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Quand un modèle d’entreprise suranné devient l’archétype du capitalisme responsable et durable : lesentreprises familiales n’ont jamais été aussi populaires. EnBelgique, elles fournissent 45 % de l’emploi et représen-tent un tiers de la richesse totale. Leur accent sur le longterme leur a permis de survivre à la crise économique etfinancière.Mais cette médaille a un revers. Les entreprises familialessont souvent des foyers potentiels de conflits et de diver-gences de caractère, des châteaux forts hermétiquementclos qui refusent obstinément tout regard extérieur. Pourtant, la bonne gouvernance trouve lentement mais
sûrement sa voie dans les entreprises familiales. Des dispositions écrites sont de plus en plus intégrées dansdes chartes, des personnalités externes et indépendantesse voient offrir un siège au conseil d’administration, lesmembres de la famille débattent et philosophent dans lecadre d’un conseil familial. On prend conscience que labonne gouvernance ne concerne pas uniquement l’entreprise, mais aussi la famille. D’où ce cahier, qui approfondit la situation et l’avenir desentreprises familiales en Belgique. Où en est votre entreprise en matière de corporate governance ? Et votre famille ?
Entreprise durable, famille durable
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Faire affaire par-delà les générations
Alcopa, une charte familiale pour la génération suivante.
8 La recette d’une entreprise familiale forte
La pérennité del’actionnariat et dela directionComment Cosucra s’est réinventée plusieurs fois.
14À quels conseillers faites-vous le plus confiance ?
Parents
Époux/épouse
Membre de la famille dans l’entreprise
75%
70%
60%
Comptable ou auditeur
Avocat
Collègue
Conseiller financier
Consultant
Banquier
Actionnaire externe
70%
63%
62%
60%
50%
48%
47%
Famille
Hors famille
81%Je suis fier de ma famille.
Je me soucie beaucoup de ma famille.
84%
81%
d’accord
d’accord
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« Nous ne prêchons plus dans le désert »Interview de Dominique Moorkens (FBNet Belgium), Lutgart Van den Berghe (Guberna), Sophie Velge (FBNetBelgium), Eric Van Hoof (EY) et Sibylle du Bus (Guberna).2
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Des questions sur ce sujet ? Vous souhaitezégalement consulter ce dossier en ligne ?
www.lecho.be/envue
U N E I N I T I A T I V E D ’ E Y E N P A R T E N A R I A T A V E C E C H O C O N N E C T E T T I J D C O N N E C T | 1 3 M A R S 2 0 1 5
2 CHARTE FAMILIALE SUPPLÉMENT en collaboration avec EY
Après avoir été longtemps considéréescomme dépassées, les entreprises familialesont à nouveau le vent en poupe. Un regaind’intérêt pour leur actionnariat à long terme,qu’elles doivent surtout à la façon exemplairedont elles ont résisté à la crise financière.Cette résilience est entièrement attribuableaux caractéristiques des entreprises fami-liales. Elles investissent généralement surfonds propres, ne prennent pas de risquesexceptionnels pour garantir du rendementà court terme à leurs actionnaires, et réflé-chissent en termes de générations, pas detrimestres.Pour autant, elles sont également confron-tées à des défis spécifiques. Pour paraphraserTolstoï, « les entreprises familiales heureusesse ressemblent toutes ; les entreprises fa-
miliales mal-heureuses lesont chacune àleur façon ».Comme le dé-montre notetable-ronde, ilest préférablede prendre desdispositionsclaires avantque celles-ci nes’avèrent né-cessaires, afinde préserverde bonnes re-
lations entre la famille, le conseil d’admi-nistration et la direction.La charte familiale et le conseil familial enfont partie. Naturellement, ces dispositionsne peuvent se transformer en corset. Il fautconserver suffisamment de flexibilité pourlaisser aux membres de la plus jeune gé-
nération la possibilité d’apporterleurs propres idées. L’impor-tance croissante de la dura-bilité en est un bel exemple.Les entreprises familialesresteront ainsi parfaitementen phase avec les évolu-tions sociales.
Ancienne école
Rudi Braes, managing partner d’EY Belgique
Préambule
Les entreprises familiales en sont de plus en plus conscientes : les prin-
cipes de bonne gouvernance concernent autant l’entreprise que la famille.
Des dispositions claires sur les relations entre les actionnaires, le conseil
d’administration et la direction permettent non seulement de prévenir les
conflits, en particulier lorsque les branches de la famille s’éloignent nette-
ment du tronc, mais aussi d’obtenir de meilleurs résultats.
LA CORPORATE GOVERNANCE DANS LES ENTREPRISES FAMIL IALES
«Il y a 50 ans, les entreprises fa-miliales étaient encore asso-ciées à un modèle de gestion
obsolète, peu professionnel », in-dique Sophie Velge, CEO de FBNetBelgium, un réseau qui regroupe lesprincipales entreprises familialesbelges. « Aujourd’hui, on voit en elles un capitalisme responsable et durable. »Cela dit, même pendant les annéesoù elles ont pu paraître dépassées, lesentreprises familiales ont toujoursconservé un poids important dansl’économie belge. Aujourd’hui, ellesprennent à leur compte 45 % del’emploi total et créent environ untiers de la richesse générée chaqueannée dans notre pays.Leur regain de popularité actuel està mettre au crédit des leçons quenous avons tirées de la crise écono-mique et financière, affirme LutgartVan den Berghe, Executive Directorde Guberna, l’Institut belge des ad-ministrateurs. « Avant 2008, le mo-dèle idéal rassemblait un grand nom-bre de petits actionnaires qui ne pou-vaient influencer le cours de Bourseindividuellement. Il en résultait uneforte liquidité, mais aussi et surtout– comme la crise l’a démontré – unmanque de contrôle par ces mêmesactionnaires. Aujourd’hui, nousavons un retour de balancier : cesont les actionnaires actifs, engagéspour le long terme, qui ont la cote.Les entreprises familiales cotées enBourse, avec leurs insiders à qui l’onreprochait de ne penser qu’à leur
propre portefeuille, sont désormaisl’exemple à suivre. »Autour de la table, les hochementsde tête se multiplient. Y comprischez Dominique Moorkens, prési-dent de FBNet Belgium et longtempsdirecteur du géant automobile an-versois Alcopa, Eric Van Hoof, spé-cialiste des entreprises familialeschez EY, et Sibylle du Bus, BusinessDevelopment Director chez Gu-berna. Les entreprises familiales ne pensentpas qu’à la valeur actionnariale, sou-ligne Sophie Velge. « Elles cultiventdes liens étroits avec un personnelqui s’est souvent développé avecelles, et sont profondément ancréesdans leur communauté. »Pourtant, les entreprises familialesn’exploitent pas toujours l’ensembledes ressources dont elles disposent.Une enquête de FBNet démontreque seul un maigre pourcentaged’entre elles dispose d’une charte oud’un conseil familial. La première estune sorte de constitution sur laquelleon peut se reposer en cas de discus-sions ; le second est à la famille ceque l’assemblée générale est à l’en-treprise familiale.
