Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSITÉ LAVAL
FACULTÉ DES SCIENCES DE L'ADMINISTRATION
DÉPARTEMENT DE FINANCE ET ASSURANCE
GESTION DU RISQUE DANS LES SOCIÉTÉS CANADIENNES
D'ASSURANCE DE PERSONNES
Par :
Walid Saffar (01 253 673)
présenté à :
M. Gilles Bernier, directeur
M. Jean François Guimond, lecteur
pour l’obtention du grade de
Maîtrise en administration des affaires
(MBA-finance)
JUILLET 2003
2
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier M. Gilles Bernier d’avoir accepté de m’encadrer, pour ses
précieux conseils, ses encouragements et sa grande disponibilité qui m’ont été
très utiles lors de la réalisation de cet essai.
Par la même occasion, j’adresse mes remerciements à M. Jean François Guimond
d’avoir accepté d’être mon lecteur et de me consacrer de son temps.
Enfin, j’ai l’honneur d’exprimer mes vifs remerciements à tous ceux et celles
qui, de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de cet essai. Qu’ils
trouvent ici l’expression de ma sincère gratitude et de ma profonde
reconnaissance.
3
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION............................................................................................................................... 6
CHAPITRE I. LE RISQUE ET LA GESTION DU RISQUE DANS L’ENTREPRISE............. 8
1. Le risque : une définition ................................................................................................................. 8
2. Gestion du risque et création de valeur............................................................................................ 9
2.1 Le point de vue traditionnel .......................................................................................................... 9
2.2 Le point de vue moderne............................................................................................................... 9
2.2.1 En réduisant le coût de la détresse financière ........................................................................... 10
2.2.2 En réduisant le risque des manageurs ....................................................................................... 10
2.2.3 En réduisant les impôts ............................................................................................................. 11
2.2.4 En permettant une meilleure évaluation de la performance...................................................... 12
2.2.5 En fournissant des fonds internes ............................................................................................. 13
3. Vers une gestion intégrée du risque ............................................................................................... 14
3.1 La justification d’une gestion intégrée........................................................................................ 14
3.2 Intégration de la gestion du risque et de la gestion du capital .................................................... 15
CHAPITRE II. UN APERÇU FINANCIER D’UNE COMPAGNIE D’ASSURANCE DE
PERSONNES .................................................................................................................................... 18
1. Les objectifs financiers poursuivis par les assureurs ..................................................................... 18
2. Le modèle Dupont appliqué au cas d’un assureur.......................................................................... 19
3. Typologie des risques d’un assureur de personnes ........................................................................ 20
3.1 Le risque financier ....................................................................................................................... 20
3.2 Les types de risques financiers .................................................................................................... 20
4. Les normes du régulateur au Canada .............................................................................................. 22
4.1 Le contexte général ...................................................................................................................... 22
4.2 Les pratiques de risque généralement acceptées (GARP) ........................................................... 25
4.3 Le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF) ................................................. 26
CHAPITRE III. LE RISQUE ET LA GESTION DU RISQUE AU SEIN D’UNE SOCIÉTÉ
D’ASSURANCE DE PERSONNES ................................................................................................ 29
1. Les systèmes mis en place par les assureurs.................................................................................. 29
4
1.1 Les normes et les rapports............................................................................................................ 30
1.2 Les limites et les autorités en matière de souscription des risques .............................................. 30
1.3 Les stratégies ou les lignes directrices en matière de placement ................................................. 31
1.4 Les contrats incitatifs ................................................................................................................... 31
2. Les outils de la gestion du risque................................................................................................... 32
2.1 La gestion du risque actuariel ...................................................................................................... 32
2.2 La gestion du risque de liquidité.................................................................................................. 34
2.3 La gestion du risque de taux d'intérêt .......................................................................................... 35
2.4 La gestion du risque de crédit ...................................................................................................... 40
2.5 La gestion du risque du portefeuille de titres............................................................................... 41
2.6 La gestion du risque de change.................................................................................................... 43
2.7 La gestion du risque opérationnel ................................................................................................ 43
2.8 La gestion du risque juridique...................................................................................................... 43
3. Vers une gestion intégrée du risque d’un assureur de personnes................................................... 44
3.1 Définition ..................................................................................................................................... 44
3.2 Caractéristiques............................................................................................................................ 44
3.3 Les techniques de la gestion intégrée du risque........................................................................... 45
3.3.1 La gestion du risque opérationnel ............................................................................................. 45
3.3.2 L’utilisation d’instruments financiers cibles............................................................................. 46
3.3.3 L’ajustement via la structure du capital .................................................................................... 47
3.4 Conclusion ................................................................................................................................... 48
4. Les outils de gestion intégrée du risque......................................................................................... 48
4.1 L’Auto-Évaluation des Risques et des Contrôles (AERC) .......................................................... 49
4.2 Le tableau de bord intégré de gestion du risque .......................................................................... 49
4.2.1 La perspective financière ......................................................................................................... 50
4.2.2 La perspective gestion du risque............................................................................................... 51
4.2.3 La perspective clients................................................................................................................ 51
4.2.4 La perspective processus interne .............................................................................................. 51
4.2.5 La perspective formation et innovation .................................................................................... 52
4.2.6 Conclusion ................................................................................................................................ 52
5
CHAPITRE IV. ÉTUDE DES PRATIQUES DE GESTION DU RISQUE DES PRINCIPALES
SOCIÉTÉS CANADIENNES D’ASSURANCE DE PERSONNES............................................. 53
1. Les pratiques de la gestion du risque ............................................................................................. 53
1.1 La gestion du risque actuariel par les CAP.................................................................................. 54
1.2 La gestion du risque de liquidité par les CAP.............................................................................. 57
1.3 La gestion du risque de taux d'intérêt par les CAP ...................................................................... 60
1.4 La gestion du risque de crédit par les CAP.................................................................................. 64
1.6 La gestion du risque de change par les CAP................................................................................ 71
1.7 La gestion du risque opérationnel par les CAP............................................................................ 72
1.8 La gestion du risque juridique par les CAP ................................................................................. 74
2. Analyse des pratiques de la gestion du risque dans les CAP canadiennes .................................... 77
3. La gestion globale du risque par les CAP canadiennes ................................................................. 81
CHAPITRE V. LA GESTION DU RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT : LE CAS DE
L’INDUSTRIELLE ALLIANCE .................................................................................................... 84
1. Les normes communes de gestion du risque de taux d’intérêt ...................................................... 84
1.1 Le rôle du conseil d’administration et de la direction générale ................................................... 85
1.2 Les politiques et procédures......................................................................................................... 86
1.3 Les systèmes de mesure et de surveillance .................................................................................. 87
1.4 Les contrôles internes .................................................................................................................. 88
1.5 Les informations destinées aux autorités de contrôle .................................................................. 89
2. Les pratiques de la gestion du risque de taux d’intérêt au sein de L’Industrielle Alliance ........... 89
CONCLUSION ................................................................................................................................. 93
ANNEXE 1......................................................................................................................................... 95
ANNEXE 2......................................................................................................................................... 98
ANNEXE 3....................................................................................................................................... 102
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................... 101
6
INTRODUCTION
L’objectif de cet essai est d’étudier les normes pour une saine gestion du risque dans le
secteur des assurances de personnes au Canada et de vérifier le degré de conformité face à ces
normes par les principales sociétés canadiennes d’assurance de personnes. Dans ce contexte, nous
nous baserons sur ce qui est dicté par le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF)
et sur ce qui est pratiqué en Amérique du Nord. Nous nous appuierons en particulier sur les résultats
d’une étude américaine réalisée par le "Wharton Financial Institutions Center" (WFIC) portant sur
les techniques de gestion du risque utilisées par les assureurs américains selon un sondage effectué
en 1995 et 1996. Nous nous pencherons aussi sur les pratiques effectives de gestion du risque des
quatre groupes d'assurance personnes inscrits à la cote de la bourse de Toronto, en s’appuyant sur
une analyse comparative. Nous analyserons plus spécifiquement le risque de taux d’intérêt au sein de
l’Industrielle Alliance (IA).
En ayant plusieurs supports en matière des pratiques de gestion du risque, nous allons essayer
de répondre aux questions suivantes :
- Quelles mesures les compagnies d'assurance de personnes (CAP) prennent-elles pour
gérer le risque?
- Les CAP vont-elles au-delà des normes minimales imposées par le régulateur?
- Quels sont les nouveaux outils de gestion globale du risque ?
- Quels sont les mesures effectives prises par une CAP (IA) pour gérer le risque de taux
d’intérêt ?
Les compagnies d’assurance fournissent un large éventail de produits en sécurité financière
tout en assumant une fonction d’intermédiation financière. Elles sont l’un des moteurs de
l’économie. Il existe deux grands types d’assurance: l’assurance dommage ou IARD ( Incendie,
Accidents, Risques Divers) et l'assurance de personnes englobant l'assurance- vie et l'assurance santé
L’industrie de l’assurance de personnes au Canada comprend plus de 116 compagnies. À la
fin de l’année 2001, les CAP ont investi plus de 276 milliards de $ dans l’économie canadienne.
7
Parmi les grandes sociétés canadiennes d’assurance de personnes, nous retrouverons maintenant
quatre groupes inscrits à la cote de la bourse de Toronto : Great West/Canada Life, Sun Life/Clarica,
Manulife et Industrielle Alliance.
Au Canada durant la dernière décennie, on a connu trois faillites dans le secteur de
l’assurance de personnes ( Sovereign Life, Les Coopérants et Confederation Life). Cette situation fut
expliquée surtout par la surexposition aux aléas du marché immobilier commercial de la fin des
années 80. D’autres faillites d’assureurs ailleurs dans le monde ont été expliquées par les pertes de
couverture via les produits dérivés ainsi que la non conformité à la réglementation.
En dépit de ces causes apparentes d’insolvabilité, il semble que le facteur principal soit une
gestion du risque inadéquate.
En réponse, les assureurs s’intéressent de plus en plus aux pratiques de gestion et de contrôle
pour réduire leurs expositions à divers risques et, afin de bien gérer le montant non couvert. Ils
recourent à diverses techniques de gestion du risque financier afin d’améliorer leur performance.
Au Canada, le Bureau du Surintendant des Institutions Financière ( BSIF) incite fortement les
institutions financières à adopter un code de pratiques commerciales et financières saines, et émet
des lignes directrices en matière de gestion du risque auxquelles les CAP doivent se conformer.
Un plan de cinq chapitres a été envisagé pour cet essai. Au chapitre I, nous définirons le
risque ainsi que la gestion du risque dans une optique de création de valeur, puis nous justifierons le
nouveau concept de gestion intégrée du risque qui est de plus en plus utilisé. Le chapitre II sera
consacré à l'exposition des objectifs ainsi que la typologie des risques financiers d’une CAP en
s’attardant sur l’environnement réglementaire des CAP au Canada. Le chapitre III sera quant à lui
voué aux différents systèmes et techniques de gestion du risque dans les CAP et aux nouveaux outils
de gestion intégrée du risque. Le chapitre IV présentera une analyse comparative de la gestion des
différents risques au sein du groupe des quatre CAP déjà cité. Enfin, le dernier chapitre se penchera
sur la gestion du risque de taux d’intérêt au sein de l’Industrielle Alliance.
8
CHAPITRE I. LE RISQUE ET LA GESTION DU RISQUE DANS
L’ENTREPRISE
Dans ce chapitre, nous présentons d’une manière générale trois notions: le risque, la gestion
du risque et la gestion intégrée du risque. Les deux premiers sujets sont classiques dans la littérature
financière, alors que le dernier commence à prendre de plus en plus de l'importance. Nous
insisterons sur l’apport de la gestion du risque et sur la justification d’une gestion intégrée des
risques dans les compagnies qui les adoptent. Ceci nous aidera à traiter les sujets qui seront exposés
dans les prochains chapitres.
1. Le risque : une définition
Le risque est partout, multiforme, créant une angoisse permanente. Un élément commun à
toutes les définitions : c’est l’incertitude quant aux résultats escomptés. Le risque marque donc
l’activité quotidienne de toute organisation.
Le risque se manifeste dans les placements et investissements qu’on fait. S’il se réalise, le
risque apporte le malheur, la malchance, l’infortune, la perte, finalement, une déception mesurée par
rapport à des attentes. L’envers du risque, c’est le bonheur, la chance, la fortune, le gain, enfin, une
satisfaction, toujours par rapport à des attentes.
Les Chinois ont une autre perception du risque. Le risque est à la fois une source de danger et
d’opportunité. Cette définition, illustre clairement le dilemme qui existe entre l’incitation à profiter
des opportunités et l’augmentation du danger qui en découle, surtout pour les investisseurs.
9
2. Gestion du risque et création de valeur
2.1 Le point de vue traditionnel
Traditionnellement, la théorie financière affirme que la gestion des risques n’a généralement
pas d’influence sur le coût du capital de la firme, car elle diminue surtout le risque diversifiable
auquel les actionnaires sont exposés. Puisque le risque diversifiable n’affecte pas le coût du capital,
alors le potentiel de création de valeur attribuable à la gestion des risques doit provenir d’une
augmentation des flux monétaires espérés. Ainsi les principaux effets de la gestion du risque sur les
flux monétaires espérés d’un assureur sont soit une diminution des flux monétaires enregistrée lors
des paiements de chargements inclus dans la prime de réassurance, soit une augmentation des flux
monétaires.
L’augmentation des flux monétaires est caractérisée par; (1) la réduction des frais de
transaction pour la firme compte tenu des services offerts (par exemple, le contrôle des pertes et la
gestion des réclamations) par le réassureur; (2) la réduction des possibilités d’avoir à trouver du
nouveau financement externe dont le coût sera supporté par les actionnaires; (3) la réduction de la
probabilité de faillite et donc apporter à la firme des arrangements plus favorables avec ses
employés, ses fournisseurs, ses créanciers et ses clients; (4) la réduction des paiements d’impôt suite
à un financement par dette accru et aussi parce que les primes de réassurance sont déductibles
annuellement..
2.2 Le point de vue moderne
Plusieurs questions se posent quant à la gestion du risque. Quel est l’objectif d’un programme
de gestion de risque? Est-ce pour réduire les fluctuations des revenus ou pour réduire les fluctuations
de la valeur de la firme? Est-ce que l’entreprise doit couvrir partiellement ou totalement son
exposition aux risques? Est-ce qu’elle doit couvrir le risque interne ou externe, ou bien les deux à la
fois?
10
Aucune réponse ne peut être donnée dans l’absolu, car elle varie d’une firme à l’autre. Être
capable de réduire le risque n’implique pas automatiquement que la firme doit procéder ainsi, car les
bénéfices et les coûts de la gestion du risque varient selon les organisations.
On va essayer dans ce qui suit de répondre à la question : comment la gestion du risque
ajoute-t-elle de la valeur à la firme d’un point de vue moderne? Selon Meulbroek (2002), la gestion
du risque ajoute de la valeur à la firme : en réduisant le coût de la détresse financière, en réduisant le
risque des manageurs, en réduisant l’impôt, en permettant une meilleure évaluation de la
performance et en fournissant des fonds internes.
2.2.1 En réduisant le coût de la détresse financière
La gestion du risque a le potentiel d’augmenter la valeur de la firme sur plusieurs plans. Le
plus important est celui de la réduction du risque total de la firme et du même coup le risque de
détresse financière. Des revenus négatifs causent l’insatisfaction des engagements et la faillite. Ce
qui engendre une augmentation des coûts. Cela oblige la firme à tenir compte de ce coût, en estimant
à chaque fois qu’on va entreprendre un investissement ou un engagement, la probabilité d’atteindre
la détresse financière. Si le coût de la détresse financière n’est pas très élevé, la firme peut accepter
une probabilité de détresse relativement élevée.
Pour les compagnies d’assurance et les banques, la gestion du risque est une opération
centrale. La probabilité d’une détresse financière est faible car leurs actifs, la plupart du temps,
apparient leurs engagements, par contre, le coût d'une détresse financière est exorbitant.
En guise de conclusion, une analyse du coût de la détresse financière doit prendre en
considération la probabilité d’atteindre ce stade et le coût que cela engendre.
2.2.2 En réduisant le risque des manageurs
Une autre approche qui montre que la gestion du risque ajoute de la valeur est celle de
diminuer le risque des manageurs qui ont la majorité de leurs richesses investis dans les actions de la
compagnie pour laquelle ils travaillent. Sans avoir la possibilité de diversifier leurs avoirs, les
11
manageurs trouvent que la valeur de leurs richesses personnelles fluctue en tandem avec les fonds
propres de la compagnie. En gérant le risque de la firme, cela atténue celui des manageurs.
Sans doute, avoir des manageurs et des employés ayant des portefeuilles mal diversifiés est
bénéfique pour la firme. La théorie financière, a fait de l’utilisation des plans de récompense, basés
sur les fonds propres, des raisons effectives d’aligner les motivations des manageurs à ceux des
actionnaires. Avoir une large part de leurs richesses dans la firme, rabaisse le risque total incluant le
risque non systématique.
Pour pousser les manageurs à concentrer leurs avoirs dans la firme, cette dernière doit offrir
des actions à escompte ou payer une valeur totale des actions plus élevée que ce qui est requis par les
droits de compensation « straight cost compensation ». Cette différence entre le prix du marché et
celui des manageurs « deadweight wedge in value » est le coût en cash de la stratégie de
compensation de la firme.
2.2.3 En réduisant les impôts
La gestion du risque crée aussi de la valeur en réduisant la charge fiscale. Une structure
d’imposition progressive offre à la firme une incitation au lissage « smoothing » de ses revenus pour
minimiser les impôts, la gestion du risque facilite cette technique. Le lissage des revenus permet
aussi d’augmenter la capacité d’emprunt de la firme.
