Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso

Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso

Septembre 2008 à décembre 2010

1. Présentation de la stratégie2. Amélioration de l’apprentissage organisationnel pour le cas du

CLTS3. Plan d’action


Septembre 2008 à décembre 2010



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Notre vision

…pour contribuer à réduire l’incidence des maladies hydriques

Processus d'apprentissage continu et performant

Augmente la qualité des projets

Permet d’apprécier l'impact des projets en termes de changements de comportement

Structures d’implantation et de supervision en AEPHA (ONG internationales, ONGs locales, projets gouvernementaux, etc.)

Exemples: - Feedback entre tous les niveaux,

- Prise de décision plus décentralisée, - Évaluation quantitative et qualitative des projets.

- Etc.

Notre stratégie

Veulent améliorer leur apprentissage et ont des outils et compétences adaptés pour le faire

Favorisent un apprentissage basé sur l’impact

Meilleur apprentisage du terrain

Meilleurs projets

ORGANISATIONS D’IMPLANTATION

ET DE SUPERVISION

BAILLEURS

Nos buts d’ici décembre 2010

Veulent améliorer leur apprentissage et ont des outils et compétences adaptés pour le faire

Favorisent un apprentissage basé sur l’impact

D’ici décembre 2010, nous voulons avoir:

• Créé un canal de communication entre ISF et les grands bailleurs du secteur AEPHA (UNICEF,

CE, AFD, etc.) pour échanger sur l’apprentissage organisationnel.

• Généré 2-3 changements majeurs permettant un meilleur apprentissage.

• Créé des systèmes d’apprentissages performants, réalistes et reconnus dans 4 à 5 structures du secteur.

• Professionalisé les animateurs en AEPHA de nos partenaires.

• Renforcé ou créé des cadres de concertation permettant d’échanger sur l’apprentissage organisationnel et les activités du terrain.

Nos focus (1/2)

1. Secteur de l’hygiène et de l’assainissement puisque…

• AEP : un secteur en progression et bien financé• Plus de 8 villages sur 10 sont couverts ou sous-équipés ,• 7% des villages n’ont pas de forages, • Près de 7 personnes sur 10 marchent moins de 500m• 290 mFCFA dans le PN-AEPA• Les communes vont en majorité commencer à gérer l’eau

et ne seront pas vraiment capable dans les 2 prochaines années.

• HA: un secteur en difficulté et sous-financé• 10% de la population en milieu rural couverte,• 64 mFCFA dans le PN-AEPA.• Meilleur bénéfice sur la santé dans ce contexte.

Nos focus (2/2)

2. Les approches de changement de comportement (CDC) et en priorité le CLTS

• Il n’existe pas encore d’approche de CDC assez efficace

• Le CDC impose un apprentissage organisationnel plus rigoureux

• Le CLTS est une opportunité en tant que nouvelles approche (peu d’acteurs maîtrisent l’approche et beaucoup de structures veullent se former).




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Cadre conceptuel pour l’apprentissage organisationnel

Développons un cadre conceptuel pour l'apprentissage à travers

l'approche CLTS

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Le CLTS, c'est d'abord les compétence et l'attitude du

personnel des animateurs ...

... qui viennent dans une communauté pour déclencher un

processus qui mènera vers un statut « Sans Défécation à l’Air

Libre »

Capacitésdes animateurs

1. Processus dedéclenchement

2. Suivi communautaire

3. Statut FDAL

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L'approche a donc un environnement organisationnel et un opérationnel




3. Statut FDAL

Envir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Au niveau opérationnel, le CLTS adopte une approche communautaire. Les activités sont

donc déterminées par les capitaux de la communauté




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels

Envir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Cadre conceptuel pour l'apprentissage organisationnel

En d'autres mots :la solidarité socialele travail de chacunle matériel disponible sur placeles infrastructures existantesla créativité humainele leadership individuel




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels

Envir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Et idéalement, l'approche permettra à la communauté de développer ses capitaux.




