SOLUTION RH & DIGITALISATION

Extrait du Book FocusRH

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SOLUTION RH& DIGITALISATION

2 Outils/solutions RH : déployer des stratégies de recrutement 2.0

3 DRH-DSI : un binôme à renforcer

5 Solutions RH : des innovations tous azimuts

7 Dématérialisation RH : faut-il investir dans les « Bots » ?

9 Gestion des talents : les tendances à suivre

11 La fonction RH face aux enjeux de la digitalisation

14 Comment l’intelligence artificielle transforme les RH

Salon - ConférencesOutils et services pour dirigeants d’entreprises,DRH, responsables de la Formation et DSI

PARIS EXPO PORTE DE VERSAILLES 19*-20-21 MARS 2019* A partir de 14h

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Outils/solutions RH : déployer des stratégies de recrutement 2.0

Recruter via les réseaux sociaux, ou le recrutement 2.0, connaît aujourd’hui un certain succès auprès des entreprises. Un onglet « Emploi ou carrières » existe très souvent

sur leur site, en cohérence avec leur marque employeur du site carrières, mais ne suffit plus pour capter des futurs talents.

D’une part, ce nouveau mode de recrutement 2.0 permet d’atteindre des candidats qui ne répondent pas forcément à des offres d’emploi tout en diminuant les coûts liés à la recherche de nouveaux profils. D’autre part, le recruteur va pouvoir vérifier certains points (références, e-reputation, attentes professionnelles) pour décider s’il continue le process de recrutement avec la candidature reçue.

Les réseaux sociaux apparaissent donc comme un outil de recrutement performant grâce à l’excellente visibilité qu’ils offrent du profil des candidats et de l’image de l’entreprise.

Les responsables des Ressources Humaines ne se limitent plus aux réseaux professionnels tels que Viadeo ou Linkedln, spécialement conçus à cet usage mais recherchent aussi les candidats sur Facebook ou Twitter.

Les principaux avantages de ce nouveau processus de recrutement :- Recruter via les réseaux sociaux est plus rapide, direct et donc

moins coûteux que le recrutement par les médias classiques (presse, jobboards) ou via un cabinet de recrutement ;

- Détecter des talents sur des groupes de discussions thématiques permet une sélection précise et ciblée de candidats ;

- Entrer en contact directement avec le profil repéré permet de nouer un premier lien et de présenter le poste envisagé ;

- Contrôler les informations du candidat (compétences, contacts, recommandations) visibles par tous augmente la confiance du recruteur sur leur fiabilité ;

- Créer et animer une page Entreprise facilite la captation de profils intéressés par le secteur concerné ;

- Y publier ses opportunités d’emploi renvoie une image moderne de l’entreprise toujours perçue favorablement par les candidats.

Le recrutement 2.0 est une méthode efficace pour optimiser les efforts de recrutement et moderniser les méthodes plus traditionnelles, sans pour autant les oublier. Il est à la portée de toutes les organisations et, lorsqu’il est bien exécuté, s’avère riche en retombées pour l’entreprise.

Ana Fernandez est coach professionnelle diplômée, auteur de « 10 étapes pour utiliser Internet et les réseaux sociaux pour trouver un emploi » et « 10 étapes pour réussir sa reconversion professionnelle » (Editions Studyrama).

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DRH-DSI : un binôme à renforcerLa hache de guerre entre ces deux fonctions serait-elle en passe d’être enterrée ? La réussite de projets SIRH dépend de la qualité de leur collaboration. Le point avec Nicolas Dacher, docteur en sciences de gestion et chercheur associé au Prism Sorbonne, et Arnaud Pellissier-Tanon, responsable pédagogique du master SIRH de l’université Paris 1.

QUELLES MISSIONS STRATÉGIQUES NÉCESSITENT AUJOURD’HUI LA COLLABORATION ENTRE DSI ET DRH ?

