UNIVERS IDADE DE LISBOA FACULDADE DE BELAS …...BRIEFING INNOVATION – André Tiago Gouveia Mestrado em Design de Equipamento Faculdade de Belas Artes de Lisboa 2009/2010 ii AGRADECIMENTOS

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BRIEFING INNOVATION – André Tiago Gouveia Mestrado em Design de Equipamento

Faculdade de Belas Artes de Lisboa 2009/2010

ii

AGRADECIMENTOS

Durante o desenvolvimento desta investigação, muitos foram os amigos e colegas que me

apoiaram e ajudaram. A todos eles o meu sincero obrigado.

No entanto, quero expressar um agradecimento especial para com os meus orientadores, Pro-

fessor Doutor Paulo Parra e Professor José Viana, que acompanharam o crescer deste projecto

e souberam orientar o meu percurso de forma exemplar. A eles um muito obrigado.

À Andreia, por tudo, principalmente pelo carinho e paciência que demonstrou durante este

percurso de trabalho.

Aos meus pais, Teresa e António, pelo apoio incondicional.

Um especial e sincero obrigado ao Luís Anjos e ao Daniel Martins, por toda a ajuda e incenti-

vo que me ofereceram, desde a correcção gramatical às longas conversas sobre o tema em dis-

cussão, sem esquecer a disponibilidade constante que sempre demonstraram.

À Upstairs, em especial ao Manuel Vital e à Sara Gonçalves, por toda a compreensão e apoio

que me deram para a conclusão deste objectivo.

Ao Nuno Sá Leal, pelas palavras sempre motivadoras.

A todos Obrigado!



iii

RESUMO

Num Mundo em que a inovação é maioritariamente conduzida pela tecnologia, torna-se urgen-te repensar as actividades por detrás do desenvolvimento de novos produtos, com vista à pros-peridade dos mesmos e da Sociedade. Com um consumidor desgastado pela quantidade exces-siva de produtos no mercado, e sedento por experiências que lhe tragam significado ao dia-a-dia, o Design, é hoje, mais do que nunca, um processo determinante na busca pela inovação. O Design tem ganho o seu espaço na Sociedade, e é visto como uma ferramenta indispensável às economias que queiram ser competitivas, diferenciadoras e inovadoras. O forte estudo sobre as metodologias de Design contribuiu para que a profissão ganhasse um reconhecimento signi-fivativo e para que a disciplina se munisse de métodos importantíssimos para uma prática consciente e profissional. O Design é a disciplina capaz de fazer um produto destacar-se pela sua pertinência e oportuni-dade, bem como pelo seu aspecto e funcionalidade. Através do processo de Design Thinking, o Design deve estar presente no processo de inovação desde o primeiro momento de actuação, aplicando o seu carácter abdutivo, colaborativo, centrado no ser humano, e principalmente, fazendo valer os valores éticos, sociais e ambientais, inerentes à sua prática. Com vista à verdadeira efectivação da inovação pelo Design, esta dissertação propõe uma nova metodologia de trabalho, o Briefing Innovation, que pretender dar ao designer um papel pre-ponderante na decisão de “o que fazer”. O designer descobre a necessidade, transforma-a numa oportunidade inovadora, estuda todos os seus condicionantes e, em colaboração com o cliente e utilizador, apresenta uma solução, um brief de Design. O designer, assim, adquire um papel de impulsionador no desenvolvimento de novos produtos, cimentando valores inerentes à prática do Design numa fase que até ao momento lhe tem sido alheia – a concepção de um brief. Palavras-chave: Design Thinking, Inovação, Consumidor, Brief, Metodologia.



iv

ABSTRACT

In a world where innovation is largely driven by technology, it becomes urgent to rethink the activities behind the development of new products, for their and Society’s prosperity. With consumers worn out by the excessive amount of products on the market, and hungry for experiences that bring meaning to their daily lifes, design is now, more than ever, a crucial process in the search for innovation. Design has earned its place in society and is today seen as an indispensable tool for economies that want to be competitive, innovative and differentiating. The intense studies in design meth-odologies have raised the profession’s recognition and allow it to gain important methods for a conscious and professional practice. Design is the discipline which enables a product to stand out for its relevance and opportunity, as well as for its appearance and functionality. Through Design Thinking, Design should be present in the innovation process from the outset, applying its abductive character, collabora-tive sense, human-centered approach, and especially, enforcing ethical, social and environmen-tal issues inherent in its practice. In order to achieve real innovation through Design, this paper proposes a new work methodol-ogy, the Briefing Innovation, which intends to give the designer a major role in deciding "what to do." The designer discovers the need, turns it into an innovative opportunity, studies all its limitations and, in collaboration with the client and user, ideates a solution, a Design brief. The designer thus acquires a role of catalyst in developing new products, cementing values inherent to the practice of the design in a stage that, until now, has been strange to him - the design of a brief. Key Words: Design Thinking, Innovation, Consumer, Brief, Methodology.



v

ÍNDICE

Agradecimentos……………………………………………………………………………… .ii

Resumo………………………………………………………………………………..…....… iii

Abstract………………………………………………………..………………………..….… iv

Índice………………………………………………………………………...……………..… v

Índice de Figuras…………………………………………………………………..….…...… vii

1. Introdução……………………………………………………….……………….….. 1

1.1 – Definição do tema ………………..………………………...………………..… 1

1.2 – Objectivos do trabalho……………………………….…………………….….. 2

1.3 – Estrutura do trabalho…………………………………………….……..….......... 3

1.4 – Metodologia………………………………………...……………………...….… 5

2. Porquê Design………………………………………………………….………..…... 6

2.1 – Design ………………………………………………….……………...……..… 6

2.2 – Mediação entre problema e solução…………………………………........…..... 10

2.2.1 – Qual a origem dos constrangimentos para o Design?............................. 12

2.3 – Processos de Design………………………………………………….……..…. 17

2.3.1 – Modelos de Processo de Design…………………….…................…....… 20

2.3.2 – Mapas de Processo...……………………………………..…….........…. 22

2.3.3 – Metodologias de Design………...………..………………..….……...... 32

2.3.4 – Design, método criativo ou racional?....................................................... 38

2.4 – Caso de Estudo – CHIC, Água de Monchique…………….………..……....…. 43

3. Porquê Inovação…………………………………………………..…….………...… 49

3.1 – Consumidores do séc.XXI……………………………..…………...…….....….. 49

3.2 – Necessidade de Inovar……………………………………….….……..….….... 55



vi

3.3 – Design, uma ferramenta para a Inovação?............................................................. 62

3.3.1 – O impacto do Design na inovação………….…….…..……………...…. 65

3.4 – Caso de Estudo – Tupperware……………………………………….................. 68

4. Porquê Design Thinking…………………………………………………………..… 72

4.1 – O que é Design Thinking………………………………………….…………..... 72

4.2 – Design vs Design Thinking…………………………………………….…….… 78

4.3 – O processo de Design Thinking…………………………………….…..……..... 83

4.3.1 – Design Thinking e a inovação de significado……………..........…...... 89

4.3.2 – Design Thinkers………………………………………………….....…. 92

4.3.3 – Human-Centred Design…………………………………...….....….….. 95

4.4 – Design Thinking nas empresas……………………………………….…...….... 100

4.4.1 – O caso Procter & Gamble………………………………….………..... 103

4.5 – Caso de Estudo – Shimano Coasting...................................................................... 106

5. Porquê Briefing Innovation…………………………………………………….….... 110

5.1 – Relação designer/cliente…………………………………………………….….. 110

5.2 – O brief de Design…………………………………………..………….…..……. 118

5.3 – Briefing Innovation…………………………………………………………..…. 123

5.3.1 – Processo de Briefing Innovation………………………………….......... 125

6. Conclusão………………………………………………………………………...…... 130

7. Anexos…………………………………………………………………………..……. 134

7.1 – Citações na língua original……………………………………………….…….. 134

7.2 – Resultados do questionário………………………………………………..……. 141

8. Bibliografia……………………………………………………………………..……. 147

9. Webgrafia……………………………..………………………….……………..…… 150



vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1……………………………………..………………………..15

Representação do esquema de Zeisel.

Figura 2…………………………………………………………...….18

Representação do esquema do processo de Design por Chris Jones.

Figura 3……………………………………………………………....19

Representação do carácter não linear do processo de Design.

Figura 4…………………………………………………………….…21

Representação de um modelo de processo descritivo.

Figura 5…………………………………………………………….....21

Representação de um modelo de processo prescritivo.

Figura 6…………………………………………………………….…22

Representação do modelo de Chris Jones.

Figura 7………………………………………………………….……23

Representação do modelo de Nigel Cross.

Figura 8…………………………………………………………...…..23

Representação do modelo de Ehrlenspiel.

Figura 9…………………………………………………………….....24

Representação do modelo de French.

Figura 10……………………………………………………………...25

Representação do modelo de Bruce Archer.

Figura 11…………………………………………………………...…26

Representação do modelo de Pugh.

Figura 12……………………………………………………………...27

Representação do modelo de Pahl e Beitz.

Figura 13……………………………………………………………...28

Representação do modelo da VDI 2221.

Figura 14…………………………………………………………...…29

Representação do modelo de verificação e validação Waterfall.

Figura 15………………………………………………………...……30

Representação do modelo de March.

Figura 16………………………………………………………….…..30

Representação do modelo integrado de Cross.

Figura 17…………………………………………………………..….31

Representação do modelo Double Diamond, do Design Council.

Figura 18………………………………………………………...……47

Fotografia da garrafa Chic em PET Cristal.



viii

Figura 19…………………………………………………………..…..51

Caracterização do consumidor em tempos de crise económica.

Figura 20………………………………………………………...…….51

Caracterização dos comportamentos do consumidor pós-crise.

Figura 21…………………………………………………………...….56

Representação do modelo tradicional de desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Figura 22………………………………………………………………57

A Wii veio sem dúvida revolucionar o mercado dos videojogos.

Figura 23………………………………………………………...…….60

O processo Consumer-Centric Innovation, desenvolvido pela Deloitte (2009).

Figura 24…………………………………………………………..…..64

O Design enquanto facilitador entre e empresa, utilizador e sociedade.

Figura 25…………………………………………………………...….67

Envolvimento do Design no desenvolvimento de produtos e serviços.

Figura 26………………………………………………………..……..69

Modelos básicos da Tupperware.

Figura 27………………………………………………………………70

Imagem alusiva as festas de Tupperware.

Figura 28…………………………………………………………..…..71

Logótipo actual da Tupperware.

Figura 29…………………………………………………………..…..73

Analogia à dimensão do pensamento por detrás de uma materialização de Design.

Figura 30……………………………………………………………….77

Esquema do processo de inovação segundo Tim Brown.

Figura 31…………………………………………………………...…..80

Exemplo ilustrativo das diferentes tipologias de problema.

Figura 32…………………………………………………………...…..81

Quadro dos níveis de Design referidos por Bill Moggridge.

Figura 33…………………………………………………………….....83

Representação do modelo de trabalho de Design Thiking desenvolvido pela IDEO.

Figura 34……………………………………………………………….86

Protótipo rudimentar de um aparelho de cirurgia.

Figura 35……………………………………………………….………87

Nível de complexidade dos protótipos no decorrer de um projecto.

Figura 36…………………………………………………….…………89

Leitores de mp3 Rio, MPMan e IPod, respectivamente.

Figura 37…………………………………………………………….…91

Esquema com os métodos e sensibilidades que o Design Thinking unifica.

Figura 38………………………………………………………….……95

Quadro com a personalidade de um design thinker.



ix

Figura 39……………………………………………………….……….97

Cadeira Aeron, da Herman Miller.

Figura 40………………………………………………………………108

Componentes desenvolvidos pela Shimano.

Figura 41………………………………………………………………108

Website Coasting by Shimano.

Figura 42……………………………………………………………...109

Conceito referencial desenvolvido pela IDEO.

Figura 43………………………………………………………..…….109

Modelo desenvolvido pela Trek.

Figura 44………………………………………………………….…..111

Ponto de partida do trabalho dos designers.

Figura 45…………………………………………………………..….112

Intervenção dos designers na elaboração de briefs.

Figura 46…………………………………………………………..….112

Alterações propostas aos briefs.

Figura 47…………………………………………………………...…113

Envolvimento do cliente no processo de Design.

Figura 48…………………………………………………….………..113

Importância de envolver o cliente no processo de Design.

Figura 49……………………………………………………..……….114

Importância dada ao processo de Design.

Figura 50…………………………………………………………...…119

O processo de Design inicia-se com o problema, descrito em formato de brief.

Figura 51……………………………………………………...………123

Onde surge o Briefing Innovation?

Figura 52………………………………………………………….…..127

Proposta de modelo do processo Briefing Innovation.



1

1. INTRODUÇÃO

You can analyze the past but you have to design the Future. Edward de Bono

1.1 Definição do tema

Num mundo repleto de produtos e serviços, mais do que se exercerem meras formas de dife-

renciação, é fundamental inovar com consciência ética, social e ambiental. Tendo em conta a

conjuntura social e económica do presente, o factor inovação tornou-se crucial no seio de qual-

quer empresa. O mercado encontra-se em constante mudança e torna-se necessário responder

cada vez melhor às necessidades dos consumidores.

Hoje em dia o consumidor é muito mais exigente e selectivo do que no passado. As decisões

de compra já não são tomadas no ponto de venda. O consumidor pesquisa e compara os produ-

tos antes de tomar uma decisão. Opta por produtos que vão ao encontro das suas necessidades

e expectativas, mediante a melhor relação qualidade/preço.

Com base neste indicador torna-se evidente a importância que deve ser dada à cultura dos con-

sumidores. Perceber o que estes aspiram, aquilo que desejam e as opiniões que formulam, tor-

nou-se essencial quando se fala de inovação e sucesso de produtos ou serviços.

Actualmente muitas empresas/marcas têm visto os seus índices de vendas cair drasticamente.

O consumidor tornou-se infiel e as marcas brancas ganham cada vez mais quota de mercado. É

preciso conhecer o mercado, conhecer o consumidor. É necessário auscultar e ser-se inspirado

pelos futuros compradores. É fundamental oferecer um produto e/ou serviço que faça sentido

em vez de confiar apenas na compra por impulso. É preciso, por isso, inovar.

Mas torna-se claro que a inovação não pode continuar a ser maioritariamente conduzida pela

tecnologia. Dado que toda a atenção deve centrar-se no utilizador/consumidor/ser humano o

Design passa a assumir-se como determinante via para alcançar a inovação. José Manuel dos

Santos, designer industrial, afirma que “Quando parece que estamos a produzir todos a mesma

coisa, o consumidor queixa-se que não encontra alternativas, e numa altura em que tecnica-

mente se pode fazer quase tudo, é preciso saber o que realmente fazer”1. O consumidor torna-

se assim numa inesgotável fonte de inspiração.

1 José Manuel dos Santos. (2009). Em: www.divergedesign.com



2

O Design é hoje assumidamente uma ferramenta de diferenciação e muitas são as empresas

que apostam em Design para se manterem competitivas. Mas o Design enquanto disciplina

pode igualmente contribuir para a inovação de produtos e serviços, principalmente através do

processo de Design Thinking. Para tal, é fundamental que o Design seja visto como uma fer-

ramenta estratégica e não apenas como uma ferramenta usada para tornar as ideias tangíveis, e

apenas necessária na fase final do desenvolvimento de produto. Os designers devem ser ele-

mentos fundamentais na idealização e concepção de novos projectos desde a sua primeira fase

– a ideia. Através da forma de pensar e agir dos designers pode-se chegar a conclusões que

sem estes não seriam equacionadas, como defende Tim Brow, CEO da IDEO, “pensar como

um designer pode transformar a maneira como se desenvolvem produtos, serviços, processos e

até estratégias”2. O processo de Design Thinking é um processo para inovação assente numa

abordagem centrada no ser humano. É um processo colaborativo, praticado em equipas inter-

disciplinares, cujo objectivo máximo é satisfazer as necessidades dos consumidores, mesmo

aquelas que por estes não sejam detectadas. O conceito não é trabalhar para clientes e para

utilizadores, mas sim trabalhar com clientes e com utilizadores, de forma a solucionar proble-

mas complexos e originar soluções realmente inovadoras.

Para que um designer possa contribuir desde o início do processo de desenvolvimento de um

produto, o mesmo não pode ser abordado com uma encomenda – brief – estritamente fechada e

decidida. Crê-se que a inovação deve ocorrer e efectivar-se na concepção de tal encomenda,

devendo ser desenvolvida uma metodologia que proporcione ao designer uma actuação mais

precoce, que iniciará o próprio processo de Design, ao invés de considerar este como um “me-

ro estágio formal” inserido numa etapa posterior (como comummente é aceite).

Percebendo-se que por detrás de um produto inovador, se encontra um brief inovador, e cientes

que os métodos de actuação dos designers podem ser um veículo para a inovação, o tema da

presente dissertação relaciona-se com a possibilidade de concepção de briefs inovadores atra-

vés dos métodos de trabalho inerentes ao processo de Design Thinking.

1.2 Objectivos

Através da análise dos processos de Design, em particular do processo do Design Thinking,

propõe-se nesta dissertação o estabelecimento de uma nova metodologia de trabalho denomi-

nada Briefing Inovation. Pretende-se que esta metodologia venha a constituir-se num instru-

2 Tim Brown. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review. June 2008: p.85. [tradução livre]



3

mento antecipatório capaz de dar resposta a um conjunto de questões projectuais, sobre as

quais o presente estudo acabou por se debruçar. Nesse sentido procura-se:

Fazer um enquadramento relativamente à definição de Design, à sua prática e ao âmbi-

to da sua aplicação;

Fazer um levantamento dos processos e metodologias mais relevantes para a prática do

Design, com especial ênfase para o Design de produto;

Compreender as mais-valias que as práticas do Design podem auferir ao desenvolvi-

mento de novos produtos;

Perceber as mudanças nos comportamentos dos consumidores do século XXI e quais as

consequências que essas mudanças trouxeram para as empresas fornecedoras de produ-

tos;

Evidenciar a importância da inovação para a competitividade das empresas e funda-

mentar a importância do Design para tal actuação, apresentando o processo de Design

Thinking e argumentando as mais-valias da sua aplicação;

Compreender a relação actual entre designer e cliente, principalmente em fases iniciais

de qualquer projecto de Design;

Apresentar uma metodologia que contribua para a concepção de briefs para o desen-

volvimento de produtos inovadores e sustentáveis, através do processo de Design

Thinking, e que contribua igualmente para uma melhor cooperação entre designer e

cliente.

1.3 Estrutura do trabalho

A presente dissertação foi estruturada em seis capítulos distintos. O primeiro e último capítulo

dizem respeito à introdução e conclusão da dissertação. O segundo, terceiro e quarto capítulo

referem-se ao estudo e investigação efectuada mediante os objectivos propostos, que apesar de

serem capítulos distintos estão relacionados a nível de compreensão e argumentação do tema

do trabalho. O quinto capítulo define-se como o culminar da investigação e resulta numa nova

proposta metodológica.

O primeiro capítulo deste trabalho caracteriza-se por ser a introdução ao mesmo, onde é apre-

sentada a definição do tema de investigação, os objectivos da dissertação, a estrutura do traba-

lho e a metodologia de investigação.



4

No segundo capítulo estuda-se o porquê de Design, e são apresentadas várias definições da

disciplina. É explicado o porquê da sua actuação e enumera-se os vários constrangimentos

afectos à pratica de Design. É também estudado o processo de Design, onde se clarifica o per-

curso de qualquer designer, onde se enumeram vários mapas e modelos do processo de Design,

onde se evidencia a importância das metodologias de Design, e onde se comprova a natureza

criativa e racional do Design. Neste capítulo é apresentado um caso de estudo que reflecte um

processo de Design implicado no desenvolvimento de uma garrafa de água premium.

No terceiro capítulo estuda-se a importância da inovação. São investigados os novos compor-

tamentos dos consumidores, que têm vindo a alterar os seus hábitos de consumo. É feito um

enquadramento à necessidade de inovar, e percebe-se as vantagens que as empresas têm em

fomentar a inovação no seio das suas organizações. São igualmente identificadas as várias ti-

pologias de inovação. São também evidenciados os contributos do Design para a proliferação

da inovação, esclarecendo-se a razão de ser uma disciplina essencial ao desenvolvimento de

novos produtos e serviços inovadores. Para fundamentar estes pressupostos, são apresentados

neste capítulo três estudos internacionais, e recentes, sobre o papel do Design em matéria de

inovação. Neste capítulo é apresentado um caso de estudo sobre a Tupperware que pretende

ilustrar as potencialidades do Design e da tecnologia para a inovação.

No quarto capítulo apresenta-se o processo Design Thinking. Faz-se um enquadramento histó-

rico sobre o mesmo e sobre os seus propósitos. É igualmente apresentada uma comparação

deste processo com o processo tradicional de Design, ao nível das tipologias de abordagem que

os distinguem. Para melhor se compreender a prática do Design Thinking, o processo é neste

capítulo desconstruído e mapeado tendo por base a filosofia de actuação de algumas empresas

na vanguarda do processo. É também explicado como este processo pode ser aplicado na ges-

tão empresarial tendo por base o caso de sucesso da Procter & Gamble. Como caso de estudo,

é ilustrado o trabalho desenvolvido pela IDEO na concepção de um novo conceito de bicicletas

chamado Shimano Coasting.

No quinto capítulo propõe-se o estabelecimento de uma nova metodologia, resultante da pre-

sente investigação, a qual passa a ser denominada de Briefing Inovation. Neste capítulo são

apresentados os resultados de um questionário feito a designers portugueses sobre processos de

Design, nomeadamente sobre a fase inicial de um projecto. São também descritas as entrevistas

feitas a empresas nacionais que recorrem por norma a serviços de Design, entre as quais a Adi-



5

co, a Unilever, a Zenite, a TAP, a Olá e a AIP. Neste capítulo é discutida a problemática do

brief de Design e são enumeradas as vantagens da sua adequada implementação. Como conse-

quência, é então apresentado e explicado o conceito por detrás da metodologia proposta de

Briefing Innovation e mapeado o seu processo.

No sexto e último capítulo são extraídas as conclusões da investigação e procede-se à funda-

mentação da metodologia proposta. São também apresentadas sugestões para um estudo futuro

nesta área.

1.4 Metodologia

A metodologia adoptada para a realização desta dissertação assentou na recolha bibliográfica

sobre os assuntos considerados pertinentes face ao tema em questão, tais como – Processos de

Design, Métodos de Design, Sustentabilidade, Design Thinking, Inovação, Comportamentos de

Consumo, Métodos de Pesquisa e Recolha de Informação, entre outros.

Também a pesquisa na Internet e a participação em fóruns de discussão sobre a temática foram

uma constante ao longo da investigação.

Além disso, e de forma a aproximar o conteúdo da investigação à prática real do Design, foi

efectuado um questionário on-line sobre processos de Design, que contou com a participação

de 121 designers. De modo a perceber a perspectiva de quem contrata serviços de Design, fo-

ram levadas a cabo seis entrevistas a empresas nacionais.

Foram igualmente estudados vários casos de estudo, nacionais e internacionais, capazes de

ilustrar os vários pressupostos apresentados e defendidos ao longo da dissertação.

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7

Não é o propósito desta dissertação apresentar a derradeira definição de Design, pretende-se

antes estabilizar a noção de Design, capaz de clarificar e materializar um ponto de vista que

estará presente ao longo desta exposição.

É expectável que qualquer designer construa a sua própria definição de Design, pois em última

análise essa é o que define a sua actividade profissional.

Numa definição bastante ampla, Victor Papanek defende que «Todos os Homens são desig-

ners. Tudo o que fazemos, a quase todo o momento, é design, pois o design é essencial para

toda a actividade humana»3. Aqui entende-se o Design como uma acção/processo que conduz à

solução de um determinado problema, daí Papanek expressar que todos os indivíduos são de-

signers pois, enquanto seres racionais, já resolveram problemas práticos relacionados com o

meio envolvente . Ainda sobre este tema, relativamente à procura de uma solução para um

problema, Papanek defende que «A habilidade mais importante que um designer pode trazer

para o seu trabalho é a capacidade de reconhecer, isolar, definir e resolver problemas»4.

Continuando a análise da perspectiva de Papanek, a atitude consciente e intuitiva de criar or-

dem pode ser considerada um acto de Design, podendo este ponto de vista ser ilustrado com

dois exemplos tão distantes como a organização de uma secretária ou a procura de uma solução

para alcançar a Paz para os conflitos armados do planeta.

Design é um processo, é um meio para atingir um fim. Não se pode falar de Design sem objec-

tivos concretos de solucionar um problema, tal como defende Herbert Simon «O design ocupa-

se de como as coisas devem ser, de idealizar os instrumentos para atingir objectivos pré-

estabelecidos»5.

Mas o que diferencia os designers dos restantes indivíduos, aqui também considerados desig-

ners por Papanek, é o público-alvo a quem se dirigem. Os designers, trabalham e criam em prol

da sociedade, não em prol de si mesmos. Os designers não podem centrar o seu trabalho ape-

nas nos problemas que lhes são pessoais, devem sim dirigir-se às necessidades humanas em

geral, sendo o próprio Papanek a detectar que muito do recente trabalho desenvolvido na área

do Design, apenas tem satisfeito vontades e desejos evanescentes, enquanto que as verdadeiras

necessidades do Homem são negligenciadas.

3 Victor Papanek. (2006). Design for the Real World. 2ª Edição, Londres. p.3. [tradução livre] 4 Idem, p.163. [tradução livre] 5 Herbert Simon. Em: Gui Bonsiepe. (1992). Teoria e Prática do Design Industrial. 1º Edição, Lisboa. p.205.



8

Também Bryan Lawson afirma que «O Design não pode ser praticado em vácuo social. (…)

Trabalhar apenas para si próprio pode ser visto como um acto de criação artística num modo de

expressão individual»6. Assim podemos concluir que parte daquilo que caracteriza os designers

e os separa dos restantes indivíduos é a consciência de “a quem nos dirigimos”, e “para quem

trabalhamos”. O Design deve colocar total ênfase nas necessidades humanas e deve fazer do

utilizador um pilar central no seu desenvolvimento.

Apesar de a afirmação de Bryan Lawson subentender uma renúncia ao conceito de Design

enquanto Arte, deve-se reconhecer que estas duas áreas não estão separadas. O Design deve ser

entendido como uma simbiose entre Arte e Ciência porque durante o seu processo existem

fortes abordagens lógicas, característica do universo da ciência, mas também grandes aborda-

gens intuitivas, que advêm do mundo da arte. Assim, o que separa o Design da Arte é o propó-

sito e objectivo das suas criações, razão esta que também o separa da Ciência, como afirma o

próprio Lawson «Ao contrário dos cientistas que descrevem o mundo como é, os designers

sugerem como este pode ser»7.

Também Tomás Maldonado propôs uma definição de Design Industrial que foi adoptada pelo

ICSID – International Council of Societies of Industrial Design - em 1961 em que defende que:

O design industrial é uma actividade projectual que consiste em determinar as propriedades formais dos objectos produzidos industrialmente. Entende-se por propriedade formais não só as características exteriores mas também, e sobretudo, as relações funcionais e estruturais que tornam o objecto uma unidade coerente, quer do ponto de vista do produtor, quer do do utente. Pois que, enquanto a preocupação exclusiva pelas características exteriores de um ob-jecto esconde frequentemente o desejo de o fazer parecer mais atraente ou mascarar as suas fraquezas construtivas, as propriedades formais de um objecto – pelo menos como eu o en-tendo – são sempre o resultado da integração de diversos factores, sejam eles de tipo funcio-nal, cultural, tecnológico ou económico. Por outras palavras, enquanto as características ex-teriores dizem respeito a qualquer coisa que aparenta ser uma realidade estranha, isto é, algo desligado do objecto e que não se desenvolveu conjuntamente com ele, as propriedades for-mais, pelo contrário, constituem uma realidade que corresponde à sua organização interna, lhe é intimamente vincula e conjuntamente desenvolvida8.

Para o Maldonado, esta definição pode ser interpretada de formas diferentes segundo critérios

diferentes, como a estrutura tecnológica de países com diferentes níveis de industrialização, o

6 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.237. [tradução livre] 7 Idem, p.112. [tradução livre] 8 Tomás Maldonado, em Gui Bonsiepe. (1992). Teoria e Prática do Design Industrial. 1º Edição, Lisboa. p.37.



9

contexto sócio-económico da actividade projectual, a complexidade do produto, e o maior ou

menos grau de dependência dos objectos de tradição artesanal.

Um outro factor importante quando se fala de Design é a consciência de todas as partes envol-

vidas no processo. Percebe-se que o Design cria em prol de um determinado contexto de utili-

zadores, mas não deve esquecer outros stakeholders, ou intervenientes, que fazem do Design

um trabalho sério. Por intervenientes entende-se todas as partes envolvidas no processo de

Design, desde o utilizador, ao cliente, ao produtor, ao editor, ao distribuidor, etc. Um Design

sério deve harmonizar todos estes elementos e através de afirmações e cedências, responder

eficazmente a cada um deles. Bryan Lawson constrói uma definição de Design que se adequa

bastante bem a este pressuposto:

Não vemos o design como uma prática para a resolução de problemas no sentido tradicional dessa afirmação. Não vemos o Design como uma actividade direccional que se move do pro-blema, através de procedimentos teóricos, em direcção a uma solução.Vemo-lo como um diá-logo, uma conversação, uma negociação entre o que é desejado e o que pode ser realizado9.

Entende-se assim o verdadeiro papel do designer. Muito mais que solucionar problemas, o

designer deve ser um mediador entre o desejado e o exequível. Também Brigitte Mozota refere

este ponto de vista quando afirma que «O processo criativo deve aplicar internamente tecnolo-

gias, conceitos e métodos de produção, e exteriormente deve satisfazer as necessidades de um

largo conjunto de utilizadores e intervenientes»10.

No campo específico do Design Industrial, o IDSA (Industrial Designers Society of America)

sugere também a seguinte definição, «O design industrial é o serviço profissional de criação e

desenvolvimento de conceitos e especificações que optimizem a funcionalidade, valor e apa-

rência de produtos e serviços, para o mútuo benefício de utilizador e produtor»11.

Mais uma vez verifica-se que o papel do designer não só diz respeito à formulação de uma

solução que responda a questões de optimização, valor e aparência, mas que também serve

para criar um equilíbrio entre as partes interessadas e envolvidas no problema.

Design é uma actividade que requer bastante estudo e prática, principalmente no tema do equi-

líbrio entre os intervenientes no processo. A melhor forma de se adquirir este conhecimento e

experiência é trabalhar e estar envolvido em verdadeiros projectos de Design, uma vez que não

existe uma regra ou uma fórmula o efeito. No seu livro How Designers Think, Bryan Lawson

9 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.272. [tradução livre] 10Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque, p.18. [tradução livre] 11 Idem, p.3. [tradução livre]



10

afirma que é quase impossível aprender Design sem o fazer. Esta expressão valida o que foi

transmitido anteriormente, é necessário fazer para aprender.

Após terem sido enquadradas e compreendidas algumas definições de Design, e o seu propósi-

to, será feita uma breve descrição do entendimento que o autor da presente dissertação faz do

que é, e deverá continuar a ser, o Design enquanto processo. Como já foi referido anteriormen-

te, não é intenção desta dissertação que esta definição seja assumida como verdade absoluta,

apenas servirá para esclarecer o sentido que se faz sobre Design e criar uma consciência coe-

rente sobre a disciplina, que estará presente no desenvolvimento desta dissertação. Segundo o

autor:

O Design é um serviço profissional e especializado que procura solucionar determinados problemas e dar resposta a certos desejos inerentes à sociedade em geral, ou a mercados es-pecíficos, com base numa abordagem tão racional como intuitiva. Sem nunca esquecer o pú-blico-alvo a quem se dirige, a prática do Design deve procurar harmonizar todas as partes envolvidas no problema beneficiando os utilizadores, clientes, produtores, distribuidores, so-ciedade, entre outros.

O autor continua e resume a finalidade da prática do Design afirmando que:

O Design deve centrar a sua atenção nas necessidades humanas e aliar aquilo que é desejável e necessário, aquilo que é economicamente viável, fisicamente exequível e ambientalmente responsável.

2.2. Mediação entre Problema e Solução

Design problems are widely recognized as being ill-defined problems. Nigel Cross

Os problemas abordados por designers são na sua maioria problemas mal definidos. Isto signi-

fica que não existe uma resposta correcta para o problema apresentado, existem inúmeras, e a

descoberta da solução mais eficaz depende do trabalho e esforço do designer, e até de alguma

sorte. Como refere Nigel Cross «no início do processo de design, o designer é normalmente

confrontado com um problema mal definido; ainda assim tem de desenvolver uma solução bem

definida»12. Com esta afirmação Cross evidencia o objectivo real do Design, partir de um pro-

blema mal definido e chegar a uma solução extremamente bem delineada. Ao contrário do que

acontece com o Design, nas Ciências Exactas os problemas são extremamente bem definidos e

12 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4º Edição, Chichester. p.9. [tradução livre]



11

muito pouco subjectivos, como no caso da Matemática onde existem respostas determinadas e

rigorosas.

