Spécialité Maintenance Industrielle Thème

République Algérienne Démocratique et PopulaireMinistère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Abderrahmane Mira-BejaiaFaculté de Technologie

Département de Génie Mécanique

Mémoire de fin de cycleEn Vue de l’Obtention du Diplôme Master en Génie Mécanique

Spécialité Maintenance Industrielle

Thème

Audit de la maintenance à la raffineriede sucre 3000 tonnes – Cevital Bejaia

Réalisé par : Encadreur:

-HAMMACHE Kamel. -Mr. R. LAGGOUNE

-HAYOUNE Abdelouhab.

Devant le jury:

-Mr. M. HADJOU President.

-Mr. K. KABYL Examinateur.

-Mr. A/L. BELAMRI Examinateur.

-Mr. R. LAGGOUNE Rapporteur.

Promotion 2016

DédicacesJe dédie ce modeste travail en premier lieu à mes très chers

parents en témoignage de ma reconnaissance envers le soutien,

les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour mon éducation

ainsi que ma formation.

Je le dédie également à:

A mes chers frères ainsi que leur femmes et mes chères sœurs

pour leur affection, compréhension et patience,

A mon binôme Kamel,

A l’ensemble de mes ami (e) s,

A tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin avec

la réalisation du présent mémoire.

H. Abdelouhab

Remerciements

En préambule à ce mémoire nous remercions ALLAH qui nous a aidé

et nous a donné la patience et le courage durant ces longues années d’études.

Nous tenons à remercier nos chers et valeureux parents pour leurs soutiens.

Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes

qui nous ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration de ce

mémoire ainsi qu’à la réussite de cette formidable année universitaire. Nous

tenons à remercier très sincèrement Monsieur R. LAGGOUNE qui, en tant

qu’encadreur de notre mémoire, s’est toujours montré à notre écoute et très

disponible tout au long de la réalisation de ce mémoire. Ainsi nous lui devons

beaucoup pour sa contribution, son aide et ses conseils en consacrant son

temps pour que ce projet de fin d’études réussisse à son optimum. Nous

tenons à remercier aussi Mr. M. HADJOU, Mr. K. KABYL et

Mr. A/L. BELAMRI d’avoir accepté de jugé notre travail.

Nous exprimons toute notre gratitude à qui ont donné aussi de leur

temps et accepté de répondre à toutes nos questions avec gentillesse et

sérénité, M. Hadjou, A. Belaamri, A. Saadedin. Grand merci à Monsieur B.

Djamel, M. Kamel Eddine, H. Nabil qui ont su nous guider vers les

références exactes et contribuer à la réalisation de ce travail. Nous tenons

encore à exprimer nos sincères remerciements à tous les professeurs qui nous

ont enseigné et qui par leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite

de nos études. Enfin, nous remercions toute personne qui a participé de près

ou de loin pour l’accomplissement de ce modeste travail.

Je dédie ce modeste travail :

A mes chers parents pour leurs soutiens et encouragements ainsi que leurs sacrifices

A mon frère Noureddine et mes deux sœurs Nawel et Lydia qui m’ont toujours aidé

et soutenu.

A la mémoire de mes grands-parents et mon frère Nassim.

A toute la famille HAMMACHE et BEKKA.

A mon très cher binôme HAYOUNE Abdelouhab.

A mon très cher ami Kamel.

A la promotion Master 2 maintenance industrielle.

A tous les professeurs qui nous ont enseigné car si nous sommes là aujourd’hui c’est Bien

grâce à vous tous.

A mes chers amis Mima, Biba, Dihou, Hmanu, Dahou, Didine, Dida.

A tous mes ami(e)s

A tous ceux qui ont une relation de près ou de loin à la réalisation de ce présent mémoire.

H. Kamel

Nomenclature

AFNOR : Association française de normalisation.

A(t) : La disponibilité (A pour Availability).

A(t) : Taux de défaillance.

BP : Basse pression.

BT : Bon de travail.

CEN : Comité européen de normalisation.

Cr : La criticité est définie par le produit.

D : La probabilité de non détection.

DO : Indicateur de base de la disponibilité opérationnelle.

DT : Demande de travail.

DRH : Direction des ressources humaine.

Dt : Intervalle de temps.

F : La probabilité d’occurrence.

FMD : La fiabilité, maintenabilité et disponibilité.

G : La gravité des conséquences.

GMAO : Gestion de la maintenance assistée par ordinateur

HP : Haute pression.

ISO : International standardisation organisation.

M TTF : Temps moyen avant première défaillance (Mean Time To Failure).

M TBF : Temps moyen entre deux défaillances (Mean Time Between Falures).

M(t) : La maintenabilité.

M TTR : Moyenne des temps de réparation (Mean Time To Repair).

MUT : Temps moyen de disponibilité effective (Mean Up Time).

M UTTRS : temps moyen de disponibilité effective pendant lequel la machine produit de

bonnes pièces.

MDT : Temps moyen d'indisponibilité ou d'arrêt propre (Mean Down Time).

NF : Norme française.

OT : Ordre de travail.

QQOQCCP : Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.

R(t) : La fiabilité.

SMED : Single Minute Exchange of Die.

t : Le temps.

TRS : Taux de Rendement Synthétique.

µ(t) : Taux de réparation.

5S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Sommaire

Nomenclature

Liste des tableaux

Liste des figures

Introduction générale ................................................................................................................. 1

Chapitre I : Présentation du complexe Cevital.

I.1 Introduction .......................................................................................................................... 2

I.2 Présentations du complexe Cevital ...................................................................................... 2

I.2.1 Historique ................................................................................................................ 2

I.2.2 Situation géographique............................................................................................. 2

I.2.3 Organisation et fonctionnement de Cevital .............................................................. 3

I.2.4 Direction générale .................................................................................................... 3

I.2.5 Direction des ressources humaines ......................................................................... 3

I.2.6 Direction logistique .................................................................................................. 3

I.2.7 Direction projet......................................................................................................... 3

I.2.8 Direction industrielle ................................................................................................ 4

I.3 Organigramme du complexe Cevital .................................................................................... 4

I.4 Procédé de traitement du sucre ............................................................................................. 5

I.5 Conclusion ........................................................................................................................... 9

Chapitre II : Les concepts fondamentaux sur l’audit de la maintenance.

II.1 Historique .......................................................................................................................... 10

II.2 Introduction ...................................................................................................................... 11

II.3 Définition de la maintenance ............................................................................................ 11

II.4 Les types de la maintenance ............................................................................................. 11

II.4.1 Maintenance corrective .................................................................................................. 11

II.4.2 Maintenance préventive ................................................................................................ 12

II.5 Les 5 niveaux de la maintenance ...................................................................................... 13

II.6 Les indicateurs de sûreté de fonctionnement .................................................................... 14

II.6.1 Indicateurs de fiabilité .................................................................................................... 14

II.6.2 Indicateurs de maintenabilité ......................................................................................... 14

II.6.3 Indicateurs de disponibilité ............................................................................................ 15

II.7 Définition d’audit en général ............................................................................................ 16

II.8 Les différents types d'audit les plus courants ................................................................... 16

II.8.1 Selon le domaine à auditer ............................................................................................ 16

II.8.2 Selon l’origine des auditeurs ......................................................................................... 16

II.9 Audit qualité ..................................................................................................................... 16

II.9.1 les étapes d’audit qualité..................................................................................... 17

II.9.2 Les différents types d'audits qualité ............................................................................... 18

II.10 Définition de l’audit de la maintenance .......................................................................... 18

II.11 Les différentes catégories d'outils qualité ....................................................................... 19

II.12 Les outils de l’audit de la maintenance .......................................................................... 19

II.12.1 La méthode QQOQCCP ................................................................................................ 19

II.12.2 La matrice de compatibilité .......................................................................................... 20

II.12.3 SMED ............................................................................................................................. 21

II.12.4 Les 5S ............................................................................................................................ 21

II.12.5 Diagramme cause-effet (diagramme d’Ishikawa) ........................................................ 22

II.12.5.1 Principe de l’outil d’Ishikawa ........................................................................ 22

II.12.5.2 La construction du diagramme Ichikawa ...................................................... 22

II.12.6 Méthode ABC «Analyse de Pareto » .............................................................. 24

II.12.6.1 Principe de la méthode ABC ......................................................................... 24

II.12.6.2 Les étapes de la méthode ABC ..................................................................... 24

II.12.7 La méthode AMDEC ....................................................................................... 25

II.12.7.1 Définition de la méthode AMDEC ................................................................. 25

II.12.7.2 Les étapes de l’AMDEC .................................................................................. 26

II.12.7.3 Les avantages de l’AMDEC ........................................................................... 26

II.12.7.4 Les inconvénients de l’AMDEC ..................................................................... 26

II.12.8 Le questionnaire ............................................................................................... 27

II.12.9 Brainwriting ...................................................................................................... 28

II.13 Conclusion ..................................................................................................................... 29

Chapitre III : Audit de l’état actuel du service maintenance.

III.1 Introduction ...................................................................................................................... 30

III.2 Analyse de la maintenance .............................................................................................. 30

III.2.1 Partie 1 : Structure et organisation mises en place ....................................................... 30

III.2.1.1 La politique de maintenance appliquée ............................................................ 30

III.2.1.2 Les moyens humains......................................................................................... 31

III.2.1.3 Les moyens matériels ....................................................................................... 32

III.2.1.4 La documentation ............................................................................................ 32

III.2.1.5 Les coûts de maintenance ................................................................................ 32

III.2.1.6 Flux de communication en maintenance ........................................................ 32

III.2.1.7 Représentation du déroulement des tâches de maintenance durant 2015 ……33

III.2.2 Partie II : l’audit de service maintenance ............................................................... 33

III.2.2.1 Démarche adoptée .......................................................................................... 34

III.2.2.2 Le questionnaire ............................................................................................. 34

III.2.2.3 Analyse des réponses du questionnaire ......................................................... 39

III.2.2.3.1 Analyse des réponses avec la méthode ABC................................... 40

III.2.2.3.2 Discussion des résultats ................................................................... 41

III.2.2.4 Étude des points faibles ............................................................................... 41

III.2.2.4.1 Décrire (clarifier) la situation avec la méthode QQOQCP ...................... 41

III.2.2.4.2 Rechercher les causes probables des points faibles avec la méthode 635 42

III.2.2.4.3 Vote pondéré ............................................................................................ 47

III.2.2.5 Les causes principales de dysfonctionnement du service maintenance ......... 48

III.3 Conclusion ...................................................................................................................... 48

Chapitre IV : Recommandations

IV.1 Introduction ...................................................................................................................... 49

IV.2 Solutions et recommandations ........................................................................................ 49

IV.2.1 Les points forts à consolider ............................................................................... 49

IV.2.2 Les points faibles à améliorer ............................................................................. 51

IV. 3 Conclusion ..................................................................................................................... 53

Conclusion générale ................................................................................................................ 54

Liste bibliographique................................................................................................................ 55

Annexes ................................................................................................................................... 59

Liste des figures

Figure I.1: Image représentative de la situation géographique de complexe CEVITAL ................... 2

Figure I.2 : Organigramme du complexe Cevital ............................................................................... 5

Figure I.3 : Procédé de traitement du sucre ........................................................................................ 8

Figure II.1: Types de maintenance ................................................................................................... 13

Figure II.2: Durées caractéristiques des indicateurs de fiabilité, maintenabilité et disponibilité...... 15

Figure II.3: Diagramme causes effets (ou Ishikawa) ....................................................................... 23

Figure II.4: la décomposition de la courbe «de la méthode ABC » ................................................ 25

Figure III.1: service de maintenance de la raffinerie de sucre 3000 T............................................. 31

Figure III.2 : Plan de maintenance de la raffinerie de sucre 3000 T ................................................ 33

Figure III.3 : Analyse des réponses par oui avec la méthode ABC.................................................. 40

Figure III.4 : Analyse des réponses par non avec la méthode ABC................................................. 40

Liste des tableauxTableau II.1 : Les phases d’audit qualité................................................................................ 17

Tableau II.2: Forme générale d’un questionnaire............................................................... 27

Tableau II.3 : Forme générale du tableau d’idée .................................................................... 28

Tableau III.1: Le questionnaire avec le nombre de réponses .................................................... 39

Tableau III.2: Représentation de l’application de la méthode QQOQCP ................................. 41

Tableau III.3: Application de la méthode 335 pour le point faible 1......................................... 42




Tableau III.7: Application de la méthode 335 pour le point faible 5 ........................................ 44



Tableau III.10: Représentation des résultats du vote pondéré .................................................... 47

Tableau IV.1: Plan d’action des solutions ..................................................................................... 54

Introduction générale

1

Introduction générale

La maintenance industrielle est avant tout un outil de développement et d’adaptation

technologique. Elle s’inscrit dans le cadre de la réalisation des objectifs de productivités et de

croissances des entreprises, ce qui la rend un moyen stratégique pour ces dernières, car elle

contribue à maitriser les risques par le suivi de la qualité et la fiabilité des équipements et le

contrôle de leurs coûts et disponibilité en recherchant les solutions idéales.