Nicolas Dacher : Les zones de recouvrement entre DSI et DRH sont de plus en plus fré-quentes depuis l’arrivée du digital. Après la gestion de la paie et l’administration du personnel, le développement de nouvelles fonctionnalités nécessite de fait une colla-boration accrue.

Arnaud Pellissier-Tanon : La question des bases de données – leur constitution et leur utilisa-tion – me paraît être un enjeu majeur. La pro-tection de la vie privée, au travers du bulletin

Arnaud Pellissier-Tanon Nicolas Dacher

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UNE FORMATION POUR DRH EN QUÊTE D’UNE « CULTURE DATA »La première promotion du master SIRH du centre de formation continue Panthéon-Sorbonne a fait sa rentrée en septembre 2018. Objectif : permettre aux professionnels RH de s’approprier la culture, le raisonnement et le vocabulaire SI afin d’être capable de dialoguer, sur un pied d’égalité, avec la DSI ou les prestataires externes. Au programme, la conception et l’utilisation d’une base de données, l’extraction de données pour préparer le reporting social, ou encore la gestion de projet. Des cours de programmation sont également prévus pour apporter une « culture data » aux professionnels RH.

social individuel, ou le partage de données avec les instances représentatives du per-sonnel, sont ainsi des sujets d’importance. La DSI doit aussi accompagner les DRH sur des problématiques de développement des RH, comme la GPEC.

QUELLES SONT LES POSSIBLES ZONES DE CONFLIT ENTRE LES DEUX FONCTIONS ?Nicolas Dacher : Le risque est de rester ancré sur des postures idéologiques, comme on a pu l’observer par le passé entre la direction financière et la DRH. Aujourd’hui, l’un des principaux rôles de la DSI est de privilégier la sécurité des données en garantissant une bonne accessibilité numérique, tandis que la DRH souhaite maximiser le potentiel des outils digitaux utilisés par ses responsables et collaborateurs – et ainsi valoriser son action et renforcer la marque employeur de l’organisation.La première considère que la seconde n’entend rien aux questions techniques, et la seconde estime que la première ne tient pas compte des problématiques managériales. J’identifie une seconde source possible de difficultés : la DSI a parfois tendance à esti-mer que tout est possible techniquement… or la faisabilité ne garantit en rien la pertinence

d’un outil, ni sa capacité à s’intégrer de façon harmonieuse dans le système d’information.

COMMENT AMÉLIORER LE DIALOGUE, ET DONC LA COOPÉRATION, ENTRE DSI ET DRH ?Arnaud Pellissier-Tanon : Le principal levier, à mes yeux, reste la formation des profession-nels des RH. C’est le sens, et l’objectif, du nouveau master SIRH.

Nicolas Dacher : La DRH doit se familiariser avec les outils digitaux. De son côté, la DSI peut apporter une expertise en termes de fonctionnalités adaptées aux problématiques RH. D’une certaine façon, une porosité des compétences est nécessaire pour aller vers la complémentarité. Les deux fonctions sont des bras armés de la stratégie : elles doivent donc collaborer pour établir, ensemble, le cahier des charges du projet SIRH, et relever les défis associés comme l’interfaçage avec les outils existants.

Gilles Marchand

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Solutions RH : des innovations tous azimutsCes dernières années, les startup RH et la diversité des services proposés se sont multipliées. Un choix bienvenu pour répondre aux attentes des entreprises, mais aussi des manques dans l’offre disponible. Décryptage avec Yves Grandmontagne, président du Lab RH.

Il ne se passe plus une semaine sans qu’une startup proposant des solutions

RH innovantes ne voie le jour. Encore faut-il qu’elle se fasse une place dans la grouil-lante galaxie HR Tech.D’après le décompte opéré par le Lab RH, association regroupant les principaux acteurs de l’écosystème de l’innovation RH, il en existerait environ 600.

