Stratégie Industriell_Chap 1&2.pdf

7/24/2019 Stratgie Industriell_Chap 1&2.pdf

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Stratgies industrielles

Cours de Omar TIJANI

Enseignant-chercheur

1Cours de Omar TIJANI


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Le cours se droulera comme suite :

Prsentation laide de Power Point ;

Dans chaque diapositive les points et les ides

essentielles ;

Je dveloppe chaque ide oralement ; vous

devez donc prendre des notes ;

Je peux dicter si jestime que cest ncessaire ;

Cours de Omar TIJANI 2


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Bibliographie sommaire

Disponible en bibliothque

Strategor B. Garrette, R. Durand et P. Dussauge, ditons,Dunod, 4me dition 2005 ; Principes conomiques de stratgie Besanko et alii, Edition de boek, 2011 ;

Maxi fiches de stratgie M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre,

dition Dunod, 2010

Mini Manuel dconomie industrielle H.-L. Vdie, dition

Dunod, 2012.

La logique stratgique J.-C. Jarillo, dition Dunod, 2004

Diagnostic et dcisions stratgiques , Atamer, t. et Caroli, R.dition Dunod 2003

Stratgies de croissance , Meier, O. ditions Dunod (2009),

Stratgie dentreprise , Pellicelli, G. ditions de boeck (2009)



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Liste des exposs

Date quipe

Le march monopolistique 11 avril 2016

Le march oligopolistique 11 avril 2016

Le march de Concurrencemonopolistique

18 avril 2016

La thorie des jeux 25 avril 2016

Le conseil de la concurrence 2 mai 2016

La thorie des couts detransaction

9 mai 2016

La thorie de lagence 9 mai 2016



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Chapitre 1

La vision stratgique



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Sun Tsu, VI me sicle av. j-c : planifier la destruction deses ennemis par un usage efficace des ressources ;

Strategor : laborer la stratgie de lentreprise, cestchoisir les domaines dactivit dans lesquels

lentreprise entend tre prsente et allouer desressources de faon ce quelle s y maintienne et sydveloppe ;

Thitart, 1990 : ensemble des dcisions et des actions

relatives au choix des moyens et larticulation desressources en vue datteindre un objectif ;

M. Porter : L art de construire des avantagesconcurrentiels durablement dfendables ;

1. Dfinitions de stratgie



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Oppositions lies au processus de dcision

Dcision stratgique

Dcision tactique et

oprationnelle

Objectifs poursuivi Unique Plusieurs, clairs

Information disponiblesPartielles et agrges Abondante et fine

Niveau de prise de dcision Le plus levVariable


3. Les dcisions stratgiques


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Dcision

stratgique

Dcision tactique

et oprationnelle

Impact Global, gnral Local , limit

Dure de l'effet Longue Courte

Degr de rversibilit Faible Forte

Dimensions concernes Plusieurs Une seule

Rle du temps Dlais modifiables Dlais fixes


Oppositions lies la porte de la dcision

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3. Les dcisions stratgiques


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Typologie des niveaux de prise de

dcision

Engagent lentreprise long terme

Leur impact est globale et leur rversibilit est trs faible

Ex :

Dcisionsstratgiques

Prparent la mise en uvre de la stratgie au niveau oprationnel

Dfinissent laffectation des moyens ncessaires la mise en uvreoprationnelle

Ex :

Dcisionstactiques

Sinscrivent dans le court terme

Leur impact est local et leur rversibilit est trs forte

Ex : gestion des stocks, promotion des ventes, programme deproduction.

Dcisionsoprationnelles



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Chapitre 2

Analyse de lenvironnement de

lentreprise



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On distingue :

Lenvironnement interne : contrlable, situ aucur du fonctionnement de lentreprise;

Lenvironnement externe : des vnements qui

surgissent lextrieur de lentreprise, hors de sonprimtre daction ;

I. Caractristiques de lenvironnement de

lentreprise

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Lenvironnement externe est compos du :

Micro environnement : Il est compos des acteursintervenant dans l'entourage immdiat de l'entreprise:

fournisseurs, intermdiaires, clientle; tat et divers typesde publics ;

Mso environnement : cest lensemble des acteurs qui, parleurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquementles relations conomiques dans un secteur, une branche,

une filire ; Macro environnement : cest le contexte gnral dans lequelvolue lentreprise, il est plus vaste que son environnementdirecte et englobe plusieurs dimensions : la dmographie,l'conomie, la technologie, le dispositif politico-lgal et le

contexte socioculturel. Cours de Omar TIJANI


lentreprise

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lentreprise

On distingue trois types denvironnements de

lentreprise



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Lentreprise modifie et est modifie par son

environnement

aractristiques de

l nv ronn m nt

Rle du stratge

Divers Limiter

Complexe Comprendre et synthtiser (Simplifier)

Contingent Actualiser, rviser


lentreprise



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Les modles danalyse stratgique : outils de prise dedcision;

Lutilit finale des modles est la prise de dcision;

Analyse macro-environnement: modle PESTEL

Analyse de lindustrie et de la concurrence: les 5 forces

concurrentielles

Analyse interne et externe: modle SWOT



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Si on applique le modle PEST au secteurmarocain du train pour particuliers, on peutnoter que la plupart des dimensions du

macro-environnement sont, en 2008,favorables la ONCF (en situation demonopole au sein du secteur) ;

Les facteurs les plus influents sont : socio-culturel, technologique, conomique etpolitique.


Application du modle PESTEL

le cas ONCF

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ONCF

conomique

Arbitrage voiture/train (+)

Augmentation du cours du ptrole (-)

Technologique

Rduction des niveaux de pollution sonore (+)

Rduction des temps de trajet en train (+)

Socio-culturel

Got pour les voyages au Maroc (+)

Augmentation de la distance domicile-travail (+)

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Forces (Strenghts)

Expertise / Brevets

Nouveaux produits ou

services

Avantage cot / savoir-

faireProcessus et procdures

Qualit

Marque ou rputation

forte

Faiblesses(Weaknesses)

Manque d'expertise

Produits et service

indiffrencis

Accs aux canaux dedistribution

Qualit des produits

/ services

Mauvaise rputation

Opportunits(Opportunities)

Marchs mergeants

Fusions, alliances

stratgiques

Nouveaux marchsSuppression de barrires

Menaces (Threats)

Nouveaux concurrent

Guerre des prix

Nouveaux produits de

substitution

Nouvelle imposition

sur produitsCours de Omar TIJANI 23


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Conclusion

Lanalyse stratgique consiste rpondre auxquestions:

Quels changements vont survenir dans

lenvironnement Comment ils vont affecter lentreprise et ses

activits?

Quelles sont les ressources et les comptences

de lorganisation Comment elles lui procurent un avantage

concurrentiel



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L'analyse stratgique est l'une des tapes lesplus importantes du processus de formulationde la stratgie

La difficult rside dans le fait que : les conditions concurrentielles,

les marchs

les technologies, les concurrents

vont tre diffrents suivant les activits de la firme.

Conclusion



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Complment de bibliographie

Yildizoglu, M. Introduction la thorie desjeux , dition Dunod, 2003 (disponible enbibliothque).

Pnard, T. Concurrence et conomieindustrielle , chapitre du Manuel Economie,Editions Eyrolles, 2008.


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