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Thèse professionnelle Le Knowledge Management au sein de l’entreprise : la mise en réseau des hommes
pour un accroissement des compétences et de la performance
Date de création: 01/04/2013
Date de publication : 31/05/2013
Ecole : Exia.Cesi
Société de stage : Oceane Consulting Nord
1
Table des matières I. Préambule .......................................................................................................................................................... 5
a. Remerciement .............................................................................................................................................. 5
b. Résumé ........................................................................................................................................................... 6
c. Abstract........................................................................................................................................................... 7
II. Introduction ....................................................................................................................................................... 8
III. Contexte ....................................................................................................................................................... 10
a. Choix du thème ......................................................................................................................................... 10
b. Problématique ............................................................................................................................................ 10
c. Démarche proposé ................................................................................................................................... 11
IV. Le Knowledge Management état de l’art ........................................................................................ 13
a. Le Web 2.0 ................................................................................................................................................... 13
1. Définition générale .............................................................................................................................. 13
2. Ce que veut dire web 2.0 pour les utilisateurs .......................................................................... 14
3. Web 2.0 orienté utilisateur ............................................................................................................... 14
4. Les principales applications du Web 2.0 ..................................................................................... 15
5. Les limites du web 2.0 ........................................................................................................................ 16
6. Synthèse................................................................................................................................................... 17
b. L’entreprise 2.0 ........................................................................................................................................... 17
1. Définition générale .............................................................................................................................. 17
2. Ce que fait l’entreprise 2.0 ................................................................................................................ 17
3. Associer le web 2.0 et entreprise 2.0 est porteur de changement .................................... 18
4. Tout repose sur la Direction ? ......................................................................................................... 19
5. Étude de cas ........................................................................................................................................... 19
6. Synthèse ................................................................................................................................................. 20
c. Le Knowledge Management ................................................................................................................. 20
1. Définitions ............................................................................................................................................... 21
2. Les trois générations du KM ............................................................................................................ 23
3. Les 3 C du Knowledge Management ............................................................................................ 23
4. Qu’est-ce qui n’a pas marché ? ....................................................................................................... 24
2
5. Management de la seconde génération ..................................................................................... 25
6. Le marché mondiale du KM ............................................................................................................. 26
7. Le KM vu par les utilisateurs ............................................................................................................ 27
8. Les différentes briques du KM......................................................................................................... 30
9. Pourquoi faire du KM ? ...................................................................................................................... 31
10. Mise en place du KM dans l’entreprise ................................................................................... 32
11. Bilan ...................................................................................................................................................... 36
V. Démarche ......................................................................................................................................................... 39
1. Présentation de l’interview .................................................................................................................... 39
2. Choix des personnes pour les interviews ......................................................................................... 40
3. Présentation du questionnaire Google ............................................................................................. 40
VI. Etude du terrain, et état des lieux du KM en entreprise ............................................................ 41
6.1 Mettre en réseaux les hommes afin d’améliorer la performance ...................................... 41
VII. Analyse des bonnes pratiques pour implémenter une solution de KM dans une
société ?...................................................................................................................................................................... 44
7.1 Les différents métiers liés au KM.................................................................................................... 44
7.1.1 Métiers fonctionnel .................................................................................................................... 45
7.1.2 Métiers technique ....................................................................................................................... 46
7.1.3 Métiers Managériaux ................................................................................................................. 46
7.2 Les différentes phases du KM .......................................................................................................... 47
7.2.1 Phase 1 la préparation .............................................................................................................. 49
7.2.2 Phase 2 prise de conscience des connaissances de l’entreprise et les différents
flux de communications au sein des services ..................................................................................... 50
7.2.3 Phase 3 Développement de la solution .............................................................................. 52
7.2.4 Phase 4 Implémentation de la solution .............................................................................. 55
7.2.5 Phase 5 Evaluation et cercle vertueux de la connaissance .......................................... 56
7.3 Que faut-il faire pour maintenir l’engouement de partager et de fédérer à
l’ambiance KM ? ................................................................................................................................................. 57
7.3.1 La valorisation des collaborateurs ........................................................................................ 57
7.3.2 Le KM un travail de tous les jours ......................................................................................... 58
7.4 Les plans de classement permettent de structurer l’information ...................................... 59
7.5 Mise en place d’une solution de base pour la gestion des connaissances dans
3
l’entreprise Oceane Consulting Nord ......................................................................................................... 60
7.5.1 Outils ................................................................................................................................................ 61
7.5.2 Management ................................................................................................................................. 65
7.6 Retour sur investissement mythe ou réalité ? .................................................................................. 66
VIII. Bilan et conclusion ................................................................................................................................... 68
8.1 Apport personnel ................................................................................................................................. 68
8.2 Difficultés rencontrés .......................................................................................................................... 68
IX. Bibliographie............................................................................................................................................... 69
X. Annexes ............................................................................................................................................................. 71
1. Interviews des entreprises ..................................................................................................................... 71
a. ECL ............................................................................................................................................................. 71
b. bioMéreux ............................................................................................................................................... 73
2 Questionnaire Google Docs .................................................................................................................. 76
2.1 Version Française ............................................................................................................................. 76
2.3 Version Anglaise ............................................................................................................................... 87
4
Fiche de confidentialité
5
I. Préambule
a. Remerciement
Je tiens à remercier dans un premier temps mes parents ainsi que ma compagne qui m’ont
permis d’arriver ou je suis maintenant.
Je remercie toutes les personnes qui ont participés et donnés de leur temps pour élaborer ce
document, (M. Pineau Phillippe (Responsable maintenance et travaux neuf chez ECL), M.
Vrolant Alain (DSI chez ECL), M. Merlier Bertrand (Consultant Travail Collaboratif), M. Spella
Michel (Responsable Avant-Vente / Offre Travail Collaboratif) tous deux travaillant pour
Oceane Consulting Nord.
Pour finir, je remercie l’équipe pédagogique de l’EXIA pour le suivit et les conseils donnés
durant toute cette année de préparation, et plus à M Hocquet pour m’avoir fait confiance et
pour m’avoir intégré à l’EXIA malgré mon parcours quelque peu atypique.
6
b. Résumé
Dans le cadre de ma dernière année d’études au sein de l’EXIA, une thèse professionnelle doit
être réalisée en vue de valider notre titre de 5ème année « Manager et architecte des
systèmes d’information ».
Ayant suivi un cursus en développement d’applications, je voulais vraiment choisir un sujet
qui me permettrait de prendre du recul et me détacher du monde technique.
Avide de connaissance et attentif au monde collaboratif, ainsi qu’aux divers outils qui nous
entourent, mes choix se sont tournés vers le Knowledge Mangement en entreprise.
Je pense que l’approfondissement dans ce domaine ne fera que grandir l’expertise que je
pourrais obtenir dans le mangement des systèmes d’information.
Prenant de plus en plus de place dans le monde de l’entreprise, nous verrons que « la gestion
des connaissances » littéralement traduit Knowledge Management, est bien plus que la
simple gestion des connaissances que l’on pourrait mettre en place au sein d’une entreprise.
Ce document expliquera dans un premier temps les fondements et les principes du
Knowledge Management en entreprise par un état de l’art établi durant ma 4ème année. La
seconde partie portera sur l’étude et l’analyse menée au cours de ma 5ème année. Nous
aborderons comment cette étude a-t-elle été réalisée, et pourquoi a-t-elle été réalisée.
Cette dernière est basée sur plusieurs interviews ainsi qu’un questionnaire approfondi sur
Google Docs. Ce dernier a couvert de grandes entreprises française, anglaise et américaine.
L’analyse de ces résultats a permis de proposer une solution répondant en partie à la
problématique qui est : Quel est finalement l'intérêt de la mise en œuvre du Knowledge
management en entreprise, et quelles sont les bonnes pratiques pour un bon pilotage
et une mise en place durable ?
Cette dernière passera par plusieurs phases, de la présentation des différents métiers à
l’importance qu’un plan de classement peut avoir sur la structuration des données de la
connaissance.
Un focus sera établi sur les différents métiers que propose le KM1 et s’arrêtera sur la mise en
place des outils tels que le RSE2 au sein de l’entreprise pour cartographier les détenteurs de
connaissance.
1 KM : Knowledge Management 2 RSE : Réseau social d’entreprise
7
c. Abstract
As part of my last year of studies in the eXia.Cesi of Arras, I have to realize a
professional dissertation. The objective of this year is to obtain the status of “Manager of
Information Technology”. The subject is Knoweldge Management within entreprise.
This document will explain at first the foundations and principles of Knowledge
Management in business. The second part will focus on the study that was conducted, how
it was done, and why it was made.
The study is based on several interviews and a questionnaire on Google Docs depth that
covered large French companies, English and American.
The analysis of these results allowed us to propose a solution to meet in part the problem
is: What is the interest of the KM implementation in company, and what are the best
practices for a good pilot and a sustainable implementation?
It will go through several phases, from the presentation of the various trades to the
importance of a classification scheme may have on the data structure of knowledge, and
stopping on the implementation of CSR within the company to map the knowledge holders.
8
II. Introduction
A l’heure actuelle où nous rêvons quotidiennement de groupe, de communauté, de partage
de savoirs et de connaissance, comment tirer parti de toutes les connaissances qui nous
entourent ?
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent des
changements les plus considérables de l’histoire de l’humanité, ils sont présentés
comme la solution d’une communication informationnelle mondiale et instantanée, d’un
accès à un savoir universel.
De nos jours en quelques clics nous pouvons trouver toutes les définitions possibles et
imaginables, nous transporter sur la muraille de Chine et deux secondes plus tard revenir
dans le berceau de l’informatique en Californie... Mais malheureusement, les TIC ont aussi
créés un gigantesque raz-de-marée informationnel et contre-productif.
Il nous suffit d’ouvrir notre boite mail pour le comprendre, 31 milliards d’e-mails ont été
échangés chaque jour en 2005 et ce chiffre double tous les ans.
Notre obligation en tant que professionnel de l'informatique, est d’accompagner nos
entreprises vers une société de savoir, une société ou la création passe par l’accès et la mise
en réseau des hommes de leurs compétences et de leurs savoirs.
C’est ainsi que nous entrons dans les polémiques de ces dernières années, concernant la
gestion du partage des connaissances, méthodes et outils qui m’ont conduit tout droit vers le
monde du Web 2.0 adapté à ce que l’on appelle à l’heure actuelle Entreprise 2.0.
A travers ces deux terminologies, nous allons nous focaliser sur le Knowledge Management
en entreprise. Comment mettre en place cette politique un peu particulière de partage
de connaissance afin de pouvoir accroitre la productivité de l’entreprise, et des
compétences des collaborateurs ?
Nous verrons que le KM est très important pour que l’entreprise puisse tirer parti de son
capital immatériel. Ce n’est pas un effet de mode, et nous entrons dans une ère de partage
et de communauté qui doit être absolument pris au sérieux ! Ce qui est malheureux, c’est que
ce n’est pas encore utilisé dans toutes les entreprises même dans les plus grandes !
La connaissance est la seule chose qui s’accroit lorsqu’on la
partage.
Sacha Boudjema
9
Comme le disait si bien John Donahoe ancien PDG de HP maintenant PDG de EBAY :
« Ah! Si HP savait tout ce qu’il sait …»
Le KM c’est aussi savoir ou trouver la bonne information, au moment où l’on en a le plus
besoins si possible sans que l’on en fasse la demande !
Cette thèse professionnelle visera à comprendre les fondements du KM en entreprise,
mettre en place un système logique viable et maintenable dans le temps.
De plus ce document visera à faire changer d’avis les réfractaires, et aider à donner
l’engouement aux personnes ne sachant toujours pas à quoi leurs système de KM mise en
place dans leurs entreprise sert.
10
III. Contexte
a. Choix du thème
Ayant suivi un cursus orienté technique en développement d’applications logiciel, je voulais
vraiment choisir un sujet qui me permettrait de prendre du recul et me détacher du monde
technique.
Avide de connaissance et étant attentif au monde collaboratif, et aux divers outils qui nous
entourent, mes choix se sont tournés vers le Knowledge Mangement en entreprise.
Je pense que l’approfondissement dans ce domaine ne fera que grandir l’expertise que je
pourrais obtenir dans le mangement des systèmes d’information.
En effet mon objectif à court terme est d’acquérir un maximum de connaissance et
d’expertise technique pour qu’à court terme je devienne expert technique et à moyen terme
chef de projet. Mon objectif à long terme serait d’être architecte logiciel.
b. Problématique
A force de constat et de recherche sur le sujet, j’ai constaté que les plus grandes
problématiques étaient séparées en plusieurs parties :
La peur de la mise en place en place d’un tel projet :
Concept peu connu et finalité mal interprétée
ROI3 non calculable
Beaucoup de projets échouent :
Mauvaise mise en place
Organisation peu convaincue et de ce fait peu motivée
Direction ne visant que les outils et non la mise en réseaux des hommes qui
produisent la connaissance et tous le savoir-faire de l’entreprise.
De tous les problèmes rencontrés la synthèse serait :
Quel est finalement l'intérêt de la mise en œuvre du Knowledge management en
entreprise, et quelles sont les bonnes pratiques pour un bon pilotage et une mise en
place durable ?
3 ROI : Return On Investment (Retour sur investissement)
11
c. Démarche proposé
L’état de l’art de la thèse permettait dans un premier temps de présenter le KM son ensemble
en passant par les rouages du Web 2.0 et de l’entreprise 2.0.
Dans un premier temps nous verrons, l’utilité du Web 2.0 adapté à l’entreprise, qui
deviendra l’entreprise 2.0, en passant par l’explication de la connaissance pour s’arrêter sur
une partie qui est le Knowledge Management.
De ce focus une présentation plus globale a été faite, en présentant les 3 types du KM qui
a existait de sa création jusqu’à aujourd’hui.
Pour rassembler les données de l’état de l’art j’ai tout d’abord créé un questionnaire Google
Docs qui a été diffusé au sein de l’EXIA, ainsi que dans différentes entreprises touchant
tout type de secteurs, afin que je me crée ma propre opinion de ce qui se faisait.
Ceci m’a permis de commencer mes recherches. J’ai ensuite approfondie ces résultats en
listant le livre de Jean Yves Prax (le manuel du KM) qui m’a apporté énormément en la
matière.
La seconde partie concerne l’audit de plusieurs entreprises afin de me permettre de
répondre au mieux à la problématique. Trois audits ont été réalisés dans différentes
entreprises de différents secteurs, ces derniers vous sont accessibles en annexe à partir de la
page 70.
En corrélation avec mes audits, je me suis permis de recréer un questionnaire Google Docs
avec les mêmes questions « simplifiés » afin de le diffuser dans un maximum d’entreprise de
France mais aussi d’Angleterre et d’Amérique en m’abonnant à des communautés parlant
du sujet, sur le réseau professionnel Linkedin.
Grâce à la société Oceane Consulting Nord, j’ai eu l’occasion de réaliser une formation sur
l’archivage et la dématérialisation des documents.
Cette formation portait sur le logiciel EasyFolder qui est une application conçue par la
société Cimail. Cette dernière m’a fait comprendre énormément de chose sur l’archivage
des données, comment ces dernières étaient organisées au sein d’un SI. Je me suis donc
aperçu que les sujets étaient étroitement liés.
Afin de ne pas créer un seul document qui est la thèse professionnelle, j’ai réalisé et mis en
place avec l’aide de Michel Spella un RSE sous SharePoint 2013 afin de cartographier
l’expertise des collaborateurs au sein de l’entreprise Oceane Consulting Nord,.
12
Etant donné la complexité pour calculer le retour sur investissement que peut apporter
une mise en place d’un projet de KM en entreprise, je me permettrais d’aborder le sujet en
expliquant avec les informations récoltées, et ce que finalement le KM peut apporter en
matière de ROI.
Etat de l’art
13
IV. Le Knowledge Management état de l’art
Cette partie fera dans un premier temps un focus sur l’utilité du Web 2.0 et de
l’entreprise 2.0.
Dans un second temps, nous verrons plus précisément une partie de l’entreprise 2.0 qui
est le Knowledge Management.
Ce cheminement est présenté dans cet ordre afin de bien montrer pourquoi j’ai choisi ce
sujet et comment j’en suis arrivé là.
Cet état de l’art n’est pas représentatif du travail mené en 4ème année en vue d’un
allégement de ce document.
a. Le Web 2.0
1. Définition générale
Expression utilisée par Dale
Dougherty en 2003 et diffusée par
Tim O’Reilly dans son article
fondateur (What is the web 2.0) en
2004, ce terme s’est finalement
imposé en 2007.
Le Web 2.0 est une évolution du
Web vers une utilisation plus
simpliste, ne nécessitant pas de
grandes connaissances techniques
ni informatiques pour les
utilisateurs.
Ainsi, les internautes de par
l’interactivité du web 2.0
contribuent à l'échange
d'informations et peuvent interagir (partager, échanger, etc.) de façon simple, à la fois avec le
contenu et la structure des pages. De plus, ils peuvent aussi interagir entre eux, créant
14
ainsi notamment le Web social. L'internaute devient, grâce aux outils mis à sa disposition, une
personne active sur la toile4.
