TESTONS LES TESTS !

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E M P O W E R I N G M A N A G E M E N T

H.R.Insights #03 PAGE 3

RÉSUMÉ

Un cadre sur deux a passé au moins un test lors de son embauche. Dans

l’immense majorité des cas, c’est sa personnalité qui a été testée.

Car pour plus de 90 % des recruteurs, tester la personnalité

est le meilleur moyen de pronostiquer la performance

d’un candidat. Or, contrairement à cette croyance, la

personnalité est un médiocre prédicteur du succès et de

la performance. Les entreprises sont donc menacées par

des erreurs de recrutement. D’autres dimensions, comme les

aptitudes, s’avèrent plus fiables. Une étude menée par la chaire

Nouvelles Carrières montre que l’évaluation des schémas cognitifs est

une autre piste prometteuse. Les schémas cognitifs permettent de comprendre

comment un individu traite l'information et gère ses compor te ments. L’étude de

la Chaire montre que les schémas cognitifs qui révèlent comment les candidats

se représentent leurs contributions, leurs collègues, leurs carrières et le marché

du travail déterminent leur succès, leur satisfaction et leur performance.

Le recrutement est une aventure complexe et anxiogène. Complexe, car elle consiste à déduire

d’une grande variété de paramètres, quel candidat sera le plus performant dans un contexte

d’emploi nouveau. Anxiogène, car elle comprend une part de risque. Dans la majorité des cas,

les candidats postulent pour exercer des fonctions nouvelles et plus ambitieuses que celles

qu’ils ont occupé précédemment. Les performances objectives dans les tâches antérieures ne

suffisent pas à prouver une efficacité dans des activités nouvelles. Le recrutement est donc un

pronostic autant qu’un diagnostic. Tout recruteur a en mémoire le souvenir effrayant « d’erreurs

de recrutement » coûteuses en matière économique, sociale et réputationnelle.

Le besoin de réduire le risque a engendré l’apparition de techniques, plus ou moins fiables,

destinées à révéler des aspects cachés ou invisibles des candidats. La fonction RH s’est consi-

dérablement professionnalisée au cours des vingt dernières années. Le fait que la loi précise

que les méthodes ou techniques d’aide au recrutement « doivent être pertinentes au regard

de la finalité poursuivie » (L.121-7) a certainement contribué à épurer les pratiques de procé-

dures irrationnelles et sans fondement scientifique. La majorité des praticiens rejette des tech-

niques « exotiques » et privilégie une approche plus scientifique. L’usage des tests fait partie de

cet effort de professionnalisation ; il s’est fortement développé depuis l’apparition d’outils en

ligne qui permettent une correction automatique. L’enquête « sourcing cadres 2013 » de l’APEC

montre qu’un cadre sur deux a passé des tests lors de leur dernier recrutement.

Le développement d’un test est une tâche longue et ardue. Cette tâche est partagée entre

des chercheurs, qui étudient les meilleurs prédicteurs de la réussite, et des entreprises qui ont

vocation à commercialiser leurs outils. Or la multiplicité des éditeurs de tests ne révèle pas une

diversité de pratiques : la majorité des tests du marché analyse la personnalité des candidats.

Leurs clients semblent leur donner raison. L’enquête menée pour la chaire Nouvelles Carrières

montre que 72 % des recruteurs qui ont recours au testing l’emploient pour évaluer la person-

nalité. 92 % des recruteurs estiment que l’évaluation de la personnalité est « pertinente » ou

« très pertinente » lors d’un recrutement.

Les praticiens semblent s’accorder pour tester la personnalité. Que vaut ce consensus ?

La personnalité est-elle effectivement un bon prédicteur de la performance ? Et si la per-

sonnalité n’est pas pertinente, existe-t-il de meilleurs prédicteurs de la performance ? La

chaire a mené deux études. D’une part, nous avons synthétisé les résultats de 76 articles

de recherche qui étudient les prédicteurs de la performance et du succès. Ensuite, nous

avons testé l’influence des schémas cognitifs, notion émergente dans les travaux scienti-

fiques en psychologie du travail, sur un échantillon de 2 690 sujets.

QUE vaUT L’ÉvaLUaTIONdE La pERSONNaLITÉ daNS LE REcRUTEMENT ? UNE SyNTHèSEdES REcHERcHESPour répondre à cette question, il faut étudier deux aspects. Le premier concerne la capa-

cité de la personnalité à prédire la réussite professionnelle. Cette réussite peut se mesu-

rer par le maintien dans l’emploi, la rémunération, l’évolution hiérarchique, la qualité de

carrière ou par la performance telle qu’elle est appréciée par l’entreprise employeuse. Le

second critère est la faible sensibilité au biais de désirabilité sociale. Pour qu’un test soit

fiable, il faut aussi que les candidats ne puissent pas manipuler leurs réponses de façon à

se présenter sous un jour favorable mais faux.