La bonne gouvernance familialen’est-elle pas une priorité pourles entreprises familiales ?Lutgart Van den Berghe : « Mêmesi ce pourcentage s’avère très réduit,il faut noter l’augmentation entermes absolus. Lorsque nous ten-tions de convaincre ces entreprises
Les entreprisesfamilialesinvestissentsouvent sur fondspropres, etréfléchissent entermes degénérations, pasde trimestres.
« Nous ne prêchonsplus dans le désert »
Une initiative d’EY
Eric Van Hoof - EY Réviseurs d’EntrepriseStefan Olivier - EY Réviseurs d’EntrepriseWout Coppens - associé EY Tax ConsultantsErik Van den Brempt - director EY TransactionAdvisory Services
Editeur responsable : Marc Cosaert, associé EY Transaction Advisory Services
Coordination EY : Anne-Sophie Jaspers
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Coordination : Tim De Geyter, Veronique SoetaertRédaction : MediafinLay-out : Christine DuboisPhotographes : Wim Kempenaers, Tom Verbruggen, Shutterstock
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de l’importance de la bonne gouvernance voici 20ans, nous prêchions souvent dans le désert. Les nom-breuses questions spontanées que nous recevons au-jourd’hui prouvent l’ampleur du chemin accompli. »Eric Van Hoof : « Nous recevons nous aussi un nombre croissant de demandes de conseils, notam-ment parce que les entreprises familiales sont plus attentives à la gestion des risques. Beaucoup d’entre-preneurs familiaux siègent également aux conseilsd’administration d’entreprises cotées en Bourse, oùcet aspect est souvent à l’ordre du jour. Cela les a incités à réfléchir à leur propre gestion des risques,ce qui a parfois soulevé des questions relatives à lagouvernance familiale. »
Chaque entreprise familiale a-t-elle besoind’une charte familiale ? Sophie Velge : « Tout est fonction de la phase danslaquelle se trouve cette société. Au sein de la premièregénération, un fondateur cumule les rôles d’action-naire, de gestionnaire et de pater familias. Au niveaude la deuxième génération, beaucoup dépend de l’en-tente entre les enfants. Cela dit, dès que l’on arrive àla troisième génération, la situation est nettementplus complexe et il est préférable de définir claire-ment les règles du jeu. »Sibylle du Bus : « De manière générale, les entre-prises familiales sont sensiblement plus réactives queles entreprises traditionnelles parce que le capital etle pouvoir de direction sont entre les mêmes mains.Il est cependant essentiel que des règles soient défi-nies, à la fois pour l’entreprise et pour la famille pro-prement dite. Cela réduit les tensions internes et ac-croît la crédibilité de l’entreprise, surtout vis-à-vis dumonde extérieur. Ces règles favorisent également unclimat de confiance entre la famille, la direction et lescollaborateurs. »Lutgart Van den Berghe : « Le succès de l’introduc-tion des principes de gouvernance d’entreprise ausein d’une société familiale est très influencé par lamaturité de la personne qui en tient les rênes. Le paterou la mater familiasdoivent être suffisammentmûrs. On retrouve trop d’exemples de chefs d’entre-prise qui reviennent le samedi sur ce que le conseild’administration a décidé le vendredi. Dans ce cas, ilest difficile de parler de maturité. »
Les familles n’ont-elles pas tendance à n’envi-sager des dispositions écrites que lorsqu’ellesen ont besoin ? Lorsqu’un conflit dégénère,par exemple ?Eric Van Hoof : « C’est vrai. Pourtant, remar-
« Une charte familiale rédigée dansune atmosphère conflictuelle ne laissejamais le bénéfice du doute. »
Lutgart Van den Berghe, Executive Directior de Guberna
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY CHARTE FAMILIALE 3
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4 CHARTE FAMILIALE SUPPLÉMENT en collaboration avec EY
« Les entreprises familiales sontaujourd’hui le symbole d’uncapitalisme durable, responsable. »
Sophie Velge, CEO de FBNet Belgium
quons que l’on parle désormais plus rapidementde gouvernance familiale. Chacun en comprend lavaleur ajoutée dans l’optique d’un transfert réussi àla génération suivante. Dans de telles situations, il estpréférable de commencer par les points qui fontl’unanimité. Il est aussi important de respecter lesvaleurs de l’entreprise. Il peut en découler une dis-cussion sur la structure destinée à préserver aumieux ces valeurs. Cela rapprochera les intéressés etpermettra de s’attaquer ensuite aux problèmes àl’origine du conflit. »Lutgart Van den Berghe : « Les dispositions prisesdans une situation de défiance sont très différentesde celles qui ressortent lorsque la confiance règne.Une charte rédigée dans une atmosphère conflic-tuelle ne laisse jamais le bénéfice du doute. »Sibylle du Bus : « Il est préférable de rédiger unecharte lorsque les circonstances sont favorables, parexemple en profitant d’une bonne conjoncture économique ou avant le prochain changement de génération. La manière dont les choses se passent ensuite découle des aspirations et des attentes de lafamille. Et non seulement celles-ci changent d’une famille à l’autre, mais elles évoluent avec le temps.L’arrivée de nouvelles générations modifie l’action-nariat. Et, bien entendu, l’entreprise ne cesse jamaisd’évoluer. »Dominique Moorkens : « C’est un exercice qui doitintervenir dans la famille. À mes yeux, le processus est plus important que le résultat final. Il peut facile-ment s’écouler deux à trois ans avant d’atteindre lamaturité requise pour que tous les sujets puissent êtreabordés. »
Eric Van Hoof : « Effectivement. Il est parfois préférable de mettre certains sujets de côté, parcequ’ils sont très conflictuels ou difficiles à aborderdans les circonstances existantes. »
Un exemple ?Eric Van Hoof : « Il est difficile d’expliquer à unmembre de la famille que ses performances ne sontpas suffisantes dans un certain rôle et qu’il serait plusà sa place dans une autre fonction, voire en dehors del’entreprise. Des tests peuvent se montrer indispen-sables, et il faut prendre suffisamment de temps pourconvaincre cette personne qu’elle devrait peut-êtreenvisager un autre rôle. »
Et si la famille n’y parvient pas ?Sophie Velge : « Impliquez une partie indépendante,capable de dépasser les émotions et d’aider à trouver
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« Le conseil familial peutcontribuer à ce que tout lemonde se réunisse pourréfléchir au cap del’entreprise. »Eric Van Hoof, associé chez EY
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY CHARTE FAMILIALE 5
« L’unanimité n’est pas le fruit du hasard »
une solution objective. Ce peut êtreune société spécialisée, un adminis-trateur externe, un consultant, unfiscaliste, voire une psychologue. »