Si le taux d’imposition augmente avec le revenu, la firme doit lisser ses gains pour minimiser
les impôts. Avec des taux d’impositions progressifs, la firme serait tentée de rester dans une région
d’imposition faible plutôt que d’avoir des pertes pendant une année, des gains d’autres années. Cela
engendre une imposition plus élevée au total. (Exemple : Supposant que le taux d’imposition est
20% sur les revenus de 10 millions de dollars et moins, et de 30% sur les revenus au-dessus de 10
millions de dollars. Si la firme gagne 10 millions de $ pendant deux années successives, elle paie 4
millions de $ d’impôts sur les deux années par contre si elle gagne 0 $ la première année et 20
millions de $ l’année prochaine les impôts sur les deux années seront de 6 millions de $ soit 2
millions plus élevés). Cet exemple nous montre que la volatilité des revenus imposables est
12
pénalisée. La gestion du risque permet à la firme de lisser les revenus et de réduire sa facture
d’imposition espérée.
La gestion du risque peut réduire les impôts des firmes en augmentant leurs capacités
d’endettement. La gestion du risque, rend cette possibilité faisable en réduisant la volatilité de la
firme. Avoir des flux monétaires constants, donne un signal aux créanciers quant à la capacité de la
firme de satisfaire ses engagements, ce qui permet d’augmenter à la fois, le montant de la dette et de
diminuer les charges d’intérêt. Autant le risque total est élevé, autant la probabilité de faire défaut est
élevée (ceteris paribus). Si la gestion du risque peut réduire le risque total de la firme sans pour
autant réduire la valeur actuelle nette de ses opérations, la capacité d’endettement sera plus élevée.
Avec un risque faible, la firme peut supporter un ratio dettes/fonds propres plus élevé, ce qui
implique aussi des économies d’impôt élevées.
2.2.4 En permettant une meilleure évaluation de la performance
Le fait d’avoir un niveau d’exposition au risque cible est bénéfique pour la firme, car cela
permet, de réduire le coût de contrôle et d’évaluation de la performance par les investisseurs, les
clients et les créanciers. L’évaluation de la performance, nécessite une mesure du risque de la firme,
afin de construire un benchmark approprié et jauger sa performance. Si l’exposition au risque est
forte ou bien, si les opérations sont opaques pour les outsiders, construire ce benchmark sera
difficile et coûteux. Cela oblige les outsiders à demander des primes de rendement additionnelles
pour compenser leurs dépenses.
La firme peut éviter de payer cette prime en révélant toutes les informations sur ses
opérations. Parfois cette révélation est impossible, pour des raisons de compétitivité. Comme
alternative, les manageurs peuvent décider d’avoir un niveau de risque cible.
En plaçant un niveau de benchmark pour le risque systématique et le risque total, les
manageurs facilitent le contrôle des investisseurs sans révéler des informations privées sur les
opérations de la firme.
13
Une autre façon qui contribue à une meilleure évaluation de la performance, c’est en rendant
les divulgations de la firme plus informatives ou plus accessibles. Cela est possible en maintenant
des revenus et des flux monétaires prévisibles, ce qui reflètera la performance et l’habileté des
manageurs.
2.2.5 En fournissant des fonds internes
Le financement externe est plus coûteux que l’interne. Le financement interne nécessite des
liquidités ou des flux monétaires réguliers pour entreprendre des projets. La gestion du risque est
d’une grande valeur parce qu’elle permet de réduire la volatilité des flux monétaires et assure que la
firme sera capable d’entreprendre des projets rentables sans recourir au financement externe.
D’une autre façon, la gestion du risque permet de générer des fonds internes en augmentant la
disparité entre le coût de financement interne et le coût de financement externe. Si une firme gère le
risque, et a des fonds internes suffisants pour un projet particulier mais choisi cependant d’utiliser le
financement externe, les investisseurs, en tenant compte du choix de la firme, vont voir à la baisse
leurs estimations de la valeur du projet et augmenteront, en conséquence, le rendement requis.
En finance corporative, selon Modigliani-Miller, ni la structure de capital ni la gestion du
risque affectent la valeur de la firme. Les exemples présentés ci-dessus incluant les impôts, les coûts
des informations, l’asymétrie de l’information et le coût d’agence n’existent pas dans le modèle
original de Modigliani-Miller et montrent comment la gestion du risque contribue significativement
à maximiser la valeur de la firme.
Dans un environnement devenu complexe et turbulent, les firmes utilisent de plus en plus la
gestion intégrée du risque pour améliorer leurs prises de décisions stratégiques.
14
3. Vers une gestion intégrée du risque
3.1 La justification d’une gestion intégrée1
La gestion traditionnelle des risques débouche généralement sur une politique décisionnelle
assez conservatrice (surévaluation du risque), voire des décisions sous optimales. En effet, elle est
essentiellement basée sur l’analyse de la distribution des pertes agrégées, qui surestime le risque.
Ceci est dû à la non additivé des composantes du risque d’un portefeuille (à moins que la corrélation
soit parfaitement positive). Ainsi, une bonne gestion des risques doit tenir compte de l’interaction
des composantes du portefeuille sur le risque total et son effet sur la profitabilité. Pour illustrer ce
concept, prenons l’exemple suivant :
Considérons X le bénéfice d’une entreprise excluant toute perte due à la gestion des risques.
La distribution des pertes est L. Ainsi, le bénéfice net est N = X - L qui a une valeur espérée de E(N)
= E(X) –E(L) et un écart-type de σN = (σX2 + σL
2 + 2 rX,L σx σL)1/2
Comme on peut le constater d’après la formule de la variance du bénéfice net, le risque total
(σN) est inférieur à la somme des risques individuels (σx + σL) si la corrélation (rX,L) n’est pas
parfaitement positive. Cet exemple illustre bien que lorsque la corrélation est égale à 1, le risque total
est égal à la somme des risques individuels. Autrement, plus la corrélation est faible plus le risque
total est réduit. Par exemple : E(X) = 20 et σX = 10; E(L) = 1 et σL = 2.
σ N = 12 quand rX,L= 1
σ N = 11.14 quand rX,L= 0.5
σ N = 10.19 quand rX,L= 0
σ N = 9.17 quand rX,L= -0.5
σ N = 8 quand rX,L= -1
Ainsi, une gestion intégrée des risques peut palier aux désavantages de la gestion
traditionnelle du risque qui tient compte principalement de la distribution des pertes agrégée et
ignore l’effet de l’interaction des différentes composantes sur le risque total.
1 Cette section est tirée de Doherty, Neil A, «Corporate Risk Management» pp. 132-133.
15
3.2 Intégration de la gestion du risque et de la gestion du capital2
La théorie financière traditionnelle traite de la gestion des risques et de la gestion du capital
de la firme séparément. En les considérant de façon isolée, il y a un prix à payer car nous ne tenons
pas compte des liens qui les unissent.
Dans le modèle standard en finance corporative, on affirme que le capital souscrit et payé (au
bilan) est le montant requis pour couvrir les risques retenus par la firme. Ainsi, nous avons que :
Capital souscrit et payé (au bilan) = f (risques retenus)
Dans ce modèle standard : la gestion du capital consiste à faire le choix optimal entre dette
(D) et fonds propres (E). Les pourvoyeurs de fonds partagent les risques de manière séquentielle. On
ne valorise pas les arrangements d’assurance en tant que source de capital hors-bilan disponible pour
couvrir les risques transférables.
Exemple : Alpha et Bêta deux entreprises :
Alpha a un besoin de capital de 1500$, et ce 99% du temps. Alpha s’assure contre les aléas de ses opérations en échange d’une prime de 10$, ce qui la
soulage d’un montant de capital de 500$ (capital relief).
Capital net requis: 1000$ financé à 100% par fonds propres (E).
Bêta est similaire à Alpha sauf qu’elle est financée 50/50 par D et E. Le coût de la dette est
10%.
Hypothèse: le marché est parfait (pas d’impôt corporatif).
Examinons leur ROE et leur CMPC : voir annexe 1. (Box 3.1 et Box 3.2).
Tel que M&M (1958) l’ont énoncé dans leur proposition 1: En contexte de marché parfait, la
valeur de la firme (et son coût moyen pondéré du capital) est indépendante de ses sources de
financement. Alpha et Bêta ont le même CMPC soit 15%. Voir annexe1. (Box 3.3).
2 Cette section est largement inspirée de Shimpi, P.A (1999), Integrating Corporate Risk management, Swiss Re
16
Puisque l’assurance est une source de capital hors-bilan qui permet à la firme de transférer
certains risques, celle-ci doit avoir une incidence directe sur la structure de capital de la firme. On
peut donc voir le capital de la firme comme suit:
Capital souscrit et payé + Capital hors-bilan
Dette + Fonds propres + Assurance
Sans son capital d’assurance, Alpha aurait eu à lever 500$ de fonds propres (E) supplémentaires.
La question qui se pose maintenant est : Comment la reconnaissance de l’assurance en tant
que source de capital pourrait-elle modifier le montant de capital détenu par une firme relativement
aux sources D et E?
Supposons qu’Alpha laisse tomber son programme d’assurance et qu’elle le remplace avec 500 $ de
nouveaux fonds propres (E).
Voyons l’incidence sur son ROE. Voir annexe 1. (Box 3.4).
Le ROE augmente de 1%.
Serait-ce afin de compenser les actionnaires pour supporter davantage de risques?
Voyons le cas de Bêta si elle laisse aussi tomber son assurance. Voir annexe 1. (Box 3.4).
Son ROE diminue de 1%. Certes, les actionnaires de Bêta ne laissent pas tomber 1% de rendement
en échange d’un risque plus élevé.
La vrai dynamique de la conversion d’un capital hors-bilan à un capital souscrit et payé requiert
plutôt une analyse pondérée du ROE. Voir annexe 1. (Box 3.5).
Conclusions issues de notre exemple de conversion: Alpha voit son ROE passer de 15% à
16% sans assurance, car la conversion rapporte du 18%. Bêta voit son ROE passer de 20% à 19%
sans assurance, car la conversion ne rapporte que 18%. L’assurance semble vraiment avoir une
incidence sur le ROE. Scénario sujet à l’hypothèse que les nouveaux actifs généreront aussi un ROA
de 16%, tout comme les actifs déjà en place. Mais, on ne peut passer sous silence la possibilité que la
firme n’ait pas de projets d’investissement disponibles, ou bien qu’elle se doive de détenir plus de
liquidités qu’auparavant, l’exposant ainsi à un problème de sous-investissement.
17
Revoyons notre exemple de conversion en supposant plutôt que le ROA généré par les nouveaux
actifs ne sera que 7%. Voir annexe1. (Box 3.6).
Dans ce cas:
le ROE d’Alpha passe de 15% (avec assurance) à 13% (sans assurance).
le ROE de Beta passe de 20% (avec assurance) à 14,5% (sans assurance).
Est-il possible d’estimer le coût de l’ensemble du capital utilisé par la firme (au bilan et hors-bilan)?
Oui, mais pour cela il nous faut estimer le CMPCT. On devra donc estimer le coût et la valeur de la
dette (D) et des fonds propres (E), mais aussi de l’assurance. On attribuera à l’assurance une valeur
équivalente à celle du soulagement de capital procuré par cette source de financement hors-bilan.
Pour Alpha et Beta, la valeur attribuée au capital d’assurance est de 500 $. Si on suppose que les
primes demeureront 10 $ par année, alors le coût de cette source de capital hors-bilan est de 2%.
Le CMPCT d’Alpha et de Beta (avec assurance) est 10,67%. Voir annexe 1. (Box 3.7).
Le CMPCT d’Alpha et de Beta (sans assurance) est 16%. Voir annexe 1. (Box 3.8).
Conclusion : Dans notre exemple simplifié, le CMPCT de la firme assurée est plus faible que
celui de la firme non assurée. Ceci ne sera pas toujours le cas en pratique. En effet, lorsque le
programme de gestion des risques est mal structuré le soulagement de capital n’est pas toujours
approprié. Par contre, si le programme est bien construit alors la réduction du coût de capital peut
être substantielle.
18
CHAPITRE II. UN APERÇU FINANCIER D’UNE COMPAGNIE
D’ASSURANCE DE PERSONNES
Dans ce chapitre, nous exposerons plusieurs aspects financiers et réglementaires qui touchent
les compagnies d’assurance de personnes (CAP) au Canada. Nous présenterons brièvement les
objectifs financiers d’un assureur, le modèle Dupont appliqué à leur cas et les différents risques
auxquels elles sont exposées. Nous insisterons sur l’environnement réglementaire des CAP au
Canada qui joue un rôle déterminant dans leur vie financière.
1. Les objectifs financiers poursuivis par les assureurs
Les deux objectifs majeurs poursuivis par les compagnies d’assurance de personnes sont :
- Générer des profits et créer de la richesse : c’est à dire, réussir à occasionner des
rendements pour les propriétaires mesurés par la différence entre les revenus et les dépenses avant
dividendes pour chaque période.
- Protéger la solvabilité de la firme : c’est à dire, l’habileté à satisfaire les engagements à
temps et maintenir un niveau minimum de capital et de surplus (minimum légal).
Ces deux objectifs sont opposés. En effet, générer des profits est une stratégie offensive (une
stratégie de croissance). Cet objectif nécessite une stratégie financière agressive. L’augmentation
rapide des profits engendre une prise de risque plus élevée. Par contre, la solvabilité est une stratégie
défensive (une stratégie de survie). Cet objectif nécessite une stratégie financière conservatrice, une
capitalisation élevée donc un risque moindre et des pertes d’opportunités.
Le challenge des assureurs est de trouver un équilibre approprié entre la stratégie agressive et
conservatrice, entre le risque et le rendement et entre la solvabilité et la profitabilité.
19
2. Le modèle Dupont appliqué au cas d’un assureur
Comme le montre le schéma, le ROE est sensible au changement du ROA et du levier
financier. La variation du ROA (∆ ROA) est le risque opérationnel : la fluctuation du revenu et des
dépenses suite aux changements des conditions économiques. Par contre, la variation (∆) du levier
financier est le risque financier. L’augmentation du levier financier accroît en même temps le risque
et le rendement espéré.
La variation du ROE (∆ ROE) est le risque total (le risque opérationnel et le risque financier)
que les actionnaires doivent assumer en échange du rendement.
L’annexe 23 illustre la décomposition du rendement des capitaux propres, selon le modèle
Dupont, qui est ici appliqué au cas de sept sociétés canadiennes d’assurance de personnes entre 1996
et 2000.
3 L’annexe 2 est tiré de Financial Statistics : Canadian Life and Health Insurance Companies 1996-2000, The Institute of Canadian Bankers, (novembre 2001).
ROE Bénéfice net applicable aux
actionnaires/Avoir des actionnaires et des assurés
Levier financier Total actifs/ Avoir des
actionnaires et des assurés
ROA Bénéfice net applicable aux
actionnaires/Total actifs
Rendement sur actifs
Marge de profit
Total Actifs/Capitaux Propres
Bénéfice net applicable aux actionnaires /
Revenus
Revenus/Total actifs
20
3. Typologie des risques d’un assureur de personnes
3.1 Le risque financier
D’un angle financier et selon Vaughan (1997), un risque financier implique une relation entre
un individu (ou une organisation) et un actif (ou un objectif de revenu) qui peut être perdu ou
endommagé. Pour qu’un risque soit qualifié de financier, il doit comporter trois éléments :
1- Un individu (ou une organisation) qui est exposé(e) à une perte.
2- Un actif ou un revenu dont la destruction (ou la perte) causera une perte financière.
3- Un danger qui peut causer la perte.
L’origine du danger se doit d’être une source financière, comme le prix d’actifs sur les marchés
financiers, la solvabilité d’une contrepartie, la perte via les produits dérivés…
3.2 Les types de risques financiers
Plusieurs types de risques financiers existent : le risque de marché financier, le risque de
crédit, le risque de base (ou résiduel), le risque d’opérations, le risque juridique, ainsi que le risque
de liquidité. Le tableau 1 résume cette classification en associant à chaque type les actifs et les
revenus (coûts) ainsi que les facteurs ou sources de risque qui leur sont propres.
Tableau 1. Classification des types de risques financiers
Types de risques financiers Actifs ou revenus (coûts)
associés
Facteurs (sources de risque)
Risque de marché financier Valeur marchande des positions
de la firme sur :
- Actions d’entreprises
- Devises
- Obligations (taux d’intérêts)
- Commodités
- Niveau des prix
- Volatilité des prix
Risque de crédit Valeur du contrat de transaction -Santé financière de la
contrepartie d’une transaction
21
financière
Risque d’opérations Revenus/coûts des opérations
financières
-Erreur dans l’enregistrement
des transactions financières
Risque juridique Coûts liés au respect ou au non-
respect de la réglementation
-Niveau de réglementation des
marchés financiers
Risque de base
(Risque résiduel)
Valeur du portefeuille des
positions couvertes de la firme
-Écart entre les variations de la
valeur du risque financier ou
économique à couvrir et celle de
l’instrument financier qui sert à
couvrir ce risque
Risque de liquidité Coûts de financement de la
firme
-Toutes les sources de risques
précédentes
Source : CIRANO (2002)
On peut constater que la plupart des risques auxquels les institutions financières sont exposées sont
exogènes.
Procédons à la définition de chaque type de risque, selon Jorion (2001) :
- Le risque de marché financier est le risque de fluctuation de la valeur du portefeuille due à la
volatilité des prix sur le marché. Dans ce cas, le portefeuille fait référence à l’ensemble des positions
sur les transactions financières effectuées par la firme.
- Le risque de crédit est le risque d’une perte financière lié à l’incapacité d’un débiteur ou d’une
contrepartie d’honorer ses obligations.