A questão dos problemas mal definidos existe devido ao carácter dos próprios problemas colo-

cados aos designers possuírem um carácter não-exacto. É esse o propósito do Design, encon-

trar soluções para problemas sem solução exacta. Quando um cliente aborda um designer e lhe

coloca um problema, o cliente tem uma ideia do que pretende, mas não sabe como o pretende.

Esse é o trabalho do designer.

O território onde se situa o problema de Design é um espaço misterioso e por explorar. Cabe

aos designers explorarem esse espaço e colmatarem os problemas existentes com soluções

adequadas. Assim, o desafio que o designer enfrenta é a mediação entre problema e solução.

Uma vez que o ponto de partida de qualquer designer face a um projecto é um problema mal

definido, para o qual existem inúmeras soluções consequentemente mal definidas, são as solu-

ções intermédias que ajudam o designer a compreender o problema, e é a compreensão do pro-

blema que se traduz em soluções optimizadas. Posto isto compreende-se que o trabalho do

designer envolve sempre a exploração do problema e a exploração da solução. Esta estratégia

de exploração origina uma compreensão de ambas as partes, o que facilita o desenrolar do tra-

balho.

É importante referir que este trabalho de procura pela solução, não só ajuda o designer a perce-

ber melhor o problema, como também auxilia o cliente a perceber com mais clareza aquilo que

pretende, isto porque o cliente não consegue criar uma visualização das soluções possíveis

enquanto o designer não começar a desenvolver o seu trabalho.

Salvo os casos em que o designer coloca um problema a si mesmo, através de um desafio auto-

proposto, os problemas são colocados aos designers por pessoas ou entidades, doravante de-

signados por clientes, sob forma de um enunciado, amplamente designado por brief. O formato

de um brief é extremamente amplo e não existe uma fórmula exacta de apresentação do mes-

mo, apesar de existirem várias recomendações. O brief consiste num documento que apenas

declara um objectivo, enuncia algumas condicionantes inerentes a esse objectivo e alguns crité-

rios para validação da proposta. Nunca um brief apresenta a solução desejada. O brief é a

afirmação do problema, ou seja o ponto de partida para chegar à afirmação da solução, e é este

caminho que é designado por processo de Design, como afirma Brigitte Mozota «O processo

de design começa com um brief que define a natureza do problema a resolver. Acaba com um

resultado – um produto, uma embalagem ou um serviço – que responda ao brief»13. Por vezes a

13 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque, p.18. [tradução livre]



12

própria solução apresenta-se como algo que o cliente nunca imaginou ou mesmo como algo

que não sabia que queria, devido à clarificação do problema que se vai tornando evidente atra-

vés do processo de Design.

Torna-se assim claro que a abordagem ao brief é um passo fundamental no processo de De-

sign. O risco de encarar de forma leviana a afirmação do problema e o processo de Design é o

de chegar a uma solução insatisfatória, que não corresponda às expectativas e que falhe en-

quanto produto ou serviço. John Chris Jones fala da incerteza das soluções quando afirma que

«O problema fundamental é que os designers são obrigados a usar a informação actual para

prever um futuro, que não se concretizará se as suas previsões não estiverem correctas»14. Esta

afirmação é crucial para se entender os problemas de Design, cujas soluções são muitas vezes

uma incógnita face ao seu sucesso no mercado.

2.2.1. Qual a origem dos constrangimentos para o Design?

Genius is one per cent inspiration and ninety nine per cent perspiration. Thomas Edison

Os problemas de Design não se encontram apenas no início do processo, nem tão pouco são

apenas colocados por clientes. Ao longo do processo de Design existem vários agentes que

criam problemas e entraves ao desenvolvimento do Design, mas note-se que este facto não é

negativo, muitas destas condicionantes servem e ajudam a tornar o resultado mais assertivo. O

trabalho de Design pressupõe a resposta favorável a estas condicionantes, como já foi referido

no capítulo 2.1, o papel do designer é mediar e responder aos requisitos dos vários agentes

envolvidos. São os constrangimentos que enquadram o problema e que conduzem o processo

para uma solução optimizada.

Da mesma maneira como os clientes apresentam problemas ao designer e influenciam o pro-

cesso de Design, também os utilizadores, produtores, fornecedores e demais intervenientes

trazem para o desenvolvimento do trabalho condicionantes inesperadas à partida. Como exem-

plo pode-se evidenciar o caso de determinada solução ser eficaz para o cliente, que então vê o

seu problema como resolvido, mas ser inútil para o seu futuro utilizador, e deste modo surge

outro problema. Com esforço a criação consegue ser eficaz para ambos, cliente e utilizador,

mas infelizmente é algo impossível de ser produzido e coloca-se novamente outro problema.

Este exemplo comprova que é a soma de todas as condicionantes ao projecto que criam o ver-

14 Chris Jones. (1992). Design Methods. 2ª Edição, Nova Iorque. p.9. [tradução livre]



13

dadeiro problema de Design, e são estas condicionantes que qualquer designer deve ter em

mente no desenrolar do projecto e que obrigam o mesmo a criar uma resposta exemplar a todas

elas. Fazer-se-á agora uma breve descrição de alguns dos intervenientes do processo de Design

que criam constrangimentos e contribuem para a criação do problema de Design:

Cliente:

«À primeira vista parece óbvio de onde vêm os problemas de design. Os clientes apresentam-

nos aos designers!»15. Nem sempre é assim, mas na sua maioria é o que acontece. Num questi-

onário desenvolvido no âmbito desta dissertação 48,8% dos inquiridos (num universo de 121

designers) afirmaram que a proveniência dos seus projectos advêm de encomendas feitas por

clientes. Pode-se então concluir que, normalmente, um problema de Design surge e é expres-

sado por um cliente com uma necessidade para a qual não tem habilidade para a resolver.

A ideia de cliente é extremamente heterogénea. Por vezes o cliente é apenas um indivíduo,

noutros casos é toda uma organização representada por uma equipa de profissionais. Em am-

bos os casos o cliente é quem representa o problema que irá servir de base ao trabalho do de-

signer. Para além de trazer o problema propriamente dito, o cliente é responsável por muitos

outros problemas. Inerente a afirmação do problema, brief, existem sempre condicionantes de

orçamento, de prazos, de produção, que acrescem a responsabilidade do designer, e que devem

ser respeitadas.

Um outro factor importante no que diz respeito aos clientes é o tipo de relação que estes esta-

belecem com os designers. Sendo o cliente a grande fonte de problemas e condicionantes, de

modo a que os mesmos sejam resolvidos e ultrapassados deve haver uma enorme interacção

entre designer e cliente, ao longo de todo o processo e nas mais variadas fases. Idealmente este

tipo de relação deve ser visto essencialmente como uma parceria, um acto de entre ajuda. O

arquitecto Michael Wilford evidenciou a importância do cliente no processo de Design numa

declaração onde afirmou que:

Por detrás de cada edifício de distinção existe igualmente um cliente distinto, não necessari-amente uma alta individualidade, mas um que dispense tempo e esforço para compreender as ideias do arquitecto, que dê o seu apoio e seja entusiasta, que seja ousado, com vontade de correr riscos e acima de tudo que consiga aguentar os seus nervos durante crises inevitáveis16.

15 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.84. [tradução livre] 16 Michael Wilford. Em: Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.85. [tradução livre]



14

Designers:

O designer é visto como o agente que soluciona o problema de Design mas que também con-

tribui com condicionantes para o mesmo. Talvez a condicionante mais importante que um de-

signer revela é a sua própria experiência e qualidade.

O cliente espera que o designer traga para a discussão preocupações, anseios e conhecimentos

consequentes de experiências passadas. Por exemplo, ao nível da ergonomia, o cliente não se

preocupa em perceber as condicionantes ergonómicas, apenas pretende que o seu produto seja

ergonómico, e espera que seja o designer a responder de forma eficaz a essa condicionante.

Deste modo concluí-se que a falta de competência por parte do designer pode ser um grande

entrave ao correcto desenvolvimento do processo de Design. Por esta razão surgem princípios

que se prendem com a ideia de equipas de design multi-disciplinares. Este princípio mais não é

do que uma maneira de procurar conhecimento, e consequentemente mais qualidade, fora do

âmbito profissional dos designers. É lógico que um projecto que exija um estudo etnográfico

sério não pode apenas ser desenvolvido por designers. A equipa que dá resposta ao problema

deve então crescer e tornar-se multi-disciplinar. Nas palavras de Nigel Cross «parte da com-

plexidade do design moderno é a necessidade de desenvolver trabalho em equipa, com vários

especialistas a colaborar e a contribuir para o projecto de design»17.

É também interessante pensar no designer enquanto criador de futuros problemas devido à

implementação de soluções actuais. Ou seja, uma vez que na maioria dos casos os problemas

de Design derivam de anteriores actividades similares, pode-se concluir que as soluções que

hoje se implementam serão os problemas de amanhã, e cabe ao designer prevenir que isso

aconteça, criando projectos sólidos, bem pensados e duradouros no tempo.

Utilizadores:

É importante realçar que os clientes que apresentam problemas aos designers, na sua maioria

não são os futuros utilizadores das soluções encontradas. Por mais interacção que haja com o

cliente, o designer tem muito pouco contacto com o utilizador, tornando-se numa enorme con-

dicionante. Ao designer é pedido que desenvolva o seu trabalho com um determinado tipo de

utilizador em mente, mas este é por vezes excluído do seu processo de trabalho. Os utilizadores

são pois assim uma condicionante, por vezes incógnita, e é impossível prever a futura reacção

dos mesmos.

Relativamente à questão sobre falta de comunicação entre designers e utilizadores, Zeisel de-

fende que essa mesma falha existia igualmente entre clientes e utilizadores, tornando assim a

condicionante ainda maior (Figura 1).

17 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.45. [tradução livre]

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16

balamento em flat-pack que torna a embalagem compacta e fácil de transportar, são exemplo

que como este tipo de condicionantes podem, e devem, ser tidas em conta durante o acto pro-

jectual e enquanto se desenha um objecto.

Nomas Legais:

As condicionantes que se apresentam na área da legislação não são manipuláveis pelos actos

dos designers e é uma área com a qual os mesmos devem saber lidar, e fundamentalmente res-

peitar.

No caso específico do Design de equipamento podemos dar o exemplo das normas de seguran-

ça. Se, por exemplo, o designer tiver a seu cargo o desenvolvimento de um aquecedor de es-

planada a gás, existem inúmeras normas de funcionamento do circuito de gás, de alturas regu-

lamentares, de posicionamento da bilha de gás, que não podem ser descuradas. Se essas nor-

mas forem ignoradas, o que acontece é que o equipamento nunca será produzido, comerciali-

zado e utilizado, pois não será aprovado por entidades externas ao próprio cliente, o que repre-

sentará um investimento perdido por parte do cliente.

Um outro exemplo extraordinário que ilustra estas condicionantes são as tabelas de basquete-

bol. Nos aros metálicos que servem de cesto existem orifícios que seguram as cordas, para os

quais existe uma norma de dimensão máxima, que previne a eventualidade de um jogador ficar

com o dedo preso no aro18. Se este tipo de norma não for respeitado todo o investimento feito

quer pelo designer quer pelo cliente, é investimento perdido, pois o produto não passará nos

testes de segurança e nunca chegará ao mercado.

Sociedade:

Qualquer produto acaba por ter que existir numa determinada sociedade, composta por diver-

sos tipos de utilizadores e agentes. Aspectos culturais são extremamente importantes no desen-

volvimento de um produto, e podem ditar o fracasso do mesmo, ainda que outras condicionan-

tes sejam ultrapassadas. Não se pode ignorar o facto de que tudo o que os designers criam vive

em Sociedade e afecta a mesma. O designer deve projectar com condicionantes Sociais e deve

apoiar-se nas mesmas para atingir o sucesso. Nas palavras de Chris Jones «os objectivos do

design tornam-se menos preocupados com o produto propriamente dito e mais preocupados

com as alterações que produtores, distribuidores, utilizadores e a sociedade em geral, devem

fazer para se adaptarem, e beneficiar, do novo design»19. Ou seja, não é suficiente pensar-se

apenas no resultado final do processo de Design, é preciso pensar nas alterações que esse resul-

tado vai causar nos seus vários intervenientes, principalmente na sociedade. 18 Esta norma denomina-se por Finger Test. 19 Chris Jones. (1992). Design Methods. 2ª Edição, Nova Iorque. p.6. [tradução livre]



17

Neste ponto podem-se referir questões de sustentabilidade e reciclagem, que estão extrema-

mente ligadas ao modo de estar de qualquer sociedade. Quando um produto chega ao seu fim e

é colocado no lixo, deixa de ser um problema para quem o usava e passa a ser um problema de

toda a Sociedade. Questões relacionadas com o ciclo de vida dos objectos devem estar presen-

tes no processo de trabalho de Design.

Fazendo agora uma ligação com a citação de Thomas Edison no início deste capítulo, «geniali-

dade é um por cento inspiração e noventa e nove por cento transpiração»20, percebe-se a sua

pertinência. É errado resumir-se o trabalho do designer a uma criação estritamente intuitiva.

Todas estas condicionantes contribuem para o sucesso, ou não, de um produto, equipamento, e

outros. O controlo e resposta a todas estas condicionantes é um trabalho árduo e requer uma

pré-disposição colaborativa por parte do designer e cliente, de modo a ultrapassarem os obstá-

culos.

É importante que exista uma interacção entre o designer e todos os intervenientes que contri-

buem para os constrangimentos apresentados, como refere claramente Bryan Lawson “Os de-

signers e aqueles que tomam decisões de design, que afectam profundamente a vida de muitas

pessoas, não podem esperar que os seus julgamentos de valor sejam feitos em privado. Tais

processos de design devem definitivamente convidar à participação que todos aqueles que se-

rão substancialmente afectados”21.

2.3. O processo de Design

The natural sciences are concerned with how things are…design on the other hand is concerned with how things ought to be. Herbert Simon

O interesse e estudo sobre os processos de Design ganhou cada vez mais simpatizantes após a

Segunda Guerra Mundial. Académicos de todo o Mundo dedicaram parte da sua investigação à

problemática do processo de Design. Muitos consideravam fundamental a instituição de um

processo de Design de forma a estabelecer ordem na criação industrial. As opiniões divergem e

alguns estudiosos são contra este tipo de abordagem, pois defendem que a prática do Design

teve manter a sua “liberdade criativa” e não deve ser colocada sobre um ponto de vista estrita-

mente racional.

20 Thomas Edison. Em: http://quotesondesign.com/thomas-edison/ [tradução livre] 21 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.81. [tradução livre]

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nto do cliente

arificar que

ura 3). O fa

ário, é sinal d

lesmente po

a ao problem

ntação do carác

fase de Sínte

e modo é nec

onclusão que

e é inevitáve

ta ordem se,

istem dúvida

se.

ente desempe

luções e por

do este obri

«Ainda mai

ente, são ger

oca à prova a

processo de

e Testing. C

hris Jones. I

etc, Presenti

e, etc, e Test

o processo

acto de se r

de uma tom

orque se che

ma colocado.

cter não linear

ese que se p

cessário vol

e o resultado

el voltar atrá

, por exempl

as concretas

enha um pap

r vezes aper

igado a regr

is decepcion

radas uma, o

a solução al

e Design evi

Cada uma d

Imaging, ou

ing, ou apre

ting, ou test

de Design n

retroceder nã

mada de cons

egou à concl

r do processo d

percebe que

ltar à fase de

o não respon

ás e partir n

lo, se optar p

s de funcion

pel crítico, p

rcebe-se de

ressar à fase

nante é a exp

BRIEFING

F

ou mais, pos

lcançada e s

idenciando 3

destas fases r

u imaginar, u

esentar, a fas

ar, a última

não é linear.

ão pode ser

sciência da f

lusão que a

de Design.

é preciso ain

e Análise. T

nde a determ

novamente d

por saltar ra

namento e nã

pois só na fa

que descrev

e Análise, c

periência co


Faculdade de Bela

síveis soluçõ

e avalia o s

3 fases de pr

refere os me

uma fase de

se de desenh

fase onde se

. É um proc

r conotado c

falta de deter

solução alca

nda alguma

Também na f

minado requ

da Síntese. A

apidamente p

ão é possíve

ase de Sínte

veu de forma

omo sugere

mum a todo


ões. A últim

eu desempe

rojecto às qu

esmos mom

recolha de

ho propriam

e avalia a pr

cesso com a

como algo n

rminada info

ançada não r

pesquisa m

fase de Ava

uisito eviden

Avanços pod

para a fase d

el desperdiç

ese começa a

ma errada o p

e Lawson a

os os designe


19

ma fase, a

enho face

uais cha-

mentos de

informa-

mente dita

roposta.

vanços e

negativo,

ormação,

responde

mais apro-

aliação se

nciado na

dem tam-

de Avali-

ar tempo

a visuali-

problema

partir da

ers, onde



20

só quando apresentam possíveis soluções aos seus clientes, é que estes percebem que descreve-

ram mal o problema»25.

Deste modo concluí-se que o designer deve, ao longo do seu processo, adquirir uma capacida-

de de avaliação para detectar eventuais falhas que o obriguem a voltar atrás no desenvolvimen-

to do seu trabalho.

Torna-se assim claro, que o processo de trabalho no âmbito do Design deve ser representado

de forma circular, e não linear, por forma a acentuar a sua natureza periódica. A afirmação de

Brigitte Borja de Mozota, «O conhecimento em design tem uma natureza tácita, e em vez de

apresentar o processo de design como um modelo vertical sequencial, é talvez mais correcto

representá-lo como uma roda»26 é fulcral e precisa para futuras representações do modelo de

trabalho dos designers.

2.3.1. Modelos de processo de Design

Obviously, the product designer must learn to adapt the design process to the situation. Bryan Lawson

De modo a clarificar o processo de Design, têm sido desenhados mapas e modelos sobre o

mesmo que exemplificam os passos “normais” do desenvolvimento de trabalho de um desig-

ner. Por muito diferentes que possam parecem, estes modelos têm sempre em comum o seu

objectivo, como refere Lawson «A ideia comum por detrás de todos estes mapas do processo

de design é que este consiste numa sequência de actividades distintas e identificáveis que ocor-

rem numa ordem lógica previsível e reconhecível»27.

A literatura sobre esta matéria é bastante vasta e os modelos e mapas imensamente diversifica-

dos, mas a preocupação comum em todos eles é, como refere Nigel Cross, «o estudo de como

os designers trabalham e pensam, o estabelecimento de estruturas apropriadas para o processo

de design, o desenvolvimento e aplicação de novos métodos de design, técnicas e procedimen-

tos, e a reflexão sobre a natureza e extensão do conhecimento de design e a sua aplicação aos

problemas de design»28.

25 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.35. [tradução livre] 26 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque. p.18. [tradução livre] 27 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.33. [tradução livre] 28 Nigel Cross. (2001). Designerly Ways of Knowing, Design Issues. 17. p.53. [tradução livre]

Dentr

descr

capítu

nam

Figura

Figura

Os m

espec

mas q

Os m

los d

ência

traba

Mesm

impo

deter

rente

posto

tro destes mo

revem as eta

ulo anterior

as acções e

a 4 – Represen

a 5 – Represen

modelos des

cífica de abo

que não apre

modelos pres

descritivos. T

a de determi

alho mais efi

mo sendo o

ossível cheg

rminada situ

e, o mesmo m

o quando ref

odelos pode

apas típicas

r), e os que

actividades

ntação de um m

ntação de um m

critivos enu

ordagem. Sã

esentam os m

scritivos são

Traduzem-se

inado proce

icazes.

os modelos r

ar a um con

uação um mo

modelo já n

fere que:

e-se encontra

do processo

são prescrit

que ocorrem

modelo de proc

modelo de proc

umeram as e

ão representa

métodos a d

na sua essên

e em recom

sso de Desi

representaçõ

nsenso sobre

odelo pode s

não tem qual

ar os que são

o de Design

tivos (Figura

m em cada u

cesso descritivo

cesso prescritiv

etapas gerai

ações heurís

desenvolver

ncia uma re

mendações m

ign, encoraja

ões descritiv

e qual o me

ser eficaz m

lquer aplica

BRIEFING

F

o descritivos

n (exemplos

a 5), ou seja

uma das fase

o.

vo.

is do trabalh

sticas, que g

em cada etap

presentação

metodológica

ando os des

vas ou pres

elhor proces

mas para outr

abilidade. Ka


Faculdade de Bela

s (Figura 4),

destes são

a, os que pre

es de trabalh

ho de Desig

guiam o proc

pa.

mais porme

as por forma

signers a ado

critivas, exi

sso de Desig

ra situação c

athryn Best


, ou seja, qu

os represen

escrevem e

ho.

gn, com um

cesso numa

enorizada do

a a melhora

optarem mé

istem inúme

gn, isto por

completame

acentua este


21

ue apenas

ntados no

determi-

ma ordem

direcção

os mode-

r a efici-

étodos de

eros, e é

rque para

ente dife-

e pressu-

Oe npacopo

Assim

adapt

Clark

levan

cluem

mode

Os m

nho,

2.3.2

ThereimproClark

Pode

Jones

do pr

de Av

Resp

form

Figura

29 Kath30 Clark

s processos dnão linear, eares. Além donsumidores,ossa acomod

m concluí-s

tar a diferen

kson e Ecke

ntamento ex

m mesmo qu

elo que seja

modelos de p

a escala e a

2. Mapas d

e is no ‘silveovement. son e Eckert

e-se constitu

s (Figura 6)

roblema, a f

valiação com

pectivamente

ação e a fas

a 6 – Represen

hryn Best. Em: Thkson e Eckert. Em

de Design sãe também podisso, a vida , é muito m

dar e por norm

e que o des

ntes circunstâ

rt, que têm

xaustivo sobr

ue «Apesar

unânime em

processo de D

natureza do

de modelo

r bullet’ met

uir um mode

. Jones enca

fase de Sínte

mo a fase de

e, Jones con

e de Conver

ntação do mode

he Design Processm: The Design Pr

ão difíceis deor causa das n

real, com asmais dinâmicama, as fases d

signer, no d

âncias e apo

escrito inten

re vários mo

da extensa p

m proporcion

Design que

o problema.

s

thod which ca

elo de Desig

arava a fase

ese como a

e selecção d

nsiderava est

rgência.

elo de Chris Jo

s. Design Counci

rocess. Design Co

e padronizar,necessidadess suas mudaa, caótica e de um proce

desenvolvime

oiar-se nos m

nsamente so

odelos no se

pesquisa des

nar uma des

os designer

an be univer

gn descritivo

de Análise

fase onde to

da solução qu

tas fases com

ones (1963).

il. p.3. [tradução louncil. p.4. [tradu

BRIEFING

F

em parte des dos cliente

anças nos meconfusa do

sso de design

ento do seu

modelos que

obre process

eu livro Des

senvolvida d

crição satisf

rs devem ado

rsally applied

o com base n

como a fas

odas as hipó

ue mais efic

mo a fase d

livre] ução livre]


Faculdade de Bela

evido ao seu s e utilizado

ercados e nasque qualque

n sobrepõem

u trabalho, d

mais favore

os de Desig

sign Process

desde 1950

fatória do pr

optar variam

d to achieve p

nas opções p

e de explora

óteses são e

cazmente res

de Divergênc


carácter repeores serem tãs preferência

uer modelo pm-se29.

deve ser cap

ecem o seu p

gn, e que fiz

s Improvem

não existe u

rocesso de d

m consoante

process

processuais

ação e enten

evidenciadas

sponde ao p

cia, a fase d


22

etitivo ão dís-as dos padrão

paz de se

projecto.

eram um

ent, con-

um único

design»30.

e o tama-

de Chris

ndimento

s e a fase

roblema.

de Trans-

Com

tro fa

ação

blem

gue-s

mais

movi

comu

Figura

Ehrle

proce

gerad

tem u

confr

Figura

base no mo

ases (Figura

e comunica

ma mal defin

se a fase de

eficaz é co

imento cíclic

unicada é a m

a 7 – Represen

enspiel apre

esso de Desi

das as hipóte

um carácter

rontação das

a 8 – Represen

odelo de Jon

a 7). Para Cr

ação. Cross d

ido, entrand

avaliação d

omunicada a

co entre a fa

mais assertiv

ntação do mode

esenta um m

ign (Figura

eses são de

r muito mais

s hipóteses c

ntação do mode

nes, Nigel Cr

ross o proces

defende que

do de seguid

das hipótese

aos clientes,

ase de conce

va possível.

elo de Nigel Cr

modelo seme

8). Ehrlensp

postura div

s convergen

com o proble

elo de Ehrlensp

ross apresen

sso de Desig

e o início do

da na fase em

s, e de segu

, produtores

epção e avali

ross (1994).

elhante ao d

piel defende

vergente, enq

nte. O que e

ema inicial,

piel (1995).

BRIEFING

F

nta também u

gn passa pel

processo co

m que hipot

uida a fase d

s, e outros i

iação de mo

de Cross, qu

e, tal como C

quanto que a

este modelo

antes de se


Faculdade de Bela

um modelo d

la exploraçã

omeça com a

éticas soluçõ

de comunica

nterveniente

do a garanti

ue reforça o

Chris Jones,

a fase de sel

acrescenta

avançar para


descritivo, c

ão, concepçã

a exploração

ões são gera

ação, onde a

es. Cross su

ir que a solu

o carácter cí

que a área

lecção das h

é a possibil

ra uma soluç


23

com qua-

ão, avali-

o do pro-

adas. Se-

a solução

ugere um

ução final

íclico do

onde são

hipóteses

lidade de

ção.

Algu

sign.

probl

result

O qu

traba

senta

a acti

Figura

O po

lhada

carac

Na fa

opçõ

uns dos mod

No caso de

lema, design

tado de uma

ue o modelo

alho do desig

ação do mod

ividade a de

a 9 – Represen

onto de partid

a da situaçã

cterísticas qu

fase de Desi

es possíveis

delos são ma

e French, est

n conceptua

a intensa obs

o de French

gner como o

delo as elips

esenvolver.

ntação do mode

da do mode

ão resulta nu

ue determina

ign várias s

s de se torna

ais detalhado

te apresenta

al, personific

servação e in

(Figura 9) t

o resultado p

es represent

elo de French (

lo de French

uma afirmaç

ado produto

oluções são

arem na prop

os e apresen

um modelo

cação dos e

nvestigação

tem de inter

palpável que

tam o resulta

(1999).

h é a necess

ção de prob

deve ter, de

o geradas e

posta final.

BRIEFING

F

ntam vários

o baseado em

esquemas e p

dos método

ressante é qu

e se deve obt

ado alcançad

idade detect

blema, onde

e modo a col

equacionad

Na fase de


Faculdade de Bela

retrocessos

m actividade

pormenoriza

os de trabalh

ue não só e

ter de cada u

do e os rectâ

tada, que ap

estão descr

lmatar a nec

das resultand

personificaç


no process

es como a an

ação. Este m

ho da indústr

evidencia as

uma delas. N

ângulos repr

pós uma anál

ritas as dire

cessidade.

do num con

ção de esqu


24

o de De-

nálise do

modelo é

ria.

fases de

Na repre-

resentam

lise deta-

ectrizes e

njunto de

uemas es-

sas o

em d

Um o

seu m

gram

sante

desig

to do

Figura

Na p

mas c

de in

ficar

probl

Na q

fase,

das p

produ

Arch

lítica

opções são a

desenhos det

outro model

modelo, Arc

ma, Recolha

e detectar vá

gner e contri

os processos

a 10 – Represe

primeira fase

cruciais a co

nformação, d

e guardar

lemas, deter

quarta fase,

desenvolvim

propostas. N

ução.

her dividiu ta

a, de observa

avaliadas res

alhados para

lo ainda ma

cher identific

de Informaç

ários factore

ibutos do cli

não lineares

entação do mod

e do process

olmatar e qu

deve-se fazer

a informaç

rminar as es

síntese, dev

mento, deve

Na sexta e últ

ambém o pro

ação objectiv

sultando num

a produção.

ais detalhado

ca seis tipos

ção, Análise

es que são e

iente. Consta

s, impondo r

delo de Bruce A

so, programa

ue se deve de

r toda a pesq

ção. Na ter

specificaçõe

vem-se desen

em-se criar p

tima fase, co

ocesso em tr

va e raciocín

uma escolha

o foi desenv

s de activid

e, Síntese, D

externos ao

ata-se com e

retrocessos

Archer (1984)

a, Archer de

efinir uma e

quisa relevan

rceira fase,

es do resulta

nvolver as s

protótipos d

omunicação

três fases ala

nio indutivo

BRIEFING

F

que é traba

volvido por

ades inerent

Desenvolvim

processo de

este modelo

ao seu mode

.

efende que s

stratégia de

nte para o pr

análise, de

ado e reform

soluções e p

das soluções

, devem ser

argadas de a

o, uma fase c


Faculdade de Bela

alhada em p

Bruce Arch

tes ao proce

mento e Com

e Design com

que Archer

elo.

se devem es

acção. Na s

rojecto, dev

evem ser id

mular o prog

propostas ad

e realizar e

preparados

actuação. De

criativa, que


pormenor, re

her (Figura

esso de Desi

municação. É

mo a experi

r é também u

stabelecer o

segunda fase

ve-se recolhe

dentificados

grama se ne

dequadas. N

estudos de v

os documen

efende uma f

e requer envo


25

esultando

10) . No

ign, Pro-

É interes-

iência do

um adep-

s proble-

e, recolha

er, classi-

os sub-

ecessário.

Na quinta

validação

ntos para

fase ana-

olvimen-

to, av

va. N

comp

semp

Stuar

valid

o pro

da de

desde

de su

pesso

Figura

Para

uma

do pr

Talve

por P

rente

31 Bruc32 Pugh

valiações su

Nas palavras

põe a anális

pre no meio»

rt Pugh suge

dação (Figur

ocesso desde

e um produt

e a identific

ucesso que

oas e organiz

a 11 – Represe

Pugh, o ma

das diferent

rocesso deve

ez um dos m

Pahl e Beitz

es determina

e Archer. Em: Ni

h. Em: John Clark

ubjectivas e r

de Archer «

se objectiva

»31.

ere um mode

a 11). Pugh

e a detecção

to. Pugh ref

cação da nec

satisfaça es

zações»32.

entação do mod

is important

tes fases de

e circular liv

modelos ma

(Figura 12)

adas etapas

igel Cross. (2008kson e Claudia Ec

raciocino de

«O processo

e sistemáti

elo de proce

interessou-s

o de uma opo

fere-se a est

cessidade do

sa necessida

delo de Pugh (

te do proces

trabalho. Pu

vremente em

ais conhecid

). A cada um

de trabalho

). Engineering D

ckert. (2005). Des

edutivo, e um

o de Design

ica pode ser

esso de Desi

se pelo conc

ortunidade,

te conceito

o mercado/u

dade – uma

1991).

sso de Desig

ugh defende

m todas as di

dos sobre pro

ma das quatr

o que, segun

Design Methods. 4sign process impr

BRIEFING

F

ma fase exec

é assim um

r espesso ou

gn baseado

ceito de “tot

às necessida

como «a ac

utilizador, à

actividade q

gn são as int

e que a info

recções.

ocesso de D

ro fases do p

ndo os auto

4ª Edição, Chicherovement, 1ª Ediç


Faculdade de Bela

cutiva, mais

ma sanduíche

u fino, mas

na interacçã

tal design” q

ades dos uti

ctividade sis

comercializ

que engloba

eracções qu

rmação prod

Design é o q

processo apr

res, são dir

ster. p.36. [traduçção, Cambridge. p


objectiva e

e criativa. O

o acto cria

ão, experime

que incorpor

ilizadores, a

stemática ne

zação de um

a produto, p

ue existem en

duzida em c

que foi dese

resentadas e

rectrizes est

ção livre] p.66. [tradução li


26

descriti-

O pão que

ativo está

entação e

rava todo

até à ven-

ecessária,

m produto

processo,

ntre cada

cada fase

nvolvido

estão ine-

ratégicas

ivre]

úteis

propõ

o cro

Figura

Os au

uma

tamb

estrut

Desig

produ

form

senho

no desenvo

õem leva a q

onograma de

a 12 – Represe

utores propõ

recolha exa

bém sobre os

turas de fun

gn, onde o d

uto ou siste

as finais, os

os finais par

olvimento de

que nenhum

e trabalho e r

entação do mod

õem uma fa

austiva de in

s constrangi

ncionamento

designer, a p

ema técnico,

s acabament

ra produção.

e Design. P

m detalhe sej

resultando e

delo de Pahl e

ase de clarif

nformação

mentos, um

o, onde são p

partir do con

, e uma fase

tos, as textu

Pahl e Beitz

ja esquecido

em soluções

Beitz (1996, fo

ficação do p

sobre os re

ma fase de D

procurados o

nceito, determ

e de detalhe

uras, os mate

BRIEFING

F

z defendem

o durante o p

mais optimi

onte Clarkson

problema, on

quisitos a q

esign conce

os princípios

mina formas

e, onde são

eriais, as dim


Faculdade de Bela

que cumprir

processo de

izadas.

e Eckert).

nde é pedido

que a soluçã

ptual, onde

s da solução

s e volumetr

decididas e

mensões e d


ir com as et

e Design me

o que seja e

ão deve resp

são estabele

o eficaz, um

rias e desenv

e esquemati

desenvolvido


27

apas que

lhorando

efectuada

ponder e

ecidas as

a fase de

volve um

izadas as

os os de-

Aind

comp

a con

Muit

desen

geniu

Appr

Figura

A pa

prove

dos d

longo

lise e

trar s

soluç

focad

da que propo

plicado em q

ncepção da s

to do trabalh

nvolvido na

ure (VDI) p

roach to the

a 13 – Represe

articularidad

enientes de

da fase anter

o do process

e compreens

sub-soluções

ção. Este mo

da no proble

ondo um m

qualquer pro

solução.

ho de raciona

Alemanha.

produziu um

Design of T

entação do mod

e deste mod

cada uma da

rior. Existe a

so de Design

são do probl

s para esses

odelo foi bas

ema e não na

modelo tão e

ocesso de D

alização do

A Sociedad

m largo núm

Techical Sys

delo da VDI 22

delo apresen

as fases de t

assim uma p

n. O modelo

ema, ou seja

s sub-proble

stante critica

a solução, in

exaustivo, P

esign é o sa

processo de

de Profissio

mero de mod

stems and Pr

221 (fonte Nige

ntado pela V

trabalho seja

preocupação

o VDI 2221

a, propõe di

emas, e no f

ado junto do

ndo contra o

BRIEFING

F

ahl e Beitz

alto criativo

e Design atra

onal de Enge

delos incluin

roducts” (Fig

el Cross).