On peut ainsi la considérer comme un plan d’action conçu pour accroitre les bénéfices

des entreprises.

Pour cela, les techniques de production progressent, faisant appel à des équipements

de plus en plus complexes qui reviennent chers au départ, et aux coûts de leur maintenance

plus tard. Cela nécessite de tout mettre en œuvre pour garantir leur rentabilité, en minimisant

leur taux de défaillance.

En vue de La complexité de la fonction maintenance et son effet sur l’entreprise, elle

ne tolère aucun problème, tel que ce dernier peut se régler facilement ou bien qu’il soit

complexe au point de procéder à un audit qui consiste à avoir des solutions objectives.

L’entreprise d’accueil CEVITAL agroalimentaire nous a proposé de faire un audit sur

l’état actuel de la maintenance à la raffinerie de sucre 3000 tonnes, qui nous a poussé à

structurer notre travail comme suit :

-Une présentation de l’entreprise ainsi que l’unité de raffinage du sucre 3000 tonnes

qui se résume dans le chapitre I.

-Des concepts fondamentaux sur l’audit de la maintenance qui sont développés dans le

chapitre II, afin de choisir une méthode appropriée pour la réussite de notre étude.

-Analyse et discussion des réponses obtenues dans le questionnaire avec différents

outils mentionnés dans le chapitre III, pour aboutir à des solutions objectives.

-Des recommandations et des solutions données pour consolider les points forts et

l’amélioration des points faibles qui sont cités dans le chapitre IV.

On termine notre travail avec une conclusion qui résume le but de notre travail.

Chapitre I Présentation du complexe Cevital

2

I.1 Introduction

Dans le cadre de la réalisation de notre travail sous le thème de l’audit de la

maintenance au sein de l’entreprise CEVITAL agroalimentaire, en premier lieu nous avons

opté pour la présentation du complexe en général et la raffinerie de sucre 3000 tonnes, ainsi

que le procédé de raffinage de sucre en particulier.

I.2 Présentation du complexe Cevital

I.2.1 Historique

Le groupe Cevital est un groupe familial bâti sur une histoire, un parcours et des

valeurs qui ont fait sa réussite et sa renommée. Créé avec des fonds privés en 1998, elle est la

première société privée algérienne à avoir investi dans plusieurs secteurs d’activité. Le groupe

Cevital a traversé d’importantes étapes historiques pour atteindre la taille et la notoriété

d’aujourd’hui en continuant à œuvrer dans la création d’emplois et de richesse. En offrant une

large gamme de produits de qualité [1].

I.2.2 Situation géographique

Implanté au sein du nouveau quai du port de Bejaia (Algérie), à 3 km du sud-ouest de

cette ville, à proximité de la RN26, son complexe de production s’étend sur une superficie de

45000 m². Cette situation géographique de l’entreprise (voir la figure I.1) lui a permis de tirer

profit étant donné qu’elle lui confère l’avantage de proximité économique. En effet, elle se

trouve proche du port et de l’aéroport [1].

Figure I.1: Image représentative de la situation géographique du complexe CEVITAL.


3

I.2.3 Organisation et fonctionnement de Cevital

Comme toute autre entreprise, Cevital est structurée selon un organigramme préétabli

par la direction générale afin de répondre aux exigences et aux objectifs tracés au préalable.

I.2.4 Direction générale

Le directeur général assisté :

d’un directeur général adjoint.

d’un secrétariat et d’une direction d’hygiène et sécurité.

A pour mission de coordonné entre les différentes directions, de contrôler, de gérer, de

décider, de prévoir et de planifier [1].

I.2.5 Direction des ressources humaines

Son but est de planifier, diriger, coordonner et contrôler les activités de chaque

hiérarchie visant la dotation d’un personnel compétant afin de rentabiliser les moyens

humains. Elle se compose de trois services :

Service paie et social.

Service moyens généraux.

Service personnel.

De plus la D.R.H gère la cellule informatique qui s’occupe de l’administration des réseaux

locaux et de l’administration des bases de données et de la gestion du parc informatique [1].

I.2.6 Direction logistique

Cette direction se divise en quatre services :

Service approvisionnement.

Service magasinage.

Service expédition.

Service transite et transport [1].

I.2.7 Direction projet

Elle s’occupe de la réalisation des projets, qui se compose de :

Service juridique et organisation.


4

Service administration.

Service des constructions.

Service suivi et contrôle des couts.

Service agro-marches.

Service matériels [1].

I.2.8 Direction industrielle

Celle-ci comprend 120 employés qui sont répartis sur ses différents départements :

Département maintenance électrique et mécanique :

Son rôle consiste à faire le suivi et la maintenance des installations électriques et

mécaniques ainsi que les interventions, et pour chaque service on trouve un chef de

service électrique et un chef de service mécanique.

Service méthode :

Son rôle consiste à la planification, et l’exécution des interventions de la

maintenance. Il fait des statistiques et des prévisions et tient à jour le fichier historique

des équipements. La direction estime sa présence en force sur le terrain.

Service utilité et épuration :

L’utilité est une station qui fournit de (l’eau traitée, eau chaude, vapeur, air

comprimé) aux différentes structures de CEVITAL. Quant à l’épuration, son rôle

consiste à traiter les déchets avant leur évacuation et ce, afin d’éviter les risques qui

peuvent atteindre l’environnement.

La direction technique comporte une bibliothèque qui contient les données

techniques et les manuels d’utilisation de divers équipements mécaniques, électriques,

hydrauliques, pneumatiques. La direction s’occupe aussi de suivre le projet d’extension

de l’usine [1].

I.3 Organigramme du complexe Cevital

L’organigramme montré dans la figure I.2 donne une idée globale sur les différents

éléments que constitue le complexe Cevital [1].


5

Figure I.2 : Organigramme du complexe Cevital.

I.4 Procédé de traitement du sucre

La raffinerie de sucre (3000T) de Cevital compte 10 sections, pour obtenir du sucre

blanc. Le raffinage s’effectue dans les sections suivantes :

Section 1 : Affinage et refonte

- Affinage : Après l’avoir pesé, la matière première sera mélangée à une liqueur

d’affinage saturée puis malaxée sans provoquer la refonte des cristaux. La

séparation de l’égout d’affinage du sucre se fait par une centrifugeuse discontinue,

l’égout va être traité de façon à extraire le maximum de sucre qu’il contient [1].

- Refonte : Le sucre obtenu est refondu à l’eau dans un fondoir de façon à obtenir un

sirop [1].


6

Section 2 : Carbonatation

C’est une multitude de réactions chimiques qui permettent la décoloration du sirop

obtenu à la refonte. Il sera traité par une solution de chaux, le mélange (sirop de

refonte/lait de chaux) barbotera avec du gaz carbonique qui insolubilise la chaux en

carbonate de calcium de piéger les impuretés présente dans le sucre [1].

Section 3 : filtration

Le sirop carbonaté sera filtré afin d’éliminer le calcium et les impuretés piégées à

l’aide des filtres a bougies autonettoyantes. Le filtrat est envoyé alors à la décoloration,

par contre la boue résultante de la filtration est envoyée vers un filtre-presse qui a pour

fonction de récupérer le sucre résiduel s’y trouvant encore.

Ce sucre est récupéré sous forme de petit jus et est injecté en tête de processus

pour être traité. La boue résultante appelée ‘’écume’’ est utilisée en agriculture [1].

Section 4 : Décoloration

La technique utilisée est la décoloration sur résines échangeuses d’ions. Le sirop

traverse plusieurs colonnes en série remplies de billes de résines décolorantes, les

matières colorantes sont absorbées par la résine jusqu'à sa saturation. La colonne dont la

résine est saturée, est isolée puis régénérée dans une saumure [1].

Section 5 : Concentration

Cette étape est la plus délicate, elle consiste à faire évaporer une certaine quantité

d’eau pour faciliter la cristallisation du sucre, on obtient alors un sirop contenant 65%

de sucre [1].

Section 6 : Cristallisation haut produit

C’est une opération qui a un fort incident sur l’ensemble de l’équilibre

énergétique de l’usine. Le sirop est concentré dans des bacs spéciaux appelés ‘’cuites’’.

Elle est réalisée en faisant l’opération de grainage en introduisant une semence de telle

sorte que les particules du sirop se fixent autour. Quand les cristaux atteignent la taille

voulue et que les cuites arrivent à leurs volumes maximaux, le produit est déchargé dans

un malaxeur qui sera ensuite centrifugé par des essoreuses séparant les cristaux et le

sirop [1].


7

Section 7 : Séchage

Après la centrifugation, le sucre obtenu sera humide, alors un séchage pour

éliminer cette humidité est nécessaire. On utilise un tube sécheur et un refroidisseur.

En sortant de la cristallisation, le sucre est humide à 0,05%. Pour une bonne

conservation, on le fait sécher dans un cylindre à air chaud, puis on le fait refroidir

dans un sécheur à lit fluidisant et on l’envoi vers les silos de maturation pour finaliser

la déshumidification et le stocker [1].

Section 8 : Cristallisation bas produit

Consiste à récupérer le sucre contenu encore dans les égouts prévenants des

cuites hautes puretés. Elle se fait en trois étapes : lors de l’affinage, la séparation du

sucre et de liqueur d’affinage nous donne un sirop appelé égout d’affinage composé

d’un égout riche, réutilisé comme liqueur d’affinage, et d’un égout pauvre, envoyé

vers cette section pour son épuisement en sucre.

-L’étape I donne un sucre qui peut être utilisé comme roux.

-L’étape II et III sont des moyens d’épuisements supplémentaires. L’égout final

obtenu après l’étape III contient une quantité de non sucre équivalente à la quantité de

sucre non cristallisable appelée mélasse, et commercialisée pour diverses utilisations

telles que :

La production d’alcool.

La fabrication de levure boulangère.

L’introduction dans l’alimentation du bétail [1].

Section 9 : Utilité

Contient tous les besoins en eau, gaz, vapeur et réseau du vide de la raffinerie,

d’où aussi son appellation : utilité. Elle est constituée de :

Un poste de livraison d’électricité haute tension (60 KV) alimenté par

SONALGAZ et de transformateurs en moyenne tension (30 KV) pour distribution

vers différentes sous-stations de transformation.

Une sous station pour la raffinerie de sucre, de transformation (30 KV / 400KV)

équipée de trois transformateurs.

Différents équipements nécessaires au fonctionnement de la raffinerie.

Une station de production d’air comprimé [1].


8

Section 10 : Maturation et conditionnement

Le sucre provenant de séchage est acheminé vers les silos pour y être stocké

durant 48 heures, ou l’air conditionné élimine l’humidité résiduelle et assure sa

maturité. Il est ensuite conditionné [1].

Figure I.3 : Procédé de traitement du sucre


9

I.5 Conclusion

Dans ce chapitre on a donné des généralités sur le complexe CEVITAL et les

procédures de raffinage de sucre et la position de la raffinerie de sucre 3000 tonnes qui

occupe une place très importante dans ce complexe qui nécessite d’être toujours en bon

fonctionnement qui est relié au service maintenance et qu’il faut suivre et améliorer

successivement pour garder leur objectif, et pour cela on va lui appliquer un audit dans le but

de l’améliorer.

