« Knowledge Management »

Par Nabil GHARIB

Dans un monde extrêmement compétitif, les

connaissances et l’expérience accumulées

chez les membres de l’entreprise, sous forme

de technologie, de savoir, de savoir faire, de

stratégies ou autres, deviennent des

ressources de première importance. Bien que

difficile à quantifier cette masse de

connaissances et expériences internes, elles

représentent une

composante essentielle du

potentiel d’une entreprise. En

effet, ce sont ces

connaissances qui vont

générer les compétences de

demain qui feront à terme la

différence avec les

concurrents. Dés lors, on

comprend l’intérêt de

sauvegarder ce potentiel et

de chercher à l’exploiter au mieux. (1).

Le Knowledge management ou le management

des connaissances est un concept qui a

révolutionné la gestion de l’entreprise et a

devenu le facteur déterminant de sa

performance. Selon Gérard Donnadieu, (2) « le

Knowledge Management est l’échange et la

validation des connaissances nouvelles. C’est

aussi la façon d’organiser l’extraction des

connaissances actionnables (utilisables) au

sein d’un répertoire immense et proliférant de

savoirs. ». Le Knowledge management est un

ensemble des méthodes et des techniques

permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser,

de stocker et de fournir des connaissances aux

membres de l’organisation, en particulier les

savoirs crées par l’entreprise elle-même

(recherche et développement) au acquis de

l’extérieur (intelligence économique). C’est un

ensemble de processus de valorisation de

l’activité et de la compétence

de l’entreprise, s’appuyant

sur la circulation et la

capitalisation des

connaissances générées par

l ‘utilisation des nouvelles

technologies de l’information.

L’objectif du Knowledge

Management est de manager

tous les flux de

connaissances tacites ou explicites, individuels

ou collectifs, pour les combiner dans les

activités et processus professionnels afin de

créer une valeur. Egalement, Il vise à

formaliser et échanger les savoirs spécifiques à

la firme, fournir les informations utiles au

moment opportun et capitaliser les informations

de manière organisée afin de les pérenniser. (3)

1-L’Evolution du Knowledge management :

Au cours des 15 dernières années, les attentes

des entreprises par rapport au Knowledge

Management ont évolué, et ce, en passant par

trois générations :

- Les démarches Knowledge Management

de première génération tendent

principalement vers la capitalisation de

connaissances explicités (règles, modes

opératoires, etc.) dans le but d’en faciliter la

réutilisation et gagner ainsi en productivité. Ces

démarches ont été dominées par les

technologies et la modélisation des processus.

Cependant on s’aperçoit vite que le contenu

stocké dans les bases ne rend pas assez

compte du contexte et que rien ne remplace

finalement la relation directe avec la personne

qui a vécu telle situation.

On note également que les

« idées » ou certaines

« pratiques » naissantes

résistent assez mal à la

« mise en boîte ».

- Les démarches

Knowledge Management

de la 2e génération

cherchent donc également à créer et optimiser

des réseaux humains de connaissance. Si l’on

veut motiver des personnes à partager leurs

savoirs et savoir-faire, il faut prendre en compte

des facteurs culturels et humains : confiance,

sens, réciprocité, etc. et non pas uniquement

des outils ou des procédures. L’entreprise

traditionnelle est souvent trop vaste et trop

hiérarchisée pour que soient réunies les

conditions favorables à l’échange de

connaissance.

- Les démarches Knowledge Management

de 3e génération cherchent à recréer des

communautés transversales, au sein

desquelles les échanges de pratiques se font

sans formalisme hiérarchique, et où

l’apprentissage est intense.

Ces trois étapes on permet de vivre le

Knowledge Management comme un cycle

permettant :

d’exploiter des connaissances existantes,

de capitaliser et transférer les savoirs

pour les générations futures,

d’innover et de créer des connaissances

nouvelles.

