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~ ce] La perte de savoirs etant un risque majeur pour les entreprises, I'lnstitut pour- e des Risques (IMdR) avait organise des 2007 une conference sur Ie knowledge
ent (KM) et la maitrise des risques. Une seconde conference, qui s'est tenue Ie 12 juin- it cette fois consacree aux enjeux de la gestion des connaissances strategiques des
===::r=~-sles pour prevenir et maitriser les risques.
~triser la connaissancemaitriser les risques
, " economie de laconnaissance " n'estpas une expressionrecente. Bien que
••• 1 proposee dans les1980, cette economie a
-. _'"5 existe puisqu'il s'agit de:_ - or des valeurs a partir de
·ssances. La mondialisationifie la fac;on de faire des
:=", ~ et a entralne un risque- ant de perte de connais-
=- s dans les pays developpes.-3S pertes de savoir-faire,de com-::e:ences-cles pour I'entreprise ou- anisation, dues aux mutations.ennes, departs en retraites,
::::~:nissions, turnover, passages'" la concurrence, se traduisent
des surcoGts, des pertes depetitivite et de reactivite, qui
nt des facteurs determinants de'erenciation dans une economie
uverte. Certains savoir-faire nesont pas, en effet, exploites, car
al connus au niveau strategique.Or,ausens de la norme ISO31000,tout risque de vol, de perte, d'ob-solescence, de non-valorisation,de non-utilisation du savoir-faire aune criticite elevee'. Cette journee,organisee a I'initiative de l'lns-titut pour la Maltrise des Risques(IMdR)et intitulee " Un enjeu pouraujourd'hui et pour demain : mal-'riser la connaissance ", reunissaitdes participants des mondes poli-tique, industriel et academique2.
Integrer Ie capitalimmateriel dans lastrategieLes entreprises, trop souventconcentrees sur les resultats acourt terme, ne gerent que Ie
capital financier. Le lien entreles competences et les resultatsfinanciers n'est pas direct maisil peut etre estime en mesurantnon seulement les connaissanceset I'expertise accumulee maisaussi I'apport de ce capital dansI'innovation en termes de nombrede produits/services nouveauxmis sur Ie marche, d'image et deleadership. Afin de faire ce lien, Iemanagement du capital intellec-tuel, non limite aux seuls revenusde brevets, devrait etre inscritdans la strategie de I'entreprise,voire meme influencer sa vision3.
EDF, Schneider Electric, Arevaet Air Liquide ont initialise lesdemarches de management desconnaissances il y a une decennie.Alors que ces actions prennenten compte une duree de vie deconnaissances relative a la dureede vie des produits, la memoire surIestockage de dechets nucleaires,par exemple, doit etre preserveependant trois siecles. Dans Iecas de centrales nucleaires, troisaspects sont apprehendes : Ievieillissement des materiaux, laconception, Ie stockage et Ie trai-tement des dechets.
Qyatre tendancesprincipalesCapitalisation desconnaissancesEDF a construit une base deconnaissances multidisciplinairessur les mecanismes de vieillisse-ment des materiaux de compo-sants nucleaires et la methodo-logie associee. Les documents desynthese comprennent un glos-saire, une description du meca-
nisme, les parametres influents,les symptomes et les effets, lesmodeles cinetiques de degrada-tion, Ie retour d'experience et lesreferences bibliographiques. Cesconnaissances sont indispen-sables pour la sGrete nucleairependant I'exploitation (retour d'ex-perience), en cas d'extension dela licence ou de prolongation deI'exploitation et pour Iedimension-nement de nouvelles installations.Schneider a constitue un reseaude communautes de pratiquesexistantes qui partagent et capi-talisent les connaissances asso-ciees aux projets et des" bonnespratiques ". Areva capitalise lesconnaissances expertes asso-ciees au cycle de vie des cen-trales nucleaires. Ceci s'avereindispensable pour maltriser lesrisques de derapage des projets,en verifiant qu'on a bien mobiliseet transfere tout Ie savoir passeet present avant de s'engager.Air Liquide capitalise les infor-mations techniques dans unoutil denomme Alpin permettantI'acces aux donneeset la surveillance. Unecartographie des com-petences a partir d'uneanalyse des modes dedefaillance, de leurseffets et de leur criticite(methode Amdec) serta identifier les compe-tences cles de I'entre-prise. A l'Agence natio-nale pour la gestiondes dechets radioactifs (Andra),on construit une memoire du trai-tement des dechets nucleaires.II s'agit de gerer une masse deconnaissances acquises ou en / / / /
1. Criticite: produit de laprobabilite d'occurrence d'unaccident par la gravite de sesconsequences (Wikipedia).2. www.imdr.fr/submitted/documenCsitelplaquette_12juin_678.pdf3 E. MERCIER-LAURENT.Les Ecosystemes de /'innovation,Hermes Lavoisier, 2011
/ / / / perpetuelle evolution (traitement,transport, technologie, etc.) avecun suivi pendant trois siecles.
