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Université François Rabelais

U.F.R Arts et Sciences Humaines

Département de psychologie

Étude des liens entre l’ancienneté avec le manager, le leadership

authentique et l’épanouissement chez une population d’infirmiers-

ières

Mémoire présenté dans le cadre de la première année de Master de

Psychologie par

Lucile BOURGOIN

Mémoire réalisé sous la direction de Mme Séverine Chevalier, Maître de Conférences, HDR

Année universitaire 2017-2018

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Remerciements

La réalisation de ce travail n’a été possible que grâce à l’aide de plusieurs personnes, à qui je

voudrais adresser tous mes remerciements.

Un grand merci à ma directrice de mémoire, Mme Séverine Chevalier, pour la qualité de son

accompagnement, ses conseils, sa disponibilité ainsi que sa bienveillance, essentiels dans la

réalisation de ce travail.

Merci également à toute l’équipe enseignante de l’Université de Tours, qui s’est, comme chaque

année, montrée disponible, et en particulier à Mme Évelyne Fouquereau.

Merci à Bernadette Fabregas ainsi qu’à l’équipe du site infimiers.com d’avoir accepté de

diffuser le questionnaire, ainsi qu’à tous les participants.

J’ai une pensée particulière pour ma famille qui m’accompagne et m’encourage depuis toujours

dans tous mes projets. Un grand merci en particulier à mes parents et mes frères qui ont

contribué à mon épanouissement à travers leur confiance et leurs encouragements. Merci

également à Sylvie qui, à travers sa passion, m’a beaucoup appris sur la profession infirmière.

Merci à Hélène et Alan pour leur soutien fidèle et leur présence depuis de nombreuses années.

Un grand merci à Margaux, qui m’a accompagnée et encouragée quotidiennement tout au long

de cette année. Votre amitié et votre soutien ont été essentiels dans le cadre de ce travail, et au-

delà. Merci également à mes camarades de psychologie pour leur conseils, et à tous mes amis.

Enfin un merci particulier à mon père, Maud et Aurélie pour leurs relectures attentives, leur

patience, leurs conseils et l’intérêt sincère porté à mon travail.

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Table des matières

Résumé / Abstract ................................................................................................................ 4

Introduction .......................................................................................................................... 5

Revue de littérature .............................................................................................................. 8

Méthode .............................................................................................................................. 18

Participants ............................................................................................................................. 18 Matériel................................................................................................................................... 18 Procédure ................................................................................................................................ 20

Résultats.............................................................................................................................. 21

Discussion et conclusion ..................................................................................................... 22

Bibliographie ....................................................................................................................... 28

Annexes ............................................................................................................................... 33

Questionnaire ..................................................................................................................... 33

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Résumé / Abstract

Résumé : L’actualité met régulièrement en avant la souffrance ressentie par les soignants au

sein de leur travail. Des études ont démontré l’impact du type de management mis en place

dans les organisations sur la santé psychologique de cette population, et notamment l’impact

du manager direct. Un type de management, le leadership authentique, a récemment été décrit

comme étant un levier d’action sur le bien-être des salariés. Aucune étude, à notre connaissance,

n’avait investigué les liens entre leadership authentique, ancienneté avec le manager et

épanouissement. Le but de ce travail de recherche était donc de chercher à examiner les liens

entre ces trois variables sur une population d’infirmiers-ières. Nos résultats démontrent un lien

significatif et positif entre leadership authentique et épanouissement. En revanche, aucune

relation significative entre ancienneté avec le manager et épanouissement, ni entre ancienneté

avec le manager et leadership authentique n’a été identifiée. Ces résultats soulignent le rôle du

leadership authentique sur le bien-être au travail, et devraient inciter les organisations,

notamment en charge de soignants, à développer ce style de management.

Mots-clés : leadership authentique, épanouissement, ancienneté, soignants

Summary : The news often point out that nurses suffer because of their work. Studies revealed

the impact of management on the psychological health of this population, especially the

manager’s impact. A type of management, authentic leadership, has been recently described

has being a lever for action on employee’s well-being. No studies, to our knowledge, has

investigated the links between authentic leadership, dyadic tenure between leader and follower

and flourishing. The goal of this work was to find links between these three variables on a

population of nurses. Our results reveal a significative and positive link between authentic

leadership and flourishing. However, no significative relationship was found between tenure

with the leader and flourishing, neither between tenure with the leader and authentic leadership.

These results highlight the role of leadership on well-being at work, and should encourage

organizations, especially in charge of nurses, to develop authentic leadership.

Key-words : authentic leadership, flourishing, tenure, nurses

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Introduction

Le monde du travail est en perpétuelle évolution et les entreprises doivent s’adapter

notamment dans la manière de gérer leurs ressources humaines. Alors qu’avant le salaire était

une préoccupation primordiale pour les salariés, le bien-être au travail, et de fait la qualité de

vie qui s’ensuit, semblent être des éléments de premier plan de nos jours (GIMAC Santé au

travail, 2014). Ceci peut s’expliquer par le fait qu’au cours de ces dernières décennies, le monde

du travail a beaucoup évolué, et de manière très rapide. Les nouvelles technologies, la

mondialisation et l’instabilité du marché du travail conduisent les employeurs à exiger de plus

en plus de polyvalence aux employés, la priorité étant la productivité, laissant ainsi parfois de

côté leurs caractéristiques et besoins individuels. Ces nouvelles conceptions du travail ont

amené à une prise de conscience sur la souffrance que pouvaient ressentir les individus au sein

de leur vie professionnelle (Safy-Godineau, 2013). Ainsi, les problématiques de la santé et du

bien-être au travail des salariés deviennent progressivement des préoccupations majeures pour

les organisations, au même titre que la performance et la rentabilité. Cet engouement pour la

préservation de la santé psychologique au travail se retrouve également dans la littérature

scientifique en psychologie du travail ces dernières années (Kersley, Alpin, Forth, Bryson,

Bewley, Dix, & Oxenbridge, 2006).

Selon une enquête IPSOS (2015) réalisée sur des travailleurs de 18 à 35 ans, 75% des

personnes interrogées considèrent que leur travail est à la base de leur épanouissement

personnel. Toujours selon cette enquête, 78% des participants considèrent que si leurs managers

leur témoignaient de la confiance et les félicitaient plus régulièrement, leur bien-être

s’améliorerait. Cette enquête souligne l’importance du lien entre le style de management et le

bien-être au travail ressenti par les employés.

Du point de vue scientifique, sous l’impulsion de la psychologie positive apparue au

début des années 2000 avec les travaux de Seligman et Csikszentmihalyi, la psychologie

organisationnelle positive est apparue et a permis le développement des travaux de recherche

sur le bien-être au travail notamment. La notion de bien-être renvoie à un fonctionnement et

une expérience psychologique optimaux (Deci & Ryan, 2008). L’une des dimensions

directement en lien avec le bien-être est l’épanouissement personnel, qui est un état positif

perçu. Cet épanouissement, étudié dans le contexte du travail, revêt des enjeux au niveau

individuel et organisationnel. En effet, des employés épanouis seraient plus productifs

(Spreitzer & Porath, 2012), et manifesteraient un niveau de bien-être élevé (Hone, Jarden,

Schofield, & Duncan, 2014) .

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Le présent mémoire s’intéresse aux professionnels de santé. En effet, cette population a

fait l’objet d’un certain nombre d’études, ces dernières mettant en évidence l’altération de leur

état de santé psychologique (Alderson & Boivin-Desrochers, 2014). Aussi, les conditions de

travail particulièrement difficiles de ces professionnels ont été mises en lumière avec les

diverses manifestations dénonçant leurs conditions de travail (e.g., surmenage, trop peu de

temps pour effectuer un nombre de tâches grandissant, manque de considération), ayant eu lieu

ces dernières années, notamment au cours de l’été 2016 suite à une vague de suicide chez les

soignants. Suite à de nombreuses réformes concernant le paysage hospitalier français, des

contraintes économiques ont été ajoutées dans un milieu où la qualité des soins et la prise en

charge du patient sont des enjeux de premier plan. Cette approche gestionnaire des

organisations sanitaires semble être contradictoire à l’objet même de l’activité, qui demande

une prise en charge spécifique du patient, en tenant compte des différences individuelles. Les

nouvelles réformes amènent donc les soignants à avoir des objectifs de rendement, ce qui peut

conduire à une souffrance du personnel (Safy-Godineau, 2013). Aussi, parmi les conditions de

travail évoquées, le style de management a, entre autres, été mis en cause (Roques & Roger,

2004). Au regard des enjeux, en termes de prise en charge des patients notamment, il semble

donc primordial de repenser la gestion des soignants, pour s’adapter aux nouvelles réformes,

mais également pour améliorer leur épanouissement personnel et notamment de préconiser un

style de management positif. Le leadership positif promeut un épanouissement interpersonnel

et au travail, des comportements vertueux, des émotions positives, et des échanges stimulants

(Cameron, 2012). Parmi les types de leadership positifs identifiés, nous nous intéresserons, dans

le cadre de ce mémoire, au leadership authentique. Ce dernier consiste à installer un climat de

travail positif, tout en étant vrai et transparent avec soi-même et les autres (Chan, May, Hodges,

& Avolio, 2003). Ce concept est récent. Il est apparu dans la littérature suite au développement

des théories de psychologie positive, notamment en psychologie du travail. Le leadership

authentique aurait pour incidence d’améliorer le bien-être au travail, et plus largement le bien-

