UncadrepourL’InnovationstratégiqueL’artd’associerlesméthodesdeprospective,lesinsights,lastratégieetlacréativitépourstimulerlacroissancederupture

Paris – Silicon Valley – Eindhoven – Pékin – Istanbul – Moscou – Tel Aviv – Washington

Avecmini-diagnostic:votreentreprisepratique-t-ellel’innovationstratégique?

Sommaire

1.L’Artetladisciplinedel’innovationstratégique 4..................................................1.1.Stratégietraditionnellecontreinnovationstratégique 5......................................................

1.2.Innovationparsérendipitécontreinnovationstratégique 6...............................................

2.Lesseptdimensionsdel’innovationstratégique 8.................................................2.1Unprocessusd’innovationencadré–Combinerdesapprochesnon-traditionnellesettraditionnellesàlastratégiecommerciale 10.............................................................................

2.2Alignementstratégique–Créerlesoutien 12........................................................................

2.3Prospectiveindustrielle–Comprendrelestendancesémergentes 15................................

2.4Insightsconsommateur/client–Comprendrelesbesoinsexprimésetlatents 17.............

2.5Technologiesetcompétencesdebase–Mettreàprofitetétendrelesatoutsdel’entreprise 19................................................................................................................................

2.6Préparationorganisationnelle–Évaluationdelacapacitéàagir 20....................................

2.7Miseenœuvredisciplinée–Gérertoutleparcoursdepuisl’inspirationjusqu’àl’impactcommercial 21................................................................................................................................

3.L’innovationdurable-Jeterlesbasesd’unavantageconcurrentielcontinu 25...3.1Lavoiedel’innovationstratégique 26....................................................................................

3.2Évaluationdel’innovationetbenchmarking 26....................................................................

3.3Remarquefinale 27..................................................................................................................

4.Mini-diagnostic:votreentreprisepratique-t-ellel’innovationstratégique? 28...

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Photodecouverture:JOHNTOWNERonUnsplash

LesAuteursDerrickPalmer,directeur d’INOMERdans la SiliconValley, est consultant en innovation

stratégique auprès de sociétésmondiales du classement Fortune 1000 et demoyennes

entreprises,tellesqueVisa,Colgate-Palmolive,Roche,Disney,Philips,PepsiCo,Medtronic,Cisco, NBC, ArcelorMittal, Hershey’s, Frito-Lay, Kimberly-Clark, mais aussi auprès de

nombreuses sociétés internationales. Ses domaines de compétence sont plusparticulièrement la stratégiede l’entreprise, l’innovationdenouveauxproduits, services

etbusinessmodels.Fortde25annéesdemanagementde ligneetd’expériencecomme

consultant,Derrickproposedanssontravaildeconseilunegrandediversitéd’approchestant classiques qu’innovantes. Il possède une vaste expérience de la direction d’équipes interfonctionnelles

multiculturellesetsaitparfaitementcommentdémêlerlessituationslesplusconfuses,favoriserlacollaborationentre lesdifférentssecteursd’activitédesentreprises,établirdesrelationscommercialeset faciliter laprisede

décision.Derrick est cofondateur d’InnovationPoint dans la Silicon Valley, il siège au Conseil consultatif d’Idea

Crossing.Ilestégalementjugepourleplusgrandconcoursmondialannueldel’innovation:InnovationChallenge.Avantdecofonder InnovationPoint, ilétaitvice-présidentchargéde lastratégiecommercialepourNOVO/Giant

Step,unesociétédeconseilsurInternetspécialiséeenservicesprofessionnels.Auparavant, iloccupait lepostededirecteurprincipald’IdeascopeAssociates,unesociétédeconseilspécialiséedanslagestiondel’innovation,

où il a travaillé pour des multinationales afin d’identifier de nouvelles opportunités de générer du chiffre

d’affaires,développerdesstratégiescommercialesinnovantes,créerdenouveauxsecteursd’activitéetélaborerdenouveauxproduitsetservices.Avantdevenirs’installerauxEtats-Unis,Derrickavécudanssixpaysdifférents,

il sait parfaitement comment tenir compte des sensibilités culturelles dans les projetsmenés par des équipesinternationales. Il parle couramment plusieurs langues européennes, notamment le français, l’allemand et le

néerlandais. Il est titulaire d’une licence en linguistique de l’université de York (Angleterre) et d’unMaster en

gestiondumarketingdel’universitédeLancaster(Angleterre).

Soren Kaplan est l’auteur de Leapfrogging. Il est codirecteur d’InnovationPoint où il

travailleavecdessociétéstellesqueVisa,Colgate-Palmolive,Medtronic,Disney,Philips,PepsiCo, ainsi que d’autres entreprises mondialisées. Soren a dirigé auparavant le

groupeinternedestratégieetd’innovationchezHewlett-Packard(HP),danslaSilicon

Valley,aucoursdesfameuses«roaringnineties»:lesannéesprospères90.Ilaétélecofondateur de la plateforme ICohere, l’une des principales plateformes Web

collaborative pour l’apprentissage en ligne et les communautés de pratique. Il estprofesseur adjoint à l’lmagineering Academy de l’université de sciences appliquées

NHTVdeBredaauxPays-Bas.Sorenesttitulaired’unMasteretd’undoctoratenPsychologieorganisationnelleet

habitedanslarégiondelaBaiedeSanFranciscoavecsafemme,sesdeuxfilles…etsonchathypoallergénique.PourensavoirplussursonlivreLeapfrogging,visitezlesitewww.leapfrogging.com.

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INOMERestuncabinetconseilinternationaldédiéàlacroissanceéconomiqueetcommercialeparlebiaisdel’innovation.Lesservicesquenousproposonspourdéveloppervotrecroissancecommercialesontaxéssurlapratiquedel’innovationstratégique.Nosinterventionsenmatièredecroissanceéconomiqueontpourambitiondecréeretd’entretenirdesécosystèmesd’innovation.

Nouscontacterà:info@inomer.fr Pourplusd'informations:www.inomer.fr

1.L’Artetladisciplinedel’innovationstratégique

L’innovation stratégique est la création de stratégies de croissance, de catégories denouveauxproduits, servicesoubusinessmodelsqui changent complètement la donnedansuneentrepriseetcréentunevaleurajoutéeimportantepourlesconsommateursetlesclientsetl’entreprise.

Ce document décrit un cadre global pluridisciplinaire pour permettre aux entreprisesd’adopteruneapprochestratégiquedel’innovation.

Ce cadre associe des approches créatives non traditionnelles en matière d’innovationcommercialeàdesmodèlesdedéveloppementstratégiqueplusconventionnels.Ilapportedesperspectives issues de différentes disciplines complémentaires, notamment : les approchesnon-traditionnellesde l’innovationque l’ontrouvedans lacréativitécommerciale ; leconseiltraditionnel en stratégie ; les perspectives de développement de nouveaux produits desbureaux d’études spécialisés en design industriel ; les études qualitatives consommateurs/clients; lesétudesprospectivestellesqu’ellessepratiquentdanslesgroupesderéflexion,laplanification de scénarios traditionnels ; enfin, les pratiques de développementorganisationnel (DO)qui examinent l’efficacitéde la culture,desprocédésetdes structuresd’uneentreprise.

Lacadreproposéicisecomposed’unensembledepratiquescohérentesdestinéesàinspirerleséquipes imaginativesen les invitantà regarderau-delà des évidences, à explorer un large éventail depossibilités, notamment à identifier les opportunitésmajeures, prendre des décisions éclairées pours’engagersurdesvoiesprometteuses,créerunevisionpartagéepourlacroissance,définirdesplansd’actionpragmatiquesqui,ensomme,« jettentunpontentrele futuret leprésent»etalignent l’entreprise sur lesconditionsnécessairesàlaréussite.

L’innovationstratégiquesortdessentiersbattus:ellelanceundéfiàl’entrepriseenl’invitantàregarder au-delà de ses frontières traditionnelles, des modèles de pensée en place, et àparticiperàuneexplorationcréativeouvertedel’éventaildespossibilités.

Certainesentreprisespeuventpenserquelarecherchedepercéesestunbuttropambitieuxetqu’ellespourrontsecontenterd’assurersimplementlacroissancedel’entreprise.L’expériencemontre toutefois qu’en se concentrant sur le court terme, les résultats obtenus sont toutnaturellementàcourtterme–alorsqueleséquipesquiontpourambitionderechercherdes

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«Touspeuventvoirlestactiquesparlesquellesj’ai

conquis,maispersonnenepeutvoirlastratégiequiapermisla

victoire.»–SunTzu

percées significatives importantes identifieront à la fois les « grandes idées » et générerontégalementdesidéesincrémentalesplusprécises.