Les dispositions de bonne gou-vernance familiale doivent-ellesêtre gravées dans le marbre ?Sophie Velge : « Au contraire, c’estun exercice auquel devra se prêterchaque génération. Chez le spécia-liste de la technologie de l’acier Bekaert, dont je suis un actionnairefamilial, nous en sommes au-jourd’hui à la quatrième et à la cin-quième générations. Lors de nos ren-contres, nous discutons de vision etde valeurs, et celles-ci varient sensi-blement en fonction des générations.Pour la cinquième, il est essentiel quela stratégie de l’entreprise garantisseses performances financières. Lesjeunes sont plus attentifs à ce qui sejoue dans le monde et veulent créerde la valeur financière et sociale. Ilssont un peu plus idéalistes, commecertains d’entre nous l’étaient sansdoute à cet âge. » (Rires)Dominique Moorkens : « Les règlessont souvent fixées sur la base d’unconflit antérieur. Une générationplus tard, elles pourraient être dépassées et il faudra reconstruire lacharte familiale sur d’autres fonda-tions. »
Toutes les branches ne veulentpas nécessairement rester re-liées au tronc de l’entreprise fa-miliale. Une charte familialepeut-elle également définir cequi doit advenir dans ce cas ?Lutgart Van den Berghe : « La va-lorisation des actions est un point ex-trêmement délicat, surtout pour lesentreprises cotées en Bourse. Ceuxqui vendent trouvent le prix trop baset ceux qui achètent ont l’impressionde payer trop cher. Cela expliquel'entrée en Bourse de certaines en-
� Le conseil familial est l’endroit idéal pour rediscuter ducontenu de la charte. En effet, cet organe inclut des action-naires familiaux non actifs. Cela peut aider à étouffer toutdépart de feu.
� La charte est le fruit d’un travail sur mesure. Chaque entre-prise familiale a sa propre culture et ses propres sensibilités. Ils’agit d’éviter les tensions tout autant que d’accroître l’impli-cation de la famille dans l’entreprise.
� Commencez par identifier les valeurs-clés. En quoi l’entreprisefamiliale se distingue-t-elle de l’entreprise moyenne ? Quelssont la vision et les objectifs à long terme de la famille ?
� Prenez le temps d’aborder tous les sujets dans une atmo-sphère ouverte. Les sujets délicats laissés au frigo sont sourcede nombreux problèmes par la suite.
� Un accompagnement professionnel peut être utile, à la foislors de discussions et durant la transposition ultérieure desconclusions sur papier.
� Conférez à la charte un caractère juridiquement contraignant,comme le recommande le code de bonne gouvernance pourles entreprises non cotées en Bourse (« code Buysse »).
COMMENT RÉDIGER UNE CHARTE FAMILIALE ?
« Quand une entrepriseparle d’une seule voix, cen’est pas dû au hasard.C’est le résultat d’un durlabeur. » Sibylle du Bus, Business DevelopmentDirector chez Guberna
« Pour de nombreuses entreprises familiales, la devise‘Pour vivre heureux, vivons cachés’ est sacrée », recon-naît Sibylle du Bus, Business Development Director chezGuberna, l’Institut belge des administrateurs. « Elles n’aiment pas parler de leur cuisine interne. »Il est dès lors difficile de savoir exactement ce qu’accom-plissent les sociétés familiales en matière de bonne gou-vernance. Pourtant, on ne peut nier qu’une professionna-lisation soit en cours. « Même les petites entreprisescherchent à accroître la synergie entre les individus, l’en-treprise, la famille et les actionnaires », remarque Sibylledu Bus. « Nous recevons régulièrement des questions surla façon de choisir, le plus objectivement possible, la per-sonne qui défendra les intérêts de la famille dans l’entre-prise. »Préserver la paix dans la famille et dans l’entreprise n’estpas toujours aisé, explique-t-elle. « Quand une familleparle d’une seule voix, ce n’est pas le fruit du hasard.C’est le résultat d’un dur labeur. »La rédaction de la charte familiale exige ainsi un travailacharné. « Il est essentiel que cette charte canalise toutesles interactions entre les actionnaires familiaux et l’entre-prise », poursuit Sibylle du Bus. « Elle doit définir lavision, les valeurs familiales, les objectifs financiers…mais aussi les rapports entre la direction de la famille etla direction de l’entreprise. »Il est préférable de rédiger ce type de charte le plus tôtpossible. « Il faut fixer les règles in tempore non sus-pecto. Malheureusement, il arrive souvent qu’une entre-prise ne prenne conscience de l’importance d’une charteque lorsque le conflit a déjà éclaté. »
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Sophie Velge : « C’est une questiontrès complexe pour les entreprises fa-miliales cotées en Bourse. Des règlesstrictes et détaillées empêchent lesactionnaires familiaux d’obtenir desinformations privilégiées. Ce n’estcertainement pas toujours aisé. Ontrouve ainsi des membres de la fa-mille qui sont administrateurs ou quifont partie du management et possèdent des informations qu’ils nepeuvent partager avec leurs conjointsou leurs enfants jusqu’à ce qu’elles relèvent du domaine public. »Lutgart Van den Berghe : « Iln’existe pas de règles officiellesconcernant la communication auto-risée entre une entreprise non cotéeen Bourse et ses actionnaires. Il estdonc d’autant plus important quel’entreprise fixe elle-même des rè-gles. Quelles sont par exemple les in-formations que peuvent transmettreles membres de la famille actifs dansl’entreprise aux actionnaires fami-liaux passifs ? »Eric Van Hoof : « Tout à fait d’accord,car il existe une zone grise potentiel-lement dangereuse. Imaginez qu’uneentreprise familiale non cotée enBourse prévoie une émission d’obli-gations. Dans ce cas, il peut même êtrequestion de délit d’initié. »
treprises familiales. Au moins, il existe alors uncours de référence objectif. »
Et si l’entreprise familiale ne peut ou ne veutpas entrer en Bourse ?Lutgart Van den Berghe : « Certaines banques sespécialisent dans la valorisation d’entreprises non cotées en Bourse et créent un marché, entre l’offre etla demande. Elles envoient régulièrement aux action-naires une liste des prix auxquels des parties sont disposées à acheter ou à vendre des actions. Certainesgrandes entreprises ont même constitué une banqueinterne, qui rachète les actions et crée ainsi la liquiditénécessaire. »
Qu’en est-il de la succession ? Au moment où lechef d’entreprise est prêt à passer le relais, sesenfants ont souvent la cinquantaine et ne sontpeut-être plus aussi désireux de reprendre lesrênes.Dominique Moorkens : « Une partie du problèmetient au fait que nous nous trouvons face à une géné-ration qui refuse de mourir. Les statuts devraientcontraindre un président de conseil d’administrationà quitter son poste à un certain âge, si possible avant60 ans. On anticipe de cette façon les discussions,sans quoi la situation peut devenir insoluble. »Sophie Velge : « Chez FBNet Belgium, nous remar-quons que notre programme Next Generation susciteun vif intérêt. Nos membres veulent préparer la génération suivante en lui permettant d’accumulerdes connaissances, mais aussi en lui transmettant leursavoir-faire. Par l’entrepreneuriat, par exemple, ou