2-La capitalisation des connaissances :

La capitalisation des

connaissances est l’une

des voies les plus efficaces

pour progresser dans un

mode ultra-compétitif et

turbulent, elle permet de

faire une différence radicale

par rapport au concurrent. Capitaliser les

connaissances c’est extraire de la

connaissance stratégique par un travail

spécifique d’identification pour restituer une

connaissance transférable, appropriable et

réutilisable. Elle implique que l’on constitue un

capital qui sera en suite valorisé. Comme il est

impossible de capitaliser toutes les

connaissances de l’entreprise, on ne devra

considérer que les connaissances qui seront

jugées stratégiques.

Pour capitaliser ses connaissances, l’entreprise

doit déterminer ses connaissances

stratégiques, par rapport à une orientation de

service, une contrainte, une particularité, ou

une difficulté perçue dans le fonctionnement

(turn-over…), lister ces connaissances, en

suite, elle devra déterminer les cibles visées

ainsi que les personnes qui détiennent ces

connaissances, et préciser exactement la forme

sur laquelle elles sont conservées. (4)

3-Processus de capitalisation des connaissances :

Le processus de capitalisation des

connaissances dans

l’entreprise comprend

plusieurs étapes centrées sur

la notion de connaissances

stratégiques :

le repérage ou

l’identification des sources

de connaissances : il

s’agit de déterminer où se

trouve ou qui possède

l’information, dans le domaine qui a été

reconnu comme critique pour l’entreprise,

leur formalisation, leur organisation et leur

stockage,

leur distribution, se fera par des techniques

de réseau (intranet ou internet)

et leur maintenance. il s’agit de mettre à

jour, de compléter de maintenir le système.

(5)

Evidemment le développement d’un système

de capitalisation des connaissances, n’est pas

une chose facile, il faut combiner des aspects

techniques, des aspects humaines et aspects

d’organisation.

4-Le transfert d’expertise :

En vue d’éviter les pertes de savoir résultant du

départ de personnel critique (le papy boom, les

départs à la retraite, le turnover) les

entreprises doivent capitaliser et transférer les

connaissances implicites et explicites. Pour

cela, le transfert d’expertise devient une

nécessité car il permet de développer les

potentiels humains en permanence.

L’entreprise doit permettre aux individus de

savoir à quelle porte frapper

pour obtenir telle ou telle

information, le comportement

à adopter dans telle ou telle

situation. L’objectif est de

permettre aux individus d’agir

avec plus de sécurité et de

liberté.

En principe, le transfert

d’expertise concerne le savoir

faire acquis par les experts de l’entreprise, il est

défini comme un ensemble de connaissances

aptes à se transformer en action quand le

besoin s’en fait sentir. Aussi, il doit intégrer la

capacité de l’individu à agir et interagir avec

environnement où les situations sont souvent

dissemblables, à faire face à des situations

inconnues que la connaissance ou la logique

seuls ne peuvent résoudre. C’est un savoir faire

qui couvre plusieurs dimensions : (son usage,

son utilité, sa capacité à être partagé, sa valeur

et sa rareté).

Le savoir faire au sein d’une entreprise peut

être décomposé en quatre classes de

connaissances :

-un savoir faire banalisé : qu’est une

connaissance acquise par l’expérience, mais

qui ne revêt pas un caractère d’exceptionnalité,

c’est un savoir faire qui peut être maitrisé ou

connu par l’ensemble des entreprises du

secteur.

-un savoir faire stabilisé : est une connaissance

suffisante pour être modélisable dans l’action.

c’est un savoir faire reproductible sans

contrainte majeure.

-un savoir faire proactif : repose toujours sur

une base de connaissance

modélisable dans l’action, mais

enrichie des compétences qui

permettent de faire face à des

situations non décrites ou pour

laquelle il n’y a pas d’antériorité,

c’est un savoir qui permet à

l’entreprise d’améliorer sa

propre connaissance du sujet et

ainsi d’en repousser les limites. Par ailleurs, il

permet d’anticiper ou de mettre en action une

solution novatrice autorisant l’action dans un

contexte incertain.

