre doit être considéré comme « très élevé ».

Un même bénéficiaire peut être concerné par des impacts quantifiables et qualifiables, il est

alors comptabilisé dans les deux questions relatives au nombre de bénéficiaires du service

fourni.

2. Evaluer la nature et l’ampleur de cet impact sur les bénéficiaires, qu’il soit quantifiable et / ou

qualifiable.

La partie quantifiable doit permettre de préciser la performance du nouveau système : une

information disponible plus vite ou avec moins d’effort (le ministère transmet par exemple une

information nécessaire à d’autres services de l’Etat en moins de temps ou en leur évitant une

tache).

La qualité de service est évaluée sur deux aspects : le contenu du service (information

transmise, service supplémentaire) et l’accès à ce service (simplicité, interlocuteur, mode

d’accès). Toujours pour l’exemple d’un SIRH, quels sont les nouveaux services dont disposeront

les agents (relevé de carrières, simulateurs… et de quelles manières…).

Les questions relatives à la possible perturbation du service et au niveau de satisfaction actuelle

amènent en outre à réfléchir à l’adéquation entre l’amélioration de la qualité de service

apportée théoriquement par le projet et celle ressentie par les bénéficiaires.

3. Evaluer l’impact du projet sur la citoyenneté responsable, indépendamment du nombre de

bénéficiaires.

Plus un projet couvre une part importante des bénéficiaires et des partenaires des services

rendus par le ministère (particulier, agent interne, entreprise, etc.) et plus sa note sera élevée

Plus l’impact du projet sur ses bénéficiaires est élevé, qu’il soit quantitatif ou qualitatif, et plus

sa note sera élevée

Plus un projet participe à améliorer la citoyenneté responsable, et plus sa note sera élevée

MAREVA / VALEUR METIER – APPORTS QUALITATIFS AUX GESTIONNAIRES DE SERVICE

Cette partie concerne uniquement les gestionnaires de service du SI, agents internes à l’administration

dont l’activité est de contribuer au service rendu en tant qu’utilisateurs de l’application.

L’analyse de la valeur du projet sur cet aspect se fait en deux temps :


1. Evaluer la capacité du projet à faciliter la valorisation et la motivation des agents, notamment

par les moyens suivants :

Evolution de la nature du travail réalisé par les agents.

Création de nouvelles opportunités pour les agents (développement de nouvelles

compétences, accroissement de la profondeur du marché du travail, etc.).

Evolution du travail du manager (vision plus claire du travail de chaque agent, attribution

d’objectifs à chacun).

2. Evaluer la capacité du projet à améliorer l’efficience de l’organisation : la notion d’efficience

renvoie à l’optimisation des moyens mis en œuvre pour l’atteinte d’un résultat.

Plus un projet permet d’accroitre la motivation des agents et de les valoriser et plus sa note

sera élevée

Plus un projet améliore les processus internes et plus sa note sera élevée

MAREVA / VALEUR METIER (LEVIER DE TRANSFORMATION, BESOIN REGLEMENTAIRE,

CONTRIBUTION A UNE POLITIQUE PUBLIQUE)

Cette partie concerne les interdépendances du projet SI évalué, avec d’autres projets, des contraintes,

etc.

L’analyse de la valeur du projet sur ces aspects se fait via trois catégories :

L’éventuelle dépendance de certains projets de transformation purement métier à ce projet SI

L’éventuelle dépendance du projet aux évolutions de la règlementation : ce projet est-il

nécessaire ou peut-il être remis en cause par une nouvelle règlementation ?

L’éventuelle dépendance du succès d’une politique publique à ce projet.

Plus un projet SI contribue au succès d’un projet métier, au respect d’une règlementation, au

succès d’une politique publique, plus celui-ci aura une bonne note

A l’inverse, plus la réussite du projet est dépendant de certains facteurs extérieurs (comme le

maintien d’une règlementation) moins sa note sera bonne

MAREVA / VALEUR POUR LE SI

L’analyse de la valeur pour le SI apportée par le projet sur ces aspects se fait via trois catégories :

L’alignement du projet au schéma directeur :

Il est logiquement considéré dans la première question que le SDSI du ministère et le cadre

stratégique commun de l’Etat sont cohérents.