- Le risque de base provient d’une mauvaise couverture par les instruments financiers de la position
sous-jacente.
- Le risque opérationnel correspond au risque d’une perte financière directe ou indirecte découlant de
l’insuffisance ou de la défaillance des procédures, des ressources humaines et des systèmes ou
encore d’événements externes.
- Le risque de liquidité est lié à la capacité d’assurer la disponibilité des fonds afin de satisfaire aux
demandes de liquidité et de s’acquitter des obligations financières.
22
- Le risque juridique est lié aux droits et obligations rattachés aux opérations de l’institution et au
cadre législatif dans lequel elles sont réalisées.
En plus des risques cités ci-haut, les compagnies d’assurance de personnes sont exposées au
risque actuariel. Selon Babbel et Santomero (1997), le risque actuariel est le risque qui se produit en
augmentant les fonds via l’émission des polices d’assurance et autres engagements. C’est le risque
que la firme ne paye plus que ce qu’elle reçoit, ou alternativement, le risque que la firme ait reçu
moins pour les risques qu’elle a accepté d’absorber.
Les risques contenus dans les produits offerts par les assureurs ne sont pas tous sous le
contrôle de l’assureur. Dans plusieurs cas, les assurances peuvent éliminer le risque actuariel et
financier associé à une transaction par des pratiques proposées à cette fin. En d’autres mots, ils
peuvent transférer le risque à d’autres parties avec une combinaison de ressources et une politique de
prix. Seuls les risques qui ne sont pas transférables et à éliminer restent dans la firme et doivent être
gérés. Seuls les risques qui peuvent être mieux gérés par la firme que par le marché doivent rester
sous la responsabilité de la firme. La firme ne doit accepter que les risques qui font partie de ses
services.
4. Les normes du régulateur au Canada
4.1 Le contexte général
Les institutions financières font partie des industries les plus réglementées dans n’importe
quel pays. Les compagnies d’assurance et les banques sont les piliers de la plupart des systèmes
économiques. L’industrie de l’assurance de personnes au Canada n’est pas une exception. L’usage
accru de plusieurs variétés d’instruments financiers, incluant les produits dérivés, pour gérer le
risque et les faillites qui sont survenues ces dernières années a entraîné une intervention plus grande
des régulateurs.
Afin de pouvoir étudier les pratiques de la gestion du risque, nous allons présenter une brève
description de l’environnement réglementaire des compagnies d’assurance de personnes (CAP) au
23
Canada, qui sont soumises aux exigences provinciales et fédérales. Nous limiterons notre exposition
au domaine fédéral. Il est à noter que plusieurs compagnies peuvent faire face à d’autres juridictions.
Elles doivent, en conséquence, tenir compte de ces exigences. Par exemple, le groupe britannique
Standard Life qui possède des filiales au Canada, fait face à une réglementation plus contraignante
du " UK Financial Services Authority (FSA)" et du " Investment Management Regulatory
Organization (IMRO) ". D'autres compagnies sont aussi dans le même contexte avec des activités
aux États-Unies et en Europe.
La figure 1 présente les plus grands organismes qui affectent les activités des assureurs de
personnes au Canada régis par la loi sur les compagnies d’assurance proclamée le premier juin 1992.
Cette dernière est administrée par le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF) créé
en 1985 par une loi parlementaire.
Figure 1. L’environnement réglementaire des CAP au Canada
L’Acte des compagnies d’assurance
Institut Canadien des Comptables Agrées Commissions de valeurs mobilières (OSC, CVMQ)
Les organismes auto-régulateurs
L’Association Canadienne des Compagnies d’Assurance de Personnes (ACCAP)
La Société Canadienne d’Indemnisation pour les Assurances de Personnes (SIAP)
Le ministère des finances
Le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF)
24
Le BSIF est le premier régulateur des institutions financières à charte fédérale. Sa mission est
de protéger les détenteurs de polices d’assurance et les dépositaires. Le BSIF administre des rapports
qui contribuent à augmenter la confiance du public dans le système financier.
L’industrie des assureurs de personnes a créé d’autres organismes régulateurs. Le plus
important est l’Association Canadienne des Compagnies d’Assurance de Personnes (ACCAP) et la
Société Canadienne d’Indemnisation pour les Assurances de Personnes (SIAP).
L'ACCAP a été créée pour servir les compagnies membres (119 compagnies) en promulguant
des lois et des règles touchant; la structure des compagnies, leurs opérations, la manière de fournir
les meilleurs services et produits aux consommateurs, la gestion du risque, l’imposition et les
rapports financiers.
L'ACCAP s'est fixée les six objectifs stratégiques suivants :
- Amener ses sociétés membres à un consensus sur les questions et problèmes
importants pour l'industrie;
- Créer au Canada un climat législatif et réglementaire qui favorise les activités de ses
sociétés membres;
- Préconiser des principes sains et équitables dans la conduite des affaires de ses
sociétés membres;
- Améliorer l'image de l'industrie en offrant au public la possibilité de se renseigner;
- Informer ses sociétés membres des faits nouveaux pertinents qui surviennent à
l'intérieur ou à l'extérieur de l'industrie;
- Encourager l'industrie à donner son appui aux programmes et aux causes dont le
public et les sociétés membres pourraient bénéficier.
L'ACCAP agit aussi en étroite relation avec la SIAP. La SIAP a été créée par les CAP pour
protéger les détenteurs de polices d’assurance canadiens contre l’insolvabilité des compagnies
d’assurance. Elle comprend plus de 190 membres. Le tableau qui suit nous donne une idée du
montant de la protection maximale fournie par la SIAP en cas d’insolvabilité de la société émettrice.
25
Tableau 2. La protection maximale fournie par la SIAP.
Catégories Montants
• Catégorie A
- Assurance- vie individuelle ou conjointe 200 000 $
- Retraits en espèces (REER, FERR, FRV) 60 000 $
- Retraits en espèces de polices non agréées, y compris les valeurs de rachat des
polices d’assurance-vie
60 000 $
• Catégorie B
- Rentes viagères et à terme fixe 2 000$/mois
Ces deux organismes auto-régulateurs de l’industrie (la SIAP et l’ACCAP), avec le BSIF et
d’autres institutions comme la commission de sécurité, les comptables via le comité de contrôles
(CoCo) de l’Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) et les cinq plus grandes firmes de
comptabilité (Arthur Andersen, Deloitte&Touche, Ernst&Youg, KPMG Peat Marwick, Price
Waterhouse Coopers) ont joué un rôle majeur dans le développement des pratiques de gestion du
risque. Leur meilleur résultat étant " les pratiques de risque généralement acceptées " (Generally
Accepted Risk Practices, "GARP").
4.2 Les pratiques de risque généralement acceptées (GARP)
L’une des meilleures tentatives d’établir un benchmark des pratiques de gestion du risque
pour les gérants des institutions financières actives sur le marché des capitaux, a été entreprise par
Coopers&Lybrand en Grande Bretagne. Le résultat de leur travail a abouti à la mise en place des
GARP. Le document est inspiré des travaux du comité Bastle, du groupe d’étude mondial des
instruments dérivés (le Groupe des Trente), et de « Treadway Commision (ou Committee Of
Sponsoring Organizations COSO) » aux États-Unis.
Les GARP consolident les plus importants principes de gestion et de contrôle des risques des
institutions financières. De ce fait, ils constituent le guide de plusieurs institutions financières au
Canada.
26
Les GARP se basent sur quatre principes fondamentaux :
- la responsabilité ultime de la gestion du risque doit être celle de la direction. La gestion
du risque doit être top-down;
- la direction et le management doivent établir une liste variée des types de risque et
assumer un contrôle adéquat pour les couvrir;
- les stratégies de gestion du risque doivent être menées à l'échelle globale de la compagnie
et mises en œuvre à partir des procédures opérationnelles et de contrôle;
- les fonctions de contrôle, d’audit interne, de conformité à la loi, des technologies de
l’information et des ressources humaines doivent faire partie de la gestion du risque.
Dans les GARP, nous retrouvons une série de 89 normes classées en quatre groupes:
(1) stratégies de gestion du risque, (2) fonctions de gestion du risque, (3) mesures du risque,
(4) rapports et contrôles, opérations et systèmes de gestion du risque. Plusieurs des lignes directrices
du BSIF sont inspirées directement de normes similaires à celles contenues dans les GARP.
4.3 Le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF)
Les premières lignes directrices émises par le BSIF en matière de gestion du risque sont
condensées dans "les lignes directrices B-7, Mécanismes efficaces en matière d’instruments dérivés",
mai 1995. Elles sont largement inspirées du travail du "Groupe des Trente" qui ont publié un rapport
en juillet 1993 intitulé : Derivatives : Practices and Principles.
Les lignes directrices du BSIF identifient les composantes primaires d’un processus de
gestion du risque, les stratégies et les procédures pour :
- dresser la responsabilité de la gestion du risque;
- mettre en place un système adéquat de mesure du risque;
- créer des limites aux risques à prendre;
- établir un contrôle interne efficace et indépendant;
- rédiger des rapports fréquents des risques.
27
Les lignes directrices B-7 insistent sur le développement d’un programme d’inspection
interne pour identifier les défaillances potentielles du contrôle interne et la déficience au niveau des
opérations. Naturellement, cette fonction d’inspection interne doit être indépendante. Ces normes
indiquent aussi les pratiques de gestion spécifiques aux risques; comme le risque de marché, le
risque de liquidité, le risque d’opération…
Les plus grandes considérations sont :
- des mécanismes adéquats à mettre en place pour assurer la conformité, la maintenance et
la sauvegarde des documents;
- un processus informationnel fréquent pour mesurer l’exposition aux risques;
- des rapports appropriés précédents l’introduction d’un nouveau produit;
- des évaluations consistantes et documentées de chaque portefeuille;
- une segmentation des fonctions commerciales et d’évaluation.
Les lignes directrices des saines pratiques commerciales et financières ont été publiées en
février 1998, conjointement par l’industrie et le comité réglementaire qui comprend le BSIF,
l’Inspecteur général des institutions financières du Québec, l’ACCAP et la SIAP. Les dix normes
sont groupées en cinq catégories :
Tableau 3. Les normes du BSIF.
CATÉGORIES NORMES
Capital Gestion du capital
Qualité de l’actif Gestion du risque de crédit
Gestion du risque de change
Gestion du portefeuille de titres
Évaluation de biens immobiliers
Qualité du passif Gestion de la conception et de la tarification des produits
Gestion des souscriptions et des engagements
Rapport actif-passif Gestion du risque de taux d’intérêt
Gestion des liquidités
Contrôles Contrôles internes
28
Plusieurs procédures de contrôle sont énumérées sous chaque norme pour :
- développer et implanter un code de conduite et un plan d’affaire compréhensif;
- établir à l’intérieur de la structure de gestion, des méthodes (exp : rapports) pour assurer
que les risques significatifs sont identifiés et évalués et que des procédures et des
stratégies sont développées et implantées pour gérer et contrôler le risque des activités;
- élaborer une stratégie effective de gestion des ressources humaines;
- définir clairement la délégation des pouvoirs;
- établir et maintenir un système efficace de gestion du risque des informations;
- développer des technologies de l’information appropriées et des contrôles continus des
affaires.
29
CHAPITRE III. LE RISQUE ET LA GESTION DU RISQUE AU
SEIN D’UNE SOCIÉTÉ D’ASSURANCE DE PERSONNES
Dans ce chapitre, nous allons mettre en évidence les systèmes mis en place ainsi que les
outils communs aux compagnies d’assurance de personnes pour gérer les différents risques. Les
sections 3 et 4 seront consacrées à la gestion intégrée du risque en abordant ce concept de plusieurs
angles à la fois théorique et pratique.
1. Les systèmes mis en place par les assureurs4
Suite à la nomenclature des risques présentée au chapitre II, nous pouvons poser les
questions suivantes : Quels sont les procédures nécessaires à entreprendre par les CAP pour mettre
en place un système de gestion du risque adéquat? Quels sont les systèmes à employer pour à la fois,
limiter et gérer les différents types de risque et comment peut-on les implanter dans un système de
gestion du risque ?
En général, la gestion du risque des CAP relève d’une variété de systèmes. Cependant, il y a
quatre pratiques-clé et communes pour implanter un système de gestion du risque. Ces pratiques
sont : (1) les normes et les rapports, (2) les limites et les autorités en matière de souscription des
risques, (3) les stratégies et les lignes directrices en matière de placement et (4) les contrats incitatifs.
Ces systèmes sont établis pour mesurer l’exposition aux risques, définir les procédures
nécessaires pour gérer le risque dans le but de le limiter à des niveaux acceptables et, pour
encourager les décideurs à le gérer d’une manière consistante avec les objectifs de la firme.
4 Cette section est tirée de Babel et Santomero, An Analysis of the Financial Risk Management Process Used by Life Insurers paru dans le chapitre 10 du livre « Changes in the Life Insurance Industry », pp. 289-291.
30
1.1 Les normes et les rapports
Le premier système de contrôle se divise en deux activités différentes : (1) l’établissement
des normes et (2) la production des rapports financiers. Elles sont évoquées ensemble parce qu’elles
sont sine qua non de n’importe quel système de gestion du risque. Souscrire les normes et classifier
les risques sont des outils traditionnels de contrôle des risques. Les évaluations consistantes et les
taux d’exposition au risque sont essentiels pour les gestionnaires afin de l'évaluer des deux côtés du
bilan et d’examiner la possibilité d’absorber une partie ou de la transférer.
La standardisation des rapports financiers est une autre composante du système de gestion du
risque. Manifestement, les audits externes et le recours à des agences de cotation sont essentiels pour
les investisseurs afin de jauger la qualité des actifs et le niveau d’exposition aux risques. Cependant,
les informations collectées et la manière dont elles sont assemblées et présentées dans le bilan ne se
sont pas adéquates pour gérer le risque des CAP. Il est difficile par exemple de prédire le niveau
d'exposition aux risques d’intérêt ou de liquidité à partir des informations au bilan.
Tous ces problèmes, justifient l’importance d’élaborer d’autres procédures pour informer le
public et les investisseurs de la situation réelle de la firme. Cela est possible par l’émission de
rapports fréquents qui substituent les rapports trimestriels et qui fournissent des informations sur le
risque actuariel, la qualité des actifs…
Les rapports doivent être standardisés. La présentation et la collecte des informations
pertinentes pour gérer adéquatement le risque sont le point de départ d’un système de gestion du
risque.
1.2 Les limites et les autorités en matière de souscription des risques
Le second système pour le contrôle interne, est le recours aux limites de position et/ou aux
normes minimales. Le domaine de risque pris est restreint à des clients ou à des actifs qui passent
des normes de qualité pré-spécifiées. Pour ceux qui sont éligibles, des limites sont imposées. En
général, chaque personne qui s’engage dans le capital de la compagnie doit avoir une limite de
31
position bien définie. Ceci s’applique aux gestionnaires de portefeuilles, aux prêteurs et aux
négociants.
L’émission des rapports, qui résument l’état de la compagnie, montre l’exposition de la
compagnie aux différents risques sur une base périodique. Dans les grandes compagnies, qui
maintiennent plusieurs positions, cette procédure est difficile à accomplir.
1.3 Les stratégies ou les lignes directrices en matière de placement
Des lignes directrices au niveau des placements et des positions recommandées dans le futur
est le troisième système utilisé. Cette stratégie tient compte de la concentration et de l'engagement de
la compagnie en matière de placement à des secteurs particuliers du marché, de l’exposition au taux
d’intérêt et de la nécessité de se couvrir contre le risque systématique. Ces lignes directrices
proposent aux firmes des recommandations quant au niveau approprié de la gestion active, étant
donné l’état du marché, ainsi que la propension de la haute direction d’absorber le risque total du
portefeuille.
Des lignes directrices sont aussi exigées pour le passif du bilan. Énoncer des normes et des
stratégies est nécessaire pour que les risques assumés soient conformes à la capacité de l’assureur à
honorer ses engagements. Cela permet un meilleur "pricing" des produits et prévient contre
l’insolvabilité de la firme.
1.4 Les contrats incitatifs
À mesure que la firme peut introduire dans sa gestion des contrats incitatifs avec les
membres de la haute direction, les manageurs et les agents de vente, afin de compenser les risques de
ces individus, le besoin de mettre en place des contrôles serrés et coûteux est de beaucoup diminué.
Cependant, ces contrats incitatifs doivent être cohérents avec les objectifs financiers de la firme et
nécessitent en même temps un contrôle interne. Ces outils qui incluent la souscription des risques,
l’analyse des pertes, l’analyse des risques d’investissement et l’allocation des coûts ne sont pas
32
triviaux. Ces contrats permettront d’aligner les intérêts des manageurs à ceux des actionnaires et
permettront d’éviter plusieurs conflits d’intérêt et coûts d’agence.
Cependant, les liens entre la compensation et les ventes peuvent entraîner une augmentation
imprudente et dangereuse de celles-ci avec des prix risqués. Le lien entre la compensation des
manageurs et le résultat comptable "book earning" peut entraîner l’acquisition de placements avec
des convexités négatives, des risques de liquidité et des risques de crédit quand le rendement "book
yield" est plus élevé que le rendement espéré.
2. Les outils de la gestion du risque
2.1 La gestion du risque actuariel
La gestion du risque actuariel va de pair avec la solidité financière des compagnies
d'assurance de personnes (CAP). Elle vise le contrôle des risques liés à la conception et à la
tarification des produits.
Pour gérer ce risque, il faut utiliser des modèles statiques et conservateurs quand les taux
d'intérêt sont stables, sinon des modèles stochastiques agressifs sont à utiliser, pour accommoder la
volatilité des taux d'intérêt et le changement de préférences des consommateurs. On peut aussi
utiliser des options sur les polices d'assurance- vie.