-un savoir faire unique : c’est un savoir faire

rare et présente une grande valeur pour

l’entreprise. On l’assimile à la compétence clé

pour l’entreprise qui la possède. (6)

5-Les avantages du Knowledge Management :

L’adoption de la politique du Knowledge

Management au sein de l’entreprise contribue à

la réalisation des objectifs suivants :

-Créer la synergie entre les membres de

l’entreprise, surtout les anciens et les nouvelles

récurés,

-Valoriser le capital intellectuel de l’entreprise,

-Mettre en place les pratiques de collaboration

entre les collaborateurs,

-Encourager le transfert du savoir faire (Know

How),

-Favoriser la prise des décisions et le

raisonnement.

6-Les limites du Knowledge management :

Le Knowledge Management reste un concept

nouveau pour les entreprises qui

trouvent des difficultés à

quantifier son retour

d’investissement, une deuxième

limite est que trop de

formalisation paralyse

l’innovation, si l’organisation fige

le transfert des connaissances

dans le cadre des procédures

trop formelle, elle interdira à

l’individu et au groupe d’explorer les brèches

ouvertes par l’événement inattendu (the Eureka

Factor) (7). La troisième limite est la mise en

évidence dans le cas où l’information ou la

connaissance est peu formalisable. En effet,

nous pouvons constater des différents degrés

de formalisation. Nous prendrons pour exemple

l’importance des différentes pratiques

gestuelles et des savoirs informels qui sont

considérables. Leur consignation sous forme de

procédures fixées et réutilisables n’est pas

forcément possible ni souhaitable. Une autre

limite intéressante consiste à se demander

jusqu’où l’expérience peut réellement se

transmettre. En effet, la connaissance des

conséquences de nos actes est une chose

mais seule la réitération personnelle de

l’expérience joue un rôle véritable

d’enseignement. Le cas échéant, il n’y aurait

plus de conflit intergénérationnel entre

professeurs et élèves. L’erreur est ainsi source

d’enseignement et il est donc en partie illusoire

d’imaginer qu’une codification parfaite des

expériences passées suffit à garantir leur

application. La gestion des connaissances par

l’intranet suppose une codification du savoir,

mobilisant essentiellement des connaissances

explicites. (8).

Ainsi, la connaissance

codifiée peut être

transmise très facilement

par l’intranet, dont le rôle

est unanimement reconnu

dans la littérature mais ces

technologies ne peuvent en

aucun cas remplacer le face-à-face qui est

souvent un pré-requis indispensable pour la

gestion des connaissances tacites.

Une dernière limite soulevée par Métais et

Moingeon (2001) consiste à dire que la solution

technique offerte par l’intranet, notamment, ne

permet pas de gérer la totalité des

connaissances. En effet, une confiance

excessive dans le système d’information peut

entraîner une perte partielle du sens de la

réalité, conduisant les individus à considérer

qu’ils maîtrisent de manière exhaustive toute la

connaissance.

7-Les méthodes de Knowledge management Les mécanismes et les méthodologies de

transfert ou de gestion des connaissances

choisis par les entreprises peuvent être très

divers et sont plus souvent complémentaires

que concurrents. Les méthodologies que nous

allons présenter se regroupent en quatre

catégories :

Les méthodes de formalisation des retours d’expérience

La méthode REX ou retour d’expérience :

REX (retour d’expérience) est une méthode de

conservation de la connaissance dont l’objectif

est de permettre la maîtrise

du cycle de retours

d’expériences à travers le

système de gestion de

l’expérience de l’entreprise

(SGEE). Le SGEE repose

sur deux processus : le

premier capte l’expérience

produite, le second fournit

les éléments de cette connaissance. Entre ces

deux processus, intervient le stockage qui

constitue la véritable mémoire de l’entreprise.