2. Ce que veut dire web 2.0 pour les utilisateurs
La définition est assez compliquée, car elle est souvent ambigüe. Pour certains le Web 2.0 est
un nouveau langage de développement, pour les autres il s’agit de nouveaux services en
ligne, ou pour d’autres encore cela couvre juste le fait de pouvoir communiquer plus
rapidement et mondialement au travers de réseaux sociaux.
Le Web 2.0 est principalement une nouvelle façon d’utiliser le web, par exemple le fait de
pouvoir ajouter son petit commentaire dans un blog, la collaboration au travers d’article sur
des wikis5, partager et échanger via des plateformes (YouTube..).
Ce sont aussi des nouveaux services comme Google earth par exemple qui permet de se
transporter en quelques secondes partout dans le monde.
3. Web 2.0 orienté utilisateur
Comme mentionné précédemment, le web 2.0 s’est tourné vers les utilisateurs, suivant
l’article paru en mars 2011 sur le journal du net 2011, plus de 80 millions de blogs dans le
monde ont été créés dont plus de 5 millions en France, ce qui nous prouve que les
internautes actuels ont soif de paroles et de reconnaissances.
De même, les wikis connaissent une forte croissance, Wikipédia qui en fait figure
emblématique, tellement emblématique qu’elle devient la cible de critiques organisées.
Une chose encore plus forte est l’agrégation de contenue et l’abonnement à un flux
d’informations RSS6 qui permet directement à d’autres sites d’avoir des nouvelles
informations qui sont reçues sur la boite mail ou sur un programme spécifique pouvant lire
ce contenu sans se connecter au site en question.
4 Source http://fr.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 5 Wiki : Un wiki permet non seulement de communiquer et diffuser rapidement des informations. L'encyclopédie Wikipédia est l’exemple le plus célèbre d’un wiki. 6 RSS (sigle venant de l'anglais « Rich Site Summary ») désigne une famille de formats XML utilisés pour la syndication de contenu Web.
15
Les utilisateurs partagent plus par les réseaux sociaux de tous types (Linkedin, twitter,
Facebook..).
Figure 1 : Cartographie sensible du web 2.0 (wikipedia)
Cette carte ci-dessus, et une carte reprise sur Wikipédia qui représente tout ce qui tourne
autour du web 2.0.
4. Les principales applications du Web 2.0
On peut voir le web 2.0 comme un ensemble de services et de technologies qui visent à
faciliter la production et le partage d’informations de façon intuitive et collaborative.
Les principes communs de ces applications sont :
L’utilisateur : Il produit le contenu des informations, c’est le centre de la plateforme,
il utilise les moyens qu’il l’entoure pour partager le contenu de ces informations.
Passage du consommateur à producteurs de façon simpliste : les interfaces
doivent être simples et intuitives afin de donner envie à l’utilisateur de les utiliser, de
participer et de collaborer (utilisation de flux RSS, commenter un article sur un forum,
partager ces connaissances sur des plateformes collaboratives).
Navigations simples et rapides : Possibilité d’agrégation de contenu de flux RSS de
façon simple, et possibilité de personnaliser son navigateur selon ces désirs (couleurs,
thèmes, etc.).
Composant social pouvant être utilisé en matière d’échange entre membres de
la plateforme : Système de vote et de messagerie, chat et autres moyens doivent
16
être mis en place pour stimuler l’engouement entre les membres des internautes.
Outre ces caractéristiques communes on retrouve les services offerts par le Web 2.0 qui sont
relativement variés :
Les blogs : Qui mettent en avant l’instigateur de celui-ci, par la publication
personnelle en ligne.
Les wikis : Qui ont pour objectifs de partager et de capitaliser les informations et les
connaissances de chacun.
Applications collaboratives : Qui permettent de faire partager des documents, de
les faire valider, de valoriser et de favoriser le travail collaboratif à distance.
Les réseaux sociaux : Permettent de réunir des personnes qui appartiennent à la
même entreprise, ou éthique, ils permettent de discuter, et tisser des liens de
connaissances.
Services de partage de contenu : Ils permettent de publier ou de partager des
photos, vidéo, musique, etc.
5. Les limites du web 2.0
Implication toujours faible :
La première limite serait l’implication toujours faible des employés en ce qui concerne
l’aspect professionnel des outils, parfois souvent mal compris ou mal exploité.
Crédibilité des sources :
La seconde limite serait la crédibilité des sources et la pertinence des informations, car ne
l’oublions pas le but du web 2.0 est de pouvoir mettre l’utilisateur au centre de tous, pour
qu’il puisse être l’acteur et l’instigateur du partage d’information.
Il faut tenir compte des multiples facteurs qui peuvent rendre la sélection des sources très
complexe :
La multiplication des sources (RSS, blog, réseaux sociaux, forum, etc.)
Le nombre d’articles qui accroit chaque jour sur le même sujet avec des auteurs
tous plus différents les uns que les autres (Expert, personne reconnue, etc.)
La date à laquelle l’article est paru, ce qu’est valable aujourd’hui l’est ’il demain ?
17
L’identité numérique et la sécurité des données personnelles :
La troisième limite concernerait l’identité numérique. En effet ce sujet, reste un des points
sensibles encore dans tous les discours des utilisateurs, et reste la priorité de la CNIL7 lorsqu’il
s’agit de parler de réseaux sociaux.
L’utilisateur doit quand même bien gérer ces données personnelles qui constituent son
identité numérique, afin d’éviter toute divulgation de fausses informations le concernant.
6. Synthèse
Nous avons pu voir au travers de ce chapitre sur le web 2.0 l’importance que procurent ces
outils. J’ai donc décidé d’aller plus loin que la simple mise en place outils en vous parlant de
l’entreprise 2.0 en mettant en avant certaines parties peut être oubliées, voir même inconnu
des utilisateurs.
Ce focus va nous amener à plusieurs questions qui sont :
Il y a-t-il un autre aspect que les outils à voir dans l’entreprise pour que cette
mise en place fonctionne bien ? Si oui lequel ?
Nous allons donc aborder cette partie qui est souvent invisible des utilisateurs.
b. L’entreprise 2.0
1. Définition générale
Entreprise 2.0 est un terme inventé par Andrew McAfee de la Harvard Business School en
2006. Ce dernier est dérivé du Web 2.0, afin de décrire combien un logiciel peut être
social, il est employé actuellement pour transformer l’intranet d’une entreprise en
plateforme plus organique collaborative et gérer par les utilisateurs.
2. Ce que fait l’entreprise 2.0
On peut remarquer sans nul doute que l’entreprise 2.0 découle du web 2.0, ce n’est pas
seulement une question de technologie et d’outils. L’inspiration fondamentale de l’entreprise
2.0 est avant tout humaniste, elle créer un climat de collaboration, d’effort collectif,
d’autonomie individuelle.
7 CNIL : Commission National de l’Informatique et des Libertés, cette commission est chargée de veiller à ce que l’informatique soit au service du citoyen et qu’elle ne porte pas atteinte à sa vie privée.
18
C’est donc bien un acte de management fondamental qui a besoin d’un soutien et d’une
mise en place en amont par la direction, avec une participation active des utilisateurs. En
effet, ceux qui fait vivre l’entreprise 2.0, c’est avant tout l’humain, c’est pour cela que les
aspects concrets doivent aller au-delà de la mise en place de simples outils informatiques.
3. Associer le web 2.0 et entreprise 2.0 est porteur de changement
Associer ces deux termes est tout à fait judicieux, encore faut-il faire les bons choix.
La mise en place d’outil collaboratif au sein d’une entreprise crée un espace de liberté pour
tous les employés. Elle dépasse les modèles organisationnels classiques et introduits un
mode de travail plus souple, basé sur des combinaisons de compétences sociales et de
connaissance.
La mise en place de l’Entreprise 2.0 est-elle plus humaniste, plus collaborative que la
simple mise en place d’outils, toutes les notions vont tourner autour de l’humain. En effet, je
le rappelle les concepts de l’entreprise 2.0 portent plus sur la partie humaine que la
partie technologique, c’est pourquoi un bon équilibre est nécessaire.
De plus comme ce mode d’entreprise est basé sur la collaboration et le partage, il est parfois
difficile de fédérer au changement des utilisateurs déjà habitués à un système8 qui est déjà
en place depuis plusieurs années. Avant de créer le moindre petit blog où réseau social
d’entreprise, il faut être sûr que les employés vont y adhérer en partageant leurs
informations et leurs connaissances. En effet certaines personnes sont encore réticentes au
partage des compétences qu’elles gardent pour eux.
Je pense qu’il va falloir s’adapter et changer nos habitudes. Il fut un temps dans les
entreprises ou le savoir et les compétences n’étaient pas partagés correctement et surtout
pas assez rapidement. A l’heure actuelle l’avancée technologique est-elle que nous pouvons
nous permettre de partager plus vite les différents savoirs des employés dans l’entreprise.
Il faut être compétitif et pour ce faire, il faut :
- Avoir accès à l’information rapidement
- Qu’elle soit bonne et « certifiée »
- Que tout le monde puissent :
o Consulter les informations
o Modifier en fonction de ses compétences
o La faire circuler
8 Ce système peut être vu comme une façon de travailler, ou comme une simple utilisation d’outils web 2.0
19
4. Tout repose sur la Direction ?
Il faut bien se rendre compte que changer l’organisation d’une entreprise du jour au
lendemain est d’une part très risqué, mais aussi très compliqué. Si celle-ci vient juste de
démarrer et que l’on veut adopter une politique 2.0, les employés seront mis dans la boucle
automatiquement et ils n’auront aucun mal à s’adapter.
En revanche si une refonte de l’organisation est nécessaire, la direction devra insister sur le
fait que les outils du web 2.0 sont très efficaces pour l’avancement de l’entreprise. Il faut aussi
qu’elle soit présente pour la mise en place du changement et de l’accompagnement en
continu, car je le rappelle c’est les employés qui font vivre les outils 2.0 et pas l’inverse.
5. Étude de cas
L’étude de cas qui suit montre comment je suis arrivé à la connaissance Knowledge
Management.
5.1 Foresight 2020
Le magazine The Economist a réalisé en 2006 une enquête auprès de 1650 managers au
niveau mondial, sur leurs perceptions du monde dans l’entreprise et de leur environnement
dans les 15 prochaines années.
Voici ci-contre un graphique représentant une série de statistiques sur la vision des
managers.
On peut nettement remarquer contre toutes attentes,
que le Knowledge Management est en tête avec 43
%, ce qui prouve que la gestion des connaissances se
fait désirer chez la plupart des entreprises.
Cela appuie donc l’idée que le KM est reconnu par
les dirigeants comme le défi majeur des 9 prochaines
années.
La question est : « qu’est-ce que le Knowledge
Management » et à quoi peut-il servir ? »
20
6. Synthèse
L’entreprise 2.0 dépasse la simple
mise en place d’outils (wiki, blogs,
réseaux sociaux …), qui font souvent
partie de la face visible de l’iceberg,
mais les vrais sujets touchant
l’entreprise 2.0 se trouve sous la
face cachée, qui comprend : un
nouveau positionnement de la RH,
de nouvelles méthodes de travail, de
nouveau gisement de productivité…
C’est donc deux choses, la mise en
place d’outils appropriés, mais aussi
un accompagnement assuré par la
direction en ce qui concerne les
éventuels changements dans l’organisation, car malheureusement on aura toujours certains
utilisateurs qui seront réticents aux changements.
Le but étant de combiner les outils et le management pour valoriser le capital immatériel de
l’entreprise qui est la connaissance.
c. Le Knowledge Management
Á l’heure actuelle où nous rêvons quotidiennement de partage de connaissance, de
socialisation, de groupe, mais aussi de communauté. Nous constatons un individualisme
puissant, une large compétition qui se traduit par la méconnaissance totale de ceux qui nous
entourent et un cloisonnement solide qui est malheureusement ancré dans la plupart des
habitudes de certains.
Comment tirer parti à l’heure actuelle de toutes ces connaissances ? Comment sortir de
la banalité et de la lassitude que l’on vit chaque jour en entreprise lorsque celle-ci ne
fait rien pour motiver ses troupes ?
Autant prétentieux que cela puisse paraitre, le KM aide beaucoup d’entreprises à rester
dans la compétition, mais aussi à innover, à augmenter leur chiffre d’affaires. Cette
méthode a des avantages et des inconvénients de la mise en place jusqu’au maintien.
Figure 2: différenciation entre les outils du web 2.0 et la position de l'entreprise 2.0
21
Nous verrons tout au long de ce chapitre les avantages et les inconvénients concernant la
mise en place d’un tel projet en entreprise.
Une définition sera présentée, ainsi qu’un état des lieux des différentes versions. Une étude
de marché de ce projet, une analyse concernant l’attente des différents utilisateurs face
à un projet KM, ainsi que la différenciation des savoirs dans l’entreprise sera abordée.
Pour finir un bilan de cet état de l’art sur le KM sera présenté dans le chapitre suivant en vue
d’une analyse approfondie.
1. Définitions
La gestion des connaissances (Knowledge Management) est l’ensemble des initiatives, des
méthodes techniques permettant de percevoir, d’analyser, d’identifier, mémoriser et de
partager la connaissance entre les membres d’une organisation, plus particulièrement
portées sur le domaine de l’entreprise avec la capitalisation matérielle et immatérielle de la
connaissance9.
Une autre définition un peu simpliste serait : « apportez-moi l’information dont j’ai
besoin, au moment où j’en ai besoin, mais si possible sans que j’en fasse la demande ».
Le désavantage de cette définition serait l’association mal fondée du mot « information » et
connaissance. Beaucoup de personnes s’y trompent encore, et confondent l’information et
la connaissance, ce qui amène finalement à un échec total de la mise en place du KM dans
une entreprise. Cette différenciation entre les différents types de connaissance et
d’information est faite dans le chapitre suivant.
En effet récupérer de l’information existant pour ensuite la distribuer est une chose, mais
motiver des employés à partager leurs connaissances en est une autre.
1.1 Le management de la connaissance collective en entreprise
Qu’est-ce que c’est ?
C’est le terme français pour traduire le « Knowledge Management » qui est souvent traduit
par « Gestion des connaissances ». C’est aussi un des facteurs d’échec du KM10 en France ou
dans les autres pays qui traduisent littéralement « Gestion des connaissances ». En fait le
Knowledge Manager ne gère pas la connaissance, mais il apporte toutes les conditions
favorables, pour que les détenteurs de la connaissance puissent la créer, la partager, et
l’appliquer.
9 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_connaissances 10 Cité dans le guide Knowledge Management, écrit par Jean Yves Prax
22
1.2 La pyramide de la connaissance
Afin de décloisonner et de différencier l’information et la connaissance, une présentation de
la pyramide de la connaissance exposé ci-dessous. Cette dernière commence par le bas qui
est la donnée (brut de décoffrage) qui se transforme en information (ensemble de
données) pour finir en connaissance (application de ces informations dans la pratique).
Les données sont en fait les plus petites unités que l’on peut retrouver dans les projets KM.
Elles sont rangées dans des bases de données et visent à être réutilisées à des fins
professionnelles le plus souvent, telles que les données d’un RSE11.
L’information est un ensemble de données, celle-ci peut être vue comme les informations
dont on dispose tous les jours dans le journal, ou sur internet via des flux RSS12.
La connaissance est le degré supérieur de l’information. Ce dernier reste figé dans nos
mémoires en opposition à l’information qui passe sans rester. La connaissance peut toujours
s’activer et mettre en pratique ce que l’on connait, ce que l’on a déjà vécu.
Pour que l’information soit changée en connaissance, il faut que celle-ci soit
retraduite par le détenteur de cette dite information.
11 RSE : Réseau social d’entreprise. 12 RSS (sigle venant de l'anglais « Rich Site Summary ») désigne une famille de formats XML utilisés pour l’indexation de contenue Web.
connaissance
information
Données
Outils de gestion de
connaissance (Knowledge
Mangement).
Outils de gestion de
l’information
Outils de gestion de
données
23
1.2.1 Connaissance tacite
Les connaissances tacites sont des connaissances qui appartiennent au mental. Ils
peuvent regrouper des compétences acquises ou innées, le savoir-être, et le savoir-faire
(L’expérience).
Ce sont des compétences finalement très difficiles à formaliser. Ils peuvent l’être soit par
l’exemple ou la démonstration.
1.2.2 Connaissance explicite
Opposées aux connaissances tacites, les connaissances explicites, sont facilement
formalisables, par le biais de documents écrits, support informatique…
2. Les trois générations du KM
L’histoire du Knowledge Management peut se résumer en trois générations, souvent
appelées les 3 C : Contenue, Contexte, Culture.
La première génération du Knowledge, s’est déroulée entre 1993 et 2000, avec une forte
prédominance dans le secteur de l’industrie, ce dernier n’a connu que les échecs, abandons,
et déceptions.