RÉVOLUTION DIGITALEPour son président, Yves Grandmontagne, plusieurs facteurs expliquent ce dyna-misme : « D’abord, une forte tradition d’inno-vation en France, qui se retrouve aussi bien dans le domaine des solutions RH que dans d’autres secteurs. Ensuite, les bouleverse-ments qui touchent l’entreprise : les pratiques RH, longtemps structurées par des modèles standards, appellent aujourd’hui davantage d’agilité. »D’autres éléments entrent en jeu, comme la révolution digitale – source de nouvelles opportunités technologiques et commer-ciales – ou encore l’appétence des salariés pour des outils soutenant leurs missions professionnelles et leur carrière.

SOFT SKILLS ET ENGAGEMENT PLÉBISCITÉSPlusieurs évolutions notables ont été constatées par le Lab RH ces trois dernières

années. Le recrutement et l’acquisition de compétences, l’un des premiers thèmes explorés par les startup, connaissent tou-jours un fort développement – notamment grâce au matching prédictif. D’autres sujets, comme l’évolution de carrière, l’entretien annuel ou le feedback continu entre sala-riés et managers, ont le vent en poupe. La formation, avec la montée en puissance de différents modes de blended learning et l’appui des neurosciences, est également un terrain de jeu apprécié des entrepreneurs.« Le sujet-phare en ce moment sont les compétences comportementales, auxquelles les entreprises accordent de plus en plus d’importance, par exemple dans les actions de formation » précise Yves Grandmontagne. La qualité de vie au travail et l’engagement des collaborateurs sont aussi en plein essor, « avec des baromètres internes sous forme

Yves Grandmontagne

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de questionnaires très courts, proposés une fois par semaine aux collaborateurs, dont les réponses rapidement analysées donnent lieu à des plans d’action ciblés ».

LES RELATIONS SOCIALES : UN TERRAIN ENCORE PEU EXPLORÉSi les domaines investis par les startup ne manquent pas, certains restent négligés malgré des besoins réels. C’est le cas, par exemple, de l’administration RH, comme la gestion de la paie ou le suivi des entrées et des sorties. « Les sujets légaux et déclaratifs

sont déjà bien bordés, mais peu d’initiatives concernent les relations sociales, domaine très réglementé et sur lequel il est difficile d’inno-ver » ajoute Yves Grandmontagne.Ce rapide tour d’horizon confirme l’effer-vescence qui anime le secteur des solutions RH. Mais la qualité de l’outil et sa pertinence ne suffisent pas à garantir le succès. « Les conditions de mise en œuvre sont essentielles. Il importe d’accompagner la démarche le plus en amont possible, et à tous les stades d’avan-cement ».

Gilles Marchand

UNE CARTOGRAPHIE DES STARTUP RHPour faciliter les démarches des DRH, le cabinet Convictions RH a réalisé une cartographie interactive mise à jour depuis 2016. L’édition 2018 a été enrichie de plus de 20 nouvelles startup. Les entreprises sont clas-sées par thème : recrutement, administration du personnel, gestion de carrière, bien-être au travail… En quelques clics, la cartographie permet d’avoir une vue globale du marché, catégorie par catégorie. Cet outil donne également accès aux cartes d’identité des entreprises répertoriées. Une fonction pratique pour en savoir plus sur les nouveaux services proposés et dernières innovations.

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LA CARTOGRAPHIE DES STARTUPS RHJuin 2018

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Dématérialisation RH : faut-il investir dans les « Bots » ?Dans le domaine du soutien administratif à la fonction RH, les « bots » ont le vent en poupe. Des aides précieuses dont il s’agit d’évaluer l’utilité et le potentiel d’appropriation avant d’investir.

Quand la fonction RH se passionne pour les robots, aucune science-

fiction à l’horizon. Les « bots » font parler d’eux, mais de quoi s’agit-il exactement ?« On peut rassembler ces logiciels intelligents sous le vocable d’agents virtuels », résume Clément Buyse, Pdg de PeopleDoc, spécia-liste de la dématérialisation RH.Deux grandes catégories existent : d’un côté les chatbots, utilisés pour interagir et échanger. Ce sont « des solutions qui relèvent du CRM adapté aux collaborateurs ». De l’autre, des logiciels qui viennent en soutien des gestionnaires RH dans la réalisation de certaines tâches administratives : dans ce cas, « on parle de RPA, ou Robotic Process Automation ».

