SOMMAIRE

Pourquoiest-ilsidifficiledebiengérersesprocessus? 3 Les pointsclésàrespecterpourundéploiementefficace 4 Commentgarantirlapérennitédeladémarche? 5

FICHES PRATIQUES

Parce que les démarches de « gestion des processus » (BPM) sont des vecteurs reconnus de performance, de nombreuses entreprises mettent en place des initiatives d’optimisation des processus. Elles souhaitent ainsi mieux faire face à des revenus stagnants, un environnement nécessitant de savoir s’adapter en permanence, et une pression financière accrue.Cependant, beaucoup sont freinées dans leur déploiement. Que ce soit par manque de méthode, d’outils ou d’adhésion en interne, un certain nombre de fondamentaux ne sont pas mis en œuvre. Les démarches peuvent alors devenir lourdes, coûteuses, ne pas aboutir aux résultats espérés, et être peu à peu abandonnées.Il importe de garder à l’esprit qu’un certain nombre d’éléments simples peuvent être mis en place pour garantir un bon déploiement et la pérennité de la démarche. En découleront alors naturellement des processus efficaces, efficients et performants, un recentrage de l’organisation sur le client, et une agilité accrue. Le présent support a pour ambition de vous apporter des éléments de réflexion et des pistes de réponse aux questions auxquelles vous pouvez être confrontés lors de la mise en place d’une démarche processus.Avec des clés simples et opérationnelles, il sera un outil essentiel pour vous accompagner dans un déploiement réussi au sein de votre organisation.

DÉMARCHE BPM : des bienfaits qui ne sont plus à démontrer

POURQUOI EST-IL SI DIFFICILE DE BIEN GÉRER SES PROCESSUS ?

Une démarche BPM solide constitue en effet:- les fondations de l’excellence opérationnelle, puisqu’une vision claire et fiable du fonctionnement actuel de l’organisation est nécessaire à son amélioration. - un prérequis indispensable et un élément central dans la mise en œuvre d’une méthodologie de gestion des risques- le gage d’une communication plus fluide, grâce à un référentiel unique et mutualisé

Les retours sur investissement d’une démarche BPM sont multiples: optimisation des coûts, agilité, conformité aux contraintes légales et normatives, orientation client, satisfaction des collaborateurs, etc. Pourtant, beaucoup d’organisations piétinent lors du déploiement de leur initiative.

En gérant mal ses processus, une entreprise se prive d’un précieux moyen de développer sa réactivité et son efficacité.

AVANT-PROPOS

54% des entreprises qui ont initié une démarche BPM n’ont encore formalisé aucun référentiel d’entreprise

Seules 23% des entreprises qui ont initié une démarche BPM se sont dotées d’un outil spécifique

42% des entreprises qui ont initié une démarche BPM ne disposent pas d’un recueil de conventions de modélisation 1

Dans les faits, des initiatives souvent perfectibles

1 source: Panorama 2013 du BPM ERNST &YOUNG 3

Une vision claire et partagée

Phase 1

CADRAGE

Phase de test

Phase 2

PILOTE

Maitrise et pilotage de la démarche

Phase 3

DÉPLOIEMENT

Mode vie et pérennisation

Phase 4

AMÉLIORATION CONTINUE

- Se heurter à la structure en silosDans beaucoup d’organisations, les activités sont cloisonnées par services. Cette structure réduit les capacités des différentes unités à collaborer entre elles, et peut aboutir à des barrières, chaque service ayant des objectifs et priorités propres. Une approche processus implique de considérer l’organisation de façon transverse, et donc de bousculer les habitudes et dépasser les clivages naturellement présents dans l’entreprise.- Aborder la mise en place d’un outil BPM comme un projet ITCertains outils dédiés sont complexes à mettre en place, et font alors l’objet de projets pilotés par les services IT. Ces logiciels sont pourtant dédiés à des utilisateurs finaux qui sont des équipes opérationnelles. Celles-ci peuvent alors perdre la main sur certains paramètres de configuration, rendant l’adhésion à l’outil et à la démarche plus difficile. De plus, on observe parfois une certaine résistance de ces services qui souhaitent préserver les outils actuellement en place, même s’ils ne sont pas les plus adaptés.- Faire face à la résistance au changementCertaines organisations dont les processus semblent fonctionner convenablement ne voient pas l’intérêt de les améliorer, et peuvent percevoir les initiatives visant à optimiser leur fonctionnement comme intrusives. Comme nous l’avons également