Il est considéré qu’un projet améliore le fonctionnement des services de la DSI s’il permet par

exemple : d’optimiser le « back office », ou de diminuer le nombre de prestataires.

La participation du projet aux objectifs de sécurité :

l’objectif de ces questions est de déterminer si le projet permet d’atteindre ou de conserver le

niveau de sécurité requis qui n’était pas atteint jusque là.


La sensibilité des données s’évalue au regard du risque de perte, de crash et pas uniquement

au regard des risques de piratage.

La réponse du projet à une obsolescence du matériel actuel : le surcoût lié à l’obsolescence est chiffré

dans le fichier rentabilité à travers l’accroissement des dépenses de maintenance par exemple ; il ne

s’agit pas ici d’évaluer ces coûts une seconde fois mais plutôt d’évaluer les risques et les opportunités

qu’engendre ce niveau d’obsolescence.

Plus un projet permet de respecter les grandes orientations ministérielles et interministérielles

relatives aux systèmes d’information, plus sa note sera élevée

Plus un projet permet d’améliorer un niveau de sécurité du SI aujourd’hui défaillant, plus sa

note sera élevée

Plus le projet répond à un risque d’obsolescence actuel fort, plus la note du projet sera élevée

Janvier 2014 | Fiche 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE" ? 26

FICHE 10 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER "ANALYSE ÉCONOMIQUE" ?

LES ETAPES

1. Renseigner la fiche d’information sur le projet.

2. Recenser, par nature, l’ensemble des coûts associés à votre projet, sur toute sa durée

(dépenses d’investissement et dépenses de fonctionnement du futur SI).

3. Répartir les dépenses d’investissement entre coûts directs et indirects et les ventiler par nature

et par année dans le fichier.

4. Formaliser un scénario « coût de fonctionnement SI de l’existant » sur la durée de vie du produit

qui servira de comparaison par rapport au coût de fonctionnement SI de la cible ventilé aussi

par nature et par année.

5. Recenser les impacts métiers nets associés à ce projet SI, qu’ils soient des dépenses ou des

gains supplémentaires. Déterminer la nature de ces gains et leur unité (ETP, K€).

LES GRANDS PRINCIPES

Il est important que l’application ou l’interprétation des règles de comptabilisation ou de valorisation

par le ministère soit la même pour tous les projets.

Toutes les natures de coûts du projet doivent être intégrées dans l’outil (jusqu’à d’éventuels coûts

d’interfaçage). La répartition de ces coûts entre directs ou indirects importe peu.

Le principe de prudence doit être privilégié, c’est-à-dire qu’un coût incertain doit être pris en compte

alors qu’un gain incertain ne l’est pas systématiquement.

Les efforts de recherche d’information doivent être concentrés sur les gains / coûts qui représentent

l’essentiel des impacts du projet. En cas de multiplication de petits postes de coûts ou de gains, ils

peuvent être évalués globalement dans une provision avec une formalisation du détail disponible dans

une pièce justificative.

Le scénario de l’existant ne projette pas les coûts constatés à la date t, sur les années à venir ; il vise à

formaliser les dépenses probables qui seront supportées si l’on n’investit pas dans le projet étudié.

Les données doivent distinguer les montants comptables (amortissement ou provision) des flux de

trésorerie.

Les montants des coûts et gains sont en ETP chargés ou K€ TTC.

LEXIQUE

Valeur actualisée nette (VAN) : c’est la valeur actuelle nette du projet, c’est-à-dire la somme de tous

les flux financiers négatifs (investissement) et positifs (gains) générés par le projet avec une pondération

différente de ces flux selon leur date de survenance, pour tenir compte de la dépréciation de la

monnaie et de la probabilité de survenance de ces flux.

Taux de rendement interne (TRI) : c’est le taux de rendement de l'investissement initial. Il équivaut au

taux d’actualisation qui permet de rendre la VAN nulle.