La seconde génération, qui est le KM utilisé majoritairement en Europe, où l’on met
l’humain au cœur du processus de capitalisation et de partage des connaissances. Celui-
ci est plus orienté sur l’animation des réseaux humains de la connaissance.
Et pour finir, la troisième génération serait le KM espéré de tous les Européens, un
processus naturel, ou le partage de connaissance serait un automatisme. Une démarche
ou l’on aurait plus besoin de « Knowledge Manager13 ».
3. Les 3 C du Knowledge Management
Contenu : Le KM a été, et est encore vu parfois comme un outil de capitalisation de
connaissance « Apporter-moi la bonne info au bon moment ».
Cependant, les risques sont de considérer cette étape comme une fin en soi, de confondre la
démarche KM avec une simple gestion de contenu et de la formaliser par des procédures
internes, vécu par les utilisateurs comme une contrainte sans bénéfice.
13 Voir la partie sur les nouveaux marchés que créer le Knowledge Management, ce terme y figure..
24
Contexte : Le contexte met en avant le fait qu’il faut s’adresser tout de suite à la bonne
personne pour trouver la bonne information, sans pour autant chercher des heures dans
des piles de documents incompréhensibles. C’est pour cela que cette partie met l’accent sur
le réseau humain de la connaissance. « Trouver la bonne personne qui a vécu
l’expérience ».
Culture : Toutes personnes s’étant intéressées de près ou de loin au partage de
connaissances arrivent sur la problématique des différences culturelles liées au pouvoir.
Pour parer à cette problématique, il faut aborder le KM comme une culture permanente de
partage de connaissance et apprendre à faire confiance aux différentes personnes qui
participent à ce partage.
4. Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Voici les 8 causes d’échecs les plus souvent rencontrées, une fois que le KM a été mise en
place :
Approche trop orienté technologique : Priorise la technologie au détriment de
l’humain qui produit tout de même la connaissance.
Approche trop complexe : Malgré la multitude technologique simpliste qui s’offre
à nous certaines sont malgré tout compliqué à utiliser, et seuls les concepteurs en
sont seuls maitres.
Approche exotique (non adapté aux cultures locales) : Ce n’est pas parce qu’une
personne créer quelque chose de fabuleux par exemple en Amérique, qu’elle sera
forcément adoptée en France.
Approche trop codifié dans des bases de données : Le principe même du KM
n’est pas de tout capitaliser le plus vite et n’importe comment en entrant un
maximum de donné dans une base, mais plutôt de capitaliser l’information au fur et
à mesure et de la restituer à la bonne personne.
Approche découlant du travail solitaire d’une personne : Il ne faut surtout pas
faire l’erreur de travailler seul confiné dans un bureau, pour capitaliser par exemple
un processus de l’entreprise, car le fondement même du KM est justement la
communication entre acteurs, ce qui évite parfois de se tromper et de pouvoir en
discuter le plus rapidement possible.
Le KM devient un centre de coût supplémentaire : Certaines personnes croient
que le KM est une charge de travail en plus, par exemple s’occuper de
25
capitaliser certain document à travers une GED14. Mais finalement, cette charge de
travail peut être incluse dans le processus de base, ce qui permet aussi de prouver
aux employés qu’un retour sur investissement peut être valorisé.
Le KM est une guerre entre directions fonctionnelles : En effet certaine partie de
la direction se « bat » pour savoir qui s’occupera du projet en question. Le
problème est que cette discorde amène à des désaccords entre services, alors que
le KM est une association de tous ces services pour un bien commun qui est
l’avancement de l’entreprise.
La culture du pouvoir, et les managements autoritaires : Garder la connaissance
pour soi, pour ne jamais la retransmettre. Parfois les employés jouent la carte de
l’assurance en échangeant des informations que tout le monde a déjà.
5. Management de la seconde génération
La première génération portait plus sur la capitalisation de contenu, très important,
souvent jugé fastidieuse, non productrice et non valorisante, qui a été souvent mal aiguillée
par les créateurs de logiciels à se lancer dans la technologie sans aborder l’aspect humain. La
constatation de cette génération est plutôt décevante de fait de l’ampleur des échecs.
La seconde génération a introduit plusieurs nouveautés :
Manager les hommes porteurs de connaissances, les valoriser et les encourager à
s’inscrire dans des réseaux collectifs pour qu’ils tissent des liens.
Le KM n’est pas une finalité en soi, mais plutôt une approche au service à la
finalité de l’entreprise.
Le KM manage la connaissance : malheureusement la plupart du temps, certaines
personnes connaissent très mal la connaissance « une méconnaissance de la
connaissance ».
14 GED : Gestion Électronique des Documents
26
6. Le marché mondiale du KM
En 1999 IDC15 a montré que le marché du Knowledge Management était évalué à 1,3 milliard
de dollars avec un taux croissant annuel de 41 % pour atteindre 13 milliards de dollars en
2005.
Le KM concerne depuis longtemps les Etats-Unis, l’Europe de l’Ouest, ainsi que l’Asie voir
schéma de l’évolution du marché mondial des services liées au Knowledge Management ci-
dessous :
D’après cette même enquête, il apparait que les managers utilisent le KM d’abord pour
pérenniser et développer les compétences, valoriser les expertises des employés, accroitre la
satisfaction des clients et arrive en dernier, l’amélioration de la connaissance de
l’environnement (veille) voir schéma ci-dessous :
15 IDC : Information Data Corporation qui est le premier fournisseur mondial de renseignements sur le marché, les services consultatifs et d'événements pour les marchés d'information des technologies.
Évaluation du marché mondial des services liés au KM
(Source IDC, 2001)
Évaluation de l’utilisation du KM par les dirigeants
(Source IDC, 2001)
Nombre d’entreprises
27
On constate aussi que le premier frein à l’implémentation du KM été le manque de
communication, mais aussi un manque d’engouement des organisateurs, faible
compréhension des concepts…
Les freins de cette mise en place peuvent être divers, comme le manque de soutien de la
direction, peur du changement, employés ne voyant aucun intérêt personnel dans le projet,
aucun retour sur investissement immédiat.
Tous ces freins sont cités tout au long de ce chapitre.
7. Le KM vu par les utilisateurs
Á l’heure des nouvelles technologies de l’information et de la communication (TIC), tout le
monde est producteur et consommateur d’informations : Document, mail, twitte… toutes ces
pollutions formelles ou informelles nous entourent chaque jour. Je parle de pollution, car
les messages arrivent en masse chaque jour et il est difficile de retrouver les bonnes
informations des informations inutiles.
De plus, l’envoi de mail cache l’effet de déresponsabilisation, car sous prétexte d’avoir envoyé
un document de 300 pages à une multitude de contacts de l’entreprise, nous avons fait de la
« communication ».
Cette partie concerne, le Knowledge Management vu par les utilisateurs :
- Comment les utilisateurs perçoivent le KM ? Est-il connu ?
- Quels seraient les freins d’une mise en place KM ?
Nombre d’entreprises
Évaluation des freins liés à la mise en place du KM
(Source IDC, 2001)
28
- Quels seraient les bénéfices attendus par les dirigeants, mais aussi des utilisateurs?
Une partie d’un questionnaire que j’ai réalisé porté sur cette partie. Ce questionnaire visé une
multitude de personne (Étudiant, stagiaire, chef d’entreprise, chef de projet…), mais aussi, et
pour mon grand bonheur un panel d’entreprise différent (AXA, IBM, ECL, Ocean Consulting,
Logica, Cesi ...) la liste est longue. 45 personnes ont participé à ce questionnaire, plus de la
moitié faisait partie d’une entreprise.
Le questionnaire que j’ai réalisé sera comparé aux résultats publiés à l’échelle mondiale.
« Est-ce que le KM est connu de tous ? » :
Seulement 14 personnes de ce questionnaire disent connaitre correctement le KM, 15
personnes ont déjà entendu le terme dans leurs entreprises, et 15 Personnes ne connaissent
pas du tout. La majorité l’emporte sur la méconnaissance du KM en entreprise.
Pour ce qui est du niveau mondial, une forte demande de projet KM est présente au sein
d’un grand panel d’entreprise.
Quels seraient les bénéfices attendus par les dirigeants en mettant en place une
solution de KM ? :
Quel serait le but de la mise en place du KM dans une entreprise ? :
Plusieurs réponses du même type reviennent constamment en voici quelques exemples :
Augmenter les performances de l’entreprise
Gagner du temps sur certaines erreurs effectuées par le passé
Faciliter la transmission d'information entre collaborateur
Maitriser la connaissance de l'entreprise
Permettre aux personnes de savoir où trouver l'information
Capitaliser la connaissance et améliorer la montée en compétence des ressources.
Garder et développer les compétences des salariés en partageant leurs connaissances
Optimiser les performances et améliorer
la productivité
Améliorer les différentes prises de
décisions en réduisant les délais de
réponse
68%
77%
19%
29
D’après certaines statistiques de l’IDC de 2005, les réponses les plus répandues
concernant le but de cette mise en place sont :
Partager et réutiliser les bonnes pratiques
Maintenir une traçabilité des décisions
Eviter la perte de savoir-faire du à un départ d’un salarié
Valoriser le capital connaissance
Eviter certaines erreurs déjà produites…
Nous pouvons remarquer que certaines réponses peuvent se recouper et que cette demande
de KM est bien présente, une demande, qui soit dit en passant, ne fait qu’augmenter.
Malheureusement si certains sont enthousiastes d’autres le sont beaucoup moins. Certains
freins viennent ralentir la mise en place d’un projet KM, c’est d’ailleurs une des questions qui
a été posée.
Quels seraient selon vous les freins de la mise en place du KM dans l'entreprise du
point de vue d'un salarié quelconque ? :
Un des freins les plus importants, que j’ai omis de mettre et qui revient tout le temps à
l’heure actuelle dans les différentes ressources, est le retour sur investissement rapide qui
permet de rassurer tout le monde lorsque l’on parle de mettre en place un projet de
Knowledge management. Dans l’un des graphiques précédents, nous avions vu que l’un des
freins les moins présents était un retour sur inversement calculable, le problème c’est qu’en
2012 nous n’avons toujours pas de solutions pour calculer un Retour sur investissement avant
de mettre en place un projet comme celui-ci.
Ce calcule je pense permettrait de résoudre pas mal d’appréhension concernant la mise en
place du Knowledge Management dans l’entreprise.
Pour revenir au questionnaire, les trois réponses les plus importantes sont la peur du
changement, le manque de temps, mais aussi la confidentialité des données. Toutes
Peur du changement
Manque de soutien et de conviction de la
Direction Générale
Pas assez de temps pour la
transmission de savoir
Confidentialité (Sur vos connaissances)
Barrière linguistique (en cas
d'entreprise multinationale)
Manque de convivialité (favoriser les
échanges oraux / informatique)
52%
39%
48%
48%
39%
16%
30
les réponses sont en corrélation avec l’enquête mondiale que l’on peut retrouver plus haut
dans le marché mondial du KM, à part peut-être une peur du changement plus importante
qui se traduit aussi, par le fait que le questionnaire portait sur un panel de 72 entreprises, en
contrepartie du petit questionnaire qui portait sur 20 entreprises seulement.
Nous pouvons conclure que la mise en place d’un tel projet demande du temps, mais aussi
de l’investissement de la part de tout le monde.
La demande du KM en entreprise est en perpétuelle augmentation en ce qui concerne les
dirigeants, ainsi que les activistes du projet. Le seul problème à régler est celui des différents
freins qui peuvent nuire à la bonne mise en place du KM en entreprise.
8. Les différentes briques du KM
Le Knowledge Management est un concept qui touche pas mal d’aspects, autant humain
que matériel. Comme vous pouvez voir ci-dessous, le schéma représente les 4 briques que le
KM touche de très près :
La stratégie : Il faut donner un sens au projet KM, c’est un peu la réponse à la question
« pourquoi faire du KM ». Celle-ci peut être vue comme (éviter les pertes de savoir-faire,
raccourcir les délais de conception etc.).
Les organisations : c’est la réponse au « Comment faire du KM ?», cela peut être le
regroupement de certaines personnes par groupe de projet, le repérage mutuel de
connaissance, etc.
31
Outils : Tout ce qui va se rapporter aux différentes technologies (Plateforme collaborative,
méthodologies, etc.).
L’humain : Il ne faut certainement pas oublier la partie humaine d’un projet KM qui est le
cœur de la création et du partage de la connaissance. Les bonnes questions à se poser se
rapportent au « comment faire pour qu’ils partagent leurs connaissances ? Comment les
motiver ? ». Les maitres mots de ces questions vont être la reconnaissance et la confiance.
Comme vous pouvez le voir, le Knowledge management ne touche pas que les outils, mais
l’aspect organisationnel, humain et stratégique. C’est pour cela qu’un projet KM est très
délicat, car il faut adapter l’entreprise à celui-ci, effectuer quelques aménagements
(bousculer les habitudes de la hiérarchie, les différentes organisations, la stratégie mise
en place pour la capitalisation afin d’avoir une meilleure finalité pour l’entreprise…).
Les outils ne sont pas au centre d’une solution KM, ils y contribuent tout comme les
autres briques. C’est un peu l’effet domino, si une brique tombe, tout tombe et c’est tout le
projet KM qui est remis en question.
9. Pourquoi faire du KM ?
C’est la question que l’on se pose tous lorsque l’on veut mettre en place une solution de KM.
Mais finalement en quoi le KM pourrait m’être utile ?
Il sert à :
Optimiser les processus, en capitalisant et réutilisant les meilleures pratiques,
réduire les erreurs répétitives (46 % des cas)
Valoriser son capital de compétence et de connaissance (22% des cas)
Anticiper les besoins du client, améliorer les décisions (15 % des cas)
Innover, générer des idées nouvelles, les soutenir dès leurs créations (17 % des cas).
Le but du KM n’est effectivement pas limité qu’au management de la connaissance collective
en entreprise, c’est de surcroit sont but premier, mais il permet finalement de faire beaucoup
plus de choses, qui sont beaucoup moins visibles du coté utilisateurs, mais qui le sont plus du
côté animateurs et dirigeants du projet.
32
10. Mise en place du KM dans l’entreprise
11.1 Quelle fonction de l’entreprise le KM va t’il affecter ?
Les questions qui se posent toujours dans la majorité des entreprises, et celle de « qui va
diriger le projet ? Qui va influer directement sur celui-ci ? Qui doit le mettre en place et
comment ? Etc.
Ce sont beaucoup de question pour finalement une seule réponse : « Tout le monde ».
Toutes les briques16 de l’entreprise sont concernées, bien évidemment dans un ordre plus ou
moins prédéfini.
C’est d’ailleurs un gros sujet de discorde, qui amène la plupart du temps aux échecs et aux
problématiques d’une démarche KM.
Une partie de mon questionnaire en faisait justement partie, la question posée était : « Quels
seraient les services les plus concernés par la mise en place d’une démarche KM ? ».
Comme vous pouvez le voir sur l’histogramme ci-dessous, 22 personnes ont répondu la
direction informatique, 21 personnes la qualité, et seulement 9 personnes la Direction
générale.
Certaines briques sont plus impactées que d’autre, mais les plus touchées en premier lieu,
sont sans équivoque la Direction informatique et la DRH. S’ajoutent ensuite la DG la qualité
et la partie commerciale. Une partie que j’ai oublié de mettre dans le questionnaire, est la
partie R&D qui fait partie du suivi d’un projet KM.
16 Parfois appelé pôle ou fonction de l’entreprise ex : R & D, Direction...
Direction informatique
DRH
DG
Qualité
Commercial
73%
43%
30%
70%
43%
33
On remarque pourtant très nettement que la direction générale arrive en dernière position,
mais sans apport de soutiens et de motivation, de la part de la direction générale 9 projets
KM sur 10 sont abandonnés, oubliés, ou mis de côté.
11.2 Qui le KM va t’il directement affecter ?
Comme nous avons vu, précédemment les chiffres parlent d’eux même. Tous les employés de
toutes branches confondues vont être directement impactés par cette démarche.
La capitalisation de connaissance est très intéressante surtout pour les différents savoir-faire
de tous corps de métiers confondus.
Différents propos ont été abordés concernant le « Pourquoi du KM ? », un des exemples que
je peux donner, est sans nul doute un des plus parlants : les départs en retraite.
Toute entreprise est confrontée au moins une fois à un départ en retraite d’un de ces
employés, parfois même à un des piliers de celle-ci. Toute cette connaissance, tout ce savoir-
faire accumulé durant de nombreuses années, perdues dû à ce départ.
Tout ceci pour dire que chaque information est capitale pour l’entreprise (REX17,
connaissances, savoir-faire…), et tout le monde est concerné, par cette capitalisation.
11.3 Enjeu et bénéfice de la mise en place d’une solution KM pour
l’entreprise
Tout d’abord, une démarche de Knowledge Management n’est jamais une fin en soi, mais
une façon de résoudre un problème de l’entreprise, en termes d’efficacité, d’optimisation
ou de stratégie
Pour toute mise en place d’un projet, des avantages et des inconvénients se font sentir.