VDI é a suge

a avaliado e

em validar

segue um pr

vidir o prob

fim, combin

os designers

processo co


Faculdade de Bela

afirmavam

entre a defin

avés destes t

enheiros, a V

ndo a “VDI

gura 13).

estão de que

e analisado c

as conclusõ

rocedimento

lema em sub

nar essas su

por represen

omum de De


que o desa

nição do pro

tipos de mo

Verein Deu

I 2221 – Sy

e todos os re

consoante os

ões a que se

o sistemático

b-problemas

ub-soluções

ntar uma ab

esign.


28

afio mais

oblema e

odelos foi

utcher In-

ystematic

esultados

s resulta-

chega ao

o de aná-

s, encon-

numa só

bordagem

Não

basta

Um m

tion’s

del (F

valid

Figura

O mo

por p

ment

Um m

as fo

respe

defen

não r

produ

qual

se pode dei

ante importa

modelo bast

s de modo a

Figura 14),

dação e revis

a 14 – Represe

odelo é com

parte das acç

tal que no in

modelo de p

rmas indutiv

ectivamente,

nde que a fa

representa u

utivo” e cria

chama PDI

ixar de refer

ante. Em área

tante eficaz n

a promover

evidencia de

são no que d

entação do mod

mposto por c

ções de veri

nício do proj

processo mai

vas e deduti

, às fases d

ase de síntes

um modo de

a um model

(Production

rir que esta

as como a sa

neste campo

boas prática

e forma clar

diz respeito a

delo de verifica

cinco fases

ficação, vali

ecto se defin

is radical é a

ivas inerente

de avaliação

se é aquela

raciocínio p

lo de proces

n – Deductio

questão de

aúde ou a al

o foi desenv

as de Design

ra os import

ao desenvolv

ação e validaçã

de trabalho

idação e rev

nam os requ

apresentado

es ao racioc

o e análise,

que mais ap

próprio. O a

sso de Desig

on – Inductio

BRIEFING

F

avaliação d

imentação é

volvido pela

n. Este mod

antes contrib

vimento de e

ão Waterfall.

que são co

visão. Para o

uisitos de val

o por March

cínio de qual

presentes n

pela às com

autor referen

gn baseado

on).


Faculdade de Bela

durante o pr

é crucial.

US Food an

delo, denomi

butos das ac

equipamento

onstantement

o sucesso de

lidação.

(Figura 15)

lquer pessoa

na maioria d

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32

de Design é desenvolvida e testada. A última fase, a de entrega, é onde se testa, aprova e lança

o produto ou serviço desenvolvido na fase anterior e que responda ao problema detectado na

fase de descoberta. É uma etapa de atitude completamente convergente e racional. É nesta fase

que se procedem às avaliação finais, que se fazem testes de qualidade e durabilidade, entre

outros.

O modelo Double Diamond é bastante completo e transversal a vários projectos de Design.

Durante o estudo desenvolvido pelo Design Council foram consultadas onze empresas a nível

mundial, entre as quais a Alessi, a Lego, a Microsoft, a Sony, que ajudaram a comprovar este

modelo.

Como foi referido anteriormente, dentro dos modelos de Design encontram-se os que são des-

critivos e os que são prescritivos. Percebe-se também que os modelos são orientações e reco-

mendações a seguir no desenvolvimento de um projecto de Design. Conclui-se igualmente que

é impossível chegar a uma verdade absoluta sobre qual o modelo mais eficaz de trabalho. Tor-

na-se assim necessário estudar as actividade de Design que se desenvolvem dentro de cada um

destes modelos, ou seja, estudar as metodologias e os métodos de Design.

Clarkson e Eckert desenvolveram uma definição precisa sobre a distinção entre modelo e mé-

todo de Design quando referem que: «Modelo, que se refere a uma descrição ou prescrição da

forma morfológica do processo de design. Método, que prescreve procedimentos sistemáticos

que suportam as fases de um modelo»34. No próximo capítulo serão abordadas questões relaci-

onadas com Metodologia de Design, de modo a clarificar os procedimentos realizados no de-

senvolvimento de um projecto de Design.

2.3.3. Metodologias de Design

Design is a plan for arranging elements in such a way as best to accomplish a particular purpose. Charles Eames

Após ter sido explorado o conceito de processo de Design e de terem sido abordados alguns

modelos e mapas do processo em si, é fundamental compreender o que são as metodologias de

Design e como estas podem ou não contribuir para o trabalho do designer.

Como foi explicado, o processo de Design é o caminho que nos leva de um problema a uma

solução. Para clarificar esse caminho foram apresentados modelos que evidenciam várias eta-

34 John Clarkson e Claudia Eckert. (2005). Design Process Improvement. 1ª Edição, Cambridge. p.40. [tradução livre]



33

pas de trabalho e para as quais existem diversos métodos que podem ser usados e aplicados.

Nas palavras de Cross «Métodos de design podem, assim, ser quaisquer procedimentos, técni-

cas, auxílios ou ferramentas para praticar design»35. Ou seja, se se equacionar que o processo

de Design começa com uma fase de análise, e que nesta fase, por exemplo, é preciso clarificar

o problema e estabelecer os objectivos, que métodos ou que metodologias podem ser seguidas

para atingir esse fim? Foi com o objectivo de responder a esta questão que surgiram vários

estudos sobre metodologias de Design.

O estudo e a enumeração das metodologias de Design contribuíram fortemente para a manifes-

tação e reconhecimento do processo de Design. Os métodos que clarificam o processo de De-

sign têm a intenção de o racionalizar. Por um lado, estes métodos contribuem para a formaliza-

ção dos procedimentos de Design e para a exteriorização do pensamento do designer. O objec-

tivo das metodologias de Design é explicar a maneira como o designer pensa e aborda um pro-

blema, e desenvolver métodos que possam ser usados pelos designers para tornar o processo

mais eficaz e produtivo.

O forte interesse pelas metodologias de Design surgiu para reduzir a complexidade dos pro-

blemas que se colocaram às sociedades ocidentais no pós-guerra (Segunda Guerra Mundial) e

está associado em grande parte à ideia de “good design” e às novas práticas pedagógicas no

ensino do Design na Escola de Ulm. Pode-se afirmar que por muito que os estudos em volta

das metodologias de Design tenham sido criticados por alguns autores, devido à produção lite-

rária excessiva sobre o tema e à pouca relevância que certas personalidades lhes deram, estas

contribuíram também para atribuir ao Design uma autonomia disciplinar face a outras discipli-

nas como a Arquitectura ou a Engenharia e para clarificar o papel de uma nova figura socio-

profissional denominado por designer.

É igualmente importante que as propostas de metodologia de Design sejam apresentadas por

indivíduos com experiência em Design, uma vez que é fundamental conhecer a prática para ser

possível criar uma teoria em torno da mesma. É o que diz Christopher Alexander quando afir-

ma que «na realidade, aqueles que estudam a metodologia projectual sem praticar o design são,

em geral, designers frustrados, enfraquecidos, que perderam, ou já mais tiveram, a exigência

de dar forma as coisas»36. Para Alexander era insustentável separar o estudo da prática projec-

tual.

35 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.46. [tradução livre] 36 Christopher Alexander. Em: Gui Bonsiepe. (1992). Teoria e Prática do Design Industrial. 1ª Edição, Lisboa. p.204.



34

O momento na história em que o estudo e reconhecimento em torno das metodologias de De-

sign se tornou uma realidade aconteceu com a realização de uma conferência, no ano de 1962,

denominada "The Conference on Systematic and Intuitive Methods in Engineering, Industrial

Design, Architecture and Communications", que contou com personalidades como Peter Slann,

John Chris Jones, Christopher Alexander (considerado por muitos como o pai das metodologi-

as de Design), Joseph Esherick, entre outros.

Um dos autores que contribuiu de forma exaustiva para o estudo das metodologias de Design

foi John Chris Jones. Jones é autor do livro “Design Methods” onde são explorados vários mé-

todos e a sua aplicabilidade no processo de Design. Para Jones «Os efeitos úteis de usar méto-

dos novos são, primeiro, os de obrigar o designer a olhar para lá dos seus pensamentos imedia-

tos e procurar informação relevante, segundo, de inibir a tendência de ficar pela primeira ideia

que aparece»37. Ou seja, é importante para os designers estarem cientes dos diferentes métodos

para que possam prolongar a sua capacidade de trabalho, procurando novas formas de aborda-

gem ao problema e resolução do mesmo. É importante para o designer apoiar a sua actividade

em determinados métodos pois isso contribui para o amadurecimento do projecto, tornando-o

mais coeso e fundamentado.

Uma outra vantagem evidenciada por Jones quanto às metodologias de Design relacionava-se

com a percepção exterior sobre o trabalho do designer. Jones afirma que uma das grandes van-

tagens de demonstrar o Design e as metodologias inerentes ao mesmo, é que dessa forma, os

intervenientes exteriores conseguem perceber o objectivo de praticar Design e contribuir com

informações e conhecimentos alheios ao saber e experiência do próprio designer.

Como já foi referido anteriormente, Jones baseava o processo de Design em três momentos

distintos, análise, síntese, e avaliação. Para cada um destes momentos Jones considerava que o

designer deveria adquirir uma abordagem diferente e relacionada com os objectivos a atingir.

Na fase de análise deveria ter uma consciência divergente, na fase de síntese um comportamen-

to de transformação e na fase de avaliação uma consciência convergente. Este pressuposto

influenciou a categorização dos métodos de Design apresentados por Jones. No seu livro, o

autor apresenta trinta e cinco métodos distintos, os quais estão divididos pelas classes de diver-

gência, de transformação e de convergência.

37 Chris Jones. (1992). Design Methods. 2ª Edição, Nova Iorque. p.70. [tradução livre]



35

Chirs Jones classifica a abordagem divergente como «o acto de ampliar a fronteira de uma

situação de design, de modo a adquirir um amplo, e frutuoso, espaço de investigação de onde

procurar por uma solução»38. É a fase de descoberta, de ampliação de todas as dúvidas e preo-

cupações, de pesquisa, de desconstrução do problema. É a fase em que devem ser colocadas

todas as questões por forma a esclarecer o propósito daquilo que é suposto resolver. Para esta

fase, Jones apresenta métodos como clarificar objectivos, pesquisa literária, entrevistas a utili-

zadores, investigação de comportamentos, entre outros. O objectivo claro dos métodos ineren-

tes à fase divergente é o de criar uma “bagagem” de conhecimento que permita ao designer

encarar o problema de forma eficaz. É uma fase que envolve tanto processos racionais como

intuitivos e que principalmente requer trabalho de campo39.

A fase de transformação foi classificada por Jones como a fase que faz do Design algo de fan-

tástico e divertido. É nesta fase que se impõe o objectivo principal do projecto com base nas

descobertas feitas na fase anterior, de divergência. É nesta fase que se fixa o brief e as frontei-

ras do problema. É nesta fase que se desenha e que são propostas várias soluções. Jones propõe

métodos de brainstorming, sinética, quadros morfológicos, inovação funcional, classificação de

informação, e outros.

Quanto à fase de convergência, esta é para Jones o momento em que se tomam as decisões. É

nesta fase que o designer tem de avaliar todas as soluções alcançadas e decidir, com base em

dados concretos, qual a melhor alternativa. É uma fase que envolve métodos predominante-

mente racionais como análise de valor, checklists, desenho e escrita de especificações, entre

outros. Jones fez um trabalho bastante exaustivo na classificação dos métodos de Design que

propôs. Isto levou o mesmo a criar um quadro cujo objectivo seria a selecção do melhor méto-

do face aos dados existentes e aos resultados a alcançar.

É preciso compreender que os esforços para estabelecer determinadas metodologias são apenas

recomendações de trabalho face a um problema. São directrizes que motivam a procurar novas

formas de trabalho e a tomar decisões. Não se pode encarar as metodologias como receitas ou

como uma rotina. É muito improvável que a mesma metodologia conduza sempre a um óptimo

resultado, até porque determinado problema, devido a condições externas e internas, pode re-

sultar num processo simples ou num processo complexo fazendo com que o designer se tenha

de adaptar a diversas condicionantes, e por sua vez, a diversas metodologias. Em suma não é

possível cingir de forma deliberada o processo de Design a uma única metodologia pois tal

comportamento não garante a qualidade final de um projecto.

38 Chris Jones. (1992). Design Methods. 2ª Edição, Nova Iorque. p.64. [tradução livre] 39 Jones afirma acerca da fase de divergência que «It should be noted that the methods appropriate to this stage involve both rational and intuitive actions and that many of them require leg-work rather than armchair speculation».



36

Um crítico convicto da importância excessiva que algumas personalidades atribuíam às meto-

dologias de Design foi Gui Bonsiepe40. Para Bonsiepe as metodologias de Design significam

uma abordagem científica ao projecto e reconhece nas mesmas algumas vantagens. Considera

que permitem um maior conhecimento da natureza do processo projectual, trazendo um forte

racionalismo para uma área especialmente marcada pela intuição. Na óptica do autor as meto-

dologias objectivaram o processo de Design.

Bonsiepe defende que «A atitude racional que caracteriza estes esforços tem um objectivo du-

plo: por um lado, evitar um comportamento errático colocando-se metas precisas a atingir gra-

dualmente; por outro lado, motivar as decisões projectuais, isto é, fornecer a explicação de

como um projecto chegou a uma determinada solução e não a outra»41. Percebe-se pelas pala-

vras de Bonsiepe que o mesmo encara as metodologias como estratégias para desenvolver um

projecto de Design. Podemos criar metas e etapas a percorrer, mas, na ideia de Bonsiepe, esse

caminho não nos garante que a solução final seja um sucesso, até porque é incomparável a

“simplicidade das recomendações metodológicas” com o complexo comportamento projectual

na realidade. Metodologias, na óptica de Bonsiepe, são apenas «um conjunto de instrumentos

de navegação que tornam mais fácil a orientação durante o processo projectual»42

Bonsiepe criticou fortemente os métodos de Design apresentados por Chris Jones por achar

que estes não tinham qualquer efeito prático no âmbito do Design industrial. Para Bonsiepe as

metodologias têm apenas um «interesse relativo para a actividade projectual do Design indus-

trial, sendo mais adequado às tarefas de planificação na arquitectura, no urbanismo e na enge-

nharia»43, isto devido às metodologias serem, a seu ver, na sua maioria técnicas de planificação

e de organização. Dos trinta e cinco métodos que Jones defende enquanto métodos de Design,

Bonsiepe considera que apenas dois têm algum valor instrumental para o Design industrial, o

método sinética e o método da subdivisão de um problema global em subproblemas, classifi-

cando todos os outros métodos como algoritmos. Estes dois métodos foram evidenciados por

Bonsiepe devido ao seu carácter heurístico e por descreverem um caminho geral para atingir

determinados fins, ao invés de ditarem uma regra para atingir um objectivo com precisão.

Mesmo compreendendo o ponto de vista de Bonsiepe deve-se reconhecer que na prática do

Design industrial vários métodos enunciados por Jones são fundamentais. Práticas como a pes-

quisa literária e visual, investigação de comportamentos do utilizador, entrevistas a utilizado- 40 Gui Bonsiepe foi professor na HfG de Ulm e têm contribuído bastante para os avanços teóricos na área do Design. 41 Gui Bonsiepe. (1992). Teoria e Prática do Design Industrial. 1ª Edição, Lisboa. p.203. 42 Idem, p.208. 43 Idem, p.206.



37

res, brainstorming, inovação funcional, classificação de informação, checklists, análise de va-

lor dos objectos e muitas outras, fazem parte das tarefas “regulares” da maioria dos designers

industrias e que contribuem para um melhor desenrolar do projecto de Design. É irónica a po-

sição de Bonsiepe quando afirma que um metodólogo deve conhecer a prática do Design se

quer fazer desta um objecto de estudo, mas por outro lado exerce uma forte crítica a métodos

de projecto tão importantes como os em cima evidenciados.

Com o estudo e confrontação destes dois autores, Jones e Bonsiepe, tornam-se claras duas po-

sições distintas face à metodologia de Design. Chris Jones, com os seus trinta e cinco métodos,

trás para o Design uma abordagem muito mais racional e sistemática, que pretende guiar e

orientar o designer no seu processo de Design. Por outro lado, Bonsiepe guarda algumas reser-

vas relativamente às metodologias por estas tentarem tornar o acto de Design numa ciência,

com estratégias precisas e exactas para atingir os objectivos, fazendo assim parecer simples o

real processo projectual de Design.

Crê-se que uma das vantagens maiores da existência de novas metodologias de Design prende-

se com o facto de estas introduzirem no processo de Design práticas que o tornam mais com-

pleto, eficiente e ajustado ao presente, como é o caso das metodologias para a sustentabilidade

ambiental. Com as várias crises energéticas que se fizeram sentir na década de 70 do século

XX, começou a surgir uma consciência face aos efeitos que os produtos derivados da prática

do Design industrial podiam ter no Mundo e no meio ambiente. Estas preocupações resultaram

num conjunto de metodologias de Design com uma consciência ambiental como o Green De-

sign, o Eco-Design ou o Design Ambiental. Os que estas metodologias têm em comum são

métodos44 que podem ser aplicados aos vários sectores de actuação de um produto, como a sua

concepção, produção, distribuição, entre outros, que visam diminuir o impacto ambiental dos

mesmos. Victor Papanek, no seu livro Design for the Real World, em 1971, alertou para uma

maior consciencialização face às questões ambientais que envolvem o Design industrial e de

produto, dedicando um capítulo inteiro à problemática do Design Ambiental.

Efectivamente, as questões ambientais devem ser uma constante em qualquer processo de De-

sign. Hoje, mais que nunca, é fundamental cultivar uma harmonia entre aquilo que o Homem

produz e a Natureza. Muitos são os autores que defendem a prática do Design assente nesta

harmonia. Papanek inclusivé refere-se ao uso de protótipos biológicos no Design feito pelo

Homem, e defende que a Natureza foi, é, e será sempre, uma fonte inesgotável de soluções

para os problemas da humanidade. Nas palavras de Papanek «os designers devem encontrar

44 Dos vários métodos que existem podemos destacar processos de análise do ciclo de vida, gestão ambiental, eco-auditorias, gestão de fluxos energéticos, entre outros.



38

analogias, através de protótipos e sistemas biológicos para uma abordagem de design assente

em áreas como a etologia, a antropologia e a morfologia»45.

Também Paulo Parra, designer, professor, investigador e coleccionador português, tem sido um

defensor das metodologias de Design com preocupações ambientais, que defende como essen-

ciais para a sobrevivência dos sistemas técnicos. Na perspectiva do mesmo, a aproximação

entre os sistemas de desenvolvimento biológico e tecnológico deve ser uma prioridade e estar

presente no íncio dos processos de concepção dos mais variados produtos. Paulo Parra é autor

de uma metodologia de Design à qual denomina de Design Simbiótico que se define como uma

fusão entre as metodologias biomórficas e biotécnicas46, também propostas pelo autor, na pers-

pectiva de uma simbiose entre sistemas biológicos e tecnológicos, o que contribui para a sus-

tentabilidade econónica, social e ecológica da humanidade. O mesmo defende que para uma

sustentabilidade dos processos de Design, os designers devem respeitar por completo as pro-

blemáticas ambientais e desenvolver produtos que sejam capazes de co-exitir no Mundo sem o

prejudicar. Nas palavras de Paulo Parra «O planeta terra como organismo vivo, pode, tal como

todos os outros, morrer a qualquer momento. Sobretudo se forem aplicadas contra si forças

estranhas à sua natureza e superiores à sua capacidade de regeneração»47.

Concluí-se assim que as metodologias de Design têm bastante importância para a orientação do

processo de trabalho de um designer, mas não devem ser vistas como rotina. As metodologias

servem também para a introdução de novos métodos de trabalho cujo objectivo máximo é a

optimização dos resultados alcaçados.

2.3.4. Design, método criativo ou racional?

Creative methods and rational methods are complementary aspects of a systematic approach to design. Nigel Cross

É certo que a grande consequência do estudo das metodologias de Design foi a aproximação da

prática a uma abordagem mais racional e sistemática, como evidencia Nigel Cross «a principal

intenção destes novos métodos é a tentativa de trazer para o processo de design procedimentos

45 Victor Papanek. (2006). Design for the Real World. 2ª Edição, Londres. p.188. [tradução livre] 46 Segundo Paulo Parra, as metodologias Biomórficas propõem-se a analisar os sistemas naturais (vivos ou não vivos) que possam contribuir para uma evolução estética e formal dos objectos e sistemas de objectos criados pelo Homem, enquanto que as metodologias Biotécnicas propõem-se a analisar os sistemas técnicos naturais (vivos ou não vivos) e transpô-los para o exercício de projecto com o intuito de criar sistemas técnicos ou tecnológicos. 47 Paulo Parra. (2007). Design Simbiótico – Cultura projectual, sistemas biológicos e sistemas tecnológicos. Tese de Doutoramento em Belas Artes – Design de Equipamento. Faculdade de Belas Artes da Universidade de Lisboa, Lisboa, p. 352.



39

racionais»48. Mas também é certo que esta visão sistemática ajuda a clarificar o processo de

Design resultando numa economia de esforço e trabalho, o que sugere mais tempo para a fase

de pensamento intuitivo e imaginativo. Assim é claro que os métodos de Design não são inibi-

dores de criatividade, intuição e imaginação, pelo contrário, a aplicação de determinados mé-

todos pode conduzir a soluções improváveis e criativas. A discussão que por vezes leva ao

entendimento de que tarefas racionais privam o designer de ser um criativo na sua plenitude

não faz sentido. Existem mesmo métodos sistemáticos e bem delineados cujo propósito é o

auxílio ao pensamento criativo. Conclui-se assim que os métodos de Design podem ser dividi-

dos entre métodos criativos e métodos racionais.

Métodos Criativos

O objectivo da maioria dos métodos criativos é a estimulação do pensamento criativo. O objec-

tivo é praticar determinadas técnicas que proporcionem uma fruição imaginativa e intuitiva

para remover bloqueios mentais e aumentar a criação de ideias.

Talvez um dos métodos criativos mais conhecidos seja o brainstorm. O objectivo de um

brainstorm é gerar o maior número de ideias sobre determinado tema, o mais rápido possível.

Normalmente é praticado por um pequeno grupo de pessoas (máximo oito pessoas) de prefe-

rência de áreas distintas e com graus de conhecimento sobre o tema diferentes. Não deve haver

uma estrutura hierárquica mas deve haver alguém responsável por conduzir a sessão e manter a

discussão dentro do tema. Por norma, o tema é descrito em forma de interrogação para que

cada um dos membros posso responder e alimentar outras questões. É importante o conceito de

build on it49 nas respostas e dúvidas que vão aparecendo, de modo a que os participantes se

sintam estimulados e que participem ao máximo. Por estimular uma actividade cerebral cons-

tante, um brainstorm não deve demorar mais que uma hora, e se necessário, devem ser feitas

pausas. Acima de tudo um brainstorm para ser bem conseguido deve ser divertido e descontra-

ído, sem inibições. Podemos enumerar algumas regras básicas para um sessão de brainstorm

como: o criticismo não é permitido; deve-se gerar um grande número de ideias; são encoraja-

das ideias arrojadas; as ideias devem ser curtas e concisas e devem ser anotadas e numeradas; é

proveitoso construir e improvisar em cima de ideias de outros participantes.

Outro método criativo que se relaciona em parte com o brainstorm é o método desenvolvido

por Edward de Bono50 o qual designou de seis chapéus pensadores (six thinking hats). Este

48 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.46. [tradução livre] 49 “Build on It” é um conceito para gerar ideias em que os participantes apoiam-se e constroem em cima e com base nas ideias dos outros participantes, gerando assim mais ideias. 50 Edward de Bono nasceu a 19 de Maio em Malta. É conhecido por originado o termo lateral thinking e por ter impulsionado o ensino de thinking nas instituições de ensino.



40

método está associado ao pensamento lateral e potencia a discussão de ideias sobre pontos de

vista diferentes. O conceito é juntar seis pessoas diferentes mas relacionadas com o projecto e

atribuir a cada uma delas uma cor (ou chapéus coloridos na forma original do exercício). Cada

cor representa uma personalidade e uma perspectiva diferente, o branco representa o analista, o

vermelho o sentimentalista, o negro o pessimista, o amarelo o optimista, o verde o criativo e o

azul o moderador. O problema em questão é discutido por cada uma das seis pessoas que di-

reccionam o seu pensamento com base no estado emotivo que a cor lhes confere. Ao fim de

uns minutos as cores trocam entre participantes até estar completa uma volta, fazendo com que

cada um deles exprima a sua ideia através das diferentes perspectivas. É um método mais fo-

cado na procura de soluções ou avaliação das mesmas, mas que gera imensos novos contribu-

tos importantes para o projecto.

Outro método relevante para o acto criativo é conhecido pela designação de sinética. Este mé-

todo também é uma actividade de grupo. À partida pode ser entendido como um brainstorm

mas o seu objectivo é diferente uma vez que não é relevante a geração de ideias mas sim o

trabalho colectivo em torno da procura de uma solução para determinado problema ou oportu-

nidade detectados numa fase anterior. O exercício de sinética é caracterizado por uma série de

analogias criadas por forma a exemplificar ou recriar uma solução, por exemplo o conceito de

velcro foi desenvolvido através de uma analogia directa com as rebarbas das plantas. Uma ses-

são de sinética pode levar muito mais tempo que uma sessão de brainstorm e pode ser dividida

em várias fases. Além disso é muito mais exigente pois existe uma meta a atingir. Como já foi

referido este procedimento gira em torno de analogias que podem ser directas (como no caso

do velcro), pessoas, simbólicas e utópicas. A apresentação e discussão de tais analogias pode

conduzir a uma solução inesperada e potenciar a resolução do problema.

Uma outra técnica que promove a criatividade, é o uso de entradas aleatórias. Estas entradas

provêm de qualquer fonte e a sua função é desbloquear o pensamento. Alguns adeptos desta

técnica usam o dicionário, abrem-no numa página ao acaso, seleccionam uma palavra e relaci-

onam a mesma com o problema em questão, na tentativa de impulsionar o pensamento em

direcção a uma solução. Também é conhecida a técnica de ligar um televisor num qualquer

canal e associar a primeira imagem que aparece ao tópico que está a ser discutido, repetindo o

mesmo procedimento. É um procedimento que pode ser desenvolvido individualmente e cujas

fontes são inesgotáveis.

Estes exemplos são algumas técnicas de desenvolvimento dos métodos criativos, talvez os

mais usados e citados, mas existem inúmeras outras com procedimentos diferentes. Uma vez



41

que o importante é fomentar o pensamento criativo e consequentemente a geração de ideias e

soluções, qualquer técnica que conduza o individuo ou o grupo a esse objectivo é importante.

Métodos Racionais

Como já foi referido anteriormente os métodos racionais de Design não se opõem à criativida-

de. É certo que os métodos racionais sistematizam e proporcionam uma abordagem sistemática

ao processo de Design, mas é igualmente válido afirmar que muitos destes métodos potenciam

a ampliação do conhecimento relativo ao projecto, originando muitas vezes criações e soluções

inesperadas. É possível identificar várias vantagens numa abordagem sistemática ao Design,

não só ao nível das soluções encontradas mas também ao nível de algumas decisões que se

tomam no decorrer de um projecto, que em certos casos não podem ser de todo intuitivas, e

que em muito influenciam a qualidade final de um produto.

Um exemplo claro de um método racional muito habitual são as checklists. Todos os indiví-

duos utilizam checklists para os mais variados fins e a sua utilização no processo de Design

não é excepção. Permite a subdivisão de qualquer tarefa e acompanhar o desenvolvido do que

está a ser, e foi, feito. Este método pode ser usado na criação de listas de perguntas a fazer no

inicio de um projecto e permite uma rápida verificação se todas foram feitas. Permite igual-

mente, por exemplo, criar uma lista de todos os componentes que um produto deve conter e

certificar que nenhum é esquecido, assegurando a qualidade e funcionalidade do produto final.

Um outro método racional inerente ao processo de Design, muito familiar entre os designers, é

a pesquisa, seja ela literária ou visual. No questionário feito a 121 designers no âmbito desta

dissertação, 95% dos mesmos afirma fazer pesquisa e considera a mesma a fase mais importan-

te no seu processo de trabalho. A pesquisa é sem dúvida um método racional, podemos ser

criativos na forma como pesquisamos mas os resultados são claros e muitas vezes até estatísti-

cos. Mas este carácter racional inerente à pesquisa permite muitas vezes rasgos de imaginação

e criatividade que de outra forma seriam inalcançáveis. Quantos designers já não tiveram uma

brilhante ideia por desfolhar uma revista, um livro, ou simplesmente por estarem a pesquisar

algum assunto na internet? A pesquisa é um acto sistemático no processo de Design e potencia,

sem dúvida, a criatividade.

Também os métodos de estudo do utilizador, mais conhecidos por cenários de utilizador, são

métodos racionais. Questionar o utilizador sobre as suas experiências, observar o utilizador em



42

acção, realizar user trips51, criar personas e cenários, são na sua essência métodos racionais

que nos dão informações bastante relevantes e importantes para o projecto, e principalmente

são contributos que podem fomentar em larga escala a nossa actividade criativa. Na Starbucks,

os designers vão por norma trabalhar durante um mês num dos cafés da companhia, para que

possam entender determinados procedimentos e lidar directamente com clientes.

No início deste capítulo constatou-se que os problemas de Design são por norma problemas

mal definidos. Numa primeira etapa de trabalho, o clarificar objectivos, é uma fase fundamen-

tal para se conseguir compreender o problema de forma a actuar da maneira mais eficaz. Este

método é também um método racional e comum a qualquer processo de Design.

Numa tentativa de descrever o objectivo do processo de Design, Nigel Cross afirma que «se o

‘fazer’ não pode começar antes do design estar terminado, assim torna-se claro o que o proces-

so de design deve alcançar. Deve fornecer uma descrição do artefacto que será produzido»52.

Para Cross o fim do processo de Design acontece com a descrição exacta daquilo que se pre-

tende fazer. Efectivamente no processo normal de trabalho existe uma fase que se destina à

descrição ou pré-produção daquilo que é proposto como solução. Na área de Design de produ-

to, por exemplo, a produção de desenhos técnicos, desenhos de pormenor ou projectos de exe-

cução, são uma realidade e uma etapa necessária, que nunca deve ser descorada. Deve-se no

entanto reconhecer que produzir um desenho técnico ou cotar uma vista de um objecto é um

procedimento bastante racional, com regras próprias para o fazer, e que por vezes suscita alte-

rações criativas ao projecto.