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels

Envir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Mais même avec la meilleure attitude possible, le personnel de terrain sera contraint par des limitations organisationnelles




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels

Ressourcesfinancières

Systèmes et processus

Gestion et planification

Culture etvaleurs E

nvir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Par exempleGestion et planificationStratégie et approche de mise en œuvreProcessus de planification stratégiqueDéveloppement des ressources humaines

Ressources financièresIndépendance financière et relation avec les bailleursModèle de financement et de déboursementSystème de budgétisation

Systèmes et processusImplications et collaboration avec les partenairesSystème de suivi et évaluationCommunication et coordination

Culture et valeursOrientation vers l'impactOuverture et transparenceCulture d'apprentissage et d'innovation

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Ce qu'il faudra analyser et revoir pour maximiser les résultats de l'approche au volet opérationnel




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs E

nvir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Sans oublier l'environnement

externe et institutionnel

Environnement institutionnelGouvernement – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs E

nvir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Qu'il faudra aussi analyser et influencer

Environnement institutionnelGouvernement – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs E

nvir

onnem

ent

org

anis

ati

onnel

Envir

onnem

ent

opéra

tionnel

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Contribution d'ISF

Difficultés observées ou anticipées dans les structures d’implantation

Outils actuels conçus pour suivre la réalisation d'infrastructures

Impact social du CLTS méconnuExemples de contribution Production d'outils de suivi de

changement de comportement Révision des fiches de suivi et de

rapportage du terrain (davantage de réflexion et d'histoires du terrain)

Évaluation de l'impact des interventions CLTS




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs

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Contribution d'ISF


Adoption de rôles et de compétences différents pour les animateurs

Suivi et appui personnalisé au personnel de terrain à travers les structures organisationnelles existantes

Maintenir un haut niveau de qualité de formation des animateurs

Contribution possible d'ISF Évaluation des c0mpétences et mise

ne place d’un système de coaching individuel des animateurs

Développement de modules de formation pour les animateurs (en planification, communication, etc.)

Ateliers de partage et d'apprentissage entre animateurs

Ateliers de partage et d'apprentissage entre les formateurs




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs

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Contribution d'ISF


Rapportage et cadre d'échange axés sur le suivi et la planification des activités

Système de S&E principalement utilisé pour le suivi financier des projets

Exemples de contribution Amélioration de l’efficacité des

cadres d'échanges internes (rapports, table ronde, réunion trimestrielle, ...)

Appui à l'exploitation des outils infomatiques de S&E et développement d'outils informatiques parallèles si besoin est.

Diagnostic des mécanismes d'apprentissage organisationnel




3. Statut FDAL

Capitauxnaturels

Capitauxphysiques

Capitauxfinanciers

Capitauxhumains

Capitauxsociaux

Capitauxpersonnels




Culture etvaleurs

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Contribution d'ISF

Exemples de contribution Analyse des effets sur

l'apprentissage organisationnel des engagements contractuels entre certains bailleurs du secteur et certaines structures d’implantation. Création d’un outil pour le faire.

Alimenter les échanges au niveau international sur l’efficacité de l’aide et la société civile (dont l’ACDI est tête de file et un de nos proches partenaires), en particulier pour les aspects concernant l’apprentissage organisationnel

Environnement externeGouvernement local – DGRE – Politiques nationalesAutres ONGs – Bailleurs de fonds




PHASE I: Recherche – action

Sept. 2008 à août 2009 – WaterAid

• Conception et test d'un outil de diagnostic des barrières à l'apprentissage organisationnel

• Pré-test d’un outil d'évaluation des Rôles, Compétences et Attitudes (RCA) des animateurs à WaterAid (WA)

• Analyse des contraintes à l’apprentissage dans la relation entre un bailleur du secteur et une ONG . Créer un outil pour le faire.

• Création d’un outil pour suivre les changements de comportement

• Création d’autres outils pour l’amélioration de l’apprentissage organisationnel (ex: modules de formation à la planification des activités)

• Identification des partenaires pour la mise à l’échelle (phase II)

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PHASE II: Mise à l’échelle

Sept. 2009 à déc. 2010 – Helvetas, WaterAid, et autres partenaires intéressés

• Appliquer/adapter les méthodologies et outils développés dans la phase I à 3-4 autres structures du secteur

• Tester l’outil de diagnostic de la relation bailleur-ONG dans d’autres structures.

• Identifier de nouvelles voies pour améliorer de l’apprentissage organisationnel.

Documents

Stratégie ISF pour le secteur AEPHA au Burkina Faso