L’entreprise voit plus d’avantages dans le Knowledge management que d’inconvénients, mais
malheureusement tout le monde n’est pas de cet avis.
De plus, un projet KM mal géré, ou mal pensé dès le départ aboutit dans 95 % des cas à un
échec au plus grand bonheur des mécontents.
Tout le monde ne pense pas toujours tout de suite à tous les cas possibles (les risques du
changement, utilisateur désemparé par la masse de travail supplémentaire, un retour sur
investissement visible à long terme…), mais aussi le bien que peut faire un tel projet (Bénéfice
financier, évitez les erreurs du passé, Gain de temps énorme…). Ce chapitre comportera sur
17 REX : Retour d’expérience.
34
les enjeux (avantage et inconvénient) de cette mise en place, mais aussi sur l’aspect financier
qu’apporte le Knowledge Management dans l’entreprise.
Les Enjeux :
Nous avons vu, tout au long de cette étude les différentes attentes des utilisateurs et des
dirigeants vis-à-vis de Knowledge Management.
Certaines réponses, même la plupart sont en adéquation avec ce que fait en général le
Knowledge Management.
Dans cette partie justement nous verrons vraiment ce que fait réellement le Knowledge
Management, et les inconvénients qui lui sont associés.
Avantage :
o Le KM permet aux entreprises de gagner du temps et de l’argent en capitalisant les
différentes connaissances qui l’entourent :
Une bonne mise en place d’une solution KM fera gagner du temps à tout le monde, les
informations seront plus complètes, et ils seront accessibles plus rapidement. Qui dit gain de
temps induit un gain d’argent. Le gain de temps ne sera pas visible dans l’immédiat, c’est
pour cela d’ailleurs que beaucoup d’employés abandonnent le projet très rapidement, mais
cette appréhension est expliquée dans les inconvénients.
o Améliorer les connaissances de chacun, valorisation des compétences des individus :
L’entreprise doit avoir la meilleure connaissance possible de ses compétences, surtout celles
qui sont rares et précieuses. Elles lui permettent d’obtenir une meilleure visibilité concernant
le recrutement, la formation et les orientations stratégiques, de mettre en place une meilleure
motivation et une plus grande reconnaissance des personnes (la personne au bon poste) et
d’avoir un accès plus aisé aux experts (cartographie des experts).
o Rendre les processus courants, plus rapides et efficaces :
Selon Jean-Yves PRAX, de nombreuses entreprises déclarent utiliser au maximum leur
processus de production, si bien qu’il faudrait investir des sommes très importantes pour un
accroissement de la productivité. Elles concèdent cependant qu’une meilleure utilisation des
connaissances présentes au sein de leur entreprise serait une source considérable de
productivité.
35
o Améliorer la relation client :
Par le partage de savoir et savoir-faire liés aux processus, aux clients ou encore aux produits,
cela permet de diminuer les ressources utilisées (matérielle ou immatérielle) pour produire
des biens ou des services.
Une meilleure gestion des savoir-faire va permettre d’améliorer la productivité en termes de
coûts, de délais, de quantités et de qualité et donc d’améliorer la valeur perçue par les clients.
o Soutien à l’innovation :
Il ne faut pas confondre innovation et créativité, car une entreprise peut avoir beaucoup
d’idées, mais celles-ci ne sont pas toutes innovantes. L’innovation implique la « mise sur le
marché de quelque chose de nouveau (produit, prestation) » qui lui donne un avantage
stratégique. Il est né de la rencontre du progrès technique et du progrès social, l’un ne va pas
sans l’autre.
La mise en place d’une démarche de Knowledge Management crée un environnement
propice à l’émergence d’idées nouvelles, à leurs créations, à leurs validations, et pour finir à
leurs transformations, ce qui procure donc de l’innovation.
Par conséquent, nous avons pu montrer les principaux avantages du Knowledge
Management pour une entreprise. Il existe en revanche des obstacles récurant à la réalisation
d’une telle démarche.
Inconvénient :
Pour vous expliquer les inconvénients les plus probants, je vais reprendre les chiffres
énumérés dans la partie liée aux freins sur le marché mondial du KM. Ces chiffres qui je le
rappelle date de 2001, je les ai d’ailleurs comparés avec mon enquête réalisée en 2012 sur le
même sujet, mais cette fois-ci à plus petite échelle.
D’après ces enquêtes, nous pouvons remarquer que les échecs d’une mise en place de projet
de Knowledge management sont dus, au manque de communication entre les différentes
parties du projet, une faible compréhension des concepts, un manque de temps, mais aussi
une peur du au changement des habitudes.
Un des inconvénients que j’ai pu noter durant toute cette étude, est celui du retour sur
investissement, qui est une partie prépondérante aux échecs de la mise en place d’un projet
KM. En effet un bon retour sur investissement n’est pas calculable ou déterminable avant au
36
moins un bon mois, ce qui engendre malheureusement soit une peur de mise en place, ou
une lassitude et un désintérêt profond ne voyant aucun résultat concret se matérialiser.
11. Bilan
Un projet de Knowledge Management est un « zoom » sur les fondements de l’entreprise
2.0. Il est très intéressant de mettre en place un tel projet dans une entreprise, surtout par les
temps actuels.
Notre société est en perpétuelle recherche de compétitivité, de gains de temps et
surtout d’argent.
Á la question : Pourrait-on entrer dans la catégorie de l’entreprise 2.0 si l’on met en place un
projet KM ?
La réponse est bien évidemment oui. En effet, l’entreprise 2.0 n’est pas qu’une mise en
place d’outil, elle est avant tout tournée vers le management et l’humain. Mettre en
réseau les hommes pour capitaliser et rassembler leurs connaissances.
De nouveaux marchés sont ainsi ouverts : Tels que la création de Knowledge Manager. C’est
un acteur incontournable d’un projet KM. Il met en place les processus de capitalisation de la
connaissance en entreprise, manage et encourage les différentes équipes à participer au
projet.
Beaucoup d’aspects non visibles sont impactés par la mise en place du Knowledge
Management, tel que l’organisation, les différentes stratégies, les différentes méthodes
de collaboration, et le point le plus important, la direction. D’autres aspects plus visibles
sont impactés tels que les outils.
Un des facteurs clés de ces projets, est l’humain. Sans l’humain qui est producteur,
consommateur et fédérateur de la connaissance en entreprise, un tel projet ne pourrait pas
être mis sur pied. Il est au cœur de celui-ci.
Malheureusement, ces projets ne sont pas encore au goût de toutes les entreprises et surtout
des utilisateurs.
Les problématiques les plus courantes à la mise en place sont :
Peur du changement, un retour sur investissement quasi incalculable avant mise en
place d’un projet
Impossibilité de mesurer le capital immatériel d’une entreprise,
37
Mauvaise mise en place
Fédération non suivit par les utilisateurs
Solution non pérenne
Cette dernière problématique est la plus courante et la plus grave, car ça veut dire qu’elles
font du KM pour faire du KM. Nous pouvons assimiler cela à un effet de mode. Ce qui
engendre des effets désastreux sur la mise en place, le maintien et la vie du projet !
Malgré tout ce que j’ai pu lire et apprendre des entreprises ayant mis en place une telle
solution chez eux je me pose toujours la même question :
Á quand un Knowledge Management naturel en Europe ?
A partir de l’étude approfondie de 4ème années et des entretiens que j’ai eus dans certaines
entreprises je suis tombé sur la problématique qui est :
Quel est finalement l'intérêt de la mise en œuvre du Knowledge mangement en
entreprise, et quelles sont les bonnes pratiques pour un bon pilotage et une mise en
place durable ?
En effet ayant audité quelques entreprises et réalisé plusieurs questionnaires Google docs,
les entreprises mettent en place un système de Knowledge Management sans trop
savoir à quoi ça sert. De plus ces derniers mettent en place le système en le laissant vivre sa
vie, ce qui est totalement incompatible avec un système de cette ampleur.
Un système de KM doit être mis en place sur de bonne base, et surtout soutenue par la
direction. Ce sont en effet les moteurs de la solution de capitalisation et de partage de
connaissance.
Pour cela je vais expliquer dans la prochaine partie la démarche adoptée afin de capitaliser
un maximum d’information sur le sujet. Une analyse et un constat de cette capitalisation va
être comparée à l’état de l’art afin de proposée une solution adaptée à la problématique. Et
pour finir un bilan et une conclusion personnelle sera proposé afin de terminer ce dossier.
38
Démarche et analyse
39
V. Démarche
Cette partie abordera la présentation des interviews, ainsi que la présentation des différents
questionnaires Google Docs qui m’ont servis pour approfondir mon analyse.
1. Présentation de l’interview
Avant de d’auditer les entreprises, une préparation d’un questionnaire était obligatoire.
Dans un premier temps, il a fallu choisir les éléments à traiter pendant l’échange afin de ne
pas aborder les points qui ne me permettraient pas de répondre à mes attentes.
De ce fait, les différents sujets à aborder doivent être en corrélation avec le problème traité à
travers cette thèse professionnelle à savoir la mise en place du Knowledge Management
en entreprise.
Cette démarche permet de définir un large périmètre d’action pour l’interview.
On peut donc distinguer des axes à suivre comme, par exemple, les problèmes que peuvent
rencontrer les équipes du projet lors du déploiement de la solution mais également la
manière de l’implémenter en y abordant également une partie sur les utilisateurs.
Durant les interviews plusieurs axes principaux vont être abordés :
Les noms de personnes interviewées
Qui a pris la décision de mettre en place le KM dans l’entreprise
Depuis combien de temps cette solution est mise en place dans l’entreprise
Comment la solution de KM est mise en place dans l’entreprise
Qu’avez-vous fait pour capitaliser l’expérience des collaborateurs
Avez-vous pensé à cartographier les compétences et connaissances des
collaborateurs
Que pourrait-on mettre en place pour prouver que le KM est performant
Vous pouvez trouver toutes les interviews en annexes à partir de la page 68.
40
2. Choix des personnes pour les interviews
Dans un premier temps je cherchais trois types d’entreprises pour mes interviews.
Une entreprise qui souhaiterait mettre en place un système de Knowledge
Management.
Une entreprise avec un système de KM mise en place de moins de 3 ans
Une entreprise avec un système KM mise en place de plus de 10 ans
Mes choix se sont donc portés dans un premier temps vers
l’entreprise Oceane Consulting Nord, pour laquelle je suis
actuellement en stage. Cette dernière souhaite mettre en place
un système de KM. J’en ai donc profité pour interroger M Spella
Responsable avant-vente, et consultant en travail collaboratif.
Mon second choix s’est porté sur l’entreprise ECL à Ronchin.
Cette entreprise Franco/ Australienne spécialiste dans la création et la
fabrication de pièce aluminium pour les grands comptes, a bien voulu
m’accueillir pour me présenter leur solution de KM fraichement mise
en place.
En effet la mise en place de cette solution date de moins d’un an. Les personnes qui m’ont
accueilli au sein de la société sont le DSI (M. Vrolant Alain) ainsi que le chef de projet DSI
et Knowledge Manager (M. Goergel Sylvain).
Mon troisième choix s’est porté sur une société du nom de
bioMérieux. Cette dernière est une entreprise française spécialisée
dans le diagnostic in vitro situé sur Grenoble.
Etant donné la distance kilométrique entre l’entreprise et mon
domicile, une copie du questionnaire a été envoyée par Mail à M. Hervier Laurent DSI de la
société.
Le choix de cette société c’est fait par une de biais d’une connaissance dans le milieu
informatique, qui m’a conseillé cette dernière ayant plus de 15 d’expériences sur le
Knowledge Management.
3. Présentation du questionnaire Google
Ce questionnaire vient approfondir mes 3 interviews, et m’a permis de toucher plus
d’entreprises.
En effet ce questionnaire a été diffusé chez 6 entreprises françaises de tout milieu. Ce
dernier fut traduit en anglais afin de le diffuser sur des réseaux sociaux professionnels de
type (Linkedin, Viadeo) en vue d’étayer un maximum de culture.
41
Seules deux entreprises Américaines ont répondu à ce dernier. Le retour de ces
questionnaires est consultable en annexes à partir (à partir de la page 74 pour le
questionnaire français, et 84 pour le questionnaire anglais).
VI. Etude du terrain, et état des lieux du KM en
entreprise
Il est vrai que sur le sujet, pas mal de livres sont mis à disposition afin de comprendre les
fondements et les principes de cette solution. Il est encore plus vrai que l’on apprend mieux
lors de mises en pratique.
Pour cela une étude de terrain était incontournable en plus des livres, afin de me faire ma
propre opinion, et surtout distiller au mieux la complexité d’un tel projet.
Le chapitre 6.1 expliquera l’utilité du KM vue par les collaborateurs de différentes entreprises
condensés en une analyse complète.
6.1 Mettre en réseaux les hommes afin d’améliorer la performance
Ce chapitre répondra à la première partie de ma problématique qui est : quel est l’intérêt de
la mise en place du KM en entreprise ?
Le choix de cette problématique s’est posé à moi en réponse au premier questionnaire
Google Docs que j’avais créé lors de l’état de l’art de la thèse.
En effet toutes les réponses des entreprises qui avaient en tête de mettre en place une
solution de KM l’on fait en grande partie croyant que c’était la solution à tous les problèmes.
N’ayant aucune aide et notion du sujet la plupart des entreprises qui ont mis en place cette
solution, l’on fait pour une simple raison qui est le gain de performance et de productivité.
C’est en partie vrai, mais la mise en place de cette solution doit être murement réfléchie, et
ordonnée.
D’après les audits menés auprès des secondes entreprises, je peux affirmer que le KM n’est
pas à prendre à la légère, et ne se met pas en place pour le laisser dans un coin, afin qu’il vive
sa vie sans aucune aide.
Bon nombre des entreprises auditées surtout ceux dont la solution était mises en place
depuis plus d’un an, affirment que cette dernière permet d’être compétitif sur tous les points.
42
En mettant en place une solution de KM dans l’entreprise nous pouvons :
Sauvegarder l'essentiel du savoir de l'entreprise par un processus organisé (la
plupart du temps, un salarié qui quitte l'entreprise, c'est la bibliothèque qui brûle…)
(Véolia Transdev).
Simplifier les processus de communication au sein d’une structure. Favoriser
les échanges entre les salariés pour partager et développer le savoir-faire
(forums, communautés de pratique, RSE) (Migros Vaud). Les bonnes pratiques
et les métiers que le KM propose sont présents dans les chapitres suivants.
Eviter de ne pas réitérer les erreurs du passé en capitalisant les solutions et
erreurs importantes dans les différents projets de l’entreprise. (ETO, Institut de
formation du crédit agricole).
Ceci est encore plus important quand les collaborateurs sont envoyés en mission
chez le client.
En effet, les erreurs quotidiennes ne sont jamais capitalisées et sont souvent
réitérées par d’autres collaborateurs de la même entreprise ayant d’autres projets
équivalant à charge.
Il est pour cela important d’avoir un point d’entrée unique afin de capitaliser tout ce
savoir passé dans le but que d’autres collaborateurs puissent en profiter.
Avoir un point d’entrée unique pour toutes les informations permettant
d’aider tous les collaborateurs de la même entreprise. Ceci évite aussi d’avoir
des informations redondantes et non fiables ! (Véolia Transdev).
Ceci peut être vu comme une base de données de connaissance pour l’entreprise et
pour d’éventuels collaborateurs externe.
Cette solution permet en un point central de rapprocher d’une certaine distance
des personnes d’une même entreprise ayant un but commun qui est la
collaboration pour la monter en puissance de l’entreprise.
Cette collaboration peut aussi se voir comme un rapprochement de certains
services travaillant pour le même projet.
Limiter le temps des recherches sur les informations. Aspect souvent laissé de
côté. (Véolia Transdev, CapiTechnic).
Ce n’est qu’hérésie de croire que les recherches sont secondaires, si ces dernières
sont bien structurées ils permettent d’être parcourus et recherchés très facilement
afin de faire gagner un temps fou aux collaborateurs.
Qui dit gain de temps, dit forcément gain d’argent pour l’entreprise.
43
Avoir une meilleure rentabilité et une grande capacité d’innovation. En ayant
toujours un coup d’avance sur tous les compétiteurs. (Véolia Transdev)
Pour cela, il faut mettre en avant tous les collaborateurs, afin de les faire monter en
compétence et leur donner la chance de pouvoir s’exprimer au travers d’un réseau
de connaissances.
C’est très valorisant de pouvoir dire devant une foule de personnes que c’est telle
ou telles collaborateurs qui a eu l’idée brillante d’améliorer un logiciel, en leur
laissant simplement le pouvoir de s’exprimer par l’expérience qu’ils ont acquis au
travers d’une solution de KM.
Libérer tous le potentiel enfoui et non utilisé des collaborateurs dans l’entreprise
peut être une bonne source de motivation personnelle et de valorisation par tout
type de récompense et rémunération selon ce que le collaborateur produit.