vu précédemment, des outils choisis selon de mauvais critères, ou des projets pilotés uniquement par quelques services spécifiques peuvent accroître cette résistance . - Subir des objectifs trop ambitieux ou erronésSi elle n’est pas assez aboutie et ne tient pas compte des différentes étapes de maturité que connaîtra la démarche, la phase de cadrage peut aboutir à des objectifs mal adaptés à l’organisation. Par exemple, on peut ambitionner de traiter un trop grand nombre de processus lors de la phase de déploiement, et ainsi diluer les efforts et ressources qui auraient gagné à être dans un premier temps concentrés sur des processus clé. On pourra également faire l’erreur de se concentrer sur les obligations légales ou normatives plutôt que sur les retours sur investissement attendus. En l’absence d’une feuille de route claire et cadencée dans le temps il sera difficile de répondre aux objectifs fixés.

De nombreux écueils à contourner avant de concrétiser les promesses de la démarche

DÉMARCHE BPM: les étapes clés

LES POINTS CLÉS À RESPECTER POUR UN DÉPLOIEMENT EFFICACE

Les obstacles à la bonne mise en place d’une initiative BPM sont certes nombreux, mais pas insurmontables. Les identifier clairement est la première étape pour les surmonter.

Une fois ces écueils précisément identifiés et délimités pour votre organisation, quelles sont les alternatives possibles pour les dépasser et s’assurer un déploiement réussi?

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En effet, elle doit notamment définir:

- des objectifs stratégiques et opérationnels explicites pour toutes les parties prenantes, et adaptés à l’organisation

- un périmètre et des responsabilités clairs, retranscrits dans un plan projet partagé avec les différents acteurs impliqués

- des indicateurs de suivi de la performance, tant au niveau du déploiement (nombre de processus couverts etc) que de la performance des processus à proprement parler

- l’organisation qui sera mise en place lors de la phase projet puis de pérennisation des processus

PHASE DE CADRAGE : les fondements d’un déploiement efficace

Si le présent document n’a pas pour vocation d’examiner en détail les conditions nécessaires à une phase de cadrage réussie, nous pouvons toutefois souligner qu’elle contribue grandement au succès ou à l’échec de la phase de déploiement.

PHASE DE TEST : les facteurs clés de réussite

Cette phase est cruciale pour l’ensemble d’un projet BPM. Elle doit permettre d’affiner la méthodologie, de s’assurer que la modélisation est adaptée aux utilisateurs quotidiens des processus, et que les structures et le workflow de validation sont efficaces.

La phase de test s’emploiera à définir les différentes étapes de la feuille de route, à sécuriser le déploiement de la démarche et à montrer rapidement à la Direction des retours sur investissement via des exemples concrets. C’est à ce moment que les collaborateurs vont s’approprier l’initiative et que la pertinence des actions et des choix vont se révéler .

Pour garantir la réussite de cette étape, il convient de respecter un certain nombre de pratiques :

- Opter pour une méthodologie de cartographie des processus simple et intuitive, qui sera facilement appréhendée par l’ensemble des collaborateurs, et rendra l’adoption beaucoup plus légère.

- Définir le niveau de granulométrie à atteindre pour chacun des processus. La mise en place de référentiels avec différents niveaux - du macro processus à la procédure de travail - a un impact déterminant sur l’effort à fournir ainsi que sur

le ROI à attendre de la démarche

- Mettre en place des conventions de modélisation: détailler les concepts sous-jacents à la démarche, expliciter les règles de modélisation, définir un langage commun… ces conventions vous aideront à homogénéiser les pratiques. Elles faciliteront les audits, et il sera intéressant d’y faire figurer les notions de concepts de risques, contrôle et tests.