L’innovationstratégiqueneselimitepasàunesimpleévolutionincrémentaledesproduits,lesbusinessmodels des « suiveurs », ces sociétés qui imitent des produits existants. Elle ne selimitepasnonplusàtrouverdessolutionsdefortunepourdesprocessusinefficaces.Ellenesecomposepasdesimplesséancesdecréativitéautourd’unanimateur.Ellenesecontentepasderéfléchir en groupe à de nouvelles idées. Elle ne repose pas sur les principes linéaires de laplanificationstratégiquetraditionnellequiextrapolentlepasséententantdeprédirel’avenir.Ellenedébouchepas surdes rêves idéalistesdecielbleu.Aucontraire,elle s’étend toutaulongd’unparcoursquicombinedesphasesd’interrogationsetd’activités:depuisl’inspirationcréativedanslaphased’explorationfloueetambigüedepré-développement(quel’onnomme«fuzzyfrontend»)auxexigencesdétailléesdelamiseenœuvreréussieduprojetquigénèreunimpactcommercialmesurable.

L’innovationstratégiquenécessiteuneapprocheglobalequiopèresurplusieursniveaux.Toutd’abord, elle associe des approches traditionnelles et non-traditionnelles de la stratégiecommerciale en ayant tout d’abord recours aux pratiques de la prospective industrielle, à laconnaissance des consommateurs et des clients et à l’alignement stratégique, que viennentensuite compléter des approches et desmodèles plus conventionnels. Deuxièmement, ellecombine deux manières de pensée paradoxales en apparence : d’une part la penséevisionnaire expansive qui intègre l’ambiguïté, se tourne vers l’extérieur pour examiner lestendances émergentes, les besoins des marchés, et qui explore avec imagination lespossibilitésàlongterme,d’autrepartlesactivitéspragmatiquesetterre-à-terredelamiseenœuvrequientraînentunimpactcommercialmesurableàcourtterme.

1.1.Stratégietraditionnellecontreinnovationstratégique

Lesdifférencesentrelesapprochestraditionnellesdelastratégieetdel’innovationstratégiquesontlessuivantes:

Approchestraditionnelles Approchedel'innovationstratégique

〈 Adopteuneorienta-onprésentverslefutur-prendaujourd’huicommepointdedépart.

〈 Commenceavecl’objec.ffinalentête-iden-fielesopportunitésàlongterme,puiscréeunpontentrelefuturetleprésent.

〈 Assumeuneposturedetype«rule-maker»(bâ-sseur)/«rule-taker»(suiveur),(posturedéfensive/suiveur).

〈 Assumeuneposture(révolu-onnaire)decasseurderègles(postureditede«rule-breaker).

〈 Acceptelesfron-èresétablies/lescatégoriesdeproduitsdel’entreprise.

〈 Chercheàcréerdenouveauxespaces/«terrainsdejeu»concurren-els.

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1.2.Innovationparsérendipitécontreinnovationstratégique

Denombreusessociétéscomptentsurdesactesdecréativitéparsérendipitépourencouragerl’innovation.D’autresadoptentuneapprochenonstructuréeadhocquiaboutitsouventàdesaméliorationsincrémentalesproduisantdesrésultatsmédiocres.

L’innovation stratégique est une approche systématique globale. Elle encourage desinnovations qui vont bien au-delà des innovations incrémentales. L’innovation devientstratégique quand elle est un procédé intentionnel reproductible qui crée une différencesignificativeetradicaledelavaleurfournieauxconsommateurs,auxclients,auxpartenairesetàl’entreprise.Uneinitiatived’innovationstratégiquegénèreunportefeuilled’opportunitésdecroissanceenutilisantunprocessusrigoureuxmaiscréatif.

〈 Sefocalisesurl’innova-onincrémentale.

〈 Rechercheuneinnova-onderupture,despercéestechnologiques,toutencon-nuantàétendrel’ac-vitédebasedel’entreprise.

〈 Suitlesmodèlesdeplanifica-oncommercialelinéairetradi-onnels.

〈 Associel’inspira-oncréa-veauniveau«front-end»etladisciplineduprocessusauniveau«back-end».

〈 Cherchedesintrantsissusdesourcestradi-onnellesévidentes.

〈 Recherchel’inspira-ondansdessourcesnon-conven-onnelles.

〈 Reposesurdesbesoinsconsommateursexprimés(ar-culés).

〈 Recherchelesbesoinsconsommateurslatents(inar-culés)etémergents.

〈 Estfondéesurlatechnologie(recherchelasa-sfac-onduconsommateur).

〈 Estinspiréeparleconsommateur(chercheàsurprendreetsa-sfaireleconsommateur).

〈 Peutavoirunmodèleorganisa-onnelunique(«omnivalent»enquelquesorte).

〈 Peutfairedesexpériencesavecdenouvellesini-a-vesentrepreneuriales,deséquipesinnovatrices(les«skunkworks»)oud’autresstructuresorganisa-onnelles.

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Percéesparsérendipité

-Changementradical

-Potentielderecettesmoyen/élevé

-Accidentelles/Noncontrôlées

Innovationstratégique-Changementradical-Potentielderecettes

moyen/élevé-Initiéeparl’entreprise

Améliorationsnonplanifiées

-Changementincrémental

-Potentielderecettesbas/moyen

Accidentelles/Noncontrôlées

Innovationincrémentale-Changementincrémental

-Potentielderecettesbas/moyen

-Initiéeparl’entreprise

Innovationincrémentale

Intention

Percée

Sérendipité

2.Lesseptdimensionsdel’innovationstratégique

Lecadrede l’innovationstratégiqueconjugueseptdimensionspourproduireunportefeuillederésultatsquistimulelacroissance.Cesdimensionssontlessuivantes:

• Un processus d’innovation encadré – Combiner des approches non-traditionnelles ettraditionnellesdelastratégiecommerciale

• L’alignementstratégique–Créerlesoutiennécessaire

• Prospectiveindustrielle–Comprendrelestendancesémergentes

• Insightconsommateur/client–Comprendrelesbesoinsexprimésetlatents

• Technologiesetcompétencesdebase–Mettreàprofitetaccroîtrelesatoutsexistantsdel’entreprise

• Préparationorganisationnelle–Lacapacitéàagir

• Mise en œuvre disciplinée – La gestion de l’ensemble du parcours depuis l’inspirationjusqu’àl’impactcommercial

Unprocessusd’innovationencadréestlevéritablemoteurcréatifdel’approche.Enfacilitantl’interaction entre les perspectives externes et les capacités/les pratiques internes d’uneentreprise(etenregardantau-delàdesévidences),ilestpossibled’inspirerl’imaginationd’uneentreprisepourexplorerunlargechoixdenouvellesperspectives.

Leprocessusest conçuetgéré (encadré)demanière à créer l’alignement stratégique – unsoutien interneenthousiaste chez les acteurs clésnécessairepourgalvaniseruneentrepriseautourdevisions,debuts,d’actionsetd’allocationderessourcespartagés.

La prospective industrielle fournit une perspective descendante, dite « top-down », quichercheàcomprendrelesforcesmotricescomplexesentraînantlechangement,ycomprislestendances émergentes et convergentes, les nouvelles technologies, la dynamiqueconcurrentielle,lesdémantèlementspotentielsetlesscénariosalternatifs.

L’insight consommateur/client fournituneperspective ascendante, dite « bottom-up », unecompréhension profonde tant des besoins articulés (clairement exprimés) et inarticulés(latents ou non reconnus) des consommateurs/des clients existants et potentiels. L’insightchercheégalementlesbesoinsémergents(passimplementlesbesoinspourleprésent).

Les technologies et les compétences de basedésignent l’ensemble des capacités internes,compétences organisationnelles et atouts qui pourraient potentiellement être mis à profit

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pour offrir de la valeur aux clients, y compris les technologies, la propriété intellectuelle, lecapital-marqueetlesrelationsstratégiques.

Lapréparationorganisationnelledelasociétépeutaiderouinhibersacapacitéàagirsurdenouvelles idées, de nouvelles stratégies et à les mettre en œuvre, mais aussi à gérerefficacementlesdemandesopérationnelles,politiques,culturellesetfinancièresquiviendrontensuite.

Enfin, le succès sera rendupossibleou sera limitépar la capacitéd’uneentrepriseà réaliserunemiseenœuvredisciplinéeetefficace.

Une entreprise dépasse une approche ponctuelle de l’innovation quand elle commence àdévelopper et à institutionnaliser un état d’esprit culturel et une série de procédés quisoutiennentuneinnovationdurablereproductible.Lefondementd’unavantageconcurrentielcontinu est alors constitué. Visuellement, le cadre de l’innovation stratégique peut êtreschématisécommesuit:

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Insight

consommateur/client

Besoinsexprimésetlatents,solutions

inspirées

Miseenœuvredisciplinée

Soutiendeladynamique,gestion

systématiqueduprojet

ProspectiveindustrielleVecteursde

réussiteorientésversl’avenir

AlignementstratégiqueDécisionsrapides,miseenœuvreefficace

TechnologiesetcompétencesdebaseCapacitésetatouts

Préparationorganisationnelle

Culturestructure,processus

Processusd’innovation

encadréMéthodologie

créative,penséestratégique

Nouveauxproduitsetservices

Nouveauxmarchés

Nouvellesstratégiesdecroissance

Nouveauxpartenariats

Nouveauxbusinessmodels

Nouvellespratiquescommerciales

Nouvellesinitiatives

Résultats

Innovationdurable

2.1Unprocessusd’innovationencadré–Combinerdesapprochesnon-traditionnellesettraditionnellesàlastratégiecommerciale

Le processus d’innovation couvre la séquence des activités depuis le début d’une initiativejusqu’àsamiseenœuvre.Ilvabienau-delàd’unesimpleséancederéflexion.