Mieux intégrer les nouveaux arrivant en leurs donnants des formations
adaptées, tirées des précédentes capitalisations. (ETO)
Cela servira vraiment de base d’aide pour ces personnes et pour les projets futurs
de l’entreprise.
L’autre aspect, est la perte subite d’un collaborateur ou d’une retraite souvent mal
géré par l’entreprise. En effet, si une personne part, la connaissance de ce dernier
part avec lui. Bon nombre d’entreprise se rendent compte trop tard de la perte
d’un tel savoir, et de ce fait perdent beaucoup. Les audits que j’ai effectués m’ont
conduit à ce constat.
Une entreprise m’a confié qu’ils se sont aperçus qu’un employé qui devait partir en
retraite dans les 3 mois à venir, disposait du seul savoir permettant d’effectuer son
travail quotient. Ce travail consistait à faire tourner une machine de production
assez complexe. Personnes n’avaient était formées sur cette machine pour
effectuer le travail.
Malheureusement il était déjà trop tard. En effet entre le temps de trouver une
personne convenant au poste, de le former avec 20 ans de savoir accumulé, ce
dernier serait déjà en retraite.
Cette solution, aurait permis de pallier ce problème en identifiant les processus de
connaissance critique de l’entreprise en favorisant la formation et l’embauche
d’une autre personne permettant de reprendre ce travail complexe.
Participer à la cohésion de l'entreprise et donc à son bon fonctionnement,
jouer la carte de la solidarité. (Institut de formation du crédit agricole)
Une solution de KM permet de mettre en réseau les hommes afin d’améliorer les
44
performances de l’entreprise. D’apporter la bonne information à la bonne personne
et si possible sans que ce dernier en fasse la demande.
Afin de rendre cette solution durable et pérenne, certaines précautions doivent
être prises.
Pour cela, les prochains chapitres seront consacrés à une analyse sur les bonnes pratiques
afin d’avoir cette solution, durable et stable.
Elle permettra de découvrir les différents métiers que propose cette solution, et les pratiques
les plus courantes afin de rendre compétitive l’entreprise. Nous y retrouverons entre autres
l’utilité des plans de classement, ainsi que de la plateforme collaborative, RSE et WIKI18.
Pour finir la fin ce chapitre, je vous présenterais ce que j’ai mis en place chez Oceane
Consulting Nord afin de gérer au mieux les connaissances, l’expertise et le savoir-faire des
collaborateurs.
VII. Analyse des bonnes pratiques pour
implémenter une solution de KM dans une
société ?
7.1 Les différents métiers liés au KM
Le Knowledge Mangement, créé de nouveaux métiers important. Ces derniers seront
indispensables dans l’entreprise afin de capitaliser la bonne connaissance, et de la diffuser à
travers tous les collaborateurs.
Dans certaines structures, certains collaborateurs effectuent déjà ce travail sans en connaitre
le sens et la fonction exacte, car l’entreprise ne dispose pas de :
moyens d’embaucher une autre personne ayant une des fonctions présentées ci-
dessous.
Ou ne connait pas ces fonctions existantes, et font au mieux afin de gérer la
connaissance de leurs collaborateurs.
Cette méconnaissance pose déjà de nombreux soucis qui engendrent des oublies
fondamentales et incontournables qu’offre chacune des fonctions.
18 Wiki : est un site dont les pages sont modifiables par les visiteurs en vue d’une écriture et illustration collaborative des documents. Ce terme vient de Ward Cunningham et fut appelé au départ WikiWikiWeb. (Wikipédia)
45
Ces fonctions sont regroupées par catégorie et par postes. Ils sont décrits ci-dessous.
7.1.1 Métiers fonctionnel
a) Le CKO chief Knowledge Officer, le conducteur du changement
Ce dernier sera présent pour mettre en œuvre la solution de KM dans l’entreprise.
Le CKO doit être assez visionnaire afin d’anticiper les impacts de cette solution sur
l’organisation.
Il est important de noter que ce n’est pas lui qui va donner la dynamique du projet, il est
là pour la construire et la mettre en place. La lourde tâche d’impulser une certaine
dynamique et motivation du projet en revient au directeur de l’entreprise.
Si la direction n’est pas motivée pour faire du KM, et que cette dernière le fait pour une
simple et bonne raison d’effet de mode croyant que la simple mise en place leur rapportera
de l’argent, ça ne marchera pas ! Le projet tombera sans nuls doutes dans les oubliettes.
b) Le CKO entrepreneur
Le CKO doit être assez motivé afin de créer chaque jour quelques choses de nouveau.
Il ne doit pas trop faire attention aux risques encourus pour la création
d’activités incertaines.
c) Le CKO consultant
Le CKO doit savoir écouter, analyser et retranscrire les nouvelles idées des différents
collaborateurs.
Il doit bien sur gérer les communications entre les collaborateurs en mettant en place
des outils de communication qui permettront par la suite de capitaliser toutes les
expériences et connaissances.
C’est important de noter que le CKO n’a pas de réel pouvoir sur la hiérarchie, en revanche
il peut fortement les conseiller sur une solution à mettre en place, et les aiguiller sur la
façon de réagir, afin que les utilisateurs aient un certain engouement pour la solution.
46
d) Le CKO environnementaliste
Il doit pouvoir chercher les événements et les processus qui génèrent des contacts entre
les individus.
Il faut savoir que le terme environnementaliste n’est pas choisi au hasard. Ce dernier fait
référence à l’ingénierie sociale, c’est-à-dire la capacité à mener les différentes
communautés séparées par leur métier, leur position hiérarchique ou leur situation à
travailler ensemble.
e) L’expert
C’est la personne qui génère à la fois la connaissance tacite et connaissance explicite. Ce
qui est important aux yeux de l’entreprise, c’est que l’expert peut partir de l’entreprise
pour une raison ou une autre, ce qui veut dire que ce dernier partira avec sa
connaissance.
Pour certaines entreprises cette perte peut être désastreuse, mais les effets de cette perte
sont visibles quelques semaines après le départ, et l’inquiétude se fait sentir seulement à
ce moment !
7.1.2 Métiers technique
a) Le CKO technologue
Ce dernier doit avoir une connaissance assez poussée sur les NTIC19 mise en œuvre pour
explorer, capturer, stocker, échanger la connaissance à travers l’organisation.
Il sera en étroite collaboration avec la direction des SI de la structure.
7.1.3 Métiers Managériaux
Dans l’entreprise ce sont avant tout les ressources humaines qui font la force, la réactivité
et le dynamisme entre les différentes personnes.
a) Le Knowledge Manager
Manage le processus global de la création de la connaissance au niveau division de
l’entreprise.
19 NTIC : Nouvelles Technologies de l’information et de la communication
47
Il a la lourde responsabilité de la communication des concepts fondamentaux que
l’entreprise met en avant dans sa stratégie.
Il veille consciencieusement à l’adaptation de la collecte des informations par rapport à la
stratégie de l’entreprise.
a) Le médiateur (broker)
Cette fonction est souvent rattachée au Knowledge Manager. Il a pour but de cordonner
et d’animer les différents composants d’un système distribué d’information et de
communication.
Il faut que ce dernier sépare bien le producteur et le consommateur d’information en
créant une médiation entre les deux appelés broker.
Cette fonction intermédiaire permet de détecter les attentes tacites et de les mettre en
relation avec des collaborateurs susceptibles de pouvoir s’entraider.
Ce broker s’occupe des interactions de sorte que ni le producteur ni le consommateur
n’ont besoin de se connaitre pour que le système fonctionne. Ceci n’empêche pas la
communication entre les personnes, mais aide au contraire à ce que les membres dans le
besoin puissent se trouver.
Un lien sera maintenu entre le producteur et le consommateur via le broker aussi
longtemps que le producteur produira de l’information et que le consommateur en
demandera.
Il permettra de jouer le rôle de traducteur de connaissance pour les différents échelons de
l’entreprise.
7.2 Les différentes phases du KM
Avant de mettre en place une solution de KM dans l’entreprise, il faut que l’on se pose les
bonnes questions à savoir :
Que doit-on capitaliser ? (connaissance tacite et où explicite)
Devons-nous simplement capitaliser ou mettre en relation les personnes
demandeuses de savoir ?
Avons-nous besoins de personnes tierces pour réaliser la collecte du savoir ou
devons-nous simplement confier cela à des personnes motivées ?
Avons-nous déjà une base sur laquelle nous appuyer ? un intranet un portail
collaboratif ?
48
Repérer
Préserver
Valoriser
Partage
r
Actualiser
De combien de moyen humain et financier disposons-nous pour mettre en place un
simple portail collaboratif ?
Devons-nous mettre en place un projet pilote, où devons-nous le mettre en place
tout de suite en motivant les collaborateurs ?
Valorise-t-on les collaborateurs financièrement lors de leur forte participation pour la
solution ?
Toutes ces questions sont à se poser avant démarrage du projet. Les réponses doivent être
en toutes quiétudes et de surcroits clairs, précisent, notées noir sur blanc afin de démarrer
sur de bonnes bases.
Certaines questions peuvent venir après la mise en place de la solution, ce qui est tout à fait
normal, il faut essayer d’y répondre le plus rapidement possible en mettant un maximum à
contribution la hiérarchie.
Les phases qui vont suivre, sont tirées de ma connaissance sur le sujet, et de l’analyse que
j’ai pu effectuer lors de mes audits.
Ces phases peuvent être vues comme un guide de bonne pratique, et de bonne conduite
pour l’établissement de la solution. Ces dernières, ne sont pas une solution miracle à
tous les problèmes de la mise en place d’une solution de KM. Certaines entreprises et je
l’espère, prendront ce document comme base et construiront la solution qui leur est adaptée.
Ceci étant dit, cette partie correspondra à la seconde partie de ma problématique est :
quelles sont les bonnes pratiques pour un bon pilotage et une mise en place durable ?
Les chapitres qui vont suivre expliqueront de la manière la plus simple possible, les
différentes phases que comprend une solution de KM, et comment les mettre en place.
Figure 3 : Différentes phase à la mise en place du KM dans l'entreprise (Parquet Geoffrey)
Phase 1 : la préparation
Phase 2 :prise de conscience des
connaissances de l’entreprise et les différents flux de communications
au sein des services
Phase 3 : le développement
Phase 4 : l'implémentation
Phase 5 : Evaluation et
cercle vertueux de la
connaisance
49
7.2.1 Phase 1 la préparation
Il faut avant tout définir la vision de la solution de KM. Cette vision ne doit pas s’écarter de
la stratégie de l’entreprise.
Elle doit préciser le but de la démarche de KM au sein de l’entreprise, et les secteurs
impactés par la mise en place de la solution (si l’on souhaite faire du KM, autant le mettre
en place dans toutes les branches de l’entreprise, la moindre petite information importante doit
être capitalisée afin d’être utilisée par d’autres services).
Cette phase ne porte pas le nom de « préparation » pour rien, il faut que l’entreprise mette
noir sur blanc les connaissances à capitaliser (tacite et où explicite) des collaborateurs.
Ceci permettra de gagner du temps sur la seconde phase qui est la « prise de conscience
des connaissances de l’entreprise et les différents flux de communication au sein des
services ».
La première phase doit être préparée par l’équipe dirigeante accompagnée de l’équipe
souhaitant et ou devant réalisant l’évangélisation de la solution.
Une telle solution ne peut marcher que si l’équipe dirigeante est motivé et motivante afin
de donner l’engouement aux collaborateurs de se prêter au jeu de cette gestion de
connaissances ce qui n’est pas une mince affaire !
En effet dans tous métiers et dans toutes entreprises, des réticents aux changements seront
présents. La conduite du changement pour une telle solution ne diffère pas d’une
conduite de changement habituel, mais le plus gros des problèmes doit être levé avant
le lancement.
J’ai remarqué par mes expériences passées, que le changement a bien été géré lorsqu’une
grosse partie des questions ont étés soulevés avant même que ces derniers ne soient
posés.
Des questions de bases vous seront posées tel que :
Est-ce que le KM nous prendra du temps sur notre travail quotidien ?
Devra-t-on donner tous notre savoir à l’entreprise
Pourquoi le fait-on ?
Que va nous apporter cette solution sur le plan personnel du terme ?
Afin de vous aider dans le choix de vos réponses, vous pouvez vous référer à la première
partie sur l’état de l’art de cette thèse. Un premier questionnaire Google Docs a été envoyé
à différents utilisateurs connaissant ou ne connaissant pas le sujet. Ceci peut notamment
vous aider à prendre « la température » des utilisateurs quant à la mise en place de la
solution.
50
Enfin pour terminer cette phase, vous devrez cloisonner votre vision stratégique en
objectifs opérationnels20. Ces objectifs doivent être le plus précis possible.
Pour résumer cette phase, plusieurs points sont importants :
Définir la vision de cette solution
La stratégie ainsi que le but de cette démarche (une grosse partie de la réponse peut
vous êtes apporté dans le chapitre 6.1 « Mettre en réseaux les hommes afin
d’améliorer la performance »)
Définir la liste de toutes les questions et les réponses associées afin de réduire un
maximum le nombre de personnes réticentes aux changements
Définir les objectifs opérationnels
7.2.2 Phase 2 prise de conscience des connaissances de l’entreprise et les différents
flux de communications au sein des services
Selon vos choix, cette phase peut être réalisée par l’entreprise elle-même, ou par une
société externe.
En fonction des moyens que l’entreprise donne pour l’établissement d’un tel projet et
surtout si cette dernière n’y connait rien en la matière, il est préférable de faire appel à un
prestataire externe.
Ça permet par la même occasion d’avoir une autre vision des choses, un regard externe
sur la société.
Cette phase a pour but d’analyser les différentes connaissances de l’entreprise, de
modéliser les différents flux d’informations et de communication entre les services, et
de cartographier les processus de connaissance critique dans l’entreprise21.
Cette dernière s’articule autour d’importants audits de toute l’entreprise, et doit durer au
minimum 2 à 3 mois au plus 1 an. Toutes informations est importantes et rien ne doit être
laissé au hasard.
Chez ECL (une entreprise auditée), un prestataire externe est venu effectuer cette analyse. Il
leur a fallu 1 an afin d’auditer toutes l’entreprise de plus de 500 personnes. C’est un
travail de longue haleine qui a fini par payer car l’entreprise s’est rendu compte que
beaucoup de personnes détenaient des connaissances importantes et surtout critique, de
plus ces derniers étaient sur le point de partir en retraite.
20 Un objectif opérationnel est une déclinaison pratique de la vision stratégique. 21 Une cartographie des connaissances critiques dans une entreprise, représente les liens d’expertise entre tous les collaborateurs (ça ressemble à un graphe social), on l’on peut voir tous les collaborateurs reliés par des connecteurs. Au plus il y a de connecteur qui émane d’un collaborateur vers d’autres collaborateurs, ça veut dire qu’il faut priorisé cette expertise avant une autre.
51
Un schéma représentatif du flux de
connaissance et de communication
peut être présenté en points
d’avancement à la direction. Ce
schéma peut se présenter comme le
schéma ci-contre. Ce dernier
représente un graphe social tiré d’une
expérience passée. Si nous analysons
ce schéma nous pouvons remarquer
que Paul du service comptabilité
échange le plus, et détient le plus de
connaissance explicite des 4 employés.
Dans ce cas, nous pouvons mettre en
place une capitalisation plus pointue
pour cette personne.
Ce graphe n’est qu’un banal exemple
non exhaustif d’une de mes expériences passées. Il doit normalement être plus détaillé et
enrichi en informations.
Pour résumer cette phase, plusieurs points sont importants :
Lister l’existant des plateformes utilisées pour la communication (anticipation
sur la phase numéro 3)
Auditer dans un premier temps tous les chefs services, afin d’avoir une idée de
communication inter-service.
Auditer tous les collaborateurs afin de jauger toutes la connaissance et
l’expérience qu’ils détiennent.
Produire une cartographie des processus de communication interservices
Produire une cartographie des connaissances critique des collaborateurs
Figure 4 : Graphe sociale des expériences passées (Parquet Geoffrey)
52
7.2.3 Phase 3 Développement de la solution
Selon l’analyse et les audits tirés de la phase précédente, deux choix s’offre à nous :
Le premier est le développement d’une équipe de test de la solution.
Cette équipe sera seule au courant de la solution de KM mise dans l’entreprise.
Cette équipe sera constituée au minimum d’un service ainsi que d’un
Knowledge Manager et d’un CKO.
Le CKO sera présent pour mettre en place le KM dans l’équipe et veiller au bon
fonctionnement des règles de base et au cercle vertueux de la connaissance. Il
est principalement conducteur du changement, il est responsable de
l’établissement d’une culture de Knowledge Management au sein de
l’entreprise. C’est lui qui doit prêcher la bonne parole à travers l’entreprise en
montrant les enjeux stratégiques qu’un tel projet apporte pour que chaque
personne y participe et reste motivée.
