Une petite histoire de la qualité

 Monsieur Jacquou dans son atelier

Nous sommes en 1650, Monsieur Jacquou fabrique des bols en argile. Il tient boutique sur la place du village. Sa clientèle est constituée par les villageois, qu’il connaît bien. Il connaît également leurs goûts et leurs besoins. Il en déduit la taille, la couleur et le prix de ses bols.

Il fabrique ensuite les bols sur la base de ce que son père lui a appris, complétée par ses observations et les enseignements qu’il a tirés des remarques de ses clients.

Il sait créer des pièces spéciales pour la foire annuelle et sait aussi que si un client casse un bol en sortant de sa boutique, son intérêt est de le remplacer (le client lui donne en général un fromage en remerciement).

Sans le savoir, monsieur Jacquou gère son entreprise selon les principes de la qualité totale ! Il cherche la satisfaction de son client, s’améliore continuellement et complète son produit par des services utiles.

Une petite histoire de la qualité

 Monsieur Télord et l'entreprise Dubol

En 1912, Monsieur Télord est le propriétaire de la fabrique de bols Dubol située à proximité du village et grâce à laquelle vit ce dernier. D'ailleurs chacun est fier de l'entreprise Dubol et aspire à travailler pour Monsieur Télord. D'autant plus que celui-ci croit à la modernité et a donc embauché un ingénieur qui organise scientifiquement tout le travail. A en croire Monsieur Télord, c’est un vrai ballet ! Le temps où les bols se faisaient à la main est oublié !

La révolution industrielle et la production en série ont amené à concevoir l’organisation du travail selon une répétabilité parfaite et une standardisation intégrale. La fonction de "conception" du travail est séparée de la fonction "réalisation".

 L'entreprise Dubol et Monsieur Lechef

En 1950, Monsieur Lechef rachète la fabrique de bols Dubol. Pour faire face à la demande , il a augmenté les cadences et embauché du personnel. De plus, il a mis en place un système de recyclage : tous les bols cassés en cours de production sont récupérés pour faire une nouvelle poudre intégrée dans un isolant très bon marché.

Pour l’industrie occidentale, l’après-guerre est une période où les besoins sont tellement grands que toute offre est suffisante, pourvu qu’elle existe ! On est toujours dans une logique de la série. Le système en apparence ingénieux de récupération des bols cassés est dangereux : cela peut entraîner la création d’une véritable usine parallèle qui fabrique des bols cassés vendus avec une marge... négative !

 Encore monsieur Lechef

En 1982, Monsieur Lechef a des problèmes avec son entreprise. La concurrence vend moins cher, ses bols ne plaisent plus, il contrôle pourtant la qualité. Mais les contrôleurs coûtent cher et on ne peut tout de même pas contrôler à 100 % !

Après la crise pétrolière, l'offre devient supérieure au besoin. L'export est pour chacun un moyen d'élargir ses marchés. Mais ceci amène sur les marchés occidentaux des produits de qualité équivalente à un prix bien inférieur.

Le contrôle, même poussé, de la qualité du produit n’est plus suffisant, il faut repenser l’organisation pour produire mieux.

 Monsieur Emable et l'entreprise Dubol

En 1997, l’entreprise Dubol est certifiée ISO 9002. Elle est passée par des moments difficiles mais a su redresser la barre. Grâce au nouveau PDG, Monsieur Emable qui n’a qu’un mot à la bouche : le client. La production est parfaitement maîtrisée, les clients sont satisfaits. L'image de marque de la société a été travaillée : sur la plaquette de présentation, on peut lire qu’on fabrique des bols Jacquou depuis 1647 ! Le nouvel emballage (conçu par l'équipe de conditionnement) a permis de diviser par 3 le nombre de bols cassés à la livraison.

Aujourd'hui, il est nécessaire de fabriquer un produit qui satisfasse à l'usage qu'on veut en faire, mais ce n'est pas suffisant. En effet, la satisfaction du client ne se limite pas à l'usage du produit mais englobe la totalité des services rendus par ce produit (y compris la fiabilité et l'image). On est dans une logique de qualité totale.