GAIN DE TEMPS ET OPTIMISATION DES COÛTSCette dernière catégorie donne lieu à une grande diversité d’utilisations. « L’ensemble du parcours du salarié dans l’entreprise, de son embauche à son départ, est concerné, poursuit Clément Buyse. Tous les processus adminis-tratifs associés aux évolutions de carrière et aux changements de situation professionnelle peuvent être facilités. » Envoi automatique de notifications, organisation de rendez-vous… Les bots s’occupent de tâches à faible valeur ajoutée, dégageant du temps pour d’autres activités.Les attentes des entreprises sont de trois ordres : le premier est l’expérience

collaborateur, appelant des services plus rapides, proactifs et personnalisés. Le se-cond concerne les gains de productivité, pour optimiser les coûts et positionner le temps humain sur des tâches plus complexes. Dernier volet : la sécurisation des échanges et la conformité.

DES OUTILS UTILES… ET UTILISÉS ?Comme toute technologie émergeante, les bots séduisent les entreprises mais atten-tion : « Le choix d’une technologie doit être fait au regard de sa capacité à apporter un plus réel et à modifier des pratiques. Un double tamis est nécessaire : est-elle utile ? Et sera-t-elle utilisée ? ». Le buzz, rappelle-t-il, risque aussi de provoquer attentisme et déception.

Clément Buyse

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Pour les entreprises intéressées par ces nou-veaux dispositifs, l’expert apporte quelques conseils.« L’approche “big bang” n’est pas appropriée. Mieux vaut sélectionner un processus basique, représentatif des besoins mais pas critique, pour vérifier l’utilité de l’outil. Il est également essentiel de se fixer des objectifs réalistes et d’évaluer le ROI. » En termes de conduite du changement, Clément Buyse recommande de prévenir les collaborateurs de l’expé-rimentation engagée, de les associer à la démarche, et surtout de ne pas survendre le projet. « Les retours d’expérience ont tout intérêt à être transparents, et le dialogue doit porter aussi bien sur les réussites que sur les échecs. »

LA PROCHAINE RÉVOLUTION DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLEUne approche prudente et méthodique, alors que les éditeurs – et leurs clients – ont déjà le regard tourné sur l’avenir. « Les prochains bots auront pour objectif l’interaction entre les plate-formes SIRH intégrées et les briques logicielles supplémentaires. Il s’agira de tirer le meilleur parti des applications et outils épars et de sim-plifier le workflow grâce au machine learning. » Avec l’intelligence artificielle, la dimension auto-apprenante des bots permettra d’aller encore plus loin en termes d’automatisation.

Gilles Marchand

CHATBOTS : L’ATTENTISME DOMINECréé par l’éditeur Do You Dream Up, l’Observatoire des Chatbots a publié sa seconde étude en avril 2018. L’objectif ? Faire le point sur le degré de familiarité des DRH avec les chatbots. Si 68 % des professionnels RH estiment que ces nouveaux outils se généraliseront d’ici quelques années, ils ne sont que 23 % à en avoir déjà déployé dans leur entreprise, ou à compter le faire prochainement.

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Gestion des talents : les tendances à suivreRecrutement, workforce planning, formation, mobilité… De nombreuses startup RH investissent ces différents domaines pour faciliter l’attraction et la rétention des compétences essentielles à la stratégie de l’entreprise.