La personnalité prédit-elle le succès ?

Le pouvoir prédictif de la personnalité sur la réussite professionnelle a fait l’objet de nom-

breuses études. La chaire Nouvelles Carrières a synthétisé les résultats de 76 articles de

recherche publiés dans des revues scientifiques internationales. Les résultats des études

sont consensuels. La personnalité prédit très modestement, voire pas du tout, la rému-

nération, le maintien dans l’emploi à court, moyen, long terme, l’évolution hiérarchique

et même la satisfaction dans le poste.

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le marché du testing en France

L’édition de tests est une niche florissante de l’économie.Elle a ses leaders et ses outsiders. Le chiffre d’affaires total du testing est

complexe à évaluer car la plupart des entreprises ne publie pas leurs comptes. En France, il pourrait représenter 10 millions d’euros par an.

Chaque éditeur propose son évaluation de la personnalité. La plupart se base surdes versions dérivées du modèle classique des « big five. » Certains proposent leur propre

modèle. Tous prétendent que leur outil prédit le succès ou la performance mais aucun,à notre connaissance, ne publie sur son site internet ses études de validation.

Aucun des éditeurs que nous avons contacté n’a accepté de nous transmettre ces études.


Ces résultats sont avérés sur des populations de cadres et de non-cadres, en France, en

Europe et aux États-Unis. La plupart des études utilisent l’inventaire de personnalité le

plus utilisé et le moins contesté : le modèle des « Big Five ». Il comprend cinq dimen-

sions : l’ouverture à l'expérience (le goût pour l'art, l'émotion, les idées peu communes,

la curiosité et l’imagination), la conscience (l’autodiscipline, le respect des obligations,

l’organisation plutôt que la spontanéité), l’extraversion (la tendance à chercher la sti-

mulation et la compagnie des autres), l’agréabilité (la tendance à être compatissant et

coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres) et, enfin, le névro-

sisme (la tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère,

l'inquiétude ou la dépression).

Quelques influences significatives sont parfois observées à court terme (dans l’année

qui suit la prise de poste). Un névrosisme élevé prédit une rémunération plus faible et

une plus faible satisfaction au travail. Une agréabilité élevée prédit une rémunération

plus élevée. Enfin, une conscience plus forte prédit des revenus et une satisfaction plus

élevés. Ces résultats disparaissent à moyen ou à long terme. Aucune étude ne montre de

dimensions de personnalité réellement, fortement et stablement liées à la performance

dans le poste, au maintien dans l’emploi, à l’évolution hiérarchique ou à la qualité de

carrière. En résumé, il n’existe pas d’étude qui montre une influence convaincante de la

personnalité sur la réussite.

Évaluation de la personnalité ou évaluation des stéréotypes ?

Les études scientifiques citées présentent un avantage qui ajoute à leur fiabilité : elles

sont sans enjeu pour les répondants. En situation de réel recrutement, les candidats

peuvent tenter de répondre de façon à se présenter sous leur meilleur jour.

En d’autres termes, il peut exister un biais de désirabilité sociale. L’évaluation de la per-

sonnalité est-elle affranchie de ces biais ? Plusieurs études montrent que les individus

répondent différemment selon qu’ils sont invités à se présenter « sous un jour favorable »,

« spontanées » ou « sous un jour défavorable. » Ces différences de réponses sont fortes et

significatives dans le cas du « big five » et, plus généralement, dans la majorité des inven-

taires de personnalité. Les questions suggèrent des stéréotypes : il semble préférable de

se présenter comme une personne ouverte à l’expérience, méthodique, organisée, un

peu extravertie (mais pas trop), agréable et faiblement névrotique. Bref, l’évaluation de la

personnalité en situation de recrutement révèle moins les caractéristiques réelles des can-

didats que leur connaissance des stéréotypes et des attentes supposées des recruteurs.

QUE faUdRaIT-IL TESTER ?Un pronostic de succès basé sur l’évaluation de la personnalité semble donc peu per-

tinent. Il ne faut pourtant pas renoncer à utiliser des outils objectifs pour fiabiliser le

recrutement. La revue de littérature et les études conduites par la Chaire montrent que

l’évaluation des aptitudes et des schémas cognitifs est fiable.