 Conclusion

Que nous enseigne cette brève histoire ? Puisque Monsieur Jacquou est tout seul, il se confond avec son organisation. Comme il sait que ce sont ses clients qui le font vivre, il les écoute. On peut donc en extrapoler que toute son organisation est centrée sur le client. C’est exactement ce qu’a mis en pratique Monsieur Emable (on peut se douter que celui-ci ne s’arrêtera pas à la certification ISO 9002 !)

Elle nous enseigne également que la gestion par la qualité n’est pas une idée neuve. D’ailleurs, toutes les entreprises qui, dans le temps, continuent à exister, appliquent plus ou moins les principes de la gestion par la qualité.

Même si, bien sûr, ce n’est pas la seule forme de gestion possible (on peut gérer par la terreur, le chantage, la séduction,...), le but de ce site est de montrer en quoi c’est le mode de gestion le plus efficace pour être durable. (A condition bien sûr de ne pas déconnecter la gestion par la qualité de la gestion financière. Il s’agit d’être efficace y compris financièrement !)

Définir la qualité

 Quelques définitions de la qualité

Le concept de qualité appliqué au monde industriel est né après la seconde guerre mondiale au Japon. Dans un pays en ruine, des spécialistes américains sont intervenus pour reconstruire l'économie.

Leur premier travail a été de définir la qualité. On peut citer :

Juran : "la qualité, c'est l'aptitude à l'emploi"Crosby : "la qualité, c'est la conformité aux spécifications"

Nous verrons ci-après 3 définitions qui correspondent à 3 âges de la qualité mais qui restent les bases de celle-ci.

Dans le contexte de reconstruction qui est celui du Japon de l'après-guerre mais qui est valable aussi pour l'occident, l'offre est inférieure au besoin. Les produits se vendent donc très facilement dès lors qu'ils conviennent (à peu près) au besoin.

1 ère   définition :   la qualité est la réponse au besoin.

Dans les années 70, surgit la crise pétrolière et une baisse spectaculaire de la consommation. L'offre devient supérieure aux besoins. Les produits deviennent plus complexes, intégrant de nouvelles fonctions. Une nouvelle facette de la qualité apparaît alors.

2 ème   définition   : la qualité est la réponse à l’utilisation .

Dans les années 80, l'économie se mondialise, les prix baissent. L'offre est très supérieure à la demande. De plus, les consommateurs sont plus exigeants et sont structurés par le biais d'associations, l'innovation technologique fait que le moindre produit est le résultat d'une chaîne aux innombrables maillons. La qualité prend encore un nouveau sens.

3 ème   définition :   la qualité est la réponse globale à un problème.

 

Et demain ?

L’orientation actuelle est de considérer la qualité comme une réponse globale, non seulement pour le client mais aussi pour la société, le personnel, les actionnaires : toutes les partie intéressées. De plus, les considérations relatives à l’environnement viennent se greffer sur la qualité.

Pour illustrer cette évolution, on peut prendre l’exemple du lave-linge :

En 1955, on achetait un produit qui permettait d’aider à laver une partie du linge.

En 1975, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge. On demandait une garantie en cas de défaut.

En 1995, on achetait un lave-linge pour laver tout le linge (en silence) et on voulait un technicien pour l’installer, le mettre en route et expliquer le fonctionnement.

En 2015, on achètera un lave-linge, les services associés déjà demandés en 1995 mais en plus de nouveaux services : il devra recycler l’eau avant de la rejeter et être construit par une entreprise respectant les normes d'éthique internationale.

Insistons encore une fois sur le fait que dans tous les cas et à toutes les époques, une bonne définition et une bonne réalisation sont bien entendu nécessaires.

 Définition n° 1 : la qualité est la réponse au besoin.

Pour bien répondre au besoin, on doit définir précisément le produit et ses caractéristiques.