- S’assurer du bon fonctionnement de l’organisation envisagée et préparer le passage au «mode vie »

- Tester la communication mise en place autour du projet et de l’apport d’une démarche processus auprès des différentes parties prenantes en interne.

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Les obstacles à prévoir lors de cette phase sont majoritairement liés à une mauvaise maitrise des méthodes et outils par les parties prenantes, résultant en un manque de planification, de dynamisme dans la communication autour des processus modélisés, ou un essoufflement des opérationnels et des sponsors. Afin de dépasser ces écueils, il est important de respecter un certain nombre de bonnes pratiques. Nos recommandations sont les suivantes :- Maintenir une structure (projet ou permanente) tant que tous les processus ne seront pas modélisés. C’est cette structure qui doit définir le plan de déploiement de la démarche et le recaler au besoin en fonction de la priorité des processus mais aussi des changements de contexte.- Diffuser largement ces référentiels, et s’assurer que des moyens sont mis en place pour permettre aux différents services concernés d’échanger facilement sur les processus et graphes.- Mettre en place un logiciel dédié : si beaucoup d’entreprises font le choix de se passer d’un outil spécifique, leurs bénéfices ont pourtant été clairement démontrés. Ils représentent un réel support pour partager le référentiel avec

l’ensemble des parties prenantes, permettre aux collaborateurs d’échanger autour d’un processus, analyser les écarts entre les processus cibles et actuels, automatiser les cycles de validation, etc. Un logiciel BPM facilite grandement l’animation et l’analyse du système, éléments déterminants de la réussite du déploiement de la démarche- Former les équipes impliquées, tant à la démarche qu’à la méthodologie retenues.

PHASE DE DÉPLOIEMENT : les facteurs clés de réussite

Une initiative BPM correctement cadrée et déployée représente une réussite essentielle. Cependant, la modélisation des processus n’est pas une fin en soi et pour tirer tout le bénéfice de la démarche, il est essentiel de la faire vivre. Ainsi, rentrer dans une boucle d’amélioration continue et de maitrise des changements organisationnels vous permettra de capitaliser sur vos premiers résultats.

Une fois la période de test passée avec succès, il est désormais temps de déployer la démarche processus à l’ensemble de l’entreprise. Cette phase de fond sera jalonnée de réussites, de défis et remises en question. De son succès découlera le ROI.

Convention de modélisation

et langage

Périmètre défini en phase

de cadrage

Outil de modélisation adapté

Dispositif de pilotage & amélioration conitiue

COMMENT GARANTIR LA PÉRENNITÉ DE LA DÉMARCHE ?

S’ assurer de la collaboration des parties prenantes dans la durée

Au démarrage d’une initiative BPM, les différentes parties prenantes sont souvent enthousiastes et impliquées. Comment maintenir une dynamique au sein des collaborateurs une fois le projet déployé?

Une des clés et d’intégrer systématiquement le facteur humain dans votre cheminement, en choisissant judicieusement et en responsabilisant la gouvernance et les pilotes de processus.

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Prévoyez également des formations régulières, à la fois pour les nouveaux arrivants et pour les collaborateurs déjà sensibilisés au sujet: comprendre le BPM et son intérêt, que vais-je y gagner dans mes activités quotidiennes, comment modéliser, comment optimiser un processus, etc

Détournez et utilisez les outils des services communication pour informer régulièrement les collaborateurs de l’évolution de la démarche et de ses résultats: mailings, newsletters, petits-

déjeuners, questionnaires, retours d’expérience, page dédiée sur l’intranet… le tout dans un ton dynamique, vivant et convivial afin de susciter l’enthousiasme de vos équipes !

Enfin, ne négligez pas les possibilités qui vous sont offertes par certains outils BPM, qui peuvent proposer des fonctionnalités collaboratives, telles que par exemple des modules de chat permettant aux collaborateurs d’échanger autour d’un processus ou d’une procédure.

Initier une démarche d’amélioration continue

Une fois vos processus modélisés et connus de tous, il est nécessaire de les faire vivre et accroître leur performance. Pour cela, il faudra régulièrement les remettre en question et monitorer leur efficacité.