Délai de Retour (DR) : délai à partir duquel les gains ont « remboursé » les investissements associés au

projet, au taux d’actualisation choisi.


Back office : partie du système d’information auquel les bénéficiaires n’ont pas accès.

Front office : partie du système d’information visible par des bénéficiaires internes ou externes

(fonctionnaire, citoyen, association, entreprise).

INFORMATIONS GENERALES SUR LE PROJET

1. Préliminaire : décrire le projet.

Les éléments intégrés dans cette description du projet nourrissent ensuite le fichier « synthèse valeur » et

permettent d’y distinguer les différents scénarios d’un même projet au moment de leur comparaison.

2. Renseigner les paramètres clés du projet.

Des durées de vie de projet relativement courtes sont à privilégier.

Le « type de produit » n’est renseigné que pour en déterminer la durée de vie. Les propositions de type

de produit sont : back office ou front office avec des durées de vie correspondantes respectives de 10

et 5 ans. Il est donc préférable d’entrer directement une valeur pour la durée de vie du produit si la

donnée est disponible.

Les données sur la durée du projet et la durée de vie du produit permettent ensuite de déterminer la

période de temps sur laquelle calculer les coûts et les gains potentiels. La somme durée de projet et

durée de vie prise en compte n’excédant jamais 19 années.

Des coûts moyens de personnel « standard » sont proposés ; ils sont issus d’une projection réalisée par la

DGFIP en 2007. Ils sont toujours applicables si l’entité ne présente pas de spécificités sur ces coûts

moyens ou ne dispose pas d’informations plus précises.

Le calcul des coûts moyens de personnel dans la situation « cas spécifique » doit se faire en :

intégrant l’ensemble des charges de personnel (rémunération, pension, charges sociales, etc.)

intégrant les coûts du poste de travail

excluant les frais généraux et administratifs imputables au personnel

COUTS DIRECTS / INDIRECTS PROJET

Les dépenses d’investissement concernent toutes les dépenses « projet » (par opposition aux dépenses

récurrentes considérées comme des dépenses de fonctionnement).

Les dépenses d’investissement sont distinguées en coûts directs ou indirects, sans qu’un critère de

distinction ne soit imposé. Un critère de distinction pertinent est de considérer que les coûts directs sont

les dépenses sous la responsabilité du directeur de Projet, les autres étant par défaut des coûts indirects.

La distinction ci-dessous reprend les natures de coûts généralement classées dans coûts directs et

indirects. Elle est seulement présentée à titre d’illustration.

Dans le fichier, cette distinction sert à réaliser des répartitions par nature au sein des coûts directs et au

sein des coûts indirects et permet de les représenter graphiquement. Elle n’a aucun impact sur le calcul

des indicateurs de rentabilité.

Concernant les coûts associés au projet, mais antérieurs à son lancement officiel (tels que les coûts de

pré-étude), il est conseillé de les réintégrer en coûts directs comme s’ils avaient eu lieu de manière


instantanée au lancement du projet, pour les montants significatifs. Pour de faibles montants ils peuvent

être laissés dans les dépenses récurrentes.

1. Coûts directs

Les coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel / matériel, prestation externe (MOA,

MOE, AMOA, AMOE), conduite du changement, sont ventilés par année.

2. Coûts indirects

Le temps des agents impliqués dans le projet (MOA, MOE, AMOA, AMOE, temps formation, etc.) est

valorisé et intégré dans les coûts indirects.

Lorsqu’il existe d’autres coûts indirects, tels que l’occupation d’un bureau par l’équipe projet,

l’utilisation d’un service de reprographie, etc., ces coûts ne sont pas intégrés, sauf s’ils sont significatifs et

facilement identifiables.

IMPACTS SUR LES COUTS DE FONCTIONNEMENT DU SI

Les coûts de fonctionnement concernent toutes les dépenses récurrentes (par opposition aux dépenses

« projet » considérées comme des dépenses d’investissement) et concernent généralement les natures

de coûts suivantes : exploitation, maintenance, externalisation (en cas d’infogérance).

