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LA RÉFÉRENCE MONDIALE POUR L’ÉVALUATION

DES NIVEAUX D’ANGLAIS

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Extrait du Book FocusRH

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Et l’Humain redevint une priorité !

L a transformation sociologique des organisations du travail accélère sa mue. Les tendances RH sont à la personnalisation, voire à l’hyperpersonnalisation. D’un

côté, les entreprises ne savent plus quoi faire pour attirer et fidéliser les Talents, de l’autre ces mêmes Talents prennent de plus en plus de distance avec les propositions de ces dernières.

Dans cinq ans, la cartographie sociologique des entreprises aura volée en éclat de par une majorité de managers Y et l’arrivée massive de collaborateurs Z. L’ancien monde - qui aura mis plus de 20 ans pour entrer dans le xxie siècle - s’effondre sous la pression de l’envie d’être des individus en quête d’authenticité et de sens.

La Loi PACTE va orienter les politiques RH vers plus d’engagement social et sociétal, faisant évoluer la fonction. Les domaines régaliens (paie, juridiques, social) seront de plus en plus sous traités au profit du management d’une véritable vision et d’un projet humain au sens interne et externe.

La fonction RH actuelle est destinée à disparaître pour renaître sous la forme d’une Direction Générale du projet Humain. A ce titre, elle devra donner du sens à des concepts qu’elle a depuis 15 ans vidés de toute saveur, à commencer par celui de marque employeur. Les nouveaux DRH - directeurs des rela-tions humaines - vont devenir les traducteurs stratégiques de la vision, de la culture et de l’organisation. Du pilotage « rétroviseur », on va passer au maniement de la prospective.

L’anticipation et l’accompagnement de « la civilisation d’après » que décrit Jeremy Rifkin va marquer, entre 2020 et 2025, le retour stratégique tant attendu de la fonction RH.

L’ensemble des techniques et autres applis en tous genres valorisera les approches personnalisées, du matching cultu-rel dans le recrutement à la refonte complète des entretiens d’évaluation en passant par l’émergence du management pygmalion ou du dirigeant spirituel illustré par « La révolution du Non » paru en janvier*.

Le tsunami de l’envie d’être (être en vie) est encore loin, mais la vague est partie ; les salariés redéfinissent le cadre profes-sionnel, entre ceux qui font l’entreprise buissonnière et ceux en grève de motivation, entre les zappeurs en quête du grand amour et les affranchis du CDI. Les signaux faibles qui s’appa-rentent de plus en plus à des signaux forts, sont bel et bien là.

Didier Pitelet est le fondateur de l’agence Onthemoon. En 2019, il a lancé La Maison, qui rassemble Henoch Consulting, MoonPress et StudioMP2, dédiées à tous les enjeux de culture d’entreprise et change management.Il est président du Cercle du Leadership et auteur des ouvrages « Le Pari de la culture, petit éloge de la culture d’entreprise » et « La Révolution du non » parus chez Eyrolles.

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Devenir une entreprise digitaleAfin d’être en phase avec l’évolution de leurs activités et environnement concurrentiel, de nombreuses entreprises engagent une révolution digitale. Cette transformation n’est pas que technologique : elle est aussi culturelle. Pour la réussir, plusieurs points de vigilance sont à prendre en compte.

Dans le dernier sondage JDN-

Club Décision DSI (novembre 2019), près de 60 % des décideurs IT inter-rogés indiquent que leur organisation s’est dotée d’une

stratégie de « digital workplace ». Au sein de cet environnement numérique, les salariés ont accès à l’ensemble de leurs informations professionnelles, personnelles comme collectives. Appli-cations collaboratives, communautés de métiers, outils de gestion de projet, réseaux sociaux d’entreprise… Les outils digitaux s’inscrivent dans une stratégie plus vaste, visant à transformer la culture managériale et les process internes.