Dans un environnement concurrentiel, les entreprises se doivent d’entretenir

et d’enrichir leur vivier de talents. Pour Alexandre Delmas, ecosystem builder pour l’association Lab RH, « ce sujet révèle la complexité des politiques RH car il embrasse de nombreuses thématiques : recrutement, formation, mobilité professionnelle, qualité de vie au travail ». Dans une démarche d’an-ticipation, le workforce planning devient un outil stratégique.« Cette approche est au cœur de la question des compétences, indique Alexandre Delmas. Plusieurs étapes la structurent, chacune asso-ciée à différentes solutions ». Il s’agit d’abord de qualifier et de quantifier les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs stra-tégiques, puis les compétences mobilisables et manquantes, et enfin les moyens d’acqué-rir ces dernières par du recrutement, de la mobilité interne et/ou de la formation.

220 SOLUTIONS DE GESTION DE CARRIÈREDe nombreux outils accompagnent les démarches de workforce planning. « L’éditeur eLamp permet de créer une cartographie des compétences en interne. Crafty cartographie les compétences mais offre aussi aux colla-borateurs la possibilité de devenirs acteurs de leur carrière, tout comme Monkey Tie, qui réa-lise des recommandations de formation et de postes à pourvoir. L’intelligence artificielle de

Whoz s’attache à révéler les compétences des collaborateurs puis à identifier le poste et les formations correspondantes. Cet outil réalise aussi des analyses prédictives sur l’évolution des métiers et sur le marché de l’emploi. » Le Lab RH a recensé l’an dernier plus de 220 solutions rien que sur le volet mobilité et gestion de carrière.

LA MOBILITÉ, UN SEGMENT DIFFICILEEt demain ? « L’analyse prospective gagner en importance, prédit Alexandre Delmas. L’enjeu n’est plus seulement d’identifier les compé-tences, mais plutôt les assemblages de com-pétences inédits qui vont façonner les métiers de demain. Certains outils permettent déjà de mieux repérer et qualifier les compétences

Alexandre Delmas

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disponibles et manquantes. Un gain de temps précieux qui permet aux professionnels RH de se concentrer sur la partie prospective ».Tous les domaines RH ne se prêtent pas aus-si bien aux développements technologiques. La mobilité est le parent pauvre, car « c’est le segment le plus difficile à évangéliser ». Certaines startup se sont néanmoins lan-cées, comme Apitalent et sa solution “Vie ma vie de startupper”, qui permet aux PME et grandes entreprises de développer mutuel-lement des expériences et des compétences.

LA QUALITÉ DES DONNÉES EN QUESTIONOSCARh, pour sa part, facilite la mobilité temporaire de talents entre grands groupes et PME. Pour stimuler l’apprentissage entre pairs et le partage de bonnes pratiques, les entreprises peuvent recourir à la plateforme

ChallengeMe, tandis que ViTi Coaching propose une solution de collaboration à distance.

LES LIMITESMais, aussi performants soient-ils, ces outils ont des limites. « La principale est la qualité des données, souvent inégale. De plus, il faut garder en tête que le digital ne remplace pas l’homme. C’est une aide à la décision, ni plus ni moins ! » Alexandre Del-mas cite, à titre d’exemple, le programme de recrutement d’Amazon, basé sur l’intel-ligence artificielle. Attribuant une note à chaque CV, il ne sélectionnait que des pro-fils masculins pour les postes techniques ! « Le DRH doit rester le gardien du process et de son éthique » conclut-il.

Gilles Marchand

UNE CHARTE POUR ENCADRER LA GESTION DES DONNÉESPour nourrir le débat et s’adapter aux grands défis posés par l’intelligence artificielle, la CFE-CGC et le Lab RH ont élaboré la Charte éthique et numérique RH. Le document comprend notamment un glossaire, le rappel simplifié des principes posés par la CNIL et du règlement général sur la protection des données personnelles (RGPD). Une méthodologie est également proposée aux entreprises.

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La fonction RH face aux enjeux de la digitalisationAvec la digitalisation, les entreprises espèrent une optimisation des processus, des gains en efficacité et, in fine, une fonction RH repensée. Les professionnels des RH trouveront-ils dans cette révolution digitale la possibilité de moderniser leur fonction ?