La gestion de ce risque peut se faire en offrant aux consommateurs des options de règlement
« settlement options », des options de prêt « policy loan options », des options de rachat « surrender
options » ou des options renouvelables « renewal options ». Quant aux assureurs, on peut leur offrir
des options de dividende discrétionnaires ou des options sur taux d'intérêt.
Si les taux d'intérêt sont stables, l’utilisation agrégée des options est recommandée. Si les
taux d'intérêt sont volatiles, les options gagnent de la valeur.
33
Les méthodes traditionnelles de gestion du risque supposent la stabilité du taux d’intérêt. Dés
lors, leur utilisation entraîne des évaluations incorrectes des prix des options. La méthode moderne
basée sur des modèles stochastiques donne une évaluation plus précise, ce qui minimise le risque
actuariel.
D’autres techniques de gestion du risque actuariel sont aussi utilisées comme :
- des prix flexibles pour s'accommoder aux changements des taux d'intérêt et de la
demande;
- des limites dans la souscription pour réduire l'exposition aux risques;
- contrôler les pratiques de souscription pour l'évaluation indépendante du risque et des
prix, de même que pour le processus de vente;
- réclamer de l'expérience pour les agents de vente.
Les pratiques de vente basées sur des commissions créent des incitations pour les agents de
générer le maximum de vente possible indépendamment de son impact sur la profitabilité de la
firme.
Les employés et les agents qui sont rémunérés en fonction du taux de croissance des ventes
ne s’intéressent qu’aux prix compétitifs, ce qui peut affecter le risque actuariel et la tarification,
comme ça peut engendrer l'insolvabilité.
Le Bureau du Surintendant des Institutions Financières (BSIF) mentionne qu'un programme
de gestion du risque actuariel doit comprendre les tâches suivantes5:
- inventorier les nouvelles gammes de produits et les modifications importantes apportées à
la conception et à la tarification de produits;
- élaborer les politiques de conception et de tarification qui permettront une gestion et un
contrôle efficace;
- élaborer et mettre en œuvre des méthodes efficaces pour le lancement d'un produit
nouveau ou pour apporter une modification importante à un produit existant;
1Ligne directrice No: F-7 page 2
34
- élaborer et mettre en œuvre des mécanismes complets de surveillance et de contrôle de la
nature, des caractéristiques et de la qualité des produits.
Toutes ces techniques permettent de gérer le risque actuariel d'une manière efficace, à
condition de circonscrire les risques actuels et éventuels associés aux produits offerts et aux tarifs
appliqués. Cependant, il faut signaler que des aspects particuliers peuvent varier d'une société à
autre, suivant la nature et la complexité des produits et suivant les modalités de commercialisation et
de service à la clientèle.
2.2 La gestion du risque de liquidité
Les sources de liquidité des compagnies d'assurance de personnes (CAP) sont généralement;
les primes, les revenus de placement et les ventes d'actifs. La liquidité peut être sollicitée lors du
paiement des réclamations, lors de retraits prématurés, de pertes de placement et de charges de frais
généraux.
Le risque de liquidité est causé par un manque de fonds car les passifs de l'assureur sont
souvent plus liquides que les actifs ce qui crée une disparité. Le risque de liquidité s'accroît lorsqu'il
y a manque de concordance entre les rentrées et les sorties de fonds en capital et intérêts afférentes
aux éléments d'actif et de passif au bilan, ainsi qu’aux éléments hors bilan. Une crise de liquidité
peut être causée par un événement imprévu, une restructuration des actifs, une perte de confiance ou
une crise juridique.
Un programme de gestion du risque de liquidité doit, en outre, reposer sur une méthode de
planification des liquidités qui évalue les besoins éventuels, compte tenu de l'évolution possible des
conjonctures économique et politique, du marché, de la réglementation et d'autres conditions
externes ou internes. Cela permet d'honorer au jour le jour les engagements et d'éviter les situations
entraînant des frais de financement supplémentaires.
Durant la dernière décennie, ce champ de gestion du risque financier des CAP a évolué. Cela
est dû essentiellement au fait que les assureurs ont senti un besoin urgent d'appliquer les outils de la
35
gestion actif/passif "asset/liability management (ALM)". La gestion de ce risque peut être efficace
par une diversification appropriée. Cette diversification peut inclure : un placement dans des
portefeuilles d'actifs différents, une diversification de maturité, une diversification régionale, une
diversification industrielle et une diversification de devise.
Les CAP utilisent aussi des tests analytiques et des scénarios pour évaluer et gérer le risque
de liquidité à partir des options de placement. En premier lieu, ça se fait par une simulation des flux
monétaires nets sous divers scénarios de taux d'intérêt. En second lieu, des contrôles sont effectués
en imposant des contraintes de placement. Les CAP peuvent contrôler régulièrement leur position de
liquidité dans diverses conditions.
2.3 La gestion du risque de taux d'intérêt
La gestion du risque de taux d'intérêt est un élément fondamental d'une gestion saine des
opérations des compagnies. Elle nécessite une gestion prudente de l'actif et du passif de la
compagnie, de façon à contrôler les répercussions des fluctuations des taux d'intérêt sur les résultats
financiers des compagnies.
Durant la dernière décennie, en particulier aux États-Unis, le taux d'intérêt était la source
principale de fluctuation de la valeur des actifs à revenus fixes des CAP, qui constituent la majorité
de leurs actifs.
Que ça soit une augmentation ou une diminution des taux d'intérêt, l’impact sur la situation
financière des CAP est évidente. Les assureurs doivent gérer convenablement ce risque.
L'augmentation des taux d'intérêt aura un effet sur les assureurs. Les consommateurs peuvent
demander un taux de rendement plus élevé sur les produits de placement, alternativement ils peuvent
exercer leurs options de rachat ce qui peut engendrer un risque de liquidité, nécessitant la vente
d'actifs ou un endettement excessif. Les CAP peuvent aussi hausser le rendement sur les polices
anciennes et émettre de nouvelles polices avec des taux d'intérêt plus élevés. Ces mesures
engendreront une compression du "spread" des assureurs. Dans ces conditions, la valeur nette
36
économique décline car la valeur marchande des actifs diminue rapidement, comparativement à la
valeur présente des passifs.
La diminution des taux d'intérêt engendre une expansion du "spread" dès que le taux sur les
crédits est réduit. Les assureurs continueront à gagner un taux moyen sur le portefeuille plus élevé
que celui sur le marché. Cependant, les nouveaux placements gagneront moins avec les nouveaux
taux d'intérêt plus faibles. Dans ces conditions, la valeur nette économique décline car la valeur
marchande des actifs n'augmente pas rapidement comparativement à la valeur présente des actifs.
Pour gérer le risque de taux d'intérêt, il faut avoir une idée précise des sommes sur lesquelles
porte le risque, ainsi que des répercussions que peuvent avoir les fluctuations des taux sur la position
du risque. Pour ce faire, les compagnies doivent obtenir des données qui permettront de prendre les
mesures appropriées en temps opportun, même lorsque les délais impartis sont très courts. Plus la
société met de temps à repérer et à supprimer ou à neutraliser un risque non souhaité, plus la
possibilité de perte s'accroît. Les compagnies doivent mettre en œuvre des mécanismes et des
systèmes d'information efficaces et complets qui permettent de gérer et de contrôler leur degré
d'exposition au risque de taux. À cette fin, il importe de présenter des rapports fréquents et en temps
opportun sur la position en matière de risque de taux.
Les CAP souscrivent plusieurs options des deux côtés de leur bilan. Cela équivaut à une
approche "short straddle" avec des options d'achat et de vente. Cette procédure génère des profits
tant que les conditions du marché (taux d'intérêt) ne changent pas significativement mais peut créer
un risque dans un environnement volatil.
Les assureurs souscrivent aussi plusieurs variétés d'options sur les polices d’assurance
sensibles aux taux d'intérêt. Si les taux d'intérêt augmentent, ces options, telles que les options de
rachat à valeurs garanties, seront exercées plus fréquemment. La valeur marchande des passifs ne
diminue pas autant que si ces options n'existaient pas.
L'approche ALM fournit plusieurs directives pour contrecarrer ce risque; la première est de
comparer les flux monétaires des actifs avec ceux des passifs, puis segmenter le portefeuille des
37
actifs par ligne de produit avec des objectifs similaires de placement. L'évolution des flux monétaires
provenant des actifs peut être déterminée à partir des rapports provenant du secteur des placements.
Cette comparaison permet de spécifier les années durant lesquelles il y aura un déséquilibre
de liquidité. Une projection cumulative des flux monétaires permet de déceler l’exposition de la
compagnie au risque de taux d'intérêt. Avoir des flux monétaires cumulés positifs est équivalent à la
situation d'un prêteur net, comme si la compagnie est exposée à un risque de réinvestissement. Avoir
des flux monétaires cumulés négatifs est équivalent à la situation d'un emprunteur net, ce qui
représente une situation de refinancement risquée.
Selon cette même approche, la condition idéale correspond au cas où les décaissements de la
compagnie correspondraient exactement, dans le temps et dans le montant, aux encaissements. Cette
situation est très difficile à atteindre car les entrées et les sorties de fonds sont imprévisibles dans les
CAP.
La durée ("duration") est un outil très important dans la gestion du risque de taux d'intérêt. La
duration est la durée de vie moyenne pondérée, exprimée en nombre d'années. Elle nous permet de
déterminer la variation du prix d'une obligation lorsque les taux changent. Elle nous donne la
longévité effective d'un titre, c'est-à-dire la période pendant laquelle il faut détenir le titre afin de
récupérer la mise initiale.
Exemple6 : Supposons un assureur ayant le bilan suivant : Actifs = $100, Dettes = $90 et
Surplus = $10. Nous avons :
- la valeur présente de l’actif (VPA) – la valeur présente des dettes (VPD) = la valeur
présente du surplus (VPS).
- la durée « duration » d’un dollar (DD) = la valeur présente (VP) x la durée modifié (DM).
- DDA – DDD = DDS.
- DD et VP sont additifs.
- DM = DD/VP.
6 Exemple tiré des notes de cours « Insurance Mod, Insurance Financial Management », Institut des banquiers canadiens Vancouver, avril 2002, acétates 147-150.
38
Cas 1. Gérer le surplus relatif à l’endettement.
VPA = $100 DDA = $500 DMA = 5
VPD = $90 DDD = $450 DMD = 5
VPS = $10 DDS = $50 DMS = 5
VPS/VPD = 10/90 = 0.11
Si le taux d’intérêt chute de 100 points de base.
VPA = 100 * 1.05 = 105
VPD = 90 * 1.05 = 94.5
VPS = 10 =10.5
VPS/VPD = 10.5/94.5 = 0.11
La valeur des actifs, des dettes et du surplus a augmenté, par contre S/D n’as pas changé.
Cas 2. Gérer le niveau absolu du surplus.
VPA = $100 DDA= $450 DMA=4.5
VPD = $90 DDD= $450 DMD=5
VPS = $10 DDS= $0 DMS=0
VPS = 10
Si le taux d’intérêt chute de 100 points de base.
VPA = 100 * 1.045 = 104.5
VPD = 90 * 1.05 = 94.5
VPS = 10 = 10
La valeur des actifs et des dettes a augmenté, par contre celle du surplus n’as pas changé.
Quand la valeur présente des actifs excède celle des dettes, il serait utile de calculer le
changement de valeur du surplus en fonction de différents niveaux de taux d'intérêt. Un écart même
minime de durée entre actifs et dettes peut entraîner une large durée du surplus car, le montant du
surplus est relativement plus petit que celui du portefeuille, ce qui entraîne un effet de levier.
39
La limite de l'utilisation de la durée vient de l'outil mathématique utilisé. En effet, lorsque
l'on estime une fonction par sa dérivée, les résultats sont valables que pour de faibles variations de la
variable explicative (en l'occurrence les taux). Dès lors, on ne saurait conseiller d'utiliser ce concept
pour de brusques mouvements des taux.
De plus, la durée ne permet pas de capter l'asymétrie de la variation de prix. En effet, une
hausse du taux de 0.5% provoquera une variation du prix plus faible qu'une baisse du taux de 0.5%.
Ce phénomène est dû au fait que le prix d'une obligation est une fonction décroissante et convexe par
rapport au taux et non pas une fonction linéaire comme on le suppose si on utilise la durée. La
convexité possède l’intéressante propriété d’amplifier le gain en capital résultant d’une baisse du
taux d’intérêt et d’amoindrir la perte en capital lorsque le taux d’intérêt du marché grimpe.
Il y a aussi d'autres outils pour couvrir le risque d'intérêt via les produits dérivés comme les
contrats à terme boursiers (futures) et les options sur taux d’intérêt, ainsi que les swaps qui facilitent
le changement de nature des différents flux monétaires. Ils se scindent en deux; des swaps de taux
d'intérêt qui permettent de changer un taux d'intérêt flottant en un taux d'intérêt fixe et des swaps de
devise qui permettent de changer différentes devises.
Exemple : Une compagnie d’assurance s’attend à recevoir un paiement de la part d’un
réassureur dans un mois, elle prévoit à cet effet un placement en obligations gouvernementales. Il y a
un risque de chute de taux d’intérêt et les prix peuvent augmenter entre-temps. L’assureur peut se
couvrir sur le marché des « contrats futurs sur taux d’intérêt » en prenant une position longue (en
achetant) dans les « contrats futurs sur bons de trésor » à 990,000 $ qui viennent à échéance dans un
mois. Supposons que le prix du futur le dernier jour est 995,000$. La compagnie d’assurance peut
fermer sa position longue en prenant une position courte (en vendant) sur le marché à 995,000$. Le
gain de 5000$ peut être utilisé pour éponger la perte éventuelle sur le marché au comptant en
investissant à un prix plus élevé ou un taux d’intérêt plus faible.
40
2.4 La gestion du risque de crédit
L'octroi de crédit par les CAP constitue une opération très importante. C'est un élément de
risque assumé par les actionnaires et les souscripteurs. Ce risque de défaillance d'une contrepartie,
malgré la réalisation de sûretés réelles principales ou accessoires, augmente avec la concentration
des placements dans des juridictions spécifiques, industrielles ou régionales. La gestion de ce risque
est requise pour les agences de cotation et les régulateurs.
Les stratégies pour contrecarrer ce risque passent par des rapports fréquents de placement,
une cotation interne du risque de crédit des contreparties, une diversification pour prévenir la
concentration, des limites internes dans l'exposition du portefeuille et l'utilisation des swaps de
crédit.
La gestion du risque de crédit passe par une évaluation des risques associés aux opérations de
prêt et de placement de la compagnie, puis par l'élaboration de politiques claires énonçant les
paramètres nécessaires au contrôle de ce risque.
L'évaluation du risque de crédit doit tenir compte de ses répercussions sur l'ensemble de la
compagnie. Un système de cote de crédit constitue un élément essentiel à l'évaluation du risque. Il
permet aussi la surveillance de la solvabilité globale du portefeuille de crédit, la fixation de normes
minimales en matière de crédit et la détermination du degré de respect des normes.
Les politiques de crédit doivent:
- préciser les secteurs généraux d'opérations de crédit, c'est à dire les catégories
d'emprunteurs ou les secteurs géographiques dans lesquels la compagnie peut exercer ses
activités;
- définir clairement la délégation des pouvoirs décisionnels en matière d'autorisation pour
s'assurer que les décisions prises sont prudentes, que la crédibilité et l'intégrité de la
méthode suivie sont maintenues et que le risque est acceptable compte tenu du rendement
attendu;
41
- limiter la concentration d'un portefeuille de crédit parce qu'il rend la compagnie
vulnérable au cas où il y aurait une évolution défavorable dans un segment. Cela passe
par une diversification du portefeuille de crédit et par une évaluation régulière des
différents segments d'activité.
Le BSIF mentionne qu'un programme de gestion du risque de crédit doit prévoir7:
- le repérage des risques de crédit auxquels la société est exposée dans le cadre de ses
opérations de prêt et de placement, de même que l'élaboration et la mise en œuvre de
politiques saines et prudentes visant à gérer et à contrôler efficacement ces risques;
- l'élaboration et la mise en œuvre de mécanismes efficaces d'octroi de crédit, de
préparation des documents et de recouvrements;
- l'élaboration et la mise en œuvre de mécanismes complets de surveillance et de contrôle
de la nature, des caractéristiques et de la qualité du portefeuille de crédit;
- l'élaboration de méthodes de gestion des comptes-problèmes.
La gestion du risque de crédit doit être respectée indépendamment des pressions subies pour
accroître la rentabilité, des impératifs du marketing et de l'existence d'un milieu financier complexe.
2.5 La gestion du risque du portefeuille de titres
Compte tenu de la volatilité des marchés ces dernières années, les CAP doivent accorder une
plus grandes importance à ce risque en évaluant à chaque fois le rapport risque-rendement. Pour
gérer ce risque la compagnie doit tenir compte de la nature de son passif, des attentes de ses titulaires
de polices et de son objectif en matière de stratégie commerciale globale.
Le BSIF mentionne qu'un programme de gestion du risque de portefeuille de titres doit
comprendre8 :
- des politiques visant à assurer une gestion saine et prudente du portefeuille, des
opérations sur titres et du risque de position;
7 Ligne directrice No: F-3 page 2 8 Ligne directrice No: F-5 page 2
42
- des méthodes efficaces d'attribution des pouvoirs de décision en matière de placement;
- des mécanismes complets visant à surveiller et à contrôler efficacement la nature, les
caractéristiques et la qualité du portefeuille de titres, ainsi que le degré d'exposition au
risque de position.