L’enjeu ? Gagner en agilité, réactivité et innovation. Ce pari connaît un essor ces dernières années, comme le constate Gérard Pietrement, président de Danaé Conseil : « Depuis deux à trois ans, les demandes de digitalisation augmentent. Elles concernent les fonctions opération-nelles ainsi que les fonctions support, notamment RH. »

IDENTIFIER LES BESOINS ET LES QUALIFIERPour cette dernière, les attentes sont de deux natures : « Le SIRH – système d’in-formation en ressources humaines –, qui gère l’ensemble des sujets administratifs

et paie, et le SMRH – système de manage-ment des ressources humaines –, dédié aux collaborateurs et aux managers. Il fournit des outils et des process, par exemple de recrutement, qui s’adaptent aux niveaux de responsabilité et au degré d’autonomie des utilisateurs ».

Concrétiser ce type de projet ne s’impro-vise pas. Pour Gérard Pietrement, la première étape consiste à préciser la demande et qualifier les besoins, en veillant à associer les futurs bénéficiaires via des groupes de travail. C’est sur cette base que l’on pourra définir les outils appropriés et solutions technologiques correspondantes : « Si un SIRH nécessite généralement trois à dix outils, un SMRH peut déployer une offre de services beau-coup plus importante. »

INFORMER LE TERRAIN ET L’ASSOCIER À LA DÉMARCHE

Bien souvent, l’étape la plus complexe à gérer est l’appropriation des SI par les utilisateurs. Une enquête interne sur le niveau de culture digitale des collabora-teurs peut se révéler utile.

Enfin, ces outils génèrent de multiples données exploitables. Si l’on demande aux managers de reporter de nom-breuses informations dans les SI, il est recommandé afin de les engager de leur expliquer ce qui va en être fait : analyses du taux d’absentéisme, benchmarks entre équipes… K

Gérard Pietrement

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Témoignage

Gfi : chatbot interne et data mart au cœur de la transformation digitaleLe cœur d’activité de Gfi est d’accompagner les entreprises dans leur mutation numérique. En toute logique, l’ESN a intégré cette démarche à son propre plan stratégique, il y a six ans.

« I l s’agissait d ’ a l i g n e r

notre business, notre f o n c t i o n n e m e n t interne et les com-pétences des colla-borateurs », précise Nicolas Juvin-Piron, directeur des opé-

rations RH. Trois axes de travail ont été privilégiés. Le premier est l’amélioration des prestations RH, concrétisée par la mise en place d’un SIRH et la numé-risation de l’ensemble des process –. Les collaborateurs peuvent accéder à un espace numérique rassemblant dif-férents éléments – entretiens annuels, fiche de salaires, contrat de travail etc. Dernière brique, en cours : la signature électronique du contrat de travail.

UN MARKETING RH CIBLÉLe deuxième volet concerne l’exploitation de la data. « Nous avons déployé un data mart, une base de données business et RH extraites par exemple des enquêtes internes de satisfaction, indique Nicolas Juvin-Piron. Leur analyse nous permet de fournir des tableaux de bord dynamiques aux managers, et leur croisement donne des éléments tangibles pour orienter nos actions. » L’ambition est ainsi de « développer les actions RH ciblées », pour

adapter les réponses à apporter aux besoins spécifiques de chaque équipe et « sortir de la logique des politiques globales ».Troisième et dernier axe, « un projet de chatbot interne, qui répondra à quantité de questions posées par les collaborateurs. L’outil ira chercher la réponse en accédant aux différents SI, par exemple pour récupé-rer un formulaire d’entretien annuel.. Les premiers tests montrent une appropriation immédiate. »

UN SOUTIEN À LA STRATÉGIE D’ENTREPRISELe fil conducteur de ces axes est, d’après Nicolas Juvin-Piron, « l’amélioration des services fournis par la DRH afin de soutenir au mieux la stratégie business ». Le trans-fert de compétences, via une plateforme qui agrège des contenus créés par des experts ou des communautés de métiers internes, en est un autre exemple. En novembre 2019, une nouvelle initiative a été ajoutée : « Le mois de l’IA ». Chaque jour est consacré à un mot associé à l’intelligence artificielle, et l’ensemble des collaborateurs est invités à consul-ter les ressources fournies : définition, interviews d’experts, fil de discussion… Une autre façon d’inscrire l’acculturation digitale dans le long terme. K

Gilles MARCHAND

Nicolas Juvin-Piron

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Devenir une entreprise sociétaleLa RSE est désormais une facette incontournable de la stratégie d’entreprise. Plusieurs piliers la composent, offrant aux organisations de nombreuses opportunités pour améliorer leurs pratiques en matière de qualité de vie au travail, d’impact environnemental ou d’implication territoriale.