Animation des communautesde pratiquesChez Schneider, elles existaientautour des metiers et des activitesmais elles n'etaient pas connec-tees. Depuis la prise de conscienceau niveau du groupe, une gou-vernance globale (Ressourceshumaines, Information techniqueet Strategie) a ete mise en place etla priorite a ete donnee a la federa-tion des communautes existanteset de " bonnes pratiques ". Ainsi,la gestion des connaissances seretrouve au cceur de la strategied'entreprise. Ce sont les enjeuxqui changent : maintenir la positionde leader et faire de I'intelligencecollective un levier de croissance.Les communautes suivent unmodele comprenant Ie noyau(leader + sponsor), les membreset les " followers ". Le " sponsor"beneticie des resultats de travail dela communaute. En 2014, 30 com-munautes (sur 100 existantes) et 5projets KM generent des revenus.Un label (community@work) aete cree pour valoriser les actifs ;10 % des effectifs de I'entrepriseSchneider sont concernes. Areva a
constitue une commu-naute experte couvrant15 domaines majeurs,comme les proprieteset utilisation des mate-riaux, les technolo-gies et processus, lesmethodes de calcul, lesprogrammes et simula-tions, les architecturesdes sites nucleaires.
4. M. ROULLEAUX-DU-GAGE. Organisation 2.0, IeKnowledge Managementnouvelle generation,Eyrolles, 2008
5 D. AMIDON. Theinnovation Strategy forTIle Knowledge Economy,Butterworth Heinemann,1997 ; adaptation fran~aiseInnovation et managementdes connaissances, Editionsd'Organisation, 2000. Voiraussi www.entovation.com/assessmenVflitmus.htm(une demonstration tresrestreinte)
F N.ALTERDonner et prendre, lacooperation en entreprise,La Decouverte, 2009
7. M. MAUSS. Essai surIe don. Forme et raison de/'echange dans les societesarcllaiques, PUF, 2009
t D. LOURDEAUX ,https:/Iucompiegne.academia.eduiDomitileLourdeaux, 2014
Methodes et outilsAir Liquide s'est inspire do -methode Google maps povisualiser une cartographie decompetences avec des punaises.L'analyse des modes de defail-lance, de leurs effets et de leur cri-ticite (Amdec) a ete utilisee pouridentifier les competences clesde I'entreprise. Cette methodepermet de distinguer les connais-sances, notamment dans lesdocuments, les expertises et lescompetences. Selon Areva4, unedemarche reussie de knowledgemanagement doit associer laculture (Ie leadership) avec Ieprocessus (Ie management) etles outils (les technologies duWeb). Les services web 2.0 sontpredominants chez Schneideret Areva alors qu'EDF utilise destechniques de modelisation et dutraitement de connaissances deI'intelligence artificielle.
Retour sur investissementSelon Areva, bien qu'un retoursur investissement immediat dela demarche KM soit impossible,elle contribue a la reduction desrisques induits par la perte desavoirs. Devenir expert prend dutemps. La mise en place d'unprocessus KM est longue et Ieretour sur investissement, tantattendu par les dirigeants, n'estpas immediat et difficile a estimer.La demarche KM doit associerI'organisation du savoir et du tra-vail. Schneider reste plus pragma-tique : les communautes doiventgenerer des gains. Les beneficesmateriels et immateriels d'unedemarche de KM peuvent etreestimes en utilisant la methode du
- tovationS Elle consistese la situation actuelle et
attendue a I'aide deodules representant les
e~ces ma eriels et immaterielsde I' eprise, parmi lesquels la'orma'ion, I'existence de reseauxapprenan s, Ie pourcentage denouveaux produits et serviceslances, la creation des alliances,I'image et Ie leadership, I'impactenvironnemental et I'utilisation deI'intelligence technologique. Enfonction des resultats, les prio-rites ainsi que les indicateurs duprogres sont definis.
La nouvelle dynamique :motiver, innover et voirgrandMotiver it partager desconnaissancesDu point de vue du sociologueYves Bensaid, inspire par AlterSet Mauss7, les echanges desconnaissances suivent Ie prin-cipe du don. Quelqu'un qui re90its'endette et doit a son tour offrir" un cadeau ". Sans une priseen compte de ces principes desechanges mutuels et des lienssociaux en entreprise par Iemanagement, la reussite d'unedemarche KM n'est pas garantie.