Chaque compagnie doit énoncer clairement ses objectifs de gestion de portefeuille. Ils
permettent de codifier les critères de placement et donnent une base sur laquelle les caractéristiques
du portefeuille seront surveillées, et son rendement, mesuré. Ils fixent aussi les grands paramètres de
placement sur les valeurs mobilières.
Le recours à des techniques de couverture est un moyen utilisé pour gérer ce risque. Plusieurs
instruments financiers sont utilisés dans ce cas. Les plus courant sont les produits dérivés notamment
les contrats à terme, les options et les contrats sur les indices des marchés.
Pour contrôler ce risque, la compagnie doit développer dans son système un suivi interne
continu des opérations pour vérifier leur conformité et leur comptabilisation réelle dans ses registres.
Ces mécanismes permettent d'avoir une image objective du portefeuille de titres ainsi que de
l'intégrité de sa gestion.
Exemple : Supposant qu’une compagnie d’assurance veut vendre une partie de son
portefeuille d’actions (50,000,000$) pour honorer une réclamation dans trois mois. Il y a un risque
de chute des prix des actions. La compagnie peut se couvrir en vendant des contrats indiciels S&P
500 qui se transige à 1000. La valeur du contrat est 500$ x 1000 = 500,000$. La compagnie doit
acheter 100 contrats. Le dernier jour, la valeur des actions est 44,500,000$ et celle de l’indice S&P
500 est à 890. La perte éventuelle sur le marché au comptant est de 5,500,000$. Le gain de fermeture
de la position est 100 x 500$ x (1000-890) = 5,500,000$, ce qui compense la perte sur le marché au
comptant.
43
2.6 La gestion du risque de change
Si la compagnie ne couvre pas sa position en devises, elle s'expose au risque de change qui
est causé en général par une non concordance des devises entre l'actif et le passif de la compagnie,
de même qu'entre l'entré et la sortie de fonds. Pour maintenir un risque de change neutre, les CAP
doivent détenir, pour chaque pays où elles exercent leur activité, des éléments d'actif libellés en
monnaie du pays en cause d'une valeur suffisante pour couvrir non seulement leurs dettes et leurs
engagements techniques libellés en monnaie de ce pays, mais aussi leurs besoins en capital ou en
excédent libellés dans la même monnaie9.
La couverture de ce risque peut se faire aussi en achetant des produits dérivés ou en passant
par des contrats swaps pour changer la nature des devises.
Le degré de tolérance de chaque compagnie à l'égard du risque de change varie en fonction
de l'ampleur des autres risques assumés (liquidité, risque de crédit, risque de taux d'intérêt et risque
de placement) et de sa capacité d'absorber des pertes éventuelles.
2.7 La gestion du risque opérationnel
Ce risque est très coûteux pour les compagnies d'assurance de personnes, il peut même
entraîner la faillite dans les cas limites. La façon la plus efficace pour contrecarrer ce risque est
d'effectuer un contrôle interne des procédures, combiné à des audits indépendants des procédures et
des systèmes.
2.8 La gestion du risque juridique
Ce risque inclut aussi le risque de perte lié aux contrats signés par les compagnies
d'assurance. Pour gérer ce risque, il faut instaurer un département indépendant de conformité avec un
directeur rattaché à la direction générale.
9 Ligne directrice No: F-4 page 1
44
3. Vers une gestion intégrée du risque d’un assureur de personnes
La gestion intégrée du risque est une approche globale en matière de gestion du risque. Il ne
suffit plus de gérer le risque au niveau d’une activité particulière. C’est une approche beaucoup plus
complète pour traiter l’ensemble des risques. Les organisations d’aujourd’hui font face à de
nombreux types de risques. Donc, une réponse coordonnée et systématique de la firme (financière et
commerciale) doit alors être élaborée.
3.1 Définition
La gestion intégrée du risque est un processus systématique, proactif et continu pour
comprendre, gérer et communiquer le risque du point de vue de l’ensemble de l’organisation. Il
s’agit de prendre des décisions stratégiques qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de
l’organisation.
3.2 Caractéristiques
La gestion intégrée du risque exige une évaluation continue des risques auxquels une société
peut faire face à tous les niveaux, ainsi que le regroupement des résultats afin de faciliter
l’établissement des priorités et d’améliorer la prise de décision.
La gestion intégrée du risque doit faire partie intégrante de la stratégie globale de
l’organisation et de modeler la culture de gestion du risque. L’identification, l’évaluation et la
gestion du risque à l’échelle de l’organisation permettent de saisir l’importance d’une décision
globale, soit l’ensemble des risques et l’interdépendance des composantes.
La gestion intégrée du risque, évalue le risque total auquel la firme est exposée au lieu d’une
évaluation partielle de chaque risque en isolation, car c’est le risque total qui affecte la valeur de la
firme et sa capacité à satisfaire ses obligations contractuelles dans le futur. En intégrant les risques,
quelques risques individuels dans la firme seraient mutuellement, partiellement ou complètement
compensés. Ce qui permet de réduire les dépenses totales de couverture. Cela nous amène qu’à
couvrir la valeur nette d’exposition de la firme avec une économie significative de dépenses.
45
Ainsi, la gestion intégrée du risque ajoute de la valeur à la société d’assurance, en lui
permettant l’achat de contrats de réassurance plus efficients, avec un moindre coût tout en contrôlant
le risque total de la compagnie. En achetant un contrat de réassurance qui intègre plusieurs types de
risque, l’assureur profite de la loi des grands nombres et assure tous les risques auxquels elle est
confrontée pour un prix moins coûteux.
Les polices multirisques commencent à être utilisées en pratique. Reliance Insurance par
exemple offre une police « omni-risk » qui assure les revenus contre des sources de risque qui sont
hors du contrôle du management. Une firme ne peut utiliser ces polices d’assurance d’une manière
efficace que si elle s’organise autour d’une approche de gestion intégrée du risque.
3.3 Les techniques de la gestion intégrée du risque
Selon Meulbroek (2002), il existe manière de gérer le risque d’une façon intégrée : (1) en
modifiant les opérations de la firme, (2) en ajustant la structure du capital et (3) en employant des
instruments financiers.
3.3.1 La gestion du risque opérationnel
Confrontée à plusieurs types de risque, les manageurs peuvent changer les opérations de la
firme et contrecarrer tous les risques. Par exemple, Disney a décidé en 1965 de bâtir ses parcs dans
des régions sèches (Orlando en Floride) pour réduire ses risques (climat et consommateurs).
L’emplacement des parcs est une possibilité parmi d’autres, construire des parcs près des
consommateurs permet à Disney de réduire les risques encourus par les consommateurs comme le
risque d’augmentation des prix d’essences, le coût de transport…
Jaguar est un autre exemple de firmes qui ont entrepris des changements dans la manière de
gérer ses opérations. Le producteur de voiture confronté à plusieurs risques de marché, a décidé de
concentrer ses activités sur la petite niche des voitures de luxe.
46
Ces exemples illustrent comment un changement dans les opérations de la firme peut en
altérer l’exposition aux risques. Ils nous montrent clairement aussi qu’avec une approche intégrée du
risque, la gestion du risque n’est plus seulement une décision quant à la manière dont la firme doit
tolérer le risque, mais elle est aussi une décision de la manière dont les consommateurs et les
fournisseurs de la firme sont préparés à le tolérer. D’une manière générale, les fournisseurs, les
consommateurs, les employés et les actionnaires sont tous exposés aux risques de la firme. Les
manageurs doivent déterminer le niveau optimal de risque de toutes les parties, et pour ses raisons,
ils doivent considérer, non seulement, la façon dont chaque risque individuel affecte l’exposition de
la firme, mais aussi, évaluer la méthode optimale de gérer et de distribuer ces risques.
3.3.2 L’utilisation d’instruments financiers cibles.
Plusieurs risques ne peuvent pas être gérés efficacement au niveau des opérations de la firme,
soit parce qu’il n’existe pas des approches opérationnelles faisables, soit qu’une solution
opérationnelle est très chère à mettre en œuvre ou qu’elle dévie de la stratégie de la firme. Des
instruments financiers comme les produits dérivés (futures, swaps ou options) ou les polices de
réassurance peuvent être une alternative à l'utilisation des opérations pour réduire le risque. Ces
instruments sont valables pour plusieurs commodités : devises, indices, taux d’intérêt …etc.
Les instruments financiers affectent le profil de risque de la firme, en diminuant l’impact du
risque sur la firme. Si un risque survient, les instruments financiers peuvent atténuer ou éliminer ses
effets sur la valeur de la firme.
Les instruments financiers conviennent le plus pour les firmes exposées au risque de
commodité, de change et de marché. Cette exposition dérive non seulement des inputs, des outputs
ou du processus de production de la firme, mais aussi, du risque de ses fournisseurs, employés et
concurrents.
L’intérêt d’une gestion intégrée du risque via les instruments financiers est que la firme est
capable de se concentrer sur un risque spécifique, avec un coût faible, sans perturber ses opérations.
47
3.3.3 L’ajustement via la structure du capital
La troisième technique de gestion du risque n’exige pas des manageurs des prévisions
précises de la source ou de l’ampleur d’un risque spécifique. En diminuant le montant de la dette
dans la structure du capital, les manageurs réduisent l’exposition totale des actionnaires aux risques.
Une réduction des dettes ne réduit pas la probabilité qu’un risque se produit, mais sert à émousser
l’impact du risque s’il survient. Plus spécifiquement, un niveau d’endettement plus faible signifie
que la firme à des dépenses fixes relativement plus faibles, ce qui se traduit par une flexibilité dans
les réponses à n’importe quel type de volatilité qui affecte la valeur de la firme. Un niveau
d’endettement faible réduit la chance qu’une firme sera en détresse financière. Dans le cas contraire,
une firme avec un endettement élevé sera davantage confrontée au risque de faire défaut à ses
engagements, si des variations imprévisibles surviennent au niveau de la demande de ses produits ou
dans le cas de l’augmentation des coûts de ses inputs.
Le premier avantage d’une gestion du risque, en utilisant une proportion plus forte de fonds
propres dans la structure du capital, est que les fonds propres fournissent une caution contre les
pertes pour tous les types de risque. Il y a des risques que les firmes ne peuvent pas anticiper et
mesurer précisément, les fonds propres fournissent une protection idéale contre ces risques et les
risques pour lesquels les instruments financiers n’existent pas. Plus leurs impacts sont élevés, plus
les fonds propres de la firme doivent être grands.
Un inconvénient fort connu de l’utilisation des fonds propres comme outil de gestion du
risque est qu’en réduisant les dettes, la firme réduit l’économie d’impôts que cette dette fournie. Un
autre inconvénient aussi est qu’elle crée des problèmes d’agence entre les créanciers, les actionnaires
et les dirigeants.
Malgré ces inconvénients un manageur qui utilise les autres outils de gestion du risque
(ajustement opérationnel et instrument financier) aura automatiquement une plus grande flexibilité
pour éviter ce désavantage fiscal.
48
Les conclusions tirées de cette sous-section sont en concordance avec ce qui a été présenté au
Chapitre I, section 3.2.
3.4 Conclusion
La gestion du risque corporatif évolue rapidement mais une pratique de gestion agrégative ne
suit pas cette tendance. Dans les compagnies, on isole et on gère le risque par type. Les trésoriers
gèrent l’exposition au taux de change et parfois le risque de crédit. Les négociateurs de commodités
se concentrent sur le risque des prix, de production et les opérateurs s’occupent du risque lié au
processus de production. La gestion intégrée du risque nécessite l’unification des unités de la firme.
La coordination de la gestion du risque est la première étape. Les manageurs doivent passer d’une
approche tactique à une approche stratégique. La gestion tactique du risque a des objectifs limités, le
plus souvent couvrir des contrats spécifiques. Par contre, la gestion stratégique du risque pose la
question : comment le risque affecte-t-elle la valeur totale de la firme? Elle prend en compte la
manière dont le risque affecte l’environnement corporatif de la firme, les prix des produits, la
quantité vendue, le coût des inputs…
Une firme peut être couverte complètement par la gestion tactique mais aura toujours une
exposition stratégique substantielle. Ainsi, la gestion intégrée du risque demande des manageurs une
couverture de l’ensemble des risques.
4. Les outils de gestion intégrée du risque
Avec l’importance accrue qu’occupe la gestion du risque et les contrôles, les compagnies
d’assurance de personnes ont tenté de les intégrer dans leur gestion stratégique. Deux outils
innovateurs sont utilisés dans les pratiques de gestion globale du risque : l’auto-évaluation des
risques et des contrôles et le tableau de bord intégré de gestion du risque.
49
4.1 L’Auto-Évaluation des Risques et des Contrôles (AERC)
Traditionnellement, ce sont les hauts dirigeants de la compagnie qui sont responsables de
l’évaluation des risques. Ces dernières années, une nouvelle approche a émergé pour donner aux
sous-dirigeants une plus grande place dans l’évaluation des risques. Cette nouvelle approche est
l’Auto-Évaluation des Risques et des Contrôles (AERC). L’AERC est un processus par lequel les
différents employés à différents niveaux participent à l’évaluation et à l’achèvement des principaux
objectifs de la compagnie.
L’AERC comprend 5 étapes :
- identifier clairement les objectifs clé de la division ou du département;
- détecter les risques qui peuvent empêcher la réalisation de ces objectifs;
- évaluez l'efficacité de l'environnement de contrôle;
- identifier et estimer l’efficacité du contrôle en place pour gérer les risques;
- développer et implanter des actions et des plans pour améliorer le contrôle.
Les apports de l’AERC sont :
- aider à accomplir les objectifs de la compagnie;
- se concentrer sur les principaux risques et contrôles;
- utiliser le travail d’équipe pour développer des solutions;
- un contrôle plus efficace au sein de la compagnie;
- améliorer la qualité du contrôle interne des informations.
4.2 Le tableau de bord intégré de gestion du risque
Un outil de plus en plus utilisé pour gérer le risque et mesurer les performances, est le tableau
de bord, développé par Nolan Norton et Robert Kaplan. Ce concept est plus développé dans leur
livre intitulé : « The Balance Scorecard-Translating Strategy into Action ». L’objectif principal de
cet outil est de refléter la stratégie de la compagnie et d’indiquer la manière dont elle utilise les
instruments financiers et non financiers.
50
L’approche s'articule autour de quatre perspectives inter-liées dans l’accomplissement des
objectifs corporatifs : la perspective clients, la perspective innovation et formation, la perspective
processus interne et la perspective financière.
André, Côté et Morissette (1998) ont proposé, dans leur document de travail, d’appliquer le
tableau de bord intégré de gestion du risque aux compagnies d’assurance de personnes. Leur objectif
est de présenter une version du tableau de bord qui incorpore une perspective de gestion du risque.
Le processus traditionnel pour créer le tableau de bord passe par plusieurs étapes critiques :
1- développer une vision globale de la compagnie
2- comprendre les facteurs clé de succès
3- identifier les objectifs de la firme
4- mesurer adéquatement la performance
5- développer un système d’information approprié
6- implanter le processus
Les auteurs ont intégré dans la deuxième étape une évaluation spécifique des facteurs de
risque, en définissant les objectifs stratégiques et la mesure de performance pour chaque perspective.
4.2.1 La perspective financière
Le tableau de bord est une approche qui met l’accent sur les instruments financiers dans la
mesure de la gestion stratégique. Les compagnies doivent atteindre plusieurs objectifs financiers.
Ce qui suit sont des objectifs et des mesures en faveur d’une utilisation plus globale de la
dernière :
Les objectifs stratégiques Les mesures de performance
Améliorer le rendement des actionnaires Le rendement sur les fonds propres
Améliorer la croissance La croissance du revenu, la part de marché
Améliorer l’efficience des opérations Le coût/revenu des opérations
Améliorer le mixe produit Les marges de profit, les nouveaux produits
51
4.2.2 La perspective gestion du risque
Après avoir défini la vision globale de la firme, les dirigeants doivent; identifier les facteurs
clé de succès, mettre en place une stratégie corporative et établir des objectifs formels en tenant
compte de l'exposition de la firme aux risques :
Les objectifs stratégiques Les mesures de performance
Contrôle périodique et auto évaluation des
risques
Le rapport sur l’état d’avancement, taux de
réduction des risques
Réduire les risques de transaction Le nombre d’erreurs exécutées
Des risques agrégés La valeur sous risque
Risques et performances équilibrés La mesure de performance ajustée du risque
4.2.3 La perspective clients
Toutes les compagnies doivent concentrer leurs efforts sur les clients. Cette perspective a été
prise en compte dans les nouveaux outils qui donnent la priorité aux besoins des consommateurs ; tel
que la gestion globale de la qualité et la satisfaction totale du consommateur. Les objectifs et les
mesures de performances sont résumés dans le tableau suivant :
Les objectifs stratégiques Les mesures de performance
Améliorer la part de marché La part de marché, l’augmentation du revenu
Maximiser la satisfaction du consommateur Le nombre de plaintes
Attirer des nouveaux consommateurs Le nombre de nouveaux consommateurs
Retenir les clients Le nombre de commandes récurrentes, le taux de
rétention
4.2.4 La perspective processus interne
Elle se base sur l’efficacité et l’efficience de la firme dans la réalisation de ses objectifs.
52
Les objectifs stratégiques Les mesures de performance
Une meilleure exécution Le temps d’exécution
Une exécution efficiente Le coût par transaction
Fournir un nombre optimal de mixe de produit Le revenu par produit
Un processus approprié d’information Le nombre d'erreurs du processus
4.2.5 La perspective formation et innovation
La perspective formation et innovation met l’accent sur le facteur humain au sein de la firme.