Le Knowledge Manager sera présent pour mettre à disposition les méthodes
du partage de la connaissance. Il va s’occuper de manager le cycle complet de
création de la connaissance, et partager cette dernière au sein de la structure
pour qu’elle soit réutilisée par les bonnes personnes.
Avant que toute la logistique et la plateforme collaborative se mettent en place, il
servira d’intermédiaire pour réunir les personnes (consommateurs et
producteurs d’informations).
Il aura la lourde tâche concernant la capitalisation de la connaissance tacite de
vérifier si l’information est une bonne information à faire partager au reste
des collaborateurs. Si ce dernier n’est pas en mesure de trancher il fera remonter
les informations au CKO.
En matière d’analogie, l’entreprise ECL a opté pour cette solution. Après analyse et
audit des différents services une équipe de test a été mise en place pour 1 an afin
de voir le retour sur investissement qu’apporte cette solution avant de pouvoir la
déployer dans les autres services.
La seconde est la mise en place de la solution dans toute l’entreprise sans
passer par une équipe de test.
Cette solution est à privatiser, si et seulement si l’entreprise dispose moins de
100 collaborateurs. En effet il est beaucoup plus simple d’expliquer et de mettre
en place une solution aux différents collaborateurs lorsqu’ils sont moins
nombreux.
53
Cette solution a été choisie dans l’entreprise Oceane Consulting où j’effectue
actuellement mon stage. Je suis en charge avec Michel Spella de mettre en place
une solution de KM. La mise en place de cette solution est abordée dans le chapitre
7.5.
Pour les deux solutions le Knowledge Manager et le CKO peuvent être soit :
Des postes à part dans l’entreprise
Ou des fonctions que l’on donne aux personnes les plus motivées afin d’en
assumer la lourde tâche et les conséquences intrinsèques. (ce choix est vraiment à
prioriser pour les entreprises de moins de 3 ans et de moins de 100 employés).
Pour mettre en place une solution de KM trois composantes sont à mettre en place :
Portail collaboratif (pour partager documentation, règle de bonne pratique, …). Il
existe à l’heure actuelle énormément de portail collaboratif, les plus connus et les
plus utilisées sont Sharepoint (solution de chez Microsoft), et Liferay (solution
Open Source).
Le choix du portail se fait en fonction des besoins et des moyens de l’entreprise.
En termes de fonctionnalités et surtout par expertise, l’entreprise Oceane
Consulting Nord a choisi de mettre en place un portail SharePoint 2013.
Un Wiki qui sera directement relié au portail collaboratif pour permettre de
stocker une base de connaissances viable. Les connaissances marquées comme
ressources utilisables seront à mettre dans cette partie afin que les collaborateurs
puissent disposer de sources sûres.
Un RSE afin de permettre de cartographier
l’expertise des collaborateurs. Ce RSE
servira plus précisément de localisateur
d’expertise et de mise en relation avec les
différents collaborateurs parfois se
trouvant dans des pays ou services
différents.
Les RSE permettent de créer des
communautés de pratiques au sein de l’entreprise, ce qui rend les utilisateurs
motivés pour faire avancer leurs communautés. Une communauté de pratique à
une identité sociale qui lui est propre, elle partage des codes code de
communication commun. A travers ces communautés le collaborateur peut
augmenter en connaissance et en expérience en fédérer aux mêmes idéologies et
envies que d’autres collaborateurs de la communauté.
54
D’après Etienne Wenger22, il est impératif
pour l’entreprise de choyer les communautés
de pratique plutôt que de les laisser dans
l’ombre ou de les combattre. Ces lieux
excellent dans le partage de la connaissance !
Ces RSE permettent intrinsèquement de
cartographier les experts qui détiennent la
connaissance. Il n’est parfois pas facile de
communiquer le savoir-faire comme nous l’avons vu dans les précédents chapitres.
Il est encore plus difficile à l’heure actuelle de trouver le détenteur de la
connaissance.
Pour cela avec cette outils, nous pouvons trouver les détenteurs de ce savoir-faire
et pouvoir leurs poser, soit les questions directement, ou par le biais du portail
collaboratif.
Ces outils se sont avérés être très utiles dans les entreprises, et plus est, ont fait
leurs preuves auprès des plus grands !
Un moteur de recherche qui permettra de trouver l’information très rapidement.
Le portail SharePoint 2013 est livré avec un moteur de recherche très puissant
permettant d’indexer tout ce qui se trouve dans le portail (documents, articles,
experts…).
22 Etienne Wenger est un Théoricien et praticien éducatif, mieux connu pour sa formulation (avec Jean Lave) de la théorie de la cognition située et son travail plus récent dans le domaine de communautés de pratique.
Figure 5 : Etienne Wenger (Image tirée de Wikipedia)
55
Voici ci-dessous le schéma global de la phase de développement du KM :
Portail collaboratif
Wiki
RSE
Producteur
Consommateur
Producteur
Service Informatique
Service RH
Service Production
Service Gestion de la connaissance
CKO Knowledge Manager
Evangélisation et rapprochement des personnes pour au mieux gérer la connaissance
Interaction avec les composants de gestion de connaissance. Vérification de la viabilités des informations
Interaction entre les services et la plateforme collaborative
Moteur de recherche
Interaction entre les services et le moteur de recherche
Figure 6 : Schéma macro de mise en place d'un système de KM avec les différents acteurs (Parquet Geoffrey)
Ce schéma est vraiment simpliste, nous pouvons imaginer qu’entre les services et le
Knowledge Manager, nous avons des personnes par services qui seront responsables de
la gestion des connaissances dans leur service.
7.2.4 Phase 4 Implémentation de la solution
Comme dans tous projets, la phase d’implémentation reste la même. En effet cette phase
diffère peux des différents projets que l’entreprise peut mener.
Il faut, soit implémenter la solution dans l’équipe de test, ou directement dans
l’entreprise selon le choix que l’on a effectué précédemment.
Il est cependant préférable que le CKO et le Knowledge Manager rende des comptes aux
minima une fois par semaine à la hiérarchie afin que ces derniers ne perdent pas espoir
en la solution, et insufflent dans la durée la bonne parole sur le projet.
Il ne faut pas perde de vue que la hiérarchie, sont les évangélistes de cette solution au
même titre que le CKO, et que le Knowledge Manager et les collaborateurs sont le moteur.
56
7.2.5 Phase 5 Evaluation et cercle vertueux de la connaissance
Nous allons maintenant entrer dans la dernière phase qui est une des plus importantes, mais
malheureusement souvent mal mené par la plupart des entreprises.
En effet elle va nous permettre de produire toujours plus de connaissances, de la
partager, et de l’améliorer sans cesse.
Le CKO ou le Knowledge Manager, devront toujours respecter ce cercle afin de créer de
nouvelle plus-value pour l’entreprise. Le respect des fondements du cercle vertueux de la
connaissance par le Knowledge Manager et les collaborateurs permettra de rendre
l’entreprise novatrice et productrice de nouvelle idée.
Vous pouvez retrouver ci-dessous, le cercle vertueux de la connaissance :
Figure 7 : Cercle vertueux de la connaissance (schéma repris du journal du net)
Le Knowledge Manager tout comme un ScrumMaster23 devra s’assurer que les
collaborateurs comprennent et respectent se cercle afin que tout le monde puisse monter
en connaissance et compétence.
Il aura la lourde tâche de :
Repérer l’expertise et la connaissance auprès des collaborateurs
Préserver cette dernière en la capitalisant sur les moyens techniques donnés par le
CKO (plateforme collaborative, RSE, WIKI…)
23 ScrumMaster : Responsable de la méthode Scrum (méthode agile). Il doit s’assurer que celle-ci est comprise, et bien mise en application.
Repérer
Préserver
ValoriserPartager
Actualiser Cercle
vertueux de la
connaissance
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Valoriser les producteurs de connaissance avec des moyens financiers (primes..), ou
de la valorisation personnelle (meilleure tête pensante du mois...)
Partager cette connaissance
Et l’actualiser le plus souvent possible.
7.3 Que faut-il faire pour maintenir l’engouement de partager et de fédérer
à l’ambiance KM ?
Une des parties la moins visible de l’iceberg concernant cette solution et son maintien pour
une mise en place durable dans le temps. Ce n’est pas si simple de mettre en place une
solution de KM dans l’entreprise, mais c’est encore plus compliqué de la maintenir en vie.
Ce n’est pas une mince affaire que de dire aux différents collaborateurs de partager leurs
expertises et leurs connaissances sans retour. Un tas de questions peuvent nous venir à
l’esprit : « mais si je partage mon savoir à quoi je vais servir dans 2 ans ? Que vais-je avoir en
retour ? »
Les réponses à ces questions peuvent être trouvées sur internet sans pour autant agir, et je
trouve cela désolant voir même inconscient. Il ne faut pas oublier que les moteurs de
l’entreprise reste l’humain, et sans leurs connaissances nous seront rien. Pour cela il faut
les motiver, les faire monter en compétence pour que ces derniers puissent être épanouis
dans leur travail.
7.3.1 La valorisation des collaborateurs
Pour que le KM fonctionne il faut entretenir la motivation des collaborateurs. Pour cela
toute forme de valorisation est le bienvenu.
Cette valorisation peut être :
Personnel
Pécuniaire
Reconnaissance de ces pairs (tête pensante du moi)…
Entretient annuel (comme nous le signale l’entreprise Veolia Transdev)
Malgré toutes attentes, le facteur de motivation le plus valorisant, reste la reconnaissance
de ces pairs. Il est très important pour un collaborateur d’être reconnu de ces pairs afin de
devenir une référence pour tous.
La participation d’un collaborateur se voie par ses actions et ces interactions entre les
personnes et la plateforme collaborative. S’il se voit demandé, consulté et même sollicité,
ce dernier en sera plus que comblé.
D’après l’entreprise Veolia Transdev, la valorisation pourrait être incluse dans l’entretien
annuel du collaborateur afin d’envisager une rémunération pécuniaire.
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La rémunération pécuniaire, reste d’ailleurs le second plus gros facteur de motivation après la
reconnaissance de ces pairs.
7.3.2 Le KM un travail de tous les jours
Comme l’ont signalé les entreprises ayants répondu au questionnaire Google, le KM reste un
processus à part, mais doit être inclus dans le travail quotidien des collaborateurs.
L'idée serait, que chacun prend sur son temps de travail 20 minutes au minimum
chaque jour afin de capitaliser les erreurs et solutions rencontrées dans les projets en
cours susceptible d’aider d’autre collaborateur dans le besoin.
Tous documents (évidemment libres de droits) restent les bienvenus. Ces derniers peuvent
être déposés sur la plateforme collaborative afin que tout le monde puisse les consulter.
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7.4 Les plans de classement permettent de structurer l’information
Durant mon stage, l’entreprise Oceane Consulting Nord m’a permis d’effectuer une formation
sur un logiciel de dématérialisation créé par la société Cmail. Dans la formation nous avons
abordé les plans de classement.
Un plan de classement permet de structurer l’information dans un système d’archivage,
ou de gestion documentaire. En structurant l’information, avec un plan de classement créé
dès le début de la solution, les collaborateurs retrouveront plus rapidement les
informations souhaitées par le moteur de recherche.
Ce dernier peut se présenter sous cette forme :
Figure 8 : Plan de classement du wiki OceaneConsulting Nord
Cet exemple est un plan de classement basique, qui reprend l’architecture du Wiki de la
société Oceane Consulting Nord. Nous pouvons voir cela comme une arborescence de
dossier ou de fichier. Un plan de classement est normalement beaucoup plus détaillé,
mais ce n’est pas l’objet de ce document.
Si ce plan de classement est construit avant la mise en place de la solution, les
informations y seront plus structuré, et par déduction plus rapide à trouver.
Wiki et bonne pratique
Développement
.NET
WCF
.Service Windows ...
Java
SharePoint
Référence de bonne pratique
Développement
Installation de SharePoint 2013
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7.5 Mise en place d’une solution de base pour la gestion des connaissances
dans l’entreprise Oceane Consulting Nord
L’entreprise Oceane Consulting Nord m’a permis en plus des missions qui m’ont été confiées,
de mettre en place une solution de Knowledge Management chez eux.
Depuis sa création, l’entreprise travaille avec un portail collaboratif de type SharePoint. Une
migration de ce portail 2010 vers 2013 a été effectuée il y a de cela 6 mois, en vue d’acquérir
toutes les fonctionnalités ajoutées à cette version :
Amélioration du moteur de recherche
Micro blogging
Ajout de fonctionnalité RSE (Cartographie des experts)…
L’entreprise Oceane Consulting Nord se compose de moins de 100 collaborateurs. Avec
l’existant qui est le portail, la simple mise en place d’outils en plus de l’évangélisation de
ces derniers ont étés amplement suffisante pour la mise en place de cette solution.
61
Voici ci-dessous la page d’accueil le portail collaboratif de la société :
Figure 9 : page d'accueil du portail de la société Oceane Consulting Nord
La société, voulait que le KM permette dans un premier temps de :
pouvoir capitaliser les bonnes pratiques
localiser leurs experts disséminés chez leurs clients.
C’est pourquoi avec l’aide de Michel Spella nous avons mis en place un Wiki des bonnes
pratiquent en respectant un plan de classement que nous avons créé avant la solution.
Ajouter à cela, un RSE qui permettra dans un premier temps à cartographier et à localiser
les experts, et dans un second temps, de base de référence pour les communautés de
pratiques.
7.5.1 Outils
Wiki d’Oceane Consulting Nord
A l’heure actuelle le Wiki mis en place, couvre tous les domaines de développement, que
l’entreprise maitrise (encadré par David Camus directeur technique de la société). Il couvre
aussi les bonnes pratiques concernant le Knowledge Management et la méthodologie
agile SCRUM (encadré par Michel Spella responsable avant-vente et SCRUM Master).
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Voici ci-dessous une capture d’écran du wiki sur le développement .NET :
Figure 10 : Capture d'écran du wiki de la société Oceane Consulting Nord
La clé d’un wiki, est que lorsqu’un collaborateur souhaite capitaliser une bonne pratique, il
créer une page de type wiki sur le portail, et le rattache ensuite à une catégorie.
En d’autre termes une page est égale un article.
RSE d’Oceane Consulting Nord
Avec la nouvelle mouture de SharePoint (2013), il est très facile de mettre en place un RSE,
pour couvrir deux domaines :
La création de communautés de pratique
La cartographie de localisation des experts
En effet au sein même du RSE de SharePoint 2013, le collaborateur pourra créer sa propre
communauté afin d’y fédérer un maximum de personnes ayant les mêmes envies et objectifs
professionnels.
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Voici ci-dessous un exemple de communauté de pratique sous SharePoint 2013 :
Figure 11 : Exemple de communauté de pratique sur le .NET (dans le portail test de la société Oceane Consulting Nord)
Grâce à la nouvelle fonctionnalité de SharePoint 2013 sur le RSE, les membres gagnent des
points de réputation en participant à l’activité de la communauté, par exemple, en entamant
des discussions, en y répondant, en indiquant qu’ils aiment certaines publications et en
désignant les meilleures réponses.
Le collaborateur pourra parcourir et découvrir le contenu pertinent en y découvrant les
catégories, en triant les discussions par indice de popularité, ou en consultant les publications
contenant les meilleures réponses.
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Voici ci-dessous le système de notation d’une réponse sous SharePoint 2013 :
Figure 12 : Système de notation de SP 2013
Tout ceci pour dire que la plateforme collaborative reste la base de la collaboration pour
l’entreprise. Si l’on souhaite mettre en place des outils de KM, comme la localisation
d’expertise, ou de la capitalisation de bonne ou mauvaise pratique certaines
fonctionnalités sont à prendre en compte pour le choix de la plateforme.
Moteur de recherche de la plateforme collaborative
Le moteur de recherche de la plateforme collaborative n’est pas à prendre à la légère. En
effet, ce dernier est le cœur même de la redistribution des informations auprès des
collaborateurs.
Dans certaines entreprises supérieures à 100 collaborateurs, le moteur de recherche est
mise à part sur un serveur afin d’avoir une qualité de réponse le plus optimale possible.
Au plus ou le temps de redistribution des informations est réduit, au plus la
performance de traitement des problèmes se réduira. Ce qui aboutira sans nul doute à un
accroissement des performances des collaborateurs.
Voici ci-dessous à quoi ressemble le résultat d’une recherche dans SharePoint 2013 :
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Figure 13 : Resultat de recherche SharePoint 2013 (Oceane Consulting Nord)
Ce résultat de recherche est tiré du moteur de SharePoint 2013 de la société Oceane
Consulting Nord.
Cette dernière concerne une recherche basique sur le VPN. Le résultat renvoie tous les
documents ou sujets contenant le terme « VPN », avec les différents acteurs du document
par document, comme vous pouvez le voir dans la zone « Auteur » à gauche du résultat de
recherche.