Aujourd’hui, les e n t r e p r i s e s

font face à de nou-ve l les prob léma-tiques de recrute-ment, de fidélisation et de motivation de leurs collaborateurs. De nouveaux modes de consommation

digitale s’introduisent dans les entreprises et amènent de nouvelles attentes. Les DRH sauront-ils prendre une place stratégique face à ces enjeux ?

POIDS DE L’HISTOIREHistoriquement, c’est pour assurer la gestion administrative du personnel que la fonction de DRH, alors considéré chef du personnel, a été créée. Les services ressources hu-maines assurent le respect des obligations légales liées au droit du travail, gèrent les aspects disciplinaires, traitent la paie et la vie contractuelle des salariés. Un bon DRH était de facto un bon gestionnaire comptable avec des compétences juridiques et sociales. Depuis, son périmètre d’activité s’est étendu. Il peut opérer jusqu’à une trentaine de pro-cessus dont le recrutement, l’intégration, le suivi, la formation, et l›évaluation des colla-borateurs.

Aujourd’hui encore, cette image historique est prégnante auprès du plus grand nombre. Le DRH est identifié comme le représentant de l’employeur. Les salariés le trouvent trop éloigné du terrain, peu à l’écoute et le tient souvent responsable des licenciements en masse et fermetures des sites de production.

LA DIGITALISATION RHDans la plupart des pays, le respect des obligations contractuelles du droit de travail est si complexe que la gestion administrative de l’employé occupe la plus grande partie du quotidien de la fonction RH. Les proces-sus administratifs ont donc été parmi les premiers à être digitalisés dans les entre-prises, voire à être sous-traités. Aujourd’hui, au moins 30 % des entreprises françaises externalisent le traitement de la paie et ce nombre est en croissance. En Belgique, 80 % des entreprises (Source : ADP) font appel à un gestionnaire de paie externe.

Comme la paie, les autres processus font l’objet d’une forte tendance à la digitalisation. Le marché des solutions digitales RH est très dynamique et souvent innovant. Dans ce contexte, une fonction uniquement dédiée à la gestion du personnel se justifie-t-elle ? En effet, une fois les processus RH digitalisés ou sous-traités, la vie d’un collaborateur pour-rait très bien être gérée directement par sa fonction métier, aidée par la finance et la DSI.

Morgan Argondicco

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UN MARCHÉ DE L’EMPLOI MONDIALISÉ ET TENDULe marché du travail, fortement interdé-pendant de la courbe démographique, est en tension. Les baby-boomers partent en retraite, la génération suivante ne suffit pas à elle seule le remplacement de ces néo-re-traités. Le marché du travail s’en trouve per-turbé, marqué par un décalage mécanique entre l’offre et la demande.

Par ailleurs, la mondialisation croissante de l’économie impose aux collaborateurs d›être de plus en plus mobiles. Si avant l’entreprise était en compétition avec ses homologues locaux, aujourd’hui la chasse aux talents dé-passe les frontières et impose de nouveaux impératifs quant aux stratégies de gestion de la marque employeur.

DE NOUVELLES ATTENTES DES COLLABORATEURSL’arrivée massive des Millennials sur le mar-ché du travail représente un autre défi pour les entreprises. Les Millennials sont déjà majoritaires dans la masse salariale et leur poids approchera 75 % à l’horizon de 2030.

Or leurs attentes vis-à-vis de leur employeur diffèrent largement des générations pré-cédentes : mobilité, télétravail, horaires flexibles, recherche de sens, développement personnel pèsent de plus en plus dans une décision d’accepter ou non un emploi.

En parallèle, alors qu’ils accordent une importance au développement individuel, les millennials expriment également des attentes pour plus de travail collaboratif. Au fur et à mesure que les communautés his-toriques se distendent ou disparaissent, les communautés digitales occupent une place croissante dans la vie des collaborateurs.