Les objectifs stratégiques Les mesures de performance
Retenir les meilleurs employés La rotation des employés, le nombre de postes
vacants
Augmenter la satisfaction des employés L’indice de satisfaction des employés
Augmenter l’habileté des employés Le nombre d’heures de stage
Implanter des nouveaux systèmes d’information Le statut du projet
4.2.6 Conclusion
La combinaison de ces cinq dimensions du tableau de bord intégré de gestion du risque peut
aider les manageurs à améliorer la performance de la firme et à contrôler les risques. Cet outil aide
les manageurs à prévoir les actions à entreprendre pour améliorer l’efficience et l’efficacité de
l’organisation et à implanter des transactions sécuritaires. Il aide la direction à assumer ses
responsabilités envers les actionnaires et les détenteurs de polices d’assurance et les assurer qu’elle
agit en leurs faveurs.
53
CHAPITRE IV. ÉTUDE DES PRATIQUES DE GESTION DU
RISQUE DES PRINCIPALES SOCIÉTÉS CANADIENNES
D’ASSURANCE DE PERSONNES
Dans ce chapitre, nous allons étudier, à partir des rapports annuels des quatre groupes
d’assurance de personnes cotés sur la bourse de Toronto (Industrielle Alliance «IA», Great
Weat « GW »/Canada Life « CL », Manulife « ML », Sun Life « SL »), les pratiques de la gestion du
risque et de la gestion globale du risque. Nous insisterons sur les pratiques de la gestion individuelle
du risque et nous exposerons dans une autre section les pratiques de la gestion globale du risque.
Dans la première section, nous avons extrait des différents rapports annuels les mesures
prises par le groupe des quatre compagnies d’assurance de personnes CAP, pour gérer les différents
risques individuels ainsi que les définitions qu'elles donnent à chaque type de risque. La deuxième
section sera consacrée à l'étude de ces pratiques et leur concordance avec ce qui a été exposé à la
section 3 du chapitre II. La troisième section présentera la gestion globale du risque au sein des CAP
au Canada.
1. Les pratiques de la gestion du risque
Avant d'exposer les pratiques de la gestion du risque par les CAP au Canada, il faut signaler
que pour les différents risques considérés dans le chapitre II, les appellations des risques varient
d'une société à l'autre même si le contenu n’est pas très différent. L'exposition des définitions et des
pratiques sera illustrée par des tableaux récapitulatifs. Il faut souligner qu'il y a des compagnies qui
ne présentent pas dans leurs rapports annuels certains types de risque, pour cette raison ces
compagnies ne figurent pas dans quelques tableaux.
54
1.1 La gestion du risque actuariel par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque actuariel Les mesures prises pour gérer le risque actuariel
Industrielle Alliance Le risque de conception et de
tarification des produits est le risque que la
tarification fixée soit inappropriée, ou le
devienne, et résulte en un rendement
insuffisant pour l’actionnaire par rapport aux
objectifs de rentabilité visés par la société. Ce
risque peut découler d’une étude de marché
inadéquate, d’une mauvaise estimation des
résultats futurs de plusieurs facteurs, tels que
la mortalité, la morbidité, la déchéance, les
rendements futurs des placements, les
charges et les taxes, ainsi que de l’émergence
de nouveaux produits qui pourraient
influencer négativement le comportement
futur des titulaires de polices.
• Transférer le risque aux titulaires de polices par le
biais de politiques de participation et de ristournes.
• Ajuster les primes ou les bénéfices futurs si les
résultats techniques s’avèrent différents de ceux
anticipés.
• Établir des normes et des directives portant sur les
méthodes de tarification, la formulation des
hypothèses, les objectifs de rentabilité et l’analyse de
la sensibilité de cette rentabilité selon divers
scénarios.
• Analyser régulièrement la suffisance de la
tarification des produits de la compagnie par rapport
aux résultats techniques réels récents.
• Réviser au besoin, les hypothèses de tarification
et/ou les diverses possibilités offertes par le marché de
la réassurance.
Canada Life Le risque de conception et de • Élaborer une politique des normes sur les
55
tarification des produits est le risque que le
tarif fixé pour un produit, un service ou un
bloc de produits d’assurance soit insuffisant
pour assurer un rendement approprié du
capital et comprend le risque de mauvaise
conception de produits en raison d’une piètre
étude de marché ou l’effet que le lancement
d’un nouveau produit aura sur la vente des
produits actuels ou d’autres nouveaux
produits.
méthodes de tarification, la formulation d’hypothèses,
les marges bénéficiaires, l’analyse de scénarios, la
documentation et l’approbation.
• Comparer les hypothèses sur la tarification aux
résultats techniques réels de façon continue.
• S’assurer que la conception et la tarification de
chaque nouveau produit, ainsi que la révision des
hypothèses à l’égard des produits existants, respectent
la politique de la compagnie.
• Recourir à la réassurance pour gérer le risque
efficacement.
• Présenter un rapport sur le respect de la politique
chaque année à l’actuaire en chef de la compagnie.
Manulife Le risque des produits désigne le risque
de perte qui découle de résultats techniques
réels différents des résultats prévus au
moment de la conception et de la tarification
du produit, en raison du rendement des
placements, des charges, des impôts et taxes,
des taux mortalité et de morbidité et du
comportement des titulaires de contrats.
• Élaborer un programme supervisé conjointement
par l’actuaire en chef et le chef de la gestion des
risques qui établit des normes et des directives pour
s'assurer que le degré de risque pris en charge par la
compagnie se situe dans des limites raisonnables et est
conforme à son profil de risque. Ces normes et
directives touchent : la conception des produits, les
objectifs de marge bénéficiaire, les méthodes de
56
tarification et le choix, les logiciels et modèles de
tarification des hypothèses, les justificatifs, l’analyse
des modèles stochastiques et les méthodes
d’approbation des scénarios de tests de tension, les
programmes de surveillance des résultats techniques
et la répartition des fonds propres à risque.
• Procéder à une évaluation annuelle des risques et
de la conformité et à des vérifications internes
périodiques de toutes les unités administratives.
• Établir des évaluations périodiques pour s'assurer
du respect des normes.
Sun Life Le risque relié à l'établissement des prix
est le risque que les résultats associés aux
produits ne concordent pas avec les
estimations sur lesquelles repose le prix de
ces produits, notamment en raison de
l’incertitude concernant les rendements qui
pourront être réalisés sur les placements, les
taux de mortalité et de morbidité, les frais de
gestion, les taux de résiliation des contrats et
les impôts.
• Fixer des normes et établir des lignes directrices
en ce qui concerne les méthodes d’établissement des
prix et les hypothèses à retenir à cette fin, les marges
bénéficiaires à viser, les analyses de scénarios, la
consignation de l’information, l’inspection
professionnelle interne et les processus d’approbation
des prix.
• Soumettre chaque division d'exploitation à une
évaluation annuelle de l’observation des règles et une
vérification interne de leurs pratiques en matière
57
d’établissement des prix.
1.2 La gestion du risque de liquidité par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque de liquidité Les mesures prises pour gérer le risque de liquidité
Industrielle Alliance Le risque de liquidité est le risque que les
fonds nécessaires ne soient pas suffisants
pour couvrir les engagements de la société
lorsque ceux-ci deviennent exigibles.
• Apparier les actifs avec les engagements
financiers.
• Exercer une gestion rigoureuse de la trésorerie.
• S'assurer qu’une bonne proportion des actifs de la
compagnie est détenue dans des titres facilement
négociables.
• Produire des rapports visant à démontrer le niveau
de liquidité selon différents scénarios.
• Viser l'atteinte d'un ratio de solvabilité se situant,
au minimum, à 175%.
• Examiner d'une manière dynamique la suffisance
du capital.
• Assurer toujours une solvabilité de la compagnie
supérieure aux normes exigées par les autorités
réglementaires, et ce, pour tous les scénarios analysés.
58
Great West Par risque de liquidité, on entend la
difficulté que pourrait avoir la Compagnie à
rassembler les fonds nécessaires pour
respecter ses engagements. Les besoins en
liquidités de la Compagnie sont
rigoureusement gérés au moyen de cette
façon de procéder.
• Apparier les flux de trésorerie de l’actif et du
passif et établir des prévisions quant aux rendements
obtenus pour assurer une correspondance entre les
obligations à l’égard des titulaires de police et le
rendement de l’actif.
• Rajuster la valeur marchande d'environ 55 % du
passif non encaissable avant l'échéance et relatif aux
titulaires de police.
Canada Life Le risque de liquidité est le risque que les
fonds disponibles soient insuffisants pour
respecter les engagements de paiements (au
bilan et hors bilan) prévus à mesure que
ceux-ci deviennent exigibles et les appels de
fonds imprévus.
Il existe deux types de liquidité : la
liquidité d'exploitation et la liquidité
stratégique. La liquidité d'exploitation vise à
honorer les obligations quotidiennes en
matière de sortie de fonds comme le
versement de dividendes, demandes de
règlement et les charges. La liquidité
• Apparier les montants, les devises et les échéances
des flux de trésorerie qui se rapportent aux actifs et
aux passifs, selon les limites établies.
• Conserver sur une base consolidée et dans chacune
de ses organisations nationales, un pourcentage
minimal du total de ses placements sous forme de
liquidités et de titres du marché monétaire.
• Contrôler le niveau de non-concordance et tenir
compte de l’incidence de toutes les positions des
instruments financiers dérivés en circulation.
• Maintenir un niveau de liquidité approprié en
s’assurant qu’un pourcentage prescrit de ses actifs est
détenu dans des titres négociables.
59
stratégique vise à honorer les obligations à
long terme ou à répondre aux besoins de
liquidité en cas de conjoncture défavorable
comme les rachats ou échéances de passifs en
grand nombre sur une période prolongée,
manquements à des placements majeurs,
instabilité imprévue de l’économie et des
marchés.
• Mesurer la liquidité stratégique selon un modèle
accepté par l’industrie et en fonction de scénarios de
tension à court ou à long terme.
• Maintenir les liquidités à un niveau supérieur au
calcul redressé en fonction des risques liés aux passifs.
Manulife
• Concevoir des produits permettant de réduire les
demandes imprévues de fonds.
• Centraliser la gestion en permettant la prévision et
le contrôle quotidiennement des mouvements réels de
trésorerie.
• Maintenir dans les portefeuilles un niveau adéquat
de titres négociables.
• Accéder d'une manière constante à d’autres
sources de liquidités, comme les billets de trésorerie et
les lignes de crédit de soutien consenties.
• Fixer des niveaux planchers pour les liquidités
d’exploitation et les liquidités stratégiques.
Sun Life Le risque de liquidité est le risque de ne • Conserver, sur une base consolidée, des éléments
60
pas être en mesure de s’acquitter des
obligations contractées envers les titulaires de
contrat et autres créanciers.
d’actif pouvant être facilement liquidés et équivalant
au moins au total des obligations dont elle doit
s’acquitter sur demande.
• Conserver sur une base consolidée et dans chacune
de ses organisations nationales, un pourcentage
minimal du total de ses placements sous forme de
liquidités et de titres du marché monétaire.
1.3 La gestion du risque de taux d'intérêt par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque de taux d'intérêt Les mesures prises pour gérer le risque de taux
d'intérêt
Industrielle Alliance Le risque de taux d’intérêt représente le
risque de perte découlant des fluctuations de
taux d’intérêt.
• Minimiser la volatilité des marges bénéficiaires
causée par les fluctuations entre les rendements
réalisés et ceux crédités aux contrats existants.
• Assurer le suivi de l’état de l’appariement, en
segmentant les placements par blocs d’appariement,
établis selon la structure des flux monétaires des
engagements, et les regrouper par secteur d’activité.
• Imposer que les flux monétaires de l’actif tendent
à correspondre à ceux des engagements, y compris à
61
ceux des marges anticipées pour chacun des blocs
d’appariement.
• Utiliser des scénarios déterministes, afin d’évaluer
la sensibilité des marges futures espérées à différents
scénarios de fluctuation des taux d’intérêt.
• Imposer des limites quant au niveau de sensibilité
de la situation d’appariement à un ensemble de plus de
cinq cents scénarios stochastiques.
Great West
• Faire correspondre de manière efficace des titres
en portefeuille aux caractéristiques du passif.
• Recourir au besoin, à des instruments de
couverture pour réduire les risques de pertes
attribuables à la fluctuation des taux d’intérêt.
Canada Life Le risque de taux d’intérêt correspond
au risque de perte en raison de l’exposition
des actifs et passifs aux fluctuations des taux
d’intérêt, incluant le risque de perte découlant
des variations des taux d’intérêt si les flux de
trésorerie futurs des actifs qui soutiennent les
• Conserver des actifs dans des fonds distincts afin
de soutenir les passifs correspondants par branche
d’affaires et par pays.
• Apparier les sorties de fonds prévues des passifs
avec les rentrées de fonds tout aussi prévisibles des
actifs investis, au moyen d’un processus de gestion
62
passifs ne concordent pas avec l’échéance et
le montant des paiements au titre des
obligations prévues des polices.
des actifs et des passifs défini.
• Mesurer le risque de taux d’intérêt au moyen
d’analyses de la non-concordance des échéances et de
la sensibilité aux taux d’intérêt.
• Analyser la sensibilité aux taux d’intérêt outre la
non-concordance entre les échéances, l’effet des
fluctuations des taux d’intérêt sur la valeur
économique nette et la valeur actualisée nette «VAN»
des actifs et des passifs au moyen de différents
scénarios de taux d’intérêt.
• Souscrire des contrats dérivés et construire des
provisions.
• Investir dans des placements divesifiés.
Manulife
• Établir des programmes de gestion du risque de
taux d’intérêt pour chaque segment de produits du
passif destinés à maintenir les pertes possibles dans
des limites acceptables, tout en permettant aux
gestionnaires de portefeuilles de prendre des risques
modérés afin d’ajouter de la valeur.
• Déléguer les pouvoirs et des responsabilités quant
à la gestion et à la surveillance du risque de taux
63
d’intérêt.
• Établir des durées cibles de l’actif en fonction de
celles du passif.
• Présenter un rapport mensuel aux comités
d’appariement de l’actif et du passif, et un rapport
trimestriel devant le comité de gestion des risques de
l’entreprise et le comité de vérification et de gestion
des risques.
• Recourir à diverses techniques analytiques
complexes, y compris les écarts de flux de trésorerie,
les durées, les durées applicables aux principaux taux,
la convexité et la valeur économique à risque selon
des scénarios stochastiques et des scénarios
prédéterminés.
Sun Life Le risque d’intérêt est le risque de perte
financière pouvant résulter de la variation des
taux d’intérêt et de l’incidence que celle-ci
peut avoir sur la liquidité des placements.
• Harmoniser chaque groupe d’éléments d’actif avec
les obligations qu’il couvre, afin de limiter à des
niveaux acceptables les risques de perte.
• Gérer l’écart sur le plan de la duration entre les
éléments d’actif et de passif.
• Utiliser une technique d’étude des taux clés en
64
fonction de la duration qui permet d’examiner l’écart
sur le plan de la duration entre les éléments d’actif et
de passif à des intervalles choisis sur la courbe de
rendement.
• Gérer ces écarts en fonction de seuils de tolérance
précis.
1.4 La gestion du risque de crédit par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque de crédit Les mesures prises pour gérer le risque de crédit
Great West • Assurer une qualité des titres en portefeuille et
respecter de normes en matière de concentration selon
les régions, les secteurs d’activité et les émetteurs.
• Réduire les rendements des placements projetés en
prévision des pertes sur créances futures sur les actifs
actuellement détenus.
Canada Life Le risque de crédit représente le risque
que des débiteurs, des contreparties ou des
intermédiaires ne puissent pas ou ne veuillent
pas respecter leurs engagements. Le risque de
crédit inclut le risque associé à la
• Maintenir un portefeuille bien diversifié d’une
qualité relativement élevée dans l’ensemble.
• Fixer des politiques et des procédés qui guident la
gestion quotidienne du risque de crédit.
• Recourir à un processus d’évaluation du crédit
65
concentration des placements dans certains
territoires, secteurs ou entités émettrices.
bien en place qui fournit des fourchettes supérieures
redressées en fonction du risque afin de protéger le
capital investi et de conserver les flux de trésorerie
sous-jacents.
• Prévoir des limites relativement à la qualité des
actifs au bilan et hors bilan.
• Fixer des cotes moyennes pondérées minimales A
et BBB–, telles qu’elles sont définies par Standard &
Poor’s, pour le portefeuille d’obligations et le
portefeuille d’hypothèques, la qualité du crédit
combiné de tous les instruments de crédit, y compris
le risque en équivalent-crédit de contrats dérivés, doit
être d’au moins A.
• Imposer des limites relativement à la
concentration de crédit ont aussi été établies pour
limiter le niveau des placements pouvant être
effectués dans toute entité ou tout groupe d’entités
affiliées, par émetteur, cote, industrie ou emplacement
géographique.
• Contrôler le respect de la dernière politique en
déposant un rapport trimestriel au conseil.
• Ne conclure des contrats de réassurance qu’avec
66
des entreprises suivies, bien établies et dûment
agréées.
Manulife Le risque de crédit désigne le risque de
perte découlant de l’incapacité ou du refus
d’un emprunteur ou d’une contrepartie de
respecter ses engagements.
• Privilégier la qualité et la diversification du
portefeuille de placements de la compagnie, et établir
des critères de sélection des contreparties et des
intermédiaires.
• Fixer des limites de concentration par emprunteur
ou émetteur, par entreprise, par cote de crédit, par
secteur d’activité et par région.
• Déterminer la délégation des pouvoirs
d’approbation du crédit.
• Imposer des limites spécifiques quant au risque lié
aux contreparties des contrats de réassurance. Toutes
les contreparties doivent satisfaire à des critères de
notation minimums.
• Constituer une provision pour perte sur les
placements lorsqu’un actif ou un portefeuille d’actifs
subit une perte de valeur en raison de la détérioration
de la qualité du crédit, dans la mesure où il n’est plus
certain que la valeur comptable des actifs et des
produits de placements correspondants sera réalisée en
67
temps opportun.