Conclui-se que os métodos racionais funcionam como meio para activar o processo criativo,

que está no centro do processo de Design. Os métodos chamados de criativos, são na realidade

métodos racionais. É errado chamar às actividades criativas “métodos criativos”, pois a própria

palavra “método”, implica razão, e a racionalidade é antónimo de criatividade. Os métodos

racionais estimulam a mente a ser criativa. Crê-se assim, e como resposta à pergunta colocada

no início deste capítulo, que o Design é um acto criativo motivado por métodos racionais e

forças intuitivas.

51 O termo user trip designa a acção de passar pela mesma experiência que um potencial utilizador, seja no manusear de um objecto ou usufruir de um serviço. O conceito é que o designer se torne num utilizador e use determinado produto, sistema ou serviço com um sentido critico, transformando o sentimento percepcionado num criticismo criativo. 52 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.4. [tradução livre]



43

2.4. Caso de Estudo – CHIC, Água de Monchique

It’s very easy to be different, but very difficult to be better. Jonathan Ive

Com este caso de estudo pretende-se exemplificar, com base num projecto real, o processo de

Design. A tentativa é de clarificar os pressupostos que têm vindo a ser discutidos e perceber

como os diferentes métodos de Design são postos em prática mediante as necessidades projec-

tuais.

O presente caso de estudo expõe o desafio colocado à Upstairs Design Studio pela Sociedade

da Água de Monchique para o desenvolvimento da garrafa de água Chic. Para o efeito foi le-

vada a cabo uma entrevista presencial ao designer e sócio-gerente da Upstairs, Manuel Santos

Vital, no dia 13 de Agosto de 2010 nas instalações da Upstairs.

A Sociedade da Água de Monchique explora a concessão pública da água mineral de Monchi-

que desde 1992. As suas instalações fabris e logísticas localizam-se nas Caldas de Monchique

no Algarve. A sua missão é captar, engarrafar e distribuir a Água de Monchique, disponibili-

zando-a a todos os consumidores. Declara como seu mote “Monchique, Água Mineral, Vida

Natural”.

A Upstairs Design Studio é um atelier situado em Lisboa e fundado em 2005 por Manuel Vital

e Sara Gonçalves, ambos designers. Actua nas áreas do Design gráfico e do Design de produ-

to/industrial, tendo como principais clientes a Olá, Lipton, Ben&Jerry’s, Azeite Gallo, Iglo,

Águas de Monchique, Ministério da Educação, entre outros. É uma empresa que se caracteriza

pela dinâmica e entusiasmo com que se envolve nos projectos e pela relação de parceria que

desenvolve com os seus clientes.

A Monchique, no ano que deu início a este projecto, 2007, sentia que o seu negócio de comer-

cialização de água engarrafada precisava de um novo fôlego. Cientes da forte expansão de

marcas internacionais no segmento de águas premium, a Monchique delineou uma nova estra-

tégia de negócio que passava por adquirir um novo posicionamento, desta vez junto do merca-

do de águas gourmet, e lançar uma água que fosse comercializada neste âmbito.

Uma vez que nenhuma das suas garrafas se posicionava neste segmento, a Monchique teve

necessidade de criar uma garrafa premium de raiz que se afirmasse como a primeira água pre-

mium portuguesa, e que fosse capaz de concorrer com grandes marcas de água como a Perrier,

Voss, Evian, Isklar, entre outras, dando assim resposta a um nicho de mercado em desenvol-

vimento. Para a Monchique esta seria uma boa estratégia de valor uma vez que conseguiria



44

vender, por comparação, a mesma quantidade de água por um valor superior ao aplicado nos

mercados de grande consumo.

O desafio lançado à Upstairs não só compreendia o desenho de uma nova garrafa de água, co-

mo também a criação do nome da própria marca, o seu logótipo, os rótulos, as embalagens,

todos os materiais de apoio à venda e o website para toda a gama Mochique, sendo por isso um

projecto global para o qual a direcção criativa da Upstairs foi determinante. Os objectivos da

Upstairs foram ir de encontro às expectativas do cliente, contribuir para a solidificação deste

novo posicionamento da Monchique e, principalmente, criar um objecto apelativo e icónico

que levasse os consumidores a consumir a água de Monchique e que, posteriormente, usassem

a garrafa noutras ocasiões, que a reutilizassem e que conseguissem criar uma ligação emocio-

nal à marca Monchique.

A pessoa responsável pelo desenvolvimento de Design e gestão de todo o projecto foi o desig-

ner Manuel Vital.

O primeiro contacto foi efectuado pelo director geral da Monchique ao designer Manuel Vital,

através de referências que obteve de outros clientes da Upstairs. Numa primeira reunião de

trabalho foi apresentado a Manuel Vital o novo posicionamento da Monchique, os objectivos a

alcançar por parte da empresa e foram discutidas as peças a desenvolver para responder a este

novo posicionamento, nomeadamente uma nova garrafa premium. O cliente apresentou tam-

bém algumas garrafas que via como referência e que evidenciavam a sua aspiração relativa-

mente ao projecto. Ainda assim foi dada total liberdade criativa à equipa de projecto para apre-

sentarem as suas propostas.

A primeira fase de trabalho foi a criação de vários paíneis de ambientes, numa tentativa de

caracterizar visualmente o público-alvo para o qual se iria trabalhar. Foram definidos os tipos

de consumidor, os locais de interacção com garrafa (tipologias de restaurantes gourmet), etc.

Este trabalho foi desenvolvido em estrita parceria com o cliente de modo a que a conclusão

fosse consensual para ambas as partes.

Foi também desenvolvida uma pesquisa intensa sobre garrafas de água. Desde visitas a lojas

que comercializam este tipo de água, à pesquisa de várias marcas concorrentes, à pesquisa lite-

rária e visual sobre packaging, à pesquisa e estudo literário sobre composições de águas premi-

um de todo o mundo, o importante era mergulhar no universo que caracteriza a comercializa-

ção de águas gourmet. Foram também recolhidos vários exemplos físicos de garrafas de água

para que se pudesse interagir com os mesmos e daí tirar vários tipos de conclusões. Para tal

foram comprados vários exemplares e muitos outros foram oferecidos à Upstairs por amigos



45

que nas suas viagens adquiriram garrafas de água que não eram comercializadas em Portugal.

Para além do universo das garrafas de água, foram também estudados outros universos premi-

um como o caso das embalagens de perfume, na tentativa de perceber o contexto deste tipo de

produtos e proporcionar estímulos e inspiração. Numa óptica de perceber melhor o tipo de

consumidores destas águas foram realizadas algumas reuniões/entrevistas com potenciais con-

sumidores, fora do universo do Design, para que estes exprimissem algumas considerações

sobre determinadas garrafas de água, de modo a recolher opiniões de habituais consumidores

gourmet.

Com o público-alvo bem definido e um forte conhecimento sobre o universo das águas premi-

um passou-se ao desenho da garrafa propriamente dito. Foram desenvolvidas várias soluções

em formato de esboço, sempre apresentadas e discutidas com o cliente. O know how técnico foi

sendo transmitido ao designer durante estas reuniões sempre que determinado aspecto do De-

sign da garrafa era discutido. Depois de encontrada a direcção mais favorável passou-se ao

desenho CAD da garrafa, fazendo-se estudos de contorno e curvatura da mesma. Neste mo-

mento surgem alguns constrangimentos técnicos uma vez que a garrafa não deveria ser mais

alta nem mais larga do que as garrafas de 1,5 litros da gama normal de Monchique, de modo a

minimizar o investimento na modificação de peças da linha de produção. O próprio material

condicionou o desenho devido às espessuras existentes. Uma vez que a garrafa seria produzida

em plástico PET soprado e não em vidro, a sua resistência teria que estar assegurada, optando-

se por isso por uma pró-forma de espessura mais elevada que o normal.

Para Manuel Vital, uma etapa fundamental neste processo foi a produção de modelos da pro-

posta da garrafa. Estas maquetas não só serviram para ajuizar melhor a forma final da garrafa,

como para validar junto do cliente o desenho proposto. Para Manuel Vital é muito difícil avali-

ar o desenho de uma garrafa através de uma representação bidimensional, ou mesmo através de

uma simulação tridimensional. O modelo físico tridimensional ajuda a percepcionar o objecto

como um todo e a encará-lo de diversas perspectivas. Permite que possamos pegar no objecto,

sentir a sua presença numa mesa ou numa prateleira. Foram feitos vários modelos em madeira

por um torneiro profissional, que mesmo seguindo em detalhe o desenho do designer, acabou

por dar um toque mais natural à linha da garrafa. Para Manuel Vital esta “humanização” de um

desenho CAD foi importante para atingir a forma ideal. O designer afirma que «O facto de não

ter sido feita uma prototipagem rápida e por ter passado pela mão de uma pessoa tornou a gar-

rafa mais perfeita». O modelo em madeira acabou por ser digitalizado para que se pudesse,

rigorosamente, traçar o desenho do contorno. Tirando partido do modelo em madeira foi tam-



46

bém produzido um molde em gesso e em silicone de maneira a produzir um modelo em resina

transparente. Apesar de não ter ficado perfeito, foi com base neste modelo em resina transpa-

rente que se fizeram as afinações finais e se estudou a colocação dos rótulos.

A par do desenvolvido da garrafa foram desenvolvidos os outros projectos. Começou-se por

encontrar um nome capaz de resumir tudo aquilo que a Monchique queria transmitir ao merca-

do. Com base em brainstorming de equipa chegou-se ao nome Chic. Para Manuel Vital é uma

solução bastante feliz pois é uma designação internacional, é um nome curto e que fonetica-

mente se relaciona com Monchique, e que essencialmente transmite numa palavra o novo posi-

cionamento da marca. O cliente tinha em mente outros nomes mas, percebendo o seu potencial,

ficou rendido à simplicidade e eficácia do nome Chic.

Foi também desenvolvido o logótipo para a marca que se queria simples, forte e de fácil leitu-

ra, assim como os rótulos para as garrafas. No desenho dos rótulos optou-se por estes serem

transparentes de forma a deixarem respirar a forma e silhueta da garrafa. Na frente do rótulo

apenas figura a informação essencial ao consumidor, o nome Chic, a quantidade de 1 litro, e a

marca Monchique. Toda a restante informação, como a composição da água e o código de bar-

ras, foi colocada no verso do rótulo.

A empresa Logoplaste foi também envolvida na fase projecto da garrafa Chic. Uma vez que

seria esta empresa a produzir os moldes para as máquinas de sopro da Monchique, foi impor-

tante perceber junto da mesma a viabilidade técnica da proposta. A Logoplaste produziu os

primeiros protótipos das garrafas e testou-os, quanto à sua estabilidade, resistência à compres-

são e torção, e também capacidade de empilhamento. Os protótipos foram enviados para a

Monchique que testou os mesmos na sua linha de produção. Detectou-se um problema de esta-

bilidade pois as garrafas tombavam quando eram deslocadas sobre um tapete rolante, o que

resultou no redesenho do fundo da garrafa. Manuel Vital afirma que para si o processo de de-

senho da garrafa apenas acabou quando estas deixaram de tombar na passadeira da linha de

produção. Mesmo com o trabalho do designer dado por concluído houve todo um processo

moroso de industrialização da proposta a nível de produção, que estava fora do controlo do

designer, mas que contribuiu em muito para o sucesso do projecto. As garrafas começaram a

ser produzidas após pouco mais de um ano do inicio do projecto, em transparente (Figura 18) e

azul cobalto.

Manuel Vital realça a importância do bom relacionamento com o cliente para o sucesso deste

projecto. Foi dada imensa liberdade para trabalhar. Foi dado tempo para pensar no projecto e

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rias vertentes Manuel Vital confiou o trabalho a diferentes profissionais mas sempre com a

direcção de Arte da Upstairs.

A Monchique ficou extremamente satisfeita com o resultado alcançado e conseguiu posicionar

a sua marca onde estava previsto. O que falhou neste projecto relaciona-se com uma questão

logística de vendas, uma vez que a Monchique não possui uma força comercial com a mesma

intensidade que a dos seus concorrentes. Isso contribuiu para uma difícil entrada no canal Ho-

reca (hóteis, restaurantes e cafés), mas não impediu que a Chic vingasse e, posteriormente,

conseguiu entrar no canal de retalho, conquistando novos mercados e aumentando às suas ven-

das e índices de exportação.

Para além do reconhecimento pessoal que Manuel Vital evidencia na proposta que criou, a

garrafa Chic foi alvo de várias reportagens, artigos e prémios.

No ano do seu lançamento ganhou dois prémios no prestigiado Water Innovation Awards

2008, tendo sido condecorada com uma medalha de prata na categoria de melhor garrafa PET

do ano, e uma medalha de bronze na categoria de melhor rótulo do ano. A par destes prémio

foi distinguida pela revista portuguesa Blue Design como o objecto mais bem desenhado de

2008 na categoria de “Essencial do Ano”.

Além destes prémios, a garrafa Chic foi alvo de várias reportagens televisivas e figurou em

diversos artigos de imprensa tanto Nacional como Internacional. O lançamento da garrafa Chic

foi acompanhado por uma agência de relações públicas que facilitou a sua divulgação junto

dos meios de informação.

O reconhecimento foi bastante importante para a divulgação da nova garrafa de água Chic,

proporcionando também a divulgação da Sociedade da Água de Monchique e da Upstairs.

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em diante, os nossos veículos serão desenhados para satisfazer o consumidor, e não apenas para

encher uma fábrica»54. Percebe-se assim que o perfil de consumidor mudou, e com ele devem

mudar as abordagens das empresas que comercializam produtos ou prestam serviços. Mas por-

que mudou o consumidor?

A forte expansão da internet e a globalização têm contribuído para aumentar as expectativas

dos consumidores face a determinados produtos. Um estudo desenvolvido pela norte-

americana Informations Resources Inc concluí que 76% dos consumidores decide em casa

aquilo que vai comprar55, não se deixando entusiasmar pelas compras por impulso no ponto de

venda. O consumidor procura toda a informação disponível sobre um produto, pede e lê opini-

ões sobre os itens que pretende comprar e compara preços antes de tomar uma decisão final

sobre o que vai comprar e onde. Torna-se assim fundamental que qualquer empresa crie estra-

tégias para melhor ir de encontro às verdadeiras necessidades e desejos dos potenciais consu-

midores. Marty Neumeier chama à atenção para este aspecto da dimensão humana dos consu-

midores quando afirma que «Quando olhamos em nosso redor e vemos as empresas e marcas

de hoje acompanhadas por consumidores sem confiança, empregados pouco envolvidos, e co-

munidades suspeitas, podemos relacionar estes problemas com um legado de gestão onde falta

dimensão humana»56.

Pode-se igualmente atribuir algumas destas mudanças nos comportamentos dos consumidores

à crise económico-financeira que se tem vindo a assistir. Desta crise resultaram mudanças

substanciais nas indústrias e nos consumidores.Estas mudanças deixaram sem dúvida marcas

na matriz de valores dos indivíduos como seres sociais, como cidadãos e como consumidores.

Um estudo desenvolvido pela portuguesa APEME – Área de Planeamento e Estudo de Merca-

do, veio caracterizar os comportamentos dos consumidores em período de crise e recessão,

salientando algumas das mais importantes alterações comportamentais face ao consumo (Figu-

ra 19).

53 Bill Ford é o actual Presidente Executivo da Ford Motors Company. 54 Marty Neumeier. The Designful Company. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.17. [tradução livre] 55 Meios e Publicidade. (2009). Em: http://www.meiosepublicidade.pt/2009/03/03/com-a-crise-consumidores-decidem-em-casa-e-nao-na-loja/ 56 Marty Neumeier. The Designful Company. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.16. [tradução livre]

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para algo importante, e que se afirma muito menos fiel às marcas habituais. Um consumidor

que se preocupa com a agenda ambiental das marcas que consume procurando saber onde, e

por quem, são produzidos os itens que compra.

Para melhor se entender os consumidores de hoje é necessário também estudar as tendências

de comportamentos dos mesmos. A empresa trendwatching.com, especializada no estudo de

tendências dos consumidores, defende que as marcas para irem ao encontro dos seus clientes

devem ser honestas e transparentes, devem personalizar os seus produtos e serviços e dirigi-los

a uma audiência constantemente on-line. Para o ano de 2010 a trendwatching.com classificou

dez tendências como as mais importantes face às expectativas dos consumidores. Apresenta-se

aqui as mais relevantes:

Negócio Incomum – As empresas e marcas devem ser transparentes e honestas quanto

às suas politicas ambientais e colaborar com os seus clientes em vez de ditar na direc-

ção destes. A trenwatching.com evindecia a Google, a Amazon, a Zappos e a Virgin

como quatro empresas que conduzem o seu negócio de forma “não convencional”.

Urbano – Mais de metade da população mundial vive em zonas urbanas. Isto significa

um aumento de consumidores urbanos e sofisticados ansiosos por produtos, serviços e

experiências marcantes.

Críticas em tempo real – Os consumidores estão constantemente on-line e com a acesso

a opiniões e críticas de outros consumidores sobre determinados produtos e serviços.

As marcas devem ter em atenção os seus consumidores por forma a evitarem más reac-

ções.

Luxo – As marcas devem diferenciar os seus produtos daqueles existentes no mercado.

Eco-Fácil – Com um ritmo de vida alucinante os consumidores têm consciência dos

problemas ambientais mas não têm tempo para se dedicar a estas causas, exigindo as-

sim que as marcas que consomem sejam ecológicas.

Generosidade – Os consumidores estão sensíveis a produtos e campanhas que de algu-

ma forma contribuem para questões sociais e de solidariedade.

Maturalismo – Com base num materialismo maduro os consumidores estão receptivos

a produtos, serviços ou a campanhas de publicidade que sejam arrojadas, controversas

e que quebrem barreiras sociais.

Estas são algumas tendências que podem ajudar a caracterizar o consumidor e consequente-

mente a criar produtos que façam sentido no mercado.



53

É extremamente importante dar atenção aos comportamentos e necessidades dos consumidores

pois estes têm muito pouca autoridade na concepção de um produto. Como afirma Nigel Cros

«Do ponto de vista do consumidor, poucas são as hipóteses de estes contribuírem para o plane-

amento e desenho de um produto. As decisões importantes são tomadas por outros, e tudo o

que o consumidor pode fazer é exercitar alguma escolha entre produtos no ponto de venda»58.

Assim, as empresas, e até mesmo os designers, devem contribuir para que essa escolha seja

feita entre produtos com real significado e que respondam a necessidades reais dos consumido-

res.

Heather Frase escreveu que «As empresas são por norma capazes de medir o factor humano no

seu negócio mas falta-lhes um entendimento amplo e profundo dos consumidores»59. A verda-

de é que a maioria das empresas investe bastante na recolha de informação sobre o mercado e

sobre os seus consumidores, desenvolvendo estudos de mercado, inquéritos de satisfação, es-

tudo de tendências, entre outros, mas apesar dos esforços continuam a aparecer produtos no

mercado que parecem ter sido desenhados sem qualquer tipo de análise a consumidores e po-

tenciais utilizadores. Também Brigitte Mozota é da opinião que os estudos de mercado são

insuficientes para entender o consumidor pois acredita que as pessoas consomem através de

desejos inconscientes, e a pesquisa de mercado apenas consegue recolher informações racio-

nais e conscientes de uma necessidade.

É neste conhecimento sobre o consumidor que as empresas se diferenciam. Hoje a diversidade

de escolha entre produtos é tão grande que se os mesmos não estiverem em sintonia com os

desejos de quem os compra, o seu fim não tardará a chegar.

Com base nas directrizes sobre consumidores acima estudadas afirma-se que para além da

conveniência de um produto, deve haver também uma ligação emocional às aspirações dos

consumidores. As marcas que têm em atenção esta necessidade conseguem ser lideres pois «As

empresas criam laços com os seus consumidores não só por satisfazerem as suas necessidades

racionais, mas por se dirigirem também ao contexto emocional da necessidade»60. A escolha

entre produtos deve ser facilitada e uma vez que a funcionalidade e conveniência de qualquer

produto é quase sempre um dado adquirido, é através de uma ligação emocional que os produ-

tos se podem diferenciar.

Seja no desenvolvimento de uma nova marca ou no desenvolvimento de um novo produto, o

conhecimento dos desejos, aspirações e opiniões dos consumidores deve ser a base e o ponto 58 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.204. [tradução livre] 59 Heather Fraser. Designing Business. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.37. [tradução livre]. 60 Jerome Kathman. Building Leadership Brands by Design. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.107. [tradução livre].



54

de partida para qualquer projecto. Pode-se até afirmar que deve ser uma constante no desen-

volvimento do trabalho.

Os consumidores procuram significado e os produtos devem estar à altura. Para David Norton

«As pessoas estão, de facto, a adquirir bens, serviços e experiências que têm mais significado,

que produzem capital cultural. Todos os tipos de indústria estão a passar por mudanças condu-

zidas por inovações que estão claramente relacionadas com a criação de capital cultural»61. A

aquisição de capital cultural começa a ser uma prioridade para muitos consumidores. A preo-

cupação que as marcas demonstram pelos seus clientes, pelo ambiente, pelas comunidades,

começa a ser um factor determinante para uma decisão de compra.

Um excelente exemplo sobre esta matéria relaciona-se com os aspiradores Dyson. Em 1978

James Dyson compra um aspirador e passadas três ou quatro utilizações, nota que o mesmo

está a perder força de sucção. Dyson passa os próximos cinco anos da sua vida a desenvolver o

aspirador ideal, um que nunca perdesse a sua força de sucção. James Dyson desenvolve apro-

ximadamente 5127 protótipos antes de chegar à solução ideal. A sua proposta foi recusada por

várias empresas de aspiradores por esta não enquadrar o seu paradigma de venda, que se base-

ava na comercialização de aspiradores de baixo custo, com um tempo de vida calculado e que

faziam imenso dinheiro na venda de sacos para os aspiradores. Assim, Dyson, decide avançar

por conta própria. Tudo foi calculado ao pormenor, desde as cores à ergonomia, desde o apoio

ao cliente à manutenção dos aspiradores, tudo foi pensado e desenhado com intenção. Os con-

sumidores identificaram-se com este significado e intenção e, como consequência, os aspirado-

res Dyson são hoje os número um no Reino Unido, fazendo de James Dyson um dos homens

mais ricos da região. Mesmo no mercado norte-americano os aspiradores Dyson detêm hoje

20% do mercado.

A lição retirada deste exemplo é que os consumidores preocupam-se, e tornam-se fiéis a quem

se preocupa com eles. Outras empresas de aspiradores achavam que não, e acharam que conti-

nuar a produzir aspiradores “com validade” era a resposta para o mercado. A verdade é que

James Dyson preocupou-se e o mercado inteiro virou-se para um novo paradigma.

Mas como pode o Design contribuir para ir de encontro às expectativas deste novo consumi-

dor? Cabe ao designer esse papel? Sem dúvida.

O Design, como já foi visto anteriormente, deve centrar a sua acção nos consumidores e utili-

zadores. Mas cada vez mais os futuros utilizadores têm de ser vistos, principalmente como 61 David Norton. Will Meaningful Brand Experiences Disrupt Your Market? Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edi-ção, Nova Iorque. p.232. [tradução livre].



55

seres humanos, e não como alguém que simplesmente irá interagir com determinado objecto.

Os designers podem assim desempenhar um papel importante pois a sua capacidade de obser-

vação e entendimento dos consumidores é bastante eficaz. Nas palavras de Mozota «os desig-

ners trazem para a pesquisa de marketing o seu talento de observação. Análises etnográficas

são a observação, em campo, do utilizador sem o seu conhecimento. Esta técnica proporciona

um conhecimento mais individualizado dos comportamentos dos consumidores»62.

Assim, percebendo realmente o que os consumidores querem e precisam, é mais fácil criar

produtos com significado e atribuir valor a uma marca. Com base na afirmação de Marty

Neumeier, «O design detém as competências para identificar possíveis futuros, inventar pro-

dutos excitantes, criar pontes com os consumidores, resolver problemas complexos, entre ou-

tros»63, conclui-se que o Design é a ferramenta que aproximará os consumidores das marcas,

contribuindo para uma abordagem centrada no ser humano. O Design compreende as pessoas,

cria produtos que as satisfaz e coloca as marcas no “top-of-the-mind” dos consumidores. As

empresas que medem a satisfação dos seus clientes, a usabilidade dos seus produtos, e o valor

das suas marcas atribuem o seu sucesso à resposabilidade dada ao Design. Se se pensar em

empresas como a Apple, a Dyson, a OXO Good Grips, a BMW ou a Target, percebe-se que

são empresas líderes em Design e inovação, e que mantém os seus consumidores fiéis.

3.2. Necessidade de inovar

It’s not enough to have the latest technology, we have to deliver great experiences. Chris Rockwell

Ao compreender as novas exigências dos consumidores, evidencia-se a urgência de inovar.

Mas numa altura em que tanto se fala de inovação, o essencial é perceber em que medida se

pode inovar. A publicação britânica The Economist afirmou que a «Inovação é hoje reconheci-

da como o ingrediente mais importante em qualquer economia moderna»64. O que o The Eco-

nomist afirma sobre as economias globais é também verdadeiro para empresas e organizações.

Pode-se afirmar que a maioria das empresas tem consciência da necessidade de inovar como

factor de diferenciação e afirmação no mercado. Mas então porque falham a maioria dos pro-

62 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque. p.111. [tradução livre] 63 Marty Neumeier. The Designful Company. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.17. [tradução livre] 64 The Economist. Em: Tom Kelley. (2008). The Ten Faces of Innovation. 1ª Edição, Londres. p. 3. [tradução livre]

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58

É importante referir que um tipo de inovação não invalida o outro, e ambas as abordagens são

necessárias, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de novos produtos. O pro-

blema encontra-se na maneira em como se aborda o mercado. Uma má abordagem é o que leva

a maioria dos produtos a não vingarem e a não terem aceitação. E como se apresentou anteri-

ormente, o mercado é composto por consumidores que têm vindo a alterar a sua maneira de

estar e de se relacionar com as marcas e com os produtos. Por conseguinte, têm sido várias as

entidades a adoptarem uma abordagem à inovação diferente do habitual.

A proposta para que as inovações estejam de acordo com o mercado passa por orientar o mo-

delo linear de I&D, anteriormente apresentado, às exigências dos consumidores, e uma das

maneiras de o conseguir é adoptar o modelo de user-centred innovation, ou seja, inovação cen-

trada no consumidor, pois o consumidor, e o Mundo, são fontes inesgotáveis de conceitos de

inovação. É necessário que haja assim uma capacidade e habilidade para traduzir esses concei-

tos em serviços ou produtos.

Roberto Verganti defende que «A inovação tem estado focada em duas estratégias: saltos

quânticos na performance de um produto devido ao aparecimento de novas tecnologias, e solu-

ções melhoradas para produtos que são o resultado directo da análise das necessidades dos

utilizadores»66, sendo a primeira estratégia radical e a segunda incremental, na opinão do autor.

Não se deve esquecer que os avanços tecnológicos são bastante importantes para a inovação,

mas devem andar lado a lado com as exigências dos consumidores. Contraditoriamente são

lançados produtos que constituem grandes avanços tecnológicos mas que não se relacionam

em nada com as necessidades dos consumidores, o que aufere aos mesmos uma inutilidade

total . Michael Dell, fundador da Dell, afirma que «Ainda hoje na nossa indústria, se formos a

uma feira, damos uma volta e encontramos muita tecnologia para a qual ainda não existe um

problema»67. Foi o aconteceu com o Apple Newton, o primeiro assistente digital portátil

(PDA) lançado em 1993 e que se assumiu como um fracasso. A Apple desenvolveu uma tecno-

logia surpreendente mas para a qual o consumidor não estava pronto para dar valor.

Como refere Brigitte Mozota sobre este ponto de vista «muitas vezes, inovações tecnológicas

são lançadas porque estão disponíveis e não porque são necessárias»68, ou seja, inovação pu-

ramente guiada pela tecnologia e não pelas expectativas e necessidades dos consumidores.

Hoje, uma visão da inovação puramente tecnológica já não é sustentável.

66 Roberto Verganti. (2009). Design Driven Innovation. 1ª Edição, Massachusetts. p. 4. [tradução livre] 67 Michael Dell. Em: Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p.65. [tradução livre] 68 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque. p.125. [tradução livre]



59

A conceituada e multi-nacional consultora Deloitte desenvolveu um estudo para perceber e

comprovar a importância de um modelo a que denomina de Consumer-Centric Innovation,

relacionado com o conceito acima descrito de user-centred innovation. A Deloitte refere no

seu estudo que:

Empresas de sucesso serão aquelas que potenciem o conhecimento sobre o consumidor para criar marcas nacionalmente reconhecidas que sejam dignas do seu preço. Inovação centrada no consumidor pode ser o caminho para alcançar este resultado porque pode ajudar a criar produtos que captem a imaginação dos consumidores, proporcionando experiências de entre-tenimento, ou oferecendo soluções para necessidades previamente impalpáveis69.

Este trecho traduz aquilo que tem vindo a ser explicado, é necessário olhar para os consumido-

res e orientar o processo de inovação em torno destes. Isto não significa que se deve perguntar

ao consumidor o que ele quer, provavelmente o mesmo não irá conseguir exprimir nada con-

creto. O que é necessário é ver o consumidor não apenas como a pessoa que compra o produto

mas como um aliado, alguém que pode transmitir conhecimento, dar inspiração, e permitir que

seja possível perceber quais os significados que os mesmos procuram nos produtos. Na óptica

da Deloitte «Inovação centrada no consumidor põe o consumidor no centro do processo de

inovação […] Os pensamentos, comportamentos e preferências dos consumidores são desco-

bertos, monitorizados e analisados de maneira a que as suas necessidades e desejos sejam en-

tendidas da melhor forma – talvez até antes deles as terem verbalizado»70.

A característica mais importante deste procedimento é o relacionamento que o mesmo propor-

ciona durante o processo de inovação entre empresa e consumidor. As empresas que optam por

este tipo de processo de inovação não vêm os consumidores apenas como elementos que po-

dem dar sugestões, testar ou validar novas ideias. Estas empresas empregam vários métodos de

observação e pesquisa em torno das acções dos consumidores, bem como desenvolvem com os

mesmos técnicas para estimular a criatividade e imaginação. É importante referir que para este

método funcionar na sua plenitude, não só é indispensável trabalhar com os consumidores,

como também é fundamental auscultar os “não consumidores”. Isto é, perceber quais as razões

que levam um consumidor a optar por um outro produto que não o da empresa que está a de-

senvolver o processo de inovação. Estas opiniões e comentários podem ser cruciais para uma

melhor percepção dos factores de escolha e decisão dos consumidores.

69 Deloitte LLP. (2009). Consumer-Centric Innovation – Tapping into consumer insights to drive growth, p.2. [tradução livre] 70 Idem, p.3. [tradução livre]

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61

As seis directrizes que este processo propõe são:

1. Gestão – compromisso com a inovação deve ser uma prioridade, não só nos quadros de

gestão de qualquer organização, mas também em todos os níveis e estruturas que com-

põe essa organização, focando todos os esforços no trabalho conjunto com o consumi-

dor;

2. Expandir para inovar– questões relacionadas com a inovação não podem estar depen-

dentes apenas do departamento de I&D, as empresas que apliquem este método devem

alargar as suas fontes de inovação a outros departamentos e mesmo a empresas exter-

nas;

3. Web 2.0 – uso das capacidades da internet e do conteúdo gerado pelo utilizador

(UGC)72 para melhor compreender as exigências dos consumidores e ir de encontro às

expectativas dos mesmo, bem como para divulgar produtos e serviços numa escala

muito mais ampla e com um baixo investimento monetário;

4. Interacção com os consumidores – criar oportunidades para uma maior interacção com

o consumidor, como por exemplo tornar os espaços on-line das empresas sítios de par-

tilha de informação, onde o consumidor pode deixar a sua opinião, receber informação

específica e detalhada, participar em concursos e inquéritos, entre outros;

5. Detectar necessidades – técnicas como investigação etnográfica, experimentação de

protótipos, entre outras, asseguram às empresas uma forte relação com os seus consu-

midores e principalmente impulsionam a descoberta de necessidades encobertas;

6. Novas técnicas de Marketing – a internet hoje oferece capacidades inesgotáveis de

promover produtos de forma mais eficaz e que promovam a interacção com os consu-

midores.