Une bonne définition est et reste la base de la qualité. Un produit qui ne correspond à aucun besoin ne peut se vendre.

De plus, la définition conditionne le niveau de prix auquel il est possible de vendre (une voiture toute simple avec un petit moteur se vendra moins cher qu'une voiture très complexe avec une mécanique sophistiquée et de nombreux équipements !)

 Définition n° 2 : la qualité est la réponse à l’utilisation.

On attend du produit qu’il fonctionne sans panne, et longtemps. il doit donc être réalisé sans défaut. Il n’est plus question d’acheter un produit qu’il faudra réparer. On ne veut dépenser son argent qu’une fois, pour l’achat.

Parallèlement, l’essor de l’aérospatiale et du nucléaire fait que dans certains cas, la qualité de la réalisation devient vitale. On ne contrôle donc pas seulement les produits mais aussi les procédés. Les clients n’hésitent pas à venir " inspecter " leurs fournisseurs au moyen d’audits. Ils leur transmettront bientôt des référentiels... C’est la naissance de l’Assurance Qualité : on demande à son fournisseur de garantir (c’est-à-dire d’assurer) la qualité.

 Définition n° 3 : la qualité est la réponse globale à un problème.

Le client ne cherche plus un produit, même bien défini et bien réalisé. Il veut plus : que l’on prenne en compte son problème pour le résoudre globalement : par un produit (évidemment bien défini et bien réalisé) mais aussi par des services qui lui sont associés. C’est la Qualité Totale.

Entre temps, la maîtrise des procédés et les audits sont devenus une réalité courante de l’industrie. En 1987, paraissent les premières normes internationales d’assurance de la qualité : les normes ISO de la série 9000.

L’assurance de la qualité s’étend aux services dans les années 90.

En 2000, les normes de la série ISO 9000 ne sont plus des normes d’assurance qualité mais des normes de systèmes de management de la qualité.

Pourquoi gérer la qualité ?

 Retour sur l’Assurance Qualité : une question de confiance...

Nous avons dit précédemment que l’assurance qualité est née des industries de pointe qui voulaient s’assurer que leurs fournisseurs, non seulement contrôlaient bien leurs produits, mais aussi maîtrisaient leurs procédés de façon à être sûr de produire de la qualité.

Les entreprises industrielles (et notamment automobiles) à la recherche de diminution de coût ont rapidement repris à leur compte les principes de l’assurance qualité.

En effet, elle avait pour eux un sérieux avantage : en demandant à leurs fournisseurs de garantir la qualité, ils pouvaient supprimer les contrôles systématiques à la réception du produit. Ils pouvaient par conséquent diminuer les coûts de production d’une façon substantielle.

Cette façon de présenter l’assurance de la qualité peut conduire à penser qu’elle est une contrainte (et elle peut l’être) imposée par un client aux exigences démesurées et non une opportunité de repenser et d’améliorer son organisation (ce qu’elle doit être).

D’autant plus que l’assurance de la qualité présente un double intérêt : vis-à-vis de l’interne et vis-à-vis de l’externe.

Pourquoi gérer la qualité ?

 La qualité en interne

Elle consiste essentiellement à :

mieux maîtriser la production en définissant et appliquant des méthodes de travail précises.

diminuer les coûts de non qualité grâce à des procédures formalisées et appliquées.

apprendre à partir de ses erreurs par la mise en place d’un système d’examen des non conformités et de mise en place d’actions correctives.

adapter les compétences par la formation continue.

 L'assurance qualité en externe

Elle consiste à :

s’assurer de sa capacité à fournir les commandes promises.

assurer une traçabilité permettant de retrouver d’éventuelles pièces défectueuses.

donner la confiance à ses clients.

 La qualité totale

L’assurance qualité s’est avérée tellement utile que s’est développée une notion plus vaste de l’application des principes de la qualité à l’entreprise : le TQM (abréviation de Total Quality Management), que l’on appelle aussi TQC (Total Quality Control) ou encore qualité globale.