Leprocessuscombineà lafoisdesélémentsnonconventionnelsettraditionnels. Ilprendencompte le consommateur habituel, les analyses de tendance du marché et les analysesconcurrentielles,maisregardetrèsrapidementau-delà.C’estunstimulantdel’inspirationpourlacroissancederupture.Entantquetel,ilest«nonorthodoxe»etentrepreneurial.Ils’inscritdans une perspective provocatrice du « tout est possible » qui implique de repenserradicalementleschoses.Ilremetenquestionlestatuquoetfaitappelàunepenséequiutilisel’hémisphèregaucheetl’hémisphèredroitdesacteursclésd’uneentreprise.

Entantquecadredestinéàuntravaild’équipe,l’approchecomprenddesréunionsautourd’unanimateuravecdeséchangesd’informations,del’exploration,delamédiation,del’inventioncréativeetduthéâtred’improvisation.Cesséancesstimulentleséquipestransversalesenlesaidantàregarderau-delàdesévidences,àexplorerlespossibilitésfuturesetàspéculersurcespossibilités.Lesateliers juxtaposent intentionnellementdesperspectivescontradictoirespeuprobablesqui inspirentune réflexiondifférenteetprovoquentune tensioncréativeàmêmed’ouvrirl’espritpouratteindredenouveauxniveauxd’imaginationetd’inventivité.Lavisiondel’avenirquienrésulteestensuiteenrichiegrâceaux analysesetauxméthodeshabituellesdeplanificationtraditionnelledel’avenir.

2.1.1PenséedivergenteetconvergenteLe processus d’innovation est divisé en deux grands modes de pensée : divergent etconvergent.

Le mode divergent est au cœur de l’approche de l'innovation stratégique. Il est ouvert,exploratoireetcurieux, ildéploieunepenséecréativenon-traditionnelle et des techniques de visualisationde l’avenir. Il comprend notamment une rechercheexploratoire des insights consommateur/client, uneexplorationqualitativedestendancesdel’industrie/dumarché et spécule sur les ruptures industriellespossibles,etc.

C’est à ce stade, avec lanotiondepenséedivergente, que lesentrepriseséchouent souventdansleurstentativesd’innovation.Ellesconsidèrentquec’estunepenséesuperficielle,quinefaitque«brasserdesidées»,qu’elleprenddutempsetretardelesarrivéessurlemarché.Elleschoisissentdelaminimiseroudelanégliger.

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«Lacréativitéconcernelapenséedivergente.

L’innovationconcernelapenséeconvergente»

–IkujiroNonaka

Denombreusesentreprises,quivisentavanttoutlesuccèsàcourttermeouquisonttenuespar les tableaux de rendement trimestriels, ou encore qui sont bridées par lamentalité del’entreprise cherchant à toujours démontrer une activité et à trouver rapidement desréponses,ontquelquesdifficultésàprendredu reculetàemprunterdescheminsdifférents.Cette attitude se traduit souvent par des innovations incrémentales prévisibles, sansoriginalité, qui empêchent d’avancer et dont la gestionmobilise beaucoup de temps et deressources.

Enréalité,cesentreprisesauraientpuavoirunimpactbienplusimportantsiellesavaientprisletempsdesuivreunevoiedifférentedèsledépart,dereconnaître leurs lacunes,d’explorerdesdomainespotentiellement fructueuxetderemplir lepipelineavecdes idées solidesplusoriginalesquioffrentunplusgrandpotentiel.

C’est la pensée divergente qui ouvre la possibilité d’identifier les percées. La plupart dessociétésn’ontaucunedifficultéàgénérerdesidéespourlesnouveauxproduits.Aucoursdecemodedivergent, ilest importantd’explorerd’autresdomainespour l’innovation,telsque lessolutions,lesservicesoulesbusinessmodels,d’envisagerdenouvellesmanièresdetravailleravecdespartenairesexternes,decommuniqueraveclesconsommateursoudepermettreundélaidecommercialisationplusrapide.Cetterègles’appliquemêmesil’effortseconcentresurdenouveauxproduits,étantdonnéquecesautresfacteursontdesrépercussionsdirectessurlesuccèsousurl’échecdesconceptsdenouveauxproduits.

Par lasuite, lesopportunitéspotentiellespassentparunesériedeprocessusconvergentsaucoursdesquelsellessontprioriséesenfonctiondedifférentscritères.Lesentreprisestrouventsouvent que cette étape est exigeante. Le processus complet fournit un portefeuilled’opportunitéspriorisées, depuis le court terme (opportunités à portéedemain) aumoyenterme(opportunitésquiétendentl’activitéprincipaleetvontau-delà),ainsiquedespercéesàplus long terme (opportunités de rupture). Il est ensuite courant de soumettre les idéesdominantesàunprocessusStageGate™reposantsurdesdécisionsformelles,puislesidéeslesplusprometteusessontmisesenœuvre.

Alors que les éléments du processus se déroulent généralement selon une séquenceparticulière,iln’existepasdefeuillederoutestricteetunique:lavoiesuivieestnon-linéaire,modulaire,itérativeetsensibleauxbesoinsdumoment.Elleestsoupleetcréative,ellefournitl’étincelle,lamagieartistiqueetlecimentquisoudelesdimensionsdel’innovationstratégiqueentempsréel.

Les éléments du processus d’innovation encadré peuvent varier en fonction du déficommercial (stratégiedecroissance, innovationdeproduits/services, innovationdebusinessmodels,etc.),maissontengénérallessuivants:

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2.2Alignementstratégique–Créerlesoutien

L’alignementstratégiqueestleprocessusconsistantàengagerl’équipedescadressupérieurs,un échantillon représentatif de l’entreprise et des acteurs externes clés impliqués dansl’élaboration d’une vision commune, l’identification d’opportunités spécifiques et la voie àsuivre.

Les initiativesd’innovation–à l’instardesautres typesd’effortsdechangement–échouentsouventparcequelesrésultats«n’ontpasétéinventésici»(lefameuxsyndromeNIH:«NotInvented Here »), les solutions miracles imposées par la direction supérieure, les idées deprédilectionavancéesparceuxquis’exprimenthautetfort,quiontl’anciennetéoul’influencepolitique, ou encore les idées qui ont été développées en dehors de l’entreprise dans unquelconque groupederéflexiondispensantduconseil,quisontensuitetransmisespourêtremisesenœuvreaprèsuneprésentationfinale.Enrevanche,laparticipationtransversaledansleprocessusd’innovationcrée l’alignement stratégique chez lesacteursclés, tantau seindel’entreprisequechezlesacteursexternesclés.

Ce type d’alignement galvanise l’entreprise, il est fédérateur, il suscite l’enthousiasme etl’adhésion au projet en accélérant les décisions de financement et en créant un fondementsolidefavorableàlaréussitedelamiseenœuvre.Créerl’alignementneselimitepasàveilleràcequelesacteurscléssoient intellectuellementimpliquésetenthousiastes.Ilestfondamentalpour le succèsopérationnelde rendrepossibles lesdécisions transversalesetde s’entendresurlesquestionsdifficilesliéesauxactivitésdemiseenœuvre,tellesquelescompétencesou

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ModedivergentDécouverteetexploration

ModeconvergentÉvaluationetmiseenœuvre

Définition/Conceptiondesactivitésdes

produits Validationaveclesconsommateurs/

lesclientsPlanificationde

lamiseenœuvre

•  Définirledéveloppementduprojet,leplanetlesmétriquespourlamiseenœuvre

•  Identifierlesfacteursdesuccèscritiquesetlesbesoinsenmatièredesoutien

•  Valideraveclesconsommateurs,lesclientsetlesdifférentsacteurs

•  Prototyperetaffiner,

•  Définirlafeuillederouteduportefeuille

•  Prendredesdécisionsstratégiques

•  Créerunevisioncommerciale

•  Définir/prioriserlesplateformesd’opportunités/lesconcepts

•  Affiner

Identificationdes

opportunités

•  Identifierleszonesd’opportunités(àcourtetpluslongterme)

•  Définirlesalternativesstratégiques

Prospectiveindustrielle

•  Comprendrelestendancesémergentesdumarché/del’industrie,lesmeilleurespratiques

Insightconsommateur/

client

•  Explorerlesbesoins,lesmotivations,lescomportementsdesconsommateursetdesclients

Délimitationetplanification

•  Définirl’objectifetlepérimètre

•  Découverte,rechercheetanalyse

•  Réuniondelancement

•  Planificationdesétapes

Alignementstratégique

• Menerdesactionsàcourtterme

•  Créerlesbasespourdespratiquesd’innovationdurables•  Engagerlesacteursclés(entretiens,communicationcontinue)

• Orchestrerdenouvellesidéesetstimulerlapenséevisionnaire

•  Créerlesbasespourlamiseenœuvre

lesatoutsquidevrontêtreexploités, l’allocationdes ressources, l’arrêtdeprojetsexistants,les rôles et les responsabilités ou les nouveaux modes de collaboration des différentesfonctions.