Em suma, dirigir o modelo de desenvolvimento de novos produtos para um processo de inova-

ção centrado no consumidor, oferece a quem o pratica a possibilidade de introduzir no mercado

produtos realmente inovadores, aumentando assim as hipóteses de comercialização e, conse-

quentemente, as de melhorar a performance financeira de qualquer empresa. Para que realmen-

te acontençam grandes mudanças de paradigma, é essencial uma inovação radical a nível tec-

nológico, mas também a nível do significado que as pessoas atribuem aos objectos. De modo a

que as empresas criem um portfolio de inovação mais rico e diversificado, é fundamental uma

mudança de mentalidade.

72 User Generated Content, mais conhecido pela sigla UGC, são todos os conteúdos desenvolvidos por vontade própria pelos consumi-dores. Estes conteúdos são normalmente difundidos através de vídeos, redes sociais, blogs e outros.



62

3.3. Design, uma ferramenta para a inovação?

It’s not what design is that matters, it’s what design does. Thomas Lockwood

Mostrou-se anteriormente que as empresas precisam mudar o seu modelo de trabalho face ao

desenvolvimento de novos produtos, de modo a serem capazes de inovar em torno das verda-

deiras expectativas dos consumidores. É imperativo perceber qual o papel do Design nesta

matéria. Será o Design uma ferramenta essencial e impulsionadora no processo de Inovação?

Na opinião de Brigitte Mozota «O Design já não é visto como um resultado de forma, mas

como um processo criativo e de gestão que pode ser integrado noutros processos de uma orga-

nização, como na gestão de ideias, gestão de inovação, e na gestão de pesquisa e desenvolvi-

mento»73. Compreende-se que o Design começa a ser visto não apenas como a ferramenta para

a concepção formal de um produto mas como uma actividade, munida de várias metodologias,

que pode ser aplicada a outras áreas de negócio, inclusivé à inovação. Marty Neumeier tam-

bém sublinha que as empresas têm usado o Design como a última paragem de um produto an-

tes de este ser lançado para o mercado e defende que no futuro o Design deve ter um papel

mais valorizado em fases iniciais do processo de inovação.

Sendo o processo de inovação um processo de colaboração colectiva e de interacção entre vá-

rios intervenientes, o mesmo relaciona-se em muito com o próprio processo de Design, que de

igual forma lida com diversos factores externos e internos ao seu desenvolvimento.

O manual de Oslo é uma publicação da OCDE74 com o intuito de medir e analisar as iniciativas

de inovação e de I&D para fins estatísticos. De acordo com este manual o Design é considera-

do um impulsionador e uma ferramenta para a inovação, mais do que uma inovação em si

mesmo. Das conclusões do manual de Oslo frisa-se uma, «O design é parte integral do desen-

volvimento e implementação de inovações de produto»75. Assim, torna-se claro que hoje, e aos

olhos das entidades governamentais responsáveis pela inovação, o Design é considerado uma

mais-valia no desenvolvimento de produtos que se querem afirmar como inovadores.

Para melhor se enquadrar o papel do Design no processo de inovação, deve-se perceber o que

faz de um produto algo de inovador e com fortes hipóteses de ser um sucesso no mercado. Bri-

gitte Mozota enumera sete factores cruciais para o sucesso de um produto no mercado e que

73 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque. p.114. [tradução livre] 74 OCDE: Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económico constituída por trinta e um países membros. 75 OCDE. (2005). Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data. 3ª Edição, Bruxelas. p. 48. [tradução livre]



63

estão de alguma forma relacionados com o contributo que o Design pode dar. Esses factores

são:

1. Produto diferenciador – um produto único e superior aos olhos do consumidor, com

uma boa relação qualidade/preço, e com vantagens económicas para o consumidor;

2. Percepção das necessidades dos consumidores – um produto orientado para o mercado

e alinhado com as preferências e desejos dos consumidores;

3. Lançamento – forte aposta no lançamento de um produto para que este crie de início o

maior impacto possível;

4. Sinergias tecnológicas – um bom entendimento entre a capacidade tecnológica de um

produto e capacidade técnica da empresa;

5. Sinergias de marketing – um bom entendimento entre o marketing, as vendas e a dis-

tribuição de um produto face às capacidade de uma empresa;

6. Mercado atractivo – desenvolver produtos para mercados atractivos e em expansão;

7. Gestão – forte compromisso e apoio por parte da equipa de gestão de uma empresa.

É certo que se podem estabelecer relações entre o Design e a maioria destes factores acima

mencionados, no entanto reconhece-se que a grande vantagem do Design é a facilidade de inte-

racção com o universo dos utilizadores e consumidores. Na perspectiva de qualquer designer, a

actividade de Design envolve lidar com diversos constrangimentos, entre os quais evidenciam-

se os constrangimentos que se relacionam com os consumidores/utilizadores. Para este fim o

designer tem consciência de uma importante fase de trabalho que diz respeito a pesquisa e re-

colha de informação sobre as necessidades dos consumidores, as suas preferências e compor-

tamentos. Considera-se que o «O design estabelece uma forma inovadora para uma empresa

compreender o seu consumidor. Gera uma interacção entre o sujeito e o objecto »76. Assim

estabelece-se um paralelismo com o processo de inovação referido no capitulo anterior, o user-

centred innovation, que coloca o consumidor no centro do desenvolvimento de novos produ-

tos. Na prática do Design encontra-se um conceito semelhante, o user-centred design, que co-

loca o utilizador no centro do processo de Design.

Foi exposto no capitulo 2, que ser designer implica trabalhar para as pessoas e ter em conta as

suas necessidades e desejos. Um Design sério preocupa-se com aquilo a que as pessoas dão

significado, preocupa-se com aquilo a que as mesmas aspiram, preocupa-se com a forma como

estas interagem com os objectos, e fazem delas a base do seu trabalho. Deste modo, se se com-

preendeu anteriormente que para criar inovação essas necessidades devem estar bem funda-

76 Brigitte Borja de Mozota. (2003). Design Management. 1ª Edição, Nova Iorque. p.120. [tradução livre]

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65

devido a incompatibilidades que possam surgir com as necessidades, gostos e desejos dos con-

sumidores. Este é um facto importante uma vez que estatisticamente, o custo e o investimento

monetário é o factor que mais condiciona as iniciativas de inovação.

Mas se o conceito de aplicabilidade do Design no desenvolvimento de novos produtos tem

vindo a evoluir, também o papel do designer deve evoluir. Este processo requer que o designer

desenvolva todo um conjunto de novas competências e habilidades, entre as quais um melhor

entendimento dos assuntos que envolvam a gestão e estratégia empresarial. O designer tem

igualmente de se consciencializar que faz parte de um esforço colectivo focado na inovação

centrada no consumidor, em vez de se ver apenas como o individuo independente que dá forma

às ideias. Para Nigel Cross «É agora que reconhecido que o desenvolvimento de design, de

produção e de marketing devem proceder em paralelo e em mutua interacção, para que produ-

tos satisfatórios e de sucesso cheguem ao mercado a tempo»78. O desenvolvimento de co-

criação colectiva e a aplicação do Design como motor para a inovação significa que várias

pessoas distintas estão relacionadas e envolvidas nas actividades de Design, tornando-se assim

difusa e complexa a actuação do designer.

3.3.1. O impacto do Design na inovação

At Sony, we assume all products of our competitors will have basically the same technology, price, performance and features. Design is the only thing that differentiates one product from another in the market place! Nono Ohga – Presidente e CEO da Sony

Apesar de uma maior consciencialização nos últimos anos, o Design continua a ser uma prática

pouco valorizada no processo de inovação. Comparativamente às mais valias da pesquisa, da

ciência e da tecnologia – como impulsionadores importantes e reconhecidos para a inovação –

o entendimento sobre o papel e natureza do Design encontra-se muito menos desenvolvido.

Para muitas empresas o Design continua a ser a ferramenta necessária apenas para tornar as

ideias tangíveis, na fase final do processo de inovação. Ainda assim existem estudos que com-

provam a aceitação do Design por parte de várias empresas e organizações, e é importante re-

conhecer uma especial atenção dada à disciplina de Design de uma forma estratégica para a

inovação.

78 Nigel Cross. (2008). Engineering Design Methods. 4ª Edição, Chichester. p.206. [tradução livre]



66

Num estudo desenvolvido pela Comissão Europeia está expresso que «O design é cada vez

mais considerado uma ferramenta estratégica para a inovação centrada no utilizador. Como tal,

é uma abordagem holística e multidisciplinar de resolução de problemas que encara as necessi-

dades, aspirações e habilidades dos utilizadores como foco e ponto de partida»79. Em 2007 foi

conduzido pela Comissão Europeia um inquérito sobre inovação a várias empresas, designado

por Innobarometer. Através deste inquérito foi possível concluir que 27% das empresas euro-

peias atribuem aos departamentos de Design a responsabilidade das actividades na área da ino-

vação, um pouco acima à percentagem atribuída aos departamento de pesquisa (25%). No caso

de países como a Bélgica, Grécia, Irlanda e Finlândia, 40% da empresas residentes nestas regi-

ões atribuem ao Design responsabilidade pelos seus produtos inovadores.

A Associação de Designers Holandeses (BNO) tomou a iniciativa de iniciar um estudo que

visava perceber as mais-valias para as empresas que tomam o Design como parte integrante do

processo de desenvolvimento de novos produtos. Este estudo, designado por Effectiveness of

Design, foi conduzido no ano de 2010 pela Universidade de Erasmus de Roterdão e pela Uni-

versidade de Tecnologia de Delft, e foi financiado pela Stichting Pictoright e pelo Ministério

da Economia Holandês, tendo contado com a participação de 400 gestores de empresas Holan-

desas nos sectores da indústria e dos serviços. Para Tom Dorresteijn, Presidente da BNO,

«Temos agora provas do valor económico e comercial do Design, baseadas numa investigação

independente e científica»80. As principais conclusões deste estudo foram:

1. A performance comercial de um novo produto que dê maior atenção a um Design emo-

cional e a um Design funcional é 20% maior comparativamente a um produto que dê

pouca importância a estes dois factores;

2. Um novo produto terá mais sucesso se houver investimento em Design durante o seu

desenvolvimento e se houverem designers envolvidos;

3. Se for dada mais liberdade aos designers para investigarem e pesquisarem ideias fora

do contexto do projecto, o produto será valorizado;

4. As qualidades inovadoras do Design no campo emocional e funcional têm efeitos posi-

tivos nas qualidade finais de um produto.

Em suma, este estudo conseguiu provar que a viabilidade comercial e competitividade de um

novo produto aumentam em 20% se o Design tiver um papel importante no seu desenvolvi-

mento.

79 Comissão Europeia. (2009). Design as Driver of User-Centred Innovation. Bruxelas. p. 14. [tradução livre] 80 Tom Dorresteijn. (2010). Em: http://www.dexigner.com/design_news/twenty-percent-more-profit-through-design.html. [tradução livre]

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68

Estes três estudos comprovam a eficácia do Design para o sucesso de um produto, e contribu-

em para uma maior consciencialização das mais-valias em incluir o Design no processo de

inovação e de desenvolvimento de produto. Design e inovação são dois conceitos que não po-

dem ser ignorados se a ambição de empresa for a competitividade, como afirma Toni Kim «Pa-

ra desenhar um produto que ultrapasse a concorrência, ou para desenvolver um novo produto

que assegure as necessidades futuras dos consumidores, requer visão, inovação e design»82.

Concluí-se assim que é fundamental incluir o designer no desenvolvimento de novos produtos,

desde o dia um, para que se chegue a resultados optimizados e inovadores, aos olhos do mer-

cado e da Sociedade.

3.4. Caso de estudo - TUPPERWARE

Design is about satisfying consumers’ unmet needs through soliciting their senses, and that might be the key to its success. Marc Gobé

Numa época de pós-guerra, as aspirações culturais eram imensas. A destruição causada pela

Segunda Guerra Mundial antevia uma época onde a reinvenção do Mundo era a prioridade, e

as tecnologias de ponta faziam parecer que tudo era possível. Começava a nascer a cultura da

produção em massa de objectos domésticos e de uso diário, para mercados desejosos por um

novo começo.

Earl Silas Tupper, natural de New Hampshire, trabalhava como químico na empresa DuPont

no início dos anos 30. Já nos anos 40, Earl toma conhecimento de um plástico denominado

polietileno, usado pelos ingleses como protecção dos fios eléctricos. A característica que es-

pantou Earl foi o facto de ser um material mole e flexível à temperatura ambiente. Na altura,

pessoas como Earl eram incentivadas a fazer experiências com diversos plásticos e a perceber

se era viável o uso dos mesmos em produtos de grande consumo. Foi na DuPont que desenvol-

veu uma versão melhorada do polietileno e criou um plástico novo ao qual chamou Poly T.

Também na Dupont desenvolveu um novo método de injecção de plásticos em moldes. Com a

economia Norte Americana a dar os primeiros passos na recuperação do pós-guerra, Earl Tup-

per precisava de descobrir o que fazer com tamanho avanço tecnológico.

82 Toni Kim. Bringing the Future into Global Brands. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque, p.126. [tradução livre]

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74

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mente através dos métodos de design thinking»86.

O promeiro autor a referir-se ao Design Thinhing como processo para abordar problemas com-

plexos foi Richard Buchanan, em 1992, num artigo publicado do jornal Design Issues do MIT

Press. Ao seu artigo, Buchanan chamou de Wicked Problems in Design Thinking, e evidencia-

se o seguinte trecho:

O que muitas pessoas chamam de impossível, pode ser apenas uma limitação da imaginação que pode ser ultrapassada por um melhor “design thinking”. Esta afirmação não aponta para uma correcção tecnológica de componentes mas sim para uma melhor integração de sinais, coisas, acções e ambientes que se dirijam às necessidades e valores concretos dos seres hu-manos, em diversas circunstâncias87.

Richard Buchanan afirmou que o Design tem uma capacidade natural de se adaptar a proble-

mas mal definidos e a abordar wicked problems88, ou seja, problemas perversos e complexos.

Buchanan afirmou que a abordagem abdutiva com que os designers encaram os problemas é a

razão que os leva a descobrirem soluções únicas e eficazes. Para Buchanan, o Design é uma

disciplina que pode ser aplicada a quase todas as áreas de intervenção, seja na concepção de

objectos tangíveis ou serviços intangíveis.

Richard Buchanan apresentou também quatro directrizes para o Design, às quais chamou “as

quatro ordens do design”, e que se caracterizavam por ser campos de actuação onde o autor vê

o Design como crucial:

1. Comunicação – criação de sinais, símbolos e visuais que são usados para a comunica-

ção em massa;

2. Construção – criação de objectos através do desempenho tradicional do Design indus-

trial;

3. Interacção – compreensão das acções e comportamentos das pessoas quando lidam

com os resultados provenientes do Design.

4. Organização – considerações de Design no contexto das organizações, do ambiente e

da cultura.

As duas primeiras ordens são tidas como o resultado do processo de Design e são actualmente

amplamente usadas por várias empresas. A terceira ordem relaciona-se com o percepcionar os

86 Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque, p. XV. [tradução livre] 87 Richard Buchanan. (1992). Design Issues. MIT Press. 8. Em: http://richardsona.squarespace.com/main/2009/5/13/design-thinking-1992-style.html [tradução livre] 88 Em 1968 West Churchman classificou os wicked problems como “A classe dos problemas no sistema social, onde actuam vários clientes e agentes com poder de decisão e com conflitos de interesse, e onde as ramificações de todo o sistema são extremamente confu-sas”.



75

comportamentos dos utilizadores de modo a ganhar mais conhecimento sobre a interacção dos

mesmos com o Mundo. A quarta ordem é aquela que menos desenvolvida está, mas que come-

ça a ser considerada uma importante consideração para o futuro. É o ponto em que as organi-

zações envolvem o Design de forma mais integrada e holística, fazendo uso de vários métodos

de Design para melhorar processos e sistemas internos.

Na perspectiva de Thomas Lockwood o Design não é apenas crucial para desenvolver novos

processos, produtos e serviços, e para impulsionar a inovação. O Design pode atribuir valor ao

sistema conhecido por “triple bottom line”, que se caracteriza pelos valores sociais, económi-

cos e ambientais – ou pessoas, lucros e planeta – pelos quais vivemos e onde se situam os pró-

blemas preversos acima referidos.

Mas a atribuição do valor do Design para a resolução destes problemas mais complexos e per-

versos não é algo novo. Já Papanek no seu livro Design for the Real World , em 1971, trouxe

para a discussão vários destes problemas e apontou em inúmeras direcções onde o Design po-

deria actuar. Papanek defende que o Design falha em resolver as verdadeiras necessidades da

humanidade porque foi reduzido aos aspectos mais simples da mesma, estando focado apenas

nos resultados físicos dos problemas. Para o autor, definir Design apenas como uma disciplina

que envolve a criação de objectos, inibe a mesma de eficientemente trabalhar em desafios soci-

ais. A abordagem de Papanek ao Design reflecte uma forte ligação entre a disciplina e a res-

ponsabilidade social.

O autor evidenciou vários caminhos para o Design entre quais desenvolver projectos para o

terceiro Mundo, desenvolver aparelhos para o tratamento de pessoas incapacitadas, desenvol-

ver projectos de equipamentos médicos, de cirurgia e hospitalar, desenvolver projectos concep-

tuais que desenvolvam o conhecimento, entre outros. Aquando da publicação do seu livro,

Papanek foi amplamente criticado por toda a comunidade de designers por estar a atribuir res-

ponsabilidades ao Design fora do seu âmbito, mas é interessante perceber que passados trinta

nove anos as suas teorias estão mais actuais que nunca.

Muitos são os autores que hoje acreditam que o processo que melhor pode responder e resolver

alguns destes problemas perversos e complexos é o Design Thinking, devido à maneira como

são abordados os problemas. Na perspectiva de Bill Moggridge «O processo de design thin-

king permite-nos seguir a nossa intuição, valorizando as sensibilidades e os conhecimentos

escondidos no nosso subconsciente. Este processo é capaz de gerar soluções para problemas



76

complexos, desenvolvendo qualidades subtis, e ajudando-nos a procurar melhores soluções

para problemas perversos»89.

Design Thinking é uma atitude que valoriza mais o processo que o resultado em si. O impor-

tante é a aprendizagem sobre o problema, através do processo, mais do que esculpir a solução

encontrada. A habilidade dos designers em gerar novas ideias focadas nas formas que o futuro

pode adquirir, ao invés de assumir o contexto em que se encontra no presente, é o que separa o

Design das restantes ciências.

Existem duas escolas de pensamento bastante difundidas. Uma das escolas é a do pensamento

analítico que faz das suas bases os raciocínios indutivo e dedutivo. Por outro lado temos a es-

cola da intuição que se define como o campo da originalidade e invenção, sem preocupações

lógicas em primeiro plano. O processo de Design Thinking caracteriza-se por um raciocínio

abdutivo, que se define como “aquilo que pode ser”90, balançando as vertentes de pensamento

analítico e intuitivo. Para Roger Martin «Os negócios mais bem sucedidos do futuro irão ba-

lançar uma mestria analítica e uma intuição original numa interacção dinâmica a que eu defino

de design thinking»91.

Design Thinking é um processo que se caracteriza pela forma como os designers se ligam

emocionalmente às pessoas, pela forma como conseguem abordar os problemas de perspecti-

vas diferentes das suas, e pela forma como conseguem criar experiências com significado para

as pessoas.

Esta abordagem assenta em capacidades que todos nós temos mas que muitas vezes são negli-

genciadas por práticas de resolução de problemas mais convencionais e directas, ou seja, mais

analíticas. Este processo não só envolve uma abordagem centrada no ser humano para a cria-

ção de produtos e serviços, como é por si só um processo bastante humano. Para Tim Brown,

CEO da IDEO e grande impulsionador deste processo, «design thinking assenta na nossa capa-

cidade de intuição, de reconhecer padrões, de construir ideias que tenham significado emocio-

nal e que sejam funcionais, e de nos exprimirmos através de meios de comunicação para além

de palavras e símbolos»92.

Ainda seguindo o pensamento de Tim Brown, «design thinking é a disciplina que usa as sensi-

bilidades e métodos dos designers para satisfazer as necessidades dos utilizadores, com aquilo 89 Bill Moggridge. (2010). Em: http://www.core77.com/blog/columns/design_thinking_dear_don__17042.asp [tradução livre] 90 O pensamento abdutivo é “a lógica do que pode ser”, o pensamento indutivo deriva da consequência tirada dos factos que se exami-nam e o pensamento dedutivo é a lógica de um raciocínio ascendente, da causa para os efeitos. 91 Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p.6. [tradução livre] 92 Tim Brown e Jocelyn Wyatt. (2010). Design Thinking for Social Innovation. Stanford Social Innovation Review. Winter 2010. p. 33. [tradução livre]

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78

Uma característica importante no processo de Design Thinking é a colaboração. Esta palavra

pode ser entendida como uma palavra chave na definição de Design Thinking. Colaboração

entre os três universos acima descritos – pessoas, tecnologia e negócio – é essencial para se

chegar a um produto ou serviço inovador. A razão prende-se com o facto de que «em colabora-

ção, os constrangimentos podem ser removidos e as grandes ideias podem emergir»95. O pro-

cesso de design thinking é composto por uma série de colaborações intensas que trazem para o

projecto uma maior garantia de qualidade projectual, o objectivo destas colaborações é «Pri-

meiro compreender o que tem significado para o consumidor e descobrir as suas necessidades

pouco articuladas. Depois, o uso de protótipos rápidos através de maquetas, storyboards, histó-

rias, testes com o utilizador, e até representações teatrais de conceitos e serviços, podem trazer

clareza para os conceitos»96 de forma a reduzir o risco de fracasso e garantir que tudo funciona

na perfeição aos olhos de quem futuramente irá interagir com o produto ou serviço.

Em suma, Design Thinking é:

Um processo para abordar problemas complexos e perversos;

Um processo de Design orientado para a inovação;

Um processo que faz uso do raciocínio abdutivo dos designers;

Um processo centrado no ser humano;

Um processo que descobre oportunidades;

Um processo colaborativo;

Um processo que se desenrola em equipas interdisciplinares.

4.2. Design vs Design Thinking

Isn’t just about making things beautiful; it’s also about making things work beautifully. Roger Martin

Quando o tema em redor de Design Thinking é abordado, é expectável a dúvida de como é que

este processo se diferencia do processo “normal” de Design. Para alguns autores não existe

diferenciação e aquilo que o Design Thinking reclama há muito que é praticado.

Na verdade, diferencia-se em algumas características, mas não é válido referirmos que uma das

práticas é melhor que a outra. É preciso perceber que cada caso é um caso, e o que realmente

difere são as abordagens ao problema.

95 Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p. XXI. [tradução livre] 96 Idem, p. 86. [tradução livre]



79

Tradicionalmente, é pedido aos designers para focar a sua atenção no melhoramento do aspec-

to visual e na funcionalidade de um produto. Por norma, o ponto de partida de um designer é

um problema, anteriormente definido por um cliente. O designer actua então como intermediá-

rio entre determinada tecnologia e o futuro utilizador da mesma, tornando-a perceptível, ergo-

nómica, economicamente viável, apetecível, entre outros valores que o designer deve ter em

mente e que foram mencionados no capitulo 2 desta dissertação. Mas a realidade é que, tradi-

cionalmente, o designer não tem oportunidade de questionar o pedido do cliente, nem alterá-lo

substancialmente, ou seja, não tem oportunidade de contribuir para a formulação do problema.

Por outro lado, o Design Thinking é o processo que actua na descoberta do problema e na cria-

ção das oportunidades, em estreita colaboração com o cliente e utilizador. Como diz Thomas

Lockwood «Design thinking é essencialmente um processo de inovação. É um sistema que

ajuda a descobrir necessidades e oportunidades encobertas e a criar novas soluções»97. Neste

processo, o mais importante é a descoberta da oportunidade cuja solução vai efectivamente

alterar e inovar o modo de vida das pessoas, mais do que o resultado final de uma solução em

forma de objecto. Tudo depende da maneira como o designer é abordado, como afirma Tim

Brown «Em vez de pedirem aos designers que tornem uma ideia já desenvolvida mais atractiva

para os consumidores, as empresas pedem-lhes para criar as ideias que melhor respondam às

necessidades e desejos dos consumidores. O primeiro papel é táctico e resulta na criação limi-

tada de valor; o segundo é estratégico e conduz de forma dramática a novas formas de valor»98.

Com este exemplo simples de um controlo remoto (Figura 31), pode-se perceber e criar uma

analogia entre um projecto de Design tradicional e uma abordagem a um projecto através de

Design Thinking.

Percebe-se que o modelo da esquerda (controlo remoto real da Samsung) ilustra um trabalho

tradicional de Design. O cliente ditou o problema e as características técnicas e funcionais que

o controlo remoto deveria ter, e o designer trabalhou em torno dessas condicionantes tornando-

as num objecto agradável, ergonómico, de fácil produção e assemblagem e que reflecte a ima-

gem da marca que o comercializa.

97 Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, New York. p. XII. [tradução livre] 98 Tim Brown. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review. June 2008. p. 86. [tradução livre]

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82

Foi exposto anteriormente que a palavra colaboração pode ser interpretada como palavra-chave

do processo de Design Thinking. Este processo é primordialmente colaborativo.

Ao contrário da prática corrente de Design, o Design Thinking não só produz soluções eficazes

para um utilizador, como colabora com este na descoberta das melhores soluções. Ao contrário

da prática corrente de Design, o Design Thinking não só responde a problemas indicados por

um cliente, como colabora com este na detecção de problemas e oportunidades. Para Thomas

Lockwood a colaboração tem como objectivo envolver consumidores, designers e empresários

num processo integrado, e que pode ser aplicado ao Design de produtos, serviços e até de no-

vas áreas de negócio. Os utilizadores e clientes são assim elevados de meros espectadores a co-

designers.

Este processo é principalmente desenvolvido em equipa e com uma forte colaboração entre as

pessoas que a compõe. Preferencialmente a equipa deve ser composta por pessoas de áreas

distintas, inclusivé “não-designers”, cuja área de actuação seja relevante para o projecto. A

ideia tradicionalmente inerente ao processo de Design, em que um designer sozinho é respon-

sável pela execução do projecto, mesmo que o projecto seja desenvolvido em equipa, assume-

se também como discordante do processo de Design Thinking. O trabalho em equipas inter-

disciplinares pode criar novas possibilidades e oportunidades devido aos diferentes contributos

baseados em diferentes perspectivas que cada elemento pode trazer para o projecto.

Conclui-se que existem diferenças entre Design e Design Thinking mas as mesmas são bastan-

tes discutíveis, talvez por falta de uma definição unânime de ambas as práticas. Crê-se que as

principais diferenças entre as disciplinas estão ao nível da colaboração entre as partes envolvi-

das no projecto, no foco que o Design Thinking coloca no utilizador, fazendo uso de uma

abordagem centrada no ser humano e no tipo de contribuição ao problema inicial que é permi-

tido dar a cada uma das disciplinas. É importante não esquecer que o processo tradicional de

Design pode conduzir a determinadas inovações, mas o processo de Design Thinking é assu-

midamente uma prática para a inovação, como assumem Kevin Clark e Ron Smith «Acredita-

mos que o design thinking é uma ferramenta subvalorizada para alcançar iniciativas estratégi-

cas empresariais que são cada vez mais conduzidas pela necessidade de inovar»101.

Pode-se também concluir que o processo de Design Thinking há muito que é praticado, mas de

forma involuntária. Hoje, e face às necessidades existentes, é preciso criar estímulos para que,

101 Kevin Clark e Ron Smith. Unleashing the Power of Design Thinking. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p. 47. [tradução livre]

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84

A fase de inspiração é a fase em que se detecta o problema ou oportunidade que motiva os

elementos da equipa a procurar por soluções. É uma fase de trabalho muitas vezes descorada

mas que no processo de Design Thinking é extremamente valorizada, e à qual é pedido aos

designers que invistam com profundidade.

Nesta fase alguns constrangimentos devem ser formulados, mas não devem limitar a capacida-

de intuitiva do designer. Na perspectiva de Roger Martin os constrangimentos «enquadram o

mistério que precisa de ser resolvido. Em vez que nos dizerem aquilo que não podemos fazer,

os constrangimentos ajudam-nos a reenquadrar o problema e a descobrir novas oportunidades

durante o processo»103.

Uma etapa importante na fase de inspiração é descobrir quais as reais necessidades das pesso-

as. Aqui não interessa perguntar às pessoas o que elas querem, esse facto apenas conduz a alte-

rações incrementais a um produto. O importante é observar comportamentos que nos possam

dar contributos para o projecto.

Numa altura em que se procuram dados sobre as pessoas, é importante encarar o Mundo como

fonte de inspiração e não apenas como fonte de validação. É fundamental que a equipa de De-

sign seja empática, para ver o Mundo através da perspectiva de quem o habita. É fundamental

para a equipa de Design passar pela experiência do utilizador e ser o utilizador, para daí retirar

todas as conclusões possíveis. É preciso adquirir um conhecimento cognitivo, emocional e

físico sobre as experiências para as quais vamos trabalhar. Estes dados serão o combustível da

inovação. Para Thomas Lockwood esta fase porpociona um «conhecimento profundo do con-

sumidor baseado em pesquisa de campo. Fazer uso de uma abordagem empática pode ser tanto

uma fonte de inspiração como uma forma de perceber o consumidor e descobrir necessidades

pouco articuladas»104. Isto envolve pesquisa por observação e a aplicação de métodos etnográ-

ficos, sendo a equipa de Design responsável por escutar, ouvir, discutir e procurar perceber o

universo das pessoas.

Um exemplo bastante simples sobre o potencial da observação é apresentado por Tom Kelley,

no seu livro The Art of Innovation, e retrata o aparecimento das bicicletas elípticas de exercício

físico105. Tom Kelley relata a histótia Larry Miller, um trabalhador da General Motors, que

enquanto filmava a sua filha a correr reparou no traçado elíptico do movimento das suas per-

nas. Com base nessa observação, Larry construiu um protótipo de um aparelho que replicasse o

traçado elíptico previamente observado, evitando o esforço do impacto dos pés ao atingirem o

chão. Larry Miller vendeu a sua ideia à Precor, Inc., que a desenvolveu numa linha de bicicle-

103 Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts, p.128. [tradução livre] 104 Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p. XI. [tradução livre] 105 Tom Kelley. (2001). The Art of Innovation. 1ª Edição, Londres. p.28. [tradução livre]



85

tas elípticas denominada EFX, que hoje encontramos em grande número na maioria dos giná-

sios.

Na fase de ideação, e depois de feito todo o enquadramento em torno do utilizador e do pro-

blema, a equipa de Design dedica-se a um processo de síntese, onde toda a informação é trans-

formada em conhecimento que pode conduzir a soluções e oportunidades inesperadas. Nesta

fase são abordadas várias opções e soluções para as oportunidades detectadas na fase anterior.

As ideias são confrontadas umas com as outras na tentativa de se chegar a uma solução optimi-

zada. Quanto mais ideias forem geradas melhor, pois o campo de escolha torna-se mais amplo.

Mas mais escolhas tornam o processo mais complexo, e a maioria da empresas tem uma ten-

dência para diminuir o espectro de escolhas, favorecendo as opções óbvias e incrementais. A

curto prazo esta tendência pode-se revelar eficaz mas torna as empresas convencionais e infle-

xíveis, facto que a longo prazo se torna um problema.

Para esta fase espera-se uma atitude divergente, que deve ser encarada não como um obstáculo,

mas como o caminho para a inovação. Para se atingir um pensamento divergente, a equipa de

design deve ser o mais diversa possível, deve ser interdisciplinar e composta por pessoas dis-

poníveis e abertas à colaboração entre disciplinas.

Dois métodos bastante comuns nesta fase de projecto é o brainstorm e a prototipagem rápida.

Um brainstorm pressupõe o encorajamento do maior número de ideias possível, desde as mais

óbvias às mais ridículas. É importante que toda a equipa dê o seu contributo e se sinta à vonta-

de para o fazer. Neste processo o juízo de valor deve ser colocado de lado, todas as ideias são

bem-vindas. Naturalmente o grupo passará por um processo de escolha e categorização das

ideias, sendo que as mais fortes ficarão no topo e as mais fracas automaticamente descartáveis.

No processo de Design Thinking o brainstorm é uma ferramenta imprescindível não só como o

caminho para a inovação como também para o próprio desenvolvimento pessoal dos membros

da equipa de Design. Para Tom Kelley, director geral da IDEO, «é possível auferir mais valor,

criar mais energia, e fomentar mais inovação através de um brainstorm mais eficaz»106.

Prototipar, de forma rápida e simples, é uma ferramenta eficaz para aprender sobre as ideias.

