SOMMAIRE DU PLAN D’ENTREPRISEErin Rankin Nash (du 24 février 2008 au 29 février 2016) London (Ontario) Byron Neiles (du 20 octobre 2011 au 19 octobre 2015) Calgary (Alberta) Nommé

SOMMAIRE DU

PLAN D’ENTREPRISEPOUR LA PÉRIODE DE PLANIFICATION 2017-2018 À 2021-2022

BUDGETS DE FONCTIONNEMENT ET D’IMMOBILISATIONS POUR 2017-2018Explorer notre avenir naturel

Conseil d’administration

Président (à temps partiel)

Stephen Henley

(du 6 juin 2013 au 6 juin 2017)

St. John’s (Terre-Neuve)

Vice-président (à temps partiel)

Nicholas Offord

(du 30 septembre 2010 au 10 décembre 2018)

Nommé pour une période n’excédant pas

quatre ans; éligible à deux mandats consécutifs.

Toronto (Ontario)

Administrateurs (à temps partiel)

Ronald Calderoni

(du 5 avril 2012 au 4 avril 2016)

Boucherville (Québec)

Doug Feasby

(du 6 mars 2014 au 5 mars 2018)

Ottawa (Ontario)

Martin Joanisse

(du 27 juin 2006 au 26 juin 2013)

Gatineau (Québec)

Susan Knott

(du 10 avril 2014 au 9 avril 2018)

Vancouver (Colombie-Britannique)

Reg Manhas

(du 1er mars 2012 au 29 février 2016)

Dallas (Texas, États-Unis)

Alice McCarron

(du 21 décembre 2010 au 20 décembre 2013)

Halifax (Nouvelle-Écosse)

Erin Rankin Nash

(du 24 février 2008 au 29 février 2016)

London (Ontario)

Byron Neiles

(du 20 octobre 2011 au 19 octobre 2015)

Calgary (Alberta)

Nommé pour une période n’excédant pas quatre ans; éligible à trois mandats consécutifs.

Si aucun remplaçant n’est nommé au terme de son mandat, le titulaire reste en fonction jusqu’à la nomination de son successeur.

Personnel de direction

Margaret Beckel

Présidente et directrice générale

Ailsa Barry Vice-président, Expérience et Engagement

Charles Bloom

Mark Graham

Vice-président, Services corporatifs Vice-président, Recherche et Collections

Ikram Zouari

Chef de la direction financière et directrice des Finances

Table des matières

1.0 Résumé ......................................................................................................... 2 2.0 Vue d'ensemble de la Société ....................................................................... 4 3.0 Environnement de planification ...................................................................... 6 4.0 Évaluation des résultats de 2016-2017 ........................................................ 11 5.0 Objectifs et stratégies de 2017-2018 ........................................................... 19

6.0 Plan financier quinquennal .......................................................................... 25

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1.0 Résumé

Le Musée canadien de la nature (le « Musée ») accomplit son mandat national, prescrit par la Loi sur les musées, dans le contexte du régime de gouvernance et de responsabilité établi dans ladite loi et dans la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques. À cette fin, le Conseil d’administration et les gestionnaires du Musée se sont fermement engagés à gérer les fonds publics et privés investis dans l’établissement de manière transparente, responsable et en optimisant la valeur de la contribution que le Musée apporte aux Canadiens et au Canada. Le présent Sommaire du Plan d’entreprise énumère les priorités établies par le Musée ainsi que les stratégies par lesquelles il s’emploiera à réaliser ses objectifs à court et à long terme. La vision du Musée est d’inspirer la compréhension et le respect de la nature. Pour ce faire, il crée des expériences de connexion inspirantes et mémorables avec la nature, grâce à des programmes intéressants et percutants de recherche, de collections, d’expositions et d’engagement du public, dans le contexte mondial du XXIe siècle. Par l’accomplissement de ses objectifs stratégiques et de ses priorités d’entreprise annuelles, le Musée réalisera les résultats attendus, lesquels appuient son mandat et font progresser sa position en tant que musée national de premier rang international. Le Musée canadien de la nature est un centre de recherche de premier plan faisant autorité à l’échelle nationale et internationale dans l’exploration de l’Arctique et la découverte d’espèces. La nécessité d’appliquer cette recherche, accessible par les réseaux nationaux et mondiaux, deviendra de plus en plus nécessaire à l’innovation en matière de développement durable. Le rôle accru du Canada dans le dialogue mondial à propos de l’environnement et du changement climatique aura pour effet d’accroître les attentes envers les musées d’histoire et de sciences naturelles, lesquels seront plus que jamais appelés à contribuer à l’ensemble des connaissances sur le passé, le présent et l’avenir de la nature. Un changement dynamique est nécessaire pour saisir les opportunités du Musée dans l’inspiration par la nature et dans ses activités de connaissance et de découverte. Les tendances environnementales augmenteront la valeur du mandat du Musée durant la période de planification, mais le Musée doit s’adapter de manière significative pour tenir sa promesse. La capacité d’investir dans le changement sera conditionnée par le cadre financier du Musée, qui exige de nouvelles sources de revenus et des gains d’efficacité afin de soutenir ses activités. La commémoration du 150e anniversaire de la Confédération présentera de nombreuses occasions d’étendre la portée et l’impact de nos programmes d’inspiration par la nature. L’ouverture de la Galerie de l’Arctique Canada Goose démontrera l’expertise du Musée dans la connaissance de l’Arctique et son rôle dans l’exploration de l’Arctique. Les résultats de 2016-2017 démontrent l’impact constant des changements apportés à l’approche opérationnelle et à l’orientation stratégique du Musée, adoptée en 2014. Le Musée aura un budget équilibré en 2016-2017 et prévoit faire de même en 2017-2018. Le Musée canadien de la nature est reconnaissant envers le gouvernement du Canada pour son soutien et son engagement ferme à l’égard des institutions culturelles du pays. Approuvé par le Conseil d’administration le 16 février 2017, le Plan d’entreprise de 2017-2018 à 2021-2022 énonce cinq objectifs stratégiques :

Créer un Centre de connaissance et d’exploration de l’Arctique qui transforme la compréhension qu’ont les gens de l’Arctique canadien et de sa relation avec le Canada dans le contexte mondial du XXIe siècle.

Créer un Centre de découverte et d’étude des espèces qui transforme la compréhension qu’ont les gens de la pertinence de la diversité des espèces dans leurs vies, maintenant et dans l’avenir.

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Créer un Centre d’inspiration et d’engagement sur la nature qui transforme les attentes des gens envers le MCN en tant que destination pour la discussion, la connexion et l’exploration de la nature du passé, du présent et de l’avenir.

Positionner le Campus du patrimoine naturel en tant que centre d’excellence dans la gestion des collections ainsi que dans l’acquisition, l’enrichissement et le partage des connaissances.

Créer un modèle d’entreprise durable qui réalise les impératifs stratégiques du Musée : la connaissance, la découverte, l’inspiration, l’engagement, la présence, la performance et l’avancement.

En 2017-2018, le Musée concentrera ses efforts sur les priorités suivantes :

Arctique : Lancer la Galerie de l’Arctique Canada Goose de même que la programmation, les expositions et les recherches s’y rapportant.

Découverte d’espèces : Lancer une campagne de sensibilisation axée sur la recherche en laboratoire, la formation scientifique, l’entretien des collections et les campagnes d’exploration.

Inspiration par la nature : Appliquer les leçons tirées de la recherche fondamentale menée par le Centre d’inspiration et d’engagement sur la nature.

Campus : Faire avancer le projet de numérisation et d’accès aux collections en se concentrant sur l’accessibilité mondiale.

Entreprise durable : Élaborer un cadre de connaissances numériques qui décrit les sources et les utilisations des données afin que le Musée puisse exploiter pleinement les données sur la recherche, les collections, le public, le contenu et l’entreprise.

En 2017-2018, le Musée devra composer avec les enjeux stratégiques et opportunités suivants : L’insuffisance des fonds nécessaires à l’exploitation des deux immeubles placés sous sa garde est le problème le plus critique auquel doit faire face le Musée. Depuis le transfert de garde des terrains et des bâtiments en 1994 qui relevaient antérieurement de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, il n’y a eu aucune indexation des crédits parlementaires pour protéger le Musée contre les effets de l’inflation sur les intrants essentiels comme les services publics et les impôts fonciers. Pour combler son déficit d’exploitation et assurer sa viabilité financière, le Musée devra trouver de nouvelles sources de revenus autogénérés pour ses programmes et services et il devra élaborer de nouveaux modes de collaboration. Les programmes d’avancement du Musée opèrent dans un marché concurrentiel de donateurs et de bénévoles. Le Musée continue d’attirer d’importants donateurs en raison des possibilités de promotion et de nommage associées à son Édifice commémoratif Victoria rénové, mais il a du mal à attirer les meneurs bénévoles nécessaires pour faire avancer ses programmes de dons majeurs, de parrainage et de dons annuels. Le Musée est en transition entre un modèle de fonctionnement basé sur les crédits parlementaires (dépendance totale envers les crédits parlementaires pour croître et financer les nouveaux projets) à un modèle d’entreprise (dépendance croissante envers les revenus autogénérés et les stratégies innovantes de maîtrise des dépenses) Ce changement exige de nouvelles compétences et responsabilités de la part du personnel et des bénévoles. Le défi pour le Musée est d’assurer que la transition se passe au rythme requis par le recrutement, la formation et la gestion du rendement.