PRESSION DE L’ENGAGEMENT AU TRAVAILLa plupart des entreprises aujourd’hui font face au désengagement massif des em-ployés, résultant en partie de l’écart entre les attentes des collaborateurs et la réalité de l’organisation et des processus en place dans les entreprises. En France, seulement 10 % des employés se disent activement engagés (Source : Gallup). Ce chiffre très bas est en ligne avec d’autres pays européens mais très en dessous des chiffres américains (30 % d’engagement).

Alors que la motivation au travail chute, le taux d’engagement devient le plus grand avantage compétitif et indicateur de per-formance. Dans un contexte de marché d’emploi tendu, les gagnants de demain seront les entreprises qui arrivent à motiver leurs employés.

QUI S’OCCUPE DE L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR ?Afin de relever les nouveaux défis de recru-tement, de gestion des talents et d’engage-ment, les entreprises ont besoin de repenser entièrement leur expérience collaborateur. Or aujourd’hui aucune fonction ne se saisit réellement du sujet. Le département des systèmes d’information se préoccupe sur-tout de la cohérence, maintenance et coût total d’acquisition des systèmes en place. La communication interne a pour première préoccupation le transfert des messages vers les employés. La finance contrôle les dépenses et les risques financiers. Et même la fonction RH se préoccupe souvent plus de la manière dont la fonction va opérer un pro-cessus que de la manière dont un employé va vivre ce processus.

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Ce constat est encore plus visible dans le contexte de transformation digitale. Chaque fonction digitalise ses processus métier, sans prendre en compte l’expérience digitale collaborateur dans son ensemble. Résul-tat : des projets de transformation digitale en échec et des attentes employés déçues. L’expérience collaborateur n’a pas de cham-pion identifié dans les entreprises, ce qui représente une parfaite opportunité pour la fonction RH de s’en saisir.

ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT ET TRANSFORMATIONS DIGITALESLes DRH ont également un rôle à jouer dans la conduite de changement des pro-jets de réorganisation ou transformation digitale. La fonction joue un rôle pivot dans l’entreprise entre les besoins stratégiques de l’employeur et la réalité des collaborateurs. Libérée des aspects purement administratifs grâce à des solutions digitales dédiées, la DRH pourra user de son expertise pour ac-compagner les collaborateurs et managers. En soi, devenir enfin un véritable partenaire du management.

Comment fluidifier l’organisation ? Comment initier des collaborateurs plus âgés à un environnement technologique ? Comment répondre aux attentes des Millennials ? Comment gérer le transfert des compé-tences lors des départs en retraite ? Autant de projets innovants que les DRH peuvent initier et mener.

GÉRER LES COMMUNAUTÉS INTERNESEnfin, les DRH peuvent apporter de la valeur à travers l’identification et la gestion des communautés internes. Les communautés internes représentent un capital stratégique encore peu exploité par les entreprises au-jourd’hui. Elles participent au développement de l’intelligence collective de l’entreprise et au transfert des connaissances, solidifient la culture d’entreprise, améliorent l’engage-ment des collaborateurs et la satisfaction au travail. A l’instar des communautés externes, elles ont besoin d’être identifiées et gérées afin de grandir et s’affirmer. Fins connais-seurs de l’entreprise et de ses rouages, les DRH ont un rôle à jouer sur ce point.

La digitalisation des processus RH est bien amorcée aujourd’hui, mais digitaliser des processus anciens est loin d’être révolution-naire. On attend des DRH qu’elles soient motrices dans les projets de transformation digitale au sein de l’entreprise et qu’elles se saisissent de l’expérience digitale du colla-borateur.

Les DRH doivent porter la transformation digitale des RH en devenant des commu-nity managers, des experts marketing, des pilotes du changement, ou des co-acteurs de l’engagement et de la fidélisation des talents. Elles doivent accélérer leur propre trans-formation numérique pour accompagner la croissance de l’entreprise.

Morgan Argondicco est Responsable

des activités d’accompagnement au changement et

l’adoption des pratiques collaboratives

chez eXo Platform.