Les impacts sur les coûts de fonctionnement du SI, associés au projet, sont calculés par différence entre

les coûts de fonctionnement de l’existant et les coûts de fonctionnement de la cible. Pour que cette

mesure soit pertinente, il est nécessaire que les coûts de l’existant et de la cible soient étudiés sur un

même périmètre (natures de coûts, durée) et avec des modes de valorisation équivalents

(amortissement / montant investit).

Jusqu’au déploiement du nouveau SI, deux options sont possibles concernant les coûts du SI toujours

utilisé :

Conserver les coûts de fonctionnement de l’existant dans le scénario de l’existant et dans le

scénario de la cible (en y ajoutant d’éventuels coûts supplémentaires engendrés par le

nouveau SI).

De ne renseigner aucun des coûts de fonctionnement de l’existant qui sont similaires dans les

deux scénarios et donc s’annulent pour le calcul de l’impact, et de n’intégrer à la cible que les

éventuels coûts de fonctionnement supplémentaires engendrés par le nouveau SI.

1. Coûts de fonctionnement de l’existant

Il est nécessaire ici de formaliser un scénario « coût de fonctionnement SI de l’existant » sur la durée de

vie du produit, qui est déterminante pour la mesure de la rentabilité du projet :

Les impacts sur les coûts de fonctionnement du SI, associés au projet, sont calculés par

différence entre les coûts de fonctionnement du scénario de l’existant et les coûts de

fonctionnement du scénario cible.

Des coûts de fonctionnement de l’existant surestimés biaisent la rentabilité économique du

projet à la hausse, et inversement.

Ce scénario doit estimer les coûts de fonctionnement du SI actuel si aucun projet n’est lancé :


Les coûts de fonctionnement du SI au moment de la réalisation de l’analyse MAREVA 2 sont les

meilleures données utilisables pour la projection. Sans variation anticipée, ces coûts sont a

minima augmentés du taux utilisé pour l’actualisation dans le fichier, soit 4%.

Les variations probables que ces coûts vont subir dans le temps sont intégrés au scénario :

accroissement des coûts de maintenance liée à l’obsolescence du matériel, renouvellement

du matériel à l’identique lié à son cycle de vie, accroissement des dépenses métiers associées

à de nouvelles obligations règlementaires, etc.

Point d’attention : une erreur courante est d’intégrer à ce scénario un projet alternatif à celui

étudié, nécessitant lui-même un certain montant d’investissement. Ce n’est alors pas la

rentabilité du projet qui est calculée, mais la rentabilité d’un scénario par rapport à l’autre. Un

délai de retour inférieur à la durée du projet, peut-être le signe que cette erreur a été commise.

2. Coûts de fonctionnement de la cible

Le scénario des coûts de fonctionnement du SI cible y est formalisé.

IMPACTS SUR LES DEPENSES METIER

Les impacts métier sont renseignés nets, c’est-à-dire qu’ils mesurent la différence entre l’existant et la

cible. Ces impacts peuvent être positifs ou négatifs.

Les gains sont mesurés en K€ ou en ETP. Pour les gains mesurés en ETP, plusieurs unités d’ETP sont

utilisables selon la répartition des catégories de personnel des différentes équipes concernées.

Les fiches par famille d’impact, qui existaient dans MAREVA 1, ont été supprimées.

Les familles d’impacts sont proposées à titre indicatif afin d’aider la MOA à identifier et lister l’ensemble

des impacts. Ces natures permettent de décrire des impacts positifs, négatifs, financiers ou en ETP.

L’identification d’un impact en K€ peut permettre d’identifier un potentiel impact en ETP ou

inversement. Par exemple :

L’augmentation de recettes (K€) identifiée est-elle associée à une augmentation de la charge

de travail (ETP) ?

o Ex : L’augmentation de recette (K€) est-elle générée par la création d’une nouvelle

taxe à collecter (ETP) ?

L’augmentation ou la baisse de charge de travail (ETP) génère-t-elle des dépenses ou des

économies induites (K€) ?

o Ex : Le transfert de charge d’un service à l’autre (ETP) est-il associé à un transfert de

dépenses de papier / reprographie (K€) ?