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2.0 Vue d’ensemble de la Société

Le Musée canadien de la nature poursuit son mandat national, prescrit par la Loi sur les musées, dans le contexte du régime de gouvernance et de responsabilité établi dans la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le Conseil d’administration et les gestionnaires du Musée se sont fermement engagés à gérer les fonds publics et privés investis dans l’établissement de manière transparente, responsable et en optimisant la valeur de la contribution apportée par le Musée aux Canadiens et à la société canadienne. Le Musée canadien de la nature est devenu une société d’État le 1er juillet 1990 en vertu de la Loi sur les musées. On le cite à la première partie de l’Annexe III de la Loi sur la gestion des finances publiques et il est soumis aux exigences de cette même loi en matière de contrôle et de responsabilités des sociétés d’État. Le Musée rend compte de ses activités au Parlement par l’intermédiaire de la ministre du Patrimoine canadien. Le Musée est responsable de deux installations, l’Édifice commémoratif Victoria (ECV) d’Ottawa et le Campus du patrimoine naturel (CPN) à Gatineau. La plupart des expositions et programmes publics du Musée ont lieu à l’ECV. Quant au CPN, situé sur des terres de 76 hectares, il est conçu pour respecter les normes de sûreté, de sécurité et de conservation nécessaires à la sauvegarde de la collection d’histoire naturelle du Canada.

2.1 Mandat et vision Le mandat du Musée canadien de la nature, prescrit par la Loi sur les musées (1990), est formulé comme suit : « Accroître, dans l’ensemble du Canada et à l’étranger, l’intérêt et le respect à l’égard de la nature, de même que sa connaissance et son degré d’appréciation par tous par la constitution, l’entretien et le développement, aux fins de la recherche et pour la postérité, d’une collection d’objets d’histoire naturelle principalement axée sur le Canada ainsi que par la présentation de la nature, des enseignements et de la compréhension qu’elle génère. » Vision Inspirer la compréhension et le respect de la nature. Mission Créer et fournir des connexions inspirantes et mémorables avec la nature, grâce à des programmes intéressants et percutants de recherche, de collections, d’expositions et d’engagement du public, dans le contexte mondial du XXIe siècle. Position Un musée national de premier rang international connu pour l’excellence de ses connaissances sur l’Arctique et de ses découvertes d’espèces de même que pour ses idées fondées sur des preuves, ses expériences de visite inspirantes et son engagement réel avec le passé, le présent et l’avenir de la nature.

2.2 Gouvernance

Le Conseil d’administration est l’organe directeur du Musée. Il rend compte au Parlement par l’intermédiaire de la ministre du Patrimoine canadien. Les 11 administrateurs qui siègent au Conseil sont nommés par le Gouverneur en conseil et viennent de toutes les régions du pays. Au moyen de la responsabilisation, d’une politique stratégique et de cadres de planification, le Conseil fixe les orientations du Musée et confie sa gestion à la présidente-directrice générale.

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Le Conseil forme des comités pour soutenir et faire progresser les objectifs stratégiques de l’organisation et surveiller la gouvernance. Le Conseil d’administration compte actuellement trois comités permanents : Exécutif, Vérification et Finances et Gouvernance et Sélection. Il a également établi un organe de sensibilisation et de collecte de fonds appelé le Conseil national de la nature, composé de dirigeants et de philanthropes qui croient en la mission du Musée et qui souhaitent la faire avancer. Chaque comité est responsable de l’examen des politiques, de l’adhésion de la direction à ces mêmes politiques et de sa relation avec les objectifs stratégiques de l’organisation et directives de politique générale du gouvernement du Canada, le cas échéant. La réunion publique annuelle du Musée a eu lieu le 19 janvier 2017. Afin de soutenir les efforts de promotion du Musée, le Conseil participe aux efforts de sensibilisation et de collecte de fonds du Conseil national de la nature (CNN), groupe de philanthropes qui aide le Musée à trouver des amis et des fonds pour faire avancer son mandat et ses objectifs stratégiques. Les membres actifs du CNN soutiennent les activités de notre Service d’avancement en remettant des dons au Musée, en organisant des activités destinées à cultiver les relations et en faisant des présentations aux donateurs et aux commanditaires éventuels. Bien que les membres du CNN soient des plus actifs dans la collecte de fonds, tous les membres du Conseil d’administration doivent régir, donner et galvaniser le soutien du Musée. Conformément au Programme de gestion du rendement (PGR) du Bureau du Conseil privé (BCP) pour les PDG des sociétés d’État, le président du Conseil d’administration est responsable de la mise en place d’une entente de rendement annuelle avec la PDG. Cette entente conclue au début de l’exercice financier précise des objectifs mesurables, alignés sur le Plan d’entreprise et les priorités actuelles du gouvernement. Le Comité de gouvernance et de sélection fixe les objectifs annuels de performance pour la PDG et les fait ratifier par le Conseil. Le Comité de gouvernance et de sélection procède en fin d’exercice à l’évaluation du rendement de la PDG et présente sa recommandation à l’ensemble du Conseil pour examen et approbation. Le Conseil d’administration examine la performance de la PDG, prépare une évaluation écrite détaillée et recommande une note de rendement au ministre du Patrimoine canadien. Conformément aux lignes directrices du Conseil privé, l’entente de rendement est composée d’objectifs et de mesures de rendement connexes dans les catégories suivantes : politiques et programmes; gestion; relations avec l’actionnaire et les intervenants; résultats de leadership, et résultats d’entreprise. La PDG procède chaque année aux évaluations des cadres dirigeants par rapport aux objectifs énoncés dans les ententes de rendement individuelles. Les objectifs de rendement des cadres dirigeants sont liés aux principaux résultats stratégiques énoncés dans le Plan d’entreprise ainsi que dans l’engagement de l’entreprise. Conformément aux meilleures pratiques, le Conseil a approuvé un ensemble de mesures de rendement touchant la participation, l’implication dans l’avancement et les dons personnels ou d’entreprise. Les résultats à ce jour indiquent que le Musée est en voie de réaliser les objectifs fixés pour 2016-2017.

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3.0 Environnement de planification

L’exercice 2017–2018 est le quatrième du cadre stratégique quinquennal encadrant le présent Sommaire du Plan d’entreprise. Les évaluations réalisées pour ce cadre quinquennal confirment que la valeur du Musée repose sur la connaissance qu’il crée et partage avec les Canadiens. Pour que le Musée puisse accroître sa pertinence sociale, cette connaissance devra répondre aux intérêts et aux inquiétudes grandissantes des parties intéressées. Un changement dynamique est nécessaire pour saisir les opportunités du Musée dans l’inspiration par la nature et dans ses activités de connaissance et de découverte. Les tendances environnementales augmenteront la valeur du mandat du Musée durant la période de planification, mais le Musée doit s’adapter de manière significative pour tenir sa promesse. La capacité d’investir dans le changement sera conditionnée par le cadre financier du Musée qui exige de nouvelles sources de revenus et des gains d’efficacité afin de soutenir ses activités.

3.1 Environnement 3.1.1 Recherche et découverte Les yeux du monde sont tournés vers le Canada, alors que notre pays célèbre son 150e anniversaire. Après avoir été un modèle de stabilité pendant toute la période de turbulence qui a suivi la crise financière de 2008, le Canada est maintenant un modèle de stabilité politique dans la foulée de la crise des réfugiés en Europe, du Brexit et de l’élection américaine de 2016. C’est maintenant l’un des rares pays occidentaux avancés à promouvoir sans équivoque l’ordre mondialiste établi, développé et accru durant la période d’après-guerre. Compte tenu de la nature globalement interdépendante de deux des grands problèmes auxquels fait face le monde actuel – le réchauffement planétaire et la perte de biodiversité – le Canada n’a peut-être jamais eu autant d’autorité que maintenant pour assumer le leadership dans la recherche de solutions. Pour proclamer cette autorité, il faut jouer un rôle, et le Musée canadien de la nature est en bonne position pour le faire dans ces deux mêmes dossiers. Le Musée canadien de la nature est un centre de recherche de premier plan faisant autorité à l’échelle nationale et internationale dans l’exploration de l’Arctique et la découverte d’espèces. La nécessité d’appliquer cette recherche, accessible par les réseaux nationaux et mondiaux, deviendra de plus en plus nécessaire à l’innovation en matière de développement durable. Le rôle accru du Canada dans le dialogue mondial à propos de l’environnement et du changement climatique aura pour effet d’accroître les attentes envers les musées d’histoire et de sciences naturelles pour que ceux-ci contribuent à l’ensemble des connaissances sur le passé, le présent et l’avenir de la nature. À moins que la connaissance ne soit appliquée à l’innovation pour une intendance responsable de notre environnement, il est peu probable que les tendances mondiales en matière de croissance démographique, de croissance économique et de dépendance aux combustibles fossiles puissent être soutenues à moyen et à long terme. Les écosystèmes nourriciers vont tout simplement s’effondrer. Les solutions doivent mettre l’accent sur le maintien de la biodiversité et la gestion d’un environnement arctique en évolution. Ces solutions feront de plus en plus appel aux connaissances et à l’expertise du Musée canadien de la nature. Compte tenu de l’expansion des interdépendances environnementales et de la nature hautement intégrée de l’environnement de l’Arctique, les solutions doivent s’inscrire dans une perspective internationale. Le Canada est le deuxième au monde par sa surface et le deuxième aussi par son empreinte dans l’Arctique. Représentant le Canada dans ses domaines d’expertise comme établissement fédéral et national, le Musée canadien de la nature continuera à jouer un rôle de premier plan au sein des instances nationales et internationales appropriées pour développer, apporter, acquérir et diffuser des connaissances scientifiques pertinentes.