être de l’individu (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Le développement du leadership

authentique requiert du temps, car il suppose une bonne connaissance entre manager et

subordonné pour développer un environnement positif de travail, basé sur une confiance

mutuelle. Le style de leadership, et plus généralement les relations avec les superviseurs ayant

été identifiés comme des prédicteurs majeurs de la qualité de vie au travail des infirmiers-ières

(Irving & Knox, 1997), il semble également important de s’intéresser à l’ancienneté au sein du

poste, avec le manager actuel. De par sa position de supervision directe, le manager est

quotidiennement aux côtés des salariés. Ses actions et décisions peuvent donc influencer leur

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bien-être. Au fil du temps, le leader et le subordonné vont développer une connaissance accrue

l’un de l’autre. Cette connaissance va se construire à travers les comportements adoptés dans

différentes situations de travail, comme par exemple la façon dont un manager va traiter la faute

d’un subordonné (Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005). Si la relation entre manager et

subordonné est positive, l’environnement de travail le sera également, ce qui augmentera le

bien-être des salariés (Hodges & Howieson, 2017). Aussi, la notion de temps est importante,

car plus une relation sera ancienne, meilleure sera la connaissance qu’ont les salariés de leurs

collègues et manager. Le temps permet aux subordonnés d’intégrer les valeurs de leur manager,

et d’augmenter la confiance au sein de la relation (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, &

Peterson, 2008).

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéresserons à un style de management (i.e.,

le leadership authentique), à l’ancienneté de la relation manager-subordonné et aux liens

entretenus avec l’épanouissement personnel des soignants.

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Revue de littérature

Depuis plusieurs années, le monde du travail évolue rapidement et les entreprises se

trouvent obligées d’axer leurs politiques de gestion sur le volet économique et financier, au

détriment d’une prise en compte des aspects humains notamment pour faire face à la

mondialisation. Cette dernière les conduit à devoir faire face à la concurrence, et se traduit

généralement par une production de plus en plus rapide et à moindre coût, sans pour autant

manifester plus de reconnaissance envers les salariés (Ben Aissa & Galindo, 2016).

Parallèlement, les études sur la santé au travail des individus se multiplient, notamment sur des

sujets tels que le stress au travail, démontrant un réel malaise des professionnels (OIT, 2016).

Dans la lignée des travaux sur la psychologie positive, des travaux récents se basent donc sur

la promotion des facteurs positifs des individus plutôt que sur l’apparition des facteurs négatifs.

L’accent est ainsi mis sur les facteurs de promotion de la santé dans le cadre de l’activité

professionnelle (Muller & Mairiaux, 2008). Gable et Haidt (2005) définissent la psychologie

positive comme étant l’étude des conditions et processus qui contribuent à l’épanouissement,

au fonctionnement optimal des personnes, des groupes et organisations. La psychologie

positive a donc naturellement sa place dans l’étude de la psychologie du travail et des

organisations. Les individus passant de plus en plus de temps au travail, l’activité

professionnelle tient une place prépondérante dans la vie des actifs, et de ce fait a une influence

sur leur vie personnelle (Aissa & Galindo, 2016). Il n’est donc pas étonnant que la vie

professionnelle soit au cœur des préoccupations des chercheurs et des professionnels, et que les

postulats de la psychologie positive s’y appliquent. Nous nous intéresserons dans ce présent

mémoire à l’épanouissement, qui est un concept ancré dans le champ de la psychologie positive.

Dans la littérature, peu de recherches s’intéressent seulement à l’épanouissement. En effet, les

travaux ont davantage porté sur le concept de bien-être en général, sans faire de différenciation

entre ses différentes composantes, malgré la nécessité pour certains auteurs de promouvoir la

notion d’épanouissement, notamment au niveau professionnel (Mehrotra & Tripathi, 2013).

L’épanouissement est défini de manière générale comme étant un état de bien-être émotionnel,

social et psychologique. L’épanouissement correspond au fait que l’individu est empli

d’émotions positives (Keyes, 2002). Être épanoui est un signe de bonne santé mentale, et fait

référence à un état complet de bien-être. Keyes (2002) n’envisage pas l’épanouissement comme

un état fixe, mais plutôt comme faisant partie d’un continuum allant de languir (état le plus bas

de bien-être, les individus éprouvent un manque) à s’épanouir (niveau de bien-être maximal).

Toujours selon cet auteur, être épanoui signifie donc que l’individu ressent des émotions

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positives, et est performant psychologiquement et socialement. L’épanouissement est ainsi le

plus haut niveau de bien-être atteignable. D’autres auteurs partagent cette définition considérant

qu’un individu épanoui est en pleine santé mentale. C’est le cas notamment de Jaotombo (2009)

qui ajoute cependant à la définition précédente la notion de développement personnel, dont

l’épanouissement serait une résultante. L’épanouissement intègre quatre dimensions (Jaotombo

& Brasseur, 2013), à savoir : (1) l’épanouissement mental, (2) l’épanouissement émotionnel,

(3) l’épanouissement des traits et (4) l’épanouissement dans l’activité. La première composante

est caractérisée par un état de pleine santé mentale (fait référence aux travaux de Keyes

précédemment cités). La seconde renvoie à l’expérience de fortes émotions positives. La

troisième composante fait référence au fait que l’individu s’appuie sur ses forces plutôt que sur

ses faiblesses. La dernière dimension renvoie à l’expérience de l’état de flow, défini par

Csikszentmihalyi (1990) comme étant un état d’activation optimal, avec une centration de

l’individu sur son activité, et l’expérience d’émotions positives. Pour être considéré comme

épanoui, Keyes (2007) a indiqué qu’il fallait éprouver au moins une des dimensions suivantes :

bien-être émotionnel (e.g., ressentir des émotions positives dans la vie en général), bien-être

psychologique (e.g., agir en accord avec ses valeurs, avoir des relations chaleureuses et basées

sur la confiance, faire preuve d’attitudes positives) et bien-être social (e.g., faire partie d’une

communauté, être ouvert, trouver un sens à ses actions). L’épanouissement a des impacts à

court-terme (e.g., baisse des sentiments négatifs, augmentation de la confiance), mais aussi à

long-terme (e.g., avoir des relations stables, une bonne santé psychologique), ce qui implique

que le fait de s’épanouir est un processus qui s’inscrit dans la durée (Feeney & Collins, 2015;

Peterson & Seligman, 2003). L’épanouissement au travail des individus a également été relié

à des conséquences positives pour les individus et les organisations. En effet, au-delà de

l’impact individuel sur la santé mentale en général, l’épanouissement des salariés a des impacts

organisationnels car il est corrélé négativement à l’absentéisme (notamment car une personne

épanouie aura un meilleur état de santé), et positivement à la performance et à l’engagement

dans le travail (Keyes, 2002; Porath, Spreitzer, Gibson, & Garnett, 2011). Le bien-être au travail

et l’engagement ont été définis comme des états démontrant un épanouissement des individus

au sein de leur activité professionnelle (Dutton & Glynn, 2008). Si les enjeux positifs de

l’épanouissement des individus au travail ont été démontrés dans la littérature, les travaux ont

également tenté de comprendre quels sont les facteurs pouvant conduire au développement du

bien-être et de l’épanouissement des individus au travail. Parmi eux, ce mémoire a pour objectif

d’examiner le lien entre le style de management et l’épanouissement professionnel.

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Selon certains auteurs, le fait de cultiver une identité positive au travail promeut

l’épanouissement des employés, et augmente le ressenti d’émotions positives. Il a été prouvé

que les individus avaient un fonctionnement optimal quand ils développaient des relations

chaleureuses et de confiance, qu’ils avaient un but, et la possibilité d’agir sur leur

environnement (Keyes, 2002). Plus l’identité au travail devient positive, plus les trois

composantes de l’épanouissement définis par Keyes en 2002 (i.e., bien être émotionnel,

psychologique et social) sont susceptibles de se développer (Dutton, Bednar, & Morgan

Roberts, 2011). Aussi, il a été démontré qu’une relation épanouissante était susceptible de se

développer quand le manager était attentionné envers ses subordonnés, et dévoué à leur relation

(Feeney & Collins, 2015). Le manager a donc un rôle majeur dans le développement de cette

relation. Autrement dit, à travers la création d’un environnement de travail positif, le leader

permet notamment à ses subordonnés de s’épanouir (Hodges & Howieson, 2017). Plus

précisément, dans la littérature, une forme particulière de leadership a été reliée au

développement d’émotions positives chez les subordonnés : le leadership authentique (Agote,

Aramburu, & Lines, 2016), que nous étudierons dans ce mémoire chez les professionnels de

santé. La notion de leadership positif est apparue dans le cadre de la psychologie positive

organisationnelle. Cette dernière renvoie à l’étude scientifique des facteurs individuels et

organisationnels (et leur application) permettant à l’individu et à l’organisation de se

développer, pour atteindre un niveau de fonctionnement optimal (Vallerand & Ménard, 2013).