• Approuver et faire respecter les politiques en
matière de crédit.
• Approuver le crédit selon une structure de
compétences échelonnées.
• Contrôler activement les engagements et les
risques de crédit.
• Surveiller la qualité du portefeuille d’actifs.
• Superviser la constitution de provisions pour les
actifs dépréciés.
Sun Life • Effectuer des vérifications préalables complètes
dans le cas des placements éventuels et imposer des
limites globales à la représentation de chaque émetteur
dans ses portefeuilles de titres à revenu fixe.
• Attribuer un coefficient numérique de risque de
crédit à tous les placements à revenu fixe.
• Établir un coefficient global de risque de crédit
pour chacune des principales organisations et pour
l’ensemble de la compagnie, et le suivi de ces
coefficients est effectué en les comparant à des limites
68
établies.
• Communiquer les résultats de ce suivi
périodiquement au conseil d’administration.
• Constituer des provisions pour pertes sur les
éléments d’actif douteux en réduisant la valeur
comptable des placements.
1.5 La gestion du risque de titres par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque de titres Les mesures prises pour gérer le risque de titres
Industrielle Alliance Le risque de marché représente le risque
que les placements subissent des pertes ou ne
produisent pas le rendement escompté.
• Établir des normes et des limites de placement.
Ces normes et ces limites couvrent des questions telles
que la qualité du crédit des émetteurs, la concentration
par émetteurs et par groupes d’émetteurs, la
diversification géographique et par secteurs d’activité,
la liquidité des placements et l’appariement des actifs
avec les engagements financiers.
• Réviser annuellement des politiques de placement
et soumettre toute modification à l’approbation du
conseil d’administration.
69
• Faire un suivi régulier de la gestion et du respect
de ces politiques et présenter les résultats au comité de
placement du conseil d’administration au moins
trimestriellement.
Canada Life Le risque de marché représente le risque
de perte découlant de fluctuations de la valeur
marchande du portefeuille de titres de la
Compagnie, au bilan et hors bilan, ainsi que
de fluctuations de la valeur des hypothèques
et des placements immobiliers.
• Établir des limites relativement au montant et au
type de placements appuyant les passifs et l’avoir des
actionnaires.
• Diversifier les placements par industrie, groupe de
sociétés et différents marchés géographiques.
• Contrôler ces limites régulièrement, et présenter
les résultats chaque trimestre au conseil
d’administration.
Manulife
• Développer des lignes directrices quant à la
conception et à la tarification de produits de rentes
variables et de fonds distincts.
• Imposer des limites d’exposition au risque des
actions découlant des garanties de placement des
fonds distincts et d’autres sources.
• Recourir à la réassurance afin de réduire le risque.
• Surveiller le capital économique exposé au risque
70
des actions découlant des garanties de placement des
fonds distincts, selon des méthodes et des modèles de
projection stochastiques reconnus dans le secteur de
l’assurance.
Sun Life
• Appliquer des limites à la proportion de
placements pouvant être effectués dans les titres d’une
même entité, d’un groupe d’entités apparentées ou
d’un même secteur économique, et ces limites sont
revues et modifiées au besoin, au moins une fois l’an.
Calculées ces limites pour tous les types de placement,
de façon à déterminer le risque global auquel la
compagnie est exposée relativement à tout emprunteur
ou placement.
• Surveiller d'une manière constante les risques que
présentent les divers secteurs où les placements sont et
rajuster la répartition de ceux-ci en conséquence.
• Établi des principes directeurs en matière de
cessions de réassurance, qui ont pour objet de limiter
et de surveiller le volume des cessions de réassurance
effectuées au profit d’un même réassureur ou groupe
de réassureurs.
71
• Prévoir des limites consolidées pour l’ensemble
des organisations de la compagnie afin de cerner
l’ensemble des affaires cédées à un même réassureur.
1.6 La gestion du risque de change par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque de change Les mesures prises pour gérer le risque de change
Industrielle Alliance Le risque de change correspond au risque
que la société assume des pertes découlant de
l’exposition aux fluctuations des devises
étrangères.
• Ne pas prendre de position de risque face aux
devises.
• Apparier les éléments de passif avec les éléments
d’actif de même devise et toute exposition au risque
de fluctuation des devises doit être couverte.
Canada Life Le risque de change correspond au risque
de perte qui résulte de la fluctuation des taux
de change.
• Concorder étroitement les actifs et les passifs
connexes par devise dans les pays où la compagnie
fait affaire.
• Détenir des actifs à l’appui de son avoir qui sont
libellés dans les devises des pays où la compagnie
exerce ses activités.
• Utiliser des contrats de change pour couvrir une
partie des actifs libellés en devises.
72
Manulife Le risque de change correspond au risque
de subir des pertes découlant de la fluctuation
des taux de change.
.
• Apparier la devise des actifs à la devise des passifs
adossés à ces actifs.
• Apparier la devise de l’avoir, jusqu’à concurrence
du coefficient cible du MMPRCE, à la devise du
passif afin de limiter l’incidence des fluctuations des
taux de change sur le coefficient de MMPRCE de la
compagnie.
• Gérer le risque de change selon les limites établies
à l’égard de la valeur à risque, fondée sur la méthode
du RiskMetrics de J.P. Morgan, et le contrôler
régulièrement par un examen de la sensibilité à des
scénarios prédéterminés.
Sun Life Le risque de change correspond au risque
de perte résultant des fluctuations de change.
• Veiller à ce que les éléments d’actif et de passif
qu’elle détient dans chacun des territoires où elle
exerce son activité soient pratiquement tous libellés
dans la monnaie locale.
1.7 La gestion du risque opérationnel par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque opérationnel Les mesures prises pour gérer le risque
73
opérationnel
Industrielle Alliance &
Canada Life
Le risque d’exploitation naît de
l’incertitude liée aux conséquences
financières qu’entraînent des problèmes ayant
trait à l’exécution de fonctions ou de
processus d’affaires et peut émaner de
défectuosités ou de pannes dans les contrôles
et les processus internes, de défaillances
techniques, d’erreurs humaines ou de la
malhonnêteté et de catastrophes naturelles.
• Établir des normes et des procédés afin d’assurer
que des contrôles internes appropriés et efficaces
soient conçus et mis en œuvre pour gérer le risque
d’exploitation et que des systèmes fiables et complets
soient en place pour surveiller régulièrement et
convenablement l’efficacité de ces contrôles.
• Mettre en place un plan de continuité très détaillé,
tant en ce qui touche l’occupation physique des lieux
qu’en ce qui a trait aux systèmes informatiques.
• Instaurer des procédés dans chacun de ses bureaux
afin de minimiser toute interruption de service en cas
de catastrophe naturelle ou de tout autre type de
catastrophe. Ces procédés sont examinés et vérifiés
régulièrement.
Manulife Le risque d’exploitation désigne le
risque de perte découlant de processus
internes défaillants ou inadéquats, de pannes
de systèmes, de défaillances humaines ou
d’événements extérieurs.
• Mettre en application des systèmes et des
contrôles internes appropriés et déployer des effectifs
compétents et adéquatement formés à l’échelle de
l’entreprise.
• Utiliser un programme établi d’auto évaluation
complète des risques parallèlement aux vérifications
74
internes indépendantes afin de surveiller et d’évaluer
les risques inhérents à l’exploitation et l’efficacité des
contrôles internes.
• Présenter des rapports indépendants au comité de
vérification et de gestion des risques par les
vérificateurs internes et externes.
• Mettre sur pied, à l’échelle de la compagnie, un
programme de continuité de l’exploitation visant à
assurer, en cas d’interruption importante des activités,
la poursuite des principales fonctions et la reprise des
activités normales de façon efficace.
• Analyser par des scénarios périodiques
l’évaluation des unités administratives essentielles et
non essentielles et assurer l’établissement et la mise à
l’essai de plans adéquats de continuité de
l’exploitation pour les principales unités.
1.8 La gestion du risque juridique par les CAP
Les compagnies d'assurance La définition du risque juridique Les mesures prises pour gérer le risque juridique
Industrielle Alliance Le risque juridique et réglementaire
découle du non-respect des lois, des
• Disposer de ressources spécialisées, à son emploi
au sein de son service juridique, et collaborer avec
75
règlements ou des directives applicables à la
société ainsi que du risque de perte découlant
d’un contrat.
l’industrie à la mise en place des procédures
nécessaires au respect de toute nouvelle loi ou de toute
nouvelle directive.
• Appuyer dans certains cas, l’opinion des services
juridiques internes par des experts indépendants et
construire des provisions lorsqu’elles paraissent
nécessaires.
Canada Life Le risque juridique et réglementaire
découle du non-respect des lois, des règles,
des règlements, des pratiques prescrites ou du
code de déontologie dans un territoire où une
société exerce des activités ainsi que du
risque de perte résultant d’un contrat ou d’un
projet de contrat.
• Élaborer des pratiques et procédés lui permettant
de gérer le risque juridique et réglementaire
efficacement dans chacun des territoires où elle exerce
des activités.
• Interpréter les lois, les règles et la réglementation
locales ainsi que les politiques et procédés appliqués à
l’échelle mondiale afin de protéger la compagnie et
ses actionnaires des recours légaux ou réglementaires.
• Remettre régulièrement au conseil
d’administration des évaluations objectives des
risques auxquels la compagnie fait face selon une
perspective juridique et réglementaire.
76
Sun Life Le risque juridique correspond au risque
que les pertes soient plus élevées que prévu si
des résultats défavorables sont enregistrés sur
le plan de la mortalité et de la morbidité par
un contrat ou un groupe de contrats.
• Appliquer un protocole de tarification précis et
uniforme dans la détermination de l’assurabilité des
proposants.
• Comparer les limites établies en ce qui concerne
les exigences appliquées dans le cadre de la
tarification régulièrement aux normes de l’industrie.
77
2. Analyse des pratiques de la gestion du risque dans les CAP canadiennes
Après avoir exposé, dans la section précédente, les mesures prises pour gérer les différents risques,
nous allons étudier leurs concordances avec ce qui a été mis en évidence dans la section 3 du Chapitre III.
Un sondage réalisé par l’Institut Canadien des Actuaires en mai 2002 appuiera nos commentaires.
L’harmonisation des pratiques et des normes de la gestion du risque actuariel est évidente. En effet,
la majorité des techniques utilisées sont mentionnées par le Bureau du Surintendant des Institutions
Financières BSIF dans ses lignes directrices.
Les outils les plus utilisés par les compagnies d'assurance de personnes pour gérer le risque actuariel,
sont celles qui font recours à l'utilisation des scénarios pour la tarification des produits10, la souscription des
limites et la fixation des normes et des lignes directrices. Toutes les compagnies mentionnent ces pratiques.
Cela nous montre leur importance dans la gestion du risque actuariel. En effet, l'analyse des scénarios donne
une plus grande transparence à la tarification des produits et permet de tenir compte de plusieurs hypothèses
en même temps. Ces analyses, combinées à l'évaluation annuelle des prix et des tarifs, permettent aux CAP
de limiter au maximum la perte découlant de la tarification et de la conception des produits.
La pratique de la tarification des prix des produits, se caractérise par une flexibilité. En effet, les
CAP révisent au besoin les prix ainsi que les hypothèses prises pour tarifier les produits afin de
s'accommoder aux changements de la demande et du taux d'intérêt.
L'utilisation des options tel que les options de règlement et de rachat, n'a pas été mentionnée par les
CAP dans leurs rapports annuels, malgré qu'il y a des compagnies qui transfèrent aux titulaires de polices le
risque actuariel, soit par des politiques de ristournes, soit par le biais des politiques de participation tel que
l'IA.
La gestion du risque actuariel passe par plusieurs niveaux hiérarchiques, et la tarification des
produits doit être supervisée par la direction et approuvée par cette dernière pour qu'elle entre en vigueur.
Cette directive semble être respectée par toutes les compagnies étudiées.
10 Toutes les grandes CAP ont recours à l’utilisation des scénarios d’après l’Institut Canadien des Actuaires (mai 2002).
78
La gestion du risque de liquidité occupe elle aussi une place imposante dans le système de
gestion du risque par les CAP. En effet, les compagnies consacrent plusieurs politiques et techniques
coûteuses pour assurer un niveau de liquidité satisfaisant.
Les techniques les plus utilisées, sont celles qui permettent d'apparier les actifs avec les
engagements de la compagnie, ainsi que celles qui maintiennent une bonne proportion des actifs
sous forme de titres négociables. Ces techniques permettent à elles seules de maintenir les liquidités
à un niveau jugé acceptable.
Plusieurs compagnies font du maintien d'un ratio minimum de liquidité11 une priorité dans
leur gestion du risque de liquidité, malgré les inconvénients qui découlent de cette pratique. D'autres
fixent des niveaux « plancher » pour les liquidités d'exploitation et stratégiques ce qui permet une
gestion plus rigoureuse.
L'estimation du niveau de liquidité par les tests analytiques ne semble pas être très répandue
dans le cadre de la gestion du risque de liquidité. En effet, seule l'IA fait référence dans son rapport
annuel à l'utilisation des méthodes dynamiques pour évaluer le niveau de liquidité sous différents
scénarios touchant plus spécifiquement le taux d'intérêt, qui affecte en plus du changement de la
conjoncture économique et politique, la liquidité de la compagnie.
En guise de conclusion, nous pouvons dire que les pratiques de la gestion du risque de
liquidité par les CAP au Canada sont très similaires et très efficaces. Pour ces raisons, nous
remarquons que l'insolvabilité des CAP est rare au Canada.
La gestion du risque de taux d’intérêt est un élément fondamental dans le système de gestion
du risque mis en œuvre par les compagnies d’assurance de personnes au Canada.
11 60%, 70% et 15% des grandes, moyennes et petites CAP respectivement, utilisent le ratio de liquidité pour gérer le risque de liquidité d’après l’Institut Canadien des Actuaires (mai 2002).
79
Toutes les CAP discutent longuement de la gestion du risque de taux d’intérêt dans leur
rapport annuel, ce qui nous montre l’importance des pratiques de gestion de ce risque dans l’image
qu’elles veulent véhiculer de leur compagnie.
Les mesures fréquentes prises par les CAP pour gérer le risque de taux d’intérêt, sont celles
qui font recours à l’analyse de la sensibilité, de la concordance entre les échéances du passif et de
l’actif et les marges futures espérées, au taux d’intérêt. La présentation de rapport mensuel est
souvent pratiquée, pour essayer d’avoir pour un intervalle de temps, une idée de l’évolution et des
conséquences du taux d’intérêt sur les opérations de la compagnie.
Les instruments de couverture via les produits dérivés commencent à prendre de l’importance
dans le système de gestion du risque de taux d’intérêt. En effet, une bonne utilisation des produits
dérivés, en particulier les options, peuvent neutraliser une position ou bien transférer le risque à
d’autres parties. Malgré le coût engendré par l’achat de ces produits, ils restent un outil fondamental
et efficace limitant et neutralisant la perte.
La « duration » est très importante dans la gestion du risque de taux d’intérêt12. Les CAP
consacrent plusieurs outils pour essayer d’apparier la « duration » du passif et celle de l’actif. Ces
mesures permettent aux CAP de minimiser leurs pertes.
Le risque pour lequel la concordance entre les pratiques et les normes est évidente, est le
risque de crédit. En effet, toutes les mesures prises par les CAP sont mentionnées par le Bureau du
Surintendant des Institutions Financières (BSIF).
Les normes de gestion du risque de crédit sont strictement respectées par les CAP, cela est dû
essentiellement aux conséquences désastreuses de la défaillance d’une contrepartie. Les normes les
plus efficaces sont celles qui font recours aux services des agences de cotation pour évaluer la
qualité de la contre partie.
12 Toutes les grandes CAP ont recours à l’utilisation de la durée (modifiée) d’après l’Institut Canadien des Actuaires (mai 2002).
80
Toutes les compagnies diversifient leurs placements et essayent d’éviter la concentration des
titres dans le but de minimiser les répercussions dans le cas d’une chute des prix sur les marchés
financiers. La délégation des pouvoirs en matière d’approbation du crédit est souvent utilisée par les
CAP.
L’autre mesure prise fréquemment par les compagnies, est celle d’imposer des restrictions
relatives à la concentration des crédits et d’établir des limites de placement dans tout groupe
d’entités affiliées, industrie ou emplacement.
Par contre, l’utilisation des produits dérivés comme celles des contrats swaps n’a pas été
mentionnée par les CAP dans leurs rapports annuels. Cela nous permet de conclure sur leur faible
importance dans la gestion du risque de crédit.
Même si la majorité des placements des CAP sont dans les titres à revenu fixe, la gestion du
risque de portefeuille est très dynamique. Plusieurs mesures prises pour contrecarrer le risque de
portefeuille sont aussi utilisées pour gérer le risque de crédit.
Seule la ML utilise la réassurance pour gérer ce risque. Les autres compagnies contrôlent ou
surveillent constamment l’évolution des prix des titres sur les marchés financiers et prennent, en
conséquence, les mesures nécessaires.
Pour gérer ce risque, les CAP au Canada font de l’utilisation des produits dérivés13 tel que les
contrats à termes, un élément secondaire et ne basent pas leurs systèmes de gestion du risque sur ces
instruments. Cela est dû essentiellement au coût élevé des ces produits et à la concentration des
placements des CAP aux titres à revenu fixes, ce qui rend leur utilisation peu profitable.
13 100%, 56% et 7% des grandes, moyennes et petites CAP respectivement, utilisent les produits dérivés pour gérer les risques d’après l’Institut Canadien des Actuaires (mai 2002).