Os protótipos rápidos servem para validar os pressupostos e aumentar a qualidade de uma pro-

posta. Podem ser apresentados aos consumidores para recolher opiniões e observar a maneira

como estes interagem com os mesmos. Mas a ideia de protótipo rápido que está inerente ao

processo de Design Thinking, não é a ideia universal de um protótipo final, perfeito, quase

106 Tom Kelley. (2001). The Art of Innovation. 1ª Edição, Londres. p.55. [tradução livre]

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88

Para Best «as ideias precisam de ser baseadas em algum conhecimento relevante sobre a liga-

ção ao resultado desejado – ou não passam de ideias»109. Na LPK foi desenvolvido um proces-

so de inovação denominado Innoventures. Este processo é composto por cinco etapas de traba-

lho e é desenvolvido por equipas interdisciplinares em formato de workshop. As etapas são 1)

Mergulhar para Compreender; 2) Descobrir Oportunidades; 3) Criar Visões; 4) Validar com

Intervenientes; 5) Integrar e Activar. É importante perceber-se cada uma destas etapas em se-

parado de modo compreendermos de que forma o processo de Design Thinking é explorado.

A primeira etapa, mergulhar para compreender, compreende o estudo profundo de vários valo-

res que contextualizam o projecto. A estes valores Best denomina de activadores de inovação,

e entre eles encontram-se o estudo da marca, do modelo de negócio, do tipo de consumidor, do

tipo de vendedor, da concorrência, do cliente, do problema a resolver, das tecnologias disponí-

veis, das tendências e das relações entre todos estes valores.

Depois de bem cimentados, estes valores são partilhados e discutidos por todos os membros da

equipa e inicia-se a segunda etapa, descobrir oportunidades. À medida que os membros da

equipa processam os valores acima referidos vão registando palavras-chave, frases, pensamen-

tos, desenhos e ideias. Este registo é posteriormente partilhado com toda a equipa e começa-se

a formular e a filtrar as ideias que vão de encontro aos objectivos do problema.

Na terceira fase, criar visões, a equipa desenvolve as ideias colocando-as em palavras, ima-

gens, histórias e protótipos. Para Best «uma boa ideia não é a ideia de uma única pessoa, mas

antes o resultado da sinergia de uma equipa»110. As ideias são posteriormente testadas e refina-

das, e os resultados utilizados para melhorar as restantes ideias.

A quarta etapa, validar com intervenientes, corresponde à fase em que as ideias são testadas

com elementos externos à equipa de Design. Por intervenientes entende-se consumidores, utili-

zadores, vendedores, clientes, entre outros. Essencial para esta fase é a capacidade de prototi-

par as ideias e torna-las tangíveis e possíveis de serem experienciadas. Todas as dúvidas e pre-

ocupações devem ser colmatadas nesta fase por isso não devem ficar perguntas por fazer. De-

ve-se incluir o consumidor em todas as etapas da experiência e recolher o maior feedback pos-

sível. Nesta etapa o critério de avaliação de uma ideia deve estar muito bem definido entre

cliente e equipa de Design, de modo a prevenir falsas expectativas.

A última fase, integrar e activar, envolve a integração das ideias, depois de validadas, no pro-

cesso de produção e comercialização.

109 Phil Best. Branding and Design Innovation Leadership: What’s Next? Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, New York. p. 148. [tradução livre] 110 Idem, p. 150. [tradução livre]

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90

Na opinião de David Norton «a oportunidade hoje para o design é ir além do fazer coisas con-

venientes para as pessoas e começar a conceber experiências às quais as pessoas dão importân-

cia. É claro que os produtos devem ser convenientes – mas isso toda a gente já percebeu. Isso

foi uma vantagem competitiva há 10 anos atrás»112. A funcionalidade inerente aos objectos que

rodeiam as pessoas é já um dado adquirido para as empresas que os produzem (ainda que por

vezes não pareça), mas as pessoas hoje querem mais, querem experiências, querem que os ob-

jectos lhes transmitam algum significado.

Os significados que os produtos transmitem advêm das sensibilidades que os designers detec-

tam e transpõem para o projecto. Jane Fulton Suri e Machael Hendrix, colegas de trabalho na

IDEO, estudaram os factores relacionados com as “sensibilidades de Design” e como estas são

aplicadas no processo de Design Thinking para a inovação de significado. Para os autores «de-

sign thinking implica muito mais do que aplicar métodos: para criar valor, os métodos devem

ser aplicados juntamente com as sensibilidades de design»113.

As sensibilidades de Design consistem na habilidade de explorar junto dos consumidores qua-

lidades intuitivas como o deslumbre, a beleza, os significados pessoais e certas e determinadas

razões culturais. Aliado aos métodos de Design Thinking, as sensibilidades do designer criam

experiências que transformam os produtos em significados, proporcionando à marca que os

comercializa uma distinção sobre a sua concorrência, um impacto forte no mercado e a lealda-

de dos seus consumidores.

As sensibilidades de Design são essencialmente sensibilidades humanas e cabe ao designer

estar atento a estas. Esta capacidade pode ser trabalhada devendo o designer dedicar mais aten-

ção aos pormenores que o rodeiam e que rodeiam as pessoas para quem está a trabalhar. Os

mesmos devem cultivar a capacidade de ver o Mundo através de diferentes perspectivas e com

isso perceber os significados realmente importantes para certas pessoas.

Mas como pode um designer ter percepção de determinados significados e aplicá-los no seu

trabalho?

Para ilustrar esta questão, Jane Fulton Suri relata o caso de um colega seu, Jason Robinson,

designer industrial da IDEO, que foi responsável por um projecto para a concepção de utensí-

lios cirúrgicos114. Após uma reunião de trabalho com médicos cirurgiões, onde foram discuti-

das várias questões técnicas e funcionais, Jason cruzou-se com um dos cirurgiões no parque de 112 David Norton. Will Meaningful Brand Experiences Disrupt your Market? Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking, 1ª Edição, Nova Iorque, p.241. [tradução livre] 113 Jane Fulton Suri e Michael Hendrix. (2010). Developing Design Sensibilities. Rotman Magazine. Spring 2010. p. 59. [tradução livre] 114 Idem, p. 59-63

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92

4.3.2. Design Thinkers

Rather than perpetuating the past, the design thinker creates the future. Roger Martin

Ao concluir-se que o processo de Design Thinking difere do processo tradicional de Design na

abordagem que faz aos problemas, é igualmente válido admitir-se que a própria actuação dos

designers deve ser diferente do que tradicionalmente é.

A ideia de que o papel do designer na Sociedade poderia sofrer alterações não é de agora, e já

Gui Bonsiepe se mostrava bastante indignado com esta ideia quando escreveu que «alguns

metodólogos do design têm a coragem de afirmar que o novo tipo de designer industrial do

futuro não mais projectará objectos de uso comum mas, em colaboração com outros especialis-

tas, criará posto de trabalho, sistemas homem - máquina, organizações completas»116. Bonsiepe

mostrou-se revoltado por alguns estudiosos questionarem a actuação do designer industrial no

futuro. Para Bonsiepe, um designer industrial é alguém que “faz objectos”, e não aceitava o

facto de se esperar do mesmo outras competências.

Face a um processo cujo campo de actuação é mais alargado e complexo, espera-se que tam-

bém o designer alargue o espectro das suas competências. Não quer isto dizer que o mesmo

deixe de “fazer objectos”, mas deve munir-se de outras competências que trarão para os “ob-

jectos” mais qualidade, consistência e significado. Sendo o processo de Design Thinking um

processo essencialmente para a inovação centrada no ser humano, deve o designer tomar cons-

ciência de como actuar no decorrer deste processo. Inerente ao processo de Design Thinking

estão pessoas capazes de o desenvolver e liderar, denominados por vários autores como design

thinkers.

Voltando ao pensamento de Bonsiepe, um designer industrial que se queira afirmar como de-

sign thinker, não precisa de deixar de ser designer industrial. Um não substitui o outro, e pode-

se considerar a passagem de designer industrial a design thinker como uma evolução. Tim

Brown afirma que «Muitos designers que são técnicos especializados, artesãos, ou investigado-

res, têm lutado para sobreviver no ambiente confuso necessário para resolver os problemas

complexos de hoje»117. O mesmo autor considera que, para trabalhar em equipas interdiscipli-

nares como design thinker, qualquer indivíduo tem que possuir valências em dois campos dis-

116 Gui Bonsiepe. (1992). Teoria e Prática do Design Industrial. 1ª Edição, Lisboa. p.213. 117 Tim Brown. (2009). Change by Design. 1ª Edição, Nova Iorque. p.27. [tradução livre]



93

tintos, especialização e conhecimento paralelo. Aos indivíduos que possuam estas competên-

cias Tim Brown denomina de “T-shaped person”.

No primeiro campo o indivíduo deve ter algum tipo de especialização, seja em Design indus-

trial, Design de produto ou interiores, entre outros, que permite que o mesmo contribua com

ideias tangíveis para o projecto. No segundo campo deve ter algum tipo de conhecimento para-

lelo fora da sua área de especialização, seja em arte, antropologia, gestão, entre outros, que

demonstre uma capacidade e disposição para colaborar com disciplinas distintas. Uma equipa

de design thinkers é o que faz da mesma uma equipa interdisciplinar, com vontade de colabo-

rar e cruzar conhecimento. Se os membros da equipa não estiverem predispostos para tal será

apenas uma equipa multidisciplinar, onde cada elemento apenas e só será responsável pela sua

actuação, e pela sua área de especialização.

Tim Brown descreveu em detalhe a personalidade de um design thinker. Para Brown o mesmo

deve ter cinco características indispensáveis:

1. Empatia – os design thinkers conseguem observar o Mundo de diversas perspectivas,

como as dos colegas, clientes, utilizadores, consumidores, entre outros, e assim «eles

apercebem-se de coisas que outros não e usam esses dados para inspirar a inovação»118;

2. Pensamento Integrado – através de um raciocínio abdutivo, os design thinkers con-

seguem percepcionar opiniões contraditórias e criar soluções de vão para lá das alterna-

tivas existentes;

3. Optimismo – os design thinkers assumem que, por mais difíceis que sejam os cons-

trangimentos de um problema, uma potencial solução é melhor que as alternativas exis-

tentes;

4. Experimentação – o design thinker experimenta todas as direcções possíveis, colo-

cando questões e explorando os constrangimentos de um problema no objectivo de en-

contrar novos caminhos;

5. Colaboração – os design thinkers substituem a ideia de génio solitário por uma de

colaborador interdisciplinar entusiasta, e são elementos dispostos a colaborar com ou-

tros profissionais e a desenvolver o seu conhecimento em disciplinas distintas.

Também Thomas Lockwood refere o trabalho de Michele Rusk, investigadora na área do De-

sign e inovação, que identificou várias características comuns aos design thinkers, as quais

devem ser desenvolvidas e aperfeiçoadas. Para Michele Rusk a maioria dos design thinkers

partilham de uma ampla curiosidade, uma habilidade para aplicar conhecimento tácito, uma

118 Tim Brown. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review. Junho 2008. p. 87. [tradução livre]



94

habilidade para recolher opiniões, uma habilidade para perceber problemas complexos e identi-

ficar as causas dos mesmos, uma habilidade para antecipar e visualizar novos cenários, uma

habilidade para ter ideias e sintetizar, e uma habilidade para resolver problemas. O Design

Thinking envolve uma abordagem ao problema em equipa, que deve ser composta por design

thinkers capazes de aplicar e desenvolver as habilidades acima referidas.

É importante referir que a capacidade de alguém se assumir como design thinker não é restrita

a designers. É importante algum conhecimento ou aprendizagem na área do Design, mas fun-

damentalmente um design thinker deve abraçar os métodos de trabalhar e de pensar dos desig-

ners. Assim, um antropólogo pode ser considerado um design thinker, da mesma maneira que

um engenheiro ou um psicólogo. Para alcançar esse estatuto o importante é fomentar e desen-

volver as capacidades que têm vindo a ser referidas ao longo deste capítulo, e que caracterizam

a personalidade dos design thinkers.

Na perspectiva de Roger Martin «Para se tornar num design thinker, é necessário desenvolver a

postura, as ferramentas e as experiências que facilitem o design thinking»119, de maneira a au-

mentar o sistema de conhecimento do mesmo (Figura 38).

O design thinker tem de ter consciência da sua postura no Mundo, e perceber os constrangi-

mentos que enfrenta no desenvolvimento do seu trabalho. Ao design thinker cabe balançar e

explorar esses constrangimentos com o objectivo de fazer avançar o conhecimento. Nas pala-

vras de Roger Martin «o design thinker tem uma postura que procura o desconhecido, que

abraça a possibilidade de surpresa, e que está confortável com o facto de não conhecer o que

está no outro lado»120.

As ferramentas chave para os design thinkers são a observação, imaginação e configuração.

Uma vez que os design thinkers precisam de dados que lhes permitam fazer avançar o conhe-

cimento, os mesmos têm de ser capazes de ver pormenores que outros não vêem, e para o efei-

to as ferramentas etnográficas são essenciais. O design thinker precisa igualmente de ser capaz

de imaginar soluções inesperadas e eficientes, fazendo uso das suas capacidades de raciocínio

abdutivo. Cabe igualmente ao design thinker o uso de ferramentas para configurar a ideia numa

solução tangível, ou seja, «traduzir uma ideia num sistema de actividade que irá produzir os

resultados de negócio desejados»121.

119 Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p. 30. [tradução livre] 120 Idem, p. 159. 121 Idem, p. 163.

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96

O que o Design Thinking propõe é um verdadeiro envolvimento e entendimento dos valores

humanos, transpondo-os para o processo de Design, pois esse é o caminho para a inovação.

Neste sentido, considera-se que um Design centrado no indivíduo, no consumidor ou no utili-

zador, é diferente daquele que é centrado no ser humano.

Naquilo que pode ser considerado “bom Design” o utilizador nunca é esquecido. A interacção

que um indivíduo terá com um objecto é, tradicionalmente, tida em conta, por exemplo, certifi-

cando que o objecto é desenhado de forma ergonómica, de fácil funcionamento e em seguran-

ça.

O que o Design Thinking sugere é que se invista na verdadeira descoberta das necessidades e

desejos do utilizador, antes de serem abordadas questões funcionais, ergonómicas e de segu-

rança. Aos olhos do design thinker o utilizador deve deixar de ser apenas a pessoa que vai usar

o objecto e passar a ser também a pessoa que vai querer o objecto, e é o estudo desse querer

que deve ser fomentado.

O designer deve construir uma consciência da realidade envolvente, criando um sistema axio-

lógico de valor122, para melhor responder à sociedade com soluções efectivamente úteis e ino-

vadoras. Para tal é preciso criar uma cultura de empatia com as pessoas, de modo a recolher os

contributos mais puros e significativos.

Os habituais métodos de estudo de mercado são obsoletos e cada vez menos orientadores.

Quando se fala em perceber as necessidades dos consumidores, a maioria das pessoas pensa

imediatamente em focus groups, inquéritos de satisfação, entre outros. Mas não basta perguntar

às pessoas o que estas querem, é fundamental um estado de alerta mais profundo. A célebre

frase de Henry Ford, «Se eu tivesse perguntado ao consumidores o que estes queriam, eles ter-

me-iam dito “um cavalo mais rápido!”»123 retrata de forma clara este pressuposto.

Quando a Herman Miller criou a Aeron Chair, criou uma “máquina para sentar” em vez de

mais uma cadeira bonita. A grande característica desta cadeira era a película têxtil semi-

transparente que constituía o encosto e o assento, permitindo ao utilizador uma mais fácil adap-

tação ergonómica, uma minimização da pressão efectuada sobre o corpo e que permitia uma

enorme respiração corporal. Quando esta cadeira foi apresentada a alguns consumidores (atra-

vés de focus groups), os mesmos perguntaram se podiam ver e classificar o modelo final em

vez de estarem a avaliar um protótipo. Nenhum dos consumidores acreditou que aquela cadeira

era a versão final da mesma. Ainda assim, o projecto foi aprovado pela Herman Miller que

122 Que se relaciona com valores morais. 123 Henry Ford. Em: Farhar Manjoo. (2010). Apple Nation. Fast Company. 147. p. 112. [tradução livre]

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98

No exemplo da cadeira Aeron, da Herman Miller, os seus designers, Bill Stumpf e Don Cha-

dwick, não se limitaram a criar uma lista das características desejáveis para uma cadeira de

escritório. Os mesmos visitaram vários escritórios onde as pessoas utilizavam esta tipologia de

cadeira todos os dias, falaram com as mesmas e observaram as suas reacções às cadeiras que

usavam. Perceberam a complexidade que é para o utilizador estar sentado todo o dia e a difi-

culdade que estes tinham em desempenhar as mais diversas tarefas. Foi graças à observação e

ao estudo dos sinais de desconforto evidenciados pelas pessoas que chegaram à conclusão que

os assentos e encostos habituais transmitiam demasiado calor, o que fazia com que os utiliza-

dores procurassem zonas frias na cadeira, mudando constantemente de posição. Foram esses

dados que levaram os designers a propor uma película têxtil semi-transparente para o assento e

encosto, e que tanta estranheza provocou nos consumidores do focus group.

Chris Rockwell, presidente da Lextant126, para um melhor acesso às opiniões dos consumido-

res, apresenta o conceito de “pesquisa de Design participativa”, que permite que os consumido-

res transmitam e expressem características emocionais e ideais de qualquer produto ou experi-

ência. Uma prática comum na Lextant são as entrevistas participativas aos consumidores, que

segundo o autor «permite-nos desenhar com os consumidores em vez de para os consumidores

– explorando a sua criatividade inerente para aprender mais sobre as suas experiências e dese-

jos»127.

Na perspectiva da Lextant, a pesquisa participativa dá ao consumidor o poder para:

1. Recordar momentos decisivos de uma determinada experiência;

2. Expressar o seu desejo de uma maneira que faça sentido para os mesmos;

3. Incorporar numa historia os ideais de um bom produto ou de uma boa experiência;

4. Traduzir essa história para critérios operacionais de Design e atributos de produtos.

Também a IDEO desenvolveu um conjunto de técnicas para tornar a relação com o utilizador

mais humana e conclusiva. Estas técnicas destinam-se a serem usadas numa fase em que se

procuram os contributos e opiniões que podem fazer a diferença no desenvolvimento do pro-

jecto. A IDEO divide estas técnicas em quatro campos distintos, aprender, olhar, perguntar e

experimentar. De seguida enumera-se algumas das técnicas apresentadas pela IDEO:

126 A Lextant é uma empresa especializada em pesquisa de design e de experiência de utilizador. 127 Chris Rockwell. The Mathematics of Brand Satisfaction. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking, 1ª Edição, Nova Iorque, p.228. [tradução livre]



99

Aprender – análise da informação recolhida para identificar padrões e oportunidades

através de análises de actividade, análises antropométricas, comparações culturais, in-

quéritos de competitividade entre produtos, análise de erros, entre outros.

Olhar – observar as pessoas para descobrir o que estas fazem através de gravações de

vídeo, visitas guiadas com o utilizador, observação de actuações, mapeamento compor-

tamental, registo fotográfico, entre outros.

Perguntar – incentivar à participação activas das pessoas no projecto através de entre-

vistas a utilizadores, inquéritos e questionários, ouvir as pessoas a explicar o que estão

a fazer, entre outros.

Experimentar – criar simulações que ajudem a avaliar as propostas através de protóti-

pos, storytelling, criação de cenários, actuar como utilizador, bodystorming128, entre

outros.

Estas são apenas algumas das técnicas usadas pela IDEO no decorrer da pesquisa junto do con-

sumidor. A mensagem que se pretende transmitir é que não se deve apenas trabalhar para o

consumidor, deve-se ver o consumidor, deve-se sentir o consumidor, deve-se ouvir o consumi-

dor, deve-se ser o consumidor.

Conclui-se assim que um processo de Design centrado no utilizador é diferente de um processo

centrado no ser humano. Se se centrar apenas no utilizador simplesmente estar-se-à a garantir

que o mesmo irá ser capaz de utilizar um objecto, ou serviço, de forma funcional e sem erros

ou acidentes. Se o foco estiver no ser humano garantir-se-à que a solução criará significado

para o consumidor e irá além das suas expectativas. O Design Thinking foca-se no ser humano,

entende-o e respeita-o, e por isso consegue ser uma abordagem para a inovação. Como subli-

nha Roger Martin «a única maneira de desenhar uma solução convincente é através da verda-

deira compreensão do utilizador. É quase impossível desenhar algo convincente para alguém

que não se respeite ou que não se deseje compreender»129.

128 Bodystorming é o acto de criar cenários e activamente simular experiências, estando o participante focado nas respostas intuitivas geradas pelo ambiente. 129 Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p. 169. [tradução livre]



100

4.4. Design Thinking nas empresas

Design is becoming an ever more important engine of corporate profit. Roger Martin

Hoje, muitas empresas encaram a inovação como uma das mais fortes estratégias para a dife-

renciação, e vêm no Design Thinking a ferramenta ideal para o conseguirem.

Design Thinking, como tem vindo a ser apresentado, é essencialmente um processo desenvol-

vido por designers quando se vêm confrontados com um problema complexo, cujo objectivo

vai para além de atribuir formas e funcionalidades a objectos.

Por ser um processo para a inovação, com uma abordagem centrada no ser humano, muitas

empresas têm procurado perceber a importância de incorporar a cultura de Design Thinking

no seio das suas organizações e muitos gestores começam a dar sinais de iniciativa face à apli-

cação dos métodos de Design na gestão e organização das suas empresas.

Para Kevin Clark e Ron Smith, director e designer, respectivamente, do departamento de Mar-

keting e Comunicações da IBM, «Os métodos de design são ordenados. Os métodos de design

são inclusivos. Os métodos de design são inovadores. Tirar partido do design thinking pode

ajudar os empresários a tornar as suas intenções reais, por definir objectivos claramente, por

compreender os consumidores de forma profunda, e por colocar as suas equipas internas ali-

nhadas de forma a atingirem resultados»130.

Roger Martin dedicou o seu livro Design of Business a esta questão. Para o autor existem dois

contextos empresariais, um desenvolvido através de um pensamento analítico que proporciona

a manutenção de determinado status quo, e outro desenvolvido através do pensamento intuitivo

que fomenta a originalidade a todo o custo.

As empresas com um pensamento mais analítico procuram certeza e segurança antes de lan-

çarem um produto no mercado. As empresas com um pensamento intuitivo lançam os produtos

no mercado e só mais tarde procuram a validação dos mesmos. Estas actuações trazem vanta-

gens e desvantagens para ambos os contextos. Se por um lado um contexto mais conservador

pode tornar uma empresa previsível e saturada, um contexto de risco pode fazer com que um

produto não tenha aplicabilidade e prejudique a empresa que o comercializa. Para Martin o

Design Thinking é o processo representativo do balanço entre pensamento analítico e pensa-

mento intuitivo, entre certeza e validação. Nas palavras do mesmo «A organização que abrace

o design thinking aplica a ferramenta crucial de qualquer designer nos problemas de negócio.

130 Kevin Clark e Ron Smith. Unleashing the Power of Design Thinking. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p. 48. [tradução livre]



101

Essa ferramenta é o raciocínio abdutivo»131. Conclui-se assim que é necessário um balanço

entre os dois contextos, e a aplicação do pensamento abdutivo dos designers, característica

central do processo de Design Thinking, pode ser a resposta a este problema.

Deste modo, vários empresários têm procurado transformar as suas empresas em organizações

orientadas para o Design Thinking. Tendo consciência do que este processo implica, muitos

autores têm recentemente indicado as transformações necessárias numa empresa para que este

fim possa ser atingido.

Entre estes autores evidencia-se o trabalho de Heather Fraser, Thomas Lockwood, Roger Mar-

tin, Warren Berger, entre outros. Crê-se que a contribuição mais importante para esta questão

seja a de Tim Brown. O autor retrata nove características essenciais que uma empresa deve

considerar como obrigatórias na procura de uma filosofia orientada para a inovação através do

Design Thinking.

1. Começar pelo príncipio – o Design Thinking arranca com uma atitude divergente por

forma a expandir as suas opções. Os design thinkers devem ser incluídos nas fases ini-

ciais de qualquer projecto e participar nas decisões estratégicas dos departamentos de

marketing e I&D. Fazendo uso das metodologias de Design Thinking, os designers irão

ajudar a explorar mais ideias, de forma rápida e prática.

2. Adoptar uma abordagem centrada no ser humano – a par das considerações de gestão e

de tecnologia , a inovação deve ter em conta os comportamentos humanos, as necessi-

dades e preferências dos consumidores. Design Thinking será a ferramenta que trará

para a discussão o factor humano e irá contribuir para inovações que reflictam os ver-

dadeiros desejos dos consumidores.

3. Falhar cedo, falhar muito – é preciso incentivar a experimentação e a criação de protó-

tipos rápidos de forma a evoluir as ideias e conceitos. Os gestores têm de compreender

que não há problema em falhar desde que seja numa fase inicial e que de alguma ma-

neira contribua para a aprendizagem, e consequentemente, evolução de um projecto.

4. Procurar ajuda profissional – a dada altura é fundamental procurar ajuda fora da orga-

nização e junto de especialistas, e alargar o ecossistema da inovação. A internet é um

grande impulsionador para o alargamento da equipa de inovação.

5. Partilhar a inspiração – é importante criar uma rede interna de colaboração para que os

vários níveis de uma organização possam dar o seu contributo para o projecto. Estes

processos podem envolver a criação de workshops e sessões de brainstorm com dife-

rentes membros da empresa.

131 Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p. 62. [tradução livre]



102

6. Conciliar projectos grandes e pequenos – a inovação pode ser dividida entre incremen-

tal e radical. É saudável uma empresa gerir o seu portfolio de inovação sendo capaz de

actuar nos dois campos.

7. Orçamento ao ritmo da inovação – o processo de Design Thinking acontece rapida-

mente e os resultados podem começar a surgir mais depressa do que o esperado. É ne-

cessário controlar a capacidade de investimento financeiro à medida que a equipa de

design thinkers avança com o projecto e novas oportunidades vão surgindo.

8. Encontrar talento onde for possível – é necessário detectar quem são os design thinkers

dentro de uma organização. Quem são as pessoas mais acostumadas a ouvir os consu-

midores, quem são aqueles que preferem construir um protótipo do que escrever um re-

latório?

9. Respeitar o ciclo – é importante que os membros iniciais de uma equipa se mantenham

os mesmos até ao fim. É preciso prever mudanças na equipa de trabalho e tentar evitar

as mesmas ao máximo.

Warren Berger evidenciou também quatro atitudes de Design Thinking que os líderes de gestão

devem adoptar por forma a implementar na sua organização uma cultura de Design. Para Ber-

ger, qualquer organização deve ser capaz de perguntar, mesmo que sejam perguntas descabi-

das, nada dever ser deixado na dúvida e todas as hipóteses devem ser colocadas em aberto.

Devem também preocupar-se, não basta afirmar que existe uma preocupação com os consumi-

dores, a mesma deve ser real, e para tal as empresas devem ser capazes de sair do seu habitat e

envolverem-se no universo dos consumidores e nas vidas das pessoas que tentam servir. As

empresas devem ser capazes de se relacionar, seja com indivíduos ou com outras empresas, de

forma a que de uma união de esforços possam surgir produtos e serviços inovadores. Por últi-

mo as empresas devem assumir o compromisso, sem recear falhar e fazendo uso das metodolo-

gias de prototipagem rápida de forma a avaliarem as ideias que estão a desenvolver e a tornar o

processo de desenvolvimento de produto num processo de aprendizagem.

Roger Martin, acerca da importância da liderança, afirma que «Sem uma liderança empenhada,

nenhum negócio consegue perceber os ajustamentos estruturais, processuais e culturais neces-

sários para se tornar numa organização assente no design thinking»132. Sobre a questão da lide-

rança, Martin apresenta o exemplo da Apple, onde o seu CEO Steve Jobs é visto como um

design thinker. Mas Steve Jobs não é um génio solitário que inventa todas as inovações da Ap-

ple. É a sua equipa de design thinkers, liderada que Jonathan Ive, que está por detrás dos mais




103

ousados produtos que esta empresa lança no mercado. O papel de Jobs tem sido o de cultivar

uma atitude onde o Design é colocado no topo da hierarquia de valores da Apple, proporcio-

nando assim o investimento necessário para a criação de inovações com grande impacto no

mercado.

Roger Martin sintetiza bastante bem o intuito de aplicar o processo de Design Thinking a uma

organização quando afirma que, «Acreditamos que o design thinking aplicado às empresas

divide-se em três componentes essenciais: (1) compreensão profunda e holística do utilizador;

(2) visualização de novas oportunidades, prototipagem e refinamento; e (3) a criação de um

novo sistema de actividade que traga a ideia embrionária à realidade e a uma operação lucrati-

va»133.

4.4.1. O caso Procter&Gamble

Design drives innovation, innovation powers brand, brand builds loyalty, and loyalty sustains profits. Marty Neumeier

Nos anos 80, a Procter & Gamble, decidida a melhorar a sua performance no mercado sul-

americano, lançou uma nova linha de detergentes no México, convencida que iria ser um su-

cesso pois o seu preço era reduzido ia de encontro às necessidades de um mercado com pouco

poder de compra. O produto fracassou. Muitos dos consumidores mexicanos eram profissio-

nais de trabalhos árduos e bastante sensíveis a questões de transpiração e de odor. Cultural-

mente, aquilo que dava confiança aos consumidores de que as suas roupas ficariam realmente

limpas e sem odor era ver a espuma que os detergentes produziam. O novo detergente da Proc-

ter & Gamble, por mais eficaz que fosse, não produzia espuma o que se traduziu numa barreira

cultural com o mercado.

Foi pela experiência de fracassos como este que a Procter & Gamble começou a perceber que

precisava de valorizar mais os seus consumidores, olhando para os mesmos como pessoas e

não como estatísticas. Para tal, precisava de incutir na organização uma abordagem diferente, e

no ano 2000 apontou A.G. Lafley como novo CEO e como responsável pela transformação da

empresa.

Sendo certo que não poderia cortar nos preços dos seus produtos, para Lafley o caminho era

claro, a Procter & Gamble devia tornar-se uma empresa mais inovadora para que os consumi-




104

dores estivessem dispostos a pagar um preço mais elevado pelos seus produtos. Mas era neces-

sário balançar este novo paradigma da empresa entre inovação e eficiência e para Lafley, tor-

nar a empresa orientada para um processo de Design Thinking era a forma mais eficaz de o

fazer. Na opinião do mesmo:

As escolas de gestão tendem a focar um pensamento indutivo (baseado directamente nos fac-tos observáveis) e um pensamento dedutivo (lógica e análise tipicamente baseadas em evi-dências passadas). As escolas de design enfatizam o pensamento abdutivo – imaginar o que pode ser possível. Esta nova abordagem de pensamento ajuda-nos a desafiar constrangimen-tos assumidos e a adicionar ideias, ao invés de as desencorajar134.

Assim, Lafley nomeou Claudia Kotchka como vice-presidente do departamento de estratégia

de Design e inovação, e confiou na mesma para cultivar na empresa uma filosofia de Design.

Para Kotchka era fundamental envolver designers nas equipas de gestão das marcas da Procter

& Gamble. Nas palavras de Kotchka «nós queríamos que o design fizesse parte da equipa de

gestão, onde as decisões são tomadas, e que tivesse uma voz»135. Nesta nova visão da Procter

& Gamble o Design não poderia ser “mais um departamento” da organização.

Para ajudar os gestores das marcas a melhor perceberem as vantagens de uma cultura em torno

do Design Thinking, Kotchka construiu uma rede de peritos em Design que fosse externa à

Procter & Gamble e que actuasse como uma equipa de aconselhamento e avaliação. Designers

como Tim Brown, John Maeda e Ivy Ross foram alguns dos convidados a integrar essa rede, e

ajudaram a empresa a analisar problemas e a criticar algumas soluções preliminares. Kotchka

também criou relações de trabalho com várias empresas de Design e inovação, como a IDEO,

que a pudessem ajudar a tornar o processo de Design Thinking tangível. Em 2003, Lafley le-

vou os trinta e cinco membros da equipa de gestão global da Procter & Gamble aos escritório

da IDEO, para uma imersão de dia e meio na cultura de trabalho de Design Thinking. A expe-

rimentação foi a chave para converter a equipa de gestão da Procter & Gamble às vantagens

deste processo. Mas para Kotchka o desafio transformou-se em como tornar esta experiencia

acessível a todos os empregados da Procter & Gamble espalhados pelo Mundo.