La management par la qualité a pour but d’offrir à ses clients la qualité totale et vise l’excellence.

Bien sûr, les principes de l’assurance qualité sont respectés. Mais, il faut y ajouter essentiellement une veille permanente des besoins du client, de façon à y répondre au plus près ; un souci de qualité présent à tous les niveaux de l’entreprise (y compris la qualité de l’organisation et du management) ; et un souci d’amélioration continue.

Enfin, ceci consiste à intégrer le client et l’utilisateur final, mais aussi les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, voire la société tout entière.

 

En effet chacun attend de l’entreprise qu’elle tienne compte de ses exigences qui sont par exemple :

pour l’utilisateur final, la disponibilité du produit

pour l’actionnaire, l’effet positif des résultats de l’entreprise sur ses investissements

pour les salariés, une satisfaction et une évolution personnelle

pour les fournisseurs, la continuité de la fourniture

pour la société, le respect de l’environnement.

 

Il est à noter que les normes ISO de la série 9000, sont dans leur édition 2000 proches des principes de la qualité totale et sont, utilisées à bon escient, un tremplin pour y accéder.

Nous nous bornerons cependant dans la suite de cette formation à rester dans l’environnement "ISO 9001" qui est celui de la recherche de l’efficacité du système qualité.

Comment gérer la qualité ?

 Introduction

Aucune entreprise ne souhaite fournir un produit défectueux à ses clients. Par conséquent on peut dire que toutes les entreprises gèrent la qualité. Avec ou sans méthodes, avec une volonté plus ou moins affirmée et dans un environnement plus ou moins propice.

La gestion de la qualité ne doit donc pas être implantée dans une entreprise, elle doit être organisée.

Après avoir décrit l'environnement de l'entreprise, nous définirons les notions essentielles qui sont utilisées pour gérer la qualité puis nous décrirons la démarche de mise en place d’un système de management de la qualité.

 L’environnement de l’entreprise

Le monde d’aujourd’hui est caractérisé par la vitesse, l’instabilité, l’incertitude qui favorisent des changements permanents.

Les entreprises doivent s’adapter sans cesse à ce monde en mouvement, mais en prenant garde de ne pas céder à la précipitation.

La juste réponse aux changements est une des conditions de la survie des entreprises.

Cette réponse passe par la réalisation de nouveaux produits, la conception de nouvelles organisations, l’acquisition de nouveaux matériels, le recrutement de nouvelles compétences (et par l’amélioration de l’existant) ; en impliquant les acteurs de l’entreprise.

 Les types de management

Les entreprises qui réussissent sont celles qui sont adaptées à leur environnement. Compte tenu des changements permanents qui affectent leur environnement, les entreprises doivent adapter leur organisation, devenir des systèmes ouverts aptes à intégrer ces changements. Leur mode de management doit être en relation avec cette nouvelle organisation.

Nous distinguerons 2 modes de management, que nous comparons ci-après :

Management autocratique Management participatifIssu des théories de Taylor et de l’organisation scientifique du travail

Issu des travaux américains au Japon

Centré sur des tâches Centré sur des responsabilités

Management par l’ordre, la discipline Management par l’animation, la créativité

Réglé par des cadences Réglé par des objectifs

La mise en place d’une démarche "qualité" est beaucoup plus facile dans le cas d’un management participatif, qui est son "environnement naturel".

 Processus

Définition : système d'activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.

Un processus, c’est une boîte noire avec un début et une fin. Cette boîte permet, moyennant l’utilisation de ressources de transformer des éléments entrants en éléments sortants. Les ressources sont matérielles, humaines, informatiques.

Système

Définition : ensemble d'éléments corrélés ou interactifs.

 Système de management

Définition : système permettant d’établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs.

L’entreprise est un système. En effet, une entreprise peut se schématiser comme un ensemble de processus (processus de production, processus de paie, processus de planification, processus d’achat, etc.).