Cette mémoire est disponible sur une base de

données contenant tous les éléments

d’expériences dont la structuration s’obtient à

partir de procédures codifiées. La consultation

s’effectue en langage libre permettant ainsi de

retrouver les expérimentations accumulées.

Elles se présentent sous la forme de dossiers

d’informations ordonnés par domaines de

pertinence et complétés de la documentation

adéquate. Cette méthode est utilisée par EDF

et l’Aérospatiale (gestion de l’expérience du

Concorde et des Airbus).

CAPEX (Capitalisation de l’expérience)

Méthode de capitalisation pour les PME (10 à

2000 salariés). Le savoir-faire fait l’objet d’une

retranscription par notes de synthèse

thématiques datées, qui sont enregistrées sur

une base de données capitalisant les

différentes expériences réalisées. La

formalisation de l’expérience s’obtient en

procédant par les étapes suivantes :

Identifier clairement les savoirs

stratégiques (ou compétences-clés) ;

Procéder au

recensement des

savoirs à capitaliser

identifiés par grands

domaines ;

La connaissance, une

fois formalisée par écrit,

fait l’objet d’une analyse

de faisabilité

pédagogique afin

d’estimer sa « valeur

transférable ou reproductible ». C’est

l’étape de la formalisation du transfert des

connaissances en fonction des besoins

des utilisateurs potentiels.

La mise en œuvre de cette méthodologie

nécessite le recours à un consultant spécialisé

dans le domaine du management des

connaissances et les méthodologies de

modélisation du système de connaissance de

l’entreprise

La méthode MEREX ou mise en règle de

l’expérience :

MEREX (Mise En Règle de l’expérience) est

une méthode de capitalisation de l’expérience

mise au point par Jean-Claude Corbel en 1995,

à la suite d’un benchmark avec l’Aérospatiale,

pour l’amélioration des processus de

l’ingénierie des véhicules de Renault.

Dans un contexte de processus industriel,

capitaliser l’expérience acquise d’un projet à

l’autre est un gain de temps et d’argent

considérable, à condition cependant que le

système soit suffisamment simple d’utilisation

pour simplifier la vie des

acteurs au lieu de la

compliquer encore davantage.

Les méthodologies de modélisation du système de connaissance de l’entreprise

La méthode MKSM :

MKSM (Method for

Knowledge Système

Management) se donne pour

finalité d’observer et de maîtriser le système de

connaissance dans sa globalité et dans sa

complexité ; pour cela trois points de vue

indissociables sont définis :

1. point de vue ontologique ou structurel : le

système est vu comme un ensemble d’objets ;

2. point de vue phénoménologique ou

fonctionnel : le système est vu comme

agissant, « faisant quelque chose » ;

3. point de vue génétique ou évolutif : le

système est vu dans son évolution au cours du

temps et en accord avec son projet.

Cette méthode est soutenue par trois concepts

fondamentaux :

1er Concept : L’objet à connaître n’est qu’une

partie au sein d’un plus grand tout ; il doit

d’abord être perçu dans sa relation

fonctionnelle avec son environnement, sans

soucier, dans un premier temps, d’établir une

image fidèle et exhaustive de sa structure

interne, dont l’existence et l’unicité ne seront

jamais tenues pour acquises définitivement ;

2eme Concept : l’objet doit être connu dès sa

phase de conception, et non pas seulement au

moment de son analyse, ce qui revient à le

représenter comme objet signifiant et

fonctionnant ;

3eme Concept : Le système d’information doit

être approché comme un modèle systémique

de l’organisation ; il constitue un niveau

intermédiaire organisant la correspondance

entre un système de décision et un système

opérant.

La méthode KADS II :

KADS (Knowledge Analysis and

Design/Support) est une méthode de

modélisation du système de connaissance de

l’entreprise mise au point par Joost BREUKER

et Bob WIELINGA de l’université d’Amsterdam,

en 1985. Cette méthode a évolué en 1990 pour

devenir « Common KADS » (Kads II).