Danscetteoptique, ilestessentieldeveilleràcequeles acteurs soient engagés de manière appropriée,avec une fréquence adéquate - et non qu’ils soientsimplement invités gracieusement à une séance debrainstormingouàuneréflexionaprèscoup.

2.1.1Alignementinterne

Certaines considérations devront être prises en compte lors de la constitution de l’équipeinternequipiloteral’initiatived’innovation.

Premièrement, il est important de sélectionner une équipe de base transversale composéed’agents et de futurs leaders du changement qui soient énergiques et visionnaires : desindividusinspirésetinspirantsquiferontladifférence.

Deuxièmement, il est essentiel d’associer correctement les niveaux d’ancienneté,généralement des cadres supérieurs et intermédiaires associés à des collaborateursintervenantàunniveauinférieur,souventplusprochesduconsommateur/duclient.

Troisièmement,uneéquipedebasesecomposedequatrecatégoriesdifférentes:lesexpertsdudomaine, lesdécisionnaires, lesexécutants,enfin,et ilne fautpas lesnégliger, ceuxquel’onpourraitappelerles«Candides»,despenseurslibres«nonorthodoxes»dontlerôleestderemettreenquestionlesnouvellesidéesethypothèses.

Quatrièmement, l’équipe sera diversifiée et intégrera différents styles de raisonnement etdifférentesmanièresderésoudrelesproblèmes,ycomprisdespersonnescapablesd’explorerles paramètres ambigus et souvent hypothétiques en phase « front end », mais aussi despersonnesayantunepenséeplusanalytique, indispensablesaucoursdelaphasedemiseenœuvre.

Cinquièmement,lechefd’équipe (le«capitaine»del’équipe)devraenvisagerd’incluredansl’équipe un à deux membres provenant de différentes unités commerciales, régions ousociétéssœurs.

Enplusdel’équipedebase,uneéquipeélargiedeleadersd’opinioninternes,desupportersetd’évangélistes devra être nommée avec pour mission de faire office d’ambassadeursfonctionnels afin de représenter les intérêts dans leurs domaines respectifs (et pouvoirretournerdel’information)avantlaphasedemiseenœuvre.

Pour que le soutien soit continu, il est impératif d’acquérir dès le début le parrainage descadres,issusdepréférencedeplusieurssecteursfonctionnels.

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«Onsoutienttoujoursletravaildecréationauquelon

participe»–Anonyme

2.2.2Alignementexterne

Dans certains cas, il peut être important de construire un alignement externe avec desorganismespartenaires(etd’obtenirdecesderniersdenouvellesperspectives,denouvellesidées)enlesintégrantformellementdansceprocessusdeco-création.Ilseraalorsnécessairedemettreenplaceuneéquipedebaseouuneéquipeétenduecomposéedereprésentantsduou des fournisseurs de l’entreprise, des distributeurs, fabricants, des acteurs chargés dupackagingouencored’uneagencedepublicitéoudebranding.

2.2.3Participantsauprocessusd’innovationstratégique

Pour permettre la prospective industrielle, l’insight consommateur et l’alignementstratégique, le processus d’innovation stratégique fait appel à un large éventail deperspectives et à des participants de l’entreprise ou extérieurs à l’entreprise, comme lemontreleschémaci-dessous:

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Responsableduprocessus

Acteursinternes

ParticipantsexternesParticipantsinternes

Équipeétendue

Contactaveclesacteursinternes–Fonctions,

niveaux,Régions,

Unitéscommerciales

Consommateursactuels,émergentset

potentiels

ÉquipedebaseÉquipe

transversaled’agentsduchangement

ActeursexternesClients,partenaires

distributeurs,alliancesstratégiques,

fournisseurs

Leadersd’opinionexternesVisionnaires,

professionnels,universitaires

2.3Prospectiveindustrielle–Comprendrelestendancesémergentes

Ilestétonnantquedenombreusesentreprisesneréfléchissentpassérieusementaucapprisparleurindustrieetqu’ellesregardentrarementau-delàdeleurspropreshorizons.Ellessontenfaittropoccupéesàexpédierlesaffairescourantespourprendreletempsdecomprendrevéritablement les facteurs qui influencent leur environnement opérationnel et comment cedernierpourraitévoluer.Tantquelesmanagerssontoccupésàgérer,personnen’estoccupéà«concevoir l’avenir » Tout sepassecommesivousétiez tranquillementassisdansunpetitbateau de plaisance, sans vous soucier des conditionsmétéorologiques et des dangers quivousguettent.

La prospective industrielle est une approche descendante (« top-down ») qui explore lesfacteurs,lestendances,lesleviersdecroissanceetlesbouleversementsdansuneouplusieursindustries.Lamétéorologienousfournituneanalogieparlante: lasurveillancecontinued’unensemble de forces météorologiques complexes et liées entre elles nous permet decomprendre comment ces dernières pourraient interagir pour impacter les conditionsclimatiquesdenotremonde.Delamêmemanière, lesentreprisesvisionnairesétablissentunprocessus pour surveiller l’interaction complexe des tendances clés qui peuventpotentiellement impacter leur activité. C’est en regardant les forces de dérégulation, laconvergence industrielle et lesmarchés émergents,mais aussi en explorant les interactions

des tendances sociales, démographiques, techniques,environnementales, politiques, concurrentielles etautresque lesopportunitéspotentiellesde« l’espaceblanc»serévèlent.Danslamesureoùlemondeactueln’est pas linéaire, il est impossible d’extrapoler lepassé pour prévoir l’avenir. Par conséquent, laprospective industrielle va au-delà de la recherchetraditionnelle des tendances du marché en adoptantune perspective spéculative de simulation, en

recherchant (et dans certains cas même en créant volontairement) des perturbations del’industrie.

Lasurveillancedestendancesémergentespermetàuneentreprisedecontrerlesmenacesquipèsent sur son activité et d’identifier les opportunités de marchés potentiels qui peuventapparaître lorsque les tendances de l’industrie convergent. Les entreprises qui regardentdevantellesont lacuriositéet lasoifde travaillersurdenouvellesperspectivesextérieures.Ellesrecherchentactivementdesopportunitéspourélargirleurréflexionetpourdépasserleurproprelotd’expériences,deconvictionsetdelacunesinternes.Cetaspectestessentieldansl’approchede l’innovationstratégique.Quanduneentrepriseregardeau-delàdesespropresorthodoxies,sescapacitéstechniques,seslimitescommercialesetsespratiquesd’exploitationhistoriques,elleaugmenteconsidérablementsacapacitéà identifierdesplateformespour lacroissancederupture.Parexemple,uneentreprisecommenceàadopterunevisiondumondeplus orientée vers l’avenir (et vers les possibilités qu’une telle vision peut offrir) quand elle

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«Unbonjoueurdehockeyjoueoùestlepaletsetrouve,

unexcellentjoueurdehockeyjoueoùlepalet

sera.»–WayneGretzky

commence à afficher sur son écran radar des technologies émergentes qui ne lui sont pasfamilièresplutôtquedecomptersurdestechnologiesqu’ellesadéjàutiliséesdans lepassé.De la même manière, elle peut être consciente de l’intérêt que représentent certainestechnologies externes, mais ne pas avoir fait grand-chose pour explorer activement lesdifférentespossibilitésdelesintégrer.

2.3.1Regarderau-delàdesévidences

Lespossibilitéscommencentàdevenirintéressantesquanduneentrepriseregardeendehorsdesonoudesesactivité(s)historique(s)etentameuneréflexionsurdesuniversadjacents.Parexemple, un producteur alimentaire qui dispose d’un solide réseau de détaillants peutdépasser l’attentionqu’ilporteauxnouveauxproduitsqui réussiront surdes segmentsetdescanaux existants et commencer à penser aux nouvelles cibles et canaux de distributionpotentiels,telsquelesétablissementscolairesetmédicaux. Plusieursmouvementscontigussont possibles, par exemple de nouvelles catégories, de nouvelles régions, de nouveauxcanauxetdenouveauxproduits.

Alorsqu’ilsemblerelativementfaciled’écarterdesidéestropfuturistes,lesopportunitéspourlacroissanceàlongtermesontintéressantesquanduneentreprisecommenceàouvrirunpeuplus le champde sa réflexionetàexplorerdesuniversnonadjacentsdeprimeabordmoinsévidents.Parexemple, lemêmeproducteuralimentairepeutpenserà rendreplusfloues lesfrontières entre ses catégories de produits ou ses secteurs d’activité en recherchant desopportunitésaucarrefourdel’aromathérapie,latechnologieinformatique,lesmédiassociauxetlesproduitsélectroniquesgrandpublic,lamode,lesarts, la nanotechnologie, la communauté hip hop oudes moyens d’appliquer les technologies non-alimentaires émergentes. Les percées se produisentsouventenétablissantdesconnexionsnonévidentesqui suscitent lapenséecréative. Ilne s’agitpas icidesuggérer ici qu’un producteur alimentaire devrait selancer dans l’industrie des produits électroniquesgrandpublic(bienqu’ilsoittoutàfaitenvisageabledetirerdesleçonsdesanalogiesaveccetuniversouded’établirdespartenariatsinhabituelsdemanière à ouvrir de nouvelles possibilités). Étant donné que la concurrence ne voitprobablement pas les choses sous cet angle (et certainement pas en juxtaposant lemêmechoixd’univers)lepointdevuerésultantestexclusif.

Les entreprises aujourd’hui ne tolèrentpas les rêves « idéalistes» inexploitables. La solutionconsisteàcréerunevisionà longtermepour l’avenir,puisde jeterdemanièrepragmatique«unpontentrelefuturetleprésent»endéfinissantdesprojetsàcourttermequigénèrentdes revenus (surunarbre les fruitsque l’oncueille lespremierssontàportéedemain).Lessponsorsinternessontbeaucoupplusenclinsàs’engagerdansunepenséevisionnairequand

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«Onnerésoutpasunproblèmeaveclesmodesdepenséequil’ontengendré»

–AlbertEinstein

ilsontlaconvictionqu’elleseraaccompagnéeparunevaleuràcourttermeavérée,maisaussiparladescriptionstrictedesrôlesetdesresponsabilités,desplansduprojet,jalons,métriquesetanalysesderentabilisationpourlepluslongterme.

Un forum de discussion incontournable pour explorer demanière visionnaire l’avenir en setournant vers l’extérieur est un panel de leaders d’opinion dans lequel les agents dechangement et les innovateurs d’une entreprise sont confrontés à des leaders d’opiniond’industriesexternespourreleverlesdéfis,spéculeretcollaborerdansunenvironnementdetravail«enbrasdechemise».

Ceprocessusbasésurunpanelnontraditionnelrassembleuneéquipede«provocateurs»etd’expertsexternesquiregardentversl’avenir(desvisionnairesdansleursdomainesd’activitérespectifs)pour introduiredesperspectivesetdes idéesnouvelles, bousculer lamanièredepenserdel’entrepriseetcollaborerpourexplorerlesopportunitéspotentiellesdecroissance,les nouvelles activités commerciales, les nouveaux produits/services et businessmodels quipeuventressortirencroisantdifférentsuniversettendancesémergentes.

Une approche évidente consiste à gérer ce type de forum comme une table rondetraditionnelle,maiscetyped’approcheneproduitpaslesrésultatsescomptéspourdifférentesraisons. Elle n’exploite pas totalement, par exemple, les interactions potentielles entre lesparticipantsexternes.L’étincelledel’inspirationjaillitlorsdedébatsaniméssurlesdifférentesperspectives d’avenir, notamment quand une panoplie de techniques non traditionnellesaidentlesparticipantsàallerau-delàdesfaits,àspéculersurdespossibilitésradicalesetàlesvisualiser. De toute évidence, la sélection et l’association d’un ensemble de perspectivesimaginativesetprovocatricessontfondamentalespourréussir.

Grâce à la prospective industrielle, une entreprise peut donc développer une visionconvaincantedel’avenirquisoitpropreàl’entrepriseenluipermettantdedéfinirensuiteunestratégiedeparticipationsolidementancréeetpragmatique.

2.4Insightsconsommateur/client–Comprendrelesbesoinsexprimésetlatents

La plupart des entreprises aimeraient être des sociétés axées sur les consommateurs etaspirent à créer des produits, des services et des solutions centrées sur les besoins de cesderniers. En réalité, les entreprises ont souvent une compréhension trop insuffisante desvaleurs, des motivations, des perceptions et des comportements profonds desconsommateurs et de leurs besoins émergents. Les entreprises à caractère fortementtechnologiquepourraient notamment tirer le plus grandprofit d’une approchebasée sur le«designthinking»quiréfléchitd’abordauxbesoinsdesconsommateurs/desclientsetensuiteauxtechnologiesimpliquées.

« L’insight consommateur/client » est une approche qualitative ascendante (bottom-up) quiinfluencelescomportements,lesperceptionsetlesbesoinsdesconsommateursetdesclients

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existantsoupotentielsen les impliquantcommedevéritablespartenairesdans leprocessusd’innovation.C’estuneapprocheimaginativenontraditionnelledelarecherchequichercheàcomprendreenprofondeur lesbesoinset lesmoteursducomportementbienau-delàdecequelesconsommateurs/lesclientssontcapablesd’exprimereux-mêmes.

Alors qu’il est important d’inclure les données consommateurs traditionnelles dans leprocessus d’innovation, de nombreuses entreprises sont mal à l’aise dès qu’il s’agitd’expérimenterdesapprochesoùtoutnesemblepascarré.L’implicationdesconsommateurs/desclientsdansledéveloppementdesproduitsprendsouvent laformedegroupesdediscussion,depanelsou de sondages en ligne traditionnels, et se limitefréquemment à demander aux consommateurs/auxclientsdevalider lesconceptsdeproduitsgénéréseninterne ou encore à des instructions spécifiques, parexemplefairepartdepréférences,donnerdesavissurlesemballagesoulapublicité.

Alorsqu’ilestessentield’impliquerlesconsommateursau niveau « back end » (le back end désignant icil’effort de développement proprement dit) pourvalider les idées, il est dommage de limiter lesinteractionsdesconsommateursàcestadeavancéduprocessus. L’approche de l’innovation stratégiqueutilise des forums consommateurs conventionnels(groupes de discussion, enquêtes, panels, etc.), maisavec des moyens beaucoup plus imaginatifs quiinterviennentbeaucoupplustôtdansleprocessus.Lebut de ce travail exploratoire, au niveau desconsommateurs,estdesusciteruneréflexionnouvellesurlespossibilitésfuturesquisetraduisentensuiteenstratégiedecroissanceetencatégoriesdenouveauxproduits, etc. Les expérimentations réalisées à l’aide de techniques de « design thinking »moins communes, telles que la recherche ethnographique ou le travail de motivation enprofondeur,permettrontd’obtenirdesinsightsplusprécisetd’identifierdesopportunitésetdesconceptsquiaurontunerésonanceémotionnelleplusforteauprèsdesconsommateurs.

Demême,denombreusesétudesdeconsommationsecontententd’écoutercequedisentlesconsommateurs, mais n’explorent pas le terreau fertile de leurs besoins non exprimés(latents). La voix du consommateur fait communément partie de la boîte à outils desdistributeurs et des enquêteurs dans la plupart des industries,mais travailler avec la parolerecueillie est un choix évident et relativement simple. De plus, dans la mesure où lesconcurrents appliquent les mêmes méthodes, l’avantage concurrentiel qui en résulte estfaible.

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«Lesmarchéssontdesconversations»

–Thèsen°1,Manifestedesévidences(Cluetrain

Manifesto)

«Lesmarchéssontconstituésd’êtreshumains,

nondesecteursdémographiques.»

–Thèsen°2,Manifestedesévidences

«Ilyadeuxsortesdedialoguesencours.Unà

l’intérieurdel’entreprise.Unaveclemarché.»

–Thèsen°53,Manifestedesévidences

Lapratiquedelarechercheethnographiquegagneduterrain,plusrapidementd’ailleursdanscertaines industries que dans d’autres. Si elle est mal maîtrisée, le résultat peut êtreextrêmement ambigu et les implications risquent de rester confuses et inexploitables. Bienquelarechercheethnographiquedesopportunitésoffredesidéesdepercées,denombreusesentreprisesrechignentencoreàl’envisagercommeuneapprocheviable.

Laparticipationdesconsommateurs/desclientsaudéveloppementdelastratégied’entrepriseest pratiquement inédite. Il existe une occasion exceptionnelle d’impliquer lesconsommateurs/lesclients(ainsiquelesfournisseursetautresacteursexternes,etc.)commedevraispartenairesduprocessusd’innovationenadoptantuneapprochebaséesur l’insightconsommateur/client.

L’approche ne se limite pas aux consommateurs/aux clients, mais peut être étendue pourglaner de nouvelles idées auprès de nombreux autres types d’acteurs, par exemple : lespartenaires de distribution, les fournisseurs, les employés, les investisseurs, les premiersutilisateurs,lesnon-utilisateursacheteursprécocesetc.

2.5Technologiesetcompétencesdebase–Mettreàprofitetétendrelesatoutsdel’entreprise

Unesolidecompréhensiondestechnologiesetdescompétencesdebasedelasociétéfournitun filtre pragmatique pour évaluer les idées inventives et les transformer en opportunitéspratiquesméritantdesinvestissements.Mêmesiuneentreprisepossèdeunevisionprofondedesbesoinsdes consommateurs/des clientsetdes tendances futures, la transformationdesidées en actions est un combat difficile, à moins que l’entreprise n’ait un sens aigu de sespointsfortsetdesacapacitéàmettreàprofitsesprincipauxatouts.

Il est essentiel de ne pas se limiter aux technologies d’une entreprise, mais de considérerégalementd’autrescapacitésquifontpartie intégrantedusuccès. Ilpeuts’agirparexemplede lapropriété intellectuelleoudebrevets,derelationsprivilégiéesavecdesfournisseursetdespartenaires,d’uncapital-marque,delavitesseetdel’agilitédesprocessusoudepratiquescommerciales uniques. Dans les grandes entreprises qui disposent de plusieurs unitéscommerciales, un groupe peut avoir développé ses propres processus opérationnels etbénéficier de précieuses compétences et des meilleures pratiques qu’il peut partager avecd’autrespartiesdel’entreprise.