81
La gestion du risque de change ne cause pas beaucoup de soucis aux CAP. En effet, les
mesures prises par ces compagnies concernant ce risque ne sont pas très imposantes. Les CAP ne
font pas de la gestion de ce risque une priorité dans leurs politiques.
La mesure utilisée par toutes les compagnies est celle qui concerne l’appariement des
éléments du passif avec les éléments d’actif de même devise. Cette mesure neutralise la position de
la compagnie, et lui permet en même temps de concentrer ses efforts sur les autres risques, dont les
conséquences en cas défavorables sont largement plus coûteuses que celles causées par le risque de
change. Si cette mesure est respectée, le recours aux contrats swaps de devise ne sera plus nécessaire
et n’ajoute pas de la valeur à la compagnie.
Le système de la gestion du risque d’exploitation est souvent instauré en établissant des
procédés de contrôle interne plus efficaces et fiables. Toutes les CAP étudiées conçoivent des
procédures pour surveiller régulièrement les procédés mis en places.
La gestion du risque juridique et réglementaire passe par l’appui du service juridique
d’experts indépendants ainsi que par le respect des règles et des lois. Les CAP au Canada gèrent
convenablement ce risque et mettent à la disposition du service juridique toutes les mesures
nécessaires. Les CAP construisent des provisions si cela est nécessaire ce qui qualifie leur gestion du
risque de « prudente ».
3. La gestion globale du risque par les CAP canadiennes
Les CAP aux Canada gèrent le risque de façon globale. En effet, les différentes compagnies
étudiées font référence dans leurs rapports annuels et dans leurs rapports de gestion, à l’utilisation
d’une approche intégrée pour tenir compte des différents risques auxquels les CAP sont exposés.
Plusieurs politiques sont prises pour essayer d’intégrer les différents risque et de les gérer de
façon globale. Ces politiques visent à donner une vue d’ensemble des risques auxquels la compagnie
est exposée et fournissent un cadre de gestion et des lignes directrices qui tiennent compte de la
stratégie globale de la compagnie et de ses orientations en matière de gestion des risques.
82
La CL gère les risques au moyen d’un processus de gestion globale qui comprend le
recensement, l’évaluation, la réduction et le contrôle des risques. Le Conseil d’administration et la
direction se partagent la responsabilité de la gestion des risques. La CL a mis sur pied un comité de
gestion des risques qui regroupe des membres de la haute direction qui sont responsables de
s’assurer de l’élaboration des politiques et procédés de gestion des risques appropriés et de soumettre
ces politiques à l’approbation du conseil d’administration. Le comité s’assure en outre que les
procédés de surveillance et de présentation de l’information appropriées sont en place et surveille le
respect des politiques de gestion des risques. Le comité présente un rapport trimestriel au comité de
vérification et de gestion des risques, entièrement composé d’administrateurs ne faisant pas partie de
la direction.14
Pour le cas de Sun Life, son Conseil d'administration a formé un comité permanent, « le
comité d'examen des risques », qui a pour vocation la surveillance de la fonction de gestion du risque
à l'échelle de la compagnie. Comme dans le cas de Canada Life, aucun des membres du comité ne
fait partie du personnel de la compagnie. Les principales attributions du comité consistent; à veiller à
ce que les principaux aspects des activités de la compagnie qui présentent des risques soient cernés
et examinés par la direction, et à approuver les principes directeurs et programmes de la compagnie
en matière de gestion et de maîtrise des risques, et en vérifier l'application.
La SL a élaboré une structure de gestion du risque pour l'ensemble de l'entreprise afin de
pouvoir assurer une meilleure gestion du risque dans ses principales branches d'activité et divisions.
Cette structure de gestion du risque permet15 :
- d'accroître la capacité qu'ont les dirigeants de reconnaître et de gérer les risques reliés à
l'exploitation auxquels sont exposés les divers secteurs de l'organisation;
- de faciliter la mise en place dans toutes les divisions d'une méthode cohérente de gestion
du risque.
La Manulife a, pour sa part, établi un cadre intégré de gestion des risques pour l’ensemble de
la compagnie. Ce cadre établit des lignes directrices pour toutes les activités comportant des risques,
14 Rapport de gestion de Canada Life page 42. 15 Rapport de gestion de Sun Life page 51.
83
et permet d’assurer que ces activités sont conformes à la philosophie générale de la compagnie en
matière de risques et aux attentes des actionnaires et des clients.
Le cadre de gestion des risques de ML se fonde sur les quatre éléments suivants : une
gouvernance intégrale des risques, une évaluation rigoureuse des risques, des politiques et méthodes
efficaces et la gestion des limites de risques.
Un réseau formé de professionnels en gestion des risques et de gestionnaires a la
responsabilité de veiller à ce que la conduite des affaires soit conforme à la philosophie, aux normes
et aux limites de la compagnie en matière de risques16.
Au sein de l’Industrielle Alliance la gestion globale du risque repose sur le Conseil
d’administration. Le Conseil d’administration a la responsabilité de veiller à ce qu’il existe des
systèmes de gestion permettant d’identifier et d’évaluer adéquatement les risques importants
auxquels la compagnie est exposée17.
16 Rapport de gestion de Manulife page 49. 17 Rapport de gestion de l’Industrielle Alliance page 37.
84
CHAPITRE V. LA GESTION DU RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT :
LE CAS DE L’INDUSTRIELLE ALLIANCE
Dans ce chapitre, nous allons analyser la gestion du risque de taux d’intérêt au sein de la
compagnie d’assurance de personnes (CAP) L’Industrielle Alliance. Nous avons choisi cette société
parce que nous avons pu accéder à leur documentation interne. Nous avons choisi d’analyser la
gestion du risque de taux d’intérêt car la majorité des placements des CAP sont dans les titres à
revenu fixes, dont la valeur est tributaire du taux d’intérêt. De plus, les CAP focalisent leur effort
pour gérer ce risque ainsi que le risque actuariel avec rigueur. D’après l’étude réalisée par l’Institut
Canadien des Actuaires en mai 2002, le risque le plus important pour les CAP est le risque de taux
d’intérêt (pour 86% des sociétés interrogées). De plus, 80% des entreprises appliquent un processus
formel de gestion de ce risque. Ces chiffres nous reflètent l’importance de ce risque.
1. Les normes communes de gestion du risque de taux d’intérêt18
La gestion du risque de taux d’intérêt a suscité beaucoup d’intérêt dans la littérature
financière. Plusieurs articles et rapports ont été dédié à la gestion de ce risque dont les conséquences
en cas défavorables sont désastreuses. La référence en matière de gestion du risque de taux d’intérêt
est les « Principes pour la gestion du risque de taux d’intérêt » publiée par le comité de Bâle sur le
contrôle bancaire (septembre 1997). En se basant sur ce rapport, nous présenterons les fondements
de la gestion du risque de taux d’intérêt, en touchant tous les aspects qui contournent ce risque ainsi
que les politiques et les principes pour le contrecarrer. Les mesures pour gérer ce risque ne seront
pas évoquées dans cette section car nous leurs avons consacré la section 2.3 au chapitre III.
Il est essentiel que les CAP disposent d’un processus global de gestion du risque qui
identifie, mesure, surveille et contrôle de manière efficace le risque de taux d’intérêt encouru et que
18 Cette section est extraite des « Principes pour la gestion du risque de taux d’intérêt » publiés par le comité de Bâle sur le contrôle bancaire (septembre 1997).
85
celui-ci fasse l’objet d’un suivi approprié de la part du conseil d’administration et de la direction
générale.
1.1 Le rôle du conseil d’administration et de la direction générale
Dans l’exercice de ses responsabilités, le Conseil d’administration d’une CAP devrait
approuver les stratégies et politiques en matière de gestion du risque de taux d’intérêt et assurer que
la direction générale prend les mesures nécessaires à la surveillance et au contrôle de ce risque. II
devrait être tenu régulièrement informé du risque encouru dans ce domaine par la CAP afin
d’évaluer la surveillance et le contrôle d’un tel risque. C’est au Conseil d’administration qu’il
incombe en dernier ressort d’apprécier la nature et le niveau du risque de taux d’intérêt encouru. II
devrait approuver les grandes stratégies et politiques opérationnelles qui régissent ou influencent ce
type de risque, examiner les objectifs globaux de l’établissement sous l’angle de ce risque et veiller à
l’existence de normes claires établissant le niveau de risque acceptable. II devrait, en outre, avaliser
les politiques précisant les compétences et responsabilités dans la gestion des risques.
La direction générale doit s’assurer que la structure des activités d’une CAP et le niveau
du risque de taux d’intérêt qu’elle assume sont gérés de manière efficace, que des politiques et
procédures appropriées existent pour contrôler et limiter ce risque et que des ressources sont
disponibles pour l’évaluer et le contrôler. Les rapports sur le risque de taux d’intérêt adressés à la
direction générale devraient fournir des informations consolidées ainsi que des précisions
complémentaires suffisantes pour lui permettre d’évaluer la sensibilité de l’établissement aux
modifications des conditions du marché et autres facteurs de risque importants. La direction générale
devrait également revoir périodiquement les politiques et procédures de gestion de ce risque pour
s’assurer qu’elles demeurent appropriées et fiables. Elle devrait, en outre, promouvoir et conduire
des discussions avec les membres du Conseil et suivant la dimension et la complexité de la
compagnie, avec le personnel chargé de la gestion du risque au sujet des procédures de mesure, de
notification et de gestion du risque.
Les CAP devraient désigner clairement les personnes et/ou comités responsables de la
gestion du risque de taux d’intérêt et s’assurer que les principaux éléments du processus de gestion
sont dûment dissociés pour éviter d’éventuels conflits d’intérêt. Les CAP devraient être dotées de
86
fonctions de mesure, de surveillance et de contrôle du risque chargées de tâches bien précises, qui
soient suffisamment indépendantes des fonctions de prise de positions et rendent compte des risques
directement à la direction générale et au Conseil d’administration. Les plus importantes CAP ou les
plus complexes devraient disposer d’une unité autonome expressément responsable de la conception
et de la gestion des fonctions de mesure, de surveillance et de contrôle du risque de taux d’intérêt. Le
personnel chargé de la mesure, de la surveillance et du contrôle du risque de taux d’intérêt devrait
avoir une connaissance approfondie de toutes les formes de risques auxquelles la CAP peut être
exposée.
1.2 Les politiques et procédures
II est essentiel que les politiques et procédures des CAP à l’égard du risque de taux d’intérêt
soient clairement définies et compatibles avec la nature et la complexité de leurs activités. Ces
politiques devraient être mises en oeuvre sur une base consolidée et, le cas échéant, au niveau de
chaque établissement affilié, surtout en cas de différences juridiques et d’obstacles éventuels à la
circulation des capitaux entre ces établissements. Une déclaration de politique générale désignant les
catégories de produits et d’activités possibles est l’un des moyens permettant à la direction de faire
connaître le niveau de risque qu’elle juge admissible sur une base consolidée ainsi que dans les
différentes entités juridiques. Une telle déclaration devrait identifier de manière claire les
instruments autorisés, soit spécifiquement, soit en fonction de leurs caractéristiques, et décrire
également les buts ou objectifs auxquels ils peuvent être affectés. Elle devrait clairement préciser, en
outre, les procédures institutionnelles relatives à l’acquisition d’instruments spécifiques, à la gestion
des portefeuilles et au contrôle de l’exposition globale de la compagnie au risque de taux d’intérêt.
II importe que les CAP déterminent les risques inhérents aux nouveaux produits et activités
et s’assurent par avance qu’ils sont soumis à des procédures et contrôles adéquats. Les initiatives
majeures en matière de couverture ou de gestion des risques devraient être préalablement approuvées
par le Conseil ou son émanation compétente. Les nouveaux produits et activités devraient faire
l’objet d’un contrôle minutieux, avant leur introduction dans la compagnie, pour s’assurer que leurs
caractéristiques de risque de taux d’intérêt sont bien comprises et qu’ils peuvent être incorporés au
processus de gestion du risque. En déterminant si un produit ou une activité comporte ou non un
nouvel élément de risque, la CAP devrait être attentive au fait que les modifications des conditions
87
d’échéance, de révision de taux ou de remboursement anticipé d’un instrument peuvent fortement
affecter ses caractéristiques de risque.
1.3 Les systèmes de mesure et de surveillance
II est essentiel que les CAP soient dotées d’un système de mesure du risque de taux
d’intérêt qui couvre les principales sources de ce risque et évalue les effets des modifications de taux
d’intérêt selon des formes compatibles avec l’importance de leurs activités. Les hypothèses de base
du système devraient être parfaitement comprises par les gestionnaires du risque et la direction de la
compagnie. Le système de mesure d’une CAP devrait:
- évaluer tout risque de taux d’intérêt important lié aux engagements, aux dettes et aux
positions du hors-bilan;
- utiliser des concepts financiers et techniques de mesure du risque communément
acceptés ;
- reposer sur des hypothèses et paramètres dûment explicités.
Les CAP doivent établir et imposer des limites opérationnelles et d’autres pratiques
permettant de contenir les risques à des niveaux compatibles avec leurs politiques internes. Un tel
système devrait fixer des seuils de risque et donner aussi la possibilité, s’il y a lieu, d’assigner des
limites à chaque portefeuille, activité ou unité d’exploitation. Un système de limites devrait
également garantir que les positions dépassant certains montants prédéterminés soient portées à
l’attention de la direction. S’il est conçu de manière appropriée, il devrait permettre à la direction de
contrôler l’exposition au risque, d’instaurer des discussions sur les opportunités et les risques et de
surveiller la prise de risque effective par rapport aux seuils de tolérance préétablis.
Les CAP devraient mesurer leur vulnérabilité en termes de pertes dans des conditions de
marché critiques, incluant la remise en cause de leurs hypothèses de base, et prendre en compte ces
résultats lors de l’élaboration et du réexamen de leurs politiques et limites à l’égard du risque de taux
d’intérêt. Le système de mesure du risque devrait également permettre une évaluation significative
de l’incidence des conditions de marché difficiles sur la CAP. Des tests critiques devraient être mis
au point pour fournir des informations sur les types de conditions dans lesquelles les stratégies ou
positions de la CAP seraient les plus vulnérables et pourraient ainsi être adaptés aux caractéristiques
88
de risque de la CAP. Parmi les scénarios de crise possibles, on pourrait inclure des variations
brutales du niveau général des taux d’intérêt, des modifications des relations entre les taux de
référence du marché (risque de base), des changements dans la pente et la configuration de la courbe
des taux (risque de déformation de la courbe des taux), des fluctuations de la liquidité sur les
principaux marchés des capitaux ou de la volatilité des taux du marché. II faudrait y ajouter, en
outre, les conditions dans lesquelles les paramètres et hypothèses d’exploitation essentiels sont remis
en cause.
Les CAP doivent disposer de systèmes d’information adéquats pour la mesure, la
surveillance, le contrôle et la notification des risques encourus. Des rapports doivent être transmis
dans les meilleurs délais au Conseil d’administration, à la direction générale et, le cas échéant, aux
responsables des différents départements opérationnels. La communication des mesures du risque
devrait se faire à intervalles réguliers et comporter des comparaisons précises entre les expositions
courantes et les limites définies. En outre, les prévisions ou estimations de risque faites
antérieurement devraient être rapportées aux résultats effectivement réalisés pour faire ressortir les
éventuelles lacunes des modèles.
1.4 Les contrôles internes
Les CAP doivent disposer d’un système adéquat de contrôles internes de leur processus de
gestion du risque de taux d’intérêt. L’une de ses composantes fondamentales doit être de procéder
régulièrement et de manière indépendante à l’examen et à l’évaluation de l’efficacité de ce système
et d’effectuer les modifications et améliorations qui s’imposent. Les résultats de ces examens
devraient être tenus à la disposition des autorités de contrôle concernées. Pour assurer l’intégrité de
leur processus de gestion du risque de taux d’intérêt, les CAP devraient disposer de contrôles
internes adéquats, qui feraient partie de leur système global de contrôle interne. Ces contrôles
devraient favoriser l’efficacité et l’efficience des opérations, la fiabilité de la communication
financière et des déclarations prudentielles ainsi que le respect des lois, réglementations et politiques
institutionnelles appropriées. Un système de contrôle efficace comprendra:
- un environnement de contrôle rigoureux;
- un processus adéquat d’identification et d’évaluation du risque;
- la mise en place de politiques, procédures et méthodologies de contrôle;
89
- des systèmes d’information adéquats;
- une vérification permanente de la conformité aux politiques et procédures
établies.
Dans les cas où l’examen indépendant est effectué par des auditeurs internes, les CAP sont
encouragées à soumettre régulièrement leurs fonctions de mesure, de surveillance et de contrôle du
risque à l’attention d’auditeurs externes.
1.5 Les informations destinées aux autorités de contrôle
Les autorités de contrôle devraient obtenir des CAP des informations suffisantes et à jour leur
permettant d’évaluer le niveau de risque de taux d’intérêt qu’elles encourent. Ces informations
devraient tenir compte de manière appropriée de la répartition de chaque portefeuille par échéance et
par devise, positions de hors-bilan comprises, ainsi que d’autres facteurs importants, tels que la
distinction entre les activités de négoce et les autres opérations de la compagnie. Les autorités de
contrôle devraient obtenir, sur une base régulière, des informations suffisantes pour évaluer
l’exposition au risque de taux d’intérêt. La nature des données pourrait différer en fonction des
autorités de contrôle, mais elle devrait cependant leur permettre d’apprécier le niveau et l’évolution
du risque encouru. Ces données pourraient résulter des mesures internes effectuées ou de rapports
plus standardisés. Les renseignements fournis par les rapports internes à la direction, tels que les
impasses d’échéance/de révisions des taux, les évaluations par simulