Un grand merci à tous nos partenairesimages.cdaf.fr/cdaf/UtilisateursFichiers/201701... · avec moi à l’agence sont dans l’instantanéité. Chaque collaborateur devient un ambassadeur

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Un grand merci à tous nos partenaires

qui nous ont aidés à réaliser cet évènement

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Sommaire

Remerciements 5

Les Tables Rondes 7

Ateliers

Atelier 3 10

Atelier 4 15

Atelier 5 17

Atelier 8 20

Atelier 9 22

Atelier 10 23

Atelier 12 26

Cristals des Achats : les dossiers des candidats

Crédit Photos : Jean Claude GUILLOUX

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Remerciements

Je tenais à remercier tous ceux qui ont contribué à la réussite et à la réalisation de cet évènement qui me tenait à cœur et tout particulièrement :

Abla Julien Albert Varenne Aldric Vignon Alexandre Scalia André Sépaniak Anne Bidoli Anne Rayon Anne-Marie Fabacher Aude Barbier Aude Guesnon Audrey Bernard Aurélien Morizot Avana Rabeony Bérengère Venet Bernard Clauss Bertrand Flory Bruno Carrière Bruno Cazali Carole Dufour Caroline Lyras Christophe de Maistre Chrystelle Prouvost Claude Moins Claude-Henri Costes David Scalia Delphine Remy Boutang Didier Sallé Dominique Etourneau Dominique Legouge Dominique Scalia Emeline Gasiglia Emmanuelle Ceccaldi Guerrini Eric Bompar Eric Ducret Eric Poyeton Evelyne Austruy Fabien Kulawik Fabrice Pastor Franck Douau Franck Le Guillou Franck Letendre François Girard

François Gonor François Maurage François Perret François Quentin Françoise Odolant Frédéric Grivot Gérard Dahan Gregory Richard Guislain Wallon Guy Mamou Mani Horakoune Phabmixay Hugues Poissonnier Isabelle Clamens Jacques Fayet Jean Bouverot Jean Breton Jean-Claude Uzan Jean-François Bonnefous Jean-Luc Baras Jean-Marc Barki Jean-Marc Vittori Jean-Michel Boisseau Jean-Philippe Grégoire Jean-Pierre Pellé Jean-Pierre Rouffet Jean-Pierre Vigne Jérôme Sallier Laurence Postec Loïc Chagnoux Loïc Vuichard Magali Testard Maïka Aubry Ngasting Marc Debets Marc Roquette Marc Rousseau Marie Luce Godinot Marion Lonchambon Martial Bourquin Martine Bourgade Muriel Bonhomme Nabil Morsli Nathalie Bornard

Nicolas Beytout Nicolas Dalbignat Nicolas Kourim Olivier Baril Olivier Brusle Olivier Corvo Pascal Kempf Pascal Pelon Pascale Krief Patrice Tiolet Patrick Chabannes Patrick Hett Patrick Juillard Philippe Maraval Philippe Moutenet Philippe Pïn Pierre Delair Pierre Lacourpaille Pierre Pelouzet Pierre-Henri Deballon Raphaëlle Raveaud Raymonde Sauerwald Richard Calvi Salvator Maira Sarrah Chraibi Séverine Dubois Stefan Burkle Stéfanie Moge Masson Stéphane Soumier Stéphane Py Sylvie Le Mentec Sylvie Noël Sylvie Robin Romet Thibault Lanxade Toute l'équipe d'Aposit Toute l'équipe du Palais des Congrès Véronique Torner Vincent Cochinard Virginie Ostertag

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Les tables rondes Par Patrick Juillard

Lundi 23 mai, 14 heures, Palais des Congrès d’Issy-les-Moulineaux : plusieurs centaines de personnes ont répondu à l’invitation du CDAF. Placée sous le signe des échanges de bonnes pratiques, l’événement débute par deux tables rondes destiner à susciter le débat. Signe du caractère transverse et ouvert des Achats, aucun représentant de la fonction n’y prendra part. « C’est une volonté de prendre du recul sur l’économie et d’avoir le regard 360 des autres représentants du COMEX, explique Marc Sauvage, président du CDAF. On a voulu sortir des soirées où on se contente de remettre des Trophées ; on entend donner du contenu aux participants. »

Dont acte. Le sujet de la table ronde n°1, animée par Stéphane Soumier de BFM Business, aurait mérité un colloque entier à lui tout seul : « Les Achats au cœur de l’économie, de la croissance, de la compétitivité et de l’emploi ». « On est passé d’âme grise à éminence grise de nos Directions Générales », résume Marc Sauvage pour ouvrir les débats. Pour échanger, sur les perspectives de croissance et la situation économique du pays, Delphine Rémy-Boutang, fondatrice de the bureau, agence qui va prendre en charge la campagne de revalorisation de la destination France suite aux attentats, Nicolas Beytout, président-fondateur du quotidien économique L’Opinion, et Thibault Lanxade, vice-président du MEDEF.

Alors, « ça va mieux », vraiment ?

Nicolas Beytout : les indicateurs sont mieux orientés que l’an dernier à la même époque. Mais c’est une reprise en tôle ondulée. On ne sait pas bien comment l’économie va réagir à plus long terme. La nouvelle posture du gouvernement en direction des entreprises a infusé et remis les choses dans le bon sens. L’« alignement des planètes » entre les cours de l’Euro, du dollar, du pétrole et des matières premières, reste favorable. Sur les +1,2% de croissance en 2015, les deux tiers vient de cet alignement. La France n’a produit elle-même que 0,4%.

Deux aspects sont préoccupants : le contexte général (grèves, violences, difficultés des PME dont 300 ont déposé le bilan en Ile-de-France en trois mois à cause des tensions sociales) et la loi El Khomri, dont le détricotage a fait revenir le patronat à un état de défiance vis-à-vis du gouvernement. Là encore, on est dans un rapport de tôle ondulé entre le patronat et le gouvernement.

Si l’on en juge par rapport d’Ernst & Young, l’attractivité de la France est en baisse, ce qui se traduit par un recul des investissements étrangers dans le pays.

Le patronat est-il revenu à une posture de défiance ?

Thibault Lanxade : on est passé de la possibilité de renouveler un CDD à une surtaxation des contrats courts. Une rupture de confiance s’est opérée. La loi El Khomri va à l’opposé du vœu de dialogue qui avait été exprimé. Avec le débat présidentiel, les politiques vont reprendre leurs droits.

Quoi de neuf dans les relations interentreprises ?

Delphine Rémy-Boutang : le digital implique une transformation en interne et en externe. L’open innovation doit donner l’humilité de se dire que les solutions ne peuvent pas venir que de l’interne. Le changement se fait en fonction

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de trois points : l’open innovation et le co-développement, l’individualisation du CRM et le passage à des carrières moins figées et linéaires que par le passé.

NB : ces nouveaux outils nous ont permis de monter cette entreprise, L’Opinion, et de gérer la chaîne de production d’une façon qui était impossible il y a huit ou dix ans. On vient de fêter les 3 ans de L’Opinion, qui est le premier quotidien papier national lancé en France depuis 20 ans. On s’est trouvé confronté à un mélange d’extraordinaire liberté de création et de grande complexité des contraintes.

TL : La grande majorité des entreprises françaises travaillent sur un rayon de 20 km. C’est un signe de faiblesse des entreprises de tailles intermédiaire. On a besoin de structurer le réseau et de développer la filière interentreprises. Une stratégie qui s’illustre aujourd’hui à travers la problématique des délais de paiement. Il y a 800 000 entrepreneurs dont la moyenne d’âge est de 55 ans et qui quitteront donc leur poste dans les années à venir. Pour eux, ce n’est pas le moment de prendre des risques. Or il le faudrait, car nous sommes à une époque tournant en matière de transition digitale. Les PME sont en crise depuis 2008. Les chefs d’entreprise étaient accaparés par la survie de leur entreprise et n’ont pas assez travaillé sur l’excellence opérationnelle.

La digitalisation est-elle en retard ?

TL : Les PME ont du mal avec la déclaration sociale nominative, avec le virement SEPA et avec le prélèvement à la source. 150 000 entreprises font encore des fiches de paie à la main.

DRB : les entreprises ont un retard sur le digital par défaut de compréhension. La richesse de Bla Bla Car est dans Bla Bla, pas dans Car. C’est l’échange, le dialogue qui créent de la valeur. On est passé d’une économie de produits à

une économie de services, d’une économie de contenus à une économie de liens. Google, la première capitalisation boursière mondiale aujourd’hui ne fabrique rien.

NB : les PME ont la priorité de transmettre plus que celle de croître. Elles sont confrontées à un problème de pyramide des âges comme dans toute l’économie. Mais les chefs d’entreprise français ont énormément progressé. Ils ont aujourd’hui une meilleure ouverture à l’international, une meilleure appréhension du marché et un niveau référentiel en spectaculaires progrès.

Comme dans toutes les disciplines, on a une économie à 2-3 vitesses : les stars mondiales, les petites et les microscopiques. Toutes ne vivent pas au même rythme.

MS : avoir une bonne Direction Achats c’est bien, avoir une entreprise performante à l’Achat c’est mieux. Une entreprise doit « embarquer » son tissu pour faire progresser son ecosystème.

NB : la digitalisation et le partage font peser du risque sur la fonction Achats. Les outils digitaux permettent la diffusion instantanée d’une information. Chaque pratique doit être analysée en termes de réputation. La Direction Achats est un élément essentiel de l’image de l’entreprise, et devrait être une préoccupation essentielle de la Direction Générale

DRB : l’objectif 2016 des Directions Achats est la réduction des coûts. N’est-ce pas une occasion de co-créer. ? Nous le faisons en conviant des start-ups à nous présenter des innovations que nous pourrons présenter à nos clients. On fait de l’« intrapreunariat », qui débouche sur de l’entrepreneuriat. On devient des nomades. Les jeunes qui travaillent avec moi à l’agence sont dans l’instantanéité. Chaque collaborateur devient un ambassadeur de la marque.

TL : l’important est de s’inscrire dans une relation interentreprises. La Charte MEDEF de 2002 était condescendante. On est en train de mettre en place un écosystème qui servira de base à une relation interentreprises plus affinée.

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Les Achats examinés à 360°

Pour aller plus loin sur le thème de la reconnaissance des Achats, la seconde table ronde, « Analyse à 360° de la perception de la fonction Achats par son écosystème : DG, DAF, DRH, Médias », a vu échanger Marie-Luce Godinot, Directrice Innovation et RSE de Bouyges Construction, Pierre-Henri Deballon, Co-fondateur de la start-up Weezevent, Jean-Philippe Grégoire, membre du Directoire de Fraikin, et Christophe de Maistre, CEO de Siemens France.

Pierre-Henri Deballon : nous avons 60 salariés, et pas de fonction Achats ? Ce n’est pas que ça sert à rien, même si je trouve que les acheteurs ne sont pas des gens rigolos.

On achète beaucoup, on fait 100 M€ de chiffre d’affaires. Nous venons d’une génération dont les gens sont habitués à comparer en ligne. Le collaborateur sait mieux qu’un acheteur comment acheter pas cher. Je dis toujours « C’est votre argent, utilisez-le le mieux possible ». On est dans l’instantanéité. Nous n’avons pas le temps d’une démarche Achats explicative.

Christophe De Maistre : on est une très bonne usine à créer des entrepreneurs. Mais il faut qu’ils restent en France. La 1e qualité d’un acheteur est l’ouverture. Le métier a profondément changé. Avant, l’acheteur rapportait à la Direction Achats. Désormais, il dépend plutôt de la Direction Générale et porte une vision plus transverse.

Les start-ups c’est bien, les PME innovantes c’est mieux. Sans capital derrière, les start-ups meurent. La 4eme révolution industrielle ne porte pas que sur l’intermédiation. C’est l’industrie qui a créé ce terreau.

Marie-Luce Godinot : la première qualité pour un acheteur, c’est l’intelligence relationnelle, par rapport aux fournisseurs mais aussi en interne. A Bouygues Construction, il y a 50000 collaborateurs. Cette qualité est donc primordiale.

Jean-Philippe Grégoire : Fraikin fait 680 M€ de chiffre d’affaires, et 430 M€ en Achats de véhicules industriels. La place des Achats est donc centrale dans notre activité. Soyons clairs : la qualité principale demandée à nos acheteurs est de nous délivrer tous les ans les économies qu’on leur demande.

PHD : il faut tout de même du plaisir dans la relation commerciale. Quand les acheteurs ne se basent que sur le prix, c’est frustrant. Quand ils ont une compréhension fine de la solution, c’est un plaisir, c’est comme si on avait le client face à nous.

MLG : les opérationnels qui travaillent sur l’innovation ne sont pas des spécialistes de l’Achat. On demande aux acheteurs de faire de la veille concurrentielle.

N’existe-t-il pas un risque de se faire « uberiser » ?

JPG : le monde du véhicule industriel est assez spécialisé. Tout est possible, et on y est attentif aux infos que peuvent nous « remonter » les acheteurs. Mais le but premier des Achats n’est pas là.

CDM : dans un groupe comme le mien, il faut de la polyvalence. On s’est donc organisé en réseau pour favoriser l’innovation, via un échange des bonnes pratiques. Ce sont les ETI qui portent de manière plus durable cette innovation. On crée de l’émulation, une structuration de filière, ce qui permet la mise en place de quelque chose de

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durable. Cette nouvelle façon de procéder par filière marche très bien en Allemagne et en Italie, mais n’est pas assez prégnante en France.

Cela ne risque-t-il pas de renforcer les positions déjà établies ?

CDM : pas du tout. Les PME ne travaillent pas que dans un seul secteur, ni ne dépendent d’une seule filière.

MS : je citerais l’exemple de l’aéronautique. Le succès passe par la recherche des meilleurs fournisseurs. Albert (s’adressant à Albert Varenne, DA d’EADS, ndlr), tu peux nous en dire davantage ?

Albert Varenne : la notion de filière est née du fait qu’on a des produits à cycles très longs. On peut construire dans la durée. La recherche des meilleurs fournisseurs était la politique de mise il y a 25 ans. Le monde s’est globalisé : 80% des fournisseurs sont partagés avec Boeing. Aujourd’hui, on se demande plutôt comment devenir les

meilleurs clients. On a inventé le terme de « risk sharing ». C’est malheureux : on a oublié que l’on partageait aussi les opportunités. Je suis un militant de la fonction Achats en tant que fonction transverse.

Quels critères de performance pour la fonction Achats ?

JPG : la fonction Achats peut avoir des difficultés à transmettre sa performance au-delà des économies. Le défi consiste à démontrer que les Achats sont porteurs de bien plus que de simples économies. On suit bien entendu les économies, mais on fait en sorte que la fonction Achats soit jugée sur sa valeur ajoutée en termes d’écosystème et de besoins du client. On a aussi des liens très importants avec la Supply Chain.

MLG : les acheteurs sont là aussi pour être le bras armé de l’entreprise, diffuser sa politique en matière de RSE. Ils veillent à ce que les fournisseurs respectent bien les politiques mises en place. Il y a un certain nombre de sujets sur lesquels on ne transige pas.

CDM : la première chose que j’ai voulu faire chez Siemens a été d’objectiver. On a établi un panel de 300 fournisseurs pour vérifier comment on se situait sur un certain nombre de critères (innovation, RH, numérique). Il s’agit de se jauger et de se juger par rapport aux autres grands groupes sur ces différents points. On comprend ainsi comment le rôle de l’acheteur a fondamentalement évolué.

Le digital est partout. On doit maintenant trouver comment il peut au mieux transformer l’entreprise. En cas d’Achats sensibles, on crée un « team » avec un acheteur et un vendeur. Le vendeur est « incentivé » de façon plus importante par nature, mais le bonus sera le même à la fin. Si on ne fonctionne pas ainsi, on se sclérose et on meurt à terme.

PHD : On a doublé le chiffre d’affaires en deux ans (de 55 à environ 120 M€). L’enjeu pour moi est plutôt que les énergies soient consacrées à l’innovation. Sur les Achats, l’enjeu est davantage lié à la logistique, afin qu’il n’y ait jamais de rupture dans la livraison des clients.

« Qu’est-ce qu’un chameau ? Un cheval dessiné par un comité d’entreprise », dit une blague célèbre. D’où la question : quelle place dans les COMEX pour le responsable Achats ?

LG : la RSE est aujourd’hui dans nos gènes. L’open innovation est le point clé. C’est plutôt la création d’une culture de l’innovation qui est au cœur des débats. Cela peut être notamment incarné par les Achats.

JPG : la fonction Achats n’est pas au COMEX, mais elle me rapporte. Elle fait partie du CODIR élargi (14 personnes). Dans un directoire à quatre comme c’est le cas chez Fraikin, difficile d’avoir une fonction représentée en propre.

CDM : la fonction Achats est au COMEX. C’est une passerelle sur bien d’autres métiers et bien d’autres problématiques : RH, RSE, attraction des talents, image de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur. Il faut un reporting croisé, avec des gens qui interagissent sans passer forcément par le patron.

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Les Ateliers

Atelier 3

RSE : Contraintes ou Opportunités pour la fonction Achat

De la RSE à l'aulne du devoir de vigilance. Du mythe à la réalité.

Ces dernières décennies, les textes internationaux appelant à une meilleure protection des droits humains et de l’environnement par le secteur économique et à une responsabilité accrue des entreprises, y compris du fait de leurs filiales et sous-traitants, se sont multipliés. Les entreprises ont été invitées à intégrer la protection des droits de l’homme au sein de leur culture d’entreprise, de leur corporate governance et de leurs processus internes. Si la pluparts de ces instruments internationaux ont une portée déclarative, dépourvus de force juridique, des drames tels que celui du Rana Plazza, contribuent à une forme de durcissement de ces engagements volontaires des entreprises. Au sein de l’Union européenne, l’adoption le 22 octobre 2014 de la Directive 2014/95/UE sur le reporting non-financier marque une première étape concrète de mise en œuvre d’une politique RSE. Cette directive fixe un cadre de transparence RSE au sein de l’Union européenne qui prévoit notamment la publication par les entreprises d’informations sur les mesures de diligence raisonnable mises en place au sein de ses chaines d’approvisionnement et de sous traitance, notamment pour la prévention des violations des droits de l’homme. La directive annonce que les « Etats membres devraient s’assurer que des procédures nationales efficaces sont en place afin de garantir le respect des obligations prévues par la présente directive, et que ces procédures sont mises à la disposition de toutes les personnes et entités juridiques ayant un intérêt légitime, conformément au droit national, à veiller au respect des dispositions de la présente directive ». Certes, la France avait pris une certaine avance sur ces sujets à travers diverses lois qui sont venues instaurer le reporting extra-financier : la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE), la loi Grenelle II, complétée par la loi Warsmann 4, obligent les entreprises françaises cotées sur un marché réglementé et celles de plus de 5000 salariés et 100M€ de CA à publier leurs données sociétales, économiques et environnementales dans un

rapport RSE. Mais la volonté d’aller plus loin, suscitée par les scandales de Metaleurop en France (2003) et du Rana Plaza au Bangladesh (2013), a généré une réflexion sur la responsabilité des sociétés-mère du fait des comportements de leurs filiales et de leurs sous-traitants, qui explique la proposition de loi française sur le devoir de vigilance. Le 30 mars 2015, l’Assemblée Nationale adoptait en première lecture une proposition de loi relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des

entreprises donneuses d’ordre. Selon les auteurs de la Loi : "l'objectif de cette proposition de loi est d'instaurer une obligation de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d'ordre à l'égard de leurs filiales, sous-traitants et fournisseurs. Il s'agit de responsabiliser ainsi les sociétés transnationales afin d'empêcher la survenance de drames

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en France et à l'étranger et d'obtenir des réparations pour les victimes en cas de dommages portant atteinte aux droits humains et à l'environnement. »

Le non-respect de cette obligation de vigilance faisant encourir aux sociétés mères et entreprises donneuses d’ordre une triple sanction : une amende civile pouvant atteindre 10 millions d’euros, l’engagement de leur responsabilité civile et une publicité sanction. Face à la résistance du Sénat, cette obligation s’est mue en l’obligation d’établir et de mettre en œuvre effectivement un plan de vigilance, selon la proposition de loi adoptée en seconde lecture à l’Assemblée nationale le 23 mars 2016.

La proposition est à ce jour en deuxième lecture devant le Sénat et pourrait bien être votée avant l’été ou en tout cas avant la date de transposition de la directive européenne, le 6 décembre 2006.

Il est certain que de nombreuses entreprises vont être touchées par cette nouvelle loi et son obligation de mettre en œuvre un plan de vigilance. Un plan qui devra comporter des mesures pour identifier- prévenir la réalisation de risques d’atteintes aux droits de l’homme et aux libertés fondamentales, de dommages corporels ou environnementaux graves ou de risques sanitaires.

La RSE, créatrice d’opportunités?

La RSE ne doit pas être considérée uniquement comme une contrainte pour les Directions Achats.

L’intégration de la RSE dans les processus Achats peut également générer de la création de valeur pour l’organisation.

A la question « Quels facteurs ont incité votre organisation à mettre en place un politique Achats Responsables » les décisionnaires Achats répondent de la manière suivante (Etude Ecovadis HEC « Sustainable Procurement Barometer ») :

Répondre à une demande de leur client : opportunité Business (93%)

Créer un avantage compétitif (84%)

Réduire les Coûts (81%)

Motiver les équipes (78%)

Innovation (64%)

Considérer la RSE comme une source d’opportunité est souvent en corrélation avec le niveau de maturité de l’organisation.

Nous observons chez les organisations démarrant une démarche d’achats responsables le déploiement d’une première approche « gestion des risques » avec comme objectif de couvrir un certain % de leur dépense. Cette approche est d’avantage une approche réactive pour se prémunir du potentiel risque porté dans sa Supply Chain.

D’autres organisations ayant un niveau de maturité plus élevée intègrent la RSE dans leur processus achats, par exemple dans leur processus de sélection des fournisseurs lors d’appels d’offres. La RSE joue alors un rôle dans la relation business entre le fournisseur et le donneur d’ordre. Le fournisseur et l’acheteur valorisent les actions RSE qui peut permettent alors au fournisseur d’obtenir un Premium face à des concurrents n’ayant pas mis en place de démarche RSE.

Enfin, il est possible pour les Directions Achats de valoriser leurs actions Achats Responsables et aider le business de leur organisation. Certaines organisations ont par exemple gagné des appels d’offres en mettant en avant le fait que leurs fournisseurs impliqués sur le projet demandé seront tous sélectionnés en fonction de leur pratique RSE.

Il est également possible pour les Directions Achats de détecter chez ses fournisseurs des innovations leur permettant de créer un avantage compétitif. L’exemple de BMW et de son fournisseur Dürr AG ayant développé une nouvelle cabine de peinture a été discuté (plus d’information ici).

Le dispositif de la médiation des entreprises a été créé en janvier 2016. Il est destiné aux acteurs économiques tant privés que publics. Le médiateur national est relayé par une équipe de 16 médiateurs nationaux délégués et 44

http://www.durr-paint.com/fr/references-prix/prix/

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médiateurs régionaux. Ce dispositif est gratuit, rapide et totalement confidentiel. 75% des cas aboutissent à une solution satisfaisante pour les deux parties. Au sein de cette organisation, le pôle Acheteurs, Chartes et Labels a pour objectif de transformer les comportements des acheteurs publics et privés, notamment à travers la promotion de la Charte et du Label Relations fournisseur responsables. Plus de 1600 entreprises ont adhéré à cette Charte qui comporte 10 engagements pour des achats responsables, et 37 organisations ont obtenu le label qui distingue celles qui ont fait la preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. Ces démarches relèvent du pilier économique de la RSE et renforcent la performance et la compétitivité des entreprises et de leur écosystème.

« La Responsabilité juridique des entreprises : De la RSE à l’aulne du devoir de vigilance. Du Mythe à la Réalité ! »

Ces dernières décennies, les textes internationaux appelant à une meilleure protection des droits humains et de l’environnement par le secteur économique et à une responsabilité accrue des entreprises, y compris du fait de leurs filiales et sous-traitants, se sont multipliés. Les entreprises ont été invitées à intégrer la protection des droits de l’homme au sein de leur culture d’entreprise, de leur corporate governance et de leurs processus internes. Si la pluparts de ces instruments internationaux ont une portée déclarative, dépourvus de force juridique, des drames tels que celui du Rana Plazza, contribuent à une forme de durcissement de ces engagements volontaires des entreprises. Au sein de l’Union européenne, l’adoption le 22 octobre 2014 de la Directive 2014/95/UE sur le reporting non-financier marque une première étape concrète de mise en œuvre d’une politique RSE. Cette directive fixe un cadre de transparence RSE au sein de l’Union européenne qui prévoit notamment la publication par les entreprises d’informations sur les mesures de diligence raisonnable mises en place au sein de ses chaines d’approvisionnement et de sous traitance, notamment pour la prévention des violations des droits de l’homme. La directive annonce que les « Etats membres devraient s’assurer que des procédures nationales efficaces sont en place afin de garantir le respect des obligations prévues par la présente directive, et que ces procédures sont mises à la disposition de toutes les personnes et entités juridiques ayant un intérêt légitime, conformément au droit national, à veiller au respect des dispositions de la présente directive ». Certes, la France avait pris une certaine avance sur ces sujets à travers diverses lois qui sont venues instaurer le reporting extra-financier : la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE), la loi Grenelle II, complétée par la loi Warsmann 4, obligent les entreprises françaises cotées sur un marché réglementé et celles de plus de 5000 salariés et 100M€ de CA à publier leurs données sociétales, économiques et environnementales dans un rapport RSE. Mais la volonté d’aller plus loin, suscitée par les scandales de Metaleurop en France (2003) et du Rana Plaza au Bangladesh (2013), a généré une réflexion sur la responsabilité des sociétés-mère du fait des comportements de leurs filiales et de leurs sous-traitants, qui explique la proposition de loi française sur le devoir de vigilance. Le 30 mars 2015, l’Assemblée Nationale adoptait en première lecture une proposition de loi relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre. Selon les auteurs de la Loi : "l'objectif de cette proposition de loi est d'instaurer une obligation de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d'ordre à l'égard de leurs filiales, sous-traitants et fournisseurs. Il s'agit de responsabiliser ainsi les sociétés transnationales afin d'empêcher la survenance de drames en France et à l'étranger et d'obtenir des réparations pour les victimes en cas de dommages portant atteinte aux droits humains et à l'environnement. »



Il est certain que de nombreuses entreprises vont être touchées par cette nouvelle loi et son obligation de mettre en œuvre un plan de vigilance. Un plan qui devra comporter des mesures pour identifier- prévenir la réalisation de risques

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d’atteintes aux droits de l’homme et aux libertés fondamentales, de dommages corporels ou environnementaux graves ou de risques sanitaires.

De la RSE à l'aulne du devoir de vigilance. Du mythe à la réalité.

Ces dernières décennies, les textes internationaux appelant à une meilleure protection des droits humains et de l’environnement par le secteur économique et à une responsabilité accrue des entreprises, y compris du fait de leurs filiales et sous-traitants, se sont multipliés. Les entreprises ont été invitées à intégrer la protection des droits de l’homme au sein de leur culture d’entreprise, de leur corporate governance et de leurs processus internes. Si la pluparts de ces instruments internationaux ont une portée déclarative, dépourvus de force juridique, des drames tels que celui du Rana Plazza, contribuent à une forme de durcissement de ces engagements volontaires des entreprises. Au sein de l’Union européenne, l’adoption le 22 octobre 2014 de la Directive 2014/95/UE sur le reporting non-financier marque une première étape concrète de mise en œuvre d’une politique RSE. Cette directive fixe un cadre de transparence RSE au sein de l’Union européenne qui prévoit notamment la publication par les entreprises d’informations sur les mesures de diligence raisonnable mises en place au sein de ses chaines d’approvisionnement et de sous traitance, notamment pour la prévention des violations des droits de l’homme. La directive annonce que les « Etats membres devraient s’assurer que des procédures nationales efficaces sont en place afin de garantir le respect des obligations prévues par la présente directive, et que ces procédures sont mises à la disposition de toutes les personnes et entités juridiques ayant un intérêt légitime, conformément au droit national, à veiller au respect des dispositions de la présente directive ». Certes, la France avait pris une certaine avance sur ces sujets à travers diverses lois qui sont venues instaurer le reporting extra-financier : la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE), la loi Grenelle II, complétée par la loi Warsmann 4, obligent les entreprises françaises cotées sur un marché réglementé et celles de plus de 5000 salariés et 100M€ de CA à publier leurs données sociétales, économiques et environnementales dans un rapport RSE. Mais la volonté d’aller plus loin, suscitée par les scandales de Metaleurop en France (2003) et du Rana Plaza au Bangladesh (2013), a généré une réflexion sur la responsabilité des sociétés-mère du fait des comportements de leurs filiales et de leurs sous-traitants, qui explique la proposition de loi française sur le devoir de vigilance. Le 30 mars 2015, l’Assemblée Nationale adoptait en première lecture une proposition de loi relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre. Selon les auteurs de la Loi : "l'objectif de cette proposition de loi est d'instaurer une obligation de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d'ordre à l'égard de leurs filiales, sous-traitants et fournisseurs. Il s'agit de responsabiliser ainsi les sociétés transnationales afin d'empêcher la survenance de drames en France et à l'étranger et d'obtenir des réparations pour les victimes en cas de dommages portant atteinte aux droits humains et à l'environnement. »



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Il est certain que de nombreuses entreprises vont être touchées par cette nouvelle loi et son obligation de mettre en œuvre un plan de vigilance. Un plan qui devra comporter des mesures pour identifier- prévenir la réalisation de risques d’atteintes aux droits de l’homme et aux libertés fondamentales, de dommages corporels ou environnementaux graves ou de risques sanitaires.

Le dispositif de la médiation des entreprises a été créé en janvier 2016. Il est destiné aux acteurs économiques tant privés que publics. Le médiateur national est relayé par une équipe de 16 médiateurs nationaux délégués et 44 médiateurs régionaux. Ce dispositif est gratuit, rapide et totalement confidentiel. 75% des cas aboutissent à une solution satisfaisante pour les deux parties. Au sein de cette organisation, le pôle Acheteurs, Chartes et Labels a pour objectif de transformer les comportements des acheteurs publics et privés, notamment à travers la promotion de la Charte et du Label Relations fournisseur responsables. Plus de 1600 entreprises ont adhéré à cette Charte qui comporte 10 engagements pour des achats responsables, et 37 organisations ont obtenu le label qui distingue celles qui ont fait la preuve de relations durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. Ces démarches relèvent du pilier économique de la RSE et renforcent la performance et la compétitivité des entreprises et de leur écosystème.

RETOUR D’EXPERIENCE DE SNCF

Avec plus de 16 Milliards d’€ d’achats, 30 000 fournisseurs actifs dont 64% de PME, SNCF entend être exemplaire. Elle s’est engagée depuis près de 10 ans dans une démarche achats responsables ambitieuse et volontariste.

Maîtriser les risques RSE (environnementaux, sociaux), contribuer au développement économique des territoires sur lesquels elle intervient, veiller au maintien des savoir-faire, au développement des PME, voici quelques exemples d’enjeux auxquels SNCF souhaite apporter des réponses concrètes grâce à sa politique achats responsables.

Assurer l’excellence RSE des fournisseurs, les aider à progresser

C’est l’une des ambitions que s’est fixée SNCF en contribuant par exemple à la création -début 2015 - de Railsponsible, une initiative sectorielle qui regroupe 6 grands acteurs du ferroviaire qui partagent le même objectif : faire progresser la performance RSE au sein de filière (partage d’évaluations RSE des fournisseurs, échanges de bonnes pratiques, etc.).

Une autre illustration de cette ambition est le Label Relations Fournisseur Responsables que SNCF a obtenu en 2012 et qui a été renouvelé en 2015. Il constitue un véritable levier de transformation qui nous guide et nous permet de progresser notamment dans les relations que nous avons avec nos partenaires PME.

Quand Responsabilité rime avec les intérêts des métiers

Une des illustrations emblématique de notre démarche achats responsables est l’appel d’offre lancé en 2012 sur les tenues des 31000 agents SNCF en contact avec les voyageurs (700 000 pièces). Conscient des risques RSE particulièrement élevés dans le secteur textile, SNCF a souhaité adapter son cahier des charges pour garantir : une traçabilité totale sur l’ensemble de la chaine d’approvisionnement, le respect strict des conventions de l’OIT, la réalisation d’audits sociaux, le respect de la santé et de l’environnement des textiles utilisés tout en développant des vêtements à meilleure durée de vie et en favorisant la fabrication France et Euromed.

SNCF est même allée plus loin en sollicitant de la part des entreprises des solutions de collecte et de valorisation des vêtements en fin de vie.

Au final, le bilan global est plus que positif : les risques RSE ont été maîtrisés sans coût supplémentaire, la logistique optimisée (15% d’économies sur le marché soit 10M€ grâce au rapprochement des sites de production). C’est aussi une formidable opportunité donnée à SNCF de sensibiliser et mobiliser ses agents grâce à la plus grande opération de recyclage de vêtements jamais réalisée en France. Au final ce sont 102 tonnes de vêtements recyclées dont 27 t données aux restos du cœur et 52 réparties dans des entreprises d’effilochage pour refaire du fil ou des isolants.

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Atelier 4

Les nouveaux enjeux des SI Achats

Bravo solutions : Claude Moins, Directrice du pôle solutions,

Aldric Vignon, Directeur du pôle conseil

Bruno Cazali, Directeur des Achats Orange France

Après une présentation par Bravo Solution des grandes tendances, les échanges se sont rapidement engagés avec en illustration les retours d’expérience d’Atalian qui n’a pas à ce jour d’outil achat opérationnel et

Orange, dont l’outil Achat est désormais très largement déployé dans l’ensemble de ses filiales à travers le monde.

L’analyse de la répartition de l’utilisation par les clients de BravoSolution au niveau mondial des grands domaines fonctionnels couverts par le SIHA, démontre que la brique eSRM (Gestion du Capital fournisseur) prend de plus en plus d’ampleur : 17% d’utilisation en 2012 et 25% en 2015. C’est désormais le 2ème grand domaine fonctionnel couvert après les outils d’eSourcing (gestion des demandes

d’informations, appels d’offres dématérialisés, enchères, optimisation des négociations). Nos clients prennent conscience que la gestion du capital fournisseurs devient un enjeu stratégique fort et que les outils peuvent appuyer et renforcer cette gestion.

Les fonctions eSRM qui sont de plus en plus utilisées par nos clients sont surtout:

• l’utilisation des outils de gestion de la classification des fournisseurs : positionnement du fournisseur sur un référentiel familles/sous familles et qualification des fournisseurs dans leur famille avec implication collaborative des interlocuteurs internes (qualité, prescripteurs,…)

• les scores de performance et de risque fournisseurs pour évaluer les fournisseurs sur les contrats en cours de réalisation et sur la performance de l’entreprise avec des informations qui peuvent venir de sources externes (données bilancielles, de rating,…) ; la matrice de risque permet de cartographier les indicateurs qui peuvent présenter un risque important et ainsi agir en proactif.

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La qualité de la gestion du changement, aussi bien chez les utilisateurs que chez les fournisseurs, reste encore perfectible, les outils n’étant que le catalyseur de la performance de l’organisation.

A chacun d’écrire sa propre histoire des fonctionnalités déployées, des taux d’adoptions, de l’amélioration de la performance en fonction de sa maturité et des enjeux de son secteur d’activité.

Mais que vient faire la loi de Moore dans tout cela ? Il reste encore beaucoup de travail pour le SVM soit au niveau du CRM et que nos clients y accordent la

même importance et les mêmes budgets.

Apporter plus, en simplifiant sans dégrader, en digitalisant sans surcharger, en recentrant les acheteurs sur les axes de réflexions et plus sur les constructions d’analyses, en capitalisant est notre loi de Moore

Les échanges ont portés sur des sujets très variés (outil générique ? usage e-sourcing ? adoption par les acheteurs ? data collection dans les groupes internationaux ?,….) qui démontrent la grande disparité des préoccupations et priorités de chacun, même si les grandes tendances restent les mêmes

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Atelier 5

La performance Achats à travers le purchase to Pay

QUALIAC : Nicolas Dalbignat

DETERMINE : Patrick Chabannes

Franck Le Guillou : Directeur des Achats Bouygues Construction

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Atelier 8

La mutation des Achats Publics

KIMOCE : Caroline Grass Vinciguerra

MAZARS : Patrick Bidegaray

Dominique Legouge

Philippe Maraval

Vision de KIMOCE : l’humain sera le principal enjeu de la mutation des achats publics. L’outil achats est un vecteur d’accompagnement à la conduite du changement.

- Le passage de l’acheteur juridique à l’acheteur stratégique : le pilote des dépenses, des fournisseurs et des process achats

1. Pilote de la réduction des dépenses : 82% des acheteurs ont la réduction des coûts comme objectif premier en 2016 (http://agilebuyer.com/site/wp-content/uploads/2015/12/20151230_VF_Etude_AgileBuyer-XAchats_Tendances-2016-Site-Web-AgileBuyer.pdf)

cartographier les familles d’achats (différentes des nomenclatures) afin de bâtir des stratégies achats efficaces, l’acheteur doit capturer toutes les dépenses à l’aide de l’outil.

valeur les fournisseurs et les références achetés, l’acheteur doit pouvoir automatiser la mise en compétition des fournisseurs et analyser rapidement leurs réponses en prenant en compte différents critères de comparaison.

stratégies d’optimisation au quotidien par famille d’achats, par service, par fournisseur… Il doit pouvoir accéder à un tableau de bord et à un outil de diagnostic des éléments de dérive.

2. Pilote des fournisseurs : 75% des acheteurs ont la meilleure gestion des fournisseurs comme objectif en 2016 (http://agilebuyer.com/site/wp-content/uploads/2015/12/20151230_VF_Etude_AgileBuyer-XAchats_Tendances-2016-Site-Web-AgileBuyer.pdf)

nsemble des fournisseurs et les cartographier

% des faillites sont liées à des retards de paiement" (http://www.latribune.fr/economie/france/entreprises-25-des-faillites-sont-liees-a-des-retards-de-paiement-483579.html)

3. Optimiser le process achats

ontrôle en dématérialisant la chaîne achats de l’engagement à la facture en passant par la validation multi-niveaux

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-out

le processus optimisé représente un gain de 50% en productivité pour l’ensemble de la chaine (15 € vs 36 € par demande d’achat) La Lettre des Achats n°87

- Initier la politique du changement à l’ensemble des parties prenantes Les achats généraux, vitrine de la culture achats car transversale et communs à tous les services

1. l’adhésion par la culture du service :

taux de satisfaction…),

2. La sensibilisation par la communication

aobrateurs aux coûts/budgets d’achats par des indicateurs

3. L’adoption d’une culture achats partagée

-catalogues et les CDC préconstruits

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Atelier 9

Achats Indirects, le renouveau

Synthèse par Jean-Pïerre Pellé - Argon consulting

Les Achats indirects sont un domaine à fort enjeux pour les directions générales car porteurs de gains potentiels substantiels. Nous constatons souvent un manque d’optimisation des dépenses, peu de maitrise des leviers achats et de réelles difficultés à appréhender ces types de catégories. Globalement le niveau de maturité des catégories d’achats indirects est plus faible que pour les achats « directs » et les secteurs de Service sont en retraits sur ceux de l’Industrie. Bon nombre de catégories restent à « conquérir » par les acheteurs professionnels tels que les avocats, les assurances ou le marketing. Bien souvent ces catégories restent sous la prérogative de prescripteurs parfois politiquement sensibles.

Il convient dans ce cas d’activer trois leviers pour embarquer les prescripteurs clés : challenger les idées reçues en s’appuyant sur des benchmarks internes et externes, réinvestir des premiers gains pour encourager les prescripteurs et encourager les retours d’expériences des utilisateurs finaux pour démontrer les belles histoires.

Les Achats indirects sont par nature très transverses et universels ce qui implique une complexité supplémentaire dans la coordination des actions mais cela doit aussi encourager la collaboration entre les Achats, les prescripteurs clés et les utilisateurs finaux. Les panels fournisseurs et les marchés sont mouvants avec des impacts des nouvelles technologies et des évolutions des clients : le Cloud pour l’IT, transport business low cost,…

Les Directeurs Achats doivent donc relever plusieurs défis afin de promouvoir les Achats Indirects à leur juste valeur. Tout d’abord partager les savoir-faire entre les achats Directs et Indirects pour décloisonner les deux mondes. Ensuite il s’agit de développer des parcours filière achats Indirects pour favoriser la cross fertilisation au sein des organisations puis enfin adopter une posture collaborative envers le Business pour démontrer l’apport de valeur.

Des modèles d’organisations multiples peuvent coexister pour traiter l’ensemble des catégories d’achats indirects. Certaines familles se globalisent bien (Voyages, IT,…) et

d’autres sont souvent traitées au niveau local (FM,…). Dans tous les cas, l’exécution reste la plupart du temps locale, au plus près de l’utilisateur final. L’externalisation Achats permet de répondre à ces enjeux antagonistes : traitement de la classe C, apport d’une compétence métier sur la catégorie et obtenir des gains rapidement.

La révolution digitale engagée sur les outils achats va permettre de décupler la capacité d’action de la fonction achats indirects. Au-delà des outils déjà assez performants de Spend Analysis ou de P2P, de nouveaux concepts émergent et tendent à faciliter le rapprochement Achats indirects et Business, tels que des concepts d’Apps offrant flexibilité, mobilité et performance.

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Atelier 10

Transformation digitale des organisations, apport des directions achats Animation : Pascal Pelon / directeur des achats AXA France

Partie 1 : Intervenants : Grégory Richard / Senior Manager Ayming / groupe international de conseil en business performance Arnauld Bellay / directeur service achats Sacem Mickaël Dunoyer / direction financière IT sodexo L’intervention d’Ayming, complétée par deux retours d’expériences clients (SODEXO et SACEM), fut l’occasion de réfléchir à l’impact des transformations Digitales sur les organisations et les processus Achats

1. Le digital, un sujet vaste à préciser C’est une thématique récente qui qualifie les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Les Directions Marketing, les Directions Communication, les Directions des Systèmes d’Informations sont les principales parties prenantes impliquées dans la transformation digitale des entreprises. La création de Direction Digitale permet de définir et coordonner ces plans de transformation. Plus généralement, le Digital est présent sur l'ensemble de la chaine de valeur. Concrètement, le digital va se traduire par le développement de sites WEB, d’applications mobiles, de réseaux

sociaux, de plateformes e-commerce … mais aussi par l’arrivée de nouvelles technologies comme le Big Data. Le digital est de plus en plus associé à de nouvelles méthodologies, telle que l'agilité qui permet notamment d'accélérer les cycles de développement.

2. L’enjeu des Directions Achats est de se positionner en amont du processus Historiquement, les Directions Achats n'étaient que peu impliquées sur les familles Marketing, Communication, IT … pré-carré des prescripteurs. Avec des enjeux de plus en plus forts et complexes, nous voyons les Directions Achats se positionner sur ces thématiques pour intervenir en amont du processus en étroite collaboration avec les prescripteurs (définition du besoin, stratégie Achats, sourcing…). Cela est possible grâce à des acheteurs devenus experts sur ces catégories en mesure d'apporter de la valeur aux prescripteurs.

3. Les Directions Achats doivent créer de la valeur au-delà de la performance économique Les apports des Acheteurs vont au-delà de la mise en œuvre de leviers commerciaux. Par exemple, l’internalisation des compétences clés étant redevenue un enjeu majeur sur les nouvelles technologies du WEB, les Directions Achats accompagnent la définition de stratégie Make or Buy. Lorsqu’il s’agit de sourcing sur un marché où l’offre est peu encore peu mature, savoir intégrer ou incuber des start-ups sur des technologies innovantes est aussi un levier créateur de valeur. Accompagner l'évolution du mode d'engagement des prestataires (de moyens à résultats), nearshoriser ou offshoriser des prestations, font aussi partie du champ d’intervention des Directions Achats.

4. Les plans de Performance, un moyen de financement des investissements Digitaux

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Les entreprises évoluent toutes dans des environnements économiques contraints où financer les plans de transformation digitale devient un vrai challenge. La mise en œuvre de plan de performance, permettant de réaliser des économies structurelles sur les dépenses récurrentes, est un moyen efficace et de plus en plus utiliser pour dégager de nouvelles capacités budgétaires. Les Directions Achats sont bien sûr à la manœuvre pour animer ces démarches, mais aussi à postériori pour optimiser les dépenses digitales parfois engagées dans la précipitation.

Partie 2 : Intervenant : Franck Le Tendre / CEO SynerTrade France Nous vivons une révolution sans précédent qui bouscule les usages et la manière de « consommer » de la technologie. Comparée aux précédentes grandes révolutions industrielles, la révolution du tout numérique – ou digitalisation – s’est imposée dans un lapse de temps extrêmement court. Pensez qu’il a fallu 50 ans au téléphone de Graham Bell datant de 1876 pour atteindre les 3 millions d’utilisateurs ; pour atteindre les 50 millions d’utilisateurs, il aura fallu 38 ans pour la radio et 13 ans pour le téléviseur. En comparaison, Twitter a atteint les 100 millions d’utilisateurs 5 ans après sa création ; sans parler de Facebook ou Google. Cette soudaineté prend de nombreuses entreprises au dépourvu et les font s’interroger sur les stratégies à mettre en œuvre pour ne pas se faire distancer pour des nouveaux concurrents, de nouvelles attentes, ou de nouveau modèles économiques. Les usages évoluent, et ce n’est pas une problématique qui ne doit concerner les marketers ou les e-marchands. Comment usages & processus sont soutenus par les outils ? a) les 4 principaux leviers d'actions Les directions achats peuvent être acteurs de la transformation digitale en jouant sur les leviers suivants : les réseaux sociaux, la mobilité, le big data et le cloud. Intégrer les réseaux sociaux dans son SI Achat est intéressant à deux titres : vis-à-vis de l’interne pour proposer des outils qui mobilisent les acteurs clés selon les codes admis (fil d’actu, forum, posts, ‘like’, etc..) et de l’externe pour capter tout ce qui se dit sur les fournisseurs. La mobilité quant à elle permet aux acheteurs, acteur de terrain (en théorie), d’accéder à toutes les informations utiles, en temps réel, et n’importe quel lieu. Elle permet de faire évoluer les interactions avec les fournisseurs, mais également d’être plus disponible pour ses clients internes (validations, enquêtes, forums,…) Le big data va rendre les achats plus prédictifs et aider les acheteurs à se concentrer sur les gisements les plus intéressants. Enfin, le cloud permet de mettre en œuvre des solutions flexibles, disponibles, rapidement adaptables et déployables, et ce afin de tirer profit du ROI de son SI au plus tôt. b) faire du digital sans le savoir… Nombreuses sont les directions achats qui ont déjà implémenté un outil d’eSourcing pour dématérialiser la gestion des appels d’offre, un Portail fournisseurs pour digitaliser les échanges documentaires, ou un outil d’eProcurement pour optimiser le process d’Order-to-Cash. c) les apports de la digitalisation de la relation fournisseurs Le digital permet de faire évoluer ou de repenser certains aspects essentiels du rapport au fournisseur. Par exemple, la mise en œuvre de processus de signature électronique permet de tendre vers le zéro papier ; la captation des informations relatives à un fournisseur ou une marque sur le net permet d’anticiper certains risques ; la mise en réseau des fournisseurs permet d’optimiser de nombreux procesus administratifs et financiers. Enfin, l’agilité à développer des Apps et à les distribuer permet de mettre en œuvre de nouvelles manières de créer de la valeur et d’interagir avec les fournisseurs.

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La digitalisation des usages offre une opportunité unique aux directions achats de se poser de plus en plus comme un créateur de valeur, et non plus seulement comme un « optimiseur de coûts ».

AXA France a fait part de son expérience en évoquant :

- La mutation qu’a dû opérer la direction des achats pour professionnaliser les ressources achats marketing exposées à

des achats digitaux à dominante IT / transversalité des compétences

- Le recours à des outils de démat sources d’efficacité réalisés en co-développement avec des éditeurs de solutions /

e-contrat, e-signature

- La mobilité et l’agilité nécessaires de l’organisation achats dans son mode d’organisation et son espace de travail /

espace dynamique

- La contractualisation avec de nouveaux acteurs de l’économie qui oblige à revoir les processus et règles de sélection

des fournisseurs / adaptative sourcing,

- La nécessité de rendre la donnée plus juste et plus prédictive / data leader,

- L’usage des réseaux sociaux pour recruter mais aussi pour communiquer largement / social leader.

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Atelier 12

Optimiser le budget déplacements professionnels

En synthèse des échanges au sein de cet atelier :

1. Les déplacements pros : un écosystème « complexe » à appréhender

Le produit voyage diffère de tout autre produit acheté

o Le facteur humain (respect politiques de voyage, achats d’itinéraires à la dernière minute, « bleisure » font de ce produit un produit très particulier, autant expérience que produit.

o L’acheteur doit gérer le delta entre ses contrats et les produits vraiment consommés.

La transformation technologique qui touche tous les secteurs concerne celui-ci au premier plan (recherche tarifaire, nouveaux services des aéroports, services payants des compagnies aériennes, hôtels etc.) et impacte le métier d’acheteur et Travel Manager en entreprise.

2. Le but du déplacement professionnel est de développer le business de l’entreprise, néanmoins il y a des contraintes majeures

Amadeus a récemment commandité une étude auprès de directeurs financiers, directeurs achats et travel managers dans 590 entreprises européennes basées dans 11 pays sur la gestion du budget déplacements Professionnels.

Une des conclusions de l’étude : les entreprises ont augmenté le budget voyage de 0,8% au cours des 18 derniers mois. Budget dédié principalement au développement commercial.

o Et pourtant pour +80 %, les voyages d’affaires restent un coût

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Si le but du déplacement professionnel est de développer le business de l’entreprise, il y a néanmoins 4 contraintes majeures :

o Baisser / maîtriser ces coûts

o Garantir l’expérience voyageur

o Respecter les processus de l’entreprise et « sa responsabilité » (sécurité)

o Simplifier le processus

3. Pour être efficace la gestion des déplacements professionnels doit être au cœur d’une stratégie achat globale entreprise

La mise en place d’outils pour la gestion des déplacements demande l’implication de toute l’organisation, des Achats, à la Finance à l’IT, aux ressources humaines.

Selon la taille, le budget voyage et la maturité dans la gestion du déplacement, une entreprise peut avoir une fonction de Travel Management (TM) / ou Mobility Management -> au sein de la direction achat le plus souvent, qui a généralement pour objectif de gérer l’ensemble de l’activité « voyages et déplacements » de son entreprise

o Le TM est souvent une personne clé dans la réussite d’une gestion « des déplacements pros »

4. Il y a des problématiques clé à adresser pour optimiser les dépl. pros

4.1 Les coûts directs : la relation avec les fournisseurs voyages reste une priorité

D’après notre étude 59 % des entreprises utilisant des outils de réservation en ligne déclarent avoir économisé 10 % sur leurs budgets voyages

Les coûts directs, c’est-à-dire les tarifs des prestions transport-hébergement, sont souvent les plus faciles à adresser.

La relation avec les fournisseurs voyages reste une priorité mais en plus de tarifs négociés « corporate », vous devez avoir aussi l’assurance d’avoir le meilleur tarif public.

4.2 Réduire les coûts « indirects » représente donc l’élément-clé pour atteindre les objectifs d’économies (ROI)

La plupart des sociétés pensent que l’optimisation des coûts directs commence à avoir atteint un seuil et qu’il faut aller au-delà.

Réduire les coûts indirects représente donc l’élément-clé pour atteindre les objectifs en matière d’optimisation budgétaire pour les années à venir.

o Coût indirect: e.g. les économies sur les processus métiers, la validation d’une feuille de route quant aux dépenses avant et après voyage, et le remboursement des dépenses.

D’un point de vue technologique, le mécanisme nécessaire pour s’attaquer aux coûts indirects passe par une intégration complète des outils de réservation online avec les systèmes de gestion de note de frais.

o Pourtant même si 90 % des entreprises ont un suivi de leurs dépenses ; pour 8 entreprises sur 10, ces procédures sont totalement ou partiellement gérées manuellement.

Différentes études montrent que le coût moyen du traitement manuel des notes de frais peut passer d’environ 23€ à 6€ pour une solution « Travel & Expense » entièrement automatisée, donc une réduction des coûts de plus de 60%.

4.3 Pour vraiment optimiser les déplacements pros, la réussite de la mise en place du projet T&E est fondamentale, avec :

des informations clés à rassembler pour préparer le projet ;

une organisation claire à mettre en place

des fonctionnalités essentielles à inclure dans un appel d’offre ;

une politique de gestion du changement à mettre en place

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4.4 La réussite d’un projet T&E passe par l’engagement et la satisfaction des salariés

Tous les projets touchant à la mobilité impactent la sphère privée du collaborateur et contiennent une dimension affective, et donc le risque d’être perçus comme une contrainte.

o L’efficacité et la simplicité sont très appréciées par les employés.

o Une solution doit être simple d’utilisation avec le contenu le plus fiable et exhaustif possible

À propos d’Amadeus

Amadeus est l’un des premiers fournisseurs mondiaux de solutions technologiques de pointe pour l’industrie du voyage et du tourisme. Les clients d’Amadeus sont des fournisseurs de voyages (compagnies aériennes, hôtels, compagnies ferroviaires et de ferries, etc.), des vendeurs de voyages (agences de voyages et sites Internet) et des acheteurs de voyages (les entreprises et voyageurs).

Le groupe Amadeus emploie dans le monde plus de 13 000 collaborateurs au sein de ses principaux sites à Madrid (siège), à Nice (développement) et à Erding (opérations), ainsi que dans ses 71 organisations commerciales locales et centres de développement régionaux.

Amadeus est coté sur la bourse espagnole sous le symbole « AMS.MC » et fait partie de l’IBEX 35.

Pour plus d’informations sur Amadeus et notre offre pour les entreprises, rendez-vous sur : www.amadeusforcorporations.com

http://www.amadeusfor/

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Les Cristals des Achats Speed-meeting au service de l’Innovation dans l’Entreprise

Afin d’accompagner la transformation de nos métiers nos directions innovations et digitales, la Direction achats a organisé une journée de rencontres clients internes/acheteurs avec des TPE/PME non référencées. Des appels à compétence dans 6 catégories d’achats ont été adressés à PACTE PME, l’ADIVE et le Village by CA. 258 entreprises ont répondu à notre proposition, 128 ont été rencontrées. Sur un format de 12 minutes pour chaque RDV, cette journée a permis de sourcer 30 entreprises susceptibles de nous accompagner selon différentes catégories d’achat. Ces sociétés ont intégré un vivier de fournisseurs piloté par les acheteurs en charge de leur promotion au sein du Groupe. Ces derniers sont consultés dès lors que le besoin correspond à leur offre. Un suivi régulier est assuré par l’acheteur. L’implication des Achats dans la stratégie de l’entreprise ou organisme public :

Les achats sont une veille marché au service des métiers et de la stratégie de notre entreprise, et l’intégration de TPE/PME dans notre panel fournisseurs agiles et innovants répond à cette stratégie.

Les achats sont force de propositions dans l’évolution des référencements

L’implication de la Direction Générale dans la stratégie Achats

La stratégie achats est de maintenir son vivier de fournisseurs à un niveau de compétences et d’innovations de dernière génération. Le sourcing est permanent.

Dans sa stratégie, le Groupe Crédit Agricole SA promeut les TPE/PME à travers son ancrage local dans ses caisses régionales, son financement d’un incubateur (le village by CA) et sa participation active au sein d’associations de type pacte PME… L’accompagnement de ces entreprises fait partie intégrante de l’ADN de l’entreprise.

La direction générale a mandaté les achats pour sourcer et animer ces fournisseurs potentiels de nos métiers.

La transversalité de la démarche avec les différentes fonctions de l’entreprise ou organisme public

15 jurys composés d’un acheteur et d’un représentant des clients de tous les métiers/filiales ont été mobilisés une journée entière afin de recevoir 128 entreprises sur 15 catégories d’achats.

L’intérêt économique immédiat pour l’organisme et son environnement direct :

Intégration d’un sourcing différenciant à la disposition des clients internes pour répondre rapidement aux enjeux des métiers .

La prise en compte des enjeux RSE :

Acteur responsable de son écosystème fournisseurs Un échange vertueux entre l’acheteur et son client interne et une mise en valeur du métier de l’acheteur en tant qu’ambassadeur

de la stratégie de l’entreprise.

Nos engagements envers les entreprises retenues

Rencontrer la société retenue afin de lui présenter le groupe Crédit Agricole SA et son organisation Lui faire rencontrer plusieurs prescripteurs internes susceptibles d’être intéressés par la solution ou le produit proposé Présenter les résultats du speed-meeting dans les différents comités achats intégrant les filiales, les responsables

achats ou des directeurs généraux adjoints Diffuser un support de présentation des entreprises retenues au sein de la ligne métier achats Reporting du suivi des entreprises retenues

Le bilan

30 entreprises innovantes retenues pour accompagner le Groupe

25% ont concrétisé du business dans les 12 mois suivants le speed meeting

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Pilotage des achats EASY and QUICK

Le SI achats choisi couvre le process de bout en bout et répond à :

La conformité des process achats

La transparence avec une même vision au même instant pour tous

La responsabilisation des différents métiers impactés par les achats

Le pilotage pour tous et chacun

Déploiement d’un outil achats nommé EASY qui va de l’expression du besoin au rapprochement commande/facture.

Le contexte :

o Avant la mise en place d’EASY, seuls les achats informatiques étaient centralisés via un outil d’achat couvrant jusqu’à l’élaboration du contrat. Les autres directions de Crédit Agricole SA étaient livrées à elles-mêmes en terme d’outillage cependant le processus achat était déjà en place.

o La nécessité d’avoir une vision commune au niveau Groupe Crédit Agricole est devenue impérative afin de piloter les dépenses

o Les acheteurs n’étaient impliqués qu’en aval du process

La Finalité

o Vers l’industrialisation des achats pour le Groupe Crédit Agricole

L’objectif

o Harmoniser nos processus métiers au niveau Groupe

Les enjeux

o Référentiels de données partagés

o Reprise de l’existant côté informatique

o Un outil standard du marché avec peu de développements spécifiques et une mise en place rapide et agile d’un seul et unique outil

qui couvre de bout en bout le process achats pour l’ensemble des directions : de l’expression de besoin au rapprochement facture/commande.

qui optimise la gestion des référentiels fournisseurs et contrats

La méthodologie de déploiement

o Lot 1 : Crédit Agricole social, la holding ; Lot 2 : déploiement dans les filiales

o Nous avons nettoyé nos référentiels contrats et fournisseurs qui sont la base du pilotage des achats

o Reprise des données des achats informatiques

o 3 directions pilotes puis déploiement des12 autres directions en 18 mois pour la holding

Le constat

o Nous sommes au RDV des enjeux

o Nécessité de stabiliser et d’industrialisation le SI pour garantir un déploiement sur tout le Groupe Crédit Agricole.

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Le Cabinet BENGS accompagne la Direction des Achats Groupe sur les chantiers suivants :

Simplifier

Former & accompagner

Communiquer

Mettre sous contrôle

L’innovation de la démarche

o Partir d’une situation sans process d’achats vers l’utilisation d’un outil standard du marché qui couvre de bout en bout le process achats pour l’ensemble des directions avec une conduite du changement très forte

o L’accompagnement des achats au PMT « Stratégie 2020 » qui comporte 10 chantiers dont «l’optimisation des charges » piloté par la direction des achats. Un pilotage des dépenses est donc indispensable afin d’avoir la connaissance des volumes, définir les stratégies achat des différentes catégories et comptabiliser les gains

La démonstration de la performance et de l’efficacité du processus

o Nous sommes passés de 5% des factures dotées de commandes à 95%

o De 12 personnes pour traiter les factures à 3

o Toutes les dépenses sont également tracées

La vision à moyen ou long terme de la démarche

o Validation de la démarche en Comité de Direction Générale et présentation par la Directrice Achats groupe CASA dans les CODIR de 18 directions Crédit Agricole SA et des 15 entités du groupe

o Le déploiement a débuté par la Direction Financière – direction stratégique de l’entreprise - qui est devenue pilote de l’outil : processus structurant et respect des process, valeur d’exemple

o Du déploiement d’une direction pilote à 18 directions en 2015 à 15 entités à fin 2017

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La prise en compte des enjeux associés aux Achats responsables

o Intégration des données d’analyse financière des fournisseurs, de la dépendance économique, de la notation RSE, des progressions de volumes confiés, permettant à l’acheteur en un seul point de connaître son fournisseur, de maîtriser le risque et ainsi avoir des inter-actions avec celui-ci sur d’autres thématiques que la négociation tarifaire ou pour engager de nouveaux marchés

o Sauvegarde en un seul point des documents légaux pour l’ensemble des filiales, évitant ainsi aux fournisseurs de multiples envois. Une entreprise du secteur du travail protégé et adapté relance les fournisseurs oublieux

Les impacts de la méthodologie sur l’efficacité des activités

o Création de nouvelles missions au cœur des métiers : acheteurs délégués détachés de la direction achats et basés au cœur des métiers pour être au plus près des problématiques clients. Pilote de direction,

o Révolution des métiers : Implication de près de 800 utilisateurs répartis sur 15 directions

o Un club utilisateur assistantes et des réunions spécifiques avec les assistantes des Directeurs Généraux Délégués du COMEX

o Changement des process, des « mentalités/pratiques », packagé dans un outil collaboratif qui permet à l’ensemble des collaborateurs d’avoir une vision homogène. Le pilotage des dépenses se fait par les directions avec une vision globale par les acheteurs

o Outil transverse métier et achats et fournisseurs qui permet de respecter la LME mais aussi de satisfaire aux injonctions règlementaires, d’offrir un process totalement dématérialisé, auditable et complet

o Outil collaboratif qui embarque les fournisseurs qui bénéficieront des délais de paiement raccourcis

o Suivi du workflow de traitement des factures par les prescripteurs et les fournisseurs

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Mise en place d'une organisation Achats orientée Clients

Le Groupe ADP est leader européen en matière de conception, construction et exploitation d'aéroports. Les plateformes parisiennes accueillent près de 90 millions de passagers par an avec une surface exploitable de plus de 6700 hectares, ce qui représente l'un des plus grands domaines aéroportuaires d'Europe.

Lorsqu'en 2005 Aéroports de Paris passe du statut d’entreprise d’état à celui d’entreprise privée à capitaux publics, la Direction des achats (DHA) conserve son organisation "marchés publics" sans s'adapter aux nouveaux challenges de l’entreprise que sont la performance économique, la satisfaction clients, et la robustesse opérationnelle. Il faut attendre 2009 pour que la direction des achats se lance dans une mutation avec une ligne directrice fixée par la direction générale : avoir une direction des achats à la hauteur des exigences du classement de leader européen de la conception, construction et exploitation d’aéroports.

Deux phases de modernisation se sont alors succédées afin de reconquérir les achats et devenir une organisation orientée clients: une première restructuration focalisée sur la fonction achats entre 2009 et 2013, l'intégration de la filière approvisionnement au sein des achats entre 2013 et 2015.

La première phase de restructuration s'est faite autour de trois axes :

Une transformation organisationnelle : passant d'une organisation en silot en une organisation matricielle reposant sur des pôles métiers, un pôle support qualité et un "réseau de proximité" :

o Les Pôles Métiers portant l'expertise achats : les consultations, la connaissance du marché fournisseur, la négociation

o Le pôle Support et Qualité développant les outils, les processus, les reportings, les missions transversales et la RSE

o un réseau de proximité constitué de responsables achats locaux, relais de la Direction des achats sur le terrain, garants de la satisfaction clients.

La mise en place de nouveaux processus achats mieux sécurisés et maîtrisés : o un processus achats revisité, avec un durcissement des procédures, se décomposant en 5 phases et 3

étapes de validation pour obtenir l'approbation de 4 acteurs complémentaires: prescripteur / contrôleur de gestion / acheteur / juriste.

o une limitation du nombre de signataires des marchés : passant de 172 à 16 personnes permettant de mieux maîtriser les engagements de l'entreprise

o une meilleure répartition des tâches entre la partie administrative et la partie achats permettant de doubler le nombre d'acheteurs à iso effectif avec des dispositifs de reconversion des postes initialement dédiés à l'administratif. La mise en place d'un programme de formation sur deux ans a également permis de professionnaliser la fonction.

La dématérialisation des outils et procédures achats permettant de renforcer la sécurisation des processus et de fluidifier les flux :

o La mise en œuvre d'outils de passation et rédaction des marchés, la signature électronique, la collecte des informations légales, le pilotage et l'avancement des dossiers achats).

o L'interconnexion de l'ensemble des outils permettant un véritable suivi achats tout au long du processus de passation et exécution des marchés.

Le succès de cette phase est notable : DHA couvre fin 2013 97% des achats contre 37% en 2009, compte le double d'acheteurs, avec des processus performants, sécurisés et dématérialisés, des outils interconnectés, des délais de traitement diminués de 30% et une satisfaction client atteignant un taux de 87% contre 33% en 2009. Cette phase de modernisation a été possible grâce à l'investissement de chacun des membres de la direction qui s'est impliqué dans ce processus de mutation avec courage et détermination.

Suite à cette modernisation du processus achats (amont), une seconde phase de modernisation portant sur la chaine achats - approvisionnement s'est opérée entre 2013 et 2015, partant de nombreux constats de dysfonctionnements, de lourdeurs administratives, de reportings décentralisés, et de défauts de contrôle interne sur cette partie aval du processus.

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Un large projet "Procure to Pay" a été entamé par la Direction des achats pour se concrétiser en Janvier 2015 par une transformation optimisée du cycle achats et approvisionnement.

Ce programme ambitieux d'optimisation, restructuration et sécurisation de la chaîne Achats – Approvisionnement a impliqué cinq directions (la Direction des Achats, la Direction des Systèmes d'information, le pôle Comptabilité et Finances et la Direction des Ressources Humaines).

La première transformation de ce programme s'est traduite par la suppression d’une fonction Approvisionnement dédiée pour offrir la possibilité à tous les prescripteurs (soit 1500 personnes / 20% de l'effectif de l'entreprise) de passer leurs commandes directement au fournisseur à la façon des sites web marchands à partir d'un catalogue en ligne. Ce dispositif est déployé depuis janvier 2015 et s'opère pour 97% du montant des Achats soit 80% des

commandes de l'entreprise. Les commandes sont envoyées électroniquement aux fournisseurs en deux clics (vs 2 à 9 semaines précédemment).

L'autre transformation s'est opérée auprès des responsables achats locaux qui se sont dotés d'équipes d'acheteurs approvisionneurs installés localement au sein des directions, afin d'assurer les achats non couverts par des contrats et renforcer le lien de proximité. Ces pôles achats locaux ainsi créés ont été constitués à partir des ressources issues de la filière approvisionnement. 70 personnes concernées ont été intégrées et

rattachées au Directeur des achats depuis janvier 2015. Elles ont été formées et un dispositif d'accompagnement a permis de faciliter et favoriser la conduite du changement et les transformations de leur métier.

Les enjeux de ce projet transverse étaient multiples :

o L'optimisation et la sécurisation des processus de gestion o Le renforcement de la capacité de gestion et de pilotage de la performance o La fluidification du processus d'approvisionnement (avec notamment la responsabilisation du prescripteur

dans le traitement de son expression de besoin) o Le renforcement et le pilotage du processus de facturation (réduction des délais de facturation) o L'optimisation du modèle de gestion (réduction des délais de clôture et budget)

Les impacts au sein l'entreprise sont significatives puisque le projet a impliqué dans les cinq directions concernées : plus de 200 participants, 1 500 prescripteurs, plus de 18 000 heures de formation dispensées et plus de 500 ateliers menés.

Les fruits de ce programme sont nombreux en termes de performance :

o Un taux de litiges factures de 7% en 2016 contre 45% en 2013 o Un taux nul de régularisation des commandes en 2016 contre 25% en 2013 o 2 clics pour 80% des transactions et 97% de la dépense contre 2 à 9 semaines en 2013 o 180 000 articles créés en 3 ans o Une ségrégation des tâches et une traçabilité totale en 2016

En plus de l'ambition de ce programme, cette transformation a surtout nécessité une adhésion, une conviction et mobilisation forte des filières achats et approvisionnement. Le projet a contribué à fédérer davantage les équipes internes, à créer du lien entre les acteurs de la fonction Achats et à mobiliser l'Acheteur autour d'une ambition forte : transformer la Direction en vue d'une performance renforcée et d'un rayonnement assuré.

La réussite de ces 2 programmes successifs sont une grande satisfaction et une fierté pour les membres de la direction des achats qui ont su maintenir le sens du service client tout au long de ces changements.

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Airbus - Technology Alignment Meeting (TAM)

Airbus c’est plus de 16,400 commandes, 9,350 avions livrés à plus de 400 opérateurs. C’est plus de 25,000 vols par jour avec un avion qui décolle ou atterrit toutes les 2 secondes.

Le carnet de commande, avec plus de 6,700 avions, représente presque 10 ans de production aux cadences actuelles.

Et pourtant, la compétition est rude. Avec Boeing bien sûr, mais il nous faut surveiller de près la concurrence qui émerge. Les cycles de développement sont de plus en plus courts. Nos clients, les opérateurs, sont de plus en plus exigeants.

Malgré ce carnet de commande impressionnant, il faut rester compétitif. L’amélioration continue de nos produits fait partie de l’ADN d’Airbus. Mais Airbus n’a pas le monopole de l’innovation.

Les partenaires d’Airbus, eux aussi, dans une recherche continue d’une performance accrue, savent être innovants.

Dans un secteur où bon nombre de partenaires sont partagés avec nos concurrents, il faut savoir attirer leurs idées, devenir leur client favori.

En 2014, sur 180 idées proposées par nos partenaires Aerostructure, Airbus n’en n’avons retenu que 10. Cela veut dire que ces mêmes partenaires ont investi du temps et donc de l’argent dans l’étude de 170 idées, sans aucun retour.

L’analyse de ce constat est encore plus intéressante : 30% des idées relevaient du domaine de la R&D, donc non applicables à court et moyen terme, 20% faisaient déjà partie de notre portefeuille de R&D ou étaient déjà implémentées, 40% n’étaient pas alignées avec nos objectifs ou notre stratégie. Enfin 5% étaient considérées comme bonnes mais non prioritaires.

Le processus TAM consiste à mettre autour d’une table les équipes Airbus et celles de nos partenaires pour échanger le plus en amont possible sur les idées innovantes et en faire la sélection. En 2 mois, une cartographie complète de ces idées est établie, par technologie. Par exemple introduction d’un nouveau matériau, ou d’un nouveau procédé industriel. Et par produit : Par exemple, élément du fuselage, des ailes, des harnais électriques. Ensuite chacune de ces idées est définie par son horizon de disponibilité : Hot = disponible en moins de 3 ans ; Warm = disponible entre 3 et 5 ans ; Cold = requiert plus de 5 ans de développement.

Puis, nous confrontons ces idées avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise. Ainsi il est possible de donner une réponse rapide aux partenaires quant à la poursuite de leur investissement sur telle ou telle innovation.

Le principal bénéfice de ce processus pour les partenaires est la rapidité de la réponse d’Airbus à leurs propositions. Ce processus fait ensuite l’objet d’un suivi régulier, avec un point bilan formel tous les 12 à 18 mois, lors de Réunion d’Alignement Stratégique.

L’optimisation des investissements est un bénéfice important pour les partenaires, mais pas seulement. Je citerai 2 exemples :

La société RADIALL a développé un connecteur électrique permettant de réduire de 80 % le temps d’installation, de 16 kg le poids des interfaces électriques, mais également de réduire le coût du connecteur lui-même. Pour cette innovation, Airbus a décerné l’année dernière à RADIALL un « Supplier Innovation award ». Par ailleurs, elle a permis à RADIALL d’augmenter de façon significative sa part de marché sur ce segment avec Airbus.

La deuxième innovation est avec la société Hutchinson du groupe Total qui a proposé un connecteur de conduit d’air en thermoplastique, en remplacement d’une pièce à ce jour métallique. A iso-performance technique, cette technologie qui va être introduire sur le tout nouveau A330neo, la version re-motorisé de l’A330, ouvre des perspectives de gain de masse extrêmement importantes à un coût bien plus compétitif. Cette initiative va certainement permettre à Hutchinson de gagner de nouveaux contrats.

Ainsi, le TAM permet de renforcer la fonction Achat dans sa position d’acteur majeur de l’entreprise. Il invite nos partenaires à proposer encore plus d’innovation, et enfin, il permet de générer encore plus d’opportunités de croissance et de profitabilité pour l’ensemble des acteurs.

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Enjeux et objectifs des solutions d’affacturage inversé (reverse factoring) proposées par Airbus

Contexte :

Lors de l’instauration de la loi LME, le groupe Airbus a volontairement choisi un terme de paiement standard plus court que les délais légaux. Avant cette loi, l'affacturage inversé bancaire était déjà largement déployé. En effet, Airbus Group bénéficie d’une très bonne notation au sein des agences de rating. Cette qualité de signature permet aux fournisseurs sollicitant nos solutions d’affacturage inversé de profiter de taux, en particulier les petites entreprises, de 5 à 6 fois plus avantageux que ceux proposés dans le cadre de l'affacturage classique.

Afin d’aller plus loin, notamment pour les factures d’un montant important, une solution innovante a été développée : il s’agit d’une plateforme dédiée, ouverte aux investisseurs. Cela a permis d’augmenter le déploiement de l’affacturage inversé de manière significative.

L’intérêt de la stratégie d’ensemble est de disposer d’une palette complète de solutions, avec ou sans désintermédiation, adaptée à tous les profils d’achat.

Objectifs :

La stratégie d’affacturage inversé d’Airbus Group est une démarche transverse à l’ensemble du processus « procure to pay ». A ce titre, la fonction achat dispose d’un rôle clé dans la sélection et le déploiement de la solution adaptée à chaque cas particulier. Une stratégie conjointe entre Finance et Achats est une des conditions nécessaires au succès de cette démarche.

L’intérêt économique pour l’entreprise et son environnement immédiat découle des transferts financiers rapides engendrés par ces méthodes de paiement. En effet, une amélioration du besoin en fonds de roulement des fournisseurs est constatée, sans impacter la trésorerie de l’entreprise. Ceci est particulièrement bénéfique dans un contexte de croissance soutenue de l’ensemble de la filière aéronautique et spatiale.

De plus, la stratégie d’affacturage inversé d’Airbus Group est un point important dans la prise en compte des enjeux RSE. Cette bonne pratique est d’ailleurs en ligne avec la Charte et le Label Relations fournisseur responsables, et encouragée par le Conseil d’analyse économique.

Enfin, l’accès à l’ensemble des solutions est de plus en plus simple pour les fournisseurs.

Facteurs clés du succès :

Une communication efficace en interne et auprès des fournisseurs.

La qualité de signature d’Airbus Group permettant de créer une source attractive de financement pour les fournisseurs.

Un dispositif simple d’accès avec toutes les informations à jour et en ligne pour les fournisseurs.

Des processus P2P de plus en plus digitalisés et une amélioration continue des leviers permettant d’optimiser processus et relation fournisseurs.

Un choix d’affactureurs (banques et investisseurs) adaptés aux montants des transactions, aux pays.

Une méthode de paiement qui permet aux fournisseurs de disposer d’un outil de gestion de trésorerie court terme, sans impact sur les contrats de bien ou de service en place.

Des bénéfices partagés :

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En interne à l’entreprise

o Une approche multifonctionnelle : achats, logistique, comptabilité, juridique, trésorerie

o Des processus simplifiés et alignés initiant un cycle vertueux dans l’entreprise

o Réduction des temps de cycle

o Digitalisation des processus

Avec les fournisseurs

o Une Supply Chain forte renforce Airbus

o Une stratégie financière fluide dans la Supply Chain

o Une solution adaptée au cas par cas

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Transformation de la fonction – Cristal Coup de cœur du jury 2016

L’entreprise AXA France étant en pleine mutation face au risque de « disruption » de notre modèle économique par un acteur de la nouvelle économie, la direction des Achats d’AXA France a décidé d’accompagner ce mouvement plutôt que de le subir.

Nous avons, donc, mis en place un programme de transformation nous permettant de répondre de manière plus efficace aux axes stratégiques de l’entreprise : Digitalisation de notre relation clients, Compétitivité renforcée, Orientation clients accrue, plus grandes Performance et Satisfaction des collaborateurs, Responsabilité d’entreprise plus prégnante.

Comme l’a très bien dit Darwin il y a bien longtemps « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements »

En suivant ce précepte, notre démarche a consisté à :

- Faire évoluer le mode d’action des acheteurs, ce qui est appelé communément aujourd’hui l’Adaptative sourcing.

Celui-ci consiste à adapter les processus achats aux domaines traités, dans certains cas par des actions de refonte des process de manière à les industrialiser et à gagner en efficacité, et dans d’autres cas de ne plus suivre les mêmes modes opératoires en libérant la créativité du prestataire et par la même celle de l’entreprise.

- S’assurer d’une montée en compétences des équipes en charge des catégories originellement non IT comme Marketing et Media, qui se sont se digitalisées très fortement. Exemple des Media dont la part du « on-line » achat programmatique sur internet s’est considérablement accru ces derniers mois.

Cela se fait par une fusion des équipes IT et Marketing/Media devenue également Digital permettant une montée en compétences très rapide des équipes et une transversalité des savoirs.

- Revoir notre organisation du travail pour répondre mieux aux besoins des collaborateurs qui demandait à la fois plus de mobilité, plus de collaboration mais aussi des espaces de concentration.

Nous avons, donc, revu entièrement notre manière de travailler en « déstructurant » l’espace de travail (plus de place attitrée), en rendant totalement mobile les équipes (0 papier, ordinateur portable devenu centre d’échanges et de stockage en plus de ses fonctions traditionnelles) et en digitalisant l’ensemble du process achats (sourcing, appels d’offres, constitution, validation, signature et archivage des contrats).

- Devenir Data Leader.

Les outils que nous utilisons fournissent beaucoup de données qui étaient très mal exploitées aujourd’hui. Notre capacité à la traiter de manière rapide nous a permis de proposer à nos partenaires métiers de la donnée traitée d’une grande valeur.

Ils ont permis aussi de manière automatiser de vérifier la conformité des pratiques à nos politiques (croisement base de commandes / base contrats par ex) ce que nous ne pouvions pas faire auparavant une partie du processus étant « papier ».

- Prendre en compte de manière plus systématique la Responsabilité d’entreprise dans nos processus pour suivre une tendance de fond qui nous demande d’agir en citoyen responsable au regard d’enjeux sociétaux ou environnementaux.

Notre démarche a été particulièrement innovante car elle est sortie des sentiers battus et a porté sur l’ensemble de l’organisation achats : compétences – processus – outils – espace de travail.

Elle nous a permis de gagner en efficacité (par ex le processus de dématérialisation de la constitution des contrats, du workflow de validation, de la signature et de l’archivage nous a fait gagner 15% efficacité récurrente) tout en gardant une très bonne voire meilleure satisfaction des collaborateurs.

Elle s’inscrit dans le long terme et permet à la direction des achats de se positionner comme acteur de la transformation de l’entreprise et de délivrer toujours plus de valeur pour l’entreprise tout en améliorant son efficacité économique.

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Au sein du département des Hauts-de-Seine, la fonction achat est incarnée par sa Direction de la commande publique (DCP), née en mai 2014 de la vision du Président, des élus et de la directrice générale des services (DGS): celle de la fusion de la Direction des marchés publics et de la Mission achat et de la création d’un nouveau métier, celui d’acheteur-juriste, véritable ADN de cette direction.

Avec l’acheteur-juriste, véritable « soft killer » issu de la fertilisation croisée des compétences, la DCP porte les valeurs départementales de proximité, d’innovation et de solidarité du Département au travers de sa politique achat et de sa mise en œuvre en partenariat avec les directions clientes, pour la bonne satisfaction des besoins.

En véritable support interne, la DCP a permis la formation de 35 acheteurs-juristes et de plus de 600 agents au marketing achat, à la négociation,… dans le cadre d’un plan de développement des compétences créé sur mesure par ses soins. Elle met également à disposition une boîte à outils de diagnostic achat (BODA) pour permettre la réflexion et l’élaboration d’études de marchés ou d’évaluations des contrats et de leurs titulaires. Forte d’un politique achat validée par le Président et la DGS, la DCP a construit des Plans d’action achat par Pôles et directions clientes pour cartographier, analyser les segments d’achats concernés et mettre en œuvre les leviers et stratégies proposés afin d’optimiser nos achats. Pour cette déclinaison, de nouveaux process plus agiles ont été mis en œuvre, réinterrogés par les acheteurs juristes dans une démarche introspective et d’amélioration continue du travail des tous les acteurs de l’achat du Département.

Etre un business partner au sein d’une administration, c’est évidement maîtriser les dépenses, surtout s’agissant de deniers publics, particulièrement en matière de fonctionnement mais également permettre de dégager des marges de manœuvre financières pour permettre le développement de projets fondamentaux pour nos concitoyens. Il nous faut ainsi « challenger », réinterroger chaque besoin en lien avec chaque client interne et analyser finement les secteurs économiques sollicités pour anticiper au mieux les gains possibles. Mais l’intervention de la DCP ne se limite pas à l’aspect financier. « Coût », donc mais bien sûr « qualité », « délai » et « gestion des risques » opérationnels et juridiques pour garantir un support réel à nos clients internes. Pour cela, la DCP conduit le pilotage de la performance achat du Département, par de la gestion de chaque procédure en mode projet, des objectifs ambitieux pour traduire les gains dégagés en gains budgétaires ( ex : réduction de 20% des enveloppes financières dédiées aux fournitures de bureau de chacun des pôles, du fait de l’optimisation du contrat nouvellement conclu en 2014) ou pour la prise en compte du développement durable dans nos marchés (avec 13% de nos contrats contenant des clauses sociales et 8%, des clauses environnementales réfléchies et suivies dans le cadre de l’exécution de chaque marché avec un accompagnement de nos titulaires).

La DCP est ainsi un centre de création de valeur, qui apporte son expertise sur 100% des segments d’achats du Département, qui a suscité l’adhésion et la professionnalisation de tous ses agents ainsi que celles des clients internes pour la création d’un cycle vertueux de progrès en matière d’achat public, avec la recherche constante d’innovations et de performance au service de nos interlocuteurs internes et externes.

En interne, grâce au contrat de service cosigné avec l’ensemble des pôles clients, les plans d’actions achat, l’accompagnement au quotidien en amont et en aval de chaque projet, au-delà du soutien durant la phase de mise en dévolution des prestations, le partenariat proposé par la DCP s’inscrit dans la durée. Grâce à la mobilisation de l’intelligence collective, les achats bénéficient de contrats sur-mesure adaptés aux besoins et à leurs environnements économiques. Fruit du travail engagé à ce titre, le constat de la baisse du taux de procédures infructueuses et sans suite, passé de 19 % à 7% en 24 mois, est éclairant. De même, la durée des procédures de mise en concurrence a été stabilisée en moyenne à un peu plus de 5 mois contre 6 mois auparavant.

Et ces résultats sont également issus des actions engagées auprès des partenaires actuels ou futurs du Département par la DCP pour plus de transparence, de confiance et de dynamisme dans nos échanges. C’est en premier lieu, la signature le 12 mai 2016, et pour la 1ere fois par un département, de la charte relation fournisseur responsables. C’est également des réunions publiques avec les opérateurs économiques qui sont désormais organisées afin de présenter la programmation macro des achats de chaque pôle client et de répondre à leurs questions notamment sur les procédures et les règles en matière de commande publique. Depuis 2 ans, 8 rencontres thématiques ont été organisées, mobilisant plus de 700 entreprises. Ce sont enfin de nouveaux modes de contractualisation par un recours accrus aux groupements de commandes avec d’autres partenaires, et le travail sur nos délais de paiement afin d’optimiser les 26 jours constatés en moyenne.

Ainsi, la DCP du département des Hauts-de-Seine est un acteur incontournable du processus d’achat pour ses partenaires internes et externes. Elle en est le pilote de la définition des besoins à l’évaluation des achats pour en apprécier la performance. La DCP est ainsi un business partner agile et qui se veut efficace, au profit du service public et de ses usagers.

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Pilotage de la maturité de la performance achats

Les recherches menées proposent une démarche qui souhaite mettre l’accent sur la mutation des achats publics par élargissement de son périmètre d’action et les nouvelles missions en tant que chef projet achats tout au long du cycle d’achats. Les Directions de la commande publique des collectivités qui portent l’achat public font évoluer leurs besoins et leurs attentes de compétences qui dépassent celles de la technicité des achats vers le savoir être. Elles deviennent des directions « soft killing » où les Acheteurs publics diffusent une culture achats par leurs actions en rupture et en innovation dans le cœur de leur profession pour être créateurs de valeur au service de leurs territoires.

L’enjeu et l’objectif sont au centre de cette réflexion. Ceux-ci sont portés par une direction de la commande publique avec laquelle cette démarche sera mise en œuvre. L’enjeu est la mesure de la progression de la maturité des acheteurs/juristes de la direction. Cette mesure qui affiche des résultats de l’activité en tenant compte de l’écosystème dans lequel ils s’inscrivent. L’objectif est de mettre à la disposition des manager de la direction des outils de pilotage de l’activité des acheteurs/ juristes tout au long du cycle de l’achat et de la programmation.

Tout d’abord, en amont, un schéma directeur achats (SDA) permet de construire la stratégie de la direction en étant exhaustif sur la charge de travail, les missions, les compétences des équipes, les processus en lien avec la politique achats. Ce schéma donne la ligne directrice à suivre tout au long du processus de mutation pour permettre de piloter l’activité des acheteurs/juristes publics.

Schéma Directeur des Achats

Cette ligne directrice sert de fil d’Ariane pour guider les étapes du pilotage de la maturité de la performance achats dans une matrice synthétique établie par projet d’achats.

Cette matrice repose sur quatre indicateurs et prend en compte la géométrie variable de l’écosystème du projet d’achats.

Objectifs : les valeurs portées par la politique achats.

Techniques : les actions menées par les acheteurs/juristes.

Méthode : la technique déployée sur le périmètre achats à 306°.

Finances : le coût total de l’achat qui prend en compte les résultats de la méthode incluant les techniques déployées par les acheteurs juristes.

Au centre, la mesure qui varie en fonction du rayon, du diamètre, du périmètre et de la surface du projet d’achats et donne une géométrie variable du projet

d’achat impactant les résultats des objectifs attendus.

Ainsi, la mesure de chaque indicateur vient alimenter la mesure de l’indicateur suivant pour dégager le taux de réalisation des objectifs de la politique achats.

• Gérer 100% des achatsVision

• Maîtriser le cycle achats et sa programmationMisisons

• Décliner en mode opérationnel et tactiqueStratégie

• Valoriser la politique achatsObjectifs

• Organiser et professionnaliser les activités Programme

• Adhérer - transformer - EvoluerAccompagnement aux

changements

• Evaluer l'activité dans son écosystème Performance

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Concernant la métrique technique, elle est opérée sur la méthode des « points de fonction » pondérée par la classification de la matrice de Kraljic des segments d’achats (achats critiques, achats non critiques, achats à leviers, achats stratégiques). En conséquence, à chaque étape du programme de la démarche amont de l’achat des points de réalisation sont attribués. La démarche technique est alors valorisée sur la production des activités de développement de l’achat et de sa modélisation.

Pour ne pas industrialiser les réflexions en amont des projets d’achats, chaque point de fonction réalisé prend un en compte un second paramètre : le temps de réalisation. Il s’agit du temps administratif ouvert pour les équipes, soit le Temps Travaillé Effectif (TTE). La Valeur Ajoutée de ces Contributions (VAC) est celle des équipes de la Commande publique. Le résultat de cette opération valorise le nombre d’heures opérationnelles utilisées à la production de la valeur au regard des points de fonction. Le raisonnement se poursuit en rapprochant la valeur du projet (les Projets d’Achat à Valeur Ajoutée ou PAVA) et le montant global estimé du projet d’achat estimé (PAE). À l’analyse des résultats ciblés, partiellement ou non atteints, l’acheteur public doit considérer l’ensemble des résultats des points de fonction et du temps pour réaliser les actions. La visibilité offerte par la conjugaison de ces deux outils permet de piloter l’activité en cours d’un projet d’achat, mais aussi pour les managers de piloter celle des équipes. À ce titre, la collectivité s’inscrit dans le cycle vertueux d’une démarche d’amélioration continue et de maîtrise des risques. La création de valeur apportée par la commande publique permet à la collectivité d’être proactive sur ses missions et sur l’écosystème. En conclusion, cette matrice est un outil de gestion de la ressource interne, de challenge du besoin, des directions métiers et du secteur économique le plus pertinent pour répondre aux objectifs de l’achat en termes de coût, qualité, délais et de gestion des risques. Cette métrique de l’activité dans son écosystème permet ainsi le pilotage de la performance achats qui pourrait prendre du sens s’il est envisagé comme l’agrégat ci-dessous :

𝑷 = 𝑪 𝐱 𝑴² 𝐱 𝑪𝑬

C : Compétence des Acheteurs/Juristes (la maturité sous le prisme du TTE pour les actions et de la classification du projet selon sa complexité) M : Moyens (mesure des outils utilisés par les Acheteurs/Juristes en point de fonction) M : Management du projet d’achat par le challenge de la PAVA sur le montant du PAE. La question ici soulevée est celle de l’impact des forces déployées sur le ROI attendu. CE : Contraintes de l’environnement du projet d’achat entrainant les plans de progrès (Nombre de plans de progrès par étape lors des projets d’achats). Le pilotage de la maturité de la performance achats est ainsi un outil de progrès pour la collectivité qui s’inscrit dans le cycle vertueux d’une démarche d’amélioration continue et de maîtrise des risques. La création de valeur apportée par la commande publique permet à la collectivité d’être proactive sur ses missions et son écosystème.

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« L’intelligence ça n’est pas ce que l’on sait mais ce que l’on fait quand on ne sait pas ». Jean Piaget

« L’intelligence n’est pas ce que l’on sait, mais ce que l’on fait quand on ne sait pas. »

Cette citation n’est pas de moi mais de l’éminent psychologue et pédagogue Jean Piaget.

Nous ne savions pas mais nous l’avons fait et nous continuons à le faire. Je dis « nous » mais rassurez-vous, je ne suis pas atteinte de narcissisme aigu, mais le projet de commande publique du Département des Hauts-de-Seine est le projet de toute une équipe dont je n’ai ici que l’honneur d’être le porte-parole.

Mais qu’avons-nous donc fait ?

Constituer une véritable fonction achat public dans cet environnement si particulier des collectivités territoriales. Un environnement particulier, oui, car même si les préoccupations d’une direction des achats publics, une direction de la commande publique restent les questions de coûts, de qualité de délais et de gestion des risques, il n’en demeure pas moins que nos stratégies reposent sur l’utilisation des deniers publics et la mise en œuvre de politiques publiques. Nous avons des comptes à rendre non seulement à nos élus mais à nos concitoyens qui financent nos achats par l’impôt.

Et qu’avons-nous donc fait dans cet environnement ?

Sur la vision de notre Président et de notre Directrice générale des services, nous avons décliné une démarche managériale originale : rassembler au sein d’une seule et même direction, des mêmes collaborateurs de culture métier différente, la double compétence nécessaire à l’efficience de l’achat public. Plus de désynchronisation artificielle de la fonction achat génératrice de délais et coûts inutiles, mais une harmonisation de l’activité pour plus d’efficacité. Acheteur d’une part, juriste de l’autre, nous avons créé un nouveau métier, celui d’acheteur/juriste, celui demain d’acheteur public.

Comment avons-nous fait ?

Basiquement en posant un FFOR ou SWOT nous avons pu établir un diagnostic fin de nos forces et faiblesses. Puis nous avons choisi d’utiliser la méthode des 7 S, méthode ancienne certes, mais qui a fait ses preuves et que nous avons revisité pour analyser les facteurs clés de notre fonctionnement qui repose sur:

- des hards ou notre noyau dur : notre posture managériale volontariste

- des softs ou notre système gravitationnel de la position de nos équipes autour de valeurs communes nourrie ar une fertilisation croisée dynamique

Nous avons ainsi choisi de faire évoluer notre ADN par un changement complètement innovant qui repose sur une fertilisation croisée de nos compétences.

Et les résultats sont là, en 18 mois nous avons :

- proposé une véritable politique d’achat,

- développé une offre de service adaptée à chaque client interne,

- enrichi nos stratégies,

- structuré la gestion de notre relation fournisseur

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- garanti la sécurité juridique de nos achats et la simplification de nos processus,

- mis nos expertises issues d’une mixité de culture métiers au service de nos clients internes.

Et ces résultats qui sont ici affichés sont l’aboutissement :

- de la valorisation de la nouvelle fonction achat et de son rôle stratégique qui a nourri la force managériale du projet,

- de l’adhésion massive des équipes qui ont embrassé un nouveau métier en s’appuyant sur une expertise originelle qu’elles ont enrichi en se formant, qui en droit, qui en achat,

- enfin, de la déclinaison de valeurs communes : celles de notre Département (Solidarité, proximité, innovation), celles propres à notre métier reprises dans une Charte de déontologie et dans la Charte relations fournisseurs responsables que nous sommes le premier Département à avoir signé le 12 mai 2016.

C’est bien l’ensemble de cette politique qui permet aujourd’hui une véritable création de valeur mesurée à hauteur de 10% de gain par rapport à nos achats de 2015.

Par la transformation de la fonction, par le positionnement de Business Partner de la Direction de la commande publique portée par notre Directrice générale, nous avons créé une Direction innovante, professionnelle, assise sur une mixité de cultures métiers qui lui a permis d’obtenir des résultats probants en seulement 18 mois.

Fertilisation croisée dynamique, le pari est tenu, le challenge relevé, un nouvel ADN est créé pour le bénéfice de nos clients internes, de nos fournisseurs, de notre collectivité et de nos concitoyens.

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La mutation de la fonction achat au Département des Hauts-de-Seine : un essai transformé

Au sein du département des Hauts-de-Seine, la transformation de la fonction achat s’est concrétisée à l’occasion de la création de la Direction de la commande publique (DCP), née en mai 2014.

Cette transformation est le fruit d’une réflexion portée par les valeurs départementales d’innovation, de proximité et de solidarité et d’un constat, celui d’une organisation trop statique, en silos, exclusive. Avec d’une part, une Direction des marchés en charge du portage juridique de l’ensemble des procédures et de la rédaction des contrats et, d’autre part, une Mission achat, en charge du portage des besoins transversaux. Par la vision du Président, des élus et de la directrice générale des services (DGS), la fusion des deux entités au sein de la DCP en mai 2014 a permis la création d’un nouveau professionnel: l’acheteur-juriste, véritable ADN de cette direction, témoin de cette mutation.

L’acheteur-juriste (AJ) est le vecteur d’une administration plus agile, capable de réinterroger ses process et de les faire évoluer et dotée de ressources multi-compétentes. Les missions confiées à l’AJ sont larges : porter et décliner la politique achat du Département ; garantir la sécurité et l’efficacité des procédures et des contrats ; rechercher des leviers de performance des achats et les mettre en œuvre ; travailler sur le « coût », « qualité », « délai » et la « gestion des risques opérationnels et juridiques » pour nos clients internes ; développer l’attractivité des contrats et permettre, in fine, la délivrance d’un service public de qualité, tout en permettant une bonne gestion des deniers publics.

Les objectifs sont nombreux : créer un cercle vertueux de l’achat, un « Zéro défaut, Zéro rupture » pour les segments éligibles ; placer la réflexion achat au cœur des procédures internes ; ouvrir nos contrats plus encore aux TPE/PME ; intégrer plus encore les leviers de développement durable, faisant de l’AJ un réel business partner interne et externe du Département.

Pour permettre l’exercice de ce nouveau métier, une fertilisation croisée dynamique a été mise en œuvre pour la fusion des savoirs portés par les membres de cette direction, chacun selon leur formation initiale : juridique, achat, mesure de la performance, statisticiens…De cette richesse est né un AJ « soft killer » empreint de savoir, de savoir-faire et de savoir être.

Pour ce faire, des cycles de formation ont été créés en interne sur mesure avec les AJ, permettant de former les 35 AJ et plus de 600 agents au marketing achat, à la négociation,… dans le cadre d’un plan de développement des compétences et de gain de maturité achat pour tous.

Des outils et des process ont également été rénovés ou créés toujours en mode associatif, sous l’impulsion et le soutien d’un management fort : une dématérialisation accrue, une boîte à outils de diagnostic achat (BODA) pour permettre la réflexion et l’élaboration d’études de marchés ou d’évaluations des contrats et de leurs titulaires, un travail sur le marketing achat ( sourcing, benchmarking,…), l’édiction d’une charte de déontologie signée par tous les agents associés au processus d’achat, la construction de plans d’action achat, un travail sur la cartographie, la nomenclature, la création des contrats de services signés avec les pôles clients.

Toutes ces actions, portées et incarnées par l’AJ permettent de créer de la valeur ajoutée pour nos interlocuteurs et donc, pour le département des Hauts-de-Seine.

En interne, 100% des équipes ont adhéré et bénéficient de cette double compétence, l’offre de service a été optimisée car, désormais, 100% des achats sont maîtrisés par la DCP contre 8% avant sa création, une baisse de 12% a été constatée - en seulement 18 mois - du taux d’infructuosité ou de sans-suite pour nos procédures.

En externe, la signature le 12 mai 2016, et pour la 1ère fois par un Département, de la charte relations fournisseur responsables va permettre de donner une nouvelle impulsion aux échanges avec les opérateurs économiques, tout comme les 8 rencontres thématiques déjà organisées avec plus de 700 entreprises (dédiées à la présentation de la programmation macro des achats de chaque pôle client et des règles en matière de commande publique). C’est enfin le développement continu de l’insertion de clauses sociales dans nos marchés, porté à 13% en 2015 et générateur de plus de 300 remises en emploi durable sur les 3 dernières années.

Ainsi, cette transformation, incarnée par l’acheteur-juriste, a permis de moderniser la fonction achat du département des Hauts-de-Seine et, au-delà, de créer un nouveau métier, porteur de valeurs fortes et générateur de valeur ajoutée au service de la performance du service public et de nos concitoyens.

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GROUPEMENT DE COMMANDE ELARGI

L'Eurométropole et la ville de Strasbourg sont deux administrations fusionnées comptant environ 7 500 agents, un budget achat de 341 millions d'euros sur un budget total de 1,8 milliards d'euros.

Le Conseil Départemental du Bas-Rhin est une collectivité territoriale comptant 3 800 agents, un budget achat d’environ 130 millions d’euros sur un budget total de 1,1 milliards d’euros.

En 2014, l’Eurométropole et la ville de Strasbourg ont initié un groupement de commande pour l’achat de fourniture et d’acheminement de gaz.

Ce groupement a concerné la quasi-totalité des membres de l’Eurométropole.

En 2015, le Conseil Départemental du Bas-Rhin s’est rapproché des services de l’Eurométropole de Strasbourg afin d’engager des réflexions communes sur l’achat d’électricité. Ces réflexions ont menées au lancement d’une consultation de fournitures d’électricité sous forme de groupement de commande élargi avec 3 membres porteurs pour le groupe de travail

Cette démarche innovante a permis la mise en place d’un groupement de commande intégrant pour la première fois l’ensemble des communes de l’Eurométropole de Strasbourg, le Conseil Départemental 67 avec près de 80 collèges, la communauté de commune de Saverne et la ville de Saverne (109 membres au total).

En définitive, le groupement a inclut 525 sites pour une consommation annuelle de 10 GW et un montant annuel de 10 Millions d’euros dans des délais très contraints (environ 9 mois).

Contrairement à 95% du territoire français, nous sommes situés sur un périmètre local spécifique occupé essentiellement par des entreprises locales de distribution (ELD). Certains fournisseurs nous ont dit qu’ils ne se positionneraient pas. Dès lors, nous avions un enjeu majeur : développer notre attractivité auprès des fournisseurs.

Création de valeurs

Ces consultations menées en interne en étroite collaboration avec l’ensemble des acteurs dans le processus achat à une échelle intercommunale et sans assistance à maitrise d’ouvrage (AMO), ont permis, par la massification importante de volume (pour la gaz) et le lissage des consommations (pour l’électricité) de réaliser des gains financiers et immatériels.

Elles ont également permis de démontrer que la professionnalisation des achats dans les collectivités est en marche et constitue un levier majeur dans la maitrise des coûts des collectivités.

Ainsi, les marchés mis en place ont permis dans un premier temps d’inclure un accompagnement spécifique du fournisseur, via un rôle de conseil et d’expertise sur l’achat et la gestion d’énergie électrique. De surcroit, des services associés et complémentaires y ont été inclus.

Il a été essentiel d’adapter les besoins de chaque membre aux propositions du secteur concurrentiel, dans un contexte de forte concurrence entre acheteur. Par conséquent, notre groupement a été rendu attractif via plusieurs leviers dont :

- un engagement des consommations avec une limite haute et basse

- une massification et un lissage des consommations

-une standardisation des services pour l’ensemble des membres (relation clientèle, facturation, conditions de paiement…)

- Une adaptation des processus en interne avec notamment un délai de validité des offres de 5h

- un allotissement permettant aux candidats de se positionner sur les lots pour lesquels ils sont le plus compétent.

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Résultats

Ce groupement d'achat collaboratif a été un système vertueux ayant permis une maitrise des couts, une maitrise budgétaire et une diminution des couts de gestion.

Une maitrise budgétaire a été possible via des prix fermes sur la durée du contrat de fourniture d’électricité.

Une diminution des coûts de gestion a été induite par la mise en place de services harmonisés, un regroupement des factures ainsi que l prélèvement automatique

Le marché mis en place pour la fourniture et l’acheminement de gaz a permis une baisse de 20% sur un 10M euros annuel.

L’économie chiffrée pour le marché d'électricité est de 7% soit 2,8 millions d'euros sur la durée du contrat, à savoir 3 ans. Au départ, l’économie estimée était de l’ordre de 0 à 2%.

Au final, les gains financiers permettent de dégager des marges de manœuvre pour les politiques publiques des collectivités présentes dans le groupement, notamment en diminuant la pression fiscale.

Chaque collectivité se doit à court moyen et long terme, de répondre aux enjeux de la transition énergétique. Le groupement a ainsi permis une gouvernance partagée autour des enjeux de la transition énergétique. En effet, l'ensemble des membres du groupement auront accès à une part de 25% d'énergie d'origine renouvelable à un coût maitrisé. Outre l’optimisation tarifaire via le gestionnaire de réseau (GRD), le fournisseur est tenu d’assurer des rencontres périodiques dédiées aux enjeux de la consommation énergétique comme le mécanisme de capacité ou l’effacement.

Ces résultats ont été obtenus grâce à la mutualisation des compétences au profit de l’ensemble des membres du groupement et au sein de chaque collectivité. Par ailleurs, cela a été possible grâce à l’investissement de nombreuses personnes que nous tenons vivement à remercier.

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LA FONCTION ACHAT – BUSINESS PARTNER DE L’ENTREPRISE

En 2014, Pole emploi a décidé que les futures conditions de recours à la sous-traitance des prestations pour les demandeurs d’emploi serait dorénavant inscrites dans le cadre de son plan stratégique : dégager des moyens pour davantage d’accompagnement intensif en interne et renforcer l’accompagnement des mobilités professionnelle.

Parallèlement, Pole emploi a posé les principes directeurs pour ses relations avec les opérateurs privés dorénavant en charge de personnes proches du marché de l’emploi : priorité à l’innovation et au contrôle de la qualité, sécurisation du modèle économique des titulaires de marché tout en préservant le principe historique de la rémunération aux résultats.

Un des piliers de cette nouvelle stratégie d’offres de service, approuvée par le conseil d’administration de pôle emploi de février 2014, a été la création de la prestation ACTIV EMPLOI.

Cette nouvelle prestation est chargée de prendre en charge annuellement près de 500 000 demandeurs d’emploi et a été diffusée à travers l’attribution de 65 marchés publics en avril 2015.

Au sein de ce redéploiement stratégique global, la fonction achats a pris en charge les évolutions suivantes :

1- transfert du pilotage de l’expression du besoin, de l’organisation de la mise en concurrence et enfin du suivi contractuel à destination des services achat situés dans les 13 régions composant Pole emploi. Ce transfert de responsabilités a nécessité une formation des acheteurs et un transfert des effectifs issus des services en charge traditionnellement de ces fonctions.

2-conception d’un cahier des charges et des grilles d’évaluation des offres permettant à l’innovation de s’exprimer et d’être valorisée à son juste niveau au cours des appels d’offres. En plus de cette tâche de conception, la direction centrale des marchés de Pole emploi a par ailleurs réalisé une analyse du prix cible de la nouvelle prestation afin de limiter l’asymétrie d’informations entre le donneur d’ordre et les candidats à l’appel d’offres.

3-assurer la soutenabilité économique des marchés.

Les marchés d’accompagnement des demandeurs d’emploi comportent une part variable extrêmement importante pouvant aller jusqu’à 65 % du prix de la prestation.

Cette part variable est attribuée lorsque le demandeur d’emploi trouve une embauche à l’issue de la prestation.

Pour limiter la fluctuation trop importante des recettes des titulaires, plusieurs dispositions des marchés Activ Emploi ont été introduites dans les nouveaux contrats : ex inclusion d’une part forfaitaire couvrant une partie significative des coûts fixes immobiliers.

4 -moderniser le système d’information économique et financier pour le pilotage de ces marchés.

Les marchés d’accompagnement étaient traditionnellement gérés dans des applicatifs métiers anciens ne permettant pas un pilotage réactif de l’exécution quantitative et financière.

Cela alors même que la variabilité du volume des commandes et des montants facturés constituaient une caractéristique critique de ces marchés de placement.

L’exécution budgétaire devenait difficilement prévisible nonobstant les masses financières en jeu (90 millions annuels d’euros pour la prestation Activ Emploi).

La direction centrale des marchés de Pole emploi a rédigé l’expression des besoins pour l’intégration dans le module SAP de ces marchés et les services régionaux ont intégré ensuite les marchés des titulaires.

Dorénavant le tableau de bord de pilotage des services achat utilise plus d’une dizaine d’indicateurs et qui font l’objet d’une production mensuelle totalement industrialisée.

L’ensemble des marchés Acti v Emploi a été notifié en avril 2015.

Au bout d’un an de fonctionnement, on peut constater que le dispositif contractuel ainsi que l’organisation nouvelle mise en place à cette occasion font preuve d’une véritable robustesse et ne sont pas remis en cause.

La fonction achats à Pole emploi a su parfaitement être au rendez-vous fixé en 2014 par le conseil d’administration et la Direction Générale.

Ce mouvement systémique de grande ampleur a profondément modifié le regard de l’institution sur l’apport de la fonction achats et sans doute l’opinion que les acheteurs peuvent avoir sur la portée sociale de leur métier.

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Présentation Projet Toulouse Métropole

Toulouse Métropole et la ville de Toulouse concentrent un volume achat d’un demi-milliard d’euros sur 150 familles d’achats, et pour 13000 agents

Avant la création de la Mission Pilotage et Coordination des Achats, il existait une organisation des procédures contractuelles (marchés publics) centrées uniquement sur la sécurisation juridique. Et donc une vision uni-dimensionnelle et quelque peu restrictive de l’achat.

En effet, aujourd’hui, l’achat n’est plus un acte juridique mais essentiellement un acte économique, véritable levier pour le tissu des entreprises locales. Pour questionner ou analyser un besoin, rencontrer des fournisseurs, définir des leviers d’optimisation, un nouveau métier s’est développé dans les collectivités territoriales : celui d’acheteur.

A partir de ce constat, la Direction Générale de Toulouse Métropole et de la ville de Toulouse s’est sentie prête à faire amorcer le changement culturel qu’implique la modernisation de la fonction.

La Direction Générale nous a fixé 2 objectifs pour ce projet :

1. Mettre en place un réseau d’acheteurs professionnels qui pilote la politique achat 2. Optimiser la performance de la collectivité en dégageant des gains quantitatifs et qualitatifs

Afin de réussir à embarquer l’ensemble des parties prenantes, les convaincus comme les récalcitrants, il nous est apparu nécessaire de développer une méthodologie de conduite du changement agile et robuste.

Et pour être sûr d’avoir un maximum d’adhésion au changement, nous avons prévu de déployer notre nouvelle organisation sur un périmètre test limité à 10 familles d’achat à enjeux, avant de la déployer sur l’ensemble des familles cibles jusqu’en 2018.

Notre méthodologie s’articulait autour de 4 grandes étapes étalées sur 6 mois :

1. Partage des objectifs et identification des risques

Nous avons travaillé en concertation avec les directions les plus concernées par les familles tests (véhicules, quincaillerie, espaces verts, transport…)

Il s’agissait de faire comprendre la démarche et d’identifier les freins et leviers pour chacune des directions, leur faire comprendre dans quel monde elles allaient basculer

Pour impliquer d’une manière différente, nous avons employé des techniques d’animation originales (serious games)

2. Profilage des acheteurs

Nous avions comme contrainte de travailler à effectif constant Nous nous sommes donc concentrés sur les savoir être nécessaires et attendus pour constituer la fiche de poste.

3. Accompagnement et formation

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Nous avons identifié pour chaque acheteur un tronc commun de compétences à acquérir et donc un plan de formation avec :

o Des formations collectives (« qu’est que le sourcing et comment procéder », « qu’est qu’une analyse fonctionnelle »…) o Des sessions de coaching individualisées pour chaque étape clé du processus achat. Nous avons créé les outils pour armer les acheteurs pour leur prise de poste o Cartographie des achats o Techniques achats expliquées o Base de données fournisseurs

Le tout positionné sur une plateforme communautaire interne.

4. Pilotage du déploiement

Nous animons notre communauté dans le cadre de « comités acheteurs » tous les 2 mois. Nous avons perçu que les acheteurs gagnaient en assurance et en perception de leur environnement en échangeant sur leurs familles d’achat.

En termes de résultats, nous avons aujourd’hui 6 acheteurs clairement identifiés, au sein d’un réseau et qui sont les pilotes de leurs familles. Ils sont au cœur du système et harmonisent les pratiques de différentes fonctions (prescripteurs, juristes principalement). Ils définissent des stratégies d’achat pour leurs familles avec pour objectif les gains financiers ou organisationnels et la qualité de service.

En 2015, cette approche a permis de dégager une économie de 4M€ sur une assiette de 30M€.

Les éléments clés de la réussite de notre projet sont :

1. Un sponsoring de la Direction Générale dont il faut s’assurer en permanence 2. Une approche pragmatique et opérationnelle du sujet avec les acteurs 3. La mission achat comme base d’appui et de lancement pour les acheteurs

Ce projet porté par la Mission Pilotage et Coordination des Achats est original car il se veut global et tourné vers l’avenir.

Il a l’ambition d’apporter une vision à notre collectivité afin de faire décoller la fonction achat vers une fonction stratégique créatrice de valeur.

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GRF RESPONSABLE CHEZ SNCF RESEAU

1. CONTEXTE

Le 1er janvier 2015 a vu la création du nouveau Groupe Public Ferroviaire (GPF), constitué de 3 EPIC : SNCF, SNCF Mobilités et SNCF Réseau. Ce dernier est en charge de la gestion du Réseau Ferré National (RFN, 30.000 km de voies ferrées).

Face aux enjeux de la mobilité de demain, pour faire face à l’endettement de l’entreprise et au vieillissement du réseau, une trajectoire économique d’investissement dans le réseau existant a été définie, assortie d’un plan de performance. Dans ce cadre, SNCF Réseau a décidé de redynamiser sa Gestion de la Relation Fournisseurs (GRF) en suivant les axes de travail suivants :

+ Visibilité sur le business (besoins pluriannuels de travaux et fournitures, en augmentation d’un milliard d’euros sur les 5 ans à venir) et engagements vers les fournisseurs et les filières (Externalisation) ;

+ Echanges sur les pratiques et les leviers de performance (Industrialisation) ; + Appel à l’Innovation (outils, méthodes, produits…).

D’autre part, SNCF est titulaire depuis 2012 du label Relations Fournisseur Responsables (RFR) remis par le CDAF et la médiation interentreprises (SNCF fait partie des 4 premières entreprises labellisées).

Renouvelé en 2015 pour tout le GPF, le label a permis de mettre en avant la capacité de SNCF à mettre en place une véritable démarche de progrès dans les domaines suivants :

+ Le respect des intérêts des fournisseurs et des sous-traitants ; + L’impact des achats sur la compétitivité économique ; + L’intégration des facteurs environnementaux et sociétaux dans les processus achats ; + Les conditions de la qualité de la relation fournisseur/sous-traitant.

2. ORGANISATION DE LA GRF CHEZ SNCF RESEAU

Avec la création de SNCF Réseau, la Direction des Achats de SNCF Réseau (DAR) a été positionnée en tant que métier « leader » de la Gestion de la Relation Fournisseur.

LES

CONVENTIONS FOURNISSEURS En plus d’une convention fournisseur nationale, annuelle, destinée à faire un point d’étape sur le projet RESEAU 2020, la DAR a mis en place des conventions régionales destinées à donner de la visibilité fine sur les projets à venir, territoire par territoire :

+ Toutes les régions couvertes, récurrence de 24 mois ; + Implication des métiers dans la préparation et l’animation de ces conventions ;

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+ Panel d’entreprises large comprenant des fournisseurs actuels et des prospects.

Ces évènements sont prolongés par un outil de programmation de nos besoins disponible et mis à jour trimestriellement, sur le site corporate : Previweb (http://www.sncf.com/fr/fournisseurs/avis-de-marche), qui recense environ 1500 marchés à venir de SNCF Réseau, avec des critères de filtre et de ciblage pour les entreprises.

LE TRAVAIL AVEC LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES Des groupes de travail ont été mis en place avec les organisations professionnelles représentatives de nos fournisseurs (FIF, SETVF, SYNTEC, SERCE…), notamment sur les thématiques suivantes :

+ GPEC (Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) ; + Visibilité-Engagements ; + Innovation (objectif, rédaction d’une charte de l’innovation pour la filière ferroviaire).

LES REVUES FOURNISSEURS Les fournisseurs ont été segmentés en 3 catégories :

+ Les fournisseurs stratégiques ; + Les fournisseurs clés ; + Les fournisseurs récurrents.

Pour chaque catégorie de fournisseur, des revues périodiques ont été systématisées : + Les revues de management pour les fournisseurs stratégiques ; + Les revues de performance pour les fournisseurs clés et stratégiques ; + Les revues d’activités pour les fournisseurs récurrents ; + Des bilans qualités sont également effectués avec les fournisseurs les plus importants.

Ces revues font l’objet de plans d’actions déterminés conjointement avec le fournisseur, pilotés et suivis par la Direction des Achats. Les principaux thèmes sont Achats, Suivi d'exécution, Qualité, Innovation, RSE.