Chapitre II Les concepts fondamentaux sur l’audit de la maintenance

10

II.1 Historique

Les latins ont donné une signification bien précise à l’audit « audire » qui signifie

« écouter », ainsi que le verbe anglais « to audit » prend un sens propre d’une vérification, un

contrôle et une inspection.

L’audit, est l’un des plus vieux métiers, l’écriture a été inventée en partie à satisfaire la

nécessité des audits. Les premiers écrivains grecs et romains tels qu’Aristophane, César, et

Cicéront font mention des comptables, des auditeurs des audits des comptes et des chambres

d’audit. Dès le Moyen Age, une forme d'audit interne existait parmi les manoirs de l'Angleterre où

le seigneur a servi en tant que gestionnaire de la fonction de l’audit. Ainsi, les Sumériens ont

ressenti une nécessité de contrôle de la comptabilité des agents, ce système de contrôle par recou-

pement consiste à comparer une information qui est parvenue de deux sources d’enregistrements

indépendants. En outre, la mission de l’audit interne était pratiquée par des fonctionnaires du

trésor sous l’empire romain. En effet des questeurs qui étaient des fonctionnaires du trésor sont

chargés de cette mission. Il était tenu de rendre compte oralement devant une assemblée com-

posée des auditeurs. Ils exprimaient leurs opinions neutres.

Le premier travail d’un audit externe a été fait par un expert-comptable indépendant en

1720 à la suite d’un scandale en Angleterre. Cet évènement a créé un précèdent dans l’histoire de

l’audit.

Plus tard, avec la révolution industrielle en Angleterre plusieurs usines ont été financées par

les actionnaires, cette situation a nécessité l’obligation à la fois interne et externe. En autre la loi

de 1844 oblige les entreprises britanniques de mettre en place des audits afin de protéger le

public [2].


11

II.2 Introduction

Lorsque la maintenance est importante elle est définie par plusieurs normes, tel que les

normes ISO, AFNOR, CEN qui sont les plus connu et beaucoup plus utiliser pour donner des

définitions normalisées dans plusieurs domaines.

En ce qui concerne l’amélioration de la maintenance, ont c’est arrêté sur l’audit qui nécessite

des donnés et d’outils bien définis, ces derniers sont connus par le terme des méthodes d’analyse ou

bien des outils de qualité qui diffèrent de leurs principe et objectif afin d’avoir des résultats bien

précis.

II.3 Définition de la maintenance

Depuis 1981, date d’émission de la norme NF X 60010 de l’association française de

normalisation (AFNOR), la plupart des auteurs s’accordent pour définir la maintenance comme

« l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en

mesure d’assurer un service déterminé ». La norme AFNOR précise aussi que l’objectif de « bien

maintenir » vise l’exécution des opérations de maintenance à un coût minimum. Pour l’entreprise, ce

« bien maintenir » devrait donc se traduire par « moins de pannes, moins de dépenses, plus de

disponibilité de l’outil de production, plus de qualité du service rendu à l’utilisateur », autant

d’objectifs qui, nécessairement, se traduisent par les différents efforts d’amélioration de la qualité

consentis par les fabricants au cours des dernières années[3].

En juin 2001 cette définition a été mis à jour par l’AFNOR et devient NF EN 13306

« Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de

vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la

fonction requise »[4].

II.4 Les types de la maintenance

II.4.1 Maintenance corrective (extrait de la norme AFNOR X 60-010- 1994)

Ensemble des activités réalisées après la défaillance d’un bien ou la dégradation de sa

fonction, pour lui permettre d’accomplir une fonction requise, au moins provisoirement, qui existe

sous les deux formes suivantes :


12

Maintenance curative « Réparation » (extrait de la norme AFNOR X 60-010- 1994)

Action définitive et limitée de la maintenance à la suite d’une défaillance [5].

Maintenance palliative « Dépannage » (extrait de la norme AFNOR X 60-010-

1994) : Action consécutive à la défaillance de bien, en vue de rendre apte à

accomplie une fonction requise, au moins provisoirement [5].

II.4.2 Maintenance préventive (extrait de la norme AFNOR X 60-010- 1994)

Maintenance ayant pour objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un

bien ou d’un service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon : un échéancier

établi à partir d’un nombre prédéterminé d’unité d’usage et/ou des critères prédéterminés

significatifs de l’état de dégradation d’un bien ou d’un service [5].

Maintenance préventive systématique

C’est la maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps préétablis

ou selon un nombre défini d’unités d’usage, mais sans contrôle préalable de l’état du

bien.

Maintenance préventive conditionnelle

C’est la maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionne-

ment du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement, intégrant les

actions qui en découlent.

Maintenance préventive prévisionnelle

C’est la maintenance préventive conditionnelle exécutée en suivant les

prévisions extrapolées de l’analyse et de l’évaluation de paramètres significatifs de la

dégradation du bien.

Les différents types et sous types de la maintenance qu’on a défini précédemment sont

représenter dans la figure (II.1).


13

Figure II.1: Types de maintenance.

II.5 Les 5 niveaux de maintenance

L’AFNOR identifie 5 niveaux de maintenance dont en précise le service [5].

Niveau 1 : Réglage simple prévu par le constructeur ou le service de maintenance, au

moyen d’éléments accessibles sans aucun démontage pour ouverture de l’équipement. Ces

interventions peuvent être réalisées par l’utilisateur sans outillage particulier à partir des

instructions d’utilisation.

Niveau 2 : Dépannage par échange standard des éléments prévus à cet effet et d’opération

mineure de maintenance préventive, ces interventions peuvent être réalisées par un technicien

habilité ou l’utilisateur de l’équipement dont la mesure où ils ont reçu une formation

particulière.

Niveau 3 : Identification et diagnostique de panne suivit éventuellement d’échange de

constituant, de réglage et d’étalonnage général. Ces interventions peuvent être réalisées par

technicien spécialisé sur place ou dans un local de maintenance à l’aide de l’outillage prévu

dans des instructions de maintenance.

Niveau 4 : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive à l’exception de la

rénovation et de la reconstruction. Ces interventions peuvent être réalisées par une équipe

disposante d’un encadrement technique très spécialisé et des moyens importants adaptés à la

nature de l’intervention.


14

Niveau 5 : Travaux de rénovation, de reconstruction ou de réparation importante confiée à

un atelier central de maintenance ou une entreprise extérieure prestataire de service.

II.6 Les indicateurs de sûreté de fonctionnement

Afin de mieux connaître, évaluer et maîtriser les défaillances des machines dans les

systèmes manufacturiers de production, les équipements composant ces machines sont caractérisées par

des indicateurs fondamentaux de sûreté de fonctionnement. Ces indicateurs lies aux notions de

Fiabilité, Maintenabilité et Disponibilité (FMD), permettent d'aider la prise de décision sur le choix

de politique de maintenance à appliquer et s'attachent à suivre le bon déroulement des opérations de

maintenance. Ainsi, pour une maintenance préventive, deux indicateurs sont principalement suivis : le

temps d'intervention et la périodicité. Pour une maintenance corrective, le temps de réparation et la

fréquence des défaillances sont les paramètres prépondérants en termes de sureté de

fonctionnement [6]. Les indicateurs les plus usuels sont les suivants :

II.6.1 Indicateurs de fiabilité

Par définition, la fiabilité R(t) d'un système (R signifie en anglais Reliability) est la probabilité

de bon fonctionnement du système sur la durée [0, t] en supposant qu'il n'est pas défaillant à

l'instant t=0 [6].

A(t) : Taux de défaillance qui représente le nombre de défaillances par unité de temps.

M TBF : temps moyen entre deux défaillances (Mean Time Between Falures).

M TTF : temps moyen avant-première défaillance (Mean Time To Failure). Pour un système non

réparable, on a: MTTF = MTBF.

II.6.2 Indicateurs de maintenabilité

La maintenabilité M(t) est la probabilité de rétablir le fonctionnement du système après sa

défaillance, dans des conditions spécifiques et dans un temps t donne et limite [6]. Les indicateurs de

maintenabilité sont :

µ(t) : taux de réparation qui s'assimile à la probabilité que le système soit répare entre l'instant t et

l'instant (t+dt), sachant qu'il n'est pas répare sur l'intervalle [0, t].

M TTR : moyenne des temps de réparation (Mean TimeTo Repair).


15

II.6.3 Indicateurs de disponibilité

La disponibilité A(t) (A pour Availability) est définie comme étant la probabilité de bon

fonctionnement d'un système à l’ instant t [6]. Comme indicateurs de disponibilité, on a :

DO : indicateur de base de la disponibilité opérationnelle, qui est le rapport entre le temps moyen de

bon fonctionnement sur le temps requis. DO s'exprime par :

DO =MTBF

MTBF + MTTR< 1

MUT : temps moyen de disponibilité effective (Mean Up Time).

M UTTRS : temps moyen de disponibilité effective pendant lequel la machine produit de bonnes

pièces.

MDT : temps moyen d'indisponibilité ou d'arrêt propre (Mean Down Time).

TRS : Taux de Rendement Synthétique qui permet de mesurer la performance d'une machine et d'analyser

les causes de non-productivité. Sur une période d'ouverture, le Taux de Rendement Synthétique TRS Mi

de la machine Mi s'exprime par : TRS ୧ =

ୈା

La figure (II.1) [6] illustre quelques indicateurs liés à la sûreté de fonctionnement

précédemment cités.

Figure II.2: Durées caractéristiques des indicateurs de Fiabilité, Maintenabilité et de Disponibilité.


16

II.7 Définition d’audit en général

L’audit est fondé sur un certain nombre de principes qui en font un outil efficace et

fiable sur lequel la direction peut s’appuyer pour définir ses politiques et les mettre en œuvre.

L’audit fournit aussi des informations à partir desquelles l’organisme peut agir pour améliorer

ses performances. Le respect de ces principes est indispensable pour que les conclusions d’audit

soient pertinentes et suffisantes et pour que des auditeurs travaillant indépendamment les uns des

autres, afin qu’ils parviennent à des conclusions similaires.

II.8 Les différents types d'audit les plus courants

On peut classer l’audit selon le domaine à auditer ou bien selon l’origine des auditeurs.

II.8.1 Selon le domaine à auditer

- l'audit financier.

- l'audit social.

- l'audit informatique.

- l'audit d'organisation et plus particulièrement l'audit qualité [7].

II.8.2 Selon l’origine des auditeurs

-L’audit interne : nommé par l’audit interne puisque tout simplement les responsables de cet

audit (les auditeurs) sont des membres de l’entreprise et ces dernier s’appelle aussi les

auditeurs interne.

-L’audit externe : est un audit exercer par des personnes qui n’appartiens pas à l’entreprise,

et qui s’appelle auditeurs externe.

II.9 Audit qualité

La nouvelle définition de l'audit qui est donné dans la norme ISO 9000 version 2000 est la

suivante : « L'audit est un processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir

des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les

critères d’audit sont satisfaits » [4].


17

II.9.1 les étapes d’audit qualité

En générale, cinq étapes sont identifiées, pour toute forme d’audit qualité, tel que

l’importance de chacune des étapes est en fonction de la nature de l’audit et le champ d’action

défini.

Les phases (étapes) de l’audit qualité sont montrées dans le tableau II.1 ci-dessous.

Les phases d’audit Commentairesdéclanchement Champs de l’audit

Date et lieu de l’audit

Document de référence

Programme et modalités d’exécution

préparation Références et procédures

Rapport d’audit précédent

Analyse des documents

Des risques et des tableaux de synthèse

Grille de cotation

Réalisation (exécution) Réunion d’ouverture

Présenter les auditeurs

Rappeler les objectifs

Solliciter la collaboration des audités

Visite sur le terrain

Réunion de synthèse

Diffusion du rapport Présenter le projet du rapport

Réunion de clôture (Validation du rapport)

Rapport d’audit définitif

Suivie des actions Phases suivies et mise en œuvre dans le cadre

d’audits.

Envoi des actions correctives, centralisation de

ses actions (plan de suivi) et clôture des fiches de

ses actions (action de suivi)

Tableau II.1 : les phases d’audit qualité.