Pensez à associer des équipes BPM et lean six sigma. Leur complémentarité sera bénéfique: Le lean management cherche principalement à rendre le processus efficace quand le six sigma cherche à le prendre stable : en alliant les deux approches, une entreprise maximise ses chances d’être performante.

Il est également important d’ impliquer tous les collaborateurs, en leur demandant d’identifier des pistes de progrès dans leurs missions quotidiennes, et de proposer des actions d’amélioration ciblées.

Pensez à l’ audit interne pour définir des axes de progrès. Pour vous assurer que les processus vivent et que les améliorations remontées du terrain sont prises en compte, il convient de mesurer la maturité de chaque processus et de la comparer avec la cible qui aura été préalablement définie.

Gardez enfin à l’esprit qu’un outil BPM performant propose des fonctionnalités qui permettent aux collaborateurs de remonter et traiter des anomalies, les assigner à un responsable, et donne accès à un suivi simplifié des incidents ou écarts via des tableaux de bord et rappels. Certains permettent également de planifier et suivre l’avancée d’audits. Là encore, pensez à exploiter pleinement ces possibilités !

S’il est aujourd’hui démontré qu’une démarche BPM est vertueuse et riche en valeur ajoutée, des obstacles existent à chacune des étapes de son implémentation. Nous espérons vous avoir convaincu que ceux-ci ne sont pas insurmontables, mais qu’il convient toutefois de les anticiper et de les aborder en étant correctement préparé. S’appuyer sur les bonnes personnes, s’équiper des bons outils, appliquer une méthodologie assimilée par tous les employés, faire collaborer toutes les parties prenantes... sont autant de moyens à votre disposition.Lorsqu’il vous semble que votre initiative piétine, n’hésitez pas à remettre en question l’existant au regard des éléments que nous vous avons présenté dans ce document, tout en vous concentrant sur les objectifs fixés lors de la phase de cadrage.Enfin, nous vous proposons en annexe quelques fiches pratiques pour vous accompagner dans votre phase de déploiement, tant au niveau de votre démarche processus que dans le choix d’un outil dédié... Vous avez désormais des toutes les cartes en main, à vous de jouer !

EN CONCLUSION

Fonctionnement de base

Définis et suivis

QUELLE EST LA MATURITÉ DE VOS PROCESSUS ?

Maîtrisés Optimisés En amélioration permanente

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FICHES PRATIQUES

Mémo1:les10fondementsd’unedémarcheprocessusréussie 9 Mémo2:CommentchoisirVOTREoutildegestiondeprocessus? 10Mémo3:10pointsàgarderàl’espritquandvouscartographiezvosprocessus 11 Exemplesdeprocessustypes(niveau1/2/3) 12

1. Garantir le support du management

La vision et le leadership de la Direction générale seront nécessaires pour dépasser certaines barrières internes: pensez à l’impliquer dans la définition des objectifs, et parlez le même langage !

2. Définir des objectifs stratégiques adaptés

Chaque entreprise à ses propres raisons d’initier une démarche BPM. Définissez avec la Direction les objectifs qui vous seront spécifiques. Pensez à travailler sur différents axes: l’optimisation des coûts, l’efficacité, l’efficience... / l’agilité et l’orientation client / la conformité aux normes et législations spécifiques à votre secteur d’activité.

3. Utiliser un langage et une méthodologie de modélisation simples

Dans le cadre d’une démarche BPM, on peut rapidement complexifier à l’excès chaque élément du projet. Rappelez-vous qu’en choisissant un langage et une méthode de modélisation simple et intuitive, vous gagnerez plus facilement l’adhésion des opérationnels métiers à l’initiative.

4. Déploiement de processus rapide / quick win / amélioration

Pour convaincre la Direction et les opérationnels, commencez par les processus que vous savez être peu ou pas maitrisés. Décrivez-les dans la vision actuelle, tout en pointant les incohérences et en intégrant les améliorations à terme.

5. Gouvernance et pilotes: les bons choix

Impliquez des collaborateurs qui sauront être disponibles et apporter des réponses opérationnelles aux questions soulevées lors du projet. Ils devront représenter les différents services et être animés par des comités de pilotage en présence de profils seniors qui pourront les appuyer dans certaines décisions.

6. Intégrer les technologies existantes et nouvelles

Ne négligez pas l’appui structurant d’ un logiciel BPM: Il facilitera l’étape de modélisation via des fonctionnalités d’aide à la cartographie, de contribution entre les collaborateurs, d’automatisation des cycles de validation, etc. Il vous accompagnera lors de la phase de vie grâce aux remontées d’anomalies, à la planification d’audits, etc. Vous gagnerez du temps que vous pourrez consacrer au pilotage et à l’analyse de la démarche en tant que telle. http://www.pyx4.fr/fonctionnalites/

7. Accompagner le changement

Expliquez la démarche et formez vos collaborateurs à la modélisation. Impliquez-les dans la rédaction via des ateliers, recueillez leurs craintes et questions et trouvez avec eux des moyens d’y répondre: Il est plus facile d’accepter un changement lorsqu’on a participé à le construire.

8. Donner accès à tousPour qu’une initiative demeure vivante dans le long-terme, l’ensemble des collaborateurs doit avoir accès au référentiel (avec certaines informations confidentielles en accès restreint). Ils pourront mieux appréhender comment leur rôle et celui de leur service s’intègrent au sein de l’organisation. Il sera alors intéressant qu’ils puissent remonter des informations ou questions aux responsables des processus afin d’entretenir le dynamisme de la démarche.

9. Utiliser des vecteurs de communication appropriésUtilisez les bons relais humains et matériels! Recourez aux sponsors comme évangélisateurs. Adoptez les techniques des services de communication: pour que la démarche donne envie et ne soit pas perçue comme une contrainte, elle doit être concrète, conviviale et parler le langage des parties prenantes.

10. Monitorer et capitaliser sur les bénéfices

Mettez en place des indicateurs de suivi pour mesurer les bénéfices de la démarche, recueillez des témoignages en interne, et diffusez ces informations précieuses via les outils de communication que vous avez choisi d’utiliser!

LES 10 FONDEMENTS D’UNE DÉMARCHE PROCESSUS RÉUSSIE

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CRITÈRES TECHNIQUES

- Est-ce une application on-premise ou cloud ?

- Sur quels types d’outils l’application est-elle utilisable ? PC, Tablettes, navigateurs supportés (IE, Chrome, Firefox…)

- Comment est-elle sécurisée ? (Authentification etc)

- Plusieurs sites peuvent-ils partager les mêmes données (référentiels, graphes etc)

- A quelle fréquence l’application offre-t-elle de nouvelles fonctionnalités ?

CRITÈRES FONCTIONNELS

- L’outil dispose de fonctions de modélisation d’optimisation des processus.

- Quelle méthodologie est utilisée ? Est-elle simple et facilement assimilable par tous les utilisateurs

- Quels sont les autres fonctionnalités disponibles qui seront intéressantes lors de la maturation de ma démarche (amélioration continue, gestion des risques, veille réglementaire etc)

- L’outil facilite-t-il la contribution et la communication des équipes (possibilité de discussion ou contributions sur les process et les graphes)

- Comment fonctionnent les workflows ?

CRITÈRES ERGONOMIQUES

- L’outil est-il personnalisable à votre activité/besoins (taille de votre stucture, secteur etc)

- Pouvez-vous avoir accès à une version d’essai ?

- L’outil pourra-t-il facilement être redimensionné avec l’évolution de votre projet ?

AUTRES CRITÈRES - Existe-t-il des programmes de formation à l’outil

- L’éditeur propose-t-il d’autres formes d’accompagnement et connaît-il vos métiers (conseil autour de la mise en place des normes ou de la certification, la gestion du risque, etc)

- Aurez-vous un interlocuteur dédié ?

COMMENT CHOISIR VOTRE OUTIL DE GESTION DE PROCESSUS?