Com o objectivo de disseminar a experiência pelo mundo Procter & Gamble, em 2005 Kotchka

pediu ajuda a três reitores, David Kelley da Hasso Plattner Institute of Design em Stanford,

134 Lafley, A.G.(2008). Em: BusinessWeek -http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2008/id20080728_623527.htm. [tradu-ção livre] 135 Claudia Kotchka. Em: Roger Martin. (2009). The Design of Business. 1ª Edição, Massachusetts. p. 87. [tradução livre]



105

Patrick Whitney do Institute of Design at Illinois Institute of Technology, e Roger Martin da

Rotman School of Management em Toronto. O objectivo deste grupo era criar um programa de

trabalho que pudesse ser praticado for várias equipas da Procter & Gamble e que reflectisse as

prática do Design Thinking. Assim foi criado o “DesignWorks”, um exercício em Design

Thinking, em formato workshop, que incentivava as equipas a um profundo conhecimento dos

consumidores, à visualização de soluções através de protótipos e à criação de sistemas de ne-

gócio que transformassem as ideias numa operação lucrativa. Este workshop foi planeado para

que qualquer equipa, qualquer que fosse a sua localização e recursos o pudesse executar. Em

2007, exercícios de “DesignWorks” eram levados a cabo em toda a organização da Procter &

Gamble, em todo o mundo e de forma independente.

Um outro programa lançado pela Procter & Gamble com base nos princípios de Design Thin-

king intitulou-se de “Living It”. O conceito permitia que vários gestores das marcas da P&G

pudessem passar algum tempo nas casas dos consumidores dos seus produtos, fazendo com

que os mesmos tivessem acesso directo aos desejos, aspirações e preferências dos consumido-

res. Estes dados profundos conduziram a produtos inovadores mais eficazes. Cindy Tripp,

directora de marketing da Procter & Gamble Global Design, afirma que:

O processo analítico que tipicamente usávamos para fazer o nosso trabalho – perceber o problema e as alternativas; desenvolver várias ideias; e fazer uma verificação final com o consumidor – fica invertido. Como alternativa, os métodos de design thinking indicam: exis-te uma oportunidade algures; usem um contexto alargado do consumidor para se informarem sobre essa oportunidade; produzam uma grande quantidade de ideias frescas; e co-criem e in-terajam com o consumidor usando protótipos rápidos136.

Claudia Kotchka concretizou o desejo de Lafley, incluir o Design Thinking no “ADN” da

Procter & Gamble. Em três anos a empresa saiu de um estado de estagnação, com as suas

marcas a perder mercado, e passou para um estado genuíno de crescimento, com os seus lucros

a crescer 15% ao ano. Em seis anos os seus lucros atingiram 70 biliões de dólares com um

crescimento estável de 10%. As marcas da Procter & Gamble com mais reconhecimento e quo-

ta de mercado passaram de dez para vinte. A média de sucesso dos seus novos produtos quin-

tuplicaram para 65%. O sinal mais consistente do sucesso da estratégia de Lafley foi o cresci-

mento do valor de mercado da Procter & Gamble que atingiu os 200 biliões de dólares, 2009, o

que faz da mesma uma das dez empresas mais valiosas do Mundo.

136 Cindy Tripp. (2008). Em: BusinessWeek -http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2008/id20080728_623527.htm. [tradu-ção livre]



106

Como argumento das vantagens de uma estratégia orientada para o Design Thinking, o exem-

plo da Procter & Gamble é difícil de igualar.

4.5. Caso de estudo – SHIMANO COASTING

Design thinking is fundamentally an exploratory process. Tim Brown

A Shimano é uma marca Japonesa de componentes para bicicletas. Os produtos podem ser

encontrados em quase todas as bicicletas, desde as de estrada às de montanha. Encontra-se a

marca Shimano em travões, assentos, guiadores e até em vestuário. Todos os seus produtos são

desenvolvidos pela sua equipa de I&D em Osaka, Japão.

Lance Armstrong venceu a Tour de França por sete vezes, proporcionando um crescimento

estável na comercialização de componentes de precisão da Shimano, no mercado Norte Ameri-

cano. Quando Armstrong decidiu terminar a sua carreira, a Shimano percebeu que o mercado

iria mudar, e que menos pessoas iriam quer trocar os componentes das suas bicicletas por ou-

tros que lhes oferecessem mais performance. Além disso a maioria dos atletas já usavam com-

ponentes da marca. A Shimano previu uma saturação e estagnação do mercado. Rapidamente

precisava de encontrar novos mercados para os seus produtos. No ano de 2004, a Shimano

procurou ajuda junto da IDEO para descobrir, e decidir, o que fazer.

Foi criada uma equipa interdisciplinar, com elementos da IDEO e elementos da Shimano, de-

cidida a descobrir o que é que as pessoas pensavam sobre andar de bicicleta, e a procurar por

percepções, hábitos e desejos escondidos. Foram criadas várias perguntas para quais era neces-

sário encontrar resposta, como: Porque é que cada vez menos pessoas compram bicicletas? O

que fazem as pessoas em vez de andar de bicicleta? Quais as necessidades dos potenciais ci-

clistas? Qual o novo mercado para a indústria das bicicletas? Como criar uma nova categoria

de bicicletas? Entre outras.

Esta fase de pesquisa incluiu métodos como entrevistas a potenciais ciclistas (incluindo adultos

de todas as idades que não andavam de bicicleta), observação directa nas habitações dos poten-

ciais consumidores para perceber como estes passavam o seu tempo livre, pesquisa em quatro

áreas da América do Norte para identificar diferenças culturais, meteorológicas e de infra-

estruturas, simulação da experiência do consumidor para que a equipa percebesse os anseios

pelos quais estes passam quando envolvidos numa experiência com bicicletas, visitas a parques

para perceber quais as actividades ao ar livre que as pessoas gostavam de praticar, entre outras.



107

Toda esta pesquisa conduziu a uma conclusão, as pessoas que não andavam de bicicleta reti-

nham imensas memórias agradáveis da altura em que, enquanto crianças, conduziam as suas

bicicletas para todo o lado. Estas pessoas tinham saudades de andar de bicicleta, mas caracteri-

zavam o mundo das bicicletas demasiado técnico e especializado, o que não os motivava a

adquirir uma. Este tipo de consumidor sentia-se intimidado pela actual indústria de bicicletas

que promove a competição, a velocidade, a mecânica, o fitness e a roupa desportiva. Estes con-

sumidores fantasiavam uma experiência de andar de bicicleta com os amigos, numa zona pla-

na, com segurança, em contacto com a natureza, apenas pela diversão e socialização.

Este dado transformou-se numa oportunidade para a Shimano, proporcionar a outro tipo de

consumidores a hipótese de andarem de bicicleta apenas pelo prazer de o fazer, de forma fácil,

confortável e em segurança, e sem códigos de roupa. A equipa de Design denominou esta nova

categoria de Coasting.

A equipa de Design prosseguiu o seu trabalho em sessões de brainstorm, envolvendo durante o

processo potenciais utilizadores e as empresas que produzem bicicletas, que são os clientes

directos da Shimano, como a Trek ou a Giant. Nas sessões de brainstorm a equipa identificou

quatro factores que poderiam ser determinantes para a experiência do consumidor ao andar de

bicicleta:

1. Uma experiência mais agradável – os consumidores tinham saudades da indulgência

que sentiam quando em crianças andavam de bicicleta. Era uma prática fácil, sem tru-

ques e alegre;

2. Plataforma do produto – para que os consumidores se focassem apenas na experiência

agradável que é andar de bicicleta, os atributos actuais do produto deviam ser repensa-

dos, como por exemplo um sistema de mudanças automático sem comandos e cabos.

3. A experiência de compra – o consumidor sentia-se intimidado nas lojas que comercia-

lizavam bicicletas, pois a experiência de adquirir uma bicicleta tornou-se demasiado

especializada.

4. Percursos seguros para circular de bicicleta – o consumidor precisava de ter acesso a

zonas seguras para desfrutar da experiência, sem ter que se preocupar com automóveis,

peões, entre outros.

Foram assim propostos componentes que modificaram a experiência de andar de bicicleta,

entre os quais um sistema de mudanças automático e um assento com arrumação interna para

guardar uma carteira ou os óculos. Todos os componentes foram desenhados de forma a não

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115

senvolver projectos com designers externos à empresa. Os briefs desenvolvidos pela ADICO

são por norma criados pelo próprio Miguel Rodrigues, que afirma que tal processo exige um

conhecimento exaustivo do mercado e a detecção de espaços disponíveis para a intervenção da

marca.

Para a ADICO, o essencial no desenvolvimento de um novo produto é a forma como se res-

ponde ao brief, como se trabalha a forma e funcionalidade de um produto, e como se equacio-

nam as características ergonómicas para qualquer situação. A avaliação do sucesso de um pro-

duto é feita através da comparação do mesmo com o brief inicial e com o número de vendas

que esse produto alcançou. Para Miguel Rodrigues, este sucesso só é alcançado se a primeira

fase de trabalho, estudo de mercado e oportunidades, for trabalhada com afinco e seriedade.

Miguel Rodrigues critíca a forma como os designers se assumem perante um projecto, achando

que a sua posição é algo arrogante. Afirma que os mesmos fogem dos constrangimentos ine-

rentes ao desenvolvimento de um produto, principalmente a nível do custo que um novo produ-

to deve atingir. Vê nos designers uma forte preocupação com a forma que os leva a esquecer

tudo o resto, o que na sua opinião não é vantajoso para a ADICO, pois esta não se quer trans-

formar numa “fábrica de protótipos”. A grande vantagem que denota nos designers é a sua

capacidade criativa, mas afirma que os mesmos têm uma enorme falta de humildade. Na sua

opinião os designers deveriam ser mais pragmáticos.

Olá – entrevista à Directora de Marketing das lojas Olá138 em Portugal, Isabel Miguel, a

7 de Julho de 2010.

Isabel Miguel considera importante o trabalho dos designers no sentido em que são os mesmos

que tornam tangíveis os projectos de visibilidade para a marca Olá. As encomendas são sempre

feitas através de briefs, que a própria elabora em conjunto com a sua equipa de Marketing, e

não sente necessidade de envolver designers na concepção do mesmo, pois na sua perspectiva

é a empresa que sabe o que fazer no futuro. De qualquer forma afirma que é fundamental uma

apreciação ao brief por parte dos designers e aceita fazer alterações ao mesmo se achar que tal

acção tornará o projecto mais forte.

Isabel Miguel apenas intervém no processo de Design numa fase de validação de propostas

mas considera que seria importante intervir mais cedo, na fase de concepção. Dessa forma ha-

veria uma conjugação de visões internas e externas à marca que contribuiria para uma melhor

evolução do projecto. Para Isabel Miguel a maior vantagem dos designers é a capacidade de

formalização de ideias e conceitos, sendo que a sua desvantagem é a teimosia com que muitas

138 A Olá é uma marca de gelados internacional que pertence ao grupo Unilever/Jerónimo Martins.



116

vezes encaram os problemas. Na sua perspectiva, um projecto é valorizado quando um desig-

ner se consegue relacionar e envolver por completo com a marca.

TAP – entrevista à Directora de Marketing e Comunicação da TAP139, Gilda Luís, a 30

de Julho de 2010.

Para Gilda Luís o Design é essencial ao desenvolvimento do trabalho de comunicação da em-

presa que representa. A equipa de comunicação da TAP engloba dois designers que trabalham

internamente para a TAP. O ponto de partida de qualquer projecto é igualmente um brief, que é

desenvolvido no seio desta equipa, podendo-se assim considerar que existe envolvimento de

designers na sua concepção.

Para trabalhos mais complexos, a TAP recorre a uma empresa de Design externa, onde não

existe contacto directo com os designers. Na opinião de Gilda Luís este facto prejudica em

muito o desenvolvimento do trabalho. No decorrer do processo apenas intervém ao nível da

avaliação de propostas, e considera que os designers não aceitam críticas feitas ao seu trabalho.

Na sua opinião os criativos não gostam de ser contestados.

Gilda Luís afirma que a falha dos designers é a capacidade de encarem os projectos através da

perspectiva do consumidor final, e defende que essa competência deveria ser desenvolvida

pelos mesmos. Na sua opinião deverá ser fomentado o conhecimento relativamente ao consu-

midor final.

FIL – entrevista ao Coordenador de Marketing e Inovação da FIL140, Francisco Braga, a

28 de Julho de 2010.

Francisco Braga considera que o Design é uma disciplina que contribui transversalmente para

o desenvolvimento de novos produtos e que pode criar valor em várias áreas de uma empresa.

Na FIL existe um designer interno que trabalha a imagem e materiais de comunicação da

mesma, mas quando um projecto atinge alguma complexidade o mesmo é passado a uma em-

presa de Design externa. Em ambos os casos é sempre elaborado um brief, o qual nunca é exe-

cutado em conjunto com designers. De qualquer forma Francisco Braga considera importante a

contribuição dos designers na análise ao brief e aceita fazer alterações ao mesmo se assim

achar conveniente. A FIL intervém no processo de Design apenas ao nível da validação de

propostas.

Para Francisco Braga o maior desafio dos designers é estarem abertos para conhecer o mercado

e as indústrias, e adquirem uma predisposição natural para aprender sobre os mais variados

temas. O mesmo afirma que hoje, o designer não pode estar fechado num gabinete. O brief não 139 Transportadora Aérea Portuguesa. 140 Feira Internacional de Lisboa.



117

é suficiente para o designer estar enquadrado no problema que tem para resolver, é preciso ver,

ouvir, perguntar e aprender.

Unilever – entrevista à Gestora do Departamento de Desenvolvimento e Inovação de no-

vos produtos para o canal Horeca da Unilever, Raquel Dias, a 26 de Julho de 2010.

Raquel Dias relata que o desenvolvimento de produtos é feito internamente e os designers só

actuam no desenvolvimento de imagem e packaging, e na activação e promoção dos mesmos.

Para o efeito é elaborado um brief e os designers nunca são envolvidos na concepção do mes-

mo. Parte dos estudos de mercado e de consumidor que elaboram são igualmente passados aos

designers, ao mesmo tempo que é apresentado o brief. Raquel Dias costuma intervir no proces-

so de Design na fase de avaliação de propostas, mas considera que seria proveitoso contribuir

numa fase anterior à execução das ideias. Raquel Dias considera que a maior vantagem de tra-

balhar com designers é o fôlego novo e as novas perspectivas que estes trazem para dentro do

projecto. A maior desvantagem é a divagação na qual o designer muitas vezes se perde, pondo

de lado o sentido prático do problema. Considera que os designers deviam melhorar a sua ca-

pacidade criativa aliada a um sentido de exequibilidade.

É importante referir a conclusão de Raquel Dias quando afirma que «muitas vezes, o mau tra-

balho dos designers é consequência de um mau brief».

Zenite – entrevista ao Director Comercial e de Marketing da Zenite141, João Saraiva, a 8

de Julho de 2010.

João Saraiva considera importante um envolvimento com designers mas refere que esse envol-

vimento tem vindo a diminuir face à fraca absorção de novos produtos por parte do mercado. A

Zenite desenvolve alguns projectos com ateliers de Design e têm uma parceria com a Univer-

sidade de Aveiro para desenvolvimento de produtos. João Saraiva evidencia dois métodos de

trabalho, o primeiro parte da empresa, com a formulação de um brief com base no seu conhe-

cimento de tendências e necessidades, o segundo parte dos próprios designers que sugerem os

seus projectos à marca. No primeiro caso a empresa intervém activamente no processo de De-

sign, no segundo caso essa intervenção é mais pontual.

Para a Zenite o problema de trabalhar com designers é que a maioria não se interessa por

aprender mais sobre os produtos e sobre os processos de produção. Na maioria dos casos os

designers propõem produtos através de imagens tridimensionais e nem se preocupam em per-

ceber se a proposta é viável a nível de produção e se faz sentido junto dos mercados para os

quais a marca trabalha. Isto causa alguma descredibilização do trabalho do designer junto da 141 A Zenite, fundada no séc. XX durante a década de 40, é uma marca de torneiras para o mercado médio-alto que pertence a Metalúrgi-ca Luso-Italiana.



118

marca. Para João Saraiva, o ideal é trabalhar com alguém que seja parceiro da Zenite e que

esteja interessado em acompanhar todo o projecto. Uma vez que o investimento para introduzir

novos produtos no mercado é bastante elevado, os designers que propõem projectos devem ter

noção de todos os constrangimentos inerentes ao produto que estão a propor, para que não se

cometam erros.

Para João Saraiva as vantagens em trabalhar com designers são os contributos criativos que

estes dão aos projectos. Por outro lado reconhece como desvantagem a falta de conhecimento

dos mesmos sobre questões técnicas e a falta de vontade em aprender. O mesmo aconselha que

os designers devem desenvolver a sua capacidade de aliar a estética à funcionalidade e perce-

ber de antemão o que funciona e o que não funciona.

Conclui-se que há dois pontos importantes a reter destas entrevistas. Os clientes não estão cien-

tes da importância de envolver os designers na concepção de um brief, mas no entanto vêem

com bons olhos as contribuições que estes fazem após análise do mesmo e aceitam alterar o

brief nos pontos que acharem mais correcto. Por outro lado, existe um descrédito na actuação

dos designers e estes são vistos apenas como autores de desenhos que podem, ou não, funcio-

nar. Alguns dos entrevistados classificaram os designers como arrogantes e como pessoas com

pouca iniciativa para aprender e conhecer mais.

Um ponto que parece consensual entre designer e cliente, é que para um projecto poder come-

çar, existe a necessidade de elaborar um brief que estabeleça constrangimentos, objectivos e

metas.

5.2. O brief de Design

A common complaint from designers is that their clients do not involve them early enough in the process. Bryan Lawson

No capítulo 2 desta dissertação foram abordados os processos de Design. Concluiu-se que o

processo de Design é o caminho percorrido desde a afirmação de um problema até à descoberta

de uma solução. Percebeu-se também que a afirmação do problema é, na maioria das vezes,

colocada ao designer por um cliente. Ficou também claro que normalmente o problema chega

ao designer num formato a que se chama de brief. Mas é possível definir o que é e como dever

ser feito um brief?

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120

deve-se evitar que o mesmo seja transmitido verbalmente, de forma a prevenir futuras confu-

sões e mal-entendidos.

Crê-se que um bom brief de Design deve responder às seguintes questões145:

1. Porque razão se vai desenvolver este projecto?

2. O que se está a tentar atingir?

3. Porque é necessário este projecto?

4. Porque se está a realizar este projecto agora?

5. Que objectivos específicos se esperam alcançar com o resultado deste projecto?

6. Para quem se está a desenhar (caracterização especifica do público-alvo)?

7. Quem são os principais intervenientes?

8. Quais são as fases precisas do processo de Design a desenvolver?

9. Quanto tempo deve ser dedicado a cada fase?

10. Quanto custará cada fase?

11. Como se caracteriza a concorrência?

12. Quem irá aprovar a solução final?

13. Quais são os critérios de sucesso para a solução ideal?

14. Como será a solução implementada?

15. Como serão medidos os resultados obtidos?

É importante que para cada uma destas perguntas seja encontrada uma resposta, de modo a que

o designer se sinta confortável no desenrolar do projecto. O designer deve ter acesso a toda a

informação disponível, e deve ele próprio insistir na descoberta de respostas. É importante que

no início do projecto se esclareçam pormenores fundamentais ao desenvolvimento do trabalho.

O brief não pode indicar a maneira como um designer deve executar o seu trabalho. O trabalho

do designer é criar a solução mais criativa e eficaz face ao brief apresentado. O sucesso dessa

solução será medido tendo em conta a aproximação que a mesma tem com o brief. Como se

viu anteriormente, Miguel Rodrigues da ADICO afirma que só é possível avaliar de forma

eficaz um produto se se tiver acesso ao brief que impulsionou a sua criação. De outro modo

apenas se estará a fazer um juízo de gosto.

Com base nas entrevistas efectuadas a vários clientes, percebeu-se que os mesmos consideram

que o trabalho de formulação de um brief é da sua competência, e não vêm qualquer vantagem

em incluir um designer nesse processo. Vários autores têm vindo a defender que um bom brief

deve ser desenvolvido por duas pessoas, uma em representação da empresa que precisa dos 145 Estas directrizes foram obtidas através do estudo sobre briefs de Design, efectuado por Peter Phillips e, publicado pelo Design Coun-cil. Em: http://www.designcouncil.org.uk/resources-and-events/Business-and-public-sector/Guides/Briefing/



121

serviços de Design, e outra em representação da equipa que irá desenvolver o projecto de De-

sign.

Um destes autores é Peter Phillips146, que tem defendido uma acção colaborativa entre designer

e cliente na concepção dos briefs de Design. Para Phillips é errado entregar-se um documento a

um designer e pedir que responda de forma eficaz ao problema descrito. É preciso haver cola-

boração das duas partes de forma a que ambas entendam o problema de forma clara.

Peter Phillips elaborou uma lista de dez sugestões destinadas a empresários e designers para a

formulação de um brief sério e eficaz147. As dez sugestões são:

1. Deve-se preparar um brief de Design antes do desenvolvimento conceptual de Design.

Este processo irá poupar tempo e assegurar melhores resultados;

2. Deve estar assegurado que em qualquer brief sejam incluídos os objectivos empresari-

ais, os resultados esperados e as estratégias de Design a seguir;

3. O brief de Design deve garantir a oportunidade para que todos os intervenientes no

projecto estejam de acordo com a abordagem e o processo a seguir no desenvolvimento

de uma solução eficaz para o problema;

4. Nada deve ser presumido. Todas as partes envolvidas devem esclarecer qualquer dúvi-

da existente para que o brief seja um documento que permita absoluta clareza, enten-

dimento e acordo sobre o problema;

5. Deve-se colocar por escrito o brief de Design de forma a evitar mal-entendidos que

conduzam a confrontações e atrasem a conclusão das propostas de Design;

6. O brief deve ser formulado em parceria entre designer e cliente, e ambos devem assu-

mir a responsabilidade pelo mesmo e pelos resultados a alcançar;

7. Um brief não deve ser um documento standard e pode variar consoante os objectivos

ou consoante a área de Design que se vai trabalhar.

8. Do brief deve fazer parte um anexo que considere exemplos de trabalhos já realizados,

amostras da concorrência e materiais inspiracionais, úteis à equipa de Design.

9. Todos os briefs devem ser arquivados, pois os objectivos de projectos futuros podem

ter algo em comum com os objectivos de projectos passados.

10. Quando concluído, deve-se enviar uma cópia do brief de Design a todas as partes en-

volvidas, que auxiliará a revisão da solução final antes da implementação.

146 Peter Phillips é um consultor de gestão de design cujo trabalho é internacionalmente reconhecido. Phillips dedicou parte da sua carreira ao estudo dos benefícios para as empresas em criar briefs de design. É autor do livro Creating the Perfect Design Brief que consiste num manual para a elaboração de briefs eficazes ao processo de Design. 147 Design Council: Em: http://www.designcouncil.org.uk/resources-and-events/Business-and-public-sector/Guides/Briefing/



122

Percebe-se assim que um brief é algo que deve ser elaborado com extrema atenção e cuidado,

pois é com base neste que o processo de Design se irá desenrolar, e será o mesmo que servirá

de critério para a detecção da solução ideal.

A importância dada à colaboração entre designer e cliente na formulação dos briefs prende-se

com a visão criativa e raciocínio abdutivo que um designer pode trazer para a contextualização

de um problema.

Bryan Lawson retrata esta visão de uma forma muito clara quando relata uma situação que se

passou entre o próprio e um cliente148. Um cliente de Lawson contratou-o para criar uma ex-

tensão da sua moradia de modo a acomodar os pais do mesmo. Lawson não percebeu o propó-

sito pois a casa actual tinha espaço suficiente para tal objectivo, e uma nova construção iria

roubar espaço ao jardim. Numa das reuniões com o cliente, Lawson conseguiu extrair que a

verdadeira necessidade de criar uma nova divisória estava relacionada com o facto de um dos

filhos do cliente gostar de ouvir música em elevados decibéis, e isso poderia incomodar os pais

do mesmo. O problema, e o brief inicial, foi então alterado de uma construção nova para um

projecto de insonorização da moradia. Ainda assim, o esforço e investimento para insonorizar

uma construção antiga era elevado, então Lawson sugeriu que o cliente comprasse ao filho uns

auscultadores, eliminando assim o ruído absurdo que se fazia ouvir. O cliente ficou surpreso

com tal solução, que não conseguiu antever mas que fazia todo o sentido. O cliente de Lawson

acabou por conservar o seu jardim e poupou imenso dinheiro. Lawson perdeu um projecto mas

congratula-se por ter ganho um amigo. Neste exemplo, o brief começou por ser uma nova

construção, passou para uma insonorização da construção existente e acabou na aquisição de

uns auscultadores, tudo graças à visão e capacidade de entendimento de Lawson acerca da ver-

dadeira causa do problema.

Voltando ao que defende Peter Phillips, é preciso compreender que cada caso é um caso, e o

processo que o mesmo propõe para a criação de briefs de Design não pode ser aplicado a todos

os projectos de Design. Ainda assim considera-se que este processo deve ser fomentado e prin-

cipalmente colocado à disposição dos empresários, para apreciação e estudo, de modo a contri-

buir para uma possível mudança de paradigma.

É igualmente importante reforçar a ideia de que um brief bem construído não significa que irá

limitar o trabalho do designer. Tim Brown afirma que «um brief bem construído permitirá a

descoberta através do acaso, a imprevisibilidade, e os caprichos do destino, para que o poder

148 Episódio descrito em: Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford, p. 57.

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124

Este processo visa um trabalho colaborativo na detecção de oportunidades, mas diferencia-se

por ser um método influenciado pelas metodologias de Design Thinking e por se iniciar, sem-

pre, por iniciativa do próprio designer. O designer deixa de estar à espera que lhe chegue um

brief, e toma a iniciativa de criar o seu próprio brief (Figura 51).

Esta metodologia surge da necessidade de colocar o designer, e o Design, no ponto de partida

do desenvolvimento de produtos. Pode-se assim intervir de forma incisiva e eficaz nos pressu-

postos de um projecto. Ao intervir nas bases do projecto, o designer assume o controlo de al-

gumas situações que até agora lhe têm sido alheias. Crê-se que esta metodologia vem fortificar

as teorias de Peter Phillips, na medida em que preconiza o envolvimento do utilizador na con-

cepção do brief. Assim, para além do designer e do cliente, também o utilizador tem a oportu-

nidade de intervir no ambiente onde as decisões são tomadas.

O conceito por detrás deste método leva o designer a desenvolver todo um trabalho metódico,

em parceria com várias entidades, de modo a contextualizar uma oportunidade previamente

detectada, e a criar um brief que verdadeiramente conduza à inovação.

Percebe-se, pelo esquema apresentado, que se acrescenta uma fase de trabalho ao processo

normal de Design, mas tal não significa que este processo seja mais complexo e/ou moroso,

antes pelo contrário. Esta nova fase de trabalho sempre existiu, mas não tem sido desenvolvida

por designers. Crê-se que através deste processo, o designer irá desenvolver um conhecimento

amplo sobre a oportunidade e problema, o que irá contribuir para uma execução projectual

mais assertiva e competente. Este pressuposto resultará numa poupança de tempo de trabalho e

custo de investimento, da mesma maneira que não permitirá que sejam cometidos erros numa

fase embrionário do projecto.

Para que se possa enveredar pelo processo de Briefing Innovation, o designer deve:

Estar alerta para o exterior e ser capaz de percepcionar potenciais oportunidades que

conduzam a um projecto de Design;

Estar disponível para trabalhar em colaboração com todas as pessoas oportunas ao te-

ma do projecto;

Desenvolver uma predisposição para aprender sobre temas que não domina;

Abordar um problema de forma equilibrada, abrindo espaço para divergência mas cri-

ando alguns constrangimentos que sirvam de enquadramento à oportunidade.



125

Deste modo será capaz de desenvolver um brief, com o nível apropriado de informação, que

conduza a inovações cruciais para os seus clientes e necessárias, e sustentáveis, para a Socie-

dade. Na perspectiva de Tim Brown «A diferença entre um brief de design com o nível certo

de constrangimentos e um que seja demasiado vago ou imensamente restritivo pode ser a dife-

rença entre uma equipa escaldante com ideias disruptivas e uma que apresenta apenas uma

reformulação esgotada de ideias existentes»150. Na prática de Design de produto, o método

Briefing Innovation pode contribuir para criar inovações radicais de produto, em vez de inova-

ções apenas incrementais. Pode igualmente contribuir para solidificar relações entre designers

e clientes, revertendo o estigma que existe em torno do trabalho do designer. Pode, essencial-

mente, criar oportunidades para produtos pertinentes, necessários, éticos, e em harmonia com a

Sociedade e Natureza.

5.3.1. O processo Briefing Innovation

Spending time to understand a culture can open up new innovation opportunities. Tim Brown

Um ponto relevante que resultou das entrevistas efectuadas foi a constatação da descrença nos

designers por parte de alguns clientes, principalmente daqueles que mais proporcionam a práti-

ca de Design de produto. Aos olhos destes, os designers «enviam imagens e querem royalti-

es»151 e tal comportamento não é sustentável numa óptica empresarial. Este facto tem resultado

numa diminuição de encomendas e briefs entregues aos designers, pois dessa sinergia, alguns

clientes não esperam bons resultados. Por essa razão é proposto um processo de trabalho cuja

iniciativa parte do designer e não do cliente.

Na perspectiva de Bryan Lawson «Se realmente queremos ser criativos e inovadores, temos

primeiro que estabelecer confiança nos nossos clientes»152. É esta confiança que se sente dete-

riorada entre designer e cliente e que por vezes dificulta o trabalho em conjunto. O designer

que pretenda praticar Briefing Innovation deve procurar uma atitude de parceria com todos os

intervenientes do projecto, e deve ser capaz de instaurar confiança entre os mesmos.

A pergunta torna-se evidente, qualquer designer pode praticar Briefing Innovation? A resposta

é claramente afirmativa, mas não se pode encarar esta metodologia como um processo que se

pode praticar de imediato e sem qualquer reflexão.

150 Tim Brown. (2009). Change by Design. 1ª Edição, Nova Iorque. p. 25. [tradução livre] 151 Trecho retirado da entrevista a João Saraiva da Zenite. 152 Bryan Lawson. (2006). How Designers Think. 4ª Edição, Oxford. p.255. [tradução livre]



126

Por ser um processo que assenta na metodologia de Design Thinking, é fundamental que o

designer adquira a postura de design thinker, já apresentada no capítulo anterior.

O designer deverá estar em constante procura por conhecimento. Deverá ser um curioso por

todos os acontecimentos e situações que não domina. Deverá estar em constante contacto com

o Mundo e com a Sociedade, e desenvolver uma sensibilidade para auscultar oportunidades

encobertas.

Deverá ser um colaborador nato e investir na troca de informação com outros profissionais

especializados em áreas distintas. Não poderá ter receio de perguntar porquê, as vezes que

forem precisas. Deverá fomentar a criação de redes de partilha de informação entre colegas da

mesma área e de áreas diferentes.

O designer disposto a praticar Briefing Innovation deverá ser extremamente empático. Terá

que ser uma pessoa capaz de perceber o ser humano, o consumidor, o cliente, o produtor, e

todos aqueles que proporcionarem a detecção de oportunidades. Estas residem no Mundo, mas

também no seio de uma empresa, no funcionamento de uma fábrica, num hospital, num com-

plexo desportivo, num parque de estacionamento, entre outros. Essencialmente, as oportunida-

des encontram-se em todo o lado, e cabe ao designer ser suficientemente empático para tomar

conhecimento das mesmas. Não obstante, deverá ter uma forte capacidade crítica sobre aquilo

que observa e percepciona, e deverá ser capaz de transformar a sua insatisfação em crítica cria-

tiva, para que possa gerar alternativas e soluções.

Crê-se que é possível mapear o processo de Briefing Innovation (Figura 52). Como se verifi-

cou anteriormente, este começa pela descoberta de uma oportunidade, etapa essa que se deno-

mina por “constatar”, e é considerada a fase 0 do processo, pois para que tal aconteça o desig-

ner apenas precisa de estar em alerta e em sintonia constante com o Mundo em seu redor. A

fase posterior denomina-se de “assimilar” e consiste na fase 1 do processo, na qual o designer,

em colaboração, irá pesquisar e descobrir tudo o que for possível sobre a contextualização da

oportunidade. Na fase 2, identificada como “processar”, o designer irá destilar a informação

recolhida e definir os caminhos a seguir. Na fase “transferir”, a fase 3, o designer irá contactar

com potenciais clientes e, em colaboração com os mesmos, com utilizadores e demais interve-

nientes, irá realizar sessões de idealização de potenciais soluções para a oportunidade detecta-

da. A última fase do processo Briefing Innovation, a fase 4, denomina-se “afirmar”, e consiste

na afirmação de uma resposta para a oportunidade estudada, com base nas ideias mais inovado-

ras e eficazes. É nesta última fase que se procede à formalização do brief de Design, que deve

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128

ciplinares. Para Mark Jones e Fran Samalionis, da IDEO, «O objectivo é compreender o quão

bem as necessidades dos consumidores e dos empresários são abordadas, e o tom da investiga-

ção é exploratória e positiva, em vez de crítica e negativa»153. Podem-se enumerar as seguintes

práticas inerentes a esta fase: observação, pesquisas etnográficas, user trips, entrevistas e ques-

tionários, pesquisa de experiência anteriores, registo fotográfico e vídeo de acções inerentes à

oportunidade, cultural probes, entrevistas participativas, entre outros.