18

II.9.2 Les différents types d'audit qualité

Comme vous le verrez, nous pouvons avoir trois types différents d'audits qualité, il s’agit de :

- L'audit produit : qui consiste à auditer les caractéristiques du produit ou du service par

rapport à un cahier de charge par exemple.

- L'audit processus : qui consiste à auditer l’intégralité d’un processus.

- L'audit système qualité : qui consiste à auditer le fonctionnement global d’un système.

Le but principal d'un audit est d'évaluer le besoin d'action, d'amélioration ou de correction, et

les besoins internes ou externes [2].

Remarque

L’audit qualité et l’audit de la maintenance sont complémentaires, mais il y a une légère

différence entre eux, car l’audit qualité est un peu généralisé, par contre, l’audit de la maintenance

est très spécialisé.

L'audit est considéré comme un outil de progrès, alors il ne faut pas le confondre avec « une

inspection, un contrôle et un mode de surveillances » conçus dont le but de maitriser un processus

ou éviter une panne.

II.10 Définition de l’audit de la maintenance

L’audit de la maintenance permet de faire une photo de la situation du management, en

partie ou totalement, pour la comparer aux objectifs définis.

La norme ISO 9001 pour l’appliquer à la maintenance de façon à obtenir un référentiel

adapté. Par exemple en maintenance et en qualité le terme « Préventif » a deux définitions

différentes, il s’agissait donc de l’expliquer.

En l’absence de référentiel, un audit devient plutôt :

– un état des lieux.

– un diagnostic.


19

Faute de référentiel et éventuellement d’objectifs définis, certains consultants basent leur

« état des lieux » sur les « entretiens individuels » encore appelés « interviews » (questionner les

intervenants et interlocuteurs de la maintenance) [4].

II.11 les différentes catégories d’outils qualité

La démarche qualité propose tout un ensemble d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique,

suivi, contrôle). Ces outils, crès et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la démarche qualité

dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises, ont vocation pédagogique [8].

Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :

Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la

métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode.

Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout le public

sans formation particulière.

II.12 Les outils de l’audit de la maintenance

Ce sont des méthodes qu’on peut les considérer comme des outils de qualité avec les-

quelles on peut auditer la maintenance d’une entreprise, et peut être complexes ou bien simples tout

dépend de l’objectif à atteindre.

II.12.1 La méthode QQOQCCP

Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause, une

situation donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de rédaction des procédures [8]. Son nom vient

des questions auxquelles on doit répondre :

- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature)

- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)

- Où ? : Où cela se produit-il ?

- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence)


20

- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, méthode)

- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?

- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

II.12.2 La matrice de compatibilité

La démarche 8D (pour assurer la complète résolution d'un problème). La résolution

complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite l'utilisation d'une méthode qui

permet de ne pas passer à côté de certaines étapes clés. La méthode est nommée « 8D » ou « 8 Dis-

ciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode curative (le problème est là !) qui est

orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée [8].

Les 8 étapes sont les suivantes :

- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur

- 2D : Définition du problème à traiter

- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives

- 4D : Recherche des causes du problème

- 5D : Sélection des actions correctives

- 6D : Mise en place des actions correctives retenues

- 7D : Actions préventives

- 8D: Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe et la

clôture du dossier.


21

II.12.3 SMED

Le terme « S.M.E.D. » est l'acronyme des mots anglais « Single Minute Exchange of Die »,

ce qui peut se traduire littéralement par « Changement d'outillage en moins de 10 minutes ».

La méthode S.M.E.D. est une méthode d'analyse et d'optimisation s'inscrivant dans une

dynamique de « Just-in-Time ». L'association française de normalisation (AFNOR) propose la

définition suivante : « Méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps

de changement de série, avec un objectif quantifié » [9].

II.12.4 Les 5S

Outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et

l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la participation du

personnel qui prend en charge et organise son espace de travail [8]. L'appellation "5 S" vient des

initiales des mots clés de la méthode :

- Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile).

- Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).

- Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier ...).

- Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles).

- Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).

Cette méthode vise à :

- Améliorer la productivité, l'efficacité et la Qualité.

- Diminuer les pannes (gravité/fréquence).

- Réduire les pertes de temps (recherche d'un outil).

- Contribuer à l'implication et à la motivation du personnel.


22

-Inspirer la confiance et donner une bonne image de l'entreprise (un environnement propre et

agréable).

- Améliorer la sécurité au travail et réduire les risques de pollution.

- Libérer de l'espace inutilement utilisé.

- Permettre au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.

II.12.5 Diagramme cause-effet (diagramme d’Ishikawa)

II.12.5.1 Principe de l’outil d’Ishikawa

Il s’agit d’un outil conçu par Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Ishikawa était un ingénieur

japonais, l’organisation des ingénieurs et des scientifiques japonais dans laquelle se retrouvaient

pour échanger leurs idées de grands noms de la gestion de la qualité tels que Deming, Taguchi ou

encore Juran.

C’est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème. On a une vision globale

des causes génératrices d’un problème avec une représentation structurée de l’ensemble des causes

qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre les causes et on est en mesure

d’identifier les racines des causes d’un problème. Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en

arête de poisson, diagramme cause-effet ou 5M «Milieu, Main-d’œuvre, Méthodes, Matières,

Machines ») permet de limiter l’oubli des causes et de fournir des éléments pour l’étude des

solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes pour corriger les défauts et donner des

solutions en employant des actions correctives. Ce diagramme permet de visualiser toutes les

causes d’un problème donné et peut servir de base de planification des actions à mener pour

résoudre chacune des causes [10].

II.12.5.2 La construction du diagramme Ichikawa

Pour construire votre diagramme de causes et effets, vous pouvez suivre les étapes

suivantes :


23

A – Définir précisément l’effet recherché « le problème identifié » pour lequel le projet est de le

supprimer. En termes de représentation graphique, placez cet effet dans un cadre à droite du

diagramme et tracer une flèche de la gauche vers la droite (voire la figure II.3).

B – Lister toutes les causes possibles vous venant à l’esprit, l’idéal étant de faire cet exercice en

groupe.

C – Regrouper les causes dans les grandes catégories de causes commençant par M :

- Machines.

- Main-d’œuvre.

- Méthodes.

- Matières.

- Milieu.

D – Détailler les causes en sous-causes puis déterminer la cause la plus probable.

E – Lister le plan d’actions pour résoudre chaque défaut.

Figure II.3 : Diagramme causes effets (ou Ishikawa)


24

II.12.6 Méthode ABC «Analyse de Pareto »

II.12.6.1 Principe de la méthode ABC

C’est l’une des méthodes les plus utilisées comme un outil pour améliorer et contrôler une

gestion d’une organisation, d’un service ou d’une fonction. De telle sorte, elle consiste à

déterminer la minorité d’éléments responsables de la majorité des valeurs.

Cette méthode d’analyse est connue sous le nom d’analyse de Pareto qui est découlé du

principe de la loi de Pareto, cette loi stipule que, en général, 80% des coûts sont générés par 20%

des ressources. M. Pareto remarqua ce principe alors qu’il observa la distribution des richesses dans

le monde. Plus de 80% des richesses mondiales étaient possédées par moins de 20% de la

population [10].

II.12.6.2 Les étapes de la méthode ABC

La démarche de la méthode se décline en 4 étapes principales :

1. définir la nature des éléments à classer :

-Ces éléments à classer dépendent du caractère étudié.

-Ces élément peuvent être: des matériaux, des causes de panes, des natures de pannes, des

bons de travail, des articles en stocks etc.

2. Choisir le critère de classement

Les critères les plus fréquent sont les coups et les temps, selon le caractère étudiée, d'autres

critères peuvent être retenue tels que :

-le nombre d'accidents, le nombre d'incidents.

- le nombre d'heures d'utilisation.

-le nombre de kilomètres parcourus.

-la valeur consommée annuellement.

3. Tracer la courbe de pourcentage des valeurs cumulées du critère en fonction du pourcentage des

éléments cumulés qui en sont responsables (figure II.3).

4. Détermination des seuils des classes A, B et C des éléments :


25

-La classe A est celle de la minorité d’élément (en général 20%) responsable de la majorité

des effets (en général 80%).

-La classe C est celle de la majorité d’élément (en général 50%) responsable de la minorité

des effets (en général 20%).

-La classe B est intermédiaire. Elle est composée généralement des 30% des éléments

responsable de 15% d’effets [2].

Figure II.4: La décomposition de la courbe «de la méthode ABC »

II.12.7 La méthode AMDEC

II.12.7.1 Définition de la méthode AMDEC

AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité, c’est une

étude pluridisciplinaire devant regrouper des experts dans le domaine où se fait l’étude.

Elle est basée sur une étude critique d’un système (processus, organisation), d’un produit, ou

même d’un service.


26

L’ADMEC est une méthode d’analyse préventive qui permet :

• La recherche des défauts (potentiels) du produit engendrés par les processus.

• L’évaluation de leurs effets.

• L’identification des causes possibles.

• La recherche d’actions correctives et ou préventives et leur mise en œuvre.

Elle est réalisée pour chaque phase de fonctionnement du système et attribue une note de

criticité aux effets identifiés [7].

II.12.7.2 Les étapes de l’AMDEC

La démarche pratique de l’AMDEC comprend 4 étapes :

Etape 1 : initialisation de l’étude qui consiste à :

-La définition de la machine à analyser.

-La définition de la phase de fonctionnement.

Etape 2 : description fonctionnelle de la machine qui consiste à :

-La décomposition structurelle (nombre d'organe).

-Les liens entre les différentes structures (sous ensemble).

Etape 3 : analyse AMDEC qui consiste à :

-Analyse des mécanismes de défaillances (causes de la défaillance).

-Evaluation de la criticité à travers :

La probabilité d’occurrence F.

La gravité des conséquences G.

La probabilité de non détection D.

La criticité est définie par le produit : Cr = F.G.D.

Propositions d’actions correctives.

Etape 4 : synthèse de l’étude/décision qui consiste :

- Bilan des travaux.

- Décision des actions à engager [7].


27

II.12.7.3 Les avantages de l’AMDEC

• Elle est utilisable dans plusieurs secteurs.

• Elle permet une bonne maîtrise des risques permettant de mener des actions correctives.

• Elle permet en commun des expériences des uns et des autres pour donner les meilleures

solutions [7].

II.12.7.4 Les inconvénients de l’AMDEC

• Des coûts souvent élevés en début d’application.

• Elle ne permet pas parfois de prendre en compte la combinaison de plusieurs défaillances.

• Elle est parfois, difficile à animer car regroupant des responsables des secteurs qui ont

souvent du mal à respecter les séances de travail.

• La nécessité d’un brainstorming [7].

II.12.8 Le questionnaire

Est l’un des outils les plus connus dans les différents domaines à cause de sa simplicité

d’exécution et d’analyse de ces résultats dans une petite durée.

L’amélioration et l’optimisation d’une politique de maintenance est aussi délicates que

l’intégration d’une nouvelle. La démarche essentielle dans ce cas se résume à évaluer la politique

actuelle, cibler les points faibles et apporter les modifications nécessaires.

Le questionnaire est établi en différentes rubriques qui touchent le service, pour chaque ru-

brique une série de questions est posée. Pour chaque question, différents choix de réponses sont

offerts.

La forme du questionnaire est résumée dans le tableau II.2 ci-dessous.

Les questions Oui Non Remarque

?

?

?

?

?

Tableau II.2 : Forme générale d’un questionnaire.


28

II.12.9 Brainwriting

La technique de brainwriting est une variante de la technique du brainstorming. Il s’agit de

produire une liste exhaustive des idées, des problèmes et des solutions par rapport à un thème, une

situation ou un problème donné.

Dans notre cas on a opté pour une forme spéciale de brainwriting qui est la méthode de 635

donc une technique de créativité, où les membres d’un groupe de travail déduisent d’autres idées de

façon méthodique à partir d’idées émises par d’autres membres du groupe de travail.

Le nom de la méthode se déduit de la démarche :

6 personnes développent dans chaque problème donné 3 idées en 5 minutes.

Chaque participant reçoit un formulaire avec un tableau comportant trois colonnes et six

lignes.

Une fois que le problème a été décrit de façon précise, les six participants du groupe de tra-

vail écrivent chacun en cinq minutes, dans les premières lignes de leurs tableaux, trois idées. Ces

trois idées sont ensuite transmises au voisin de droite, qui a lui aussi cinq minutes pour donner

d’autres idées complétant les trois idées déjà émises, etc…

Six tableaux comportant chacun 18 idées sont ainsi remplies. On obtient un important re-

cueil d’idées. Une fois que toutes les propositions ont été remises, les meilleures, les plus justes, les

plus inhabituelles, les plus intéressantes sont extraites et discutées.

La méthode 635 peut être modifiée et devenir une méthode 534 ou 736 ou bien 335 en fonc-

tion du nombre de participants. On peut donc adapter la taille au groupe de travail [11].

Membre du groupe Idée 1 Idée 2 Idée 3Membre 1 Idée 1.1 Idée 1.2 Idée 1.3Membre 2 Idée 2.1 Idée 2.2 Idée 2.3Membre 3 Idée 3.1 Idée 3.2 Idée 3.3Membre 4 Idée 4.1 Idée 4.2 Idée 4.3Membre 5 Idée 5.1 Idée 5.2 Idée 5.3Membre 6 Idée 6.1 Idée 6.2 Idée 6.3

Tableau II.3 forme générale du tableau d’idée.


29

II.13 Conclusion

Comme on s’est arrêté sur les généralités de la maintenance et quelques méthodes d’analyse

et de diagnostic des états de dysfonctionnement dans ce chapitre, on a conclu que la maintenance

est très importante dans l’industrie, ainsi que leurs analyse et diagnostique qui s’articule sur beau-

coup de méthodes qui diffèrent dans leur principe et objectif, et quelle est indispensable, pour obte-

nir une meilleure productivité des équipements, un bon rendement de fonctionnement, en réduisant

la probabilité d’avoir des défaillances.

Chapitre III Audit de l’état actuel du service maintenance

30

III.1 Introduction

L’analyse de l’état actuel du service maintenance au sein de l’entreprise nous a obligé

à choisir une méthode avec laquelle on peut approfondir non seulement sur la maintenance

mais le service entier.

Cette analyse est basée sur trois étapes en commençant par le choix de la méthode qui

simplifie le problème puis on passe à la pratique afin de ressortir les résultats obtenue par la

méthode en s’appuyant sur différents outils d’aide à la décision.

III.2 Analyse de la maintenance

L’organisation de notre étude nous a orienté à diviser cette analyse en deux parties, la

première comporte une discussion directe sur le site ainsi que la consultation de la

documentation sur laquelle on s’est basé pour réaliser la seconde partie qui s’introduit par la

description de la démarche adoptée pour auditer le service maintenance puis son application

qui se termine par la discussion des résultats.

III.2.1 partie 1 : Structure et organisation mises en place

La consultation de la documentation ainsi que la discussion entre nous et l’encadreur

au sein de l’entreprise nous ont permis d’estimer la valeur et la place du service maintenance

au sein de la raffinerie de sucre 3000 tonnes sur laquelle on a donné quelque point essentiel

afin de comprendre le déroulement de ce service.

III.2.1.1 La politique de maintenance appliquée

La politique de maintenance appliquée à la raffinerie de sucre 3000 tonnes est basée

sur des interventions préventives et correctives afin d’atteindre l’objectif voulu et d’assurer la

production de 3000 T/jour, ce qui nous amène à déduire que tous les efforts sont concentrés

sur la production.

Le service maintenance, comporte une structure décentralisée. Puisque toutes les

interventions et travaux de maintenance s’effectuent indépendamment des autres

départements. Par ailleurs, la raffinerie de sucre est équipée de moyens d’intervention propre

à elle.


31

III.2.1.2 Les moyens humains

La raffinerie de sucre se compose de 170 employés dont 37 techniciens appartenant

au service maintenance réparti en cinq équipes, chacune dirigée par un chef de quart qui veille

sur la continuité de la production de chaque section :

Quatre équipes se relayant pendant 24 heures, chacune d’elles comprend :

Trois mécaniciens, deux électriciens, un automaticien et un aide-mécanicien.

Une équipe travaillant en surface de 8h à 17h qui comprend :

Trois mécaniciens, deux aides-mécaniciens, deux frigoristes, un électricien et un

automaticien.

Chaque technicien intervient sur des pannes spécifiques à son domaine, sauf en cas

d’une micro-défaillance, l’intervention se fait par n’importe quelle équipe cela dépondra de

l’ingénieur présent sur place.

S’il y a besoin d’implantation de nouvelles techniques de maintenance ou de nouveaux

concepts, les équipes de maintenance suivent des formations ou des cours d’apprentissages

pour mieux exercer les nouvelles technologies comme la GMAO (COSWIN).

Figure III.1: service de maintenance de la raffinerie de sucre 3000 T.


32

III.2.1.3 Les moyens matériels

La raffinerie de sucre est équipée de moyens d’intervention propre à elle mais certains

outils qui ne sont pas utilisés sont très couteux et peu disponibles, sont transmis

temporairement par d’autres unités au sein de l’entreprise mère CEVITAL.

Le suivi du bon fonctionnement des équipements se fait par les opérateurs de

maintenance eux-mêmes et la détection des anomalies se fait par des capteurs mobiles

(analyse de vibration) ou par les sens physiologiques (vue, odorat, touché, son).

III.2.1.4 La documentation

La documentation historique est diversifiée (rapport d’intervention, ordre de travail,

fichier historique), elle est archivée par le bureau ‘’méthode’’ sous un logiciel COSWIN dont

l’installation été lancée en 2012.

Cependant l’historique des pannes est partiellement renseigné, ce qui est dû

probablement à la façon d’illustrer les données car, on a appris que l’historique des pannes est

recensé non seulement par un ingénieur responsable de cette tâche, mais également par

chaque intervenant sur un équipement défaillant.

III.2.1.5 Les couts de maintenance

Les couts de maintenance de la raffinerie de sucre 3000 T sont calculés d’une manière

globale au sein de tout le complexe. Et c’est la raison de l’indisponibilité des couts des

interventions, sauf pour le cas des pièces de rechange dont le cout est calculé pour chaque

unité.

III.2.1.6 Flux de communication en maintenance

La raffinerie de sucre adopte le mode organisationnel classique : la production et la

maintenance sont séparées du point hiérarchique. En cas de panne, l’opérateur signale une

demande d’intervention (DT), qui sera prise en charge par le chef de quart qui établit un ordre

de travail (OT), puis un technicien de maintenance intervient sur la défaillance en

transformant l’OT en bon de travail (BT).

Le BT contiendra une description précise de l’anomalie et de l’intervention et une liste

des pièces de rechange. Une fois le travail terminé le BT est clôturé par l’intervenant et est

finalement archivé par le responsable de maintenance après avoir vérifié le travail.


33

En plus, le service maintenance de la raffinerie a mis au point la GMAO (COSWIN), en

2012 un programme performant dont l’utilisation est efficace.

III.2.1.7 Représentation du déroulement des tâches de maintenance durant 2015

Les taches de maintenance de la raffinerie de sucre se déroulent suivant un plan établi

durant chaque briefing, citant entre autres

Figure III.2 : Plan de maintenance de la raffinerie de sucre 3000 T

III.2.2 Partie II : l’audit de service maintenance

Après la collecte des informations sur les différents sites de la raffinerie ainsi que nos

connaissances, on est arrivé à un point dans lequel on a pu choisir des procédures et des

méthodes qui nous orientent vers des résultats clairs et qui facilitent notre étude.

Tel que cette partie est introduite par le choix de la méthode puis son application qui

se termine par la discussion des résultats.


34

III.2.2.1 Démarche adoptée

Pour atteindre un objectif que nous avons défini auparavant qui est l’audit de service

maintenance, on a opté à faire un questionnaire qualitatif en vue de la situation actuelle de

l’entreprise qu’on a défini précédemment.

L’analyse des réponses du questionnaire nous a poussé à l’utilisation d’autre outils

complémentaires, on commençant par la méthode ABC qui nous donne des résultats

quantitatifs dont l’objectif est de se focaliser sur les points faibles, puis on applique sur ces

derniers l’outil QQOQCP qui met en clair les points faibles qui se suit directement par l’outil

de brainwriting qui stimule la réflexion créative et qui nous permet de déduire les causes des

points faibles pour approfondir dans cette problématique.

Enfin, on termine cette partie par un vote pondéré qui consiste à tirer les causes

principales par rapport à leurs degrés d’importance.

III.2.2.2 Le questionnaire

A/ La réalisation du questionnaire

Notre sujet à étudier est du type qualitatif, pour cela on a opté à la réalisation d’un

questionnaire de nature qualitative qui comporte 13 rubriques et chaque rubrique compte

certains nombres de questions, chaque question à 5 choix de réponse.

Le choix des 58 questions n’est pas arbitraire mais il est fait selon des critères bien

définis qui touchent l’organisation de service maintenance.

B/ La distribution du questionnaire

Afin d’avoir des réponses de la part du personnel de l’entreprise on a distribué ce

questionnaire sur 13 personnes représentatives dont font partie les ingénieurs, les

superviseurs, les gestionnaires de stock.

C/ La collecte et synthèse des réponses

Cette étape consiste à récupérer le questionnaire distribué chez le personnel concerné,

puis assembler le nombre de réponses pour chaque question (voir le tableau III.1).


35

A. organisation générale OuiPlutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

01 Est-ce que l'organisation de la fonction maintenance a été

définie par écrit et approuvée ?

3 9 0 0 1

02 Les responsabilités et les tâches définies dans l'organisation

sont-elles vérifiées périodiquement pour adaptation?

3 9 1 0 0

03 Est-ce que la maintenance est consultée par les exploitants,

les services d'ingénierie à l'occasion de l'étude ou de

l'installation de nouveaux équipements?

7 5 1 0 0

04 Le personnel d'encadrement et de supervision est-il

suffisant?

4 2 0 1 6

05 Y a-t-il quelqu'un de désigné pour assurer la coordination

des approvisionnements, des études d'installations et de la

formation?

9 0 4 0 0

06 Existe-t-il des fiches de fonction (domaine de responsabilité

et domaine d'initiative) pour chacun desexécutants?

0 3 10 0 0

07 Les opérateurs disposent-ils de consignes écrites pour

réaliser les taches de maintenance de premier niveau?

6 3 4 0 0

08 Les objectifs du service sont-ils écrits et contrôlés

périodiquement?

9 2 2 0 0

B. Methods de travail Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

09 Pour les interventions importantes en volumes d'heures

(révisions annuelles) ou répétitives privilégie-t-on la

préparation du travail?

7 5 1 0 0

10 Dispose-t-on de modes opératoires écrits pour les

opérations complexes ou délicates?

7 4 2 0 0

11 Y a-t-il des procédures écrites et appliquées définissants les

autorisations de travail pour les travaux à risque

(consignation et déconsignation)?

10 1 2 0 0


36

12 Conserve-t-on et classe-t-on de manière particulière les

dossiers de préparation?

7 3 2 0 1

13 Y-a-t-il des actions visant à standardiser les organes et les

pièces?

6 5 2 0 0

14 Y a-t-il des méthodes d'estimation globale des couts de la

fonction maintenance?

7 3 3 0 0

15 Utilise-t-on des méthodes (PERT par exemple) pour la

préparation des travaux longs, importants, nécessitant

beaucoupdecoordination?

1 1 0 2 9

16 L'ensemble de la documentation est-elle

correctement classée et facilement accessible?

9 4 0 0 0

C. Suivi technique des équipements Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

17 Existe-t-il un inventaire des équipements par unité ? 12 1 0 0 0

18 Est-ce que chaque équipement possède un numéro

d'identification unique autre que le numéro chronologique

indiqué ?

11 2 0 0 0

19 Les modifications, nouvelles installations ou suppressions

d'équipement sont-elles enregistrées systématiquement ?

5 6 2 0 0

20 Un dossier technique est-il ouvert pour chaque

équipement ou installation ?

7 4 2 0 0

21 Possède-t-on un historique des travaux pour chaque

équipement ?

6 6 1 0 0

22 Assure-t-on un suivi formel des informations relatives aux

comptes rendus de visites ou inspections préventives?

7 4 2 0 0

D. gestion portefeuille de travaux Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

23 A-t-on un programme établi de maintenance préventive?

(actions préventives, périodicité …) ?

6 5 2 0 0

24 Existe-t-il un responsable de l'ensemble des actions de

maintenance préventive(en terme suivi et adaptation)?

8 3 2 0 0


37

25 Les opérateurs d'exploitation ont-ils des responsabilités en

matière de réglage et maintenance de routine?

6 4 1 2 0

26 A-t-on un système d'enregistrement des demandes des

interventions?

9 4 0 0 0

27 Y a-t-il une personne plus particulièrement un

responsable de l'ordonnancement des travaux?

9 2 2 0 0

28 A-t-on défini des règles permettant d'affecter les travaux

selon les priorités?

9 3 1 0 0

29 Dispose-t-on d'un planning hebdomadaire de lancement des

travaux?

4 6 0 3 0

E. Tenue de stock de pièces de rechange Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

30 Dispose-t-on d'un magasin fermé pour stocker les pièces de

rechange ?

12 0 1 0 0

31 Tient-on à jour les fiches de stock (manuel ou informatisé) ? 12 1 0 0 0

32 Elimine-t-on les pièces obsolètes ? 11 2 0 0 0

33 La valeur et le nombre d'articles en stock sont-ils

facilement disponibles ?

9 3 0 0 1

34 A-t-on bien défini le seuil de déclenchement et les

quantités à réapprovisionner pour chaque article en stock ?

4 4 3 0 2

35 Les pièces interchangeables sont-elles identifiées ? 5 3 5 0 0

F. achat et approvisionnement des pièces et matières Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

36 Y a-t-il une procédure écrite et adaptée d'émission des

demandes d'achat et de passation des commandes ?

10 2 0 0 1

37 Les délais d'émission d'une commande sont-ils

suffisamment courts ?

0 3 1 3 6

38 Pour les articles spécifiques, vérifiez-vous s'ils sont

disponibles chez les fournisseurs autres que le

constructeur de l'équipement ?

3 4 0 2 4

39 Dispose-t-on d'un processus d'homologation des

fournisseurs ?

0 1 4 2 6


38

G. organisation matérielle atelier maintenance Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

40 L'espace atelier maintenance est-il suffisant pour les

travaux demandés ?

6 3 2 0 2

41 Est-ce que l'atelier offre de bonnes conditions de travail ? 0 4 2 1 6

42 Le magasin outillage et pièces est-il au voisinage de

l'atelier ?

5 7 0 1 0

43 Les moyens de manutention d'atelier sont-ils adaptés ? 4 5 3 1 0

H. Outillages Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

44 Y a-t-il un inventaire des outillages et équipements de

tests?

6 3 2 2 0

45 Dispose -t- on de boite à outils personnelles? 11 1 1 0 0

46 Dispose-t-on de suffisamment de moyens de manutention

sur site?

3 7 1 0 2

I. documentation technique Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

47 Est-elle mise à jour au fur et à mesure des modifications

apportées?

3 3 2 1 4

48 Enregistre-t-on les travaux de modification des

équipements et classe-t-on les dossiers?

6 4 3 0 0

49 Les contrats de maintenance (constructeurs ou sous-

traitants) sont-ils-facilement accessibles?

0 2 1 2 8

J. Personnel et formation Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

50 Le climat de travail est-il généralement positif? 0 1 1 4 7

51 Les responsables encadrent-ils correctement les travaux

effectués par le personnel exécutant sous leur

responsabilité?

3 5 4 0 1

K. Sous-traitance Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

52 Y a-t-il un processus d'évaluation formelle des sous-traitants ?

0 2 3 3 5


39

53 Les descriptifs des travaux et cahiers de charges sont-ils

soigneusement élaborés ?

2 2 7 1 1

54 Sous-traite-t-on les tâches pour lesquelles on considère

qu'on n'a pas une technicité suffisante ?

4 4 3 1 1

L. Contrôle de l'activité Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

55 Utilise-t-on des tableaux de bords permettant de décider en

permanence des actions correctives à entreprendre?

5 4 4 0 0

56 Maîtrise-t-on la charge du travail ? 4 3 5 0 1

M. Aspect sécurité de la maintenance Oui Plutôt

oui

Ni oui

ni non

Plutôt

non

Non

57 Pour tout équipement dispose-t-on d'une cartographie des

risques qui lui sont associés?

0 3 1 4 5

58 La documentation est-elle mise à jour au fur et à mesure du

développement des risques?

1 2 1 3 6

Tableau III.1 : Le questionnaire avec le nombre de réponse.

III.2.2.3 Analyse des réponses du questionnaire

On a fait l’analyse des réponses du questionnaire avec différents outils

complémentaires qui se succèdent comme suit ABC, QQOQCP, Brainwriting (méthode 635)

et vote pondéré.

ABC permet de quantifier les résultats dont l’objectif est de minimiser l’intervalle

d’analyse, c'est-à-dire, ressortir les points essentiels.

QQOQCP consiste à clarifier et cerner le plus complètement possible les problèmes

cités avec la méthode ABC (les points essentiels).

La méthode 635 qui est une forme de Brainwriting nous aide à trouver toutes les

causes possibles dûes aux problèmes.

Le vote pondéré consiste à donner un avis de façon à synthétiser et regrouper les

points essentiels et plus justes qui contribuent le plus au dysfonctionnement du service

maintenance.


40

III.2.2.3.1 Analyse des réponses avec la méthode ABC

Nous avons appliqué cette méthode sur les réponses que nous avons sommées (oui et

plutôt oui), et qui nous ont donné les résultats montrés dans la figure III.3 ci-dessous.

Figure III.3 : Analyse des réponses par oui avec la méthode ABC.

Nous avons appliqué cette méthode sur les réponses que nous avons sommées (non et plutôt

non), et qui nous ont donné les résultats montrés dans la figure III.4 ci-dessous.

Figure III.4 : Analyse des réponses par non avec la méthode ABC.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

2

4

6

8

10

12

14

16 26 1 9 30 42 10 19 23 12 29 5 43 34 54 4 53 57 49 50

Nombre de reponse

% CUMMUL

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

2

4

6

8

10

12

15495739 4 3829254053 1 364251 2 5 7 9 1114171921232628313548

Nombre de réponse

% CUMMUL


41

III.2.2.3.2 Discussion des résultats

Dans la figure III.3 on observe que 80% des cumulés correspondent aux 46% des

causes qui veut dire qu’il y’a un équilibre entre toutes les causes, par contre dans la figure

III.4 les 80% des cumulés correspondent aux 20% des causes alors on peut apercevoir

l’importance de ces 20% des causes par rapport aux autres.

D’après les points défavorables émis par la méthode ABC et qui correspondent à 20%

des causes en général, on a éliminé certains points qui n’existent pas réellement au sein de la

raffinerie afin d’obtenir ces points cités ci-dessous :

Point faible 1 : le service maintenance n’utilise pas des méthodes qui nécessitent beaucoup

de coordination comme la méthode Pert.

Point faible 2 : climat de travail est généralement négatif.

Point faible 3 : Les contrats de maintenance (constructeur au sous-traitant) sont difficilement

accessibles.

Point faible 4 : Les cartographies des risques associés aux équipements ne sont pas

disponibles sur tous les équipements.

Point faible 5 : La documentation n’est pas mise à jour au fur et à mesure du développement

des risques.

Point faible 6 : Il n’existe pas un processus d’évaluation formelle des sous-traitants.

Point faible 7 : Les modifications apportées sur les équipements ne sont pas mises à jour

au fur et à mesure.

III.2.2.4 Étude des points faibles

III.2.2.4.1 Décrire (clarifier) la situation avec la méthode QQOQCP

Questions RéponsesQui L’entreprise CEVITAL

Quoi Service maintenance dégradéOù raffinerie de sucre 3000 T

Quand Mars 2016

Comment Audit service maintenancePourquoi Voir les détails ci- dessous

Tableau III.2 : Représentation de l’application de la méthode QQOQCP.


42

III.2.2.4.2 Rechercher les causes probables des points faibles avec la méthode 635

On a appliqué cette méthode selon son adaptation qui est en fonction du nombre de

participants (3 participants) qui devient 335 selon la taille du groupe de travail voulu.

Les résultats obtenus d’après cette méthode se sont montrées dans les tableaux

suivants :

Les participants Les causes

Membre 1 Cause 1 : Manque de dynamisme et de persévérance.

Cause 2 : Méconnaissances sur les méthodes des travaux longs.

Cause 3 : Le temps est insuffisant pour la réalisation des taches qui

nécessite beaucoup de temps.

Membre 2 Cause 1 : Mauvaise affectation du personnel.

Cause 2 : Les tâches s’effectuent individuellement.

Cause 3 : Les méthodes qui nécessitent beaucoup de temps coute chère.

Membre3 Cause 1 : Compétence insuffisante.

Cause 2 : les méthodes utilisées sont longues et complexes.

Cause 3 : Instructions de travail non adaptées aux contraintes du milieu

de travail.

Tableau III.3 : Application de la méthode 335 pour le point faible 1.


Membre 1 Cause 1 : Milieu agressif.

Cause 2 : Le milieu de travail est stressant et fatiguant.

Cause 3 : Manque d’hygiène.

Membre 2 Cause 1 : Conditions atmosphériques non adaptées (environnement de

travail).

Cause 2 : Salubrité insuffisante des lieux.

Cause 3 : Mauvaises conditions de travail.

Membre3 Cause 1 : Bruit de machine insupportable.

Cause 2 : Odeurs insupportables.

Cause 3 : Manque de matériel et d’outillage de travail.



43


Membre 1 Cause 1 : La règlementation ne donne pas accès au document.

Cause 2 : La documentions n’existe pas sur le terrain.

Cause 3 : La méthode de gestion n’est pas bonne.

Membre 2 Cause 1 : Le personnel ne fait pas son travail.

Cause 2 : Le service maintenance est mal organisé.

Cause 3 : Implication du facteur humain à tous les niveaux.

Membre3 Cause 1 : le personnel prend la réalisation des tâches à la légère.

Cause 2 : La documentation est mal archivée.

Cause 3 : Mauvaise gestion et organisation du travail.



Membre 1 Cause 1 : La cartographie n’est pas disponible.

Cause 2 : La cartographie existe mais pas installée.

Cause 3 : Négligence d’aspect sécurité.

Membre 2 Cause 1 : Manque d’espace libre sur les équipements pour mettre les

cartographies.

Cause 2 : Les risques présentés par les équipements ne sont pas fournie et

identifié par le constructeur.

Cause 3 : Les risques sont difficiles à prévoir.

Membre3 Cause 1 : Les conditions du milieu ne permettent pas l’utilisation des

cartographies.

Cause 2 : Equipements variants et diversifiés.

Cause 3 : Négligence de certaines tâches importantes.



Membre 1 Cause 1 : Le service technique ne met pas à jour les modifications

apportées.

Cause 2 : Les modifications apportées ne sont pas enregistrées.

Cause 3 : Le personnel prend la réalisation des tâches à la légère.

Membre 2 Cause 1 : Implication du facteur humain à tous les niveaux.

Cause 2 : Négligence des taches par les responsables.

Cause 3 : Le personnel ne fait pas son travail.


44

Membre3 Cause 1 : Manque de données pour la mise à jour.


Cause 3 : Les modifications ne sont pas signalées.



Membre 1 Cause 1 : Insuffisance et/ou inadéquation des moyens d’encadrement et

de supervision.

Cause 2 : Budget insuffisant.

Cause 3 : Le personnel d’évaluation n’effectue pas son travail.

Membre 2 Cause 1 : Le personnel d’évaluation n’existe pas.

Cause 2 : Les travaux à effectuer ne nécessitent pas d’évaluation.

Cause 3 : Négligence des tâches par les responsables.

Membre3 Cause 1 : Surcharge de travail.

Cause 2 : Compétence insuffisante.

Cause 3 : Manque de moyens nécessaires.






Membre 2 Cause 1 : La communication entre le personnel est un peu agressive.


Cause 3 : Surcharge de travail.

Membre3 Cause 1 : Les procédures de réalisation des tâches sont mal interprétées.

Cause 2 : Manque de données pour la mise à jour.

Cause 3 : Les procédures de réalisation des tâches ne sont pas respectées.


A /Collecte des causes obtenues dans tous les tableaux de la méthode 335

1. Instructions de travail non adaptées aux contraintes du milieu de travail.

2. Méconnaissances sur les méthodes des travaux longs.


45

3. Le temps est insuffisant pour la réalisation des taches qui nécessite beaucoup de

temps.

4. Mauvaise affectation du personnel.

5. Les tâches s’effectuent individuellement.

6. Les méthodes qui nécessitent beaucoup de temps coutent chère.

7. Compétence insuffisante.

8. Les méthodes utilisées sont longues et complexes.

9. Manque de dynamisme et de persévérance.

10. Manque de matériel et d’outillage de travail.

11. Odeurs insupportables.

12. Mauvaises conditions de travail.

13. Bruit de machine insupportable

14. Salubrité insuffisante des lieux.

15. Conditions atmosphériques non adaptées (environ de travail).

16. Manque d’hygiène.

17. Le milieu de travail est stressant et fatiguant.

18. Milieu agressif.

19. Mauvaise gestion et organisation du travail.

20. La documentation est mal archivée.

21. Le personnel prend la réalisation des tâches à la légère.

22. Le service maintenance est mal organisé.

23. Implication du facteur humain à tous les niveaux.

24. Le personnel ne fait pas son travail.

25. La documentions n’existe pas sur le terrain.

26. La règlementation ne donne pas accès au document.

27. Les risques sont difficiles à prévoir.

28. Les conditions de milieu ne permettent pas l’utilisation des cartographies.

29. Equipements variant et diversifiés.

30. Négligence de certaines tâches importante.

31. Les risques présentés par les équipements ne sont pas fournis et identifié par le

constructeur.

32. Manque d’espace libre sur les équipements pour mettre les cartographiés.

33. Négligence d’aspect sécurité.

34. La cartographie existe mais pas installé.

35. La cartographie n’est pas disponible.

36. Les modifications ne sont pas signalées.

37. Manque de données pour la mise à jour.

38. Négligence des taches par les responsables.

39. Les modifications apportées ne sont pas enregistrées.

40. Le service technique ne met pas à jour les modifications apportées.

41. Manque de moyens nécessaires.

42. Surcharge de travail.

43. Les travaux à effectuer ne nécessitent pas d’évaluation.

44. Le personnel d’évaluation n’existe pas.


46

45. Le personnel d’évaluation n’effectue pas son travail.

46. Budget insuffisant.

47. Insuffisance et/ou inadéquation des moyens d’encadrement et de supervision.

48. Manque de données pour la mise à jour.

49. Les procédures de réalisation des taches ne sont pas respectées.

50. Les procédures de réalisation des taches sont mal interprétées.

51. La communication entre le personnel est un peu agressive

52. Les modifications ne sont pas signalées.

B/ Les causes juste et plus intéressantes sont les suivantes :

1. Salaire insuffisant.

2. Budget insuffisant.

3. Implication du facteur humain à tous les niveaux.


5. Salubrité insuffisante des lieux.

6. Conditions atmosphériques non adaptées (environ de travail).


8. Mauvaise gestion et organisation du travail.

9. les méthodes utilisées sont longues et complexes.

10. Le personnel prend la réalisation des tâches à la légère.

11. Les tâches s’effectuent individuellement.

12. Manque de moyens nécessaires.



15. Les procédures de réalisation des taches sont mal interprétées.


17. Le milieu de travail est stressant et fatiguant.

18. Surcharge de travail.

19. Manque d’hygiène.

20. La communication entre le personnel est un peu agressive

21. Milieu agressif.


23. Manque d’espace libre sur les équipements pour mettre les cartographiés.


25. La cartographie n’est pas disponible.

26. La cartographie existe mais pas installé.


47

III.2.2.4.3 Vote pondéré :

Afin d’aboutir aux causes des problèmes nous avons pensé à faire ce vote pondéré

dans lequel nous avons appelé à des spécialistes dans le domaine maintenance pour participer

et donner une vision très proche aux causes de dysfonctionnement du service maintenance.

Nombre de

participant 1 2 3 4 5 Total Classement par ordre d'importance

N° de

la

cause

1 6 5 7 7 7 32 19

2 5 8 5 6 4 28 24

3 6 7 6 7 9 35 13

4 6 7 8 8 7 36 9

5 7 6 6 8 6 33 16

6 4 7 8 8 6 33 17

7 5 8 9 7 8 37 6

8 9 9 7 9 9 43 1

9 8 6 7 7 4 32 20

10 8 7 8 8 8 39 5

11 7 8 6 8 3 32 21

12 8 9 5 6 7 35 14

13 9 9 6 9 8 41 3

14 7 8 7 7 7 36 10

15 6 7 5 5 4 27 25

16 8 7 8 6 8 37 7

17 9 6 7 7 7 36 11

18 8 7 9 8 3 35 15

19 7 6 6 7 6 32 22

20 8 8 9 9 8 42 2

21 8 5 9 7 7 36 12

22 8 6 9 8 7 40 4

23 8 5 4 6 3 26 26

24 7 8 9 5 8 37 8

25 8 7 4 6 8 33 18

26 8 5 5 6 6 30 23Tableau III.10 : Représentation des résultats du vote pondéré


48

III.2.2.5 Les causes principales de dysfonctionnement du service maintenance

1. Mauvaise gestion et organisation du travail tel que le service maintenance n’utilise pas

des méthodes qui nécessite beaucoup de coordination comme la méthode Pert.

2. La communication entre le personnel est un peu agressive.



5. Le personnel prend la réalisation des taches à la légère.






III.3 Conclusion

Après l’audit que nous faite et la démarche d’analyse suivie nous sommes arrivés à

trouver les causes principales qui ont amené au dysfonctionnement de ce service.

Ces causes principales sont généralement due à une mauvaise gestion et organisation

du travail tel que, le service maintenance n’utilise pas des méthodes qui nécessitent beaucoup

de coordination (méthode Pert), la communication entre le personnel est un peu agressive, le

flux de communications dans le service maintenance est mal organisé (manque de

communication), négligence d’aspect sécurité, le personnel prend la réalisation de certaines

tâches à la légère, instructions de travail non adaptées aux contraintes du milieu de travail,

mauvaise affectation du personnel, les procédures de réalisation des tâches ne sont pas

respectées, mauvaises conditions de travail.

Chapitre IV Recommandations

49

IV.1 Introduction

L’objectif de notre travail est résumé dans ce dernier chapitre dans lequel on va donner

des solutions et des recommandations aux problèmes ressentis dans l’entreprise afin

d’améliorer le fonctionnement du service maintenance au sein de la raffinerie de sucre 3000

tonnes.

IV.2 Solutions et recommandations

Après qu’on a audité le service maintenance dont le but de l’améliorer on est obligé de

citer les points forts pour les consolider d’une part et de donner des solutions aux problèmes

ressentis en d’autre part.

IV.2.1 Les points forts à consolider

On est amené à consolider les points forts qui se déroulent avec les normes au sein de

la raffinerie de sucre 3000 tonnes.

Ces points forts n’apparaissent pas beaucoup par rapport aux autres points, mais on

peut les citer ci-dessous :

A /Le suivi technique des équipements est très respecter :

L’ensemble de la documentation est correctement classé et facilement accessible.

L’inventaire des équipements existe dans chaque unité.

Les équipements possèdent un numéro d’identification unique autre que le numéro

chronologique indiqué.

Les modifications est les nouvelles installations ou suppression des équipements sont

enregistrées systématiquement.

Un dossier technique est ouvert pour chaque installation d’un équipement.

Chaque équipement possède un historique des travaux.

Un suivi formel des informations relatives aux comptes rendus de visites ou inspec-

tions préventives est assuré.

B /Organisation générale

L’organisation de la fonction maintenance a été définie par écrit et approuvée.

Les responsabilités et les tâches définies dans l’organisation sont vérifiées périodi-

quement pour adaptation.

La maintenance est consultée par les exploitants, les services d’ingénierie à l’occasion

de l’étude ou de l’installation de nouveaux équipements.


50

Il existe un personnel désigné pour assurer la coordination des approvisionnements des

études d’installation et de la formation.

Les opérateurs disposent de consignes écrites pour réaliser les tâches de maintenance

de premier niveau.

Les objectifs du service sont écrits et contrôlés périodiquement.

C/Méthode de travail

Les interventions importantes en volumes d’heures ou répétitives privilégient la prépa-

ration du travail.

Ils disposent d’un mode opératoire écrit pour les opérations complexes et délicates.

Il existe des procédures écrites et appliquées définissant les autorisations de travail

pour les travaux à risque.

Il existe des actions visant à standardiser les organes et les pièces.

Il existe des méthodes d’estimation globale des coûts de la fonction maintenance.

D/Tenue de stock de pièce de rechange

Il dispose d’un magasin fermé pour stocker les pièces de rechange.

Les fiches de stock sont mises à jour (manuel ou informatisé).

Les pièces obsolètes sont éliminées.

La valeur et le nombre d’articles en stock sont facilement disponibles.

E/Gestion portefeuille des travaux

Le programme de maintenance préventive est établie.

Le responsable de l’ensemble des actions de maintenance préventive existe.

Les opérateurs d’exploitation ont des responsabilités en matière de réglage et mainte-

nance de routine.

Dispose d’un système d’enregistrements des demandes des interventions.

Dispose d’un responsable d’ordonnancement des travaux.

Les règles permettant d’effectuer les travaux selon les priorités sont définies.

Dispose d’un planning hebdomadaire de lancement des travaux.

F/Organisation matérielle atelier maintenance

L’espace atelier maintenance est suffisant pour les travaux demandés.


51

L’atelier offre de bonnes conditions de travail.

Le magasin outillage et pièce est au voisinage de l’atelier.

Les moyens de manutention d’atelier sont adaptés.

G/Outillage

Dispose d’une boite à outils personnelle.

Dispose suffisamment de moyens de manutention sur site.

IV.2.2 Les points faibles à améliorer

En ce qui concerne les points faibles, nous sommes amenés à donner des solutions et

des recommandations sur lesquels l’entreprise peut s’appuyer pour atteindre son objectif qui

est l’amélioration de service maintenance à la raffinerie de sucre 3000 tonnes comme ci-

dessus.

Mauvaise gestion et organisation du travail tel que le service maintenance ; il n’utilise

pas des méthodes qui nécessitent beaucoup de coordination, comme la méthode Pert

qui est une méthode de gestion et de planification qui permet l’analyse et le suivi des

tâches à effectuer d’une manière logique et fournit une meilleure évidence dans

l’enchaînement des tâches, donc il est préférable d’opter pour cette méthode pour un

bon déroulement des tâches.

La communication entre le personnel est un peu agressive et un manque d’incivilité et

l’aspect de travail en groupe, pour cela il faut inciter chaque personne à éviter les

comportements irrespectueux ou d’incivilité et persévérer dans le travail

Le flux de communications dans le service maintenance est mal organisé, donc il est

mieux de rattacher le service production avec le service maintenance, cela pour facili-

ter la communication entre ces deux services dont le but d’avoir un bon déroulement

des opérations.

Négligence d’aspect sécurité pour cela il faut revoir les équipements et faire des carto-

graphies pour les risques qui peuvent survenir et installer les consignes de sécurité ain-

si que le plan d’évacuation rapide.


52

Le personnel prend la réalisation de certaines tâches à la légère donc il faut veiller à

sensibiliser le personnel des risques qui peut survenir et respecter à la rigueur les con-

signes et les tâches.

Instructions de travail non adaptées aux contraintes du milieu de travail donc il faut

avoir en disposition les conditions météorologiques et prévoir pour chaque instruction

les contraintes possibles, cela doit être fait par un groupe de travail pour faciliter la

tâche.

Mauvaise affectation du personnel induit a une mauvaise réalisation et attardements

des tâches ainsi qu’une insuffisance de responsabilité de prendre des décisions déli-

cates pour cela il faut recruter selon des critères spécifiques et avoir un poste fixe se-

lon les compétences.