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Comment l’intelligence artificielle transforme les RHL’intelligence artificielle (IA) n’est pas qu’un buzzword dans les médias. C’est également un puissant outil qui, loin d’avoir encore révélé tout son potentiel, s’impose déjà dans le monde des affaires.

Une étude menée par l’entreprise

IDC prévoit que le marché de l’IA devrait représenter 47 mil-liards de dollars en 2020. Ce sont toutes les industries qui de-vraient être impac-

tées d’ici peu. Une nouvelle accueillie favorablement par les cadres, qui y voient à 72 % une opportunité d’optimisation des

process des organisations dans lesquelles ils évoluent.

L’intelligence artificielle représente 3 princi-paux atouts pour les RH et le recrutement en particulier :

OPTIMISATION DES PROCESSTrouver une aiguille dans une botte de foin : voilà comment nous pourrions résumer le travail d’un recruteur. Il s’agit de repérer, parmi un grand nombre de candidats, les individus qui ont le plus de potentiel pour

Julien DARGAISSE

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un poste et une organisation donnés. En automatisant un certain nombre d’étapes du processus de recrutement, l’IA permet de collecter et d’analyser plus de données pour chaque candidat et, au final, d’étudier plus de candidatures. Selon Harvard Business Review, les évaluations de l’IA seraient 25 % plus fiable que celles de l’homme.Couplée à une solution d’entretien vidéo différé, l’intelligence artificielle permet par exemple de mener une analyse comporte-mentale du candidat : sémantique, langage corporel, expressions du visage… Tout est passé au crible pour identifier les émotions du candidat et les facettes dominantes de sa personnalité. Les informations complémen-taires collectées par ce biais constituent une base cohérente et objective, permettant de prendre des décisions plus éclairées, plus rapidement.

AFFRANCHISSEMENT DES BIAIS COGNITIFS« On n’a pas deux chances de faire une bonne première impression ». Selon une étude me-née par deux étudiants en psychologie d’une université américaine, les 10 premières secondes d’un entretien suffiraient à déter-miner l’issue de ce dernier. Le recruteur passerait donc le reste de l’entretien à tenter de confirmer sa première impression…

C’est ce qu’on appelle le biais de confirma-tion, qui fait partie des nombreux biais cogni-tifs auxquels nous sommes tous sujets et qui peuvent jouer des tours au recruteur comme au candidat. L’IA peut être programmée pour limiter ces biais, en ignorant par exemple l’âge, le sexe ou encore la couleur de peau du candidat pour ne se concentrer que sur son expérience, ses propos et son attitude pendant l’entretien.

Google s’est doté dès 2015 d’un outil per-mettant de fournir aux recruteurs des jeux de question pertinents pour chaque poste à

pourvoir afin d’éviter les questions inutiles et de limiter les biais. L’ancien DRH de Google déclarait à propos des questions délivrées par cet outil qu’elles donnent aux recruteurs une base cohérente et fiable pour distinguer les candidats géniaux des bons candidats. Les algorithmes peuvent aider le recruteur à s’affranchir de ses propres biais et à repé-rer plus vite les candidats qui ont le plus de potentiel pour un poste.

ENRICHISSEMENT DES INTERACTIONS AVEC LES EMPLOYÉSLe quotidien du RH implique un grand nombre de tâches répétitives, sans valeur ajoutée, comme, par exemple, répondre aux nombreuses questions pratiques des employés. En programmant un mailing automatique ou une messagerie instantanée capable de répondre aux questions les plus fréquentes, la charge de travail des RH s’en trouverait réduite. Objectif : se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée et consa-crer plus de temps à de vrais échanges avec l’ensemble des employés. L’IA pourrait également bientôt jouer un rôle important et positif en facilitant les tâches RH les plus courantes : tâches administratives, programmation des meetings, coaching des employés etc.

Les RH et le recrutement ne pourront échap-per aux transformations induites par l’IA. Il ne s’agit donc pas de se demander comment y échapper, mais plutôt comment s’en servir au mieux.

Julien Dargaisse est Co-fondateur

et CEO d’InterviewApp.