Les gains de productivité ou d’efficacité (ETP) sont-ils associés à des économies ou à des

dépenses supplémentaires (K€) ?

o Ex : La résorption de la non qualité (ETP) permet-elle de diminuer les dépenses

d’indemnisation (K€) ?


Remarque : un « + » fait référence à un impact positif pour l’organisation et un « – » à un impact négatif

Janvier 2014 | Fiche 11 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER « SYNTHESE VALEUR » ? 31

FICHE 11 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER « SYNTHESE VALEUR » ?

LES ETAPES

1. Renseigner les noms des fichiers stratégie et rentabilité, afin d’y récupérer les données

nécessaires.

2. Choisir les scénarios / projets à comparer entre eux.

3. Renseigner, dans chaque fiche projet, la pondération des différents critères générant la formule

de calcul de la note globale du projet.

4. Consulter les résultats sur les fiches projets et sur le comparateur.

Liste des projets à comparer

Note globale du projet

LES PRINCIPES

Le fichier « synthèse valeur » permet de consolider les deux visions de la valeur (stratégique et

économique). C’est sur l’ensemble de ces données que les décideurs peuvent s’appuyer pour utiliser

MAREVA 2 comme outil d’aide à la décision et non sur l’un ou l’autre des fichiers qui ne donnent

chacun qu’une vision partielle de la valeur.

Les projets peuvent être classés entre eux, grâce à une note globale donnée à chacun qui varie en

fonction des priorités stratégiques du ministère et de la pondération des différents critères de valeur

associée. Cf. Fiche 5 : adapter MAREVA 2 à la stratégie du ministère.

1. Les principes du fichier synthèse valeur - niveau projet

Le fichier « synthèse valeur » synthétise les données pour le projet ou par scénario.

Janvier 2014 | Fiche 11 - COMMENT RENSEIGNER LE FICHIER « SYNTHESE VALEUR » ? 32

Une ligne de la « liste des projets à comparer » du fichier synthèse doit être consacrée à chaque

scénario.

La pondération des critères doit être similaire pour différents scénarios d’un même projet.

Jusqu’à 25 scénarios d’un même projet peuvent être intégrés dans le même fichier valeur.

2. Les principes du fichier synthèse valeur - niveau portefeuille de projets

Le fichier « synthèse valeur » synthétise les données pour le portefeuille de projets.

La pondération des critères doit être similaire entre projets d’une même entité, sauf dans certains cas

où elle peut être différente entre projets (ex : pour un projet d’infrastructure informatique, le critère

« stratégie métier » doit être ignoré, même s’il ne l’est pas pour les autres projets).

Il est conseillé d’intégrer dans la liste des projets à comparer uniquement le scénario le plus pertinent

pour chaque projet.

Jusqu’à 25 projets peuvent être intégrés dans le même fichier valeur.


Le fichier « synthèse valeur » récupère automatiquement dans les fichiers stratégique et économique les

données dont il a besoin, dès que le nom de chacun des fichiers a été copié-collé dans la case

correspondante. Dans certains cas le lien entre fichiers peut être rompu ; les causes suivantes ont pu

être identifiées :

Les trois fichiers sont rangés dans un même dossier mais le chemin d’accès est trop long

Les fichiers sont ouverts grâce à Excel et la modification des fichiers sources n’est pas activée.

Dans ce cas, ouvrez les fichiers sources (analyse stratégique et analyse économique), « activez

la modification des documents »

Janvier 2014 | Fiche 12 - PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS FOURNIS PAR

L'ANALYSE MAREVA 2

33

FICHE 12 - PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS FOURNIS PAR

L'ANALYSE MAREVA 2

1. Le fichier « analyse stratégique »

Il fournit une note sur la valeur stratégique métier ainsi qu’une note sur la valeur stratégique SI qu’il

compare. Cette comparaison permet de voir si, le projet répond davantage à des problématiques

stratégiques métier ou SI.

2. Le fichier « analyse économique »

Il fournit un ensemble d’indicateurs sur les impacts économiques du projet et sur sa rentabilité.

