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PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES OPERATIONNELApporter une visibilité et une planification des actions commerciales pour une entreprise en création sur ses premiers exercices
Identifier les vecteurs potentiels de business associés à l’activité. 2
Définir ses cibles (client final) en segment en court, moyen et long terme.3Faire le choix de sa zone de chalandise en accord avec ses moyens (ce choix est confronté à un plan de développement sur plusieurs exercices)4Identifier les moyens nécessaires, les actions à réaliser et définir les objectifs et une planification sur un ou plusieurs exercices. 5
Passer de l’analyse à l’action
Une fois les bonnes questions posées, l’objectif est d’élaborer son plan d’actions commerciales opérationnel intégrant moyens, objectifs , actions et planification.
Se fixer des objectifs cohérents et réalistes, basés sur des ratios pertinents.1
Temps de production moyen : 1,5 moisCharge de travail moyen par cde : 30 jours
/ hommeNb de personnes : 1 en première annéeMontant moyen de CA par cde : 7000
eurosNb de cdes potentielles premières
années : 8CA d’affaires max possible : 56 000 euros
Objectif raisonnable 1ère année :5 commandes pour un CA de 35 000
euros(*)(cdes à partir du second trimestre)
Se fixer des objectifs réalistes
La problématique de la fixation des objectifs dans les premiers exercices est la confrontation des désirs et de la réalité.La réalité, c’est les délais de commercialisation qui sont incontournables quelque soit l’activité.
Raisonnement par l’exemple (fictif)… Société d’édition et de création de site internet.
Importance du besoin
Cycle d’achats
Temps de prospection/contact
Moyen
Moyen
1 mois
De 3 à 6 mois
Estimation des premières commandes au cours du second trimestre (version
optimiste)(*) Ce chiffre ne tient pas compte de l’effet de cisaillement si à la création, le créateur est seul dans l’entreprise
Identifier les vecteurs
de business
Quelles sont les organisations qui … Evoluent sur le même
terrain de jeu que moi ? Sont complémentaires de
mon offre ?
Quelles sont les offres commerciales qui …
Sont complémentaires de la mienne ?
S’adressent au même processus de décision ?
Qui sont les acteurs du…
Evoluent sur le même marché que moi ?
Maîtrisent et connaissent les régles et le fonctionnement de celui-ci ?
Quels sont mes concurrents qui …
Travaillent sur le même terrain de jeu que moi ?
Ont des besoins de main d’oeuvre supplémentaires (essentiellement en service) ?
Vecteurs de
business
Identifier des vecteurs de business revient à se poser la question des partenariats potentiels de son activité :« Avec qui potentiellement, je peux travailler ? ».
Travailler avec un partenaire
Mon offre
commerciale intégrée dans
l’offre commerciale de mon partenaire sur son marché.
Posture de
concurrence avec mon potentiel
partenaire.
Création d’une
offre commune sur un ou plusieurs marchés non
maîtrisés.
Les produits de mon partenaire intégrée à mon
offre pour élargir mon offre
commercial sur mon marché.
Le terrain de jeu de mon potentiel partenaire
L’off
re c
omm
ercia
le d
u po
tent
iel p
arte
naire
Son terrain de jeu
Son
offre
com
mer
ciale
Un terrain de jeu inconnu
Une
offre
com
mer
ciale
non
maî
trisé
e
L’approche des partenaires potentiels nécessitent un projet et une proposition précise intégrant les aspects gagnant / gagnant de la collaboration. La crédibilité sera d’autant plus forte que le projet est structuré.
VOLET PARTENARIA
T
Cycle d’achats progressif
Les relations partenariales
ne sont pas des relations qui
obtiennent des résultats à
court terme car la confiance
doit s’installer.
Définir lesvecteurs de commercialisation à long terme est indispensable rapidement pour initier la démarche.Les grandes entreprises ont des cycles de décision longs. La définition de la grande entreprise est relative et adapté à chacun
Identifier les sources de
fonction associées à des
cycles courts de décision.
Les entreprises de petite taille
sont le prototype de
cette situation.
Rechercher les sources
de business qui permettent du trafic
entrant sans effort commercial.
La sous traitance est une possibilité qui ne
fonctionne pas dans toutes les situations.
Cycle très court Cycle court Cycle moyen Cycle longSO
US T
RAITA
NCE
PME
– PM
I - T
PE
PART
ENAR
IAT
GRAN
DS C
OMPT
ES
Exemple d’analyse de cycle d’achats
Des actions au résultat à court terme pour assurer des revenus immédiats au prix d’une moindre
rentabilité.
Des actions au résultat à moyen terme pour
assurer le développement de l’activité
Des actions au résultat à long terme pour assurer
la pérennité de l’entreprise
Intégrer la variable temps
dans sa stratégie
Définir les offres concurrente• Quels sont les gains
apportés par les offres concurentes ?
• Quelle differencepar rapport à notre offre ?
Identifier la valeur ajoutée de son offre commerciale : Quels sont les gains
de mes clients dès qu’ils mettent en oeuvre notre solution ?
Quelles valeurs ces gains ont ils pour le client ?
Mettre en valeur cette difference : Intégrer cette
difference dans la démarche de ciblage
Apporter cettedifference dans l’argumentation.
Etape 2 Etape 3Etape 1
Créer sa différence pour
limiter l’effort de vente
Quelle problématique client, mon offre commerciale résout elle ?
Quelle typologie d’entreprise rencontre t elle ce type de problématique ?
Comment puis je prendre contact avec elle ?
Définir et identifierles cibles
potentielles
Taille de la zone de
chalandise
Moyens commerciaux disponibles
Moyens de mise en œuvre
disponibles
Recherche de
cohérence
Décider de sa zone de
chalandisePlus l’offre
commerciale est étroite,
plus la zone de
chalandise est large
Plus l’offre commerciale est large, plus la zone de chalandise est étroite
+
+
+
Adapter ses actions en fonction de ses moyens et
objectifs
Actions
Moyens
Décider des actions et les
planifierAction 1
Créer un fichier de 100 prospects en
télécomsCette semaine Créer sa base
prospect
Définir un objectif opérationnel (exemple : contacter 30 prospects pour avoir 5 rendez vous dans les télécoms d’ici un mois).
Action 2Qualifier le nom
de des interlocuteurs
Semaine 2Elaborer un
fichier prospects
propre
Action 1Prendre contact
avec les interlocuteurs
Semaine 3 Obtenir 5 rendez vous
Action 1 Définition de l’action Planifier Objectif
Action n Définition de l’action Planifier Objectif
.
.
.
Pour chaque objectif
opérationnel
Quels moyens ?
1
2
34
5Trouver des vecteurs de
business
Définir des objectifs de développement
Lister les actions nécessaires et planifier
Décider de son terrain de jeu
Définir sa différence et ses
cibles
ELABORER SON PLAN D’ACTIONS
COMMERCIALES
OPERATIONNEL
En résumé