« Une entreprise familiale doit concilierles intérêts de trois parties : la famille,l’entreprise et les actionnaires », énu-mère Sophie Velge, CEO de FBNetBelgium, un réseau de grandes entre-prises familiales belges. « Chacune a sespropres objectifs. La famille veut l’unité,l’harmonie et le respect mutuel. Pourl’entreprise, les finalités sont plus éco-nomiques et financières, comme le ren-dement et la productivité. Les action-naires, enfin, veulent voir leur patri-moine s’accroître. » Avec une charte familiale, vous pouvezpréserver l’équilibre de ces intérêts parl’adoption d’une série de règles. « Lorsqu’un problème se pose, parexemple un membre de la famille quin’est pas suffisamment performant dansl’entreprise, celle-ci dispose d’une pro-cédure pour le résoudre », illustreSophie Velge. « Pour commencer, il
existera des critères clairs auxquelsdevront satisfaire tous ceux qui désirentjouer un rôle de dirigeant : détenir deuxdiplômes, parler trois langues et avoirau moins quatre années d’expérience àl’étranger, par exemple. Une telle objec-tivation réduit sensiblement le risque detensions familiales. »Les parents portent plusieurs casquetteset doivent établir une distinction stricteentre les intérêts de la famille et ceuxde l’entreprise, poursuit la CEO deFBNet Belgium. « Si les performancesde votre fils ou de votre fille au sein dela société paraissent insuffisantes, vousdevrez peut-être porter votre casquettede chef d’entreprise et lui indiquer qu’ilest préférable d’aller travailler ailleurs.Ensuite, vous enfilerez votre casquettede parent et l’aiderez à trouver une car-rière qui lui corresponde davantage. »
� Elle crée de l’unanimité, car on recherche un consensusauquel chacun adhère.
� Elle prévient les conflits, parce que les règles du jeusont claires pour tout le monde. C’est typiquement lecas en matière de politique du personnel et de divi-dende, qui pourrait autrement engendrer disputes etfrustrations.
� Elle fixe les circonstances dans lesquelles des actionspeuvent être cédées.
� Elle délimite la répartition des tâches et les compé-tences.
� Elle ontribue à la formation d’une image profession-nelle, très utile face aux banquiers et aux financiers.
� Elle peut ouvrir la porte à des administrateurs externesqui ajoutent de la neutralité et de l’objectivité.
� la possibilité de revoir la charte à intervalles réguliersautorise les nouvelles générations à faire entendre leurvoix et permet ainsi de les impliquer davantage.
« Dans les entreprises familiales, certains ont plusieurs casquettes »
AVANTAGES DE LACHARTE FAMILIALE
« Lesadministra -teursfamiliauxdevraient êtreobligés deprendre leurretraite à unâge donné. »Dominique Moorkens, président deFBNet Belgium
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encore via une expérience de mana-gement en dehors du cercle familialou à l’étranger. »
N’est-il pas extrêmement diffi-cile, pour une entreprise fami-liale, de continuer à impliquer lesmembres de la quatrième géné-ration ? Il s’agit finalement d’ar-rière-neveux et nièces.Eric Van Hoof: « Un conseil familialpeut contribuer à ce que tout lemonde se réunisse au moins une foispar an afin d’obtenir des informa-tions et réfléchir au cap de l’entre-prise. Nous voyons de plus en plusd’entreprises familiales mettre surpied une plateforme de communica-tion numérique réservée à leurs ac-tionnaires. »
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8 LA FAMILLE AUX COMMANDES SUPPLÉMENT en collaboration avec EY
Transmettre une entreprise familiale aux générations suivantes ? Un travail de
longue haleine qui nécessite des structures adaptées et des valeurs
communes. Le témoignage de Frédéric Heymans (Alcopa).
«Les statistiques concernant les entreprisesfamiliales sont effarantes : 7 à 8 % seule-ment survivent à la troisième génération. »
Frédéric Heymans préside le conseil des actionnairesfamiliaux (CAF) du groupe Alcopa, actif notammentdans l’importation et la vente de véhicules, la concep-tion et la distribution de fournitures de bureau, maisaussi en partenariat sur d’autres métiers dans un sou-ci de diversification. Fondée en 1937, la société a faitévoluer sa gouvernance en deux temps. À la fin desannées 1990, un conseil d’administration est instauré,où chacune des six branches de la famille occupe unsiège. « Ce système, qui fonctionnait bien, a montréses limites lorsque les troisième et quatrième géné-rations ont fait leur apparition, souligne FrédéricHeymans. En 2009, nous avons donc créé une struc-ture pour les actionnaires : le CAF. »
Là où le conseil d’administration se concentre sur laconduite de l’entreprise, le CAF, qui regroupe septreprésentants élus, se focalise sur l’actionnariat. « Ses missions sont multiples, précise son président.Il s’agit pour nous de parler d’une seule voix par rap-port à la société : lorsqu’un actionnaire a une ques-tion à poser, il passe par le CAF. Ce conseil est éga-lement le garant de la liquidité entre actionnaires.Enfin, il met un point d’honneur à aider les généra-tions futures à devenir des actionnaires vigilants etengagés, qui, pour certains, joueront un rôle opéra-tionnel au sein d’Alcopa. »
Une question de psychologie
Pourquoi cette volonté de rester à100 % aux mains d’un actionnariatfamilial ? « Je pourrais vous don-ner les réponses classiques : cet ac-tionnariat de long terme garantitun environnement favorable pourla performance et la rentabilité del’entreprise. Tout ceci est vrai.Mais c’est aussi une question depsychologie : nous avons le senti-ment d’être les dépositaires d’unpatrimoine que nous devons trans-mettre aux générations suivantesdans le meilleur état possible. Cetélément n’existe pas dans une en-treprise créée par une personne li-bre de toutes ses décisions. »
Un esprit matérialisé dans une « charte familiale »… ou plutôtdeux, dans le cas d’Alcopa. « Cettecharte détaille les valeurs aux -quelles nous croyons en tant qu’en-treprise familiale. La première, datée du 23 mars 1996, traite del’éthique et des valeurs promuespar les actionnaires, règle les
« Nous noussentonsdépositairesd’unpatrimoine quenous devonstransmettreauxgénérationssuivantes. »Frédéric Heymans,président du CAF d’Alcopa
A LCO PA , U N E C H A R T E FA M I L I A L E P O U R L A G É N É R AT I O N S U I VA N T E
« La valeur de base,c’est la confiance »
La charte familiale en cinq étapes1. Détaillez la composition de la famille,
ainsi que la structure et le fonctionnement de l’entreprise familiale. Déterminez les personnes impliquées dans chaque phase du processus.
2. Analysez la vision et la philosophie de la gé-nération la plus âgée dans le cadre d’entre-tiens individuels. Sondez également l’attache-ment et l’implication de la jeune génération etsa capacité à élaborer une vision à long terme.
3. Discutez des thèmes qui serontabordés dans la charte. Elaborez-les et consignez-les dans la charte.
4. Suscitez l’enthousiasme vis-à-visdu respect de cette « constitutionfamiliale ». C’est une étape c ruciale.
La charte familiale requiert un maximum d’attentionet doit être adaptée à la famille. Elle se concentrerasur les valeurs familiales, la vision de l’avenir de l’en-treprise, la direction, les possibilités de carrière et larémunération des membres de la famille, ainsi que lapropriété de l’entreprise. Pour travailler de manièrestructurée, il est préférable de prévoir cinq étapes.
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY LA FAMILLE AUX COMMANDES 9
En route pour unecarrière d’entrepre-neur à succèsÀ peine 3 % des entreprises familiales dansle monde atteignent la troisième génération. Des attentes inadéquates entre parents et enfants, et un manque d’attention pour le développement destalents non techniques sont à l’origine denombreux échecs.
Pour réussir sur plusieurs générations, l’ADNfamilial est indispensable. Il inclut notam-ment le respect des valeurs propres à l’en-treprise, une grande persévérance et unevéritable mentalité d’entrepreneur. Cet étatd’esprit est également nécessaire pour créerdes opportunités et les traduire en innovations, en partenariats et en plus- values financières et sociales.
Lorsque la génération suivante se prépare àreprendre les rênes de l’entreprise, formati-on et encouragement sont très utiles.Surtout lorsque le futur entrepreneur doutede l’opportunité de suivre la voie tracée parses parents. Dans un monde riche en oppor-tunités, la génération suivante doit en effettrouver un équilibre entre ses intérêts et sesrêves d’une part, et les hypothèses parfoisirréalistes de la famille d’autre part.
Pour sa sixième année, l’EY NextGenAcademy, auparavant connue sous le nomd’EY Junior Academy, y contribue par lebiais d’une formation d’été unique et exclu-sive dans les meilleures écoles de manage-ment au monde. Pendant une intensesemaine riche en séances orientées sur lapratique, de jeunes candidats-successeurss’inspirent mutuellement afin de découvrir sil’entrepreneuriat – dans l’entreprise familialeou non – est la bonne option pour eux.
Que les participants aient déjà des projetsconcrets pour leur futur en tant qu’entrepre-neurs ou veuillent simplement élargir leurréseau personnel de jeunes repreneurs d’en-treprises familiales internationales, le pro-gramme EY NextGen les aide à explorerleurs centres d’intérêt, leur permet d’accélé-rer la réalisation de leur potentiel et lesencourage à faire la différence par leur vision d’entrepreneur.
Plus d’informations ?www.ey-nextgen.com
Stefan Olivierassocié EY Réviseurs d’EntreprisePrivate Growth [email protected]
relations travail-famille, capital-famille, et pose lesbases pour la constitution d’un véritable conseil d’ad-ministration avec comité d’audit, de rémunération,etc. Bref, tout ce qui nous unit en tant qu’actionnairesfamiliaux. La seconde charte date, elle, de 2009, aumoment de la création du conseil des actionnairesfamiliaux. »
Le défi est toujours renouvelé, cependant, avec unequatrième génération qui fait son entrée dans la gou-vernance. « La valeur de base, c’est la confiance. Ladeuxième génération s’est montrée capable de don-ner les clés à la suivante de son vivant. La troisièmegénération a elle aussi vocation à se retirer à temps.Ce qui ne va pas de soi : au fil du temps, de moins enmoins d’enfants ont des parents qui ont travaillé ausein de l’entreprise. Ces jeunes font leur vie, leur car-rière, parfois partent à l’étranger avant de revenir enBelgique… Les transformer en actionnaires qui écou-tent l’entreprise, la soutiennent, peut-être jusqu’à en-trer au conseil d’administration, représente un vraitravail ! »
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5. Dans une phase ultérieure, certains éléments de la charte devront être intégrés dans des documents contraignants sur le plan juridique.Pensez notamment au pacte d’action-naires.
La pratique apprend qu’une bonne « gou-vernance familiale » a une influence positiveimportante sur les performances et surtoutsur la continuité de l’entreprise familiale.
Wout Coppensassocié EY Tax Consultantsprivate client [email protected]
« Notre chartedétaille lesvaleursauxquellesnous croyonsen tantqu’entreprisefamiliale. »Frédéric Heymans,président du CAF d’Alcopa
10 ENTREPRISES FAMILIALES DURABLES SUPPLÉMENT en collaboration avec EY
CO M M E N T CO S U C R A S ’ E S T R É I N V E N T É E P L U S I E U R S F O I S
« Il faut entretenir la flammedes actionnaires »
le plus longtemps possible. Et pluslargement, les successions au seindes firmes sont mal préparées : ons'en soucie beaucoup trop tard, alorsque cela devrait s'étaler sur 5 à 10ans. Une condition de la survie del'entreprise est de rendre ce proces-sus explicite, ouvert et transparent.
La société doit instaurer et entretenirdes mécanismes permettant à la gé-nération suivante d'être informée,formée et concernée. Notammentquand, comme chez nous, on arriveà une cinquantaine d'actionnaires, etque seulement cinq « familiaux » tra-vaillent dans la société.
Jacques Crahay,CEO de Cosucra
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Abandonnant le sucre, Cosucra est devenueleader mondiale du marché des composésextraits de la graine de pois, indispensables
à l'industrie alimentaire mondiale. La société, quiemploie 245 personnes, est dirigée par Jacques Cra-hay, entré dans l'entreprise à la fin des années 1980et représentant de la cinquième génération.
Quels sont les atouts spécifiques des entre-prises familiales ?À mon avis, c'est d'abord la confiance. Elle est généra-lement inhérente aux liens familiaux. En dehors de lafamille, la confiance doit se construire. Et puis, il mesemble qu'une entreprise familiale intègre forcémentune vision à long terme, puisqu'elle est gérée dans laperspective d'une transmission de ce patrimoine à lagénération suivante. Tout le contraire d'un actionnairedésireux d'obtenir une rentabilité rapide.
Les entreprises familiales sont-elles condam-nées à rester des PME ou des entreprises detaille intermédiaire ?Pas forcément. Même s'il est vrai qu'on trouve moinsde sociétés familiales parmi les très grandes entre-prises, et que le tissu économique belge est majori-tairement constitué de PME familiales. Toutes taillesconfondues, les familiales représentent 70 % de l'ac-tivité économique belge !Le chemin naturel d'une entreprise est la croissance.Et son rythme de croissance ne tient pas à la structurede son capital, mais à la personnalité de son ou ses di-rigeant(s). Certains entrepreneurs recherchent avanttout une expansion rapide. D'autres préfèrent prendreleur temps et consolider les acquis à chaque étape.
Vous avez fait mentir le fameux dicton : « Lapremière génération construit, la deuxièmeconsolide, la troisième dilapide ». Comment lafamille s'y est-elle prise pour assurer la péren-nité de son actionnariat et de sa direction ?Le dicton n'est pas complètement infondé : le passageà la troisième, puis à la quatrième génération est sou-vent très délicat. La génération en place essaie généra-lement de garder le pouvoir économique et décisionnel
Sucrerie industrielle à l'origine,
Cosucra Groupe Warcoing, firme
familiale hennuyère, a dû
plusieurs fois se réinventer au fil
des nombreux bouleversements
qu'a connus la filière.
Quelle est votre politique en la matière ?Nous avons eu une convention d'actionnaires jus-qu'en 2004-2005. Ensuite, nous avons adapté notregouvernance, en regroupant tous les actionnaires ausein d'une fondation. Une structure moins formelleque l'assemblée générale : une sorte de forum où lafamille échange, s'informe, débat sur les finance-ments, les partenariats, la stratégie au sens large. Làsont fixées les grandes orientations de l'entrepriseen fonction des considérations économiques, biensûr, mais aussi familiales et patrimoniales. Par exemple, nous réfléchissons à adopter une structurede holding coopérative de droit belge, pour élargirl'actionnariat. Nous examinons aussi les partenariats,devenus indispensables dans toute l'industrie, où lepaysage ne cesse d'évoluer.
Les personnes qui animent la fondation sont indé-pendantes du conseil d'administration, composé, lui,de dix membres : six issus de la famille, quatre de l'extérieur, dont trois indépendants. Je le précise, carje regrette vivement que les sociétés familiales rechig-nent à s'ouvrir aux administrateurs indépendants.
Depuis l’an dernier, EY, Guberna et FBNet Belgiumdécernent conjointement le Family Business Awardof Excellence. Ce prix récompense une entreprisefamiliale qui se distingue par sa bonne gouvernance,son engagement social et qui a trouvé le juste équilibre entre les valeurs familiales et la gestion del’entreprise.
« Les entreprises familiales constituent la base, l’hu-mus du tissu économique belge », explique le capi-taine d’industrie Luc De Bruyckere, administrateurchez Guberna, connu pour sa carrière chez Ter Bekeet ses mandats d’administrateur. « Les entreprisesfamiliales se caractérisent par le fait que l'action-nariat est concentré au sein d'une même famille,ce qui garantit la continuité mais limite l’accès aumarché des capitaux. C’est un modèle spécifiquequi, comme chaque modèle d’entreprise, est le plusefficace lorsqu’il s’inscrit dans le prolongement de lastratégie de l’entreprise. »« Avec ce prix, nous voulons promouvoir les entre-prises familiales qui incarnent parfaitement cemodèle. Nous sélectionnons des entreprises d’unecertaine taille, entre les mains de la troisième géné-ration au moins et dont l’actionnariat familial atteintau minimum 50 %. Nous nous intéressons surtout àl’alignement entre les valeurs de la famille et de l’en-treprise, à l’engagement social et à la qualité de lagouvernance, aussi bien en tant que famille qu’entant qu’entreprise, mais aussi à la qualité de la plani-fication de la succession. »
Le premier lauréat était Cosucra, une entreprise wal-lonne spécialisée dans le développement, la produc-tion et la promotion d’ingrédients naturels provenantde la chicorée et du pois. Le jury a loué la chartefamiliale détaillée, et notamment son attention pourles valeurs familiales et de l’entreprise, la stratégie àlong terme claire et la composition du conseil d’ad-ministration, où siègent également des administra-teurs indépendants.« Il arrive encore trop souvent que des entreprisesfamiliales refusent tout regard extérieur », reconnaîtLuc De Bruyckere. « Mais mon expérience et les études révèlent systématiquement que l’ouvertureest la raison du succès des entreprises familiales.C’est ce que nous voulons mettre particulièrementen évidence avec ce prix. »
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY ENTREPRISES FAMILIALES DURABLES 11
« Je regretteque les sociétésfamiliales rechignent às’ouvrir aux administrateurs indépendants. »Jacques Crahay,CEO de Cosucra
Comment les membres de la famille qui le souhaitent entrent-ils dans la société ?Notre règle, c'est qu'il doit y avoir unposte ouvert, qu'un appel à candida-ture doit avoir été lancé à l'intérieurcomme à l'extérieur de la famille.Les administrateurs indépendantsdu conseil d’administration évaluentensuite les candidatures, et la préfé-rence familiale ne peut jouer qu'entre des candidatures de qualitééquivalente. On demande égalementque le candidat dispose d'au moinscinq années d'expérience professi-onnelle hors Cosucra. On entendparfois « ma branche n'est pas représentée », mais de telles consi-dérations ne sont pas prises encompte, puisqu'elles ne reposent passur la compétence.
Trois des membres du conseil d’administration, dont le président,appartiennent également à la fondation ; ils font le lien entre lesdeux structures. Les flux d'informa-tions réguliers permettent d'« entre-tenir la flamme » des actionnaires !
Vous disposez également d'unecharte d'actionnaires. Que sti-pule-t-elle ?Que les besoins de l'entreprise priment sur les besoins financiersdes actionnaires. Et que le contrôlefamilial doit être maintenu aussilongtemps que possible. De plus,elle précise nos valeurs, nos pro-cessus de décision, notre représen-tation et ses évolutions possibles.Par exemple, nous maintenons uneliberté d'entrée et de sortie, cequ'on nomme la « micro-liquidité »du capital.