Par conséquent, pour être viables, les innovations doivent avoir un lien étroit avec lescompétences de base. Ce principe ne s’applique pas uniquement aux technologies et auxcompétencesque l’entreprisepossèdeaujourd’hui. Ignorer lesopportunités importantesquipourraient être recherchées en partageant avec des partenaires, en sous-traitant ou enacquérant de nouvelles technologies et compétences est un manque de discernement. Denombreuses entreprises limitent involontairement leurs options de croissance en essayant

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d’être autonomes ou en n’étant pas ouvertes à l’élargissement de leur base de partenairesextérieursétablis.

2.6Préparationorganisationnelle–Évaluationdelacapacitéàagir

Il existe un temps consacré aux rêves inspirés, au développement des grandes visions et àl’identificationdesopportunités(aucoursdelaphasedepenséedivergente)etuntempspourlepragmatismeterre-à-terre(aucoursdelaphasedepenséeconvergente).Ilestimportantdetirerpartidesdeuxtypesdepenséeaumomentapproprié.

Pendantlaphasepragmatique(convergente),ilestessentield’avoirunecompréhensionclairedelapréparationorganisationnelled’unesociété,nonseulementsacapacitéàagirsurlesidéesetlesstratégiesinnovantesetàlesmettreenœuvre,maisencoredemaîtriserlesexigencesopérationnelles, politiques, culturelles et financières qui viendront ensuite. Même avec lavisionlaplusinspiréeetlesproduitslesplusinnovants,uneentreprisepeuttoutsimplementne pas être en mesure de réussir la mise en œuvre de manière efficace. L’approche, parconséquent,demandeuneévaluationdelapréparationorganisationnelleselontroisaxes:

• Préparation culturelle. Certaines entreprises ontdéveloppé une culture de l’innovation alors que laplupart ne l’ont pas encore fait. Il s’agit ici descomportements, des mentalités et des normes del’entreprisequipermettentàdes individusetàdeséquipesdepenserdefaçonimaginative,deprendredes risques prudents et de chercher, créer etintroduire des solutions innovantes. Cette culture inclut des facteurs tels que : les stylesd’exploitation et les directives de la haute direction de l’entreprise (verbales et nonverbales), les objectifs à long terme par rapport à ceux à court terme, les profils desemployés et les styles de pensée, les valeurs de l’entreprise (en particulier sur le rôle del’innovation), les modèles mentaux sur les limites commerciales et la manière dontfonctionne l’entreprise, les partis pris en matière de collaboration, les styles de prise dedécision, les niveaux de bureaucratie, les luttes internes pour le pouvoir, les agendaspolitiques,lavolontéd’êtreouvertauchangementetlepenchantpourl’action.

• Préparationduprocessus.Cetaspectconcernelespratiquesetlesprocessuscommerciauxpermettant aux groupes fonctionnels d’opérer demanière efficace et de collaborer à unobjectif commun, ainsi que de solides méthodes et outils spécifiquement conçus pourpiloterl’innovation.

• Préparation structurelle. Cet aspect concerne les structures organisationnelles et lestechnologiesquisoutiennentl’innovation,ainsiquelesniveauxdeflexibilitépourallouerdupersonneldisponibleetqualifiéauxprojetsàprioritéélevée.C’est incontestablement l’undesprincipauxobstaclesàlamiseenœuvre.

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«Toutlemondeveutgrandir;beaucoupn’ontpaslavolontédechangerpoury

parvenir»

–Anonyme

La compréhension de la préparation d’une entreprise à agir façonne les décisions initialesquantaupérimètreduprojet,auxhorizonsprévisionnelsetauniveauderupturesouhaité.Ellefixelesattentesenmatièredetravailefficaceavecl’équipedebaseetlesautresacteurs.Ellepermetuneapprocheréalistedelamiseenœuvre.

2.7Miseenœuvredisciplinée–Gérertoutleparcoursdepuisl’inspirationjusqu’àl’impactcommercial

Alors qu’il n’est pas facile de produire une pensée créative visionnaire, il est égalementcompliquéderéussiràmettreenœuvrecettepenséeenfaisantensortequ’elleproduisedesrésultats commerciaux significatifs. Générer des idées n’est pas difficile. C’est dans l’acted’exécution (quand on entre véritablement dans le concret) que les efforts d’innovationéchouent fréquemment.Dès lors, une entreprise doit démontrer sa capacité à traduire uneprésentationPowerPointquidébordedebonne idées jusqu’à ladernière ligneennégociantavecténacitélecheminseméd’obstaclesquimèneàl’impactcommercial.

Dans le contexte de l’innovation stratégique, le terme « mise en œuvre », (parfois«implémentation»),serapporteàungrandnombred’activitésdesocialisationpoursoutenir

l’implication, et ce à l’échelle de la société touteentière. Ces activités peuvent être les suivantes :engager la participation d’autres intervenants oud’autresentreprises;effectuerunetransitionversdesprojets ou des programmes spécifiques ; développeretconcevoirdesproduitstechniques;développeruneproposition de valeur adéquate par le biais d’unprototypagerapidebasésurlesconsommateurs,créerune analyse de rentabilisation, élaborer les marques,lesstratégiesdemarketingetdedistribution ;définirles critères d’évaluation et les métriques de réussite

appropriéspourunenouvelle initiative (enévitantde trop sefier auxparamètresfinancierstraditionnels), développer de nouveaux processus commerciaux ou créer les structuresorganisationnelles requises pour soutenir l’opportunité ; embaucher et former ; établir desbouclesderétroactionpouraméliorerenpermanenceleprocessusd’innovation.

Le travail de l’innovation stratégique a souvent des implications profondes en termes dechangement de processus opérationnels, structurels et commerciaux. Par exemple l’effortrelativementsimplededéveloppementd’unnouveauproduitpeuts’avérermoinsclairqu’ilneparaîtdeprimeaborddanslamesureoùilpeutsouleverdesquestionssystémiquespluslargeset nécessiter le développement de stratégies de soutien qui permettront à ces nouveauxproduitsdesuivrelecoursnormalduprocessusdecommercialisation(étudedestratégiedemarque, rationalisation des canaux, etc.). Dans certains cas, un effort d’innovation peutdemander la création d’une nouvelle entreprise au sein de l’entreprise (par exemple unestructureentrepreneurialedetypeinitiativenouvelleséparéedel’activitéprincipale).

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«Ladifficultépourchangerlecoursdetouteentreprisen’estpasdedévelopperdes

idéesnouvelles,maisd’échapperauxidées

anciennes»

–JohnMaynardKeynes

Quanduneentrepriseaapportélestouchesfinalesàsonrépertoired’idéesinnovantes(pourles nouveaux produits potentiels, les stratégies de croissance, les nouvelles opportunités àrecherchersur«l’espaceblanc»,lesnouveauxmarchésàpénétrer,lesnouveauxprogrammesà lancer ou les nouveaux procédés commerciaux à créer), elle se trouve alors au point detransitioncritiqueentrelagénérationdesidéesouledéveloppementdestratégiesetlagestionduprojet.C’estàcepointprécisqueleprocessusd’innovationquittel’ambiguetl’exploratoirepourentrerdansleconcretetl’opérationnel.

2.7.1Principalesconsidérationspourmettreenœuvrelesinitiativesd’innovationstratégique

Les principales considérations à prendre en compte pour mettre en œuvre les initiativesd’innovationstratégiquesontlessuivantes:lescompétencesetlesmentalitéspourlamiseenœuvre, le maintien de la dynamique, l’approche formelle de la gestion du projet, lacompréhension des priorités organisationnelles et des procédés de prise de décision, unprocessuspratiqueStageGate™.

2.7.1.1Compétencesetmentalitéspourlamiseenœuvre

Différentes compétences et mentalités sont nécessaires à différents stades du processusd’innovation stratégique. Beaucoup de membres del’équipededépartjouerontunrôletoutaulongd’uneinitiative,maisd’autresmembres rejoindront l’équipeau cours du processus. La tâche de mise en œuvredisciplinée demande des aptitudes opérationnellespragmatiques que l’on trouve chez des individuspersévérants, capables de travailler en étroitecollaborationaveclesautrespouraccomplirletravail:ceuxquidisposentde l’énergie, laténacité, ledondepersuasionet les talentsdecommunication, le savoir-faire politique, les relations personnelles et la crédibilité nécessaires pour surmonter lesobstaclesorganisationnels.

2.7.1.2Maintiendeladynamique

A la fin de la phase divergente, il existe un risque important de voir l’effort s’arrêtersoudainement.Lescausessontnombreuses: inertieorganisationnelle,prioritésplusélevées,agendas politiques et demandes concurrentes de ressources personnelles ou financières. Ilexisteplusieursstratégiespourmaintenirladynamique,notamment:construirel’alignementstratégiqueaucoursdesstadesprécocesduprojet;mettreàprofitlesmeilleurespratiquesdel’entreprise liées à la mise en œuvre ; afficher rapidement des réussites par des activités

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«Legénieestfaitd’unpourcentd’inspirationetde

quatre-vingt-dix-neufpourcentdetranspiration»

–ThomasEdison

pilotes ;maintenirunevisibilité interneparunestratégiedecommunicationbienpenséequitienne informés et engagés la haute direction et les acteurs clés ; définir franchement lesexigences et les facteurs de réussite déterminants pour soutenir l’effort et obtenirl’engagementdelahautedirection.

2.7.1.3Approcheformelledelagestiondeprojet

A la fin de la phase divergente, l’effort d’innovation stratégique n’est plus un simple voletd’activité, ilprendlaformedeplusieursprojetsdefiliationconcurrents.Cesderniersdoiventêtregérésavec rigueurenveillantauxpratiquesétabliesenmatièredegestiondeprojet, ycompris des attentes réalistes en termes de calendrier et d’objectifs de performance ;l’allocation adéquate des ressources : la dotation en personnel, les budgets, un accès àl’informationconformeàl’impactcommercialdésiré;laresponsabilité,lamesuredesprogrèsetlesrapportsd’activitéavantetpendantlaphasespilote/laphasededéploiement,maisaussitoutaulongdesactivitéssurlemarché.

La gestiondes ressources humaines, notamment, est undomaineoù les efforts demise enœuvreéchouentfréquemmentalorsquel’ondemandeaupersonnelcenséremplirlestâchesquotidienneshabituellesdecontribuerparallèlementàuneffortstratégique.Cedéfisoulèvedes problèmes organisationnels, par exemple la nécessité de repenser les programmes demesuredesperformancesindividuellesetlessystèmesderécompense/gratificationassociés.

2.7.1.4Lacompréhensiondesprioritésorganisationnellesetdesprocédésdeprisededécision

Il est indispensable de prendre en compte la manière dont une entreprise détermine lespriorités, approuve et continue de soutenir les nouvelles initiatives. Toute initiative estpotentiellementexposéeàdes risques si les conditionsdumarchéévoluent, sidenouvellesopportunitésoudesmenacesentraînentunchangementdepriorités,silebudgetoud’autrescontraintes sont tout à coup mis en avant, ou encore si le processus de prise de décisionmanque de rigueur. Face à de telles menaces, il est important de trouver les méthodesnécessairespourprendreconsciencedecesrisquesetpouvoirlesréduiredefaçonproactive.

2.7.1.5UnprocessusStageGate™pratique

Uneinitiatived’innovationmenéecorrectementdeboutenboutcomprendgénéralementunephased’explorationflouedepré-développement(le«fuzzyfrontend»)suivid’unprocessusStage GateTM. Il est important de bien identifier les différents rôles de ces deux procédésdistincts.

L’undesobjectifsprincipauxdelaphase«frontend»estd’identifierdesopportunitésetdesidéescommercialessolides(quivontde l’innovation incrémentaleà l’innovationderupture).

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Laphase « front end » peut être appliquéepour identifier un large éventail d’opportunités,notamment des produits et des services, de nouvelles initiatives, des businessmodels, despartenariats et des pratiques opérationnelles. Elle sert également à mettre en placel’alignement et à créer une dynamique autour des opportunités, à réduire l’entonnoir despossibilités, à définir la feuille de route stratégique et un plan de mise en œuvre de hautniveau.

Enrevanche,leprocessusStageGateTMdoitsouventseconcentrersurdenouveauxproduits/services. Il intervient une fois que les concepts de nouveaux produits/services ont étéidentifiés.Ilfournitunefeuillederouteopérationnellepour piloter ces projets depuis l’idée/le conceptjusqu’aulancement,sonbutétantd’améliorerlaprisede décision et l’efficacité. Toutefois, dans denombreusesentreprises,leprocessusStageGate™estrempli d’idées médiocres qui créent une charge detravail importante et exploite mal les ressourceshumaines. Bref, il y a tropd’idées,mais pas assezdegrandes idées. Pour profiter aumieux d’un processusStageGate™, ilest fondamentaldeveilleràceque leprocessus de la phase « front end » soit solide,stratégique et suffisamment divergent pour fournirdes idées de grande qualité, de préférence ancréesdansdesplateformesbienconçues.

Les processus Stage Gate™ ont apporté la rigueurindispensable à la phase d’évaluation des concepts, en particulier pour les entreprises quimanquaient au préalable de discipline sur des décisions de type «Go/NoGo » (où une idéepasse/nepassepas)etleurmiseenœuvre.Toutefoiscesprocessuspeuventavoirdeslimitessignificatives, souvent à cause de facteurs humains et d’unmanquede souplesse au niveaudes points de décision.Mettre en place et appliquer un processus Stage Gate™ sans espritcritiquepeuteffectivementsouleverdesproblèmesimportants.

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«Leschefsd’entreprisequiréussissentaujourd’huisontceuxquisontleplussouplesd’esprit.Ilsontlacapacitéd’adopterdenouvellesidées

etontl’habituded’êtreconfrontésauxidées

anciennes.Ilsveillentàapprendredesautresets’adaptentrapidementauprèsdesmeilleurs.»

–TomPeters

3.L’innovationdurable-Jeterlesbasesd’unavantageconcurrentielcontinu

Uneentreprisenepeutpasespérerconstruireunavenirsûrencroyantaveuglémentquecequiaréussidanslepassécontinueraderéussirdansunmondeenperpétuelleévolutionetdeplus en plus incertain. Il serait absurde de compter surune innovation due à la chance ou àl’inspiration occasionnelle. De même, il est insensé de faire appel à des consultants encréativité une fois par an, comme pour les exercices incendies, quand un membre del’entreprisepensequ’ilesttempsdelancerunenouvellephased’innovation.Cesapprochesnesontnipragmatiquesnidurables.

Pour réussir sur le long terme, il est nécessaire de dépasser une approche de l’innovationponctuelle ou non structurée. Une entreprise devra non seulement encourager demanièreintentionnelleetdélibéréeuneculturedel’innovation,maisaussidévelopperet instituerdesprocessus,desméthodesetdestechnologiesdesoutienappropriées.Ilexisteplusieursfaçonsd’yparvenir,notamment:laformationdescadres/ledéveloppementduleadership;lesvisitesd’immersionauseindelaSiliconValley;lesprojetsd’innovationàpetiteougrandeéchellequiadoptentuneapprochedel’apprentissageparl’action;ledéveloppementd’uneinfrastructuredegestiondesconnaissances:unecommunautédepratiquedel’innovationquinonseulementsoutienne lepartagedesmeilleurespratiquesd’innovation, lesétudesdeconsommation, lesétudes de marché et les plateformes d’opportunités potentielles, mais aussi qui facilite lacollaborationetlapenséeimaginativeauseindel’entreprise.

Cette orientation tournée vers l’apprentissage aboutira à un changement en profondeur àl’échellede l’entreprise.Elledemanderabeaucoupde temps,nécessiterades« champions»passionnés à l’intérieur de l’entreprise et devra être soutenue au sommet et dans toutel’entreprise,tantenthéoriequedans lapratiquequotidienne. Ilseranécessairedesurveilleren permanence, d’améliorer et de faire connaître ces efforts (une action que l’on désigned’ailleurs par l’expression « évangéliser »). Il conviendra également de communiquerrégulièrement sur les travaux, les essais, les échecs et les succès. Bien que la tâche semblecolossale,l’innovationstratégiquedurableesttrèsgratifiante.

L’avenirappartientauxentreprisesquiadoptentavecpassionunementalitéd’innovationquis’inscritauquotidiendanslecœur,l’espritetdanslesactesdesesagentsdechangementetdesesfutursleaders.

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3.1Lavoiedel’innovationstratégique

De nombreuses entreprises veulent devenir plus innovantes, mais ne savent pas par oùcommencer.Alorsquelapremièrepenséeévidentequivienneàl’espritconsisteàlanceruneformation à la créativité, les effets sont habituellement éphémères. Le retour surinvestissement est presque impossible à mesurer et l’impact sur la prise de consciencegénéraleàl’échelledel’entrepriserestefaible.Fréquemment,lesstructures,lespolitiquesetlacultured’uneentrepriseinhibentl’innovation.Laplupartdesentreprisesappliquentdéjàaumoins quelques dimensions de l’approche de l’innovation stratégique, mais souvent d’unemanièreponctuelle,sanscadrederéférencefondamental.Parconséquent,laquestionquisepose est la suivante : comment une entreprise peut-elle faire progresser ses pratiquesactuellesd’innovationetcontinuerd’avancersurlavoiedel’innovationstratégiquedurable?

3.2Évaluationdel’innovationetbenchmarking

Le point de départ consiste à mener des activités d’évaluation de l’innovation et debenchmarking. Ceprocessuscomportequatreétapes:undiagnosticd’innovationinternequiexaminel’entrepriseetévaluel’étatactuelselonplusieurscritères;unbenchmarkingexterne(tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’industrie considéré), le développement et uneadaptation qui définissent de nouvelles pratiques adaptées à l’entreprise ;l’institutionnalisation (guider les nouvellespratiques jusqu’à cequ’elles soient appliquées etlesaméliorerenpermanence).