Les travaux se sont multipliés dans ce domaine, et notamment sur l’examen des facteurs

managériaux. Le leadership positif consiste à promouvoir les facteurs positifs dans

l’organisation, en s’intéressant notamment aux liens entre leaders et subordonnés. L’un des

postulats de base du leadership positif est que le leader démontre une considération sincère

envers son subordonné. Plusieurs types de leadership peuvent s’inscrire dans la notion de

leadership positif, comme le leadership transformationnel, altruiste, charismatique, ou encore

le leadership authentique, que nous étudierons ici (Vallerand & Ménard, 2013). Le concept de

leadership authentique est intimement lié à la psychologie positive, car l’authenticité a été

définie comme l’un des concepts clés de cette discipline (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).

Cependant, la notion d’authenticité n’est pas récente. En effet, les Grecs anciens définissaient

l’authenticité comme le fait d’être vrai envers soi-même. Le concept de leadership authentique

est en revanche bien plus récent, mais l’idée émise par les Grecs anciens est toujours présente

dans sa définition. L’une des premières définition du leadership authentique a été proposée par

Henderson et Hoy en 1983. Selon ces auteurs, dans une relation authentique, le leader accepte

la responsabilité des actions, décisions et erreurs commises au sein de l’organisation. Il ne

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manipule pas ses subordonnés, et on observe une saillance du soi sur les exigences du rôle (i.e.,

les leaders agissent selon leur propre volonté, et non pas selon ce que leur impose leur statut

dans l’organisation). Le concept de leadership authentique va, par la suite, revenir au premier

plan des recherches en psychologie du travail avec les premières tentatives de redéfinition aux

alentours des années 2000 (Gardner, Cogliser, Davis, & Dickens, 2011). En effet, les

changements sociétaux majeurs vont mener à un questionnement sur une nouvelle manière de

gérer les équipes de travail, en remettant l’aspect humain au cœur des préoccupations (Cooper,

Scandura, & Schriesheim, 2005). Les bases du leadership authentique sont d’accorder une

grande importance au relationnel et aux comportements. Ces derniers doivent être considérés

comme authentiques, en congruence avec les valeurs du leader (Gardner, Cogliser, Davis, &

Dickens, 2011). Kernis (2003) propose une définition générale de l’authenticité, qui servira de

base aux définitions du leadership authentique par la suite. Selon lui, l’authenticité se

caractérise par quatre composantes : la connaissance de soi (i.e., connaissance de ses forces et

faiblesses), un traitement objectif (i.e., savoir reconnaître quand une tâche ne peut pas être

réalisée car la personne n’a pas les forces pour la faire), une authenticité relationnelle (i.e., se

montrer sous son vrai jour aux personnes avec qui on interagit, pour pouvoir construire une

relation de confiance) et un comportement authentique (i.e., agir selon ses valeurs, et non pour

plaire aux autres). Cette définition de l’authenticité va servir de base à Luthans et Avolio (2003)

pour définir le leadership authentique. Ces auteurs ont défini le leadership authentique comme

étant un processus qui regroupe les capacités psychologiques positives des individus, et un

contexte organisationnel développé. Du leadership authentique résulte une meilleure

connaissance de soi, des comportements positifs de la part du leader comme du subordonné, ce

qui favorise, à terme, un développement personnel positif. Suite à cette dernière définition,

Gardner et ses collaborateurs (2005) vont redéfinir les composantes qu’ils considèrent comme

fondamentales du leadership authentique. La première composante définie correspond à une

perspective morale positive (i.e., un leader authentique sera transparent dans sa prise de

décision). Les deux composantes suivantes concernent le leader : la connaissance de soi du

leader, qui serait un processus de base du leadership authentique (i.e., le leader comprend ses

talents, ses forces et ses valeurs fondamentales), et l’« auto-régulation » (i.e., les leaders

authentiques agissent en accord avec leurs valeurs). Gardner et al. ont ensuite inclus deux

composantes impliquant directement le subordonné : la conscience de soi du subordonné

(i.e., les salariés ont une bonne connaissance d’eux-mêmes, et vont réguler leurs

comportements de sorte à atteindre des buts congruents avec ceux de leur leader, ce qui va

mener à une relation authentique) et le développement du subordonné (i.e., il va internaliser les

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valeurs du leader, bâtir avec ce dernier une relation transparente). Le capital psychologique

positif est également une composante essentielle du développement de la relation authentique.

En effet, à travers la confiance, l’optimisme, l’espoir et la résilience, les leaders et subordonnés

vont développer une meilleure connaissance d’eux-mêmes. Ces éléments permettent une auto-

régulation, et en résulte, entre autres, l’épanouissement du leader et des subordonnés. Gardner

et al. (2005) ont également souligné l’importance du contexte organisationnel, qui doit être

ouvert, et permettant aux salariés de se sentir en confiance, pour le développement de la relation

authentique. Un subordonné évoluant dans ce contexte doit se sentir écouté et compris, au

même titre que ses collègues. Le leader a un rôle important à jouer dans l’instauration du

contexte organisationnel positif, car au-delà des effets sur les individus, l’organisation pourra

en tirer des bénéfices (i.e., performance soutenue). Pour finir, ces auteurs définissent les

processus permettant le développement de la relation authentique. Selon eux, le subordonné

s’identifie à son leader. La relation authentique se base donc sur la contagion émotionnelle, et

les échanges sociaux positifs entre le leader et le subordonné. En agissant de façon authentique,

le leader va influencer le subordonné, qui va avoir un comportement authentique en retour.

Cependant, la définition faisant consensus dans la littérature, et sur laquelle nous nous

appuierons au cours de ce travail, fut publiée en 2008 par Walumbwa, Avolio, Gardner,

Wernsing, & Peterson. Elle inclut quatre composantes : la transparence relationnelle (1), le

traitement équilibré des subordonnés (2), l’intégrité morale (3) et la conscience de soi (4). La

première composante concerne le leader, qui va adopter un comportement ouvert et échanger

les informations dont il dispose avec ses subordonnés. Cette composante fait également

référence à la bonne connaissance entre le leader et le subordonné. La seconde composante

renvoie au fait que le leader analyse les informations objectivement avant de tirer des

conclusions, et demande l’avis de ses subordonnés, ce qui augmente leur confiance. L’intégrité

morale fait référence au comportement du leader, guidé par ses valeurs et croyances

personnelles, que le subordonné va percevoir comme authentique. Enfin, la dernière

composante correspond au fait que le leader connaît l’impact qu’il peut avoir sur ses

subordonnés, connaît leurs valeurs, forces et faiblesses. Cette connaissance des subordonnés va

permettre leur développement personnel (Hannah, Avolio, & Walumbwa, 2011). L’étude du

leadership authentique ne peut se faire sans inclure la notion de followership authentique, qui

est décrite comme étant la conséquence du développement du leadership authentique (Gardner,

Avolio, Luthans, May, & Walumbwa, 2005). Le leadership authentique correspond au

développement de la relation authentique entre le leader et le subordonné, et ne comprend donc

pas seulement le développement du leader authentique. En effet, les leaders, à travers leur

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propre authenticité, développent l’authenticité de leurs subordonnés, ce qui contribue à leur

bien-être. La relation entre le leader et son subordonné est dynamique et coopérative, le leader

influence son subordonné, qui l’influence en retour (Cotter-Lockard, 2018; Gardner et al.,

2005 ; Nahrgang et al, 2009). Il convient donc d’inclure et d’étudier ces deux notions lorsque

l’on parle de leadership authentique, car la relation ne pourrait être construite sans un leader et

un subordonné. Le leader produit chez le subordonné des hauts niveaux de connaissance de soi

et d’auto-régulation, ce qui conduit les auteurs à parler de followership positif (Gardner et al.,

2005). Par contagion, le leader va transmettre ses aspects positifs aux subordonnés, qui vont à

leur tour développer une authenticité. Le leadership authentique se base donc sur un échange

transparent d’informations entre le leader et son subordonné (Gardner et al., 2005), d’où

l’importance d’étudier les deux parties de la relation. La littérature est cependant plus riche de

recherches sur le développement de l’authenticité du leader que sur le développement de

l’authenticité du subordonné (Cotter-Lockard, 2018). Le leader authentique est profondément

conscient de la façon dont il pense et se comporte en présence de ses subordonnés. Ils sont

perçus par leurs pairs comme conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres, tout

comme ils sont conscients de leurs connaissances et de leurs forces, ainsi que du contexte dans

lequel ils agissent. Les leaders authentiques sont considérés comme confiants, optimistes,

résilients, ayant une forte personnalité morale (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May,

2004), comme étant vrais envers eux-mêmes, originaux (car ils managent selon leur point de

vue), et leurs actions sont considérées comme étant motivées et basées sur leurs valeurs et leurs

convictions personnelles (Shamir & Eilam, 2005). Avolio (2010) a confirmé et ajouté que les

leaders considérés comme authentiques ont une bonne connaissance d’eux-mêmes, un sens

moral développé, qu’ils sont transparents et justes dans la prise de décisions. On retrouve dans

la littérature l’idée d’un continuum, les individus peuvent être plus ou moins authentiques

(Gardner et al., 2005). L’authenticité du leader étant reconnue à partir de ses actions, il est

important pour ce dernier d’agir en congruence avec ses valeurs pour maintenir la perception

qu’auront ses subordonnés de son authenticité, et leur confiance. Cependant, certaines

demandes imposées par l’organisation peuvent être en contradiction avec les valeurs du leader.

Dans ce cas, les subordonnés pourront remettre en cause l’authenticité de leur manager. Au

cours du temps, la relation authentique peut donc être remise en question, les éléments

importants étant la confiance et la compréhension qu’ont les subordonnés de leur leader et de

ses actions (Gardner et al., 2005). Toutefois, les organisations ont intérêt à promouvoir un

leadership authentique car il a été relié à des conséquences positives. En effet, le leadership

authentique permet un haut niveau de performance, la créativité des salariés (Rego, Sousa,

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Marques, & Pina e Cunha, 2014), et augmente l’engagement, le bien-être, et les émotions

positives (Avolio et al., 2004). De plus, le leadership authentique diminue l’intention de quitter

son travail, et il est corrélé négativement à de faibles niveaux de turn over (Olaniyan & Hystad,

2016). Enfin, il a été prouvé que les subordonnés s’épanouissaient à travers la relation

authentique (Cotter-Lockard, 2018), ce qui confirme l’état de bien-être qui peut résulter d’une

telle relation. Les soignants étant une population largement privilégiée dans l’étude du

leadership authentique au cours des dernières années (Alilyyani, Wong, & Cummings, 2018),

il nous a semblé pertinent de nous focaliser sur cette population spécifique dans le cadre de ce

présent mémoire. L’intérêt pour ces professionnels est souligné par leur implication directe

dans la qualité de prise en charge des patients (Sellman, 2011). Des études menées sur l’impact

du leadership authentique sur une population de soignants ont confirmé les résultats présentés

précédemment. Plus précisément, ces recherches ont démontré que le leadership authentique

était lié au bien-être des soignants, et que ce style de leadership était le meilleur pour créer et

faire perdurer un environnement de travail sain (Nelson, et al., 2014; Shirey, 2006). Alilyyani

et ses collaborateurs (2018) ont réalisé une revue de la littérature concernant le leadership

authentique dans le domaine de la santé. Ces auteurs ont observé une hausse des travaux sur le

leadership authentique dans ce domaine professionnel suite à la définition d’Avolio et al. en

2004, et notamment une forte hausse des études sur le leadership authentique dans le domaine

de la santé et plus précisément auprès d’infirmiers-ières depuis 2009. Les principaux résultats

des études regroupées au sein de cette revue confirment les résultats que nous avons

précédemment évoqués. Entre autres, le leadership authentique est associé, au sein de cette

population spécifique, significativement et positivement à la satisfaction au travail, à

l’engagement au travail, et significativement et négativement associé à un épuisement

professionnel. De plus, il est significativement et positivement lié au bien-être des soignants,

notamment psychologique.

Au regard des travaux présentés précédemment, notre première hypothèse (H1) est donc

que le leadership authentique est lié positivement à l’épanouissement des professionnels (i.e.,

personnel soignant).

Enfin, ce présent mémoire s’intéresse également à la relation des subordonnés avec leur

manager qui s’établit dans le temps et vise à examiner le lien entre l’ancienneté avec le manager

et l’épanouissement du salarié. En effet, le style de leadership ayant un effet avéré sur

l’épanouissement des salariés, il semble important de prendre en compte le nombre d’années

15

depuis lequel les subordonnés interagissent avec leur manager actuel. Le leadership peut donc

être lié de manière négative au bien-être (via le stress par exemple) ou positive (via le ressenti

d’émotions positives entre autres). Dans la littérature, les auteurs n’avancent pas un intervalle

de temps précis au cours duquel les effets bénéfiques du leadership, tel que le bien-être des

salariés, apparaîtraient (Kelloway & Barling, 2010). Cependant, au cours du développement

d’une relation entre un leader et son subordonné, on observe trois processus se déroulant sur

des périodes distinctes. Au début de la relation, le leader découvre le subordonné, à travers

notamment ses forces et ses faiblesses. Dans un second temps, leur relation va évoluer via le

feedback que va donner le subordonné à son manager sur les décisions prises ou encore le

comportement adopté par ce dernier. Enfin, le troisième et dernier temps correspond à

l’installation d’une routine entre les deux parties, qui se connaissent. Ce n’est qu’à ce moment

que les attentes deviennent mutuelles entre le leader et son subordonné (Graen & Scandura,

1987). Malgré l’importance dans le développement du leadership, notamment authentique, de

la relation entre le leader et ses subordonnés, peu d’études intègrent l’ancienneté avec le

manager comme variable principale mais plutôt comme une variable contrôlée. Toutefois, le

fait de contrôler cette variable signifie qu’elle peut avoir un effet sur l’épanouissement au

travail. En effet, cette variable a été incluse dans de précédentes études pour contrôler son

influence éventuelle sur les variables principales, et notamment son effet sur le leadership

authentique (Leroy, Anseel, Gardner, & Sels, 2012; Petan & Bocarnea, 2016). Aussi,

l’épanouissement suppose des relations basées sur la confiance (Keyes, 2002), et s’inscrit dans

la durée (Peterson & Seligman, 2003). Il a été démontré que le manager avait un rôle important

à jouer pour le développement du bien-être des salariés (Artz, Goodall, & Oswald, 2017). Il

permet notamment l’installation d’un environnement de travail positif au fur et à mesure de

l’évolution de la relation (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Aussi, le développement de la

relation leader-subordonné est défini comme étant un processus dynamique. En effet, via leurs

actions, les subordonnés vont déclencher la confiance de leur leader. Réciproquement, en

promouvant des aspects positifs auprès de leurs subordonnés, les managers vont peu à peu

gagner leur confiance (Sue-Chan, Au, & Hackett, 2012). Le développement de la confiance est

également un processus dynamique. Pour que la confiance se développe, il faut prendre en

compte le passé, les évaluations présentes du comportement, mais également les attentes quant

aux futures interactions. Le développement de la confiance est donc un processus qui nécessite

du temps, pour que le leader et le subordonné se connaissent, s’évaluent, et aient des attentes

mutuelles (Klaussner, 2012). De plus, la confiance, dans le cadre d’une relation entre

subordonné et leader, se base sur les actions passées du leader, son intégrité et sa volonté d’avoir

16

des actions positives sur ses subordonnés (Agote, Aramburu, & Lines, 2016). La confiance peut

se construire lorsque le leader et les subordonnés ont partagé leurs idées, et ont les mêmes

attentes (Gardner et al., 2005). De plus, la notion de transparence relationnelle évoquée

notamment dans le cadre du leadership authentique renvoie à un processus actif, composé de

plusieurs phases. En premier lieu, cette transparence passe par les mots et les échanges entre

leader et subordonné. Par la suite, la transparence est perçue à travers les actions

(particulièrement du leader), c’est-à-dire que le subordonné comprend les valeurs du leader

lorsqu’il agit, et qu’elles rejoignent les siennes. La transparence relationnelle conduit ensuite à

une confiance profonde et réciproque entre le leader et le subordonné (Luthans, Norman, &

Hughes, 2006). Enfin, plusieurs éléments contribuent également au développement de la

confiance de la part des subordonnés : les capacités du leader, notamment sa bienveillance, et

son intégrité (Schoorman, Mayer, & Davis, 2007). Cependant, les subordonnés ont également

un rôle important dans le développement de la confiance. En effet, il ne s’agit pas juste de

considérer que le leader fait confiance à ses subordonnés, sans retour de leur part. Les

subordonnés observent leurs leaders, et jugent de la consistance entre leurs mots et leurs actions,

de leur sens moral, et s’ils agissent en fonction de leurs valeurs (Agote, Aramburu, & Lines,

2016). Le leader et le subordonné influencent la relation et sa qualité, les deux parties ont un

rôle important à jouer dans le développement de la relation de confiance. Ainsi, le subordonné

n’est pas considéré comme passif dans la littérature (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Le

développement de la confiance, et plus largement de la relation entre le leader et le subordonné,

se déroule donc dans le temps. C’est un processus dynamique, qui demande une connaissance

de soi-même et de l’autre. Malgré le fait que l’installation du leadership soit un processus actif,

peu d’études se sont intéressées au rôle du temps dans l’installation de cette relation (Castillo

& Trinh, 2018). Des auteurs ont tout de même démontré qu’au fur et à mesure du

développement de la relation, le leader et ses subordonnés vont développer des attitudes

positives (Nahrgang et al., 2009). Pour comprendre les valeurs et les buts du leader ou du

subordonné, il faut du temps. Une relation de longue durée permet de plus hauts niveaux de

confiance, car le leader et les subordonnés se connaissent (Ferrin & Dirks, 2002). De plus, des

travaux ont démontré que plus la relation entre leader et subordonné sera ancienne, plus elle

sera de bonne qualité (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Cependant, les résultats d’une étude

ont démontré qu’après 12 à 13 ans sous la direction du même leader, son influence et son

habilité à construire une relation de confiance décroit (Williams & Hatch, 2012). Une des

limites de cette étude est qu’elle portait sur une population précise (i.e., membres d’équipes

enseignantes), les résultats pourraient différer sur notre population. Certains auteurs soulignent

17

que dans le cadre d’une relation authentique, il faut du temps pour prendre conscience de

l’authenticité, indiquant que le développement du leadership authentique se fait sur la durée

(Algera & Lips-Wiersma, 2012). Avec le temps, le leader authentique obtiendra de ses

subordonnés un comportement consistant et authentique. Le leader devient, au fur et à mesure,

un modèle pour ses subordonnés. Ces derniers lui font donc confiance, ce qui facilite

l’identification, l’internalisation des valeurs et la découverte de soi. Aussi, le développement

du leadership authentique correspond à la création de normes entre le leader et ses subordonnés.

Cela suppose une transparence dans les actions et les discours, et un respect mutuel. Autrement

dit, ces notions se développent au cours du temps, elles n’apparaissent pas naturellement

lorsque le leader est au contact de ses subordonnés (Luthans, Norman, & Hughes, 2006). Le

développement du leadership authentique comprend plusieurs étapes, au sein desquelles la

relation entre le leader et les subordonnés est centrale. En premier lieu, le leader authentique

fait preuve d’ouverture, et expose ses forces, mais aussi ses faiblesses, aux subordonnés. Le

leader encourage ces derniers à faire de même, ce qui marque le début du développement de la

confiance. Par la suite, le leader et les subordonnés se connaissent, et connaissent leurs buts

mutuels. Si leurs buts et leurs valeurs sont identiques, la relation sera plus forte. Il s’agit pour

le leader et les subordonnés d’apprendre à se connaître profondément, ce qui requiert du temps

(Avolio et al., 2004; Walker & Smither, 1999). Au regard de ces travaux, la durée de la relation

entre un leader et ses subordonnés semble donc être un élément central du développement de

la confiance, d’un environnement de travail bienveillant, et par extension de l’authenticité dans

la relation.

Dans la continuité des articles présentés préalablement, nous supposons que

l’ancienneté avec le manager est reliée positivement à l’épanouissement des salariés (H2), mais

également qu’il existe un lien positif entre l’ancienneté avec le manager et le leadership

authentique (H3).

18

Méthode Participants

Notre échantillon incluait 873 participants. Il se composait de 7,2 % d’hommes (N=63), et de

92,8 % de femmes (N= 810). L’âge moyen était de 33,9 ans (ET = 9,74), et variait de 21 à 64

ans. Le nombre d’années sous la direction du manager actuel variait de 1 à 31 ans, avec en

moyenne 2,75 années d’ancienneté (ET = 3,11). Une majorité des managers étaient des femmes

(80,9 %; N=706), et seulement 19,1% des hommes (N=167). Notre étude portant sur une

population spécifique, tous les participants étaient des infirmiers-ières, venant principalement

de structures employant 500 salariés ou plus (56,8%). Notre échantillon comportait 13,97% de

participants employés dans des structures comportant de 250 à 499 employés, 19,70% venant

de structures employant de 50 à 249 personnes, 8,26% de structures employant de 11 à 49

employés et 1,26% de nos participants étaient employés dans des structures de moins de 10

employés.

Matériel

Le questionnaire que nous avons utilisé comprend 14 questions sociodémographiques (e.g.,

âge, sexe) et 8 échelles, soit un total de 99 items sur la totalité du questionnaire. Cette étude

s’inscrivant dans une étude universitaire plus large, certaines échelles incluses au questionnaire

ne seront pas traitées dans ce présent mémoire.

C’est le cas des échelles mesurant le capital psychologique (Luthans, Avolio, Avey, & Norman,

2007), le Core self-evaluation (Judge, Erez, Bono, & Thoresen, 2003), l’engagement au travail

(Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006), le Psychological ownership (Shukla & Singh, 2015), et

l’équilibre de vie (Valcour, 2007).

Pour tester nos hypothèses, nous avons exploité les échelles mesurant les dimensions suivantes :

le leadership authentique, l’épanouissement, et un item inclus dans les questions

sociodémographique, à savoir l’ancienneté avec le manager.

1. Le leadership authentique

L’échelle relative au leadership authentique a été conçue par Walumbwa, Avolio, Gardner,

Wernsing et Peterson en 2008. Cette échelle est constituée de 16 items, répartis en 4 sous-

dimensions. La première sous-dimension concerne la transparence, composée de 5 items (e.g.,

19

« mon/ma supérieur(e) direct(e) dit exactement ce qu’il(elle) pense »). La seconde renvoie à la

morale, l’éthique du leader composée de 4 items (e.g., « mon(ma) supérieure(e) direct(e)

exprime des convictions qui sont cohérentes avec les actions menées »). La troisième sous-

dimension s’intitule « traitement équité », et est composée de 3 items (e.g., « mon(ma)

supérieure(e) direct(e) analyse les données pertinentes avant de prendre une décision »). Enfin,

la dernière renvoie à la conscience de soi, composée de 4 items (e.g., « mon(ma) supérieure(e)

direct(e) sait à quel moment il(elle) doit réévaluer ses positions sur les questions importantes »).

Les réponses ont été collectées sur une échelle de Lickert en cinq points allant de 1 (jamais) à

5 (fréquemment voire toujours). Plus les scores étaient élevés, plus le supérieur était considéré

comme authentique par les participants. La cohérence interne de l’échelle de leadership

authentique était satisfaisante au regard des normes communément établies par Nunnally en

1978 (a = .95). De plus, les quatre sous-dimensions composant l’échelle de leadership

authentique avaient également une cohérence interne satisfaisante. En effet, la dimension

transparence (a = .82), la dimension éthique (a = .85), la dimension équité (a= .70 ) et la

dimension conscience (a = .86) présentaient des alphas de Cronbach supérieurs ou égaux à la

norme établie par Nunnally (> .70).

2. L’épanouissement

L’échelle relative à la mesure de l’épanouissement a été conçue par Villieux, Sovet, Jung et

Guilbert en 2016. Elle est constituée de 8 items (e.g., « je mène une vie qui a du sens »). Les

réponses ont été collectées sur une échelle de Lickert en sept points allant de 1 (totalement en

désaccord) à 7 (totalement en accord). Plus les scores d’un individu étaient élevés, plus ce

dernier était considéré comme épanoui. La cohérence interne de l’échelle d’épanouissement

était satisfaisante (a = .86).

3. L’ancienneté avec le manager

Enfin, l’ancienneté avec le manager a été mesurée à l’aide d’une question ouverte (e.g., « quelle

est votre ancienneté (en années) avec votre manager (N+1) actuel ? »). Les participants étaient

libres d’indiquer le nombre d’années correspondant à leur situation dans un espace prévu à cet

effet.

20

Procédure Le questionnaire a été rempli par l’intégralité des participants en version informatique. La

rédactrice en chef du site internet infirmiers.com a été sollicitée pour la diffusion de l’étude. Le

questionnaire a été, après acceptation, diffusé sur les différentes plateformes du site (réseaux

sociaux, page d’accueil du site, forum interne regroupant les professionnels) durant deux

semaines courant novembre 2017. Le questionnaire était auto-administré, et avait une durée de

passation d’environ 15 minutes. Toutes les questions ont été rendues obligatoires. Les

participants ont été informés du respect de l’anonymat et de la confidentialité de leurs réponses

avant le début des passations, et étaient invités à répondre le plus sincèrement possible.

21

Résultats Analyses préliminaires La moyenne globale de nos participants pour la variable leadership authentique est de 2,87

(ET = 0,89). Pour la variable épanouissement, la moyenne des participants est de 5,21 (ET =

0,96).

Test des hypothèses

Pour réaliser nos traitements statistiques nous avons eu recours à des analyses de corrélations,

pour examiner les liens entre leadership authentique et ancienneté avec le manager (H1), entre

ancienneté avec le manager et épanouissement (H2) et entre leadership authentique et

épanouissement (H3).

L’analyse de corrélation démontre que le leadership authentique et l’épanouissement sont

corrélés significativement et positivement au sein de notre échantillon (r = . 23, p < .001). En

revanche, aucune relation significative n’a été mise en évidence entre l’ancienneté avec le

manager et le leadership authentique (r = -.05, p <. 001), ni entre l’ancienneté avec le manager

et l’épanouissement (r = -.01, p <.001) (tableau 1).

Analyses complémentaires

Suite à ces premiers traitements statistiques, et dans le but d’analyser plus finement nos

résultats, nous avons réalisé une analyse de régression multiple comprenant les sous-

dimensions du leadership authentique en variable indépendante et l’épanouissement en variable

dépendante. Cette dernière nous a permis d’identifier le pouvoir prédictif des quatre sous-

dimensions du leadership authentique sur l’épanouissement. Tout d’abord, nous notons que le

leadership authentique explique 5,63 % de la variance totale de l’épanouissement (R2 ajusté =

.0563, F(4, 868) = 13,994, p < .001). Enfin, seule la dimension éthique (b = .24, p < .001) est

reliée significativement et positivement à l’épanouissement dans ce modèle (tableau 2).

22

Discussion et conclusion

Rappel des objectifs, hypothèses et interprétation

A travers ce travail de recherche, notre objectif était d’investiguer les liens entre

leadership authentique, ancienneté entre manager et subordonné et épanouissement sur une

population d’infirmiers-ières.

Notre première hypothèse supposait que le leadership authentique était positivement

corrélé à l’épanouissement des soignants. Nos résultats ont confirmé cette hypothèse (i.e., plus

le leader sera authentique, plus ses subordonnés seront épanouis). Cassar et Buttigieg (2013) et

Huang (2017) avaient déjà mis en évidence l’influence du leadership authentique sur le bien-

être des salariés sur des populations non spécifiques. Ces résultats ont également été mis en

évidence auprès d’infirmiers-ières (Alilyyani, Wong, & Cummings, 2018; Nelson, et al., 2014).

Les résultats obtenus à partir des réponses de notre population vont donc dans le sens de la

littérature déjà existante sur ce sujet.

Notre deuxième hypothèse supposait que l’ancienneté entre manager et subordonné était

liée à l’épanouissement des salariés. Au vu de nos résultats, cette hypothèse est infirmée car

nos résultats sont non-significatifs. Nos résultats rejoignent ceux d’une étude menée par Arnold

et al. qui intégrait l’ancienneté entre manager et subordonné comme une variable contrôle. Les

auteurs n’ont en effet pas trouvé de liens significatifs entre l’ancienneté de la relation manager-

subordonné et le bien-être psychologique de salariés (Arnold, Turner, Barling, Kelloway, &

McKee, 2007).

Enfin, notre dernière hypothèse supposait un lien entre l’ancienneté avec le manager et

le leadership authentique. De même, cette hypothèse est infirmée, nos résultats n’étant pas

significatifs. Petan et Bocarnea (2016) ont réalisé une étude comparant la perception qu’ont des

subordonnés Roumains et Américains du leadership authentique, et ont inclus l’ancienneté avec

le manager en tant que variable contrôle. Leurs résultats n’ont identifié aucune relation

significative entre l’ancienneté et les quatre dimensions du leadership authentique. Nos

résultats, malgré l’inclusion de l’ancienneté avec le manager en tant que l’une des variables

principales de notre recherche, vont dans le sens des résultats obtenus par ces auteurs.

Ce mémoire de recherche s’inscrit dans la continuité des travaux sur le leadership

authentique, en particulier sur une population de soignants. Elle a permis d’inclure l’ancienneté

comme variable principale, cette dernière étant plus régulièrement intégrée comme variable

23

contrôle dans les études sur les effets résultant du leadership authentique dans les organisations

(Petan & Bocarnea, 2016; Emuwa, 2013), et a permis d’étudier l’impact du leadership

authentique sur l’épanouissement d’une population spécifique. Notre première hypothèse est

confirmée et correspond aux résultats précédemment trouvés dans la littérature. Malgré les

travaux précédemment cités ayant permis d’établir nos deuxième et troisième hypothèses,

celles-ci sont infirmées.

Limites

Toute étude présente des limites. Au niveau méthodologique, notre choix de passation

s’est porté sur une passation du questionnaire en ligne, diffusé sur les différentes plateformes

du site infirmiers.com. Bien qu’avantageux sur différents points (e.g., gain de temps, ayant

permis de toucher une population plus importante, facilité de passation, obligation de répondre

à toutes les questions), ce mode de recueil de données présente des limites. En effet, il ne permet

pas de contrôler les participants à l’étude : il est impossible de savoir qui participe, ni même si

les participants n’ont répondu qu’une fois au questionnaire (Gingras & Belleau, 2015). De plus,

ce mode de recueil de données suppose que les participants aient accès à une connexion internet

et consultent régulièrement les réseaux du site infirmiers.com (le questionnaire n’a été rendu

actif que durant deux semaines).

Aussi, notre travail de recherche s’est focalisé sur une population précise. Nos

conclusions ne peuvent donc pas être étendues à tous les secteurs d’activité. Cette limite

concerne en particulier nos deux hypothèses non validées, car le lien entre leadership

authentique et bien-être en général semble faire consensus dans la littérature, quelle que soit la

population étudiée. Pour confirmer ou infirmer notre absence de corrélation significative entre

l’ancienneté manager-subordonné et leadership authentique, mais aussi entre ancienneté

manager-subordonné et épanouissement, il serait intéressant de comparer nos résultats à ceux

d’une population démontrant une plus grande ancienneté avec leur manager. En effet, la

moyenne du nombre d’années sous la responsabilité du manager peut également être évoquée

comme limite. Cette dernière correspond à 2,75 ans. Nahrgang, Morgeson et Ilies (2009)

avaient prouvé que le développement de la relation entre manager et subordonné demandait du

temps, et que plus cette relation était longue, plus elle était de bonne qualité. Comparer nos

résultats à ceux d’une population ayant plus d’ancienneté avec leur manager que la nôtre

pourrait confirmer ou infirmer cette notion. Les travaux concernant le développement de la

24

relation entre manager et subordonné devront être poursuivis pour en arriver à de telles

conclusions.

Dans un second temps, toujours concernant notre population, il est à noter que cette

dernière est massivement composée de femmes (i.e., 92,8%). Le fait de ne pas avoir une

répartition homogène entre hommes et femmes ne peut pas permettre de tirer des conclusions

applicables à tous les salariés. Des futures recherches pourraient s’intéresser au rôle du sexe

dans la perception qu’ont les salariés du leadership authentique. Effectivement, Karcay, Ertenu

et Kabasakal (in Cotter-Lockard, 2018) ont mis en évidence une influence du sexe des

subordonnés sur leurs attentes d’un leader authentique. Tandis que les hommes attendraient de

leur manager une autonomie et une indépendance, il semblerait que les femmes préfèreraient

un manager se préoccupant de ses subordonnés et leur démontrant une attention particulière.

Le fait d’avoir une population en grande majorité féminine pourrait donc impacter nos résultats.

Concernant la variable ancienneté avec le manager, nous ne pouvons pas conclure que le

rejet de nos deuxième et troisième hypothèses va à l’encontre d’un consensus existant dans la

littérature, car peu de travaux incluent cette variable. L’une des limites que nous pouvons

évoquer est que cette variable n’est mesurée qu’à partir d’un seul item. La question « quelle est

votre ancienneté (en années) avec votre manager (N+1) actuel ? » ne permet pas d’apprécier les

processus sous-jacents au développement de la relation entre manager et subordonné. Les

recherches incluant l’ancienneté entre manager et subordonné devront donc être poursuivies,

pour vérifier les liens entre cette variable et les autres variables étudiées, comme cela est le cas

dans notre étude.

Aussi, la moyenne aux items du leadership authentique est relativement basse (i.e., 2,83),

indiquant que la majorité de nos participants ne considèrent pas leur manager comme totalement

authentique. Il serait intéressant d’inclure les réponses des subordonnés et de leurs managers

dans de futures études, pour confronter leur perception du management mis en place dans leurs

équipes de travail. Les recherches sur le leadership authentique devront être poursuivies, et

portées à la connaissance des professionnels, car ce dernier a été démontré comme étant

bénéfique au niveau individuel mais également organisationnel. Cependant, Ayaz et al. (2016)

ont noté que même si les organisations ont besoin de managers qui encadrent avec intégrité et

selon leurs valeurs, elles ont également besoin de managers motivant les salariés pour maintenir

l’efficacité de l’organisation. Dans le cas des cadres de santé, les pressions actuelles poussant

à une productivité et une efficacité de plus en plus élevées peuvent éventuellement influencer

leur façon de manager, notamment si ces pressions ne sont pas en accord avec leurs valeurs.

Pour prouver cette idée, il serait intéressant d’étudier la dissonance cognitive (i.e., tension

25

résultant d’une action en désaccord avec ses valeurs, (Festinger, 1957) que peuvent ressentir

les managers dans le cadre de situations stressantes. La dissonance cognitive pourrait mener les

managers à ne pas agir selon leurs propres valeurs, ce qui impacterait le ressenti qu’ont les

subordonnés de leur authenticité (Walsh & Wigens, 2003).

Nous avons pu noter, après traitements statistiques, que la variance totale de

l’épanouissement expliquée par le leadership authentique était relativement faible (i.e., 5,63%).

Ce résultat suggère que les variables influençant l’épanouissement sont multiples. Bakker et

Sanz-Vergel (2013) ont démontré que les infirmiers-ières s’épanouissaient quand leurs

ressources personnelles (i.e., optimisme, sentiment d’auto efficacité) étaient élevées et la

pression au travail était faible, ce qui suggère qu’il n’y a pas qu’une seule dimension pour

expliquer l’épanouissement. Aussi, ces auteurs ont émis l’hypothèse que les soignants ne

pouvaient s’épanouir que lorsqu’ils ne rencontraient pas d’obstacles, comme peut l’être la

pression ressentie au travail. Cette dernière, rencontrée par les soignants et régulièrement

évoquée dans l’actualité (Ordre national des infirmiers, 2018; Pichot & Laigle, 2018), pourrait

donc interférer avec d’autres dimensions (e.g., vie familiale) comme Bakker et Sanz-Vergel le

proposent, ce qui empêche les individus de s’épanouir.

Enfin, grâce aux analyses complémentaires que nous avons effectué, nous avons remarqué

que seule la dimension éthique du leadership authentique expliquait la variance de

l’épanouissement. Toutefois, Ayaz Arda et al. (2016) ont postulé que les quatre dimensions du

leadership authentique étaient interdépendantes et complémentaires. C’est-à-dire que si le

leader possède ces quatre sous-dimensions mais ne les met pas en pratique au cours de ses

actions quotidiennes, on ne pourra pas observer d’effets sur les individus et l’organisation. Il y

a donc nécessité d’agir sur les quatre composantes du leadership authentique pour en apprécier

les effets.

Visées applicatives

En dépit des limites évoquées, plusieurs visées applicatives peuvent être conseillées aux

organisations. Les gestions économiques et favorisant la productivité à tout prix ne semblent

pas être favorables aux organisations sanitaires au vu de la souffrance toujours évoquée par les

soignants de nos jours, amenant à s’interroger sur le bien-fondé de ces approches. Cela devrait

amener les organisations à considérer de nouvelles formes de management telles que le

leadership authentique, pour observer des effets bénéfiques au niveau individuel et

organisationnel (Nelson, et al., 2014).