3. Le fichier « synthèse valeur »

Il reprend dans un seul fichier l’ensemble des notes et indicateurs stratégiques et économiques fournis

par les deux fichiers précédents.

A partir de ces données, il calcule une note globale par projet / scénario en pondérant chaque

indicateur en fonction des priorités stratégiques du ministère ou de l’entité.

Le fichier comprend un comparateur qui permet d’afficher sur un même onglet les indicateurs et la

note globale pour différents scénarios ou différents projets, offrant ainsi une approche comparative.


L'ANALYSE MAREVA 2

34

INTERPRETATION DES RESULTATS DU FICHIER « ANALYSE STRATEGIQUE »

Les résultats de l’analyse stratégique ne s’interprètent pas dans l’absolu :

Il n’y a pas de seuil de notation à partir duquel lancer un projet.

Il n’y a pas non plus de seuil de notation en dessous duquel le projet ne peut être lancé.

Les résultats de l’analyse stratégique servent à des fins de comparaisons :

Comparaison des valeurs stratégiques métier et SI d’un même projet : à quelle stratégie mon

projet contribue-t-il le plus ?

Comparaison des valeurs stratégiques de différents scénarios / projets : quel scénario / projet

apporte le plus de valeur stratégique au ministère ?

Les résultats de l’analyse stratégique contribuent au calcul de la note globale donnée dans le fichier

« synthèse valeur ».

Des résultats positifs très élevés (+/- >16) sur certaines catégories permettent de mettre en évidence les

objectifs fonctionnels du projet :

Ces objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

Un dispositif de mesure doit être associé à chaque objectif.

Par exemple : une note très élevée sur le critère stratégique métier « levier de transformation »

permet de mettre en évident un objectif fonctionnel du projet en lien avec cette

transformation, qui peut-être un objectif de délai afin d’être « au rendez-vous » de la

transformation.

INTERPRETATION DES RESULTATS DU FICHIER « ANALYSE ECONOMIQUE »

La Valeur Actualisée Nette (VAN) :

Une VAN positive indique un projet rentable économiquement.

La comparaison des VAN de deux projets de taille différente (par le montant investit ou par la

durée du projet) ne permet pas de comparer leur rentabilité.

Le Taux de Rendement Interne (TRI) :

Un TRI positif indique un projet rentable économiquement.

La comparaison des TRI de deux projets permet de comparer leur rentabilité même si les

montants investis sont différents. En revanche, cette comparaison est limitée lorsque les durées

de projet sont différentes.

Le Délai de Retour (DR) :

Un DR inférieur à la durée du projet indique généralement que le scénario projetant les coûts

de fonctionnement SI de l’existant comporte des investissements importants à court terme. Ce

qui est en générale le signe que cette projection devrait être prise en compte en tant que

scénario du projet et non comme scénario de l’existant.

Il est souhaitable que le DR soit inférieur ou proche de la moitié de la durée de vie de

l’application.


L'ANALYSE MAREVA 2

35

Le coût total du projet :

Comparé au budget investissement habituel, il permet de voir s’il est réaliste d’envisager un

projet de cette taille.

L’impact sur les dépenses du SI total et l’impact sur les dépenses métier total :

Les gains sur les dépenses SI (maintenance, licence, etc.) sont généralement plus faciles à

capter que les gains métiers.

INTERPRETATION DES RESULTATS DU FICHIER « SYNTHESE VALEUR »

Le fichier synthèse valeur reprend les résultats de l’analyse stratégique et de l’analyse économique. Il y

a ajouté une note globale par projet ainsi qu’un comparateur

La note du projet :

La note du projet est la somme pondérée, de chaque critère de valeur (stratégie métier,

stratégie SI, indicateurs de rentabilité globale, etc.), en fonction de son importance relative

dans la stratégie du ministère.

Cette note ne s’interprète pas dans l’absolue.

Cette note permet de comparer immédiatement et donc classer des scénarios ou des projets.

Le comparateur :

Le comparateur permet d’analyser les points forts ou faibles de différents scénarios ou projets

par rapport aux autres.