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Le Musée conserve et gère une collection d’histoire naturelle nationale réunissant plus de 14.6 millions de spécimens. Celle-ci sert « d’étalon » pour mesurer et prévoir l’évolution de notre environnement naturel. La réponse à la demande croissante d’accès aux collections est facilitée par les avancées de la technologie numérique et par la numérisation des données des spécimens pertinents afin de permettre un accès en ligne. La numérisation de 14 millions de spécimens recueillis depuis plus d’un siècle représente un effort de longue haleine, d’où la nécessité d’établir des priorités conformément aux domaines de spécialisation et de concert avec les efforts similaires des autres institutions de la région et de la planète. Cet effort est géré par la participation à des alliances, comme l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada (AMHNC), et à des instances internationales, telles que le Système mondial d’information sur la biodiversité (SMIB) et l’Union Internationale pour la Conservation de la Nature (UICN). Le rôle du Musée dans la recherche est revigoré par l’annonce, faite durant l’exercice 2016-2017, d’un soutien financier privé et public d’importance aux travaux de recherche, ce qui devrait permettre à ces travaux de garder leur pertinence dans le contexte de notre leadership national et de l’effort international. 3.1.2 Inspiration et engagement par la nature Le 150e anniversaire de la Confédération est l’objet de célébrations nationales centrées dans la région de la capitale nationale d’Ottawa-Gatineau. Pour marquer l’occasion, la ville a planifié un calendrier d’activités et d’attractions s’étendant sur une année complète, dans le cadre du programme Ottawa 2017, dont le Musée canadien de la nature est partenaire. Le Musée est également partenaire de l’initiative fédérale Canada 150, un effort national qui programme des activités commémoratives à l’échelle nationale et dans la capitale. Non seulement ces célébrations enrichiront-elles l’image de marque mondiale déjà solide du Canada comme nation, mais elles vont également repositionner l’image de marque d’Ottawa comme destination touristique canadienne pour 2017 et les années subséquentes. Tous les musées nationaux et de nombreuses institutions fédérales à Ottawa-Gatineau ouvriront de nouvelles attractions ou procéderont à des rénovations (comme le Musée canadien de l’histoire, le Musée des beaux-arts du Canada, le Musée des sciences et de la technologie du Canada et le Centre national des Arts) dans le cadre des commémorations du 150e et d’Ottawa 2017. Avec l’ouverture de la Galerie de l’Arctique Canada Goose en juin 2017, en tant que nouvelle galerie permanente, le Musée canadien de la nature ne fera pas exception à cette règle. La galerie promet d’intéresser les visiteurs à l’Arctique, qui représente près de 40 % de la masse terrestre du Canada, mais que peu de gens connaissent vraiment. Cette galerie transformera le point de vue des visiteurs sur l’Arctique et son importance. Compte tenu de l’importance de l’Arctique dans le réchauffement climatique et de l’importance des peuples autochtones dans le contexte de la réconciliation, l’ouverture de cette galerie arrive à point nommé en cette année commémorative. La Galerie de l’Arctique Canada Goose apportera un complément aux autres galeries permanentes du Musée et aux activités d’inspiration par la nature à l’Édifice commémoratif Victoria à Ottawa. Le Musée participe à la compétition pour le nombre de visiteurs au sein du divertissement et du loisir à titre d’attraction culturelle. Sa réputation comme centre d’exploration et de recherche et les précieux spécimens exposés provenant des collections nationales d’histoire naturelle permettent à l’établissement de se distinguer des autres lieux de divertissement et de loisir. Le Musée peut à juste titre affirmer qu’il est le seul endroit où l’on peut admirer les spécimens scientifiques « réels ». La concurrence continue néanmoins de s’intensifier, car le marché est de plus en plus saturé par des destinations alternatives telles que les parcs aquatiques et festivals, par des divertissements à domicile de plus en plus sophistiqués. Demeurer pertinents dans un monde numérique connecté où le moindre téléphone intelligent donne accès aux faits exige une expérience muséale qui englobe les nouveaux médias et raconte, au-delà des simples faits, des « histoires » pertinentes. L’expérience du Musée doit être engageante, faire apprécier la pertinence des connaissances présentées et offrir une interactivité permettant à chacun de personnaliser son parcours. Dans cet esprit, la Galerie de l’Arctique Canada

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Goose mettra en vedette de fantastiques spécimens, une présentation novatrice, un narratif interactif et une expérience multimédia créée en partenariat avec l’Office national du film du Canada. Le Musée bénéficie d’une forte pénétration du marché dans son segment essentiel des familles de la région de la capitale nationale (RCN), avec quelques opportunités de croissance géographique dans les communautés suburbaines et transriveraines de même que parmi les adultes. Face à la démographie vieillissante, la stabilité et la croissance de ces segments dépendront de la croissance du nombre de visiteurs par l’entremise d’une programmation percutante et d’expositions spéciales, comme ce fut le cas avec nos expositions estivales d’envergure (Prodigieux dinosaures) et les soirées Nature Nocturne s’adressant à la génération du millénaire. D’autres possibilités de croissance importantes résident dans le segment touristique, où le Musée peut capturer une plus grande part des visiteurs de la RCN par des campagnes de marketing et en appuyant ou en menant divers efforts pour attirer dans la ville de nouveaux visiteurs. Le calendrier des activités commémoratives spéciales empiétera sur la part de marché locale du Musée en 2017. Par contre, pour cette même raison, la région risque d’attirer un plus grand nombre de touristes. Le Musée et la nouvelle galerie de l’Arctique Canada Goose attireront les touristes, mais cette galerie étant permanente, les citoyens de la région reporteront leur visite à plus tard. En contrepartie, le Musée s’attend à une fréquentation stable pendant l’été (moins de citoyens de la région, plus de touristes), suivie d’une légère augmentation à l’automne, à mesure que les activités commémoratives diminueront et que les activités reprendront (les visiteurs de la région prenant le relais). Au cours des trois dernières années, la fréquentation du Musée a considérablement augmenté, passant d’environ 380 000 à un peu plus de 480 000 par an. Le Musée captant déjà une bonne partie du marché local, cette croissance est due principalement à un effort en vue de développer le tourisme dans la capitale nationale. La part du tourisme atteindra sa limite naturelle, si ce n’est déjà fait. Notre part de marché stagnant à partir de ce moment, la croissance future dépendra de la croissance du nombre de touristes qui visitent Ottawa, plutôt que d’une croissance supplémentaire de cette part. Le tourisme canadien a connu une croissance extraordinairement forte en 2016. Destination Canada fait état d’un bond de 17 % dans le nombre de touristes étrangers à l’été 2016, comparativement à 2015, et elle prévoit une croissance similaire cet été, ce qui ramènera enfin le Canada au sommet touristique précédent, qui remonte à 2002. Ce type de croissance semble en voie de faire passer la part du tourisme dans le PIB de 2 % à 4 % d’ici 10 à 15 ans, comme prévu. Ottawa, en tant que point de mire des célébrations de 2017, devrait certainement accroître sa part du au pays. On espère aussi que cette croissance, dynamisée par la programmation d’Ottawa 2017, se poursuivra dans les années à venir. Cela dynamiserait la croissance de la fréquentation au Musée. La nature canadienne est le premier motif invoqué par les étrangers pour visiter le pays. Ceux qui ont l’intention de visiter la capitale nationale citent leur désir de comprendre le Canada en tant que nation. Or le Musée canadien de la nature a tout à gagner sur les deux tableaux. Les musées nationaux viennent en premier dans la notoriété spontanée des attractions de la Région de la capitale nationale (RCN) sur les marchés extérieurs, dépassant même le Parlement. L’offre et l’expérience des musées nationaux constituent une pierre angulaire de la marque de la RCN en tant que destination touristique, ce qui en fait des attraits fondamentaux dans l’esprit des touristes. Le Musée, en collaboration avec d’autres musées nationaux, fait fond sur cet attrait pour s’assurer que la capitale nationale imitera Washington comme destination touristique nationale. Il doit pour ce faire prendre les devants dans le renforcement de l’offre globale des musées nationaux par la communication, l’image de marque et l’accessibilité. On a inauguré un nouveau Passeport des musées nationaux en août 2016, avec une offre qui s’adresse aux touristes visitant la capitale nationale. On s’attend à ce qu’il soit populaire auprès des touristes en 2017 et au-delà, grâce à une campagne promotionnelle axée sur le rapport qualité-prix des musées nationaux. En plus de la concurrence pour les visiteurs, le Musée fait face à une concurrence croissante pour les dollars de collecte de fonds qui sont de plus en plus nécessaires pour s’acquitter de son mandat. La sensibilisation nationale au mandat du Musée permettra d’améliorer la collecte de fonds dans les marchés régionaux encore inexplorés par le Musée. Elle permettra aussi de solliciter les entreprises dans d’autres secteurs d’activité que celui des ressources. Dans le même temps, les changements

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démographiques ouvrent de nouvelles possibilités de dons individuels, annuels, majeurs et patrimoniaux. Le Musée cherchera à tirer parti du succès de l’obtention de Canada Goose, une marque de luxe, comme commanditaire en titre de la Galerie de l’Arctique Canada Goose, ainsi que de l’investissement philanthropique de quatre millions de dollars fait par la famille Ross Beaty dans la recherche, le soin des collections et la numérisation.

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3.2 Risques stratégiques / Opportunités et atténuation / Stratégies de levier Le Musée a mis en place un cadre de gestion du risque d’entreprise conçu pour gérer efficacement et de manière proactive les risques qui pourraient l’empêcher d’atteindre ses objectifs. Le présent Plan d’entreprise identifie cinq risques/opportunités et stratégies d’atténuation/de levier connexes : L’étape d’atténuation des risques implique l’élaboration de stratégies d’atténuation conçues pour gérer, éliminer ou réduire les risques à un niveau acceptable, idéalement faible. L’étape de levier implique l’élaboration d’un plan pour maximiser les avantages de l’opportunité pour l’organisation en tenant compte des coûts. Une fois qu’une stratégie est mise en œuvre, elle est continuellement surveillée pour en évaluer l’efficacité, dans le but de pouvoir la recadrer si nécessaire. Voici le résumé des principaux risques/opportunités et stratégies d’atténuation/levier :

1. Avancement : possibilité qu’un bassin de donateurs croissant puisse bonifier les ressources financières disponibles pour soutenir l’investissement requis pour la mise en œuvre initiale des initiatives stratégiques. L’effet de levier consiste en un programme complet d’avancement où on identifie, cultive, sollicite et gère les donateurs actuels et possibles. Ce programme est dirigé par une équipe de professionnels de la collecte de fonds et un nouveau groupe de bénévoles et d’administrateurs qui se consacrent à la recherche de financement.