La méthode « Common KADS » a pour objectif

une modélisation de résolution de problème de

l’entreprise centré sur l’analyse du processus et

du flux d’acquisition des connaissances. Cette

méthode va, par exemple, analyser la façon par

laquelle un expert va apporter une solution à un

problème et formalisera cette résolution.

Les méthodes de formalisation des savoirs non formalisés

Les deux catégories de méthodes présentées

auparavant assistent les professionnels dans le

processus d’explicitation des savoirs, dans le

but d’alimenter un réservoir de connaissance,

autrement dit la mémoire organisationnelle

contenant des éléments explicites de

connaissance.

Il convient pour compléter ces méthodologies

d’aborder l’interaction non explicite entre les

professionnels.

Les FAQs :

L’acronyme FAQ signifie en anglais Frequently

Asked Questions, en français Foires Aux

Questions ne sont ni des foires ni des forums,

mais un texte écrit par un auteur-expert,

structuré en une liste très ordonnée de

questions-réponses.

L’idée sous-jacente est de renverser

complètement le dispositif de transfert de

connaissances entre experts et individus, en

repartant des questions les plus souvent

posées par ces derniers.

Le benchmarking :

Le benchmarking est un processus

systématique d’évaluation des produits, des

services et des procédés des concurrents les

plus sérieux ou des entreprises reconnues

comme leaders, dans le but d’une amélioration

de ses propres performances. La collecte

d’informations se fait par échange ouvert et

réciproque.

Chevron Corporation, compagnie pétrolière

nord-américaine, définit les meilleures pratiques

(Best Practices) comme « toute pratique, savoir

ou savoir-faire qui a démontré son efficacité ou

sa valeur dans une partie de l’entreprise et qui

est applicable à une autre partie de

l’entreprise ». Ces bonnes pratiques ne doivent

pas forcément être d’origine interne à la

maison.

8-Comment réussir la démarche Knowledge Management

Pour réussir la démarche de

Knowledge Management,

l’entreprise doit adopter les

activités suivantes :

-Créer une vision globale de

Knowledge Management au

sein de l’entreprise ;

-Se concentrer sur les

avantages et les impacts du Knowledge

Management ;

- Créer un capital intellectuel de

l’entreprise ;

- Evaluer les pratiques du Knowledge

Management des employés ;

- Favoriser le partage et l’échange des

idées ;

- Mettre en place une infrastructure pour

améliorer les pratiques de Knowledge

Management entre les collaborateurs ;

- Mettre en place une entité chargée du

Knowledge Management ;

- Organiser des tables rondes sur le

Knowledge Management ;

- Communiquer sur les avantages et les

réalisations du Knowledge

Management ;

- Récompenser l’innovation et les

recherches concernant le Knowledge

Management.

9-Cas Pratique :

Le knowlege Management au sein du Groupe OCP :

En vue de faire face à la

perte des bonnes pratiques et

des expériences cumulées

depuis le démarrage des

industries chimiques de Safi

au milieu des années 1960,

Maroc Phosphore Safi, filiale

du Groupe OCP , a mené à

bien une opération novatrice en s’appuyant sur

le concept du « Knowledge Management ».

De la capitalisation des bonnes pratiques au transfert d’expertise

Les connaissances et les expériences

cumulées par les entreprises sont considérées

comme étant leur principale richesse. Ces

connaissances se déclinent généralement à

travers les technologies utilisées, les processus

de production, les savoirs procéduraux, les

savoir-faire des équipes et des collaborateurs,

les stratégies adoptées, etc. Elles constituent,

de ce fait, le capital immatériel de l’entreprise et

un élément essentiel de sa mémoire collective.