Un diagnostic d’innovation fournit une base de référence décrivant les compétencesd’innovation et la préparation au changement existantes, c’est-à-dire la capacité d’uneentrepriseàinnoverefficacementetàadopterdenouvellespratiques.Leprocessusexaminegénéralementtroistypesdecapacitésd’innovation:

• Capacitéculturelle–Est-ceque lamentalitéet lesnormesde l’entreprisepermettentauxindividusetauxéquipesdepenserdemanièreimaginative,deprendredesrisquesprudentsetdechercher,créeretintroduiredessolutionsinnovantes?

• Capacitéliéeauprocessus–Est-cequel’entreprisedisposedespratiquesetdesprocessuscommerciauxgénérauxpermettantauxgroupesfonctionnelsd’opérerdemanièreefficaceet de collaborer pour atteindre un objectif commun. Possède-t-elle par ailleurs desméthodesetdesoutilssolides,spécifiquementconçuspourpiloterl’innovation?

• Capacité structurelle – Est-ce que l’entreprise est conçue pour prendre des décisionssouplesetjudicieusesauniveaudel’allocationdesressourceshumainesetfinancières?Lestechnologiesde soutien facilitent-ellesouentravent-elles le travail ? La collaborationet lacommunicationentrelessilosfonctionnelssefait-ellesimplement?L’entreprisedevrait-elleenvisagerdetesterdifférentstypesdestructurespoursoutenirl’innovation?Cesstructurescomprennent,parexemple,deséquipesduprojetd’innovation,desréseauxd’experts,des

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organismes de services partagés, des communautés de pratique d’innovation, desentreprisesambidextresetdesconseilsd’innovation.

3.3Remarquefinale

L’innovation stratégique n’est pas un état final. Il s’agit plutôt d’un parcours d’exploration,d’expérimentation, de réflexion, de prises de décisions, d’actions, de résultats etd’apprentissagescaractérisésparunespritouvert,avecuncyclequiserépèteensuite.

Alors qu’il existe plusieurs manières de mesurerefficacement l’impact commercial résultant d’uneinitiative d’innovation stratégique, la capacité d’uneentreprise à innover avec succès est moins tangiblequandelleestmesuréeentermesdeprogrèsdans letempsplutôtqu’entermesd’absolus.

Le parcours de l’innovation stratégique nécessite unapprentissageparlapratique:siuneentrepriseabordeunproblèmecommercialetadoptelecadrecommeprincipesdirecteurs,l’impactcommercialseraévidentet ilyserapossibled’incorporercetapprentissagecommepremièreétapepourjeterlesbasesd’uneinnovationdurable.

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«Unvoyagedemillelieuescommencetoujoursparun

premierpas»

–LaoTzu

4.Mini-diagnostic:votreentreprisepratique-t-ellel’innovationstratégique?

Votre entreprise est-elle configuréepour innover stratégiquement ? La brève évaluationquisuitnesauraitremplacerundiagnosticd’innovationenprofondeur.Toutefois,ellepermettradevoirenpremièreapprochecommentvousévaluezvotreentrepriseselonplusieurscritèrescritiques.Parailleurs,ellepeutmêmevouspermettrede remettreenquestionvospréjugéssur les facteurs nécessaires à la culture, aux procédés et aux structures qui favorisentl’innovationenvousinvitantàregardervotreentrepriseavecplusdediscernement.

Évaluezvotreentreprisesurlesquestionsquisuiventenutilisantlebarèmesuivant:1=Pasdutoutd’accord

2=Pasd’accord

3=D’accord

4=Toutàfaitd’accord

Score (1-4)

1.Gestionduprocessusd’innovation

L’approchedelastratégiedemonentreprise,ledéveloppementdenouveauxproduitsetl’améliorationdesprocessusvaau-delàdesméthodesdeplanificationtraditionnellesetadoptentuneapprocheexploratoiretournéeversl’extérieurquidéfielestatuquoetinspiredemanièrecréativeunenouvelleréflexion.

2.Alignementstratégique

Notredirectionsoutient(etpiloteactivement)uneculturecollaborativequiencouragelesdifférentsservicesàpratiquerlatransversalitépouridentifieretdévelopperdessolutionsinnovantes.

3.Prospectiveindustrielle

Monentrepriseaunprocessussystématiquepoursurveilleretexplorerdemanièreactivelestendancesémergentesetdévelopperdesscénariosalternatifsquireprésententdesmenacesoudesopportunités.

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4.Insightconsommateur/client

Monentrepriseimpliquedirectementlesconsommateurs/lesclients(existantsetpotentiels)commeunecomposanteàpartentièreduprocessusd’innovationafind’identifierlesbesoinsclientsexprimésetlatents(nonarticulés).

5.Technologiesetcompétencesdebase

MonentreprisecomprendclairementsescompétencesdebaseetaexplicitementdéfinilelienentresesbutsstratégiquesàlongtermeetsesinvestissementsenRetDàcourtetmoyentermes,ainsiquesesstratégiestechnologiques.Monentrepriseexploreactivementdenouvellesvoiespours’étendreau-delàdesescompétencesexistantes.

6.Préparationculturelle

Monentreprisefaitpreuved’unespritinnovant,d’unpartiprispourlacollaboration,d’unstyledeprisededécisionsouvertetnonbureaucratique.Elleestouverteauchangementetmontreunpenchantpourl’action

7.Processusetpréparationstructurelle

Monentreprisedisposedeprocédésopérationnelsetdestructuresfonctionnellesappropriés(oufaitpreuved’unétatd’espritquinedemandequ’àêtredéveloppé).Elleallouedeseffectifs,desfondsetunsoutienmanagérialauxinitiativesd’innovationàprioritéélevée.

8.Miseenœuvredisciplinée

Monentreprisedémontreconstammentsacapacitéàcréerunimpactmesurableenadoptantuneapprochedisciplinéepourlamiseenœuvredelaréflexionstratégique.

9.Butsetmétriquesd’innovation

Monentrepriseaétablidesbutsetdesmesuresliésàl’innovation(parexemple:«X%desrevenusdoiventprovenirdesproduits/servicesintroduitsaucoursdesYdernièresannées»

10.Capacitépouruneinnovationdurable

Monentrepriseprendletempsd’apprendredeseseffortsd’innovation.Elles’estengagéeàconstruiredélibérémentuneculturebaséesurl’innovationetàinstaurerunensembledeméthodescentréessurl’innovation.

Scoretotal(maximum=40)

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Grilledecorrection35-40:Innovateurstratégique

Votre entreprise comprend les éléments fondamentaux de l’innovation stratégique. Elle estbienpositionnéepourconserverunepositiondeleaderenmatièred’innovation.L’innovationstratégiqueest inhérenteà votre cultureet vouspouvez faire confianceà vos stratégiesdecroissanceactuelles.

Quefaireensuite?Veillezàcequevotreentreprisecontinuedechercherdesopportunitésdepercées«avant-gardistes»,qu’elleanticipe lesbesoinsconsommateur/client,cannibalisesespropresproduitsetservices,etfixelesnormesdel’industrie.Continuezàintégrerlefruitdevotreapprentissageetàaméliorervosprocédéspourobteniruneinnovationdurable.

29-34:Innovateurinspiré

Votre entreprise possède manifestement quelques pratiques d’innovation solides, mais ilexistedespointsfaibles.Votrepipelined’opportunitéspeutêtrerelativementplein,bienquevousvousconcentriezsurdesinnovationsincrémentales.

Quefaireensuite?Concentrez-voussurlespointsfaiblesetcommencezàdéfinirunprocessusd’innovationdurable.Évaluezlerapportgrandesidées/petitesidéespourvoirsivousavezfaitpreuved’unevisionsuffisammentlarge.

24-28:Innovateurendevenir

Des étincelles d’innovation existent, bien que vos résultats puissent être faussés dans lamesure où vous vous orientez plutôt vers des améliorations incrémentales que vers desinnovationsderupturesusceptiblesdechangerladonne.Parailleurs,ilestprobablequevotreapprochesoitponctuelleetnonstructurée.

Quefaireensuite?Adoptezunevuesystématiquedesprincipauxfacteursstratégiquesaxéssur le consommateur/le client et les principaux facteurs organisationnels nécessaires àl’innovationstratégique.Recherchezensuitedesopportunités«àportéedemain».Prenezletemps d’intégrer le fruit de votre apprentissage et commencez à définir un processusd’innovationdurable.Évaluezlerapportgrandesidées/petitesidéespourvoirsivousavezfaitpreuved’unevisionsuffisammentlarge.

<23:Innovateurrencontrantdesdifficultés

Bienquevoussoyezconscientdel’importancedel’innovation,laculture,lesstructuresetlesprocédés de votre entreprise ne soutiennent pas l’innovation stratégique. L’innovation estponctuelleetnonstructuréeetvosrésultatssontprobablementsansgrandeoriginalité.

Que faire ensuite ? Dédiez des ressources à une initiative à petite échelle centrée surl’innovationavecdes livrablesmesurables.Prenez letempsd’incorporervotreexpérienceetcommencezàdéfinirunprocédéd’innovationdurable.

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