Il permet ainsi de comprendre le classement des scénarios ou projets entre eux réalisé sur la

base de la note globale du projet.

Janvier 2014 | Fihce 13 - LEXIQUE 36

FIHCE 13 - LEXIQUE

Projet : ensemble d'activités qui vise à fournir un résultat précis demandé par un client, dans un délai

donné, avec un budget déterminé. Il correspond à un objectif précis, une limite dans le temps (date de

début et date de fin), des ressources limitées, et une organisation ad hoc non permanente.

Programme : ensemble de projets liés qui vise à fournir un résultat précis demandé par un client, dans

un délai donné, avec un budget déterminé. Il correspond à un objectif précis, une limite dans le temps

(date de début et date de fin), des ressources limitées, et une organisation ad hoc non permanente.

Portefeuille de projets : regroupement de projets d’une même entité ou de même nature, nécessitant

un pilotage coordonné et devant permettre la prise de décisions en termes de priorisation, d’arbitrages

financiers, d’adaptation du planning de réalisation, de chacun des projets du portefeuille.

Maîtrise d’ouvrage stratégique : décideur de l’entité porteuse du besoin qui définit le résultat à

atteindre par le projet et procède aux arbitrages stratégiques. Dans un ministère c’est généralement le

secrétaire général.

Porteur stratégique (ou sponsor) : acteur qui assure la visibilité et l’ancrage institutionnel du projet.

Maîtrise d’ouvrage (MOA) : entité porteuse du besoin et commanditaire du projet définissant les

objectifs détaillés du projet, son calendrier et les ressources qui y sont consacrées.

Maîtrise d’œuvre (MOE) : entité chargée de la réalisation des travaux commandés par la maîtrise

d’ouvrage. Elle peut faire appel à des prestataires internes ou externes pour réaliser ces travaux.

Prestataire : acteur interne ou externe en charge de la fourniture d’un service et ou d’un produit

nécessaires à la réalisation du projet.

Directeur de projet : personne qui pilote opérationnellement le projet et rend compte à la MOA

stratégique.

Pilotage : activités du projet consistant à s’assurer qu’il est conforme aux objectifs fonctionnels et non

fonctionnels (enjeux, coûts, délais, etc.) et à prendre les décisions associées.

Jalon : point de référence daté qui marque un événement majeur dans le projet. Il s'accompagne

d’une revue des critères de passage du jalon pour vérifier qu’ils sont respectés.

Équipe projet : équipe constituée des ressources humaines dédiées au projet.

Budget : ensemble des moyens (financiers, humains, matériels, etc.) affectés à la réalisation du projet.

Janvier 2014 | DOCUMENTS DE REFERENCES 37

DOCUMENTS DE REFERENCES

DOCUMENTATION DISPONIBLE

Documents disponibles pour utiliser MAREVA 2 :

Le kit de communication

Le kit de déploiement

Le kit d’utilisation (comprenant ce guide d’utilisation ainsi que les guides utilisateur de chaque

fichier)

Documents relatifs à l’utilisation de MAREVA 2 dans les procédures budgétaires :

Annexe 4 bis, justification au 1er euro des SI (REF-1341592414326-2)

Dossier technique « PERFORMANCE », préparation du PLF 2012 (REF-1297415349798-40)

Documents relatifs aux questions de l’analyse stratégique :

Cadre stratégique commun du SI de l’Etat

Plan d’occupation des sols SI de l’Etat

Guide d’élaboration de PSSI

Référentiel général d’accessibilité pour les administrations

Référentiel général d’interopérabilité

Documents d’aide à la conduite des projets SI fournis par la DISIC :

Aide au diagnostic des projets informatiques, DSI, Responsable Métier, Chef de projet, DISIC

Aide au diagnostic des projets informatiques, Les questions clés du secrétaire général, DISIC

Sécurisation des projets informatiques, Guide de bonnes pratiques, DISIC

Janvier 2014 | ANNEXES 38

ANNEXES

Janvier 2014 | ANNEXES 39

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www.modernisation.gouv.fr

Direction interministérielle

des systèmes d’information

et de communication