Stratégies d’intégration

Stratégies d’intégration verticale :

a) De la filière à l’intégration:

Dans un secteur donné, une entreprise appartient à une filière. Une filière est l'enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d'une même matière première à des produits finis distincts. Les maillons d'une filière entretiennent des relations multiples (financières, techniques, commerciales, etc.) qui génèrent des flux d'échange de l'amont vers l'aval ou de l'aval vers l'amont. Les entreprises qui appartiennent, à titre principal, à une même filière sont interdépendantes quant à leurs évolutions et à leurs performances. Ces interdépendances entre entreprises d'une même filière ont une dimension organisationnelle : elles ne se limitent pas à de simples relations financières mais se traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation en réseau (échange d'informations, utilisation d'équipements communs, partage de services communs, etc.). Un réseau est un mode de relations durables entre plusieurs entreprises d'une même filière.

Une entreprise a le choix entre plusieurs positions dans la filière verticale : conception – fabrication – commercialisation : concentration sur certaines opérations de la chaîne (activité nouvelle) intégration de certaines ou de toutes les activités de la chaîne verticale (activité stable)

b) Définition :C’est une approche pour accroitre ou diminuer le niveau du contrôle qu’une société a sur ses produits en entrée et la distribution des produits de sortiesL'intégration verticale traduit la diversification des activités d'une entreprise qui assure différentes étapes dans la transformation et la distribution d'un produit.Elle consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de ses fournisseurs (intégration verticale en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval).Elle peut se définir aussi comme l’intégration par une société d’activités situées en amont ou en aval sur sa chaîne de valeur. A une transaction marchande d’achat ou de vente se substitue un échange interne au sein de l’entreprise. Là où la société achetait un bien ou un service, elle produit maintenant elle-même ce bien ou ce service. Là où elle vendait ses produits à des intermédiaires, elle commercialise elle-même ses produits aux clients finaux.

c) Les formes de la stratégie d’intégration verticale :

Mode traditionnel de coopération, la stratégie d'intégration verticale revêt deux formes : intégration en amont : intégrer des entreprises qui ont une position antérieure dans la

filière (ex. acquisition fournisseurs) intégration en aval : intégrer celles qui ont une position ultérieure dans la filière (ex.

acquisition clients producteurs ou distributeurs).

En amont, il s’agit par exemple pour un distributeur de détail d’intégrer la logistique, la fonction de gros via la création d’une centrale d’achats, la production des biens qu’il commercialise, la conception de ces biens, et même la production des matières premières nécessaires à leur fabrication. En aval, un fabricant peut décider de distribuer lui-même sa production en créant ses propres points de vente, en commercialisant directement ses produits sur Internet… etc.

Une société comme Michelin a par exemple intégré l’ensemble de sa chaîne de valeur : des plantations d’hévéas pour le caoutchouc à la distribution avec l’enseigne Euromaster, en passant bien sûr par la conception et la fabrication des pneus. Les activités d’une société comme Benetton vont de l’élevage de moutons à la commercialisation de pulls en magasin. Les activités d’Intermarché : des bateaux de pêche aux rayons poissonnerie de ses supermarchés.

En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à renforcer son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque stade de la production. Voir même, la dans la distribution.

Ainsi par exemple, un producteur de matières premières s’intégrera en aval afin de bénéficier d’une plus grande différenciation dans la qualité de ses produits, dans le service, ou encore dans le style. Avec ça, il pourra exiger des prix plus élevés et agrandir ses profits. De même, l’intégration aval d’un producteur lui garantira le contrôle de la distribution de ses produits. Cependant, pour l’intégration verticale en amont, la motivation d’un distributeur ou d’un producteur est autre. Ces derniers, cherchent en plus de la récupération des marges de leurs fournisseurs, à s’assurer du délai et de la qualité des approvisionnements.

d) Histoire de l’intégration verticale :Les raisons stratégiques d’opter pour l’intégration verticale ont changé au cours des années.• 19éme siècle, les sociétés ont utilisés l’intégration verticale pour réaliser des

économies d’échelle.• milieu du 20éme siècle, l’intégration verticale a été utilisée pour assurer une

alimentation régulière des produits en entrée essentiels, dans certains cas ; la théorie d’économie du coût de transaction a été appliqué à l’intégration amont ou à l’intégration avale, en tant que moyens de réduction des coûts totale. C’est-à-dire, il était plus économique pour une société pour augmenter sa rentabilité d’endosser les

rôles de ses fournisseurs et distributeurs que de dépenser du temps et de l’argent à interagir avec de tel partenaires.

• vers la fin du 20éme siècle, la concurrence s’est intensifiée dans la plupart des industries. La restructuration de la société a eu comme conséquence la désintégration verticale en réduisant les niveaux d’intégration verticale dans les grandes entreprises.