7.5.2 Management
La seule mise en place des outils de KM sans aucune intervention humaine n’est
qu’hérésie ! Il faut que ces derniers soient utilisés et évangélisés par la hiérarchie, afin
que les collaborateurs puissent partager au mieux le savoir-faire et leurs expertises.
Pour mettre en place cela dans la société, nous avons déployé tous les outils (Wiki, RSE)
sur un serveur de test pendant quelques semaines sous la houlette de Michel Spella afin
que ce dernier puisse juger de leurs fiabilités.
Une fois ces derniers testés, nous en avons parlé au directeur (déjà au courant de la mise en
place de la solution) afin que ce dernier puisse motiver les collaborateurs à utiliser ces outils
en évangélisant la solution mise en place.
Le rôle du Knoweldge Manager sera assuré par Michel Spella (ScrumMaster, responsable
avant-vente et travail collaboratif) et de Davis Camus (Directeur technique).
M. Spella vérifiera que les règles du KM au sein des collaborateurs seront respectées, et
utilisée à bon escient, il pourra répondre et diriger certains collaborateurs vers d’autres
sans pour autant rentrer dans la validation technique.
L’expertise de M. Camus permettra de valider la connaissance et les bonnes pratiques
techniques misent sur le portail par le collaborateur. Il sera le référent technique et pourra
répondre à des questions plus pointues dans les domaines du développement.
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A l’heure actuelle, il est encore trop tôt pour que je puisse faire un retour sur l’utilisation
de ces outils. Je peux juste affirmer en revanche que toute l’équipe disponible (inter contrat)
utilise la solution, et que la société a compris l’intérêt du KM dans l’entreprise.
Si je prends mon exemple, à chaque erreur ou bug identifiés, je prends le temps de les noter
dans soi dans le wiki si j’ai trouvé la solution, ou dans le RSE si j’en attends une réponse afin
qu’il est toujours une trace du problème/solution en base. Mon temps de recherche se divise
par deux lorsque ces des problèmes récurrents, identifié et capitalisé.
7.6 Retour sur investissement mythe ou réalité ?
Après analyse et recherches intensives, le retour sur investissement sur un projet de KM
est impossible à calculer avant la mise en place dudit projet. Beaucoup trop de
paramètres entrent en compte, et même si un jour une solution est présentée, elle ne sera
pas assez stable pour tous les prendre en compte.
En effet un des paramètres incalculable est la connaissance tacite des collaborateurs dans
l’entreprise. La connaissance tacite ne se calcule pas comme on le fait avec l’achat d’une
machine de production. La rentabilité n’est pas la même non plus.
La moyenne pour calculer un retour sur investissement d’une telle solution, peut
s’effectuer après aux minima un an d’utilisation.
Plusieurs paramètres peuvent être alors pris en compte :
Différenciation entre le temps perdu à chercher les informations, et le temps gagné
avec la mise en place du KM.
Diminution des envoie de mail, qui augmente de ce fait le temps de travail
Les listes des problèmes résolus que l’on peut retrouver via le RSE, ainsi que le
temps de résolution de ces derniers
Augmentation significative de la production
Fréquentation des différents outils mise à disposition des collaborateurs
Réduction du temps des processus de communication.
Consultation des bonnes personnes, gain de temps à trouver la bonne personne
détentrice de l’information.
L’entreprise Vedalis, appelle cela le ROK (Return On Knowledge), en référence au retour
sur investissement d’une solution de KM.
67
Ces paramètres peuvent donc être utilisés par les différentes entreprises afin de prouver à
leur hiérarchie qu’une telle solution est propice à l’innovation et à la productivité.
Bilan et conclusion
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VIII. Bilan et conclusion
8.1 Apport personnel
Le thème du Knowledge Management a permis de confirmer l’envie que j’ai de continuer à
travailler dans le monde collaboratif. Il m’a fait ouvrir les yeux sur la face cachée de l’iceberg
qui est « un bon management des collaborateurs » afin que les outils soient utilisés, et que la
solution soit optimale.
J’ai compris qu’il ne fallait pas qu’une simple envie de la direction pour mettre en place une
telle solution, mais une bonne motivation et une structure sans égale.
La rédaction de ce document m’a permis de prendre conscience qu’il est important de
réaliser des documents de qualité en tant qu’ingénieur. On attend souvent des ingénieurs
qu’ils soient excellents en technique mais aussi excellents en capitalisation et rédaction de
document.
Pour finir, l’entreprise ECL est très intéressée au résultat de mes recherches. Mon plus grand
bonheur, serait que ce document ne serve pas qu’a cette entreprise, mais à plusieurs, afin
qu’ils puissent s’en servir comme base de démarrage.
8.2 Difficultés rencontrés
La première difficulté à laquelle je me suis confronté, fut le rassemblement de toutes les
informations dont j’ai eu besoin pour l’écriture de ce document. Il est parfois difficile de
trouver des entreprises voulant donner de leur temps.
La seconde difficulté fut la rédaction du document en lui-même. Il faut savoir dans un
premier temps réunir les informations, mais aussi les analyser afin d’en ressortir une
conclusion, ce qui n’est parfois pas évident.
69
IX. Bibliographie
Le WEB 2.0 :
Le web 2.0 orienté utilisateur :
http://www.journaldunet.com/solutions/0601/060105_tribune-sqli-web-20.shtml
Etude de cas Olfeo : http://www.olfeo.com/pdf/real_util_web.pdf
L’entreprise 2.0 :
Les principes et définitions : http://300gp.ovh.net/~sitecoll//gpi3/site.php?rubrique=120
http://300gp.ovh.net/~sitecoll//gpi3/site.php?rubrique=100
http://www.slideshare.net/ceciiil/entreprise-20-gestion-de-la-connaissance-innovation-et-
productivit
Ce que fait l’entreprise 2.0, association du web 2.0 et de l’entreprise 2.0 : http://portail-
des-pme.fr/rh/2505-le-concept-dentreprise-20-effet-de-mode-ou-opportunite-pour-les-
pme-/
Etude de cas BNP Paribas : http://www.atelier.net/trends/chronicles/entreprise-20-temps-
reel-autonomie
Etude de cas Vodafone : http://www.voirin-
consultants.com/public_files/file/livre_blanc_l_entreprise_2_0.pdf
Foresight 2020 : http://www.polia-consulting.com/IMG/pdf/eiuForesight2020_WP.pdf
Le Knowledge Management :
Le manuel du Knowledge Management de Jean-Yves PRAX 511 pages
Intelligence économique et Knowledge Management Alphons Carlier 331 pages
L’enterprise apprenante le Knowledge Management en question ? étude de cas chez EDF
Charlotte Fillol 277 pages
Le Knowledge Management dans l’intégralité :
http://www.commentcamarche.net/contents/entreprise/km.php3
http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/knowledge-
management/
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan039849.pdf
http://www.learningtree.fr/courses/213qa.htm
http://aries.serge.free.fr/index.php?page=content/GC/JLEGC
http://www.forumtelecom.org/pv/km_prax.pdf
http://www-sop.inria.fr/intech/knowlegde_management/RRGrundstein.pdf
Association du Knowledge Management à l’entreprise
2.0 :http://www.slideshare.net/TSystemsMMS/enterprise-20-knowledge-management-
the-wikipedia-myth-1135966?type=powerpoint
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Etude de cas PMU : http://www.knowledgeplaza.net/sites/default/files/knowledge-
plaza_cas-client-pmu.pdf
Les outils : http://www.sole-france.org/servicesupport/documents/20040429-05-Gilles-
S.pdf
http://data0.eklablog.com/manager/mod_article3131018_1.pdf
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X. Annexes
1. Interviews des entreprises
Voici ci-dessous les deux interviews que j’ai effectuées dans deux entreprises différentes. Ces
interviews sont complétées par les réponses du questionnaire Google Docs que vous pouvez
aussi consulter dans l’annexe suivante.
a. ECL
Comment vous situez-vous dans l’entreprise ?
Bonjour Mr Vrolant directeur des systèmes d’information au sein de la société, et Sylvain
Gorgel chef de projet pour la direction des systèmes d’information, « c’est aussi moi qui
s’occupe de la partie sur le Knowledge Management ».
Qui a décidé de mettre en place le Knowledge management au sein d’ECL ?
Le PDG de la société a décidé de mettre en place le projet du Knowledge Management.
Connaissez-vous le Knowledge management avant?
J’en avais déjà entendu parlait, mais en toute franchise sans plus.
De plus je n’ai toujours pas compris à quoi ça nous sert, car je n’arrive pas à visualiser la
finalité du KM.
Depuis combien de temps faite vous du KM et pourquoi ?
Cela fait maintenant seulement 1 an et demi que le projet est mis en place, pour des raisons
de capitalisation et sauvegarde de savoir des employés qui allaient partir à la retraite, du
mouvement du personnel.
Il était surtout important et primordial de ne pas perdre les connaissances qui étaient
importantes.
Comment vous avez mis en place le KM dans l’entreprise ?
Alors ce n’est vraiment pas si simples, dans un premier temps des consultants de la société
de Polia Consulting sont venu faire des audits de notre entreprise pour savoir quel savoir
devait et pouvez être capitalisé et comment nous allons le mettre en forme.
Une fois leurs analyses terminées, nous avons mis en place plusieurs comités de pilotage
dans différents secteurs de l’entreprise.
Un comité de pilotage sur la capitalisation pure et dure (mettre les savoir-faire et
connaissance, apport personnel sur papier) tous ceci stockés dans une base de données,
72
managé par un portail SharePoint.
Un pilote sur le retour d’expérience des projets, pour améliorer les pratiques du quotidien.
Ce qui nous a le plus choqués c’est que les consultants de chez Polia, en réalisant l’audit de
l’entreprise se sont aperçu qu’un employé détenez une connaissance énorme sur une
machine et que seul cette personne détenez la connaissance pour la faire marcher ! C’est
vraiment une connaissance critique surtout que cette personne part bientôt en retraite !
Et le pire c’est que nous ne nous sommes aperçus de rien.
Qu’avez-vous fait pour le savoir-faire et l’expérience de cet employé ?
Les consultants de chez polia ont essayé de capitaliser cette connaissance avec des
procédures à suivre, des bonnes pratiques à faire pour l’exécution de ce travail, mais au bout
de 10 jours, tout le monde s’est confronté à un problème de taille car la connaissance que
cette personne détient était difficile à modéliser et à capitaliser pour qu’elle soit
compréhensible par n’importe qui.
De ce fait nous avons décidé qu’au lieu de capitaliser la connaissance, nous allons transférer
son savoir dans l’apprentissage avec une autre personne que l’on embaucherait par exemple,
« comme le ferait le boulanger avec son apprenti ».
Au lieu de capitaliser la connaissance comme vous me le disait précédemment, avez-vous
pensé à la cartographier ? Qui détient la connaissance pour que si une personne est
confrontée à un problème, il puisse trouver la réponse le plus vite possible ?
Evidemment dans un premier temps une cartographie des experts a été proposée par polia
ainsi qu’une cartographie des connaissances critiques et sensibles à capitaliser le plus vite
possible, mais en fait ça ne va plus loin que cela car en plus de la cartographie nous avons un
localisateur d’expertise.
Imaginons qu’une personne est confrontée à un problème, et il n’arrive pas à trouver une
solution dans la base de connaissances mise en place, il pourra poser une question au
localisateur d’expertise par le biais du site SharePoint, où en direct selon la question, et le
travail de ce dernier est de trouver le plus vite possible la réponse ou la personne qui aurait la
réponse dans l’entreprise.
Nous avons créé une communauté métier : celle-ci, ce forme d’un conseil qui représente par
exemple tous les pilotes des services et lorsque un problème transverse concerne tous les
services, ce dernier se réunit, et discute comme le ferait un groupe de discussion pour trouver
une solution commune qui s’satisferait tout le monde.
« Je sais que vous n’avez pas assez de visibilités, mais je vais vous poser cette question
quand même » : Pouvez-vous me dire si le KM vous fait gagner du temps ?
Pas du tout ! Je serais incapable de vous donner cette réponse.
73
Qu’est-ce qui pourrait être mis en place pour prouver qu’avec le KM on serait
performant ?
J’aimerais avoir la réponse, mais si vous l’avez je veux vraiment la savoir.
La synthèse :
La conclusion que je peux tirer de cet entretien, et que le KM est vraiment tout frais pour eux.
Un an et demi c’est trop jeune pour tirer des conclusions sur la performance qu’apporte cette
solution à l’entreprise.
De plus c’est encore le flou pour eux, ils ne savent même pas eux-mêmes ce que le KM
pourrait leur apporter en matière de performance dans leur entreprise, même avec
l’intervention de Polia Consulting.
Cependant des bases sont misent en places, comme le fait du SharePoint, et des pilotages
pour capitaliser la connaissance critique.
Une cartographie des connaissances critiques a été établie afin de savoir où se trouve le
savoir-faire à capitaliser en premier.
Un localisateur d’expertise a été mis en place pour aiguiller les personnes à trouver la
connaissance auprès d’autre qui la détiennent.
b. bioMéreux
Question N°1 Depuis combien de temps y a-t-il une solution de Knowledge
Management dans votre entreprise ?
Réponse 15 ans
Question N°2 Y’a-t-il des personnes qui dont le rôle est de à vérifier que la
connaissance se partage ? (Knowledge Manager, CKO…).
Réponse Oui, un processus d’entreprise est dédié à la modélisation de
connaissance, implémentation et vérification de celle-ci. Les rôles sont les
suivants :
Knowledge Analyst : En charge d’identifier la connaissance à mutualiser et
à modéliser.
Développeurs : Création des modèles informatique sur la base des
livrables du Knowledge analyst et importation des différentes sources
dans ce référentiel et vérification de la cohérence des données.
74
Question N°3 : Comment l’organisation de votre entreprise a amené ce projet auprès
des différents employés ? y a-t-il eu des personnes réticentes ? Est-ce
que l’organisation fédère et participe à la capitalisation ?
Réponse Il est difficile de convaincre les décideurs d’une entreprise de la valeur
ajoutée d’un tel projet. Cela devient évident quand plusieurs solutions,
produits doivent partagés une même connaissance. Par exemple, la
taxonomie était gérée dans chaque système bioMérieux en charge
d’analyse microbienne avec ses propres codes et règles de cohérence.
Dès qu’il a fallu faire des études statistiques sur les résultats
d’identification (sur la base de la taxonomie) inter produits, cela a été
laborieux. L’idée est donc venue de créer une taxonomie commune
partagée par l’ensemble des systèmes.
Question N°4 : Que capitalisez- vous ? (La connaissance, l’expérience...)
Réponse Un référentiel unique partagé par de multiple services et solutions
informatique pour la gestion de la connaissance lié à la microbiologie.
Question N°5 : Comment tout ceci est capitalisé (Méthodes et outils) ?
Réponse Un groupe de personnes dédié à l’activité + processus + outils
informatiques (Base de données avec gestion de configuration et outils
de « requêtages »)
Question N°6 : Est-ce que le processus de capitalisation est un processus à part ou
est-il inclus dans le travail quotidien ?
Réponse Processus à part entière
Question N°7 : Quel est l’intérêt de la mise en œuvre du KM en entreprise ?
Réponse De notre côté, c’est orienté produit en minimisant les coûts de
développement en en amenant de la valeur ajoutée sur une connaissance
commune cross produit.
Question N°8 : A votre avis ceci est-il bénéfique pour l’entreprise et si oui pouvez-
vous dire en quoi ?
Pouvez-vous chiffrer ? (par exemple augmentation du chiffre
75
d’affaire, ROI).
Réponse Confidentiel.
Question N°9 : Existe-t-il des indicateurs de performance de l’utilisation du KM en
entreprise ?
Réponse non
Question
N°10 :
Existe-t-il des méthodes pour mesurer l’impact du KM sur les
performances de l’entreprise ?
Réponse non
Question
N°11 :
Pensez-vous que tout type d’entreprise devrait mettre en place un
projet de Knowledge Management, ou seulement certain type
d’entreprise sont concernés ?
Réponse Uniquement sur les connaissances ayant de la valeur pour l’entreprise. La
mise en place à un coût. Il est donc nécessaire de se focaliser sur les
domaines les plus critiques qui sont traités généralement plusieurs fois à
plusieurs endroits dans l’entreprise.
Question
N°12 :
La plupart du temps l’organisation des entreprises ne vise que la partie
outils alors que le Knowledge Management c’est l’association des outils
avec un bon management de l’humain.
D’après vous quelle sont les bonnes pratiques pour une mise en place
durable ?
Réponse Cela doit s’accompagner d’une modification de l’organisation et des
processus clairs de KM.
76
2 Questionnaire Google Docs
2.1 Version Française
VEDALIS Migros Vaud VEOLIA TRANSDEV, mais les réponses que je vais
donner concernent exclusivement le Groupe
TRANSDEV, avant la fusion que nous venons de subir et
qui a conduit à l'arrêt de l'application l'an dernier.y
ETO Institut de Formation
du crédit agricole
CapiTechnic
Depuis combien de
temps y a-t-il une solution
de Knowledge Management
dans votre entreprise ?