Les procédures de réalisation des tâches ne sont pas respectées, pour que ces tâches se

réalisent parfaitement, il faut tout d’abord discuter les tâches avant leurs rédactions et

faire un rapport détaillé à la fin de chaque tâche effectuée afin d’avoir un suivi journa-

lier et un respect des procédures.

Mauvaises conditions de travail, le climat de travail est généralement négatif, stres-

sant, conditions atmosphériques non adaptées pour créer un climat de travail riche et

stimulant, il faut qui est une comparaison entre collègues pour stimuler

l’apprentissage, l’échange d’idées et d’opinions se fait dans un climat d’ouverture et

de confiance, afin de ne pas nuire au climat de travail.

Compétences insuffisantes dûes à une mauvaise affectation de personnel, et un

manque de formation et d’échanges d’idées, pour cela il faut former le personnel selon

leurs domaines et s’instruire sur les nouvelles technologies industrielles comme le

contrôle non destructif pour éviter et prévenir leurs dégradations.


53

IV.3 Conclusion

Après avoir proposé des solutions, nous avons attribué des recommandations dans le

but d’améliorer et d’assurer un bon fonctionnement du service.

Pour que le besoin ressenti soit comblé il est préférable et judicieux d’appliquer ces

consignes proposées pour une bonne satisfaction du service ainsi que le personnel concerné.

Les solutions et les recommandations attribuées dans ce dernier chapitre touchent

l’aspect gestion et organisation de travail ainsi que l’aspect sécurité du personnel et les condi-

tions de travail, le manque de communication entre le personnel et l’imperfection du flux de

communication dans les interventions de maintenance, mauvaise affectation du personnel et la

négligence de certaines tâches dûes aux instructions qui ne sont pas adaptées au milieu du

travail. Pour cela nous avons donné les solutions essentielles que nous avons résumées

comme suit :

Consolider les points forts qui respectent les normes et introduire une méthode de ges-

tion et d’organisation des tâches pour les longues durées, inciter le personnel à éviter les com-

portements irrespectueux et d’améliorer le flux de communication entre la maintenance et la

production, installer les consignes de sécurité ainsi que le plan d’évacuation rapide, veiller à

sensibiliser le personnel des risques qui peuvent survenir et respecter à la rigueur les con-

signes et les tâches, prévoir pour chaque instruction les contraintes possibles, cela doit être

fait par un groupe de travail pour faciliter la tâche, recruter selon des critères spécifiques et

avoir un poste fixe selon les compétences, discuter les tâches avant leurs rédactions et faire un

rapport détaillé à la fin de chaque tâche effectuée afin d’avoir un suivi journalier et un respect

des procédures, créer un climat de travail riche et stimulant, il faut qu’il y est une comparai-

son entre collègues pour stimuler l’apprentissage, l’échange d’idées et d’opinions se fait dans

un climat d’ouverture et de confiance, afin de ne pas nuire au climat de travail.

Conclusion Générale

54

Conclusion générale

Parmi les avantages les plus apparents de l’audit, l’amélioration d’une politique au

sein d’une entreprise au lieu d’opter pour une autre. Ce n’est pas seulement une analyse, mais

une analyse qui succède avec des solutions applicables qui nécessitent un plan d’action.

Notre travail se focalise sur l’audit du service maintenance à la raffinerie de sucre

3000 tonnes au sein de l’entreprise agroalimentaire Cevital sise à BEJAIA. L’objectif de cette

étude est d’analyser le service maintenance à la raffinerie et d’apporter un plus pour ce ser-

vice.

Le but de ce travail est d’analyser, donner des solutions, proposer des recommanda-

tions. D’après l’audit que nous avons fait et la démarche adoptée, nous avons conclu que la

meilleure façon de faire un audit est de le faire verbalement pour éviter toute confusion et de

tomber dans une grande marge d’erreur.

Vu l’indisponibilité du personnel et l’insuffisance du temps pour faire un audit verba-

lement nous avons pensé à faire un questionnaire écrit touchant le service maintenance, mal-

gré l’insatisfaction des résultats nous avons pu tiré des conclusions pour achever ce travail,

ses conclusions touchent les méthodes de gestion et d’organisation des tâches pour les longues

durées, le flux de communication entre la maintenance et la production qui doit être rapide et

rattaché directement, l’utilisation des contrôles non destructif pour minimiser les dégâts maté-

riels et avoir leur suivi, discuter les tâches avant leurs rédactions et faire un rapport détaillé à

la fin de chaque tâche effectuer afin d’avoir un suivi journalier des tâches.

En espérant que les solutions proposées seront appliquées avec le plan d’action donné

dans les meilleurs délais pour un bon fonctionnement de service.

Liste bibliographique

[1] Documentation de l’entreprise CEVITAL.

[2]http://www.needocs.com/document/professionnel-management-de-la-qualite-audit-audits-

internes-externes,9339, consulter le 24/02/2016.

[3] Yves LAVINA, Audit de la maintenance, Paris, Les Éditions d’organisation, 1992.

[4] GUILLAUME Laloux, Management de la maintenance selon l’ISO 9001, édition

afnor2008.

[5] Documentation AFNOR, recueil des normes françaises, 1988.

[6] Documentation AFNOR, recueil des normes françaises, 1994.

[7] BOUANAKA MOHAMED LARBI, Contribution A L'amélioration Des Performances

Opérationnelles Des Machines Industrielles, Mémoire de magister, Université de Constantine,

Promotion 2008/2009.

[8] J.-P. Hubérac - Guide des méthodes de la qualité.

[9] F. FETZER et C. DEMEULDRE, Etude et optimisation des techniques liées au

changement de série pour la production de pièces de fine mécanique aérospatiales, Mémoire

de magister, école de technologie supérieur de Bruxelles.

[10] Pascal CLÉMENT, Amélioration de la fiabilité, cour à l’Université de Québec, école de

technologie supérieur, département de génie mécanique.

[11] http://www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-635-ou-comment-faire-emerger-les-idees/

consulter le 09/05/2016.

Annexes

56

Annexe 01

Point faible 1 : Ils n’utilisent pas des méthodes qui nécessitent beaucoup de coordina-

tion.


Membre 1 Cause 1 : Manque de dynamisme et de persévérance.

Cause 2 : Méconnaissances sur les méthodes des travaux longs.

Cause 3 : Le temps est insuffisant pour la réalisation des taches qui néces-

site beaucoup de temps.

Membre 2 Cause 1 : Mauvaise affectation du personnel.

Cause 2 : Les tâches s’effectuent individuellement.

Cause 3 : Les méthodes qui nécessitent beaucoup de temps coute chère.

Membre3 Cause 1 : Compétence insuffisante.

Cause 2 : les méthodes utilisées sont longues et complexes.

Cause 3 : Instructions de travail non adaptées aux contraintes du milieu de

travail.


Point faible 2 : climat de travail est généralement négatif.


Membre 1 Cause 1 : Milieu agressif.

Cause 2 : Le milieu de travail est stressant et fatiguant.

Cause 3 : Manque d’hygiène.

Membre 2 Cause 1 : Conditions atmosphériques non adaptées (environ de travail).

Cause 2 : Salubrité insuffisante des lieux.

Cause 3 : Mauvaises conditions de travail.

Membre3 Cause 1 : Bruit de machine insupportable.

Cause 2 : Odeurs insupportables.

Cause 3 : Manque de matériel et d’outillage de travail.


Annexes

57

Point faible 3 : Les contrats de maintenance (constructeur ou sous-traitant) sont diffi-

cilement accessibles.


Membre 1 Cause 1 : La règlementation ne donne pas accès au document.

Cause 2 : La documentions n’existe pas sur le terrain.

Cause 3 : La méthode de gestion n’est pas bonne.

Membre 2 Cause 1 : Le personnel ne fait pas son travail.

Cause 2 : Le service maintenance est mal organisé.

Cause 3 : Implication du facteur humain à tous les niveaux.

Membre3 Cause 1 : Manque de sérieux du personnel.

Cause 2 : La documentation est mal archivée.

Cause 3 : Mauvaise gestion et organisation du travail.


Point faible 4 : Les cartographies des risques associés aux équipements ne sont pas

disponibles sur tous les équipements.


Membre 1 Cause 1 : La cartographie n’est pas disponible.

Cause 2 : La cartographie existe mais pas installé.


Membre 2 Cause 1 : Manque d’espace libre sur les équipements pour mettre les cartogra-

phiés.

Cause 2 : Les risques présentés par les équipements ne sont pas fournie et

identifié par le constructeur.

Cause 3 : Les risques sont difficiles à prévoir.

Membre3 Cause 1 : Les conditions de milieu ne permettent pas l’utilisation des cartogra-

phies.

Cause 2 : Equipements variant et diversifiés.



Annexes

58

Point faible 5 : La documentation n’est pas mise a jour au fur et a mesure du déve-

loppement des risques.


Membre 1 Cause 1 : Le service technique ne met pas à jour les modifications apportées.


Cause 3 : Manque de sérieux du personnel.



Cause 3 : Le personnel ne fait pas son travail.

Membre3 Cause 1 : Manque de données pour la mise à jour.


Cause 3 : Les modifications ne sont pas signaler.


Point faible 6 : Il n’existe pas un processus dévaluation formelle des sous-traitants.


Membre 1 Cause 1 : Insuffisance et/ou inadéquation des moyens d’encadrement et de

supervision.

Cause 2 : Budget insuffisant.

Cause 3 : Le personnel d’évaluation n’effectue pas son travail.

Membre 2 Cause 1 : Le personnel d’évaluation n’existe pas.

Cause 2 : Les travaux à effectuer ne nécessitent pas d’évaluation.


Membre3 Cause 1 : Surcharge de travail.

Cause 2 : Compétence insuffisante.

Cause 3 : Manque de moyens nécessaires.


Annexes

59

Point faible 7 : Les modifications apportées ne sont pas mise à jour au fur et à mesure.





Membre 2 Cause 1 : La communication entre le personnel est un peu agressive.


Cause 3 : Surcharge de travail.

Membre3 Cause 1 : Les procédures de réalisation des taches sont mal interprétées.

Cause 2 : Manque de données pour la mise à jour.

Cause 3 : Les procédures de réalisation des taches ne sont pas respectées.


Introduction

Générale

Nomenclature

Chapitre I

Présentation du complexe

Cevital

Chapitre II

Les concepts fondamentaux sur

l’audit de la maintenance

Chapitre III

Audit de l’état actuel du service

maintenance

Chapitre IV

Recommandations

Liste des figures

Liste des tableaux

Sommaire

Conclusion générale

Liste Bibliographique

Annexes

Résumé :

Le présent travail a pour objet l’audit de la maintenance au sein de la raffinerie de

sucre 3000 tonnes de Cevital, cette analyse est basée sur un questionnaire dans le but d’avoir

une idée sur la qualité de service maintenance.

Ce questionnaire ne permet pas de cerner clairement les points forts et les points

faibles du service, donc on a procédé à une autre démarche d’analyse en introduisant des

outils complémentaires d’aide à la décision.

En premier lieu nous avons introduit la loi de Pareto qui permet de donner les 20%

des causes responsables du dysfonctionnement à 80 % ensuite, nous avons introduit la

méthode QQOQCP qui met en clair ses points suivis par l’outil brainwriting qui permet de

déduire les causes probables du dysfonctionnement enfin nous terminons par un vote pondéré

qui donne les causes essentielles avec plus de pertinence.

Enfin des solutions et des recommandations sont proposées pour améliorer le

fonctionnement de ce service.

Summary:

The present work has as objective the audit of the maintenance which has been applied

to the sugar unit 3,000 tons of Cevital, this analysis is based on questionnaire in order to have

an idea about the quality of the maintenance department.

This questionnaire does not allow to surround clearly the strengths and weakness

points of maintenance department, so we have processed for another step of the analysis

which is to introduce additional tools for taking decisions.

In the first place we have introduced the Pareto law that allows us to give the 20 % of

the causes responsible in 80 % of dysfunction, secondly the QQOQCP method was introduced

to make clear this point, thirdly the tools of brainwriting allow to deduce the probable causes

of malfunction, finally it ends with a weighted vote that gives us the essential and just causes.

Finally, solutions and recommendations are made to improve this service.

Documents

Spécialité Maintenance Industrielle Thème