• avec le développement des technologies de pointe, la facilité d’accès à l’information et la banalisation des supports de télécommunication, qui ont un effet direct sur la réduction des coûts de transaction, les sociétés sont menées à se désagréger verticalement plutôt qu’adopter la stratégie d’intégration verticale.

e) Les niveaux d’intégration verticale :

1. Pleine intégration verticale: Se produit quant une société incorpore la chaine de valeur d’un fournisseur et/ou de celle d’un canal de distribution à sa propre chaine de valeur, généralement, quand une entreprise rachète un fournisseur et/ou distributeur ou quand l’entreprise augmente le périmètre de ses opérations c’est-à-dire; réaliser des activités traditionnellement entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs

2. Optimisation de la chaîne d’approvisionnement : (Planification de la chaine d’approvisionnement)Degré inférieur d’intégration verticale qui se traduit par l’échange de l’information logistique entre une société et ses fournisseurs et clients, ce niveau d’intégration est concrétisé par le système intitulé « Inventaire géré par le fournisseur » qui est une pratique en matière de chaine d’approvisionnement où les stocks sont contrôlés , prévu et géré parle fournisseur au nom de l’organisation consommatrice basé sur la demande prévue et sur les niveaux minimum et maximum précédemment convenus.

f) Avantages de la stratégie d’intégration verticale stratégie :

L’intégration des marges réalisées par les fournisseurs ou les distributeurs. En récupérant les activités amont ou aval, la société s’approprie les marges réalisées par ceux-ci.

La diminution de certains coûts, liée à la réduction des négociations, des conflits, à une meilleure coordination des activités, à un meilleur partage d’informations, à la réalisation d’investissements rendus possibles par la sécurité que représente l’intégration.

La garantie d’approvisionnement ou de débouchés. Les marchés sur lesquels il existe des phénomènes de rareté incitent les distributeurs à s’intégrer verticalement pour garantir leurs approvisionnements. De la même manière, l’intégration verticale

garantit à un fabricant l’écoulement de sa production. Celle-ci ne peut pas se voir préférée la production d’un concurrent.

L’accroissement du pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents ou des fournisseurs. Devenir le distributeur de ses produits, mais aussi des produits de ses concurrents, renforce la position de l’entreprise intégrée. De la même manière, produire certaines MDD pour un distributeur, renforce sa position vis-à-vis des fabricants de marques nationales.

Le contrôle de sa distribution, de l’image de sa marque et de ses produits. Certains fabricants de produits de luxe (LVMH , Gucci,…) ont, par exemple, intégré une partie de leur distribution afin de protéger leurs marques de la banalisation, de créer des points de vente mettant en scène leurs produits.

Dans certains cas, l’intégration verticale peut être source d’une plus grande réactivité. Une société comme Inditex (Zara) réussit grâce à l’intégration verticale à réduire très fortement le temps entre la création d’un nouveau modèle et sa commercialisation dans les points de vente.

L’intégration verticale, lorsqu’elle constitue un avantage concurrentiel grâce aux avantages précédents, devient alors une barrière à l’entrée pour de potentiels nouveaux concurrents. En plus de devenir distributeur sur un nouveau marché, il leur faudra devenir aussi fabricant (ou inversement), ce qui rend l’opération plus coûteuse et plus complexe.

L'intégration verticale permet de générer un avantage concurrentiel déterminant en matière de coûts et de qualité. Une stratégie d’intégration verticale se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle et si sa branche d’activité est appelée à un fort taux de croissance.

Les avantages de l’intégration sont nombreux. Tout d’abord, elle permet de supprimer les marges des fournisseurs et des clients. L’entreprise disposera ainsi d’un avantage concurrentiel plus grand. Ensuite, elle permet de renforcer la différenciation. Ainsi Apple a-t-elle créé son propre système d’exploitation alors que les autres fabricants d’ordinateurs se fournissent chez Microsoft.

Mais aussi, l’intégration crée une coordination entre la production et la vente. Ceci est bien visible pour les fabricants de prêt-à-porter qui disposent de leurs propres boutiques. Ces derniers déclenchent la confection de nouveau vêtement dès que les stocks dans les boutiques sont épuisés. Enfin, l’intégration offre aux entreprises une échappatoire leur permettant de contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.

g) Les limites de la stratégie d’intégration verticale :

Comme toute stratégie, celle-ci comporte des limites qui expliquent les échecs de certaines sociétés ou le fait que certaines y aient renoncé partiellement ou totalement, comme le groupe Casino par exemple.

Des investissements onéreux qui manqueront peut-être à l’activité principale de la société.

La maîtrise de nouveaux métiers, de nouvelles cultures d’entreprise, qui ne sont pas aisément compatibles.

La perte d’opportunités. La société ne peut plus bénéficier des opportunités du marché : un meilleur prix en changeant de fournisseur, une innovation, un distributeur plus performant… etc.