Family Business Award of Excellence
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Luc De Bruyckere, président du Family BusinessAward of Excellence
Pour plus informations ou pour inscrirevotre société familiale à cette remise de prix,surfez sur www.familybusinessaward.be
croissance, sans étouffer les for-mules à succès locales.
Selon une enquête menée par Ernst& Young en 2012 auprès de 280 en-treprises familiales dans le mondeentier, une vision transgénération-nelle à long terme, axée sur les compétences-clés et non sur la diversification, est le principal fac-teur de succès. Il est alors crucial depouvoir s’adapter rapidement àl’évolution du contexte d’affaires.Par ailleurs, les entreprises les plusperformantes préfèrent toujours unfinancement sur fonds propres etbénéfices réalisés, même si l’accèsau marché des capitaux prend uneimportance croissante.
Dans ce contexte, il est égalementnécessaire de décrire et de docu-menter plus précisément le futurmodèle opérationnel et d’affairespour toutes les parties, dès le pre-mier jour. Et ce, à la fois sur le planorganisationnel et pour ce quiconcerne les objectifs finaux à at-teindre. L’efficacité de l’intégrationdoit également faire l’objet de l’at-tention et du suivi requis. C’est laseule manière d’éviter la formationd’un groupe d’entreprises incohé-rent.
Innover à partir des expériences passées
Dans une entreprise familiale decroissance, la nouvelle générationfait souvent face à une expérienceéprouvée. Il n’est pas rare que celle-ci se heurte à la vision novatrice dela génération qui arrive. La solutionconsiste alors à privilégier l’harmo-nisation et la stabilisation de la
De la croissance opportuniste à la croissance stratégique
P R O B L È M E S D E C R O I S S A N C E D A N S L E S E N T R E P R I S E S FA M I L I A L E S
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY STRATÉGIE 13
Les processus de succession à la tête des entreprises fami-
liales de croissance sont inévitablement source de tensions
entre l’expérience vécue et les visions novatrices. Le mode
de gestion de ces conflits est un facteur déterminant dans
le succès futur de l’entreprise.
La clé du succès : une vision trans -générationnelleaxée sur lescompétences-clés.
L’arrivée d’une nouvelle génération à la têted’une entreprise familiale coïncide souventavec le franchissement d’une étape dans sa
croissance. La nouvelle génération a grandi avec unevision différente de la conduite de l’entreprise, etcelle-ci exige une approche inédite pour poursuivresa croissance.
Un cycle de croissance parsemé de soubresauts
Au départ, le succès de nombreuses entreprises fa-miliales à succès est avant tout basé sur des parte-nariats ouverts et des acquisitions opportunistes.Ces entreprises sont devenues des PME d’une taillerespectable au fil de rencontres dues au hasard,d’expérimentations réussies et d’acquisitions d’am-pleur réduite. L’élément déclencheur d’une acqui-sition était souvent le constat qu’un concurrent étaitplus performant sur un autre marché. Il peut égale-ment être question d’opportunisme d’affaires lorsde l’acquisition d’une entreprise en difficulté dansle secteur, ou d’un concurrent sans successeur dansla famille.Cela dit, copier aveuglément ces recettes du passén’est pas une garantie de succès. Chaque phase decroissance entraîne son lot de défis. Défis externes,si la formule produit-marché éprouvée s’avère neplus avoir autant de succès lors de la phase d’expan-sion. Défis internes, si la croissance a créé un amal-game de sociétés au sein duquel l’harmonisation né-cessaire et les synergies potentielles n’ont pas en-core été réalisées.
Vers une croissance stratégique
À un certain moment, il devient nécessaire de reca-drer la proposition de valeur de l’entreprise. Lacroissance visée doit être soutenue par un choixplus clairement délimité de la plateforme interne ouexterne de développement des produits et services.Par conséquent, les acquisitions se fonderont davan-tage sur une stratégie de croissance claire.
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Erik Van den Bremptdirector EY Transaction Advisory Servicesgrowth strategy, transaction diligence & integration
P R É PA R E Z V OT R E E N T R E P R I S E P O U R L A G É N É R AT I O N S U I VA N T E
14 LES FACTEURS DU SUCCÈS SUPPLÉMENT en collaboration avec EY
La Global Family Business Survey est une enquête de grande ampleur destinée à
analyser la réussite de 1.000 entreprises familiales parmi les plus grandes au monde.
En voici les cinq conclusions les plus marquantes.
L’analyse des réponses révèle que lacohésion familiale a un impact positifsur les ambitions de croissance, les-quelles ont à leur tour ont un effet fa-vorable sur la rentabilité. Bien en-tendu, cette rentabilité a tendance àconsolider les relations familiales, cequi engendre un cercle vertueux. L’enquête montre que les mesures lesplus efficaces pour accroître la cohé-sion familiale sont la durabilité et lefamily-branding. Avec les ambitionsde croissance, ces deux facteurs sontresponsables de quelque 35 % del’évolution de la rentabilité.
3. Ancrez la durabilité dansvotre entreprise
L’enquête prouve que la durabilité estnon seulement positive pour la ren-tabilité, les parties prenantes et l’en-vironnement, mais a également unimpact positif sur la cohésion fami-liale. Une entreprise durable est plusà même de rebondir après un contre-coup, ce qui a tendance à resserrer lesliens familiaux.La durabilité favorise également l’ef-ficacité opérationnelle, réduit la pro-duction de déchets et permet uneplus grande différenciation des pro-duits, autour de facteurs qui ont unimpact positif direct sur la rentabilité.En élevant la durabilité au rang depriorité, l’entreprise familiale dé-montre qu’elle opte pour le longterme et se préoccupe de la qualité devie des travailleurs et des membresde la famille. De ce fait, ces dernierss’impliquent davantage dans les acti-vités de l’entreprise et dans la famille.Cet aspect est surtout important pourles membres de la famille qui ne sontpas directement impliqués dans lagestion quotidienne de l’entreprise.
La durabilité a également un impactsur l’investissement des collabora-teurs et la loyauté des clients. L’en-quête démontre que les consomma-teurs sont prêts à payer plus pour lesmarques qu’ils perçoivent commedurables.