Orientations futuresLe Laboratoire Heudiasyc del'Universite technologique deCompiegne, precurseur enknowledge management, utilisedes methodes et des techniquesde I'intelligence artificielle. Letransfert de connaissances parimmersion dans la realite virtuelle
scientifiques et techniques autour de la ma1trise dessociotechniques, environnementaux, naturels ai .humains et organisationnels, auxquels se rappola gestion des connaissances. Ses 25 groupes deplinaires. l!IMdR initialise et coordonne des plopper les demarches et methodes de la md'etude et de sensibilisation et une conferenl'IMdR contribue a la diffusion des procedes atilisation des avancees en favorisant la polli
dus .els techniques,es lies aux facteurs
e les risques lies asont transdisci-
I' jectif de deve-_ es journees,_'" "Ia formation,
es et a la fer-domaines.
t possible8 Ces sys-:Iises pour s'entrainere decision dans des
_ - ts socio- techniques_;= =: et difficiles d'acces
risque, gestion de'" .. Le projet Humans
els based Artificial""-.S Software platform)
siser I'activite humaine- differents scenarios
'apprentissage) inte-=F=:. e :C:3COret les personnages
'exprimer des emo-'se des techniques de
'image associe auxmulti-agents (intelli-
- ielle).
es points de vuere cette conference,
nde, animee par Jean-~::I is, president d'IMdR,
es themes relatifs auxpour reduire les risques
e connaissances, lesdifficultes de mise en
-=> -= ES conditions de reus-- -e demarche KM et la
des dirigeants et des<:.:eurs.regoire Postel-Vinay, du
=-=> du Redressement pro-as connaissances sous
-_' ES differentes constituent-= - pour sortir de la crise
-- vation. II s'agit egale-::5 savoir exploiter les Big
retiendra son analogierepresentations de la
- . ena, tantot comme une-=:ce (allegorie des connais-
et de la sagesse), tantotne guerriere casquee,roteger Ie savoir et lesnces .•
> Andre LannoyVice-president IMdR
a la Strategie et aux activites
> Eunika Mercier-LaurentDirecteur strategique
Global Innovation Strategies
> Bertrand de MiramonIMdR
> John Mitchel ObamaDelegue technique IMdR
[ publicatIons i Victimes de la :9!:iserJ~~:.bibliQtii~q~es·universitaires revoierit consid~;'abIEmieilt a la:baisse Ienombrede ,leurs adq:u!~itioh~:.'A par:ti,rd'el~,Il)ents. 'kes de,rapports, d'articles ;~tdienttetiens; i'artiCledecritles raisons;d'une. telle situation, la maniE~re dont. 'ces 'bibliotn~eiues"":" ,..gerent la periurie et propose de~ p~~~pec:~ij~s.,"" .. ~
L es coupes budgetaires importantes vecues par plusieursuniversites ont conduit a des desabonnements spectacu-laires aux revues scientifiques ou a une forte diminution desachats de monographies. La Bibliotheque interuniversitairede Sante (BIU Sante), rattacheea I'universite Paris Descartes,
a dOsuspendre la majorite de ses abonnements imprimes ou electro-niques (revues, bases de donnees, livres electroniques) tout comme IeService commun de la documentation de Paris Descartes (SCD). Cecas est symptomatique d'une situation generale degradee provoqueepar plusieurs facteurs.
Les causesLa situation financiere delicate des universitesL'autonomie des universites' donne aux etablissements des res-ponsabilites et competences elargies en matiere budgetaire et degestion des ressources humaines. Les consequences de cette auto-nomie n'ont pas toujours ete bien mesurees. Malgre une dotationstable aux etablissements, les transferts de charge entre l'Etat etI'universite concernant la masse salariale n'ont pas ete correcte-ment anticipes. Nombre d'etablissements gelent les postes d'ensei-gnants et des personnels administratifs, techniques et de biblio-theques ; dix-sept presidents ont vote une motion sur la situationfinanciere des universites lors de leur derniere conference2•
Dans ce contexte difficile, les arbitrages necessaires placent lesbibliotheques universitaires dans une situation d'autant plus delicateque leur dotation n'est plus attribuee directement par Ie ministere de!'Enseignement superieur et de la Recherche. En decembre 2013,Ie rapport de l'Agence d'evaluation de la recherche et de I'ensei-gnement superieur (Aeres) sur I'universite Paris Descartes annonyaitqu'une " une attention particuiiere devait etre portee par les univer-sites de tutelle de ces deux structures [BIU Sante et SCD] sur leurcapacite a maintenir I'offre actuelle dans une periode de reductiondes ressources ,,3. Les enquetes de l'Association des directeurset personnels de direction des bibliotheques universitaires et dela documentation (ADBU) et du consortium Couperin demontrentque si la crise ne frappe de maniere spectaculaire que quelquesbibliotheques universitaires, les budgets documentaires sont enbaisse depuis 2012 (-3,3 %). La baisse des moyens affectant lesbibliotheques etait de 9 % en 2012, de 5 % en 2013 et en 20144•
Les bibliotheques doivent aussi proceder a des arbitrages, imposesparfois par leur tutelle. Ainsi, ces baisses moyennes masquent unechute des achats de livres penalisant les etudiants (-25 % entre2011 et 2014) et, entre 2002 et 2014, une " explosion des depensesde la documentation electronique destinee aux laboratoires : fill
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