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10 POINTS CLÉS À GARDER À L’ESPRIT LORSQUE VOUS CARTOGRAPHIEZ VOS PROCESSUS

1. Formaliser l’objectif de la cartographie de vos processus vis-à-vis du projet global de l’entreprise

2. Identifier le périmètre précis de l’activité: Combien de processus doivent être décrits, quels sont ceux à traiter en priorité et jusqu’à quel niveau de détail aller

3. Définir en amont comment la cartographie des processus à proprement parler va se dérouler (qui, comment, dans quel délai, etc)

4. Mettre en place des ateliers participatifs avec des opérationnels, des managers, des membres de la Direction, des personnes externes au processus considéré, etc... En définissant clairement des règles de comportement

5. Toujours garder à l’esprit la notion de satisfaction client. Quel est le parcours client au sein de l’entreprise ? Comment sont pris en compte ses besoins et exigences ? Quel est l’impact de la non-qualité ?

6. Aborder les questions relatives au niveau de détail à décrire dans une logique d’agrégation et de décomposition pour prendre du recul sur l’objet de l’analyse, et définir le niveau de granularité optimale pour répondre à votre besoin

7. N’oubliez pas que la cartographie prend du temps: une approche itérative et expérimentale vous permettra d’avancer de manière pertinente

8. Procéder pas à pas

9. Accepter la non-perfection

10. Une démarche processus concerne l’ensemble de l’organisation et doit donc être comprise et accesible par tous

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EXEMPLES DE PROCESSUS TYPES

Client

Fournisseur

Client

Client

Marché

Gouvernance

Réalisation

Support

RH SI RechercherAssistance

ExpertsGestion

SMQ PilotageMarketing

Stratégique

Acheter

Vendre

Réguler

Produire

Développer

Livrer

Processus

MacroscopieApplicable

Ref: PRO-IND-001Modifié le

28/04/2016

Fournisseurs

Pro cessus de réalisation

Processus de management

Pro cessus de support

PRODUCT ION

PILOT ER L'ORGANISAT ION

RÉGULER

LIVRER

ACHETER DEVELOPPER VENDRE

As s is tancetechnique

Ges tion desres s ourceshum aines

EHS Centra l

Qual i té Centra l

Gestio n d e la p ro d uctio n

Fab ricatio n

Sup p o rt à la fab ricatio n

Gestion des déchets

Affecter les res s ources

Fabr iquer le produi t

Gérer la s ous tra i tance defabr ication

Condi tionner e t m ettres ur parc

Ges tion des coûts defabr ication

Ges tion desind icateurs

Am él ioration continue

Ges tion des charges

Ordonancer

Approvis ionner horsnégoce

Ges tion desres s ources hum aines

EHS

Maîtr is er proces s etprodui t

Maintenance

Ges tion de l ' outi l lage Qual i té

PIC

info capac

planning hebdo

planning hebdom is e

s ur parc

Rappor ts de fab

Aler te

Contrats

Répons e defa is abi l i té

Cons ul ta tionsavant-vente

Com m andes ouacheter

(dé légations )

Repor ting( Ind icateurs )

Rappor tsfinanciers

Objecti fsd ' am él l ioration

Référentie ls

Program m e

Processus

ProduireApplicable

Ref: PRO-SGPModifié le

28/04/2016

Macro-processus

Processus

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Resp. Environnement Dir QSEReprésentant de la

Direction

Tous les m ois

Récup érer le to nnage

p ar typ e d e d echet

Renseigner ce

to nnage d ans le

fichier d e suivi

SUIVI DE LAGESTION

DESDÉCHETS

Vérifier la co hérence

d e ces d o nnées

Prend re co nnaissance

d es ind icateurs

Fin

RÉPARTITIONGLOBALE

DESDÉCHETS

SUR L'ANNÉE

EVOLUTIONDU

TRAITEMENTDES

DÉCHETS

Tonnage

Fichier de

s uivi

rens eigné

Indicateurs

cohérents

Indicateurs

communiqués

demande de maj

1

2

3

Procédure

Ge stion de s dé che ts (T onnage s)En cré ation

Ref: GA/NIV2/0098767Modifié le

28/04/2016Procédure

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