O objectivo máximo é ver a oportunidade através dos olhos do consumidor, e reunir toda a

informação possível à volta da temática.

Processar

A fase 2 deste processo pressupõe que toda a pesquisa feita anteriormente seja processada e

canalizada para a enumeração das necessidades detectadas. Nesta fase percebe-se em que cam-

pos se pode intervir e faz-se uso do conhecimento adquirido para idear em torno dos problemas

evidenciados. Deste processo resultarão várias necessidades a que se pode dar resposta, e cabe

à equipa de Design optar por aquela que lhe parecer mais eficaz, inovadora e necessária. Por

ser uma fase mais convergente, o resultado final será a transformação da pergunta inicial numa

mais específica, como por exemplo, “como melhorar o acto de tomar banho a pessoas da

terceira idade?”. Após definida a pergunta é necessário identificar todos os intervenientes

inerentes ao problema. Nesta fase é possível identificar potenciais clientes, mercados e consu-

midores. Quem será o cliente? Quem será o público alvo? Quem irá patrocinar o projecto? Que

indústrias se aplicam a este caso?

Podem-se enumerar as seguintes práticas inerentes a esta fase: classificação de informação,

brainstorm, cenários de utilizador, criação de personagens, entre outras.

Transferir

É na fase 3 deste processo que se contacta os potenciais clientes e produtores. É importante

referir que este contacto visa partilhar uma visão e não oferecer um produto final, ou seja, o

designer contacta o cliente não com uma imagem de um produto resultante de uma ideia infun-

damentada, mas com uma visão extremamente bem alicerçada por pesquisa. O cliente é assim

convidado a integrar o processo de Briefing Innovation trazendo para o projecto todo o seu

conhecimento sobre o assunto.

Com os intervenientes integrados na equipa, segue-se uma fase de convergência face à pergun-

ta anterior, estimulando exercícios de ideação e reflexão sobre o tema. É proveitoso que esta

153 Mark Jones e Fran Samalionis. From Small Ideas to Radical Service Innovation. Em: Thomas Lockwood. (2010). Design Thinking. 1ª Edição, Nova Iorque. p.191. [tradução livre]



129

fase seja praticada num formato de workshop para que todos os intervenientes possam traba-

lhar em equipa e colaboração. O objectivo é refinar a pergunta e criar outra mais conclusiva,

como por exemplo, “que tipo de cabine de duche pode inovar a forma como as pessoas de

terceira idade tratam da sua higiene pessoal?”. Face a esta pergunta devem-se chegar a con-

clusões concretas, para as quais é determinante a participação do cliente e consumidor. Podem-

se enumerar as seguintes práticas inerentes a esta fase: brainstorm, prototipagem rápida, simu-

lação, unfocos groups154, entre outras.

Afirmar

Na fase 4 do processo são enumeradas e seleccionadas as ideias e soluções que melhor respon-

dam às necessidades dos consumidores e clientes, e que se afirmem como potenciais inovações

face ao ponto de partida. Nesta fase converge-se para uma resposta inovadora à oportunidade,

como por exemplo, “o idoso precisa de uma cabine de duche com as seguintes característi-

cas ……”. Com base nesta resposta dá-se inicio à formulação do brief, em estreita colaboração

com o cliente, e implementam-se as linhas orientadoras para o desenvolvimento de um produto

inovador.

Crê-se que o processo de Briefing Innovation, praticado com base na metodologia de Design

Thinking, irá contribuir para a criação de briefs que, verdadeiramente, respondam aos anseios,

desejos e necessidades dos consumidores, e irá servir como incitador para reforçar as relações

entre designers e clientes, impulsionando o desenvolvimento de produtos inovadores através

do Design. De igual forma, ao estar o designer a incentivar a criação de soluções para oportu-

nidades que ele próprio detecta, e podendo agir no momento zero do projecto, crê-se ser obri-

gação deste assegurar o respeito pelos valores que, hoje mais que nunca, o Design é responsá-

vel. Valores esses que se prendem com príncipios éticos, sociais e ambientes, dignos de qual-

quer Sociedade.

154 Ao contrário dos focus groups, o objectivo deste método é agregar um grupo de pessoas o mais distintas possível, de modo a que a divergência de opiniões contribua para um proveitoso florescimento de ideias e conceitos improváveis.



130

6. CONCLUSÃO

Chance favors the prepared mind. Louis Pasteur

No decorrer da presente investigação, três palavras foram uma constante, design, inovação e

consumidores. São conceitos que hoje, face à realidade económica, social e ambiental, são

indissociáveis. É gratificante ver como várias empresas começam a assentar os seus valores

nestes três conceitos, e até como entidades governamentais incentivam ao desenvolvimento

económico-social com base nestes três eixos.

O Design, como foi provado ao longo da dissertação, ganha cada vez mais preponderância na

Sociedade, e é reconhecido como um forte contribuidor para a evolução social, económica e

cultural. Este pressuposto é um facto.

Como se verificou, o processo de Design é bastante rico em métodos que visam a abordagem

de problemas e consequente proposta de soluções, nos mais diversos campos de actuação. O

estudo em torno das metodologias de Design trouxe para a prática várias orientações que a

enriqueceram e que a tornaram madura. Muitos dos novos métodos atribuem uma maior res-

ponsabilidade ao papel do designer o que torna a profissão mais reconhecida. Constatou-se

uma evolução nas metodologias, bem como o facto de algumas criarem uma nova e melhor

consciência projectual, como é o caso das metodologias focadas no ambiente e na sustentabili-

dade. Hoje, tal como no futuro, é essencial que qualquer designer crie com plena consciência

do impacto que as suas acções virão a ter no ambiente É uma prática que jamais poderá ser

alienada do projecto de Design.

Confirmou-se igualmente que qualquer metodologia representa apenas uma sugestão de proce-

dimentos a seguir. As metodologias a adoptar para cada projecto de Design podem variar e

dependem, sempre, do tipo de projecto e da maneira de trabalhar do designer.

O processo de inovação tem sido sem dúvida responsável por grande parte do desenvolvimento

e evolução da Sociedade, contribuindo desde sempre para um progresso económico. O papel

da inovação é de tal ordem importante que historiadores e arqueólogos definem os períodos da

humanidade através das inovações que os distinguem e caracterizam: a era da Pedra, a era do

Bronze, a era do Ferro, a era Industrial, a era Atómica, a era Digital, entre outras.

Muitos são os momentos na história que ficaram marcados por questões de inovação, mas a

inovação como a conhecemos está claramente associada a avanços tecnológicos, muito mais do

que a avanços sociais ou ecológicos.



131

O facto de hoje os consumidores estarem saturados pela imensa oferta que existe, leva a que os

mesmos não se sintam tão atraídos por inovações puramente tecnológicas como no passado. Os

consumidores hoje anseiam por produtos que facilitem a sua vida, mas que tenham significado

e que sejam realmente importantes para a sua existência. O exemplo referido nesta dissertação

do fenómeno Wii, da Nintendo, comprova exactamente este pressuposto. Os consumidores não

se sentiram atraídos pelo carácter estritamente tecnológico da Wii, mas sim pelo que esse

avanço representou a nível da percepção que os mesmos tinham do mundo dos videojogos,

tornando-o num acto divertido e social.

Com um consumidor igualmente atento à agenda ambiental das marcas que consome, crê-se

que as inovações na esfera da ecologia são bastante apreciadas e respeitadas. Conclui-se assim

que o processo de inovação deve incidir cada vez mais numa esfera social e ecológica, apoiada

por avanços tecnológicos.

O Design, não obstante o seu potencial criativo e interventor, tem tido um papel comedido no

universo da inovação. É difícil argumentar que o Design por si só tem sido um veículo para a

inovação. O Design é usado na maioria das vezes como meio de tradução das inovações para a

Sociedade, agindo numa fase muito avançada do desenvolvimento de produto. Comprovou-se

que cada vez mais empresas e organizações apostam na integração do Design nas fases embri-

onárias do desenvolvimento de produtos, e que tal actuação tem contribuído para o aumento da

competitividade e consequente solidificação económica das mesmas. Deve ser cultivada uma

maior consciência para as vantagens que o processo de Design pode conferir aos processos

comuns de inovação. Neste sentido surge a preconização do processo de Design Thinking.

Comprovou-se que o Design Thinking é um processo que, tirando partido do raciocínio abdu-

tivo e exploratório que caracteriza o pensamento dos designers, pode ser aplicado à resolução

de problemas complexos. Por problemas complexos compreende-se os problemas que vão para

além da forma, funcionalidade e estética dos produtos. O processo de Design Thinking assu-

me-se como uma prática para a inovação, que visa estudar, em colaboração com outros profis-

sionais, as necessidades indetectáveis dos consumidores, e dessa maneira apresentar soluções

inesperadas e inovadoras ao mercado. É um processo que centra a sua atenção no ser humano e

que preconiza uma grande capacidade de actuação em questões sociais e ambientais. Conclui-

se que o processo de Design Thinking é o processo de Design por excelência para uma inova-

ção centrada no ser humano, e que está ao alcance de qualquer designer ou empresa.



132

No sentido de perceber a viabilidade de proposta da metodologia de Design Thinking no pano-

rama do Design de Produto a nível nacional, surgiram vários indicadores que levaram à hipóte-

se de criação de uma nova metodologia. A investigação concluiu que, por um lado os designers

sentem que não lhes é dada uma oportunidade de intervir mais cedo no processo de desenvol-

vimento da ideia que está por detrás de qualquer projecto, por outro lado, os clientes revelaram

uma enorme descrença no trabalho dos designers, por acharem que estes são pouco humildes,

pouco interessados, e em certos casos até arrogantes. Tendo em conta a relação entre designer

e cliente, e o potencial inovador do Design Thinking, tornou-se claro que seria preciso repensar

um processo para o desenvolvimento de produtos adequados às necessidades de hoje.

Partindo deste pressuposto, defende-se uma inversão do processo habitual de trabalho, e atra-

vés da metodologia Briefing Innovation, proposta pelo autor, incentivar os designers a propor

briefs de Design aos seus clientes. Note-se que o objectivo desta metodologia é a criação de

briefs para a inovação, e não produtos inovadores. Porquê? Crê-se que a inovação efectiva-se

no desenvolvimento da ideia que está por detrás de um produto, não com o desenvolvimento

do produto propriamente dito. O estabelecer uma parceria e um sentimento de confiança entre

designer e cliente apenas irá contribuir para um melhor relacionamento entre ambos.

Outra motivação que levou ao desenvolvimento desta metodologia prende-se com o facto dos

processos de Design enumerados e estudados no decorrer desta investigação, partirem sempre

de um problema, sem nunca esclarecer o papel do designer na formulação desse problema.

A metodologia de Briefing Innovation caracteriza-se por um conjunto de acções que visam

detectar oportunidades e recolher todo o tipo de contributos que se possam transformar em

soluções inovadores para as mesmas. É uma metodologia que está assente nos pressupostos do

processo de Design Thinking, afirmando-se como colaborativa, centrada no ser humano, expe-

rimental e inovadora. Verifica-se que optar por este método de trabalho contribui para uma

melhor resposta a questões sociais e ambientais, pois é nas bases que estes valores se podem

afirmar, e a inovação deve ser efectivada nestas circunstâncias. Estas questões são o futuro da

Humanidade e como se pôde verificar, nunca as teorias levantadas por Papanek estiveram tão

actuais, continuando o título do seu livro a ser um mote de inspiração, Design for the Real

World – Human Ecology and Social Change. Crê-se que uma aproximação desta metodologia

a outras de âmbito distinto deva ser uma prioridade em estudos futuros, principalmente às que

preconizam uma aproximação entre sistemas de desenvolvimento biológico e tecnológico. Se o

Briefing Innovation defende que o desenvolvimento de inovação se deve equilibrar entre tec-

nologia e significado, é correcto pensar que uma aproximação aos sistemas biológicos da Natu-



133

reza seja um factor que possa impulsionar ainda mais os efeitos positivos da prática desta me-

todologia.

Assim compreende-se que a metodologia apresentada não está fechada em si mesma. Prevê-se

que o próximo passo seja a implementação da mesma num ambiente real e profissional, de

modo a que se possa avaliar o seu desempenho e refinar os seus propósitos.

Termina-se esta dissertação com a célebre frase de Buckminster Fuller, «a melhor maneira de

prever o futuro é desenhando-o». A Natureza deu-nos tudo o que precisamos, cabe-nos a nós

todos criar o melhor Mundo possível. O Mundo precisa de um Design consciente. A Sociedade

precisa de um Mundo em harmonia. Os consumidores precisam de inovação e a inovação pre-

cisa de Design. O ser humano precisa de Design Thinking e todos nós precisamos de Briefing

Innovation.



134

7. ANEXOS

7.1. Citações na língua original

Citação 2 - «thinking like a designer can transform the way you develop products, services, process and even strategy» - Tim Brown Citação 3 - «All men are designers. All that we do, almost all the time, is design, for design is basic to all human activity» - Victor Papanek Citação 4 - «The most important ability that a designer can bring to his work is the ability to recognize, iso-late, define, and solve problems» - Victor Papanek Citação 6 - «Design cannot be practiced in a social vacuum. (…) Merely working for yourself can be seen more as an act of creating art in a self-expressionist manner» - Bryan Lawson Citação 7 - «Unlike scientists who describe how the world is, designers suggest how it might be» - Bryan Lawson Citação 9 - «…we do not really see designing as problem solving in the traditional sense of that phrase. We do not see designing as a directional activity that moves from problem through some theoretical procedure to solution. Rather we see it as a dialogue, a conversation, a negotiation between what is desired and what can be realized» - Bryan Lawson Citação 10 - «The creative process must internally apply technologies, concepts, and production methods and externally satisfy the needs of a large environment of users and stakeholders» - Brigitte Borja de Mozota Citação 11 - «Industrial design is the professional service of creating and developing concepts and specifica-tions that optimize function, value, and appearance of products and services for the mutual benefit of both user and manufacturer» - IDSA Citação 12 - «at the start of the design process, the designer is usually faced with a very poorly defined prob-lem; yet he or she has to come up with a well defined solution» - Nigel Cross Citação 13 - «The design process begins with a brief that defines the nature of the problem to solve. It ends with a result - a product, packaging, or service – in answer to the brief» - Brigitte Borja de Mozota Citação 14 - «The fundamental problem is that designers are obliged to use current information to predict a future state that will not come about unless their predictions are correct» - Chris Jones Citação 15 - «At first sight it may seem obvious where design problems come from. Clients bring them to designers!» - Bryan Lawson Citação 16 - «Behind every building of distinction is an equally distinctive client, not necessary high profile, but one who takes the time and trouble to comprehend the ideas of the architect, is supportive and enthusias-tic, who is bold, willing to take risks and above all can hold his or her nerve during the inevitable crises» - Michael Wilford Citação 17 - «A related part of the complexity of modern design is the need to develop team work, with many specialists collaborating in and contributing to the design» - Nigel Cross Citação 19 - «The objectives of designing become less concerned with the product itself and more concerned with the changes that manufacturers, distributors, users, and society as a whole, are expected to make in order to adapt to, and to benefit from, the new design» - Chris Jones Citação 20 - «Genious is one per cent inspiration and ninety nine per cent perspiration» - Thomas Edison



135

Citação 21 - «Designers and those who make design-like decisions which profoundly affect the lives of many people can no longer expect their value judgments to be made in private. Such large-scale design pro-cesses must clearly invite the participation of all those who will be substantially affected» - Bryan Lawson Citação 22 - «The planning and patterning of any act toward a desired foreseeable end constitutes the Design process» - Victor Papanek Citação 23 - «[The design process is] the specific series of events, actions or methods by which a procedure or set of procedures are followed, in order to achieve an intended purpose, goal or outcome» - Kathryn Best Citação 24 - «includes three essential stages of analysis, synthesis and evaluation. These can be described in simple words as ‘breaking the problem into pieces’, ‘putting the pieces together in a new way’ and ‘testing to discover the consequences of putting the new arrangement into practice» - Chris Jones Citação 25 - «Even more sobering is the experience common to all designers, that when they show possible solutions to their clients only then will the clients see that they have described the problem badly» - Bryan Lawson Citação 26 - «Design knowledge has a tacit nature, and instead of presenting the design process as vertical, sequential model, it might be wiser to represent it as a wheel» - Brigitte Borja de Mozota Citação 27 - «The common idea behind all these maps of the design process is that it consists of a sequence of distinct and identifiable activities which occur in some predictable and identifiable logical order» - Bryan Lawson Citação 28 - «the study of how designers work and think, the establishment of appropriate structures for the design process, the development and application of new design methods, techniques and procedures, and reflection on the nature and extent of design knowledge and its application to design problems» - Nigel Cross Citação 29 - «Design processes are difficult to standardize, in part because of their iterative, non-linear na-ture, and also because the needs of clients and users are so different. In addition, real life, with its changing market conditions and customer preferences, is much more dynamic chaotic and fuzzy than any standard model can fully accommodate and often, stages of the design process overlap» - Kathryn Best Citação 30 - «despite the extensive research undertaken since the 1950s there is no single model which is agreed to provide a satisfactory description of the design process» - John Clarkson e Claudia Eckert Citação 31 - «The design process is thus a creative sandwich. The bread of objective and systematic analysis may be thick or thin, but the creative act is always there in the middle» - Bruce Archer Citação 32 - «the systematic activity necessary, from the identification of the market/user need, to the selling of the successful product to satisfy that need—an activity that encompasses product, process, people and organization» - Pugh Citação 33 - «This model attempts to capture the essential nature of the design process, in which understand-ing of the problem and the solution develops together, or co-evolve» - Nigel Cross Citação 34 - «Models, which refer to a description or prescription of the morphological form of the design process. Methods, which prescribe systematic procedures to support the stages within a model» - John Clark-son e Claudia Eckert Citação 35 - «Design methods can, therefore, be any procedures, techniques, aids or tools for designing» - Nigel Cross Citação 37 - «The useful effects of using the new methods are, firstly, to oblige designers to look outside their immediate thoughts for relevant information and, secondly, to inhibit the tendency to plump for the first idea that comes up» - Chris Jones Citação 38 - «the act of extending the boundary of a design situation so as to have a large enough, and fruit-ful enough, search space in which to seek a solution» - Chris Jones



136

Citação 45 - «Designers must find analogues, using biological prototypes and systems for design approaches culled from such fields as ethology, anthropology, and morphology» - Victor Papanek Citação 48 - «the main intention of these new methods is that they attempt to bring rational procedures into the design process» - Nigel Cross Citação 52 - «If making cannot start before designing is finished, then at least it is clear what the design process has to achieve. It has to provide a description of the artifact that is to be made» - Nigel Cross Citação 54 - «we can no longer play the game the old way […] from now on, our vehicles will be designed to satisfy the customer, not just fill a factory» - Bill Ford Citação 56 - «When we look around and see today’s companies and brands besets by distrustful customers, disengaged employees, and suspicious communities, we can link these problems to a legacy management style that lacks any real human dimension» - Marty Neumeier Citação 58 - «From the consumers’ point of view, there is little input that they can make to product planning and design. The important decisions are taken by others, and all that the consumer can do is to exercise some choice between products at the point of sale» - Nigel Cross Citação 59 - «Companies are often quite well versed in measurement of the human factor in their business but are often lacking in broad and deep understanding of the customer» - Heather Fraser Citação 60 - «They connect with their customers not simply by meeting their rational needs, but by address-ing the emotional context of the need, as well» - Jerome Kathman Citação 61 - «People are, in fact, getting goods, services and experiences that are more meaningful, that produce cultural capital. All kinds of industries are going through changes driven by innovations that are clearly tied to the creation of cultural capital» - David Norton Citação 62 - «designers bring to marketing research their talent of observation. Ethnographic analysis is the observation, in situ, of the user without his or her knowing. This technique gives a more individualized knowledge of the consumer’s behavior» - Brigitte Borja de Mozota Citação 63 - «Design contains the skills to identify possible futures, invent exciting products, build bridges to customers, crack wicked problems, and more» - Marty Neumeier Citação 64 - «Innovation is now recognized as the single most important ingredient in any modern econo-my» - The Economist Citação 66 - «Innovation has therefore focused on two strategies: quantum leaps in product performance enabled by breakthrough technologies, and improved products solutions enabled by better analysis of users’ needs» - Roberto Verganti Citação 67 - «Still today in our industry, if you go to a trade show, you walk around and you will find a lot of technology for which there is no problem that exists» - Michael Dell Citação 68 - «too often, technological innovations are launched because they are available rather than need-ed» - Brigitte Borja de Mozota Citação 69 - «Successful companies will likely be those that leverage consumer insights to create nationally recognized brands that are worthy of their price. Consumer centric innovation can often be the path to this outcome because it can help create products that capture the customer’s imagination, provide entertaining brand experiences, or offer solutions to previously unmet needs» - Deloitte Citação 70 - «Consumer-Centric Innovation puts the consumer at the core of the innovative process […] Consumers’ thoughts, behaviors and preferences are sought out, monitored and analyzed so that their needs and wants are better understood – perhaps even before they themselves have verbalized them» - Deloitte



137

Citação 73 - «Design is no longer seen as the output of design-form, but as creative and management process that can be integrated into other organization processes, such as idea management, innovation management, and research and development management» - Brigitte Borja de Mozota Citação 75 - «Design is an integral part of the development and implementation of product innovations» - OCDE Citação 76 - «Design establishes an innovative way for a company to view the consumer . It generates an interaction between the subject and object» - Brigitte Borja de Mozota Citação 77 - «There are four types of technology that will be predominant in society by 2025: information technology, genetics, material technology, and environmental and energy technology. Design has no relation to the emergence of these technologies but has a lot to do with the societal acceptance of them» - Brigitte Borja de Mozota Citação 78 - «It is now recognized that design, production and marketing development must proceed in par-allel and with mutual interaction, if satisfactory and successful products are to reach the market on time» - Nigel Cross Citação 79 - «Design is increasingly considered a strategic tool for user-centred innovation. As such, it is a holistic and multidisciplinary problem-solving approach that takes user needs, aspirations and abilities as its starting point and focus» - Comissão Europeia Citação 80 - «We now have evidence for the economic-commercial value of Design based on scientific, independent research» - Tom Dorresteijn Citação 81 - «using and valuing design brings bottom line benefits, and those who understand and act on this insight have a competitive edge over the rest» - Design Council Citação 82 - «To design a product that overpowers the competition, or to develop a new product that ac-commodates future needs of customers, requires foresight, innovation, and design» - Toni Kim Citação 84 - «That is what makes someone like Earl Tupper a genius designer because his designs were based on the observations of everyday practice in life and real human need» - Allison J. Clarke Citação 85 - «When executives think about design and designers, they usually have two perspectives. The first – the traditional – one is styling: they ask designers to make products look beautiful. The second – more recent – one is user-centered design» - Roberto Verganti Citação 86 - «Innovation is the way to create value, and design is the key to bringing innovation to life, es-pecially with design thinking methods» - Thomas Lockwood Citação 87 - «[W]hat many people call “impossible” may actually only be a limitation of imagination that can be overcome by better design thinking. This is not directed toward a technological “quick fix” in hard-ware but toward new integrations of signs, things, actions and environments that address the concrete needs and values of human beings in diverse circumstances» - Richard Buchanan Citação 89 - «The design thinking process allows us to follow our intuition, valuing the sensibilities and insights that are buried in our subconscious. This process is capable of generating solutions to complex prob-lems, developing subtle qualities, and helping us move towards better solutions to "wicked problems”» - Bill Moggridge Citação 91 - «The most successful businesses in the years to come will balance analytical mastery and intui-tive originality in a dynamic interplay that I call design thinking» - Roger Martin Citação 92 - «Design thinking relies on our ability to be intuitive, to recognize patterns, to construct ideas that have emotional meaning as well as being functional, and to express ourselves in media other than words or symbols» - Tim Brown e Jocelyn Wyatt



138

Citação 93 - «design thinking is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match peo-ple’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into cus-tomer value and market opportunity» - Tim Brown Citação 94 - «The term design thinking is generally referred to as applying a designer’s sensibility and methods to problem solving, no matter what the problem is» - Thomas Lockwood Citação 95 - «in collaboration, constraints can be removed and great ideas can emerge» - Thomas Lockwood Citação 96 - «First understand what is meaningful to costumers and discover unarticulated needs. Next, the use of rapid prototyping using mock-ups, storyboards, story-telling, user testing, and even acting out con-cepts and services can bring clarity to concepts» - Thomas Lockwood Citação 97 - «Design thinking is primarily an innovation process. It is a way to help discover unmet needs and opportunities and to create new solutions» - Thomas Lockwood Citação 98 - «Rather than asking designers to make an already developed idea more attractive to consumers, companies are asking them to create ideas that better meet consumers’ needs and desires. The former role is tactical, and results in limited value creation; the latter is strategic, and leads to dramatic new forms of value» - Tim Brown Citação 99 - «The evolution from design to design thinking is the story of the evolution from the creation of products to the analysis of the relationship between people and products, and from there to the relationship between people and people» - Tim Brown Citação 100 - «so that the output from the shared mind is more productive than the sum of individual contri-butions» - Bill Moggridge Citação 101 - «We believe design thinking is a remarkably under-used tool for achieving strategic business initiatives that are increasingly driven by the need for innovation» - Kevin Clark e Ron Smith Citação 102 - «There are three spaces to keep in mind: inspiration, ideation, and implementation. Think of inspiration as the problem or opportunity that motivates the search for solutions; ideation as the process of generating, developing, and testing ideas; and implementation as the path that leads from the project stage into people’s lives» - Tim Brown e Jocelyn Wyatt Citação 103 - «frame the mystery that needs to be solved. Instead of telling us what we cannot do, con-straints help us reframe the problem and discover new opportunities in the process» - Roger Martin Citação 104 - «deep understanding of the consumer based on fieldwork research. Using an empathic ap-proach can be both a source of inspiration and an aid to reaching consumer insights and discovering unarticu-lated user needs» - Thomas Lockwood Citação 106 - «you can deliver more value, create more energy, and foster more innovation through better brainstorming» - Tom Kelley Citação 107 - «should command only as much time, effort, and investment as are needed to generate useful feedback and evolve an idea» - Tim Brown Citação 108 - «particularly through multimedia, helps communicate the solution to a diverse set of stake-holders inside and outside of the organization, particularly across language and cultural barriers» - Tim Brown e Jocelyn Wyatt Citação 109 - «ideas need to be based on some relevant insight about connection to the desired outcome – otherwise they are just ideas» - Phil Best Citação 110 - «a good idea is not the idea of any one person, but rather the result of team synergy» - Phil Best



139

Citação 111 - «Design Thinking is the tool for imagining these experiences as well as giving them a desira-ble form» - Tim Brown Citação 112 - «The opportunity for design today is to go beyond making things convenient for people and start making experiences that people care about. Of course, products should be convenient – but everybody gets that. That was a competitive advantage 10 years ago» - David Norton Citação 113 - «thinking entails much more than applying methods: to create value, methods must be applied together with design sensibilities» - Jane Fulton Suri e Michael Hendrix Citação 115 - «how to deliberately evoke particular feelings to support the desired experience» - Jane Fulton Suri e Michael Hendrix Citação 117 - «Many designers who are skilled technicians, craftsmen, or researchers have struggled to sur-vive in the messy environment required to solve today’s complex problems» - Tim Brown Citação 118 - «they notice things that others do not and use their insights to inspire innovation» - Tim Brown Citação 119 - «To become a design thinker, you must develop the stance, tools, and experiences that facili-tate design thinking» - Roger Martin Citação 120 - «the design thinker has a stance that seeks the unknown, embraces the possibility of surprise, and is comfortable with wadding into complexity not knowing what is on the other side» - Roger Martin Citação 121 - «translating the idea into an activity system that will produce the desired business outcome» - Roger Martin Citação 123 - «If I’d have asked customers what they wanted, they would have told me “A faster horse!”» - Henry Ford Citação 124 - «Design thinking is most effective when it involves using field observations and ethnographic methods to go beyond the limitations of traditional market research» - Thomas Lockwood Citação 125 - «An ethnographer attempting to understand how youngsters in China think about their handheld phones would watch them use their phones before even asking a simple question. And when appro-priate to ask, the question would likely be of the form: “I saw you punch one button repeatedly; you looked frustrated. Then you flipped the phone closed and opened it again. Why were you doing that? What were you thinking? How did it make you feel?” That’s a very different approach from asking, “What are the top five things that matter to you about your handheld phone?”» - Roger Martin Citação 127 - «us to design with customers rather than for customers – tapping into their inherent creativity to learn more about their experiences and desires» - Chris Rockwell Citação 129 - «The only way to design a compelling solution is to really understand the user. It’s almost impossible to design something compelling for someone you don’t respect or wish to understand» - Roger Martin Citação 130 - «Design methods are orderly. Design methods are inclusive. Design methods are innovative. Taking advantage of design thinking can help business leaders make their intentions real by clearly defining goals, deeply understand costumers, and getting their internal teams aligned to deliver results» - Kevin Clark e Ron Smith Citação 131 - «The design-thinking organization applies the designer’s most crucial tool to the problems of business. That tool is abductive reasoning» - Roger Martin Ctitação 132 - «Without committed leadership, no business can realize the structural, process, and cultural adjustments needed to become a design-thinking organization» - Roger Martin Citação 133 - «We believe that design thinking for business broke down into three essential components; (1) deep and holistic user understanding; (2) visualization of new possibilities, prototyping, and refining; and (3)



140

the creation of a new activity system to bring the nascent idea to reality and profitable operation”» - Roger Martin Citação 134 - «Business schools tend to focus on inductive thinking (based on directly observable facts) and deductive thinking (logic and analysis, typically based on past evidence). Design schools emphasize abduc-tive thinking—imagining what could be possible. This new thinking approach helps us challenge assumed constraints and add to ideas, versus discouraging them» - Alan G. Lafley Citação 135 - «we wanted design to be sitting on the leadership team, wherever decisions get made, and have a voice» - Claudia Kotchka Citação 136 - «The analytical process we typically use to do our work—understand the problem and alterna-tives; develop several ideas; and do a final external check with the customer—gets flipped. Instead, design thinking methods instruct: There's an opportunity somewhere in this neighborhood; use a broader consumer context to inform the opportunity; brainstorm a large quantity of fresh ideas; and co-create and iterate using low-resolution prototypes with that consumer» - Cindy Tripp Citação 142 - «The design brief is an important step in the clarification of just what a new product is ex-pected to be and to do. It is not, of course, a statement of the design solution but a statement of the design problem or opportunity» - Nigel Cross Citação 143 - «The brief sets the design goal, outlines the context in which the new product must operate, identifies the major constraints within which the design goal must be achieved and suggests some criteria by which a good design proposal might be recognized» - Nigel Cross Citação 144 - «the brief is a set of mental constraints that gives the project team a framework from which to begin, benchmarks by which they can measure progress, and a set of objectives to be realized: price point, available technology, market segment, and so on - “the project brief is not a set of instructions or an attempt to answer a question before it has been posed”» - Tim Brown Citação 149 - «A well-constructed brief will allow for serendipity, unpredictability, and the capricious whims of fate, for that the creative realm from which breakthrough ideas emerge. If you already know what you are after, there is usually not much point looking» - Tim Brown Citação 150 - «The difference between a design brief with just the right level of constraint and one that is overly vague or overly restrictive can be the difference between a team on fire with breakthrough ideas and one that delivers a tired reworking of existing ones» - Tim Brown Citação 152 - «If we really want to be creative and innovative, then we must first establish confidence in our clients» - Bryan Lawson Citação 153 - «The goal is to understand how well the customer and business needs are addressed, and the tone of the research is exploratory and positive rather than judgmental and negative» - Mark Jones e Fran Samalionis

7.2.

Resultadoos do questtionário

BRIEFING

F


Faculdade de Bela



141

BRIEFING

F


Faculdade de Bela



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BRIEFING

F


Faculdade de Bela



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BRIEFING

F


Faculdade de Bela



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BRIEFING

F


Faculdade de Bela



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BRIEFING

F


Faculdade de Bela



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UNIVERS IDADE DE LISBOA FACULDADE DE BELAS …...BRIEFING INNOVATION – André Tiago Gouveia Mestrado em Design de Equipamento Faculdade de Belas Artes de Lisboa 2009/2010 ii AGRADECIMENTOS