Chaque année d e p u i s s e p t

ans, les Trophées Défis RSE mettent à l’honneur les bonnes pratiques en termes de respon-sabilité sociétale et environnementale.

L’édition 2019, qui a attiré 54 can-didatures émanant d’entreprises et d’organisations de toute taille et tout secteur d’activité, a révélé une ten-dance à valoriser trois enjeux phares : l’environnement, la santé et l’inclusion sociétale. « L’humain, la prise en compte de la transition écologique et solidaire, et la réduction des inégalités semblent mobiliser les entreprises », précise Nora Barsali, fondatrice des Trophées et pré-sidente de l’agence News RSE.

IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTESPour l’experte, quel que soit l’axe retenu par les entreprises pour engager ou développer une démarche RSE, l’étape initiale doit être celle du questionne-ment : quel est l’impact de mes activités sur mon environnement ? Comment puis-je améliorer mes relations avec mes collaborateurs, mes clients, mes fournis-seurs ? Sur cette base, une méthodologie simple peut concrétiser la dynamique. « Il s’agit d’abord d’associer les parties pre-nantes internes et externes, en recueillant

leur perception de la situation actuelle et leurs souhaits d’évolution, indique Nora Barsali. Cela a le grand avantage, si ce n’est pas fait, d’instaurer un dialogue fruc-tueux avec elles. »

UNE DYNAMIQUE IMPULSÉE PAR LE HAUTPour embarquer les parties prenantes dans un projet fédérateur, il peut être in-téressant de mettre en place des groupes de travail transverses afin de réfléchir aux solutions : « C’est un moyen très efficace d’obtenir l’adhésion aux actions à mettre en œuvre ».

Plusieurs acteurs de l’entreprise jouent un rôle-clé dans cette démarche – en premier lieu, le Comex. « Le socle doit être la forte conviction de l’équipe dirigeante, qui va porter les valeurs et les messages décli-nés en actions RSE » estime Nora Barsali.La mise est œuvre est généralement confiée à une direction dédiée, « qui doit aller à la rencontre des autres directions pour prendre en compte leurs attentes, et faire re-monter les bonnes pratiques du terrain ». K

Nora Barsali

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Témoignage

SGS France : 2 800 collaborateurs acculturés à la RSEPour la filiale française du leader mondial de l’inspection, du contrôle, de l’analyse et de la certification, la RSE est devenue le fil rouge de la nouvelle stratégie articulée autour des trois P : « People, Planet, Profit ».

Afin d’embarquer tous les collabo-

rateurs, la direction RSE a mis en place un programme en deux temps : le pre-mier volet est une formation en pré-sentiel composée de

neuf modules, qui sera progressi-vement dispensée à l’ensemble du groupe. « 250 collaborateurs vont être formés dans un premier temps, explique Claire Couturier, directrice RSE de SGS France. Nous atteindrons ainsi le seuil de basculement qui montre que si 10 % d’une population est convaincue d’une idée, cela suffit à embarquer la majorité restante ! ».

Sur une période de six mois, des business managers, commerciaux, membres du Codir, responsables de sites, acheteurs, DRH, relais et référents RSE, ont appris les fondamentaux de la RSE appliqués à leur réalité terrain. Citons par exemple : « Animer la démarche RSE dans mon site » ; « Valoriser la RSE dans mon offre de service » ; « Déployer une démarche d’achats responsables »…

EVITER L’ÉCUEIL DU « GREENWASHING »« Le développement durable dans l’entre-prise est souvent compris comme la seule maîtrise des impacts environnementaux,

précise Claire Couturier. C’était le cas chez SGS. Les enjeux sociétaux sont plus complexes à traduire au quotidien. Nous avons donc travaillé les modules pour qu’ils soient en adéquation avec la réalité de l’entreprise et les objectifs business. »

CRÉER UN MOOCDepuis mi-novembre, le second volet est déployé : il s’agit d’un MOOC comportant huit vidéos. Accessible à tous, il est obli-gatoire et fait désormais partie du pro-gramme d’intégration de tout nouveau collaborateur.

Pour Claire Couturier, « notre ambition est de faire de la RSE un véritable levier de croissance et de performance tout en évitant l’écueil trop souvent rencontré du « greenwashing ». Aucune action n’est mineure : l’important est de susciter un changement d’état d’esprit, une prise de conscience auprès de nos collaborateurs mais également de nos clients, afin de garantir l’engagement et le changement d’un point de vue global. » K

Gilles MARCHAND

Claire Couturier

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Devenir une entreprise apprenanteLa formation classique n’est pas, et de loin, le seul moyen de développer des compétences au service de la performance de l’entreprise. Plateformes collaboratives, « peer-to-peer learning » ou encore « test and learn » font partie des modalités pédagogiques en plein essor. Une (r)évolution qui nécessite une transformation culturelle et managériale.

Autonomie renforcée des salariés dans leur parcours d’apprentissage,

innovations pédagogiques…

Les mesures-phare de la loi dite « Avenir professionnel »* font écho à la montée en puissance d’un concept pourtant vieux d’une trentaine d’années : l’entreprise apprenante. « Il s’agit de faciliter l’accès à différentes modalités d’apprentissage pour répondre à un enjeu majeur : disposer en permanence des bonnes compétences, au bon moment, explique Antoine Amiel, co-fondateur du cabinet de conseil Learn Assembly.

TRANSFERTS DE SAVOIR-FAIREC’est une enquête auprès de 5 000 top managers Veolia dans le monde qui a incité le groupe Veolia à engager cette dynamique. « Deux priorités ont été mises en avant : favoriser le développement des compétences et le transfert de savoir-faire, confirme Olivier Carlat, directeur de la formation et du développement social.

Pour y répondre, la formation classique devait être complétée ».

Le groupe spécialisé dans les services collectifs a donc mis en œuvre plusieurs initiatives, comme des centres d’excel-lence dédiés à une expertise technique et offrant aux pairs la possibilité de partager des bonnes pratiques ; ou encore une dynamique de type « copy and adapt », qui permet de faire émerger une solution fonctionnelle ayant fait ses preuves dans une filiale puis de la diffuser.

« LEARNING EXPEDITIONS »« Être une entreprise apprenante nécessite aussi de s’ouvrir sur l’extérieur, complète Olivier Carlat. Un programme de formation dédié aux talents intègre par exemple une learning expeditions et benchmarks dans des entreprises de différents secteurs d’acti-vité. » Une démarche à laquelle Antoine Amiel souscrit totalement : « Il est essen-tiel de maximiser et de fluidifier les occa-sions d’apprentissage formel et informel ».

Une condition essentielle à la réussite concerne la posture managériale, estime l’expert : « La mise en œuvre doit être portée par la direction pour en faire un élé-ment-clé de la stratégie RH. Il faut ensuite acculturer les managers. » K

*Loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel ».

Antoine Amiel Olivier Carlat

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Un environnement d’apprentissage continu chez NatixisEn septembre dernier, les Learning Days organisés par Natixis ont remporté un franc succès auprès des collaborateurs du groupe bancaire. Retour sur une initiative d’envergure au service de la formation.

Pe n d a n t h u i t j o u r s , l ’ e n -

semble des colla-borateurs de Na-tixis ont été invités à assister à des conférences sur des sujets variés : les pouvoirs d’ap-

prentissage du cerveau, le CPF, le « never stop learning » ou encore la réalité vir-tuelle comme outil de formation.« Près d’un quart de nos effectifs ont partici-pé, ce qui démontre l’appétence des collabo-rateurs pour l’apprentissage », estime Céline Cussac, directrice learning & development.

ENTRE LIBRE-SERVICE ET SUR-MESURECette initiative est révélatrice de la dynamique engagée par Natixis depuis deux ans : « Créer un environnement d’apprentissage continu, en favorisant le libre-service et le sur-mesure ». Une plateforme d’acculturation au digital est ainsi accessible à tout moment.

Un nouveau « Learning Hub » a été conçu et déployé, en interconnexion avec le SIRH. « Cette interface nous permet de mieux profiler les attentes des salariés et ainsi pousser des contenus personnalisés,

indique Céline Cussac. A court terme, nous comptons aller plus loin en créant des passerelles entre compétences actuelles, entretiens d’évaluation et objectifs de déve-loppement. »

QUAND LE MANAGER DEVIENT COACHLes managers sont en première ligne pour favoriser cette démarche qui vise à passer d’une logique de formation à une logique de développement des compétences. « Il nous faut accompagner le management vers une nouvelle posture de coach, via des rituels d’apprentissage », confirme la directrice learning & deve-lopment, qui insiste sur un point-clé : « Développer une culture apprenante est l’affaire de tous, et pas seulement de mon équipe. » Cela passe, entre autres, par l’appropriation par le salarié de son plan de développement individuel, ou encore par l’accompagnement des formateurs internes (une communauté de plus de 350 collaborateurs experts) sur les péda-gogies digitales.

« L’immersive learning est également un axe fort d’investissement. D’autres chan-tiers sont à venir, comme celui des espaces apprenants », précise Céline Cussac. K

Gilles MARCHAND

Celine Cussac

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Devenir une entreprise communicanteLes programmes de communication internes ou externes ne sont que la partie émergée d’une démarche beaucoup plus profonde et globale, visant l’adéquation entre des messages et la réalité de la culture d’entreprise. Une dynamique qui concerne tous les secteurs d’activité et organisations.

« M on secteur n e f a i t

pas rêver », « Je ne vois pas comment être mieux connu », « La marque em-ployeur, ce n’est pas pour les petites entreprises »… Au fil

des années, Thomas Chardin a souvent constaté cette forme de fatalisme, ainsi qu’un complexe d’infériorité – notam-ment chez les TPE et PME. Il est pourtant possible d’insuffler une culture commu-nicante dans chaque organisation, « à condition d’éviter toute forme de surpro-messe ou de dissonance entre la réalité et les messages ».

CRÉATION D’UNE PLATEFORME DE MARQUEPour le fondateur du cabinet Parlons RH, la démarche à mettre en œuvre doit suivre quelques règles méthodolo-giques : « La première étape consiste à établir un diagnostic de ses atouts en tant qu’employeur mais aussi de ses points faibles, notamment ce qui concerne la dynamique d’attractivité et la rétention des talents. Il y a souvent des décalages de perception ».

La phase suivante est celle de l’identifi-cation des cibles des messages : qui est

concerné par la communication à mettre en œuvre ? L’interne et/ou l’externe ? L’enjeu est-il d’améliorer l’adhésion des collaborateurs au projet d’entreprise, ou de se faire mieux connaître des candi-dats ? C’est sur cette base qu’une plate-forme de marque sera créée et déployée, en mobilisant des techniques marketing d’études quantitatives et qualitatives.

LE SENS ET LE BON SENSPour Thomas Chardin, l’approche néces-site à la fois du sens et du bon sens : « Il faut s’interroger sur le sens de la démarche, la désirabilité du projet que l’on va valoriser par la communication. Pour la mise en œuvre, je conseille avant tout d’éviter toute usine à gaz. C’est un sillon que l’on doit creuser de façon pragmatique et progressive. » Il est également impor-tant de « traiter rapidement les irritants internes », par exemple un virement trop tardif du salaire qui crispe les relations entre collaborateurs et direction – « des grains de sable dont on sous-estime le pouvoir de nuisance ».

Mener à bien une démarche globale nécessite un pilotage ad hoc. « C’est à la DRH que revient cette mission. Elle doit alors adopter une posture marketing et communication afin d’aider l’entreprise à s’ancrer dans le 21e siècle en associant l’ensemble des parties prenantes ». K

Thomas Chardin

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Marque employeur : deux approches innovantesLa marque employeur repose sur une démarche de communication à la fois interne et externe. Illustration avec deux entreprises en pointe sur ces sujets.

Il y a quelques années, le cabinet d’au-dit et de conseil a sondé les habi-

tudes et canaux de communication de ses salariés – moyenne d’âge 29 ans. « Nous avons alors décidé de créer une application mobile pour communiquer avec nos collaborateurs, mais elle a été peu utilisée. Ce jeune public est déjà saturé d’informations », indique Mathilde Le Coz, directrice recrutement, dévelop-pement des talents et innovation RH. En novembre 2019, un nouvel outil est venu remplacer l’application : un intranet col-laboratif, multi-device, associé à tous les réseaux sociaux de l’entreprise. « Chaque salarié peut personnaliser son espace et bénéficier de messages ciblés », précise Mathilde Le Coz.

MAZARS : UN BLOG RH SUR LA « NEW FIRM GENERATION »Pour valoriser son image disruptive et in-novante, Mazars prévoit pour 2020 un outil complémentaire : un blog RH alimenté par des experts internes ou externes, et dédié au futur du travail. « Il évoquera les aspects

différenciants de notre politique RH tout en faisant œuvre de prospective, avec du conte-nu que nous pousserons vers notre vivier de candidats. » Le blog sera intégré à l’intranet, pour toucher également les collaborateurs.

TALAN MET EN SCÈNE SES EMPLOYÉS« The future is a playfield » : en 2018, lors de la soirée des 15 ans de Talan, le directeur général a dévoilé la nouvelle signature de l’entreprise spécialisée dans la transfor-mation digitale. Cette annonce résulte d’une réflexion plus large sur la marque, qui a associé l’interne avec des groupes de travail métier. « Cette baseline a fait l’objet d’un clip vidéo mis en ligne sur You-Tube, souligne Rosalie Lacombe-Ribault, directrice marketing et communication. Elle a ensuite été déclinée en campagne de marque employeur. » Le slogan de cette campagne s’est facilement imposé : « Le terrain n’est rien sans les joueurs. A vous de jouer ». Une quarantaine de collabo-rateurs se sont portés volontaires pour figurer sur les visuels et affiches. Ces derniers mettent aussi en scène des joueurs du Stade Français, dont Talan est partenaire depuis 2013. « Les kaké-monos, présentés pour la première fois sur notre stand au salon Viva Tech, ornent aujourd’hui le hall de notre siège », précise Rosalie Lacombe-Ribault. La boucle est bouclée ! K

Gilles MARCHAND

Mathilde Le Coz Rosalie Lacombe-Ribault

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La rémunération doit-elle tenir compte de l’utilité sociale et sociétale ?Assurément, les salaires sont liés aux efforts, compétences, mérites et diplômes du travailleur. Mais on peut se demander si les salaires ne devraient pas être également fonction de la contribution réelle de l’activité de travail à la société en général ?

Ce l ien entre salaire et uti-

lité sociétale du travail n’a r ien d’évident en pra-tique. Bien des activités de coordi-nation, de gestion ou de communica-

tion sont très bien rémunérées dans les entreprises de grande taille, alors qu’elles favorisent la commercialisation de biens ou de ser-vices délétères ou inutiles.Parallèlement, dans d’autres structures, les tâches fondamentales portant sur le soin, le service, l’accueil, l’hygiène, l’éducation, la gestion des déchets ou la santé peuvent être dévalorisées au plan financier, alors qu’il peut s’agir de tâches dont la société a le plus besoin.

UNE SOCIÉTÉ DIVISÉE

Pourrait-on accepter une société divisée entre ceux qui parviennent à intégrer l’élite économique mais exercent des métiers parfois inutiles, et ceux qui réa-lisent des tâches nécessaires et utiles, mais qui sacrifient leur confort matériel et leur réussite sociale ?

Se pose ici la question de la raison d’être du travail, et avec elle, la raison d’être des entreprises. Les activités de coordination, de gestion ou de communication ne se valent pas ; leur valeur est bien fonction de l’utilité sociétale de l’entreprise. Or, la question de l’utilité sociétale des entre-prises n’a jamais été autant au cœur des débats.

En France, la loi Pacte va contraindre les entreprises sociétaires à prendre en compte les enjeux sociaux et envi-ronnementaux. Aux Etats-Unis, des mouvements contre le néolibéralisme débridé se sont fait entendre et on voit se développer le mouvement B corp qui vise à rassurer à la fois les actionnaires, les salariés et les consommateurs sur l’utilité sociétale de la mission de l’entreprise.

Dans un nombre de plus en plus impor-tant de pays, les jeunes veulent être les acteurs d’un changement culturel majeur et d’une vision nouvelle du travail. Ceux qui sont en recherche d’emploi sont de plus en plus exigeants quant au choix des activités mais aussi des entreprises, parce qu’ils cherchent désormais un travail à la fois bien rémunéré, utile et porteur de sens.

Sandrine Fremeaux

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NOUVEAUX CRITÈRES DE RÉMUNÉRATION

Cette nouvelle dynamique aura vraisem-blablement un impact sur la politique salariale au sein des entreprises. Il s’agit pour les directions des ressources humaines de prendre davantage en compte non seulement l’utilité sociétale du travail, c’est-à-dire son impact réel sur la société, mais aussi l’utilité sociale du travail, c’est-à-dire son impact sur les travailleurs.Deux questions se posent alors : les salaires rendent-ils compte de l’utilité sociétale du travail ? Les salaires sont-ils de nature à permettre au travailleur de vivre dignement sur les plans matériel, social, culturel et spirituel ?

Le rôle des entreprises est de participer à un bien tout à la fois sociétal et social en donnant à chacun de ses salariés la possibilité d’être rémunéré en fonction du bien auquel il participe réellement.

L’ÉMERGENCE D’UNE ÉCONOMIE DU BIEN COMMUN

Ceci n’est pas sans rappeler les trois principes d’une économie soucieuse

du développement humain que nous pouvons appeler économie du bien commun : la hiérarchie téléologique, la subsidiarité et la solidarité.

Selon le principe de hiérarchie téléo-logique, la dimension économique est présentée - non pas une finalité - mais comme un moyen permettant d’atteindre des objectifs supérieurs, éthiques, socié-taux, sociaux, culturels, spirituels.

Selon le principe de subsidiarité, la cla-rification de ces objectifs par les direc-tions permet à chacun des membres de l’entreprise de se sentir guidés, et d’accueillir ainsi les zones d’autonomie qui leur sont accordées pour participer à leur niveau au bien commun.

Selon le principe de solidarité, les travail-leurs peuvent avoir accès dans une juste mesure à une partie des ressources leur permettant de mener une vie digne.

En conclusion, la question des salaires ne peut pas être pensée indépendam-ment d’une vision du travail, de l’entre-prise et de l’économie. K

Sandrine FRÉMEAUX est professeure en management à Audencia Business School

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Le sport est-il vraiment bon pour la santé des entreprises ?Running entre collègues, cours de yoga ou introduction au « crossfit », match de foot lors de tournois inter-entreprises, marathons en équipe, initiation à l’escalade et autres activités sportives sont organisés par les entreprises pour leurs collaborateurs.

En t r e q u ê t e de bien-être,

mimétisme, dé-p a s s e m e n t d e soi, impératif de santé, les raisons qui poussent les femmes e t les hommes à la pra-tique du sport sont

nombreuses et variées. Mais ceci n’est pas nouveau. Ce qu’il l’est en revanche, c’est l’engouement des entreprises pour le sport.

Au-delà des classiques du sponsoring sportif et des valeurs sportives (l’équipe, l’effort, le dépassement de soi), l’offre de sport en entreprise est de plus en plus mise en avant. Pourquoi les entreprises s’intéresseraient-elles aux activités spor-tives et physiques ? Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), le sport est bon pour la santé. Mais l’est-il pour la santé des entreprises ?

UNE CONVERGENCE D’INTÉRÊTS

Tout d’abord, il existerait une convergence d’intérêts favorable au développement du sport en entreprise. Il s’agit, d’une part, d’un intérêt général de santé publique et d’autre part, d’un double intérêt privé : celui des collaborateurs qui souhaitent

que leur entreprise se préoccupe de leur bien-être, et celui des entreprises qui voudraient que leurs collaborateurs soient en bonne santé.En outre, le sport est de plus en plus perçu comme une composante impor-tante de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), car associé à la qualité de vie au travail, notamment à la préven-tion des risques en entreprise.Les enjeux de santé relèvent évidemment de l’intérêt général, mais il serait irres-ponsable de négliger les effets du travail sur la santé : accidents, stress, burn out, troubles musculaires etc.

BON POUR LA SANTÉ, DONC BON POUR LE BUSINESS ?

Le sport en entreprise est-il pour autant synonyme d’augmentation du bien-être des collaborateurs et de la productivité des organisations ? Pas nécessairement.Si la hausse de la productivité est sou-vent mise en avant, toutes les études ne convergent pas vers ce constat. De même, les études portant sur la relation entre pratique du sport en entreprise et diminution des RPS/TMS ne sont pas toutes unanimes. L’INRS a ainsi publié les conclusions mitigées d’une étude portant sur la relation entre pratique d’exercices physiques et prévention des TMS (qui, rappelons-le, représentent

Amine Ezzerouali

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87 % des maladies professionnelles en France…).

QU’EST-CE QUI NE FONCTIONNE PAS ?Comme le souligne Charlotte Lieberman dans un article paru sur le site de HBR, si ces programmes peuvent théorique-ment avoir des retombées positives en termes de productivité, ils ne sont pas tous conçus avec pour objectif principal d’améliorer le bien-être des collabora-teurs.Les recherches montrent que la culture organisationnelle est l’un des freins ma-jeurs à la réussite des initiatives de sport et programmes de bien-être en entre-prise. En effet, certains environnements de travail peuvent paraitre paradoxaux, voire schizophrènes : générateurs de pression, de stress et autres troubles professionnels d›un côté, prescripteurs de bien-être de l’autre.

PALLIER UNE ORGANISATION DÉFAILLANTEDans ces environnements où perfor-mance rime avec pressions et tensions, les collaborateurs ne perçoivent pas les programmes de sport comme un vecteur de bien-être, mais comme une

transaction tacite : s’il est naturel que l’environnement de travail crée du stress, alors il est tout à fait naturel que l’orga-nisation y remédie.Si, par exemple, l’organisation du travail, l’équilibre vie professionnelle-vie privée ou le management génèrent du stress, ce ne sont pas des cours de méditation ou de yoga qui régleront le problème.Au lieu de traiter les facteurs organi-sationnels qui favorisent ces risques professionnels dans une approche sys-témique, on se limite donc aux symp-tômes. Et les collaborateurs en sont bien conscients.

NE PAS CULPABILISERAutre écueil, le fait de culpabiliser, voire stigmatiser, les collaborateurs qui n’en feraient pas. Le sport en entreprise n’est pas une fin en soi, ce n’est qu’un chemin parmi d’autres vers la recherche du bien-être. Chercher à en faire une norme sociale serait contre-productif, comme le notent Carl Cederström et Andre Spicer dans leurs travaux sur le syndrome du bien-être. K

Amine EZZEROUALI est enseignant chercheur à Skema Business School et directeur scientifique

du master of science international HR and performance management.

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