3. CONNAISSANCE DES PANELS ET PARTAGE DE L’INFORMATION

En interne, l’accent est mis sur la montée en compétences et le partage de l’information et des bonnes pratiques :

+ Formation des acheteurs à la GRF et objectivation dans les entretiens annuels ; + Création d’un wiki-achats, ouvert à tous en interne (lecture/écriture) ;

Outil « wiki-achats » interne

+ Mise en place d’une Gestion Electronique Documentaire pour les documents confidentiels ; + Etudes spécifiques des panels fournisseurs (notamment la place des PME) ; + Plan d’actions Achats Responsables dans toutes les entités (stratégie et production achats) ; + Intégration des actions dans les territoires, mesure de l’impact de l’activité et des achats SNCF et plans d’actions

associés.

4. A L’ECOUTE DES FOURNISSEURS

Au-delà des actions menées dans le cadre de la GRF, des outils spécifiques ont été mis en place pour écouter la voix du fournisseur :

+ Baromètre annuel de la relation fournisseurs, pour chaque EPIC ; + Réunion de restitution et plan d’actions à l’issue du baromètre ; + L’appel à compétence via Pacte PME (http://innovation.pactepme.org/appels) + Participation au programme mutualisation, partage avec les autres grands donneurs d’ordre de PME, y compris le futur

programme Premium ; + Administration de boites mail génériques ([email protected]) ou spécifique ([email protected]) pour

faciliter l’accès à l’information ; + Benchmark auprès des autres donneurs d’ordres sur les items de la relation fournisseurs avec focus PME.

http://www.sncf.com/fr/fournisseurs/avis-de-marche

http://innovation.pactepme.org/appels

mailto:[email protected]


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Conception et déploiement d’une Fonction Achats dans une PME ou petite ETI

Charles Henri Costes

Il n’est plus à démontrer aujourd’hui que les Achats sont un levier majeur de compétitivité des entreprises : ils contribuent pleinement et largement à la création de valeur, pas uniquement en optimisant les coûts lors des négociations avec les fournisseurs, mais également en s’inscrivant dans les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Or un grand nombre d’entreprises, des PME et des ETI de petites tailles pour l’essentiel, ne dispose pas d’une Fonction Achats. Et si un service achats peut parfois exister, force est de reconnaître que son niveau de maturité est faible et donc son influence sur les résultats de l’entreprise limitée.

Il existe actuellement un intérêt fort pour ce type d’entreprises : en ces temps de crise, responsables politiques et patronaux y voient la possibilité d’une renaissance économique, à l’image du Mittelstand Allemand. Ils fondent également sur ces entreprises un espoir de renouveau sociétal : ces nouveaux champions sont porteurs de création d’emploi.

Les raisons pour lesquelles ces entreprises n’ont pas professionnalisé la Fonction Achats sont nombreuses. En premier lieu, l’intérêt du Dirigeant de PME ou petite ETI pour les Achats est peu élevé, comme le montre le tableau ci-dessous :

Les activités du dirigeant de PME (Source : « Regards sur les PME N°12 » - Observatoire des PME – Oseo, 2006)

De plus, les chantiers de transformation dans l’entreprise ne manquent pas et la mise en œuvre d’une Fonction Achats relève d’une réelle difficulté, car le dirigeant ne sait pas par quel bout prendre le chantier des Achats : les aspects process, organisationnels et tactiques de cette Fonction ne lui sont pas familiers, il n’en mesure pas précisément le ROI et sait qu’il rencontrera inévitablement des résistances au changement.

En effet, le chemin à parcourir est long entre une Fonction Achats mature et la réalité du terrain dans les PME et petites ETI, résumé par le tableau ci-dessous :

Matrice Fondamentaux Achats vs Contraintes PME et petites ETI (Claude-Henri Costes)

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Nous avons atteint à ce stade la quadrature du cercle, et force est de reconnaitre qu’il est très difficile de faire entrer la Fonction Achats dans les entreprises de petite taille. Il n’est donc pas surprenant de constater son absence ou son faible niveau de maturité.

Pourtant, quelques PME / petites ETI sont devenues des best in class dans le domaine Achats : elles ont considéré que les Achats étaient stratégiques, car levier de performance économique, et garant de la pérennité.

Sur la base des interviews, auprès de PME et petites ETI dans des secteurs d’activité hétérogènes, la thèse propose une description de l’état des Achats dans cette cible d’entreprises, et fournit par la matrice ci-dessous :

Matrice maturité Achats PME / Petite ETI (Adaptation des travaux : Performance Achats – O. Bruel et F. Petit – Janvier 2005)

Puis, la recherche adresse au Dirigeant de PME / petite ETI les raisons pour lesquelles il doit créer ou développer la Fonction Achats au sein de sa société :

Matrice de décision Achats à destination du dirigeant de PME (Claude-Henri Costes)

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Pour permettre d’aborder ce chantier de transformation, la thèse propose un plan de mise en œuvre simple, rapide (18 mois) et pragmatique, d’une Fonction Achats, en n’omettant pas d’en préciser les bénéfices attendus et les difficultés à court et moyen terme de cette implémentation :

Road-Map d’implémentation d’une Fonction Achats au sein d’une PME / petite ETI (Claude-Henri Costes)

Enfin, la recherche fait la part belle au retour d’expérience, au travers de l’implémentation d’une Fonction Achats au sein d’une ETI de 80 millions d’euros de chiffres d’affaires. Le retour d’expérience s’attache à expliquer la situation économique dans laquelle se trouve l’entreprise, quel est le contexte Achats, quelles sont les attentes et objectifs.

La thèse explique alors le cheminement emprunté par la jeune Fonction Achats, les difficultés (nombreuses et inattendues) rencontrées, les résultats obtenus et les perspectives de développement possibles.

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Avana Rabeony

La recherche que j’ai menée s’est inscrite dans le cadre de mon mémoire de fin d’année en Licence 3 Marketing-Achats à l’Université d’Evry Val d’Essonne.

En tant qu’apprentie au Pôle Acheteurs, Chartes & Label de la Médiation des Entreprises depuis septembre 2015, j’ai décidé d’aborder la question de la dimension internationale du Label Relations fournisseur responsables : un atout qui motiverait les entreprises françaises et étrangères à entrer dans une démarche de labellisation autour des achats responsables et de la professionnalisation des équipes achats.

En octobre 2015, l’Agence du Patrimoine Immatériel de l’Etat (APIE) a réalisé un bilan marketing du Label Relations fournisseur responsables. De cette étude en sont ressortis plusieurs points faibles : le caractère « franco-français », le déficit de notoriété ainsi que la complexité de l’outil.

Ainsi, s’il avait été international, le Label Relations fournisseur responsables aurait-il mieux répondu à la demande des organisations ?

C’est pour répondre à cette problématique que j’ai choisi ce sujet de recherche, d’autant plus qu’une majorité des organisations labellisées Relations fournisseur responsables ont des fonctions achats implantées à l’international.

Pour mener à bien ce projet, j’ai poursuivi 4 objectifs qui évoquent tout aussi bien l’impact national du Label Relations fournisseur responsables que la place qu’il pourrait occuper sur le plan international.

• Objectif n°1 : définir la notion d’un label international autour des relations fournisseur et des achats responsables.

Au travers de mes échanges avec les directeurs achats d’entreprises labellisées et/ou signataires de la Charte Relations fournisseur responsables, la définition d’un « Label Relations fournisseur responsables international » s’est petit à petit clarifiée. Dans un premier temps, il s’agirait d’un outil d’évaluation qui serait reconnu et par la suite, éventuellement dupliqué dans d’autres parties du globe.

• Objectif n°2 : apprécier le marché actuel du Label Relations fournisseur responsables

En effet, il convient de s’intéresser au marché théorique du Label avant de s’engager dans une politique d’internationalisation. Pour ce faire, j’ai procédé à un travail de veille documentaire pour identifier la concurrence existante et les freins qui empêchent les entreprises de candidater au Label Relations fournisseur responsables.

• Objectif n°3 : évaluer le degré de maturité des autres pays

Cette troisième partie s’est concentrée sur les politiques institutionnelles et les pratiques achats, RSE mises en place dans les pays de l’Union Européenne, aux Etats-Unis, en Asie, en Amérique Latine et en Afrique.

• Objectif n°4 : définir le nouveau marché potentiel du Label RFR

Le dernier objectif fixé visait à apprécier, estimer la taille du nouveau marché du Label sur le plan international. Pour la Médiation des Entreprises et le CDAF, dans quelle(s) zone(s) géographique(s) serait-il pertinent d’introduire le Label Relations fournisseur responsables.

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Donner une dimension internationale au Label Relations fournisseur responsables (RFR)

Avana Rabeony

Une méthodologie en 3 dimensions :

J’ai commencé par effectuer un travail d’analyse documentaire en exploitant l’enquête « valorisation du Label » réalisée début 2015 par les cabinets de conseil auprès des premières organisations labellisées ainsi que les recommandations des experts marketing de l’APIE sur les forces et faiblesses du Label Relations fournisseur responsables.

En parallèle, de février à avril 2016, j’ai conduit une série d’entretiens qualitatifs par téléphone ou en face à face (1 heure environ) auprès de 20 organisations labellisées, 5 grandes entreprises signataires de la Charte Relations fournisseur responsables et non labellisées, 1 filière industrielle stratégique, 3 organismes évaluateurs agréés Relations fournisseur responsables et 1 cabinet de conseil australien.

Enfin, d’avril à mai 2016, j’ai sollicité l’UNESCO-UNEP (United Nations Environment Program) et réalisé un questionnaire quantitatif distribué à leur base de 3 300 interlocuteurs (universitaires, experts achats, responsables développement durable...).

Un projet innovant qui tient compte des enjeux associés aux achats responsables :

Mon mémoire de fin d’année, dont le thème s’articule autour des achats responsables, englobe l’analyse des dimensions conceptuelles (le label en tant qu’outil), organisationnelles (structures d’entreprises, lignes managériales) et les conditions de mise en œuvre et de succès du projet (vie du Label, animation de communautés d’acheteurs…).

Mes recherches sont parties d’enjeux déjà connus :

• la notion de globalisation des achats responsables dans le monde, portée par la future norme ISO 20 400 Sustainable Procurement pour éviter la multiplication de drames tels que celui du Rana Plaza ou du travail des enfants,

• la finalité du Label Relations fournisseur responsables qui est de récompenser les entreprises mais aussi de leur donner envie de modifier leurs processus, de se rendre exemplaires, de favoriser des relations plus équilibrées avec leurs fournisseurs et de vrais changements dans leurs pratiques achats.

Néanmoins, mes travaux ont révélé de nouveaux enjeux :

• une absence d’outil d’engagement et de progrès standard international équivalent au Label Relations fournisseur responsables

• un intérêt et une motivation partagés des entreprises pour mettre en œuvre des achats responsables. Ce mouvement est démontré par le foisonnement d’actions locales et/ou spécifiques.

Un projet qui valorise la fonction achats :

L’enquête « valorisation du Label » a fait ressortir la reconnaissance, la professionnalisation et la dynamique de la fonction achats en interne liées à la labellisation. Selon les interviewés, l’obtention du Label donne de la valeur, une certaine reconnaissance à l’entité qui a été labellisée et la place en tant que précurseur d’une démarche responsable au sein d’un groupe.

Ainsi, mon projet propose de valoriser la fonction achats en lui offrant la possibilité de prendre le leadership vis-à-vis de la direction générale, des autres fonctions et autres pays par le biais de 3 volets :

• Relationnel : il conviendrait de favoriser les relations, développer des synergies entre directeurs achats au sein d’un même groupe pour travailler sur l’amélioration générale des bonnes pratiques en adoptant une méthode de travail et d’application transverses. Penser, agir de manière globale tout en conservant les spécificités de chaque pays.

• Communication : il serait pertinent de multiplier les actions de communication sur les achats responsables auprès des clients et fournisseurs. En effet, une démarche d’achats responsables et de qualité de la relation fournisseur ne doit pas impliquer les parties internes uniquement. Le changement doit se faire avec l’aide de l’ensemble des parties prenantes.

• Associatif : la mise en avant du Conseil National des Achats de France (CDAF) auprès de ses homologues étrangers lui permettrait d’animer des communautés d’acheteurs responsables en tant que labellisateur et de faire valoir l’avance des entreprises, filiales et organismes publics français sur le sujet.

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Gestion collaborative des ressources externes

Protéger l’avantage concurrentiel des entreprises

Pascal Kempf

Qu’est ce qui fait la différence entre Renault et Peugeot, entre BNP Paribas et Société générale, entre Orange et SFR ?

Quel est l’élément de différentiation qui permettra au client de choisir entre l’une ou l’autre de ces entreprises ?

C’est l’avantage concurrentiel proposé au client

Les ressources internes contribuent, elles nourrissent l’avantage concurrentiel de l’entreprise à travers, par exemple, l’innovation, le marketing, la qualité ou l’image de marque.

Gérer les ressources externes, c’est en fait piloter ces ressources quand elles sont placées à l’extérieur, ou quand on va les chercher à l’extérieur.

Ce pilotage est essentiel pour continuer de bénéficier de la contribution de ces ressources à l’avantage concurrentiel

La mise en place d’une gouvernance et d’un pilotage/gestion s’avère nécessaire pour gérer ces ressources externes.

Graphique Comité de pilotage et de gestion collaborative des ressources externes (© Pascal Kempf)

Le mémoire (Pascal Kempf - MAI 2013/2015 Formation continue) conclut à 4 éléments clés :

1/ travailler avec des partenaires (vs fournisseurs) tout en étant lucide que tous les fournisseurs ne peuvent prétendre à être partenaire et qu’il faut bien définir les contours du partenaire;

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2/ confiance et engagement sont les critères de la relations à quoi on peut ajouter l’affinité (salarié/entreprise – partenaire/entreprise) ;

3/ le niveau de relationnel et le niveau d’intérêt commun sont fort ;

4/ la direction des achats doit avoir les aptitudes de niveau définition de la stratégie et orientation business partner (piloter des ressources externes devient une compétence clé).

A chaque élément clé, quels moyens pour quels résultats (© Pascal Kempf)

Une fois ces 4 éléments clés de relation établis, nous passons à la phase Cartographie. Cette démarche (© Pascal Kempf) en 4 étapes consiste à :

1/ confirmer les activités qui sont à l’extérieur avec le partenaire choisi,

2/ établir les indicateurs opérationnels de mesure,

3/ indiquer les actions spécifiques mises en place pour le pilotage

4/ établir des actions correctives en cas de problème.

Cette démarche prépare le terrain et est un outil d’aide à la décision

L’étape suivante est « comment on y va concrètement pour piloter ces ressources externes, quels sont les scénarios » ?

Contact : Pascal Kempf ([email protected]

Eléments clés Moyens Résultats

* Partenaire

Partenaire : forte intégration réciproque dans l’entreprise (pour permettre

d’accompagner le business)

•Co-développement

•Co-investissement

•Partage des risques

•Gestion des crises

•Accès aux « best solutions »

•Accès à de nx marchés

* Confiance &

Engagement

Confiance : relation d’honnêteté et d’équité / satisfaction des échanges /

adapter la confiance tout au long de la relation.

Engagement : échanges de nombreuses informations / niveau d’échange

toujours identique / ajustement possible en cas de changement

Elément supplémentaire = affinité

==> Affinité entre l’entreprise et le partenaire = affinité entre l’entreprise et le

salarié.

•Open books

•Visibilité sur activité et la stratégie de l’entreprise

•Partage des gains

•Réputation réciproque

•Contrat long-terme

•Follow sourcing

•Exclusivité (à la marge)

•Gérer les évolutions

•Partenaire = équipes

* Fort relationnel et

fort intérêt commun

Relationnel : liens sociaux

Intérêt commun : partage de sa vision / valeurs communes

•Relation humaine personnelle

•Convergence des stratégies

* Orientation

"Business partner"

* Définition de la

stratégie

Mode projet, voire collaboratif : engagements réciproques

Compétences : comportemental et managérial

•Le pilotage efficace des ressources externes devient une compétence clé

•Prescripteurs et achats doivent sourcer ensemble, ils doivent aussi travailler

main dans la main avec le partenaire durant les phases de conception, de

développement, de production et de fin de vie.

•Coût total du cycle de vie

•Mesurer / Piloter / Challenger

•Les achats, le prescripteur et les autres services sont co-

gestionnaires donc co-responsables.

•Ils seront jugés pour leur capacité à identifier et maintenir les

ressources externes dans la durée.

•La performance est au profit du client/utilisateur final.


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Documents

Un grand merci à tous nos partenairesimages.cdaf.fr/cdaf/UtilisateursFichiers/201701... · avec moi à l’agence sont dans l’instantanéité. Chaque collaborateur devient un ambassadeur