Comme toute entreprise d’envergure

internationale, le Groupe OCP se préoccupe en

permanence de la pérennité de ses savoir-faire

névralgiques et des expériences cumulées

dans les différents domaines d’activités,

notamment dans ses métiers de base. Dans

bien des cas, ce sont les collaborateurs qui en

deviennent les

principaux

dépositaires au prix

d’un long processus

d’acquisition et de

développement lié à

l’exercice de leur activité professionnelle au

quotidien. Non formalisées, voire même à la

perte totale.

A partir de la fin des années 1990, les

industries chimiques de Safi se sont trouvées

confrontées à la problématique des départs à la

retraite représentant 40% des effectifs en

activité. C’est dans ce contexte très particulier

qu’une nouvelle entité baptisée « Projet

Transfert d’expertise » a été crée.

L’une des premières missions que cette entité a

dû mener à bien, en liaison avec les différents

acteurs concernés dans les entités

opérationnelles, a concerné la problématique

de la relève.

Mobilisant plusieurs équipes de responsables

et collaborateurs, la démarche a consisté à

aider les agents identifiés comme étant des

« experts » à formaliser leurs pratiques

professionnelles et leurs connaissances des

installations, en vue de les transmettre aux

jeunes recrues.

Pour le cas du Groupe OCP, des expériences

pilotes ont été initiées, en matière notamment

de transfert d’expertise des anciens vers les

jeunes, et ont concerné aussi bien les sites

miniers (à Youssoufia notamment)

qu’industriels (à Safi). L’expérience menée au

niveau du site de Safi est sans doute la plus

avancées et mérite

donc d’être

partagée.

Dans un premier

temps, un vaste

programme de

formation aux techniques de transfert

d’expertise ciblant tous les agents seniors, a

été lancé en liaison avec le service formation et

perfectionnement de Safi. Ce programme

d’envergure a touché prés de 700 agents de

maitrise et ouvriers travaillant dans les

différents services de la plateforme industrielle

du site.

La mise en œuvre du transfert d’expertise à

proprement parler s’est déroulée par la suite en

deux étapes :

- d’une part, l’élaboration d’un recueil des

connaissances des personnes formées

sur Cdrom, qui a été utilisé dans la

formation initiale des niveaux

embauchés ;

- et d’autre part, le déroulement effectif du

transfert d’expertise sur le terrain entre

les séniors et apprentis.

Suite au lancement du transfert d’expertise,

Maroc Phosphore Safi s’est engagé dans

l’expérimentation d’un système informatique de

capitalisation et de valorisation des

connaissances « on line » sur une légende

production d’acide phosphorique.

Tout comme la démarche précédente, il s’agit

de faire face au risque de perte des bonnes

pratiques et des expériences lié aux départs

prévisionnels à la retraite, mais également

d’asseoir une bonne maîtrise du métier de

l’entreprise qu’est la conduite des procédés

( mise en œuvre des opérations de fabrication

des produits finis).

Le domaine de la conduite des procédés se

caractérise, à l’OCP, par un manque de

capitalisation et de mise en commun des

expériences et des bonnes pratiques, et un

transfert de compétences peu structuré en

direction des nouveaux embauchés.

En vue de pallier à ces lacunes et progresser

dans la voie du Management des

Connaissances, l’OCP a mis en place un

système informatique de Valorisation des

Connaissances Industrielles « VAINCT » dans

la conduite du procédé Rhône-Poulenc, au

niveau d’une ligne de production d’acide

phosphorique.

Il s’agit d’une application industrielle du

Knowledge Management, développée en

collaboration avec la Direction des systèmes

d’information. Le serveur de connaissances

permet une capitalisation structurée et continue

des savoir-faire individuels et collectifs, des

expériences et des bonnes pratiques, ce qui

suscitera la création d’une expérience collective

et la constitution d’un référentiel de conduite du

procédé.