Par ailleurs, la stratégie d’intégration présente en plus des inconvénients de la diversification d’autres inconvénients. En premier lieu, elle ne divise pas le risque mais l’accroît. En effet, s’agissant d’activités très liées, le risque n’en est que plus grand. En second lieu, il y a un risque d’incohérence entre les activités due à la différence de la tille requise par ces dernières. Cette incohérence peut provoquer des surcapacités ou des goulots d’étranglement.

Il est à noter qu’on adoptant cette stratégie, l’entreprise doit faire mieux que le fournisseur ou le client. Elle doit aussi essayer de ne pas se déconnecter du marché. En effet en produisant pour elle-même, l’entreprise peut perdre le sens des réalités et fabriquer des produits largement inférieurs à ceux des fournisseurs ou des clients d’avant.

Les entreprises optent de moins en moins pour les stratégies d'intégration verticale. Elles préfèrent privilégier la maîtrise de leurs compétences stratégiques sur leur métier et renforcer leur flexibilité.

h) Faut-il suivre une stratégie d’intégration verticale ?

L'intégration verticale est une stratégie difficilement réversible qui peut avoir des effets bénéfiques mais elle est très difficile à mettre en place et en cas d'échec, elle est excessivement difficile à "récupérer". L'intégration verticale a à voir avec la chaîne verticale qui est tout le cheminement depuis la conception jusqu'à la vente d'un produit (fabrication, production, distribution, etc.).

Il y a 4 raison pour entamer une intégration verticale: le marché est trop risqué et incertain (c'est la raison la plus importante) les entreprises présentes en amont ou en aval de l’étage d’une entreprise dans la

chaîne verticale ont plus de pouvoir que les entreprises de l’étage de cette entreprise. Dans ce cas, c'est la fréquence des échanges commerciaux et leur intensité (négociation) qui justifie l'intégration. L'intégration verticale vaut le coût (ou le coup) quand il y a beaucoup de transaction et que l'interaction avec les partenaires est forte. Sinon, cela ne vaut pas forcément la peine.

l'intégration verticale va créer des barrières à l'entrée fortes le marché est émergent et l'entreprise doit grossir pour s'imposer, ou bien, à

l'inverse, le marché décline et il faut grossir pour jouer sur les effets d'échelle et diminuer ses coûts

Plus intéressant: quand ne faut-il PAS entamer une intégration verticale ? Ne pas intégrer verticalement à moins d'absolue nécessité. Cette stratégie est très chère, risquée, et difficile à renverser. L'intégration verticale est parfois nécessaire, mais le plus souvent, les entreprises veulent intégrer de façon excessive. Ceci se produit pour deux raisons : (1) les décisions d'intégration verticale sont basées sur de fausses raisons (2) les directeurs ne considèrent pas le choix riche de stratégies de quasi-intégration qui peuvent être supérieures à la pleine intégration

La quasi-intégration c'est quoi ? Il s'agit des alternatives à l'intégration verticale et qui ont les mêmes avantages : contrats long terme, joint-venture, licence de brevets, franchises...

Stratégies d’intégration horizontale :

Comme pour son équivalent, l’intégration verticale, l’intégration horizontale est un mouvement stratégique potentiel que peut considérer une société. Elle signifie acquérir des activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur.

Ceci consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.

Les acquisitions d'activités économiques peuvent être :

acquisition des entreprises concurrentes, avec pour conséquence de diminuer la concurrence ;

acquisition des activités commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se diversifier, de sorte que les synergies augmentent et qu’il y ait un degré de diversification « notable ». Par exemple, des produits complémentaires de confection supportés par les messages Marketing de base ;

acquisition des activités commercialisant des produits de substitution (de remplacement) de ses propres produits, ce qui diminue la menace des produits de substitution. Par conséquent une société peut traiter la menace des produits de remplacement constituant l’une des cinq forces de Porter. Par exemple, Canon entrant dans le marché des appareils photos numériques.

Le développement d'activités économiques et la complétion de la gamme de produits de l'entreprise (pour répondre aux besoins des clients). Par exemple, Microsoft a poursuivi cette stratégie avec son logiciel Microsoft Office.

Le but de la concentration horizontale est de répartir les coûts sur une plus grande quantité de produits. Il peut aussi y avoir un objectif moins avouable qui est de réduire la concurrence.

Points forts de l’intégration horizontale :

Economies d’échelle

Synergie. Economies de portée

La défense contre des produits de remplacement

Réduction de la concurrence

Répondre aux attentes du client

Pouvoir accru de négociation. Obtenir plus de force vis-à-vis des fournisseurs ou des clients importants

Limites de l’intégration horizontale :

Les synergies peuvent être plus imaginaires que réelles. Un exemple célèbre était SAAB avec ses voitures et avions

Le marché des produits de remplacement est souvent très différent. Transformer une acquisition en un succès est un enjeu de gestion important et long

La réduction de la concurrence, ou même le monopole, peut mener à des problèmes d’anti-trust.