Depuis sa création (2005)
Nous avions une solution
collaborative depuis quelques années, mais elle
n'était pas très utilisée. Depuis un
peu plus d'une année nous
sommes en train de mettre en place
une nouvelle solution.
1 an (2010-2011). 4 ans Ne appelons cela plutôt dispositif
KM: 2 ans depuis mon
arrivée
3 ans (date de la création)
77
Y’a-t-il des personnes
dont le rôle est
de vérifier que la
connaissance se partage ? (Knowledge
Manager, CKO…).
c'est l'affaire de tous Nous avons des super utilisateurs
qui sont chargés de superviser et d'organiser
l'information dans leurs espaces de travail respectifs.
Nous étions une équipe de 3 personnes : 1 Corporate Knowledge Manager, ma collègue s'occupant de la logistique de l'animation
métiers (séminaires métier d'une
journée) et moi-même Responsable de la base
documentaire.
Oui, le Manager Technique.
oui un Knowledge Manager
Oui tous les 3 sur des domaines différents
78
Comment l’organisation
de votre entreprise a
amené ce projet auprès des différents
employés ? y a-t-il eu des
personnes réticentes ? Est-ce que
l’organisation fédère et
participe à la capitalisation
?
cela fait partie de la façon de travailler
pour l'ensemble des collaborateurs. L'entreprise est
équipée d'un outil (qu'elle édite)
et les collaborateurs l’utilisent quasi au
quotidien.
Nous avons sélectionné une
personne par service qui nous
aidait à organiser l'information. Nous
procédons par étapes. D'abord déplacer tous les documents sur la plateforme dans
les différents espaces de travail
et dans un deuxième temps
améliorer et personnaliser les espaces afin qu'ils correspondent au mieux aux besoins
des utilisateurs.
Il y a eu des personnes
réticentes, mais surtout par
manque d'information ou
de formation. Malgré que nous
ayons organisé des séances de
formation, tout le
Le projet émanait à l'origine de la DG. Nous avons fait des
réunions préliminaires d'information et de réflexion
avec des salariés de différentes directions et
avions un Comité de pilotage avec des Directeurs de la
maison. Nous avions préparé un plan de communication
mais qui n'a pu s'appliquer à la suite du départ du DG
Délégué à l'origine du projet et de la fusion annoncée.
Nous avons quand même pu faire réaliser une brochure électronique, avons envoyé
des mails à certains Directeurs pour les pousser à
inscrire leurs équipes dans l'application, organisé des
sessions de formations pour les premiers utilisateurs.
Il y a effectivement eu des réticences d'un Directeur, ce qui a eu des conséquences
négatives sur le projet.
Un "wiki"/sharepoint a
été mis en place pour capitaliser le
savoir. Néanmoins, cet outil reste très peu utilisé, à part par la personne
concernée de son approvisionnement
(le manager technique).
L'organisation n'utilise pas l'outil
au global. Le manager technique
recommande la lecture de
certaines pages pour aider les
nouveaux arrivants à s'intégrer.
des actions de communication
interne, beaucoup d'évangélisation. être à l'initiative
des projets et non attendre qu'on pense à faire
appel à l'équipe KM.
Il y aura toujours des personnes réticentes qui
estimeront que cela ne sert à rien, que c'est gadget...
C'est à nous de faire en sorte de diffuser un état
d'esprit de partage et de collaboratif.
Mise en place dès le début. A l'embauche les
collaborateurs se posent des questions et
sont réticentes mais lorsque le gain est
supérieur aux contraintes les
questions disparaissent. Certaines infos sont de
plus interdites pour éviter les soucis.
79
monde ne s'est pas inscrit, et
malheureusement tant que l'outil
n'est pas entre les mains de
l'utilisateur final, il ne se rend pas
forcément compte de ce que cela
implique. L'accompagnement
des personnes dans le
changement est un élément très
important afin qu'ils puissent retrouver leurs
marques et de les guider dans le
changement de leurs petites
habitudes quotidiennes. La satisfaction de
l'utilisateur final est un bon
indicateur du succès du projet.
L'organisation
participe et fédère
80
très activement. Elle communique
aussi ponctuellement à
ce sujet.
81
Que capitalisez- vous ? (La
connaissance, l’expérience...)
Les 2 Nous commençons par capitaliser la
connaissance et le partage
d'information, afin de simplifier les
processus de communication
entre les personnes
Le système permettait de gérer
tout document (interne ou externe) qui pouvait
présenter un intérêt pour l'entreprise et l'activité
quotidienne des salariés, opérationnels comme
fonctionnels.
Capitalisation : - De la
connaissance principalement :
projets, organisation, RH... - De l'expérience (peu) : quelques
pages sur des projets plus techniques.
La connaissance explicite :
contenu de formation
et implicite : retour
d'expérience et échanges au sein
des communautés
De la compta analytique sur projets : temps
passé, temps estimé... Des infos techniques : méthodes de travail,
problématiques, solutions apportées
des comptes rendus s'ils peuvent avoir un intérêt
dans le futur (principalement dans le
management de la relation client)
Comment tout ceci est
capitalisé (Méthodes et
outils) ?
Outil de SKM, structurée
autour de thématiques et de projets
Nous avons notre intranet
(SharePoint 2010) qui est notre outil
de travail. Nous avons une
personne de référence qui est le support aux super utilisateurs afin de
les guider dans l'utilisation de
l'outil, mais également de
comment l'optimiser pour
leurs besoins quotidiens.
L'inscription d'un salarié à l'outil se faisait
après validation de son hiérarchique. L'accès aux
documents de la base était variable, résultant d'un
croisement entre le niveau de confidentialité des
documents et le profil de l'utilisateur.
Aucune méthode n'est appliquée puisqu'aucune
contrainte n'est soumise et que
l'organisation ne fédère pas à l'outil.
Interview, animation de communauté
outils : SharePoint,
Scenarii, Digimind pour la veille,
Jalios
Outil CapiLog. Logiciel vendu par l'entreprise
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Est-ce que le processus de capitalisation
est un processus à
part ou est-il inclus dans le
travail quotidien ?
inclus dans le travail quotidien
Il est inclus dans le travail quotidien. Notre intranet et
un outil de travail à part entière.
Cela devait faire partie de l'activité quotidienne, l'idée étant que chacun publie les
documents qu'il avait pu récupérer d'une façon ou
d'une autre (évidemment libres de
droits) à partir du moment où ils pouvaient intéresser
quelqu'un dans la maison. Evidemment l'idéal serait que ce processus soit inclus dans les objectifs définis lors de
l'entretien annuel...
C'est un processus à part.
malheureusement il n'est pas encore vraiment intégrer dans le quotidien sauf pour la mise en commun des
contacts de prestataires.
Toutes les actions passent par le logiciel (mail, suivi de plans
d'actions, pointages...)
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Quel est selon vous, l’intérêt de la mise en œuvre du KM en entreprise
?
essentiel pour améliorer la
performance de notre entreprise
Simplifier les processus de
communication. Eviter d'avoir les
mêmes informations à
différents endroits--> centralisation de
l'information. Amener les gens à
collaborer entre les services
Sauvegarder l'essentiel du savoir de l'entreprise par un
processus organisé (la plupart du temps, un salarié qui
quitte l'entreprise, c'est la bibliothèque qui brûle),
favoriser les échanges entre les salariés pour partager et
développer le savoir-faire (forums, communautés de pratique, RSE), mais aussi
gagner du temps (et donc de l'argent !) en limitant au
maximum le temps passé à chercher la bonne
information ou la bonne version du document auprès
des collègues ou des externes. Si cela est bien
mené, cela doit donc conduire à une meilleure rentabilité et à une plus
grande capacité d'innovation.
Augmenter et capitaliser le savoir pour l'entreprise.
- Mieux intégrer les nouveaux.
- Servir de Base d'aide.
- Eviter de commettre
plusieurs fois les mêmes erreurs sur
un projet. - Servir de
référence / modèle à un autre projet.
limiter la perte de temps en cherchant
toujours les mêmes
informations participer à la cohésion de
l'entreprise et donc à son bon
fonctionnement, jouer la solidarité. limiter les risques
de perte d'informations lors de départ
évité de refaire les mêmes
erreurs
On ne cherche plus l'information (ou moins
longtemps) On a des bilans (pour les
données chiffrées)
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Comment pourrait'on calculer un
ROI (Return on investment) d'un projet
KM ?
calcul en termes de gain de productivité et de capacité à innover
J'aimerais bien le savoir ! On peut avoir des statistiques sur le nombre d'utilisateurs d'un
outil, le nombre de connexions, de documents
publiés. Pour le reste, à part l'aspect gain de temps déjà évoqué, il s'agit surtout de
mesurer des aspects qualitatifs et d'arriver à faire le lien avec la productivité et
la capacité d'innovation...
Résultats aux tests de connaissance du
personnel en hausse.
- Processus de communication
plus courts. - Augmentation
significative de la productivité après la mise en place du
KM. - Fréquentation de l'outil / volume de
contenu.
en calculant le temps perdu à
chercher de l'info ou refaire un
support qui a déjà été fait
en calculant le temps gagné à
travailler sur un projet à partir d'un espace
collaboratif : plus de réunion, moins
d'échange de mails,
Lorsqu'un contrat est gagné parce
qu'on avait capitalisé sur une réponse à appel
d'offre ou fait appel au bon expert au bon
moment ...
Sur des projets que nous menons chez nos
clients par exemple mise en place d'un logiciel de gestion
d'achats intégrant du KM : identification des
fournisseurs cibles, rappels d'offres...) nous
pouvons compter les économies faites sur les prix d'achats, le gain de
temps sur la fonction achats (temps de gestion), délai de
traitement. Les gains sont
significatifs
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Selon-vous que pourrait-on mettre en
place afin d’avoir des
indicateurs de performance
de l’utilisation du KM en
entreprise ?
Voir la réponse précédente
Sondages aux utilisateurs,
contrôle des visites et statistiques d'utilisation de
l'outil.
Un indicateur sur le temps économisé en recherche
d'information, un indicateur sur les réponses à des
problématiques techniques, commerciales...
obtenues grâce à des échanges avec des collègues ou l'accès à des informations
de l'application.
Compteurs de visites.
- Compteurs de volume de données.
- Indexation des recherches les plus
courantes.
Pas de réponses Cela dépend du sujet. Voir question précédente.
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Pensez-vous que tout type d’entreprise
devrait mettre en place un
projet de Knowledge
Management, ou seulement certains types d’entreprises
sont concernés ?
celles qui veulent améliorer leur compétitivité…
Chacun peut trouver un système de KM adapté à ses
besoins.
Je pense que toute entreprise est potentiellement
concernée. Après il faut adapter les moyens aux besoins, ce qui implique
d'identifier les principaux besoins des différentes
directions.
La partie outils du KM étant très facile à mettre en place,
à titre personnel, je pense que tout
type d'entreprise devrait la mettre
en place. Le plus long,
difficile et coûteux reste la conduite du changement
auprès des utilisateurs (changer les
mentalités, faire le déclic, déclencher l'automatisme de
l'utilisation de l'outil lorsque c'est
opportun). C'est un
investissement à long terme.
Tous type d'entreprise
devrait avoir un dispositif de KM à
sa hauteur : une petite
entreprise pour s'appuyer sur ces
best practice, assurer son CRM, faire de la veille,
devenir un référent sur les
réseaux sociaux, éviter d'être
déstabilisé quand un collaborateur
s'en va et qu'il était seul
détenteur d'une expertise...
une grande : pour aider à la mise en
relation entre expert, retrouver
la bonne information sous
la masse
Surtout qu'il s'y prête bien du fait qu'un
prospecteur est souvent un ordinateur.
Pour les services
techniques au contraire les projets sont plus complexes à monter mais peuvent révéler des gains importants.
Questionnaire disponible à l’adresse :
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dGM3LUVURTlzbEFBWmpfTnZYNXh3TVE6MQ#gid=0
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2.3 Version Anglaise
Tacit Connexions is Knowledge technology tools and methods developer. I will answer about one of our clients - an
advanced research consortium of universities and manufacturing companies
We are High End Travel company
Depuis combien de temps y a-t-il une solution de Knowledge
Management dans votre entreprise ?
12 months More than 3 years now
Y’a-t-il des personnes dont le rôle est de vérifier que la connaissance se
partage ? (Knowledge Manager, CKO…).
The consortium has a full time time Knowledge manager who reports to the
driver / sponsor of KM who is responsible for one of four
portfolios of research (and about 2/3 of the work in the organisation)
Yes
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Comment l’organisation de votre entreprise a
amené ce projet auprès des différents employés ?
y a-t-il eu des personnes réticentes ? Est-ce que l’organisation fédère et
participe à la capitalisation ?
Knowledge management is built into the research project process and it is really quite difficult not to use it - the tools
schedules work, guides researchers through the
process, captures results and rationale as work is complete and produces a draft
report at the end of each stage. Yes some people are reluctant - engineers like to re-invent their own wheels and consortium
industrial partners are less familiar with the system than the full time researchers. But the user profile is
younger than many engineering customers and most are adapting quickly, because
they have to!
1. There was a big need for organizing the information for our company to work efficiently and have every employee
in the same page of information. So we had to regularize presentation & feedback and
consciously made an effort to stop duplication of information for other teams internally and centralize all
information through KM
2. Yes, people were very reluctant to change and wanted to continue sharing information in their own way creating
lot of confusions and they had the fear of ownership to information taken away. Once the team release the
benefit of having information centralized people started taking it positively. This was a challenging though
3. NA
Que capitalisez- vous ? (La connaissance, l’expérience..)
The objectives of the research is to create and exploit
knowledge of manufacturing processes. This knowledge is captured.
We have also captured the knowledge of how to research!
This is interesting as we started with very small team and the first step was to rework on our IT tools. We shifted
from Microsoft, Tunder bird to official Google Applications and made every information online and real
time as this was very easy to access for our colleague across offices from all destination over the
world. This made a big difference.
Implementing new technology and tool needs some investment.
Second was to streamline process and have a technology adviser who can suggest better tool to make your work
easy.
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Comment tout ceci est capitalisé (Méthodes et outils) ?
Knowledge technology uses Semantic Web technology to capture knowledge as
an ontology
Est-ce que le processus de capitalisation est un processus à part
ou est-il inclus dans le travail quotidien ?
Knowledge capture of research objectives is utterly integrated - that is the purpose of
the methods and system. Capture of research ways of working uses
tools and methods developed from CommonKADS - a structured method of capturing/representing tacit knowledge.
Included in the daily work
Quel est selon vous, l’intérêt de la mise en œuvre du KM en entreprise ?
It's easier than many people think, especially
when you don't try to do it using information technology
This is something very important for an organisation to function efficiently. For KM your colleagues are your
customers and we work to organize the knowledge in a way to use it in the best way.
We all have information on our desk, post id, task list, emails and some on our minds etc, which is can be very useful information for another person in the team and instead of the other person spending time on doing the
whole research if you had it stored somewhere accessible for everyone you will see the difference.
Comment pourrait'on calculer un ROI (Return on investment) d'un projet
KM ?
Our typical projects produce a productivity gain of at least 20%.
One client's internal auditors confirmed this and even implemented the tools and
methods in Finance as a result.
Yes.
As above example, you save so much time and effort of looking for knowledge and struggling between
overlapping information. If you have your process set, knowledge sharing well defined, rest can concentrate on
their core responsibility and be very efficient in their working.
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Selon-vous que pourrait-on mettre en place afin d’avoir des indicateurs de
performance de l’utilisation du KM en entreprise ?
Business outcomes - costs, cycle times, rework rate, customer loyalty,risk reduction
etc
KM KPIs - vary according to your KM approach.
We like to make Before and After measurements of business process
performance using teh same KPIs that executives regard as organisational success.
Increase in Productivity and handling more files
Pensez-vous que tout type d’entreprise devrait mettre en place
un projet de Knowledge Management, ou seulement certains types
d’entreprises sont concernés ?
We think we're a long way ahead of conventional KM. Our focused projects capture knowledge and implement it in
software to support / accelerate / enable business processes to be far quicker, more
accurate and less expensive. We start with a business case, plan and
training phase (say 6-8 weeks), followed by a knowledge capture phase (2-3 months),
and followed by the implementation of Knowledge Applications (3-4 months).
Then Rinse and Repeat. By working on a series of focused projects we minimise the
change problem. Working with a small group, we can build good relationships and
once they understand that we are implementing their own knowledge, they
embrace the change
-- Study the information you have and the resources you
have to work on. -- have good no.of people in your KM team who are very
good at analytics & are open to changes and loves research.
--Take little steps in the begining as you will have people who are reluctant to change and not ready to give away
the ownership of information. you need to take them into confidence making them understand the benefit of havin
KM. -- Before any change have a clear picture of pro and cons -- Prioritize the project based on the company objective
more than the individual team priority list.
Questionnaire disponible à l’adresse :
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dG16dTJ6ZUthRDBlT3hMVnBiekhfenc6MQ#gid=0