Le système « VAINCT » permet de valoriser

l’expérience des agents en collectant leurs

connaissances et leurs solutions aux problèmes

rencontrés dans une base de données enrichie

au fur et à mesure. Comme cette remontée

d’information est accessible à tout le monde,

cet outil apporte en pratique une aide à la prise

de décisions et particulièrement en cas

d’incident.

Les démarches de transfert d’expertise et de

capitalisation de connaissances menées au

niveau du site de Safi constituent des actions

essentielles d’anticipation des départs des

experts. L’instauration d’une démarche de

management de la connaissance au sein du

Groupe reste néanmoins un vaste chantier qui,

par son implication sur l’organisation du travail,

doit faire l’objet d’une réflexion globale et

concertée entre les différentes entités du

Groupe.

C’est dans cet objectif qu’un groupe de travail,

réunissant plusieurs compétences du Groupe, a

été constitué en 2005, à l’initiative de la

Direction des Ressources Humaines, suite à la

première réflexion Knowledge Management en

2003, ce groupe de travail a pour vocation de

canaliser la réflexion et de susciter l’initiative

dans ce domaine.

Cette approche permettra notamment, comme

l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder

l’expertise et le savoir faire cumulés des

années durant par l’entreprise dans des métiers

spécifiques et stratégiques, tel la géologie et

minéralurgie etc.

Conclusion :

L’objectif du Knowledge Management est de

mettre en place un contexte favorisant le

partage des savoirs et savoir-faire. L’entreprise

devient un lieu d’échanges, de rencontres, de

mixité des logiques et une communauté de

pratiques. Une initiative Knowledge

Management doit toujours venir de l’intérieur du

Management et non de l’extérieur.

Le rôle du Knowledge Manager est de faire

émerger les connaissances d’un savoir-faire

intériorisé et de les faire circuler lors des

réunions organisées. De façon générale sa

mission principale est de développer la culture

Knowledge Management.

Pour cela, le Knowledge

Manager doit faire prouve

d’un savoir faire basé sur le

leadership, un goût pour les

relations humaines, et qu’il

instaure un climat de

confidence dans son réseau,

la façon dont il organise les

choses s’agence avec cohérence

et efficacité.

Outillé des technologies de la communication :

mails, visioconférences, mais surtout l’intranet

et les outils de travail collaboratif, le Knowledge

Manager vise à faciliter les échanges entre les

membres de l’entreprise. Pour justifier son

raison d’être, le Knowledge Manager cherche à

mesurer l’effet de la gestion des connaissances

dans l’entreprise, à travers les retours

d’expérience et les témoignages sur l’efficacité

réalisée via l’échange des informations ce qui

permet d’éviter facilement les erreurs

communes « Learning by doing ».

Bref, le Knowledge Management, selon Jean-

François Ballay l’un des pionniers en France de

la gestion de la connaissance, participe au

changement des mentalités et au

développement de l’économie des savoirs, c’est

un révélateur de l’état de santé de l’entreprise.

Si on suit une logique comptable et financière,

on ampute l’entreprise d’une richesse

primordiales : « le capital humain- l’intelligence,

la créativité, les connaissances ».C’est la

même idée à l’échelle de la nation : si on réduit

les budgets pour la culture et la recherche, on

suicide son pays.

Bibliographie :

1. Bruno Barjou : savoir

transmettre son

expérience et son

savoir faire.

2. Gérard Dannadieu : le

management des

connaissances : Mythe ou

réalité ?

3. Thomas H.Davenport : some principles of

Knowledge Management, 1995

4. J.P.A Barthès : capitalisation des

connaissances et intelligence artificielle

5. Michel Grundstein : développer un système à

base de connaissance : un effort de

coopération pour construire en commun un

objet inconnu. CP21. Paris.Nov 94

6. Jean-Yves Bûck : connaissances, changeons

de paradigme.

7. Roy Rowan :The Intuitive Manager

8. Michel Durampart : les enjeux du Knowledge

Management entre processus organisationnel

et dispositif managérial.