Les aptitudes cognitives

L’évaluation des aptitudes cognitives fait partie de l’arsenal des psychologues du travail

depuis encore plus longtemps que celle de la personnalité. On a renoncé au terme d’intel-

ligence mais il existe toujours un important courant de recherche qui tente d’appro cher

les capacités de raisonnement. Plusieurs échelles sont désormais classiques : certaines

sont spécifiques (logique verbale, logique abstraite ou logique numérique). D’autres

sont générales, comme le facteur G (pour général). Leur fiabilité est plutôt bonne : plus

un candidat obtient des scores élevés, meilleure est sa rémunération, son évolution

hiérarchique, sa durée dans l’emploi et sa satisfaction. Il est donc utile, pour prédire la

réussite d’un candidat, de mesurer ces dimensions. Ces résultats sont variables selon les

postes. Par exemple, la logique verbale est faiblement prédictive du succès pour des

emplois très techniques.

Les schémas cognitifs.

La notion de schéma cognitif n’est pas familière aux professionnels RH français. Notre

enquête montre que ce terme est faiblement connu et que très peu d’entreprises font

appel à ce type d’évaluation (3 % de l’échantillon).

Les schémas cognitifs sont des répertoires de connaissances que les sujets ont mémo-

risé progressivement au cours de leurs vies. Ces connaissances de base constituent la

compréhension qu’un individu a de lui-même, du monde et des autres. Ils permettent de

comprendre comment un individu interprète le monde qui l’entoure et donc comme il va

mobiliser ses compétences pour agir. La notion de schéma rappelle que les compétences

ne suffisent pas pour réussir : encore faut-il les utiliser opportunément.

L’étude conduite par la chaire Nouvelles Carrières1 montre que quatre schémas sont per-

tinents pour prédire la réussite professionnelle.

1 PRALONG, J. (2012) « From human capital to objective career success: the relevance of “career worlds” schemas»,2012 Annual Meetingof the Academy of Management, Boston.PRALONG, J. (2011) « Competence is not enaugh : « career worlds » and objective career success », 27th Egos colloquium, Göteborg.PRALONG, J. (2010)« Les « mondes de la carrière » : le cadre de référence de carrière et sa définition opérationnelle, Revue de GRH, 77, pp. 3-24.

MÉTHODOLOGIE


Ces quatre schémas prédisent significativement la rémunération, l’évolution hiérar-

chique, le maintien dans l’emploi, la qualité de carrière, la satisfaction professionnelle

et la performance (selon les critères d’évaluation des entreprises employeuses). Cette in-

fluence est vérifiée à court terme et à moyen terme. Plus les individus croient en l’impor-

tance de la stratégie, croient que les collègues sont des partenaires, rejettent l’idée de

vocation et pensent que le marché du travail est rationnel, plus ils réussissent.

L’étude montre aussi que les schémas sont des médiateurs entre les compétences et la

réussite : à compétences égales, les schémas déterminent le succès ou l’échec. Des sujets

compétents (formés et expérimentés) vont connaître un succès modeste ou faible si

leurs schémas les conduisent à des comportements inadaptés.

Le cas des assessment centers

Les assessment centers ont pour principe de multiplier les techniques et les évaluateurs.

La règle de base devrait être de définir précisément les aspects clés du poste puis de

mesurer chacune de ces dimensions par au moins deux techniques et deux évaluateurs.

Par exemple, des aptitudes cognitives devraient être mesurées par un test de raisonne-

ment et par une simulation. Les exercices de mise en situation sont souvent associés aux

assessment centers. Leur fiabilité est élevée puisqu’ils reproduisent les problèmes réels

auxquels seront confrontés les candidats retenus.

Pourtant, les assessment centers ne concernent que 5% des recrutements de cadres. Il

est rationnel d’investir dans un assessment center si une entreprise recrute souvent pour

des postes identiques. C’est le cas, par exemple, pour les réseaux commerciaux qui re-

crutent en permanence pour pourvoir des postes d’entrée. C’est aussi le cas des cabinets

d’audit ou des sociétés de conseil qui recrutent de nombreux « juniors » tous les ans.

Mais l’investissement est peu raisonnable pour recruter ponctuellement un cadre. C’est

pourquoi, malgré sa fiabilité, la technique des assessment centers est finalement peu

répandue.

C

Le risque lié au recrutement a favorisé la création d’une grande variété de techniques plus ou

moins rationnelles. La plus connue est évidemment la graphologie, qui demeure au catalogue de plusieurs cabinets de recrutement.