26

Malgré sa faible part explicative de l’épanouissement, le leadership authentique peut être un

levier d’action pour améliorer la qualité de vie au travail. De ce fait, nous ne pouvons

qu’encourager une mise en lumière des conclusions concernant les bienfaits du leadership

authentique au niveau individuel et organisationnel. En effet, ce dernier promeut le bien-être

des salariés comme nous l’avons évoqué précédemment, mais également celui du leader

(Weiss, Razinskas, Backmann, & Hoegl, 2018). Au niveau organisationnel, l’encouragement

pour les leaders à développer une façon de manager authentique permet l’engagement des

salariés, leur satisfaction, mais également une meilleure productivité (Penger & Cerne, 2014).

Au-delà de ces résultats encourageant une mise en place d’un leadership authentique au sein

d’organisations diverses, il est à noter que les effets bénéfiques d’un tel type de management

ont été mis en lumière auprès d’infirmiers-ières. Une relation authentique entre manager et

subordonné permet de développer l’engagement au travail et la satisfaction des soignants

(Giallonardo, Wong, & Iwasiw, 2010), ce qui semble être un enjeu majeur au vu du contexte

actuel. Le leadership authentique reposant en grande partie sur la transparence entre manager

et subordonné, il semble important pour les organisations voulant avoir recours à ce type de

management de mettre en place des actions renforçant la communication à l’intérieur des

équipes de travail. Cela pourrait notamment être le cas lors de prise de décisions importantes,

pour s’assurer que les subordonnés comprennent le raisonnement ayant permis cette prise de

décision. Les organisations doivent encourager les managers à réfléchir sur leur façon de gérer

leurs équipes, et doivent leur apporter des éléments pour réfléchir sur le leadership authentique.

Des formations peuvent être proposées aux leaders pour développer leur authenticité. Ces

formations passent par deux phases : phase d’exploration (i.e., le leader identifie les problèmes

qu’il rencontre et réfléchit aux solutions possibles, augmentation de la conscience de soi) et

phase d’intégration (i.e., mise en pratique des solutions trouvées dans le contexte

organisationnel, réflexion sur leurs effets) (Baron & Parent, 2015). Ces formations interrogent

sur le concept même d’authenticité, car chaque manager devrait avoir sa propre authenticité.

Conclusion

Ce mémoire de recherche a permis de mettre en évidence le lien entre le leadership

authentique et l’épanouissement de soignants, mais n’a pas permis de mettre en évidence un

lien significatif de l’ancienneté de la relation manager-subordonné sur l’épanouissement, ni sur

le leadership authentique.

27

Les recherches sur le leadership devront être poursuivies, notamment dans le secteur du

soin. La mise en place de ce type de management pourrait avoir un impact considérable sur le

sentiment de bien-être des soignants, soumis aujourd’hui à de fortes pressions. La relation entre

manager et subordonné, notamment l’impact de sa durée, devront être investiguées dans de

prochaines recherches pour développer le champ de recherches sur cette variable.

Au vu des effets positifs du leadership authentique mis en lumière à travers la littérature au

cours de ces dernières années, nous pouvons conclure sur le fait que ce mode de management

doit être mis en valeur dans les organisations, et notamment dans les secteurs en souffrance

comme celui du soin. La mise en place de ce type de management devra passer par un

accompagnement des managers, dans le but de développer leur authenticité.

28

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Leader, and Followers' Emotions in Organizational Change Process. The Journal of Applied Behavioral Science, 52, 35-63.

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33

Annexes

Questionnaire

Étudiant(e)s en sciences humaines, nous effectuons une étude sur les conditions de travail. Pour cela, nous nous intéressons à différents aspects de la vie professionnelle et personnelle. Le recueil d’informations auprès de personnes exerçant actuellement une activité professionnelle est indispensable à la réalisation de nos travaux. Votre coopération nous sera donc très précieuse. Nous vous demandons de bien vouloir répondre le plus sincèrement et spontanément possible à l’ensemble des questions qui vous sont proposées. Cette enquête est anonyme. Vos réponses sont confidentielles et le traitement de votre questionnaire respectera de façon stricte les règles de la recherche scientifique.

Nous vous remercions vivement de votre participation.

Pour commencer, veuillez répondre à ces questions en cochant la case correspondant à votre situation personnelle et professionnelle actuelle.

1. Vous êtes : 1 o un homme 2 o une femme

2. Quel âge avez-vous ? .............................. 3. Au quotidien, vivez-vous : 1 o En couple 2 o Seul(e) 3 o Autre : …………………… 4. Combien avez-vous d’enfant(s) à charge ? ………………………. 5. Quel est votre diplôme le plus élevé ? 1 o Aucun diplôme 2 o CAP, BEP, Brevet des collèges (BEPC) 3 o Baccalauréat 4 o Diplôme d'Études Supérieures

6. Quelle est votre profession ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................

U.F.R. Arts et Sciences Humaines 3, rue des Tanneurs B.P. 4103 37041 TOURS Cedex 1

34

7. Dans quelle catégorie socio-professionnelle vous situez-vous ? 1 o Agriculteurs exploitants 2 o Artisans, commerçants, chefs d'entreprise 3 o Cadres et professions intellectuelles supérieures 4 o Professions intermédiaires (infirmiers,

techniciens, travailleurs sociaux, enseignants…)

5 o Employés 6 o Ouvriers

8. Combien de salarié(e)s comprend l’entreprise dans laquelle vous travaillez actuellement ? 1 o Moins de 10 2 o De 11 à 49 3 o De 50 à 249 4 o De 250 à 499 5 o 500 et plus

9. Vous êtes : 1 o en CDI 2 o en CDD 3 o en intérim

10. Vous travaillez : 1 o à temps plein 2 o à temps partiel 11. Quelle est votre ancienneté (en années) : - dans votre organisation actuelle ? ……………….. - dans votre poste actuel ? …………………. - avec votre manager (N+1) actuel ? ………………… 12. Votre manager (N+1) est : 1 o un homme 2 o une femme

Ci-dessous figurent des affirmations vous concernant avec lesquelles vous pouvez être plus ou moins d’accord. En utilisant l’échelle de réponse présentée ci-dessous, indiquez dans quelle

mesure vous êtes en accord ou en désaccord avec chaque item en cochant le chiffre approprié.

1 2 3 4 5 6 Totalement en

désaccord En désaccord Un peu en désaccord

Un peu en accord En accord Totalement en

accord

Totalement en désaccord

Totalement en accord

13. Je me sens capable d’analyser un problème persistant pour trouver une solution. 1 2 3 4 5 6

14. Si je rencontrais des difficultés dans mon travail, je saurais trouver de multiples manières de m’en sortir.

1 2 3 4 5 6

15. Lorsque j’ai un contretemps au travail, j’ai du mal à m’en remettre et à aller de l’avant. 1 2 3 4 5 6

16. Quand je traverse une période d’incertitude au travail, je m’attends généralement à ce que tout se termine au mieux.

1 2 3 4 5 6

17. Je me sens capable de représenter mon domaine d’activité lors de réunions avec la direction et/ou mes supérieurs.

1 2 3 4 5 6

18. Actuellement, je poursuis avec énergie mes objectifs professionnels. 1 2 3 4 5 6

19. Généralement, j’arrive à gérer les difficultés d’une manière ou d’une autre dans mon travail. 1 2 3 4 5 6

20. Si quelque chose est susceptible de mal tourner pour moi au travail, cela arrivera forcément. 1 2 3 4 5 6

35

21. Je me sens capable de contribuer à des discussions concernant la stratégie de l’organisation dans laquelle je travaille (entreprise, hôpital, université…).

1 2 3 4 5 6

22. Quel que soit le problème, il y a de multiples manières de le résoudre. 1 2 3 4 5 6

23. Au travail, je peux faire « les tâches » seul(e) si c’est nécessaire. 1 2 3 4 5 6

24. Je vois toujours le côté positif des choses dans mon travail. 1 2 3 4 5 6

25. Je me sens capable d’aider à la définition d’objectifs dans mon domaine professionnel. 1 2 3 4 5 6

26. Jusqu’à maintenant, je considère que je réussis plutôt brillamment dans mon travail. 1 2 3 4 5 6

27. Au travail, j’aborde généralement les situations stressantes avec sérénité. 1 2 3 4 5 6

28. Je suis optimiste quant à mon avenir professionnel. 1 2 3 4 5 6 29. Je me sens capable de contacter des personnes

extérieures à l’organisation dans laquelle je travaille (fournisseurs, clients, collègues externes…) pour discuter d’éventuels problèmes.

1 2 3 4 5 6

30. Je peux envisager de multiples façons d’atteindre mes objectifs professionnels actuels. 1 2 3 4 5 6

31. Je peux surmonter des périodes difficiles au travail parce que j’ai affronté des difficultés auparavant. 1 2 3 4 5 6

32. Dans mon travail, rien ne va jamais comme je le veux. 1 2 3 4 5 6

33. Je me sens capable de présenter des informations à un groupe de collègues. 1 2 3 4 5 6

34. Actuellement, les objectifs professionnels que je me suis fixés sont en voie d’être atteints. 1 2 3 4 5 6

35. Je pense que je suis capable de mener plusieurs tâches à la fois dans mon travail. 1 2 3 4 5 6

36. J’aborde mon travail en me disant que chaque problème rencontré comporte des points positifs. 1 2 3 4 5 6

Toujours vous concernant, indiquez à quel point vous êtes en accord avec les propositions ci-dessous.