4. Présentez votre entre-prise sur le marchécomme une entreprisefamiliale
En utilisant son image dans les ac-tions de marketing, la publicité etd’autres formes de communicationinternes et externes, la famille montre sa confiance en elle. L’en-quête révèle que la cohésion des plusgrandes entreprises familiales dumonde est imputable à concurrencede 20 % aux effets combinés de la du-rabilité et du family business-bran-ding. Le family-branding est égalementune tendance qui a le vent en poupe :76 % des entreprises se présententparfois comme des entreprises fami-liales dans leur communication, 51 %le font régulièrement. La raison laplus souvent citée est que la familles’identifie énormément à l’entrepriseet estime que celle-ci représente unepart importante de l’identité fami-liale. Notre enquête démontre que le family-branding favorise égalementla loyauté des consommateurs.Quelque 30 % des clients préfèrentdes produits et services d’entreprisesfamiliales, et 65 % d’entre eux ont uneopinion positive des entreprises fa-miliales.Le family-branding relie la famille à l’identité de l’entreprise et cultive le sentiment de fierté. Il montre
1. La cohésion de la famille est la clé du succès
On a souvent tendance à croire que les relations fami-liales doivent s’effacer devant le succès en affaires.Pourtant, les chiffres indiquent le contraire. Le prin-cipal enseignement de l’enquête est en effet l’étroitecorrélation entre la cohésion familiale et la rentabilitéde l’entreprise.Les entreprises familiales les plus grandes et les plussolides sont devenues et restées florissantes en seconcentrant à la fois sur le renforcement de la cohé-sion familiale et sur la croissance rentable. Lorsque lecurseur se déplace vers l’un de ces pôles, l’autre peuten souffrir. Les entreprises familiales qui ont le plusde succès sont celles qui ont su trouver l’équilibre op-timal entre les deux, et se focalisent simultanémentsur ces deux aspects.Les résultats de l’enquête ont permis à EY d’identifierles activités-clés qui contribuent le plus à la cohésionde la famille propriétaire : la durabilité et le family bu-siness-branding, c'est-à-dire l’accent mis sur le carac-tère familial de l’entreprise dans sa politique de com-munication. Résultat : une entreprise saine, florissanteet axée sur l’avenir, et une famille à l’avenant, qui dureste est suffisamment attentive à la préparation de lagénération suivante.
2. Faire la promotion des relations intrafamiliales
L’enquête a sondé la solidité des relations familialespar le biais de questions telles que « À quels conseillersfaites-vous le plus confiance ? ». 75 % des personnesinterrogées ont répondu « mes parents », et 70 % « mon conjoint ou ma conjointe ». Parmi une liste d’affirmations sur la solidité des liensfamiliaux, deux ont obtenu les meilleurs scores : « Les membres de cette famille sont fiers d’y appartenir » (84 %) et « Les membres de la famille sesoucient beaucoup les uns des autres » (81 %). Les ambitions de croissance des entreprises fami-liales ont également été sondées. Résultat : quelque40 % des entreprises familiales les plus florissantesau monde ont l’ambition d’accroître leurs bénéficesde plus de 12 % par an.
La cohésion familiale, garantedu succès de l’entreprise
La durabilité,l’ambition decroissance etle family-branding sontles clés del’évolution dela rentabilitéd’uneentreprisefamiliale.
SUPPLÉMENT en collaboration avec EY LES FACTEURS DU SUCCÈS 15
également l’attachement de l’entreprise au patrimoinede la famille et garantit que la famille restera au centredes préoccupations de l’entreprise à l’avenir. Ce qui fa-vorise la confiance, surtout celle de la génération sui-vante.
5. L’accent sur l’avenir et la prochaine génération
Les entreprises familiales savent que la préparationde la succession est vitale à l’avenir de leurs activités.Pourtant, la planification de la succession ne figurepas toujours en tête de liste. Les statistiques prouventque le changement de génération reste le principalrisque pour la continuité d’une entreprise familiale, etque la grande majorité d’entre elles ne parviennentpas à le gérer efficacement. On le sait : 70 % des entre-prises familiales font faillite avant la deuxième géné-ration. Et seules 10 % d’entre elles atteignent la troi-sième génération.Les entreprises familiales caractérisées par unegrande cohésion s’attèlle plus souvent à la préparationde la génération suivante. Les entreprises familialesde la troisième génération ou d’une génération posté-rieure ont appris à impliquer et à former la générationsuivante. Elles savent qu’il ne s’agit pas uniquementde préparer un successeur. Qu’il faut également insis-ter sur l’importance de la continuité de l’entreprise au-près de la future génération d’actionnaires.30 % des entreprises sondées exigent que les mem-bres de la famille accumulent de l’expérience profes-sionnelle en dehors de l’entreprise avant d’y entrer. Laplupart font de la préparation de la succession un élé-ment important à l’agenda : 44 % d’entre elles confientla planification de la succession au comité de direc-tion, 28 % d’entre elles disposent d’un comité distinctpour ce faire.
Pour plus d’informations ou pour acquérir la brochure,contactez : Eric Van HoofEY Réviseurs d’EntrepriseFamily Business Center of Excellence [email protected]
Étude : Global Family Business SurveyLa Global Family Business Survey se base sur des informations relatives à 2.400 entre-prises familiales parmi les plus florissantes au monde. La base de données contient desinformations sur les plus grandes entreprises familiales des 21 grands marchés dumonde, dont la Belgique. Au sein de cette liste, Valid Research, un institut de rechercheindépendant, a interrogé au moins 25 entreprises familiales par pays. En d’autrestermes : l’enquête tient compte des réponses de plus de 1.000 entreprises familialesparmi les plus grandes et les plus anciennes au monde.
AMBITIE TOT GROEI
UNE GRANDE COHÉSION ET BEAUCOUP DE CONFIANCE
AMBITIONS DE CROISSANCE & SUCCÈS EN AFFAIRES
À quels conseillers faites-vous le plus confiance ?Parents
Époux/épouse
Membre de la famille dans l’entreprise
75 %
70 %
60 %
Comptable ou auditeur
Avocat
Collègue
Conseiller financier
Consultant
Banquier
Actionnaire externe
Ecclésiastique
70 %
63 %
62 %
60 %
50 %
48 %
47 %
44 %
Famille
Hors famille
81%Je suis fier de ma famille.
Je me soucie beaucoup de ma famille.
84 %
81 %
d’accord
d’accord
De combien de pour cent voulez-vous faire croître vos bénéfices chaque année ?
ACCENT SUR LA DURABILITÉ
Moins de 5 % de croissance
Entre 6 et 8 %
Entre 9 et 11 %
14 %
31 %
15 %
Entre 12 et 14 %
Entre 15 et 17 %
Entre 18 et 20 %
9 %
23 %
8 %
J’aspire à la durabilitéJe valorise une attitude qui fait preuve d’éthique
Je me soucie de l’environnement
FAMILY-BRANDING
Vous présentez-vous comme une entre-prise familiale dans votre communication ?
Êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ?
La plupart du temps ou tout le tempsParfois
Rarement, voire jamais
Le signe “plus” sur les petites flèches signifie que cet ingrédient améliore un autre
facteur de succès.
La recette d’une entreprise familiale forte
78 %
78 %
77 %
50 %
25 %
25 %