Utilisée systématiquement par 55% des entreprises en 1991, elle ne concerne plus que 10% des recrutements de cadres en 2008. La tarologie, la numérologie

et l’astrologie sont aussi utilisées, mais dans des proportions impossibles à estimer puisque les entreprises sont réticentes à l’avouer. La morphopsychologie, disparue

aujourd’hui, prétendait déduire les caractéristiques du candidat à partir des traits de son visage. L’hématologie a pu tenter de prédire les comportements à partir d’un bilan sanguin.

Chaque époque a eu ses modes. Il est aisé de ridiculiser celles du passé… mais d’autres apparaissent.Une mode en émergence invite les recruteurs à se fier à leur intuition, plutôt qu’à une analyse rationnelle. Car

les circuits cérébraux de l’intuition capteraient des signes non-verbaux révélateurs du mensonge. Ils permettraient de prendre plus vite une décision aussi fiable qu’une analyse rationnelle. La première impression est-elle « souvent la

bonne, surtout si elle est mauvaise ? » L’intuition mobilise principalement des stéréotypes. Or le rôle d’un recruteur est bien au contraire, de mettre à distance ses propres croyances pour prendre une décision objective. Le développement

d’internet, des réseaux sociaux et des « big data » donne aussi des idées : les recruteurs se voient proposer des analyses visant à comparer les données collectées sur les

candidats avec des profils types de salariés performants.Mais l’accumulation d’informations n’a pas d’intérêt si

les données collectées sont sans lien réel avec la performance.

petite Compilation des teChniques inutiles

les 4 schémas influents

La mesure de ces quatre schémas est bipolaire, c’est-à-dire qu’elle positionne chaque individu sur une échelleentre deux extrêmes contraires.

• Schéma contribution au travailCertains sujets ont tendance à se concentrer sur l’excellence technique ; ils définissent ce qu’on attend d’eux avant tout comme l’utilisation d’un savoir précis dans un domaine d’expertise circonscrit. D’autres individus considèrent que leurs contributions n’ont de sens qu’en fonction d’une stratégie d’entreprise.

• Schéma relation aux collègues Certains sujets considèrent qu’elles ne peuvent faire confiance qu’à un nombre limité de collègues – ceux qu’elles connaissent depuis longtemps ou avec qui elles ont travaillé de façon étroite. D’autres personnes, au contraire, vont se représenter l’entreprise comme un réseau de partenaires potentiels. Elles vont s’attacher à découvrir les compétences de leurs collègues et à développer avec euxdes relations équitables.

• Schémas attentes de carrière et vocationCertains individus pensent qu’on doit attendre du travail et de la carrière la possibilité de réaliser une « vocation. » D’autres, au contraire, ont un comportement plus opportuniste qui les incite à accepter des postes plus divers.

• Schéma marché du travail Certains sujets se sentent en insécurité face au marché du travail.Ils le considèrent comme aléatoire et irrationnel. Au contraire, d’autres vont spontanément considérer que les comportements des entreprises en matière de recrutement ou de carrière sont rationnels.

Avec le soutien de :

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MÉTHOdOLOgIE

Sondage

Sondage par questionnaire en ligne réalisé en octobre et novembre 2013. 1092 répon-

dants, tous cadres, étant soit des managers menant plus de 10 recrutements par an, soit

des cadres de la fonction ressources humaines.

Schémas cognitifs et succès

Données recueillies par questionnaire en ligne en plusieurs vagues depuis décembre

2009. Au total, 2690 répondants représentatifs de la population des « cadres et profes-

sions intellectuelles supérieures » au sens de l’INSEE, dont 745 interrogés annuellement.

Le lien entre schémas et performance évaluée par l’entreprise employeuse a été testé sur

298 sujets. Le lien entre schémas et qualité de carrière a été testé sur 976 sujets. 47% de

femmes dans l’échantillon total.

La mesure des quatre schémas a été développée en trois étapes : entretiens selon la

technique des incidents critiques, analyses factorielles exploratoires et confirmatoires,

études de validation interne et externe. Les analyses factorielles permettent d’obtenir

quatre échelles dont les alphas de Cronbach sont supérieurs à 0,75.

Les quatre échelles mesurant les schémas cognitifs sont corrélés à l’évolution hiérar-

chique, à la rémunération, à la satisfaction, la qualité de carrière et la performance (entre

p<5% et p<0,1%). Les quatre échelles modèrent significativement la relation entre capital

humain (formation et ancienneté) et le succès (entre p<5% et p<0,1%). L’influence modé-

ratrice est testée avec la technique des régressions logistiques modérées.

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