1 2 3 4 5

Totalement en

désaccord

En désaccord

Ni en accord ni en

désaccord En accord Totalement

en accord

36

Totalement en désaccord

Totalement en accord

37. Dans ma vie, je me sens capable d’obtenir la réussite que je mérite. 1 2 3 4 5

38. Parfois je me sens déprimé(e). 1 2 3 4 5 39. En général, quand j’essaie je réussis. 1 2 3 4 5 40. Parfois quand j’échoue j’ai l’impression que je ne vaux rien. 1 2 3 4 5 41. Je réalise mes tâches brillamment. 1 2 3 4 5 42. Parfois, j’ai l’impression de ne pas avoir la maîtrise de mon

travail. 1 2 3 4 5

43. Globalement, je suis content(e) de moi. 1 2 3 4 5 44. Je doute fortement de mes compétences. 1 2 3 4 5 45. Dans ma vie, je décide de ce qu’il va m’arriver. 1 2 3 4 5 46. Dans ma carrière professionnelle, j’ai l’impression de ne pas

maitriser ma réussite. 1 2 3 4 5

47. Je suis capable de faire face à la plupart de mes problèmes. 1 2 3 4 5 48. Il y a des fois où les choses m’apparaissent plutôt comme

sombres et sans espoir. 1 2 3 4 5

Les énoncés suivants concernent votre activité professionnelle et plus exactement le style de

management de votre supérieur(e) direct(e) (N + 1). Indiquez à quelle fréquence vous êtes confronté(e) aux situations suivantes.

1 2 3 4 5

Jamais De temps en temps Parfois Assez

souvent Fréquemment voire toujours

Mon(ma) supérieur(e) direct(e)… Jamais Fréquemment voire toujours

49. ... dit exactement ce qu’il(elle) pense. 1 2 3 4 5 50. ... exprime des convictions qui sont cohérentes avec les actions

menées. 1 2 3 4 5

51. ... sollicite des points de vue susceptibles d’aller à l’encontre de ses convictions les plus profondes. 1 2 3 4 5

52. ... sollicite des avis afin d’améliorer les interactions avec les autres employés. 1 2 3 4 5

53. ... admet les erreurs lorsqu’il y en a. 1 2 3 4 5 54. ... prend des décisions qui s’appuient sur ses valeurs

fondamentales. 1 2 3 4 5

55. ... analyse les données pertinentes avant de prendre une décision. 1 2 3 4 5

56. ... décrit avec exactitude la manière dont les autres considèrent ses compétences. 1 2 3 4 5

57. ... encourage tout le monde à donner son avis. 1 2 3 4 5 58. ... me demande de prendre des positions qui s’appuient sur

mes valeurs fondamentales. 1 2 3 4 5

59. ... écoute attentivement différents points de vue avant de tirer des conclusions. 1 2 3 4 5

37

60. ... sait à quel moment il(elle) doit réévaluer ses positions sur les questions importantes. 1 2 3 4 5

61. ... ose parler des vérités qui fâchent. 1 2 3 4 5 62. ... prend des décisions difficiles qui s’appuient sur un niveau

d’éthique élevé. 1 2 3 4 5

63. ... montre qu’il(elle) comprend les relations de cause à effet entre différentes actions. 1 2 3 4 5

64. ... manifeste des émotions qui correspondent exactement à ses sentiments. 1 2 3 4 5

Indiquez ensuite, à quelle fréquence vous êtes confronté(e) aux différents sentiments décrits ci-

dessous :

1 2 3 4 5 6 7

Jamais Très rarement Rarement Parfois Souvent Très

souvent

Toujours

Jamais Toujours 65. Je suis passionné(e) par mon travail. 1 2 3 4 5 6 7 66. Je me sens fort(e) et vigoureux(se) pour faire ce métier. 1 2 3 4 5 6 7 67. Au travail, je suis littéralement dans ma bulle. 1 2 3 4 5 6 7 68. Je suis fier(e) du travail que je fais. 1 2 3 4 5 6 7 69. Lorsque je me lève le matin, j'ai envie d'aller travailler. 1 2 3 4 5 6 7 70. Je suis content(e) lorsque je suis captivé(e) par mon activité. 1 2 3 4 5 6 7 71. Je suis absorbé(e) par mon travail. 1 2 3 4 5 6 7 72. Je déborde d'énergie pour mon travail. 1 2 3 4 5 6 7 73. Faire ce métier est stimulant. 1 2 3 4 5 6 7

74. Dans l’ensemble, êtes-vous satisfait(e) de votre travail ?

1 o Non satisfait(e) 2 o Peu satisfait(e) 3 o Plutôt satisfait(e) 4 o Totalement satisfait(e)

Les énoncés suivants concernent le rapport que vous entretenez avec votre entreprise. Indiquez votre degré d’accord avec ces énoncés.

Totalement

en désaccord Totalement

en accord

75. J’ai le sentiment d’être un membre à part entière de mon entreprise.

1 2 3 4 5 6 7

76. Mon bien être dépend de celui de mon entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

77. Je mets en place des actions si quelque chose va mal dans mon entreprise.

1 2 3 4 5 6 7

78. Je me sens bien dans mon entreprise. 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 Totalement

en désaccord

En désaccord

Un peu en désaccord

Ni en accord ni en

désaccord

Un peu en accord En accord

Totalement en accord

38

79. J’aime représenter mon entreprise dans différentes manifestations.

1 2 3 4 5 6 7

80. J’intensifie mes efforts lorsque mon entreprise en a besoin.

1 2 3 4 5 6 7

81. Je suis passionné(e) par le fait de travailler dans cette entreprise.

1 2 3 4 5 6 7

82. Je considère les problèmes de mon entreprise comme les miens.

1 2 3 4 5 6 7

83. Je me comporte avec les personnes extérieures à l’entreprise de manière à renvoyer une bonne image de celle-ci.

1 2 3 4 5 6 7

84. Mon entreprise est comme une deuxième maison pour moi.

1 2 3 4 5 6 7

85. Un commentaire positif sur mon entreprise sonne comme un compliment personnel.

1 2 3 4 5 6 7

86. Je m’efforce de contribuer à améliorer mon entreprise.

1 2 3 4 5 6 7

Les items ci-dessous font référence à l’équilibre perçu entre votre vie professionnelle et votre vie privée. Indiquez votre niveau de satisfaction pour chacun d’eux à l’aide de l’échelle ci-dessous :

1 2 3 4 5

Totalement insatisfait(e) Insatisfait(e)

Ni insatisfait(e) ni satisfait(e)

Satisfait(e) Totalement satisfait(e)

Totalement insatisfait(e)

Totalement satisfait(e)

87. La façon dont vous partagez votre temps entre le travail et la vie personnelle ou familiale 1 2 3 4 5

88. La façon dont vous partagez votre attention entre le travail et la maison 1 2 3 4 5

89. La manière dont s'ajustent votre vie au travail et votre vie personnelle ou familiale 1 2 3 4 5

90. Votre habileté à équilibrer les besoins de votre travail avec ceux de votre vie personnelle ou familiale 1 2 3 4 5

91. L'occasion que vous avez de bien réaliser votre travail tout en étant capable de bien réaliser les tâches domestiques 1 2 3 4 5

39

Enfin, indiquez votre degré d’accord pour chacun des items correspondant à ce que vous vivez et ressentez dans votre vie générale.

1 2 3 4 5 6 7

Totalement en

désaccord

En désaccord

Un peu en désaccord

Ni en accord ni en

désaccord

Un peu en accord En accord

Totalement en accord

Totalement en désaccord

Totalement en accord

92. Je mène une vie qui a du sens. 1 2 3 4 5 6 7

93. Mon entourage me soutient et m’encourage. 1 2 3 4 5 6 7

94. Je suis engagé(e) dans des activités quotidiennes stimulantes.

1 2 3 4 5 6 7

95. Je contribue activement au bonheur des autres. 1 2 3 4 5 6 7 96. Je me sens compétent(e) dans les activités qui sont

importantes pour moi. 1 2 3 4 5 6 7

97. J’ai une vie épanouissante. 1 2 3 4 5 6 7 98. Je suis optimiste sur mon avenir. 1 2 3 4 5 6 7 99. Les gens me respectent. 1 2 3 4 5 6 7

Nous vous remercions à nouveau très sincèrement de votre précieuse participation.

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Tableau 1. Matrice de corrélations entre l’ancienneté avec le manager, le leadership authentique et l’épanouissement

Ancienneté avec le manager Leadership

authentique

Épanouissement

Ancienneté avec le manager -

Leadership authentique -0,05 -

Épanouissement -0,01 0,23*** - ** p< .01, *** p<.001

Tableau 2. Synthèse de l’analyse de régression multiple entre les dimensions du leadership authentique et l’épanouissement. (R2 ajusté = .0562)

Prédicteur b b T(868)

Dimension éthique .24 *** .24*** 3,41

Dimension conscience .04 .04 0,49

Dimension transparence .02 .02 -0,29

Dimension équité .01 .01 -0,18

*** p<.001