2. Déficit structurel : risque que le déficit structurel continue à augmenter en raison d’un rythme de croissance des dépenses (services publics, impôts fonciers, inflation, etc.) supérieur à celui des revenus. Ce risque est atténué par un processus continu d’examen des dépenses et la croissance des revenus commerciaux.

3. Gestion de l’information et des technologies : possibilité que l’informatique fasse des avancées permettant de soutenir les objectifs organisationnels. Cette possibilité est soutenue par le renouvellement du leadership et des compétences en informatique et en gestion de l’information, ainsi que par une stratégie qui réponde aux objectifs stratégiques du Musée dans les limites des ressources disponibles.

4. Succession : risque qu’un nombre important d’employés soient admissibles à la retraite, ce qui entraînerait une perte de mémoire d’entreprise et de compétences importantes. Pour atténuer ce risque, le Musée a élaboré un plan de relève dont il assure le suivi. Ce plan couvre aussi le développement des compétences.

5. Budget 2016 : risque que les projets d’immobilisations financés par le Budget 2016 et identifiés dans le présent document ne soient pas terminés à temps et dans les budgets prévus. Le suivi trimestriel à l’interne garantira que le Musée remplit ses engagements de dépenses.

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4.0 Évaluation des résultats de 2016- 2017 En 2016-2017, le Musée a mené l’an trois d’un nouveau plan stratégique qui s’appuie sur ses forces de recherche et de collections dans les domaines de l’Arctique et de la découverte d’espèces. De nouvelles approches pour la conception et la livraison de l’expérience des visiteurs permettront au Musée d’attirer et d’inspirer de nouveaux publics. Ces nouvelles expériences engageantes ont conduit à la hausse des adhésions et renouvellements et fourniront une base pour une collecte de fonds plus fructueuse. Les niveaux d’engagement plus élevés mèneront à une meilleure compréhension et à une meilleure connexion avec le monde naturel du Canada.

Objectif stratégique № 1 : Créer un Centre de connaissance et d’exploration de l’Arctique qui transforme la compréhension qu’ont les gens de l’Arctique canadien et de sa relation avec le Canada dans le contexte mondial du XXIe siècle. Stratégies : Mener un programme de cinq ans pour améliorer et faire progresser la recherche, les collections, l’éducation et les expositions axées sur l’Arctique canadien dans un contexte national et mondial.

Dévoiler une sculpture arctique et la programmation connexe.

Financer les phases finales de la Galerie de l’Arctique Canada Goose.

Accueillir le premier Colloque scientifique annuelle sur l’Arctique

Lancer l’année 2017 de l’Arctique au Musée menant à l’inauguration de la Galerie de l’Arctique Canada Goose

La sculpture arctique a été dévoilée en juin à l’occasion de visites guidées des Jardins des Paysages du Canada. Le Budget 2016 a fourni un financement essentiel aux phases finales de la Galerie de l’Arctique. Le premier Colloque scientifique sur l’Arctique a eu lieu le 28 janvier 2017; il a lancé la programmation arctique de 2017. Résultat № 1 : Être, parmi les musées, un chef de file mondial dans la connaissance et l’exploration de l’Arctique.

Mesures de rendement :

Résultat Mesure

Objectif de rendement de 2014–2015 à 2018–2019

Objectif de rendement de

2016–2017 (résultats réels)

Être, parmi les musées, un chef de file mondial dans la connaissance et l’exploration de l’Arctique

Nombre de participants à des expériences sur le thème de l’Arctique : galerie, exposition, programme, médias numériques

Fonds recueillis pour soutenir la recherche, les collections et la programmation sur l’Arctique

Nombre de contacts avec le Musée de la nature et ses experts et collections pour du contenu, de l’expertise et des collaborations touchant l’Arctique

De 250 000 par an à 1 million

De 100 000 $ par an à 500 000 $

De 50 par an à 200

500 000 (745 136)

400 000 $ (1 555 000 $)

75 (140)

12

Sensibilisation au contenu et à l’expertise arctique du Musée, telle que mesurée par les mentions dans les médias, articles, etc.

De 150 articles et mentions par année à 200

175 (128)

13

Objectif stratégique № 2 : Créer un Centre Beaty pour la découverte des espèces qui transforme la compréhension qu’ont les gens de la pertinence de la diversité des espèces dans leurs vies, maintenant et dans l’avenir. Stratégies : Mettre de l’avant un programme de cinq ans pour faire progresser et rayonner la recherche, les collections, l’éducation et les expositions expliquant la biodiversité du Canada en concertation avec le programme Biodiversité 2020 de la Convention sur la diversité biologique des Nations Unies.

Positionner le Musée comme chef de file de la découverte d’espèces à des conférences et activités nationales et internationales

Rechercher des financements pour les équipements scientifiques indispensables

Coanimer un pavillon au congrès mondial de l’UICN

Participer à un bioblitz national

Tenir des activités sous le thème « La science en action » dans les deux édifices du Musée Le Musée continue d’attirer les collaborations en matière de recherche et de partage de données, au Canada comme à travers le monde. Les partenariats avec des musées d’histoire naturelle, des instituts de recherche, des universités et des organismes gouvernementaux ont élargi notre portée et notre impact. Le Budget de 2016 a financé l’acquisition d’équipements scientifiques essentiels au respect de notre mandat et à l’attraction de talents scientifiques. Le pavillon du Congrès pour la conservation de la nature de l’UICN a présenté le rôle du Musée dans l’inspiration par la nature, l’engagement et la recherche auprès de milliers d’organisations et de particuliers. La journée portes ouvertes annuelle au campus de recherche, tout comme l’activité portes ouvertes Science la nuit à notre établissement du centre-ville, ont attiré des milliers de personnes qui n’auraient pas accès à nos scientifiques autrement. Résultat № 2 : Être un chef de file national et une source d’influence mondiale dans la promotion et le partage des connaissances à propos de la découverte des espèces et de leur évolution.


Résultat Mesure

Objectif de rendement de 2014–

2015 à 2018–2019



Être un chef de file national et une source d’influence mondiale dans la promotion et le partage des connaissances à propos de la découverte des espèces et de leur évolution

Nombre de publications

Nombre de nouvelles espèces décrites par le Musée

Nombre de collaborateurs impliqués dans le travail du Musée

Nombre de nouveaux experts guidés par le Musée

Nombre de collections acquises

Quantité de données

partagées numériquement sur nature.ca

De 40 par année à 60

De 10 espèces à 20

De 200 collaborateurs à 400

De 20 étudiants/ postdoctorants à 30

De 10 000 lots à 50 000

D’un million de téléchargements et consultations à cinq

50 (67)

20 (38)

250 (219)

25 (30)

22 000 (34 363)

4 millions (37 millions)

14

Pourcentage des adhésions

au SMIB financées

De 10 % du Musée à

100 % des collaborations

100 %

(100 %)

15

Objectif stratégique № 3 : Créer un Centre d’inspiration et d’engagement sur la nature qui transforme les attentes des gens envers le MCN en tant que destination pour la discussion, la connexion et l’exploration de la nature du passé, du présent et de l’avenir, destination qui fait avancer la compréhension et le respect du monde naturel du Canada. Stratégies : Mener un programme quinquennal d’inspiration et d’engagement sur place et hors site qui offre une approche différente et convaincante de la connexion et de l’engagement avec la nature.

Investir dans de nouvelles recherches sur les auditoires pour orienter la programmation.

Tirer parti des nouveaux produits et des approches élaborés au Centre d’inspiration et d’engagement sur la nature.

Présenter les recherches du MCN dans les conférences nationales PARLONSnature.

Mettre à l’essai de nouvelles technologies qui mettent à profit les connaissances tirées des collections pour intéresser le public.

La recherche fondamentale est faite; elle guide la planification future. SAVEURSnature et SCÈNEnature attirent de nouveaux publics adultes. Le savoir du Musée a été présenté par ArcticNet, l’UICN, le GBIF et le Musée de la biodiversité Beaty. Des prototypes d’applis ont été développés et testés avec l’aide de partenaires. Résultat № 3 : Être un chef de file national dans l’inspiration par la nature sur place et hors site.


Résultat Mesure




Être un chef de file national dans l’inspiration par la nature sur site et hors site

Nombre de visiteurs qui fréquentent les expériences générées par l’ECV et le CPN

Accroissement du taux de renouvellement des adhésions et du nombre total de membres

Accroissement de la portée de l’expertise du Musée, démontré par le nombre de collaborations, conférences et ateliers

Nombre d’organisations qui collaborent avec le Musée pour la création de contenu et d’expériences

Fonds recueillis à l’appui de l’inspiration, du contenu et des expériences touchant la nature

De 1 à 3 millions

De 4200 membres et 42 % de renouvellements à 5000 et 60 %

De 20 événements à 30

De 25

collaborations à 100

De 100 000 $ par an à 500 000 $

2 millions (2,65 million)

5 000 et 55 % de renouvellements (6006 et 68 %)

30 événements (94)

75 collaborateurs (144)

400 000 $ (692 134 $)

16

Objectif stratégique № 4 : Faire reconnaître le Campus du patrimoine naturel comme un centre d’excellence dans la gestion des collections et dans l’avancement et la diffusion des connaissances en devenant un collaborateur dans le domaine des collections et en agissant en partenariat avec des institutions du monde entier qui cherchent à recueillir, à préserver et à numériser des spécimens qui documentent la nature du Canada. Stratégies : Mettre en œuvre un programme de cinq ans qui positionne globalement le Campus comme un centre d’excellence en matière de recherche, de collections, d’administration et d’expériences inspirant la compréhension et le respect de la nature.

Faire avancer le projet de numérisation des collections tout en exploitant la technologie du SMIB afin d’offrir un meilleur accès en ligne aux collections et connaissances du Musée.

Faire avancer la migration de la gestion des données des collections de MIMSY à K-EMU.

Investir dans la technologie de données numériques et l’embauche d’étudiants pour soutenir la numérisation.

La numérisation de nouveaux spécimens est en cours et la numérisation de l’arriéré se poursuit à mesure que le financement le permet. L’adhésion du Canada au SMIB est essentielle au maintien de la présence des connaissances du Musée dans la communauté mondiale du savoir. La transformation du système des collections suit est en cours; le nouveau système entrera en fonction en 2017. Un don majeur viendra soutenir la numérisation de la collection arctique. Résultat № 4 : Être un chef de file mondial des musées dans l’étude, la diffusion, la conservation, la préservation et la numérisation des collections d’histoire naturelle.


Résultat Mesure




Être un chef de file mondial dans l’étude, la diffusion, la conservation, la préservation et la numérisation des collections d’histoire naturelle

Nombre de rôles dans les organismes nationaux et internationaux de recherche et de gestion des collections

Croissance des collections grâce à de nouvelles sources distinctives, publiques et privées, pour le Musée canadien de la nature

Accès au CPN sur place et virtuellement grâce aux expériences créées par le Musée et les organismes associés

Position relative à l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada pour le nombre de collections canadiennes numérisées

De 10 à 50

Accroître la collection de 1 % rapport aux objectifs prévus.

Passer de 25 millions de téléchargements et de consultations à 100 millions par année.

Passer de 700 000 spécimens numérisés à un million.

35 (98)

1 % (1 %)

75 millions (134 millions)

810 000

(812 285)

17

Objectif stratégique № 5 :

Instituer un modèle d’entreprise durable qui exploite les impératifs stratégiques du Musée : la connaissance et la découverte, l’inspiration et d’engagement, la présence, la performance et l’avancement. Stratégies : Mener un programme d’innovation continue de cinq ans dans tous les aspects de l’exploitation du Musée afin de créer un modèle financier et opérationnel qui soutient le Musée, maintenant et dans l’avenir.

Lancer une campagne de positionnement des musées nationaux à l’occasion du cent cinquantenaire du Canada.

Lancer la phase 2 du plan de la campagne de dons majeurs natureTRANSFORME.

Investir dans l’infrastructure numérique qui soutient les processus de gestion et améliore l’expérience des visiteurs.

Continuer à tirer parti du Conseil des PDG de musées grâce à l’approvisionnement coopératif, à la sensibilisation et à la coordination des expositions.

Obtenir du financement pour couvrir les frais de paiements versés en remplacement d’impôts (PERI).

Obtenir du financement nécessaire pour les projets d’entretien différés essentiels.

Le Passeport des musées nationaux a été lancé à l’été 2016. La phase 2 de la campagne est en cours; elle est en bonne voie d’être complétée d’ici la fin du plan stratégique en 2018. Les investissements du Budget de 2016 financent les mises à niveau nécessaires à l’infrastructure numérique de l’entreprise. Le Conseil des PDG de musées a collaboré au marketing, à la planification des expositions, à la cocréation de la programmation et à la promotion de Canada 150. Le Budget de 2016 a augmenté le financement de base pour le PÉRI, mais il ne finance pas nos impôts fonciers au Québec. Le Budget 2016 financera les projets de maintenance reportés essentiels, à l’exception des systèmes de contrôle environnemental des collections et des systèmes de gestion des ressources humaines et financières. Résultat № 5 : Être un chef de file national des opérations d’entreprise de musée durable dans un contexte international de bonnes pratiques.


Résultat Mesure




Être un chef de file national des opérations d’entreprise de musée durable dans un contexte international de bonnes pratiques

Recettes réalisées en pourcentage du budget total

Pénétration du marché touristique

Croissance des recettes en % du revenu réalisé

Nombre de connexions d’expérience par ETP

Conversion des connexions en relations avec les parties prenantes

De 17 % à 20 %

De 10 % de pénétration du marché à 20 %

De 15 % à 20 %

De 28 000 par ETP à 35 000

De 16 000 membres à 20 000

20 % (29 %)

12 % (13 %)

17 %

(20 %)

31 000 (25 967)

20 000 (24 024)

18

Nombre de mentions et articles dans les médias

Aligner les plans de gestion du rendement et de la relève pour soutenir le modèle d’entreprise avec les compétences et les pratiques de ressources humaines nécessaires

De 500 mentions par an à 1 200

Approche combinée et intégrée – an trois

1200 (1411)

PGR,

perfectionnement du personnel et plan de relève entièrement intégrés

19

5.0 Objectifs et stratégies pour 2017-2018 En 2017–2018, le Musée va mener l’an quatre d’un nouveau plan stratégique qui s’appuie sur ses forces de recherche et de collections dans les domaines de l’Arctique et de la découverte d’espèces. De nouvelles approches pour la conception et la livraison de l’expérience des visiteurs permettront au Musée d’attirer et d’inspirer de nouveaux publics. Ces nouvelles expériences engageantes conduiront à la hausse des adhésions et renouvellements et fourniront une base pour une collecte de fonds plus fructueuse. Les niveaux d’engagement plus élevés mèneront à une meilleure compréhension et à une meilleure connexion avec le monde naturel du Canada.

Objectif stratégique № 1 : Créer un Centre de connaissance et d’exploration de l’Arctique qui transforme la compréhension qu’ont les gens de l’Arctique canadien et de sa relation avec le Canada dans le contexte mondial du XXIe siècle. Stratégies : Mener un programme quinquennal pour améliorer et faire progresser la recherche, les collections, l’éducation et les expositions axées sur l’Arctique canadien dans un contexte national et mondial.

Ouvrir la Galerie arctique Canada Goose soutenue par des programmes publics

Investir les fonds du Budget 2016 dans l’achèvement de la Galerie arctique Canada Goose

Lancer un programme d’expositions sur dix ans dans la Galerie des perspectives nordiques

Investir dans la numérisation et la saisie en image de la collection

Continuer d’accroître la notoriété du Centre pour la connaissance et l’exploration de l’Arctique Résultat № 1 : Être, parmi les musées, un chef de file mondial dans la connaissance et l’exploration de l’Arctique.


Résultat Mesure



2017–2018

Être, parmi les musées, un chef de file mondial dans la connaissance et l’exploration de l’Arctique

Nombre de participants à des expériences sur le thème de l’Arctique : galerie, exposition, programme, médias numériques

Fonds recueillis pour soutenir la recherche, les collections et la programmation sur l’Arctique

Nombre de contacts avec le Musée de la nature et ses experts et collections pour du contenu, de l’expertise et des collaborations touchant l’Arctique

Sensibilisation au contenu et à l’expertise arctique du Musée, telle que mesurée par les mentions dans les médias, articles, etc.

De 250 000 par an à 1 million

De 100 000 $ par an à 500 000 $

De 50 par an à 200

De 150 articles et mentions par année à 200

500 000

400 000 $

75

175

20

Objectif stratégique № 2 : Créer un Centre Beaty pour la découverte des espèces qui transforme la compréhension qu’ont les gens de la pertinence de la diversité des espèces dans leurs vies, maintenant et dans l’avenir. Stratégies : Mettre un programme quinquennal pour faire progresser et rayonner la recherche, les collections, l’éducation et les expositions expliquant la biodiversité du Canada en concertation avec le programme Biodiversité 2020 de la Convention sur la diversité biologique des Nations Unies.

Lancer un programme de formation scientifique de cinq ans

Créer un poste postdoctoral Beaty en découverte d’espèces et espèces à risque

Renforcer la présence du Musée dans les grands portails de connaissances numériques Résultat № 2 : Être un chef de file national et une source d’influence mondiale dans la promotion et le partage des connaissances à propos de la découverte des espèces et de leur évolution.


Résultat Mesure



2017–2018

Être un chef de file national et une source d’influence mondiale dans la promotion et le partage des connaissances à propos de la découverte des espèces et de leur évolution

Nombre de publications

Nombre de nouvelles espèces décrites par le Musée

Nombre de collaborateurs impliqués dans le travail du Musée

Nombre de nouveaux experts guidés par le MCN

Nombre de collections acquises

Quantité de données partagées numériquement sur nature.ca

Pourcentage des adhésions au GBIF financées

De 40 par année à 60

De 10 espèces à 20

De 200 collaborateurs à 400

De 20 étudiants/ postdoctorants à 30

De 10 000 lots à 50 000

De 10 millions de téléchargements et consultations à 25

De 10 % du Musée à 100 % des collaborations

50

20

250

25

22 000

20 millions

100 %

21

Objectif stratégique № 3 : Créer un Centre d’inspiration et d’engagement sur la nature qui transforme les attentes des gens envers le MCN en tant que destination pour la discussion, la connexion et l’exploration de la nature du passé, du présent et de l’avenir, destination qui fait avancer la compréhension et le respect du monde naturel du Canada. Stratégies : Mener un programme quinquennal d’inspiration et d’engagement sur place et hors site qui offre une approche différente et convaincante de la connexion et de l’engagement avec la nature.

Lancer un programme quinquennal de refonte et d’actualisation du contenu : Galeries et programmes numériques

Animer un programme d’activités s’étalant sur toute l’année pour célébrer le 150e anniversaire du de la Confédération sur un thème arctique

Planifier un programme d’activités sur toute l’année célébrant le centenaire du suffrage féminin au fédéral en 2018

Participer et appuyer Canada C3, Canada BioBlitz et Ottawa 2017 Résultat № 3 : Être un chef de file national dans l’inspiration par la nature sur place et hors site.


Résultat Mesure



2017–2018

Être un chef de file national dans l’inspiration par la nature sur site et hors site

Nombre de visiteurs qui fréquentent les expériences générées par l’ECV et le CPN

Accroissement du taux de renouvellement des adhésions et du nombre total de membres

Accroissement de la portée de l’expertise du Musée, démontré par le nombre de collaborations, conférences et ateliers

Nombre d’organisations qui collaborent avec le Musée pour la création de contenu et d’expériences

Fonds recueillis à l’appui de l’inspiration, du contenu et des expériences touchant la nature

De 1 à 3 millions

De 4200 membres et 42 % de renouvellements à 5000 et 60 %

De 20 événements à 30

De 25

collaborations à 100

De 100 000 $ par an à 500 000 $

2 millions

5000 et 55 % de renouvellements

30 événements

75 collaborateurs

500 000 $ par an

22

Objectif stratégique № 4 : Faire reconnaître le Campus du patrimoine naturel comme un centre d’excellence dans la gestion des collections et dans l’acquisition et la diffusion des connaissances en devenant un collaborateur dans le domaine des collections et en agissant en partenariat avec des institutions du monde entier qui cherchent à recueillir, à préserver et à numériser des spécimens qui documentent la nature du Canada. Stratégies : Mettre en œuvre un programme quinquennal qui positionne globalement le Campus comme un centre d’excellence en matière de recherche, de collections, d’administration et d’expériences inspirant la compréhension et le respect de la nature.

Investir dans une installation de collection cryogénique

Investir les fonds du Budget 2016 dans l’équipement scientifique indispensable à l’intégrité des programmes

Résultat № 4 : Être un chef de file mondial des musées dans l’étude, la diffusion, la conservation, la préservation et la numérisation des collections d’histoire naturelle.


Résultat Mesure



2017–2018

Être un chef de file mondial dans l’étude, la diffusion, la conservation, la préservation et la numérisation des collections d’histoire naturelle

Nombre de rôles dans les organismes nationaux et internationaux de recherche et de gestion des collections

Croissance des collections grâce à de nouvelles sources distinctives, publiques et privées cédées au Musée canadien de la nature

Accès au CPN sur place et virtuellement grâce aux expériences créées par le Musée et les organismes associés

Position relative à l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada pour le nombre de collections canadiennes numérisées

Attirer un soutien en nature de collaborateurs de recherche pour financer la recherche sur le terrain et en laboratoire

De 10 à 50

Accroître la collection de 10 % rapport aux objectifs prévus

Passer de 25 millions de téléchargements et de consultations à 100 millions par année

Passer de 700 000 spécimens numérisés à un million.

De 300 000 $ à 500 000 $ par année

35

2 %

80 millions 810 000 300 000 $

23

Objectif stratégique № 5 :

Instituer un modèle d’entreprise durable qui exploite les impératifs stratégiques du Musée : la connaissance et la découverte, l’inspiration et d’engagement, la présence, la performance et l’avancement. Stratégies : Mener un programme d’innovation quinquennal dans tous les aspects de l’exploitation du Musée afin de créer un modèle financier et opérationnel qui soutient le Musée, maintenant et dans l’avenir.

Mettre à jour le Cadre des connaissances numériques cartographiant tous les systèmes de données clés

Investir dans de nouveaux systèmes informatiques de billetterie et de gestion des collections

Investir les fonds du Budget 2016 dans des projets d’immobilisation urgents et essentiels

Résultat № 5 : Être un chef de file national des opérations d’entreprise de musée durable dans un contexte international de bonnes pratiques.


Résultat Mesure



2017–2018

Être un chef de file national des opérations d’entreprise de musée durable dans un contexte international de bonnes pratiques

Recettes gagnées en pourcentage du budget total

Pénétration du marché touristique

Croissance des recettes en % du revenu gagné

Nombre de connexions d’expérience par ETP

Nombre de mentions et articles dans les médias

Aligner les plans de gestion du rendement et de la relève pour soutenir le modèle d’entreprise avec les compétences et les pratiques de ressources humaines nécessaires

De 17 % à 25 %

De 10 % de pénétration du marché à 20 %

De 15 % à 20 %

De 28 000 par ETP à 35 000

De 500 mentions par an à 1200

Approche combinée et intégrée du développement des ressources humaines et de la gestion

25 %

12 % 17 %

31 000

1200 PGR, santé et

bien-être et plan de relève entièrement intégrés

24

6.0 Plan financier quinquennal 6.1 Vue d’ensemble Pour 2017-2018, le Musée propose un budget de fonctionnement total de 34,0 millions de dollars au lieu des 34,2 millions de dollars approuvés en 2016-2017. Soixante-dix-huit pour cent des ressources de fonctionnement proviendront des crédits parlementaires (77 % en 2016-2017) et les 22 % restants proviendront des revenus autogénérés (23 % en 2016-2017). L’augmentation des crédits est fournie dans le cadre du Budget de 2016 pour augmenter les niveaux de référence en cours afin de combler l’écart entre les crédits établis prévus aux fins des paiements versés en remplacement d’impôts (PERI) et le montant réel de PERI payé, ainsi que pour s’attaquer au retard en santé-sécurité et à d’autres réfections. Par conséquent, le Musée a reçu 3 312 000 $ en 2016-2017 et recevra 6 386 000 $ en 2017-2018, 4 594 000 $ en 2018-2019, 2 484 000 $ en 2019-2020 et 314 000 $ en 2020-2021. De ces montants, 314 000 $ seront fournis chaque année au Musée sur une base continue, à partir de 2016-2017, pour le PERI. La prévision de 35,3 millions de dollars pour les ressources de fonctionnement de 2016-2017 représente une augmentation de 1,2 million de dollars ou 4 % par rapport au montant approuvé, ce qui résulte d’un écart favorable des recettes provenant des droits d’entrée et de frais de programme. En 2017-2018, le Musée propose un budget d’immobilisation de 6,1 millions de dollars, comparativement aux 3,1 millions de dollars prévus pour 2016-2017.

6.2 Hypothèses de planification et projections

6.2.1 Crédits parlementaires

Les budgets ont été formulés sur la base des prévisions d’exploitation, de l’architecture des programmes et des services requis pour soutenir ces programmes. Le Tableau 1 dresse le sommaire du budget d’exploitation et d’immobilisations.

Le Musée propose des crédits de 32,5 millions de dollars en 2017-2018, soit 3,1 millions de dollars de plus que les perspectives pour 2016-2017. Le Budget de 2016 a fourni des fonds pour aider les musées nationaux du Canada à atténuer à combler des besoins en terme de fonctionnement et d’immobilisations, y compris l’écart entre les crédits établis

2015-2016 2016-2017 2016-2017 2017-2018

(en milliers de dollars) Résultats Approuvés Projections Proposés

Projets d'infrastructure en cours 375 1 000 3 098 6 372

Budget d'exploitation 33 156 34 252 35 336 33 951

Variation du crédit parlementaire reporté - immobilisations ( 375) ( 375) - -

Variation dans le cumul des actifs sans restriction net - ( 625) ( 100) ( 300)

Moins les produits (7 027) (8 958) (8 893) (7 508)

Crédit parlementaire 26 129 25 294 29 441 32 515

TABLEAU 1 : Sommaire des budgets d'exploitation et d'immobilisations

25

prévus aux fins du PERI et le montant réel de PERI payé, ainsi que les projets de réfection reportés, principalement ceux liés aux problèmes immédiats de santé et de sécurité. Dans le cadre du budget de 2016, le Musée recevra 6,4 millions de dollars en 2017-2018. De ce montant, 314 000 $ pour remédier à l’écart entre les crédits établis prévus aux fins du PERI et le montant réel de PERI payé, et 6 072 000 $ pour rattraper le retard dans les besoins en santé-sécurité et les autres besoins de réfection. Avec les dépenses en capital fournies par le Budget 2016 couvrant uniquement les projets de santé et de sécurité et finançant partiellement le développement de la Galerie de l’Arctique Canada Goose dans le cadre de projets spéciaux, un budget d’immobilisations supplémentaire de 300 000 $ sera financé par l’accumulation d’actifs nets non affectés pour répondre aux besoins supplémentaires en immobilisations de la Galerie de l’Arctique Canada Goose.

6.2.2 Recettes commerciales

Le Tableau 2 fait état des prévisions de revenus pour la période de planification.

Les prévisions de droits d’entrée de 2017-2018 et des exercices subséquents sont ambitieuses. Elles seront surveillées de près par le Musée en raison du contexte commercial difficile. Pour 2017-2018, le Musée prévoit de réaliser un revenu total de 7,5 millions de dollars, ce qui représente une baisse de 1,4 million de dollars par rapport aux prévisions de 2016-2017. Cette baisse de 1,4 million de dollars est principalement attribuable à une augmentation de 1,0 million de dollars du revenu total approuvé en 2016-2017 en raison d’un écart favorable dans les recettes tirées des droits d’entrée et de la baisse prévue des droits d’entrée de 0,4 M$ en 2017-2018, car les suppléments liés aux expositions temporaires majeures devraient diminuer. Le Musée n’aura pas d’expositions temporaires majeures en 2017-2018car il concentre ses efforts sur la conception et le développement de la Galerie de l’Arctique Canada Goose, ainsi que sur le soutien à toute la programmation connexe. La Galerie de l’Arctique Canada Goose représente la contribution du Musée à l’initiative du cent cinquantenaire du Canada.

6.2.3 Dons

En 2017-2018, le Musée prévoit enregistrer des dons totalisant 1,1 million de dollars principalement attribuables aux programmes annuels de dotation et de parrainage.

2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022

(en milliers de dollars) Résultats Projections Budget Prévisions Prévisions Prévisions Prévisions

Droits d'entrée et des programmes 4 902 4,811 4 068 4,870 5 114 5,372 5 639

Opérations auxiliaires 1 667 1,549 1 719 1,773 1 829 1,887 1 949

Apports 1 649 1,170 1 070 1,120 1 160 1,200 1 240

Intérêts 112 62 84 115 140 165 165

Divers 1 039 1,301 567 598 607 608 746

Total des produits 8 958 8,893 7 508 8,476 8 850 9,232 9 739

TABLEAU 2 : État prévisionnel des produits

26

6.3 Budget de fonctionnement de 2017-2018

6.3.1 Dépenses de fonctionnement par programme (PAA)

Remarque : Le Tableau 4 est préparé sur une base de comptabilité de caisse alors que les états financiers sont préparés sur une base de comptabilité d’exercice. C’est pourquoi les crédits parlementaires reportés n’apparaissent pas dans le tableau.

Le Tableau 4 illustre les prévisions par activité selon les niveaux de référence approuvés, ainsi que les prévisions de recettes pour la période de planification. L’architecture d’alignement des activités de programme du Musée reflète les trois principales activités de son mandat : Inspiration-engagement, entretien-accès des collections et recherche-découverte. Les Services internes comprennent l’élaboration et la mise en œuvre de politiques, la structure de responsabilité, les processus et le soutien de toutes les activités du Musée qui contribuent à la réalisation du mandat, notamment au chapitre de la gouvernance, de l’orientation stratégique et des services corporatifs. Les immeubles et terrains comprennent l’exploitation et l’entretien continu des deux édifices du Musée. En 2017-2018, le Musée fonctionnera avec un budget total de 33,4 millions de dollars Soixante-dix-huit pour cent des ressources de fonctionnement proviendront des crédits parlementaires (77 % en 2016-2017) et les 22 % restants proviendront des recettes autogénérées (23 % en 2016-2017). Les augmentations de 314 000 $ dans les montants des crédits proposés pour 2016-2017 jusqu’en 2021-2022, par rapport au montant approuvé en 2015-2016, sont fournies dans le cadre du Budget de 2016 pour combler l’écart entre les crédits établis prévus aux fins du PERI et le montant réel de PERI payé. Le budget pour l’inspiration et l’engagement en 2017-2018 comprend les activités de soutien aux programmes pédagogiques, les services aux visiteurs et la conception et le développement de la Galerie de l’Arctique Canada Goose, ainsi que le soutien à l’ensemble de la programmation connexe. La Galerie de l’Arctique Canada Goose représente la contribution du Musée à l’initiative du cent cinquantenaire du Canada. La Galerie sera une destination de choix pour ceux qui veulent se connecter avec le nord. Immersive, hautement interactive et stimulante, elle mènera les visiteurs dans un voyage d’expérience et de découverte. Le Musée mettra aussi à l’essai, pendant quatre mois, une maison de papillons vivants dans son Solarium assortie d’une programmation connexe, pour une surcharge, à compter de décembre 2017. Ce projet pilote permettra d’évaluer l’investissement potentiel dans une maison des papillons permanente pour l’année suivante. Un autre objectif est d’accroître la présence virtuelle du Musée et d’attirer de nouveaux publics grâce à l’utilisation des nouvelles technologies de diffusion et des stratégies numériques.

(en milliers de dollars, 2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022

à l'exception du nombre d'employés) Résultats Projections Budget Prévisions Prévisions Prévisions Prévisions

Nombre d'employés 134 135 135 135 135 135 135

Inspiration et engagement 9 139 10 823 9 255 9 716 9 796 9 918 9 989

Entretien et accessibilité des collections 2 695 2 278 2 281 2 302 2 324 2 348 2 372

Recherche et découverte 3 989 4 354 4 406 4 661 4 553 4 506 4 503

Services de soutien interne 4 494 5 135 5 066 5 066 5 134 5 166 5 238

Édifices et terrains 14 770 12 746 12 943 13 174 13 486 13 737 14 080

Total partiel 35 087 35 336 33 951 34 919 35 293 35 675 36 182

Moins les produits (8 958) (8 893) (7 508) (8 476) (8 850) (9 232) (9 739)

Crédit parlementaire 26 129 26 443 26 443 26 443 26 443 26 443 26 443

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Le budget consacré à l’entretien des collections et à leur accès en 2017-2018 sera le même qu’aux prévisions de 2016-2017, d’où le maintien des mesures de réduction des coûts mises en œuvre en 2012-2013 pour faire face au manque de fonds nécessaires à l’exploitation des deux bâtiments du Musée. Celui-ci améliorera l’efficacité et l’efficience de ses activités en ce qui concerne la conservation et les services associés à ses collections. Cet objectif sera atteint grâce à l’optimisation des contrôles environnementaux et la structure organisationnelle dans le domaine des collections. Le budget consacré à la Recherche et la découverte en 2017-2018 sera le même qu’aux prévisions de 2016-2017, d’où le maintien des mesures de réduction des coûts mises en œuvre en 2012-2013 pour faire face au manque de fonds nécessaires à l’exploitation des deux bâtiments du Musée. Ces fonds aideront le Musée à accroître sa capacité d’acquérir et de partager du savoir en biodiversité par le truchement de ses centres d’excellence en recherche. Les centres d’excellence en recherche du Musée sont des programmes scientifiques thématiques de portée nationale entrepris par le Musée canadien de la nature et réalisés en collaboration avec des experts externes. La recherche basée sur les collections produira des résultats directement applicables aux enjeux que les Canadiens jugent pertinents. Les deux centres d’excellence en recherche du Musée mis sur pied en en 2010-2011 sont les suivants :

Connaissances et exploration de l’Arctique : un effort global de documentation de l’Arctique et de diffusion à grande échelle de ces connaissances par le biais de publications, de données librement accessibles en ligne, d’ateliers et de colloques.

Centre de découverte et d’étude des espèces : un centre qui continuera à acquérir de nouvelles connaissances scientifiques sur les plantes, les animaux, les minéraux et les fossiles. Ce travail se traduira par l’ajout de milliers de spécimens à la collection nationale, sur la base des études sur le terrain du MCN et d’autres musées.

Le budget consacré aux Services internes en 2017-2018 sera le même qu’aux prévisions de 2016-2017, d’où le maintien des mesures de réduction des coûts mises en œuvre en 2012-2013 pour faire face au manque de fonds nécessaires à l’exploitation des deux bâtiments du Musée. Le Musée continuera d’améliorer l’efficacité et l’efficience de son exploitation en ce qui concerne la modernisation de l’infrastructure informatique. Le budget consacré aux bâtiments et terrains en 2017-2018 sera supérieur de 197 000 $ aux prévisions de 2016-2017, ce qui inclut une augmentation de 500 000 $ comparativement au montant approuvé en 2016-2017. Cette augmentation est attribuable à l’impact de l’inflation sur l’entretien des bâtiments, les services publics et les impôts fonciers, notamment le PERI. Le Musée recevra du financement par le biais du Budget de 2016 pour couvrir la croissance des dépenses en PERI d’un montant de 314 000 $. Cela l’aidera à réduire l’écart dans les fonds requis pour exploiter les deux établissements sous sa responsabilité. Toutefois, cela ne compense pas les impôts fonciers payés sur le site de Gatineau, d’un montant de 1,0 million de dollars. Les bâtiments et terrains représentent 38 % des dépenses de fonctionnement totales. Les nouveaux systèmes de contrôle de l’environnement et l’espace supplémentaire qui doit maintenant être maintenu à l’ECV rénové ont exercé une pression supplémentaire sur le budget d’exploitation du Musée. Celui-ci continue d’explorer d’autres mesures de réduction des coûts des installations et des mesures de contrôle afin de minimiser l’impact financier sur ses programmes.

6.3.2 Voyage et accueil Le 16 juillet 2015, le gouverneur en conseil (GEC) a demandé au Musée d’aligner ses politiques, directives et pratiques sur les politiques, directives et autres documents du Conseil du Trésor en ce qui concerne les voyages, l’accueil et la participation à des congrès et activités d’une façon conforme à ses obligations légales. La directive enjoint aussi le Musée de faire rapport sur la mise en œuvre de cette directive dans son prochain Plan d’entreprise. En réponse à cette exigence de rapport, le Musée donne ici une vue d’ensemble à haut niveau de sa stratégie pour aligner ses politiques, directives et pratiques sur celles du Conseil du Trésor.

28

Pour assurer la conformité avec la directive, le Musée a examiné et révisé ses politiques, directives et pratiques pour les aligner avec celles du Conseil du Trésor. Depuis le 1er février 2017, le Musée se conforme entièrement aux outils du Conseil du Trésor. Depuis 2004, chaque trimestre, le Musée publie sur son site Web les dépenses de voyage et accueil de sa PDG et de ses vice-présidents. En 2017-2018, le Musée continuera d’améliorer la transparence et la communication avec le public en publiant sur son site Web toutes les dépenses de voyage et accueil encourues par le Conseil d’administration. De plus, le Musée publiera sa politique de voyage et accueil sur son site Web et divulguera les dépenses annuelles totales en frais de déplacement, accueil et inscriptions à des congrès du dernier exercice financier, y compris une brève explication des principaux écarts par rapport aux dépenses de l’exercice précédent. Cette divulgation coïncidera avec le dépôt du Rapport annuel. Le Tableau 9 fait état des dépenses annuelles totales de voyage, accueil et congrès du dernier exercice financier, de même que la moyenne de ces mêmes dépenses au cours des trois exercices financiers précédents. De plus, le tableau indique les dépenses prévues dans chacune de ces catégories au cours de la période visée par le plan à la suite de la mise en œuvre de la directive. Les employés du Musée vont continuer à envisager des mesures de réduction des coûts efficientes et efficaces lors de la planification des initiatives, projets et programmes. Dépenses annuelles de voyage, accueil et congrès

2012-2013 3 Derniers

Annes

2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022

Résultats Moyen Projection Prévisions Prévisions Prévisions Prévisions Prévisions

DÉPENSES DE VOYAGES 275 691 349 473 367 607 371 283 374 996 378 746 382 533 386 358

ACCUEIL 46 835 46 417 60 600 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000

CONFÉRENCES ET D’ÉVÉNEMENTS 40 463 55 980 71 750 72 468 73 193 73 925 74 664 75 411

(en dollars)

TABLEAU 9: Frais de déplacement et d'hébergement

29

6.4 États financiers Les états financiers pro forma ont été préparés conformément à la section 4200 des normes comptables canadiennes pour les organismes sans but lucratif du secteur public, qui servent, par ailleurs à dresser le rapport annuel du Musée. La Société du Musée applique la méthode du report pour comptabiliser les apports pour les organismes sans but lucratif.

Note :

Le déficit accumulé dans l’exercice de prévision et la période de planification de cinq ans dans l’État des résultats sont entièrement attribuables au traitement comptable lié à un contrat de location-acquisition à long terme. Le Musée a reçu le pouvoir d’emprunt pour conclure un contrat à long terme de location-acquisition destiné à financer le Campus du patrimoine naturel situé à Gatineau. L’état des résultats reflète donc les intérêts découlant du contrat de location-acquisition ainsi que l’amortissement venant de la comptabilisation de l’édifice comme immobilisation. La comptabilisation des dépenses associées à l’édifice de Gatineau a un impact négatif important sur l’état des résultats du Musée. Cette situation commencera à s’inverser en 2019–2020 jusqu’à ce qu’elle se rétablisse complètement au terme du bail en 2031. Elle n’a aucune incidence sur les flux de trésorerie du Musée ou sur sa stabilité financière.

2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022

(en milliers de dollars) Résultats Pro forma Pro forma Pro forma Pro forma Pro forma Pro forma

Actif

À court terme

Trésorerie et équivalents de trésorerie 8 444 8 498 8 817 8 131 7 417 6 722 5 904

Créances

Clients 519 300 300 300 300 300 300

Ministères et organismes gouvernementaux 527 500 500 500 500 500 500

Frais payés d'avance 770 700 700 700 700 700 700

10 260 9 998 10 317 9 631 8 917 8 222 7 404

Trésorerie, équivalents de trésorerie et créances affectées 775 500 500 500 500 500 500

Collections 1 1 1 1 1 1 1

Immobilisations corporelles 189 136 184 265 181 168 176 076 168 659 159 327 150 251

200 172 194 764 191 986 186 208 178 077 168 050 158 156

Passif

À court terme

Créditeurs et charges à payer

Fournisseurs 2 573 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

Ministères et organismes gouvernementaux 449 100 100 100 100 100 100

Tranche à court terme - obligation découlant d'un contrat

de location-acquisition 791 873 963 1 064 1 174 1 296 1 431

Produits, apports et crédits parlementaires reportés 950 500 500 500 500 500 500

Avantages sociaux futurs 319 391 313 250 200 160 128

5 082 2 864 2 876 2 914 2 974 3 056 3 159

Obligation découlant d'un contrat de location-acquisition 26 845 25 963 25 000 23 936 22 762 21 466 20 035

Financement des immobilisations reporté 173 154 172 462 171 067 166 593 159 704 150 869 142 127

Avantages sociaux futurs 2 980 1 564 1 251 1 001 801 641 513

208 061 202 853 200 194 194 444 186 241 176 032 165 834

Actif net

Non affecté 3 765 4 300 2 887 4 046 3 226 2 849 2 801

Affectations à titre de dotation - - - - - - -

Investissement en immobilisations corporelles (11 654) (12 390) (11 095) (12 282) (11 390) (10 831) (10 479)

(7 889) (8 090) (8 208) (8 236) (8 164) (7 982) (7 678)

200 172 194 764 191 986 186 208 178 077 168 050 158 156

ÉTAT N° 1 : État de la situation financière

30

Note : Les pertes constatées dans l’exercice de prévision et la période de planification de cinq ans dans l’État des résultats sont entièrement attribuables au traitement comptable lié à un contrat de location-acquisition à long terme. Le Musée a reçu le pouvoir d’emprunt pour conclure un contrat à long terme de location-acquisition destiné à financer le Campus du patrimoine naturel situé à Gatineau. L’état des résultats reflète donc les intérêts découlant du contrat de location-acquisition ainsi que l’amortissement venant de la comptabilisation de l’édifice comme immobilisation. La comptabilisation des dépenses associées à l’édifice de Gatineau a un impact négatif important sur l’état des résultats du Musée. Cette situation commencera à s’inverser en 2019–2020 jusqu’à ce qu’elle se rétablisse complètement au terme du bail en 2031. Elle n’a aucune incidence sur les flux de trésorerie du Musée ou sur sa stabilité financière. Les états financiers sont préparés sur une base de comptabilité d’exercice, tandis que les tableaux 4 et 1 sont préparés sur une base de comptabilité de caisse. C’est pourquoi les crédits parlementaires reportés n’apparaissent pas dans les deux tableaux.

2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022


Produits

Droits d'entrée et des programmes 4 902 4 811 4 068 4 870 5 114 5 372 5 639

Opérations auxiliaires 1 667 1 549 1 719 1 773 1 829 1 887 1 949

Apports 1 649 1 170 1 070 1 120 1 160 1 200 1 240

Intérêts 112 62 84 115 140 165 165

Divers 628 1 301 567 598 607 608 746

8 958 8 893 7 508 8 476 8 850 9 232 9 739

Charges

Inspiration et engagement 9 543 10 823 9 255 9 716 9 796 9 918 9 989

Entretien et accessibilité des collections 2 806 2 278 2 281 2 302 2 324 2 348 2 372

Recherche et découverte 4 037 4 354 4 406 4 661 4 553 4 506 4 503

Services internes 4 817 5 135 5 066 5 066 5 134 5 166 5 238

Édifices et terrains 17 823 20 916 22 112 22 574 23 001 22 917 22 822

39 026 43 506 43 120 44 319 44 808 44 855 44 924

Résultats d'exploitation nets avant financement public (30 068) (34 613) (35 612) (35 843) (35 958) (35 623) (35 185)

Crédits parlementaires 30 971 34 412 35 494 35 815 36 030 35 805 35 489

Résultats d'exploitatio nets 903 ( 201) ( 118) ( 28) 72 182 304

ÉTAT N° 2 : État des résultats

31

Investis en

(en milliers de dollars) Non affecté Dotation immobilisations

Actif net au début de l'exercice 2 575 - (11 367) (8 792)

Déficit des produits sur les charges 903 - - 903

Actif net investi en immobilisations 287 - (287) -

Actif net à la fin de l'exercice 2015-2016 3 765 - (11 654) (7 889)


Déficit des produits sur les charges (201) - - (201)

Actif net investi en immobilisations 736 - (736) -



Déficit des produits sur les charges ( 118) - - ( 118)

Actif net investi en immobilisations (1295) - 1 295 -



Déficit des produits sur les charges ( 28) - - ( 28)

Actif net investi en immobilisations 1 187 - (1187) -




Actif net investi en immobilisations (892) - 892 -










ÉTAT No 3 : État de l'évolution de l'actif net

32

2015-2016 2016-2017 2017-2018 2018-2019 2019-2020 2020-2021 2021-2022


Activités de fonctionnement

Encaissements - clients 7 390 8 831 7 424 8 362 8 712 9 068 9 573

Encaissements - crédits parlementaires 26 143 26 397 26 443 26 442 26 442 26 443 26 443

Décaissements - personnel et fournisseurs (27 362) (32 501) (30 632) (32 605) (33 008) (33 371) (34 000)

Intérêts reçus 111 62 84 115 140 165 166

Intérêts payés (2 787) (2 710) (2 627) (2 537) (2 436) (2 326) (2 204)

Flux de trésorerie nets provenant des activités de fonctionnement 3 495 79 692 ( 223) ( 150) ( 21) ( 22)

Activités d'investissement en immobilisations - - - - - - -

Acquisition d'immobilisations (2 629) (3 098) (6 072) (4 280) (2 170) - -

Disposition d'immobilisations - - - - - - -

Flux de trésorerie nets utilisés pour les activités d'investissement en

immobilisations (2 629) - - - - - -

Activités de financement - - - - - - -

Obligation découlant d'un contrat de location-acquisition ( 717) ( 800) ( 873) ( 963) (1 064) (1 174) (1 296)

Transfert de la dotation - - - - - - -

Flux de trésorerie nets provenant des activités de financement ( 717) ( 800) ( 873) ( 963) (1 064) (1 174) (1 296)

Diminution de la trésorerie et de la trésorerie affectée 149 ( 721) ( 181) (1 186) (1 214) (1 195) (1 318)

Trésorerie au début de l'exercice 7 440 8 444 8 498 8 817 8 131 7 417 6 722

Trésorerie affectée au début de l'exercice 855 775 500 500 500 500 500

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la fin de l'exercice 8 444 8 498 8 817 8 131 7 417 6 722 5 904

ÉTAT N° 4 : État des flux de trésorerie

Documents

SOMMAIRE DU PLAN D’ENTREPRISEErin Rankin Nash (du 24 février 2008 au 29 février 2016) London (Ontario) Byron Neiles (du 20 octobre 2011 au 19 octobre 2015) Calgary (Alberta) Nommé