Le système entreprise contient un système de management. Ce système pilote les activités de production et de gestion de l’entreprise.

Le système de management de l’entreprise contient le système de management de la qualité. C’est ce dernier système qui pilote l’ensemble des activités relatives à la qualité dans l’entreprise et qui fait l’objet de critères d’exigences à travers l’ISO 9001.

Selon l’ISO 9000, il contient au moins 4 éléments : la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration continue.

 Maîtrise de la qualité

Définition : partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité.

La maîtrise de la qualité est donc la partie opérationnelle de la gestion de la qualité. Elle comprend les outils " qualité " ( QQOQCP, les méthodes de résolution de problème, ...) mais aussi les outils de mesure.

 Assurance de la qualité

Définition : partie du management de la qualité visant à donner confiance dans la satisfaction des exigences pour la qualité.

Pour mémoire une définition simple de l’assurance qualité est :

Ecrire ce que l’on fait (décrire les pratiques de l’entreprise)

Faire ce que l’on écrit (mettre en œuvre ces pratiques)

Ecrire ce que l’on a fait (prouver cette mise en œuvre par des enregistrements)

Pour assurer la qualité on doit donc en premier lieu décrire les pratiques de l’entreprise, en s’aidant pour cela d’un référentiel. Le référentiel est un guide qui donne les exigences minimales pour apporter la confiance et donc garantir la qualité.

 Planification de la qualité

Définition : partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et la spécification des processus opérationnels et des ressources aférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.

La planification de la qualité se traduit par des plans d’actions, qui définissent ce qui doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d’échéance.

 Amélioration continue

Définition : partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de l’efficacité et de l'efficience.

L’amélioration est une des notions de base de la qualité. Elle a été modélisée par Deming (statisticien Américain) comme étant une roue, qui par un mouvement de rotation permet de gravir la pente qui mène à l’excellence.

PLAN signifie que l'on doit préparer une action, la planifierDO signifie que l'on doit faire l'action

Mais il ne faut pas s'arrêter là :

CHECK signifie que l'on doit contrôler, vérifier que les objectifs sont atteintsACT signifie que l'on doit réagir pour corriger ou pour améliorer

(On appelle également cette modélisation le PDCA)

 Efficacité : un système est efficace s'il permet d'atteindre le résultat escompté. Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. Un système A

est plus efficient qu'un système B s'il permet d'obtenir le même résultat en consommant moins de ressources. Leur efficacité est la même

 Démarche de mise en place d’un système de management de la qualité.

Une démarche permettant la mise en œuvre (ou l’amélioration) d’un système de management de la qualité est à décomposer en plusieurs étapes.

Cette démarche peut être considérée comme un projet à part entière et gérée comme tel.

Les étapes les plus importantes sont :

déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.

déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité.

appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque processus.

rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement et de la simplification des processus.

déterminer les moyens permettant d’empêcher les défauts, de réduire au minimum la reprise et les déchets.

déterminer les risques.

déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les meilleurs résultats avec un minimum de risques.

planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les améliorations identifiées.

mettre en œuvre le plan.

surveiller les effets des améliorations.

évaluer les résultats par rapports aux résultats prévus.

revoir les activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi appropriées.

 

 Conclusion 

Le management de la qualité doit se faire en respectant certains principes, parmi lesquels on notera :

une organisation centrée sur le client.

une organisation systémique, c’est-à-dire conçue comme un ensemble de processus interdépendants.

des décisions prises sur la base de faits et non pas de sentiments ou d’opinions.

une recherche de l’amélioration en permanence, par la détermination d’objectifs révisés.

Conditions de réussite

 Le rôle de la direction

Le rôle du dirigeant n’est pas seulement de surveiller les finances et la trésorerie, ou d’assurer les contacts avec les clients ; c’est aussi de faire en sorte que la qualité des produits soit garantie. Cette notion, présente dans tous les référentiels qualité et notamment dans les normes ISO de la série 9000 est fondamentale.

Dans le cadre du système de management, selon la norme ISO 9004, le rôle de la direction consiste à :

établir la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.

s’assurer que le système de management de la qualité est établi et mis à jour afin d’atteindre ces objectifs.

s’assurer de la disponibilité des moyens nécessaires.

comparer les résultats obtenus avec l’ensemble des objectifs.

décider des actions à entreprendre en vue de l’amélioration.

 

Au quotidien, ceci se traduira par des actions concrètes :

1. Donner l’exemple

Le rôle le plus important dévolu à la direction est de montrer qu’elle croit à la réalité de l’intérêt du management par la qualité et donc à l’intérêt de la démarche.

Le dirigeant doit donc appliquer et faire appliquer les procédures décidées par la démarche avec zèle.

Et ne pas oublier ce proverbe japonais : "Un escalier se balaie en commençant par le haut".

 

2. Favoriser la communication verticale.

Avec le management de la qualité, l’encadrement doit permettre l’initiative de ses subordonnés, écouter les propositions, travailler en groupe, et, en contrepartie, tolérer les erreurs.

Le management de la qualité implique aux subordonnés d’accepter des responsabilités.

La direction doit permettre et encourager la communication de bas en haut et vice-versa. Elle doit vérifier notamment que les cadres et contremaîtres ne s’enferment pas dans leur savoir.

Cependant, la direction ne doit pas tolérer que n'importe quelle information soit diffusée à n'importe qui, n'importe quand. Elle doit organiser la communication interne.

 

2. Donner des responsabilités

Le dirigeant doit déléguer une partie de son travail à son encadrement, en définissant les limites de la délégation et en écrivant les responsabilités de l’encadrement.

En retour, l’encadrement doit accepter sa mission, ainsi que les objectifs (négociés) qui peuvent y être liés.

 

3. "Couvrir" son encadrement

L’encadrement ne peut accepter ses responsabilités que s’il a la confiance de sa direction.

Notamment dans les relations avec les clients, le dirigeant a le devoir de ne pas contredire son subordonné en cas de conflit mais doit à cette occasion confirmer sa confiance. Quitte à prendre un rendez-vous à trois pour résoudre le problème.

Ceci peut être le cas notamment si le service commercial refuse une commande (en application d’une procédure évidemment !). Le dirigeant DOIT alors la refuser aussi a priori. Il peut cependant contacter le responsable du service commercial pour chercher une solution.

La qualité ne doit pas être une excuse pour des décisions brutales. Elle donne un cadre rigoureux dans lequel on trouve tout de même (presque) toujours une solution.

 Les pré-requis

Un certain nombre d’éléments doivent être mis en place pour pouvoir commencer une démarche qualité sereinement :

1. La sécurité

La sécurité doit être avant d’entreprendre la démarche qualité un souci clairement affiché. Comment pourra-t-on demander aux opérateurs d’éviter les défauts si leur sécurité n’est pas assurée ?

 

Quelques actions sécurité...

Les actions qui peuvent être lancées dans le domaine de la sécurité, préalablement à une démarche qualité, ou parallèlement sont les suivantes :

 mesurer le taux d’accidents (nombre d’accidents, nombre de jours d’arrêt, coûts,...) ;

faire l’inventaire du matériel de protection ;

nommer un responsable de la sécurité (par exemple, chargé de gérer le stock de matériel) ;

lancer une enquête sécurité ;

contacter un cabinet de consultants pour effectuer un audit.

 

Quelque soit la solution choisie, le personnel doit trouver une amélioration. Il n’y a rien de pire qu’un audit suivi d’aucune mesure.

Mieux vaut lancer peu d’actions mais les mener à leur terme.

Si on nomme un responsable, il ne faut pas oublier qu’il faudra lui donner des moyens (du temps, un budget,...).

 

2. La propreté

Le souci d’assurer un environnement "de qualité" doit être connu dans l'entreprise.

Comment pourrez-vous demander aux opérateurs de soigner le produit si les ateliers sont sales ?

Comment pourrez-vous demander aux secrétaires de soigner leurs documents si les bureaux sont en désordre ?

 

Quelques actions propreté...

Les actions qui peuvent être lancées préalablement (ou même indépendamment) à la démarche qualité sont, par exemple :

donner des moyens (du temps et des outils) pour nettoyer.

En retour : ne pas nettoyer n’importe quoi !

faire une "journée propreté" (  Les actions de type "grand-messe" ne sont souvent pas efficaces longtemps car pas suivies d’actions plus formalisées "finalement ça n’a rien changé" entend-on. En revanche, elles ont un impact très fort si elles sont suivies d’actions concrètes type "donner du temps pour entretenir ce qui a été fait". De plus, il ne faut pas oublier de tenir les promesses faites le jour de la "grand-messe". Donc les planifier, contrôler leur mise en œuvre et ajuster.)

 faire la liste du matériel nécessaire.

demander à quelqu’un de gérer ce matériel. Donner des responsabilités, mais sans envoyer au casse-pipe : donner les moyens de gérer.

 

3. Un fonctionnement sain

Le dirigeant a le souci d'une organisation stable. Il n’y a pas un "affolement" généralisé et des retards perpétuels.

Le souci de la qualité est déjà apparu. Chacun sait que le patron est pointilleux là-dessus.

Le souci de la performance est connu. Chacun travaille avec des machines en bon état.

Le souci de "calme" est connu. Il n’y a pas de conflit majeur entre les personnes.

 

4. Quelques actions

Les actions concernant l’affolement et les retards peuvent être :

 améliorer la planification ;

lancer un groupe de travail sur ce sujet (  Il risque d’être vaste et il vaut mieux pour cela utiliser les outils qualité ! Sinon le risque d’échec est grand !).

 

Les actions concernant la qualité peuvent être :

faire calculer le taux de rebuts ;

demander aux opérateurs d’arrêter leur machine en cas de défaut.

 

Les actions concernant la maintenance peuvent être :

donner du temps aux opérateurs pour des opérations de maintenance premier niveau ;

faire réaliser des audits sur l’état des machines (avec un plan d’action qui suit...) ;

faire calculer le taux de pannes.

 

Les actions concernant l’organisation peuvent être :

définir le travail de chacun (c'est souvent ce qui permettra de régler aussi les problèmes de conflits et d'affolement).

 Par quoi commencer ?

ranger, inventorier, gérer. Notamment les outils, les montages d’usinage, les équipements de sécurité. Toute gestion étant confiée à un responsable.

nettoyer. L’environnement est maintenu dans un état de propreté, notamment grâce à des instructions écrites.

informer. Un tableau de bord existe avec des indicateurs qualité, sécurité, productivité, C.A... Les réclamations comme les félicitations sont affichées sur un panneau de communication.

 Toutes les actions ne doivent pas être mises en place simultanément. Le travail quotidien est toujours à faire... Mieux vaut commencer par une action facile et visible à la fois, la faire aboutir puis en lancer une autre. La démarche qualité est une démarche de longue haleine, il ne s’agit pas de s’épuiser dès le départ.

 Que faut-il ne pas faire ?

Annoncer l’entrée en démarche qualité et ne rien faire ensuite.

Partir dans toutes les directions et n’aboutir à rien.

Ne pas être conscient que gérer la qualité implique un mode de management spécifique. Notamment : travail en groupe, écoute des opérateurs, travail par objectifs.

Ne pas se plier aux règles de fonctionnement induites par la démarche qualité.

La notion de processus est privilégiée par les normes ISO de la série 9000 : 2000. L'analyse d'un processus oblige à réfléchir aux finalités de ce processus et donc à sa justification (aussi bien en termes financiers qu'organisationnels ou autres). De plus, elle se fait d'une façon transversale donc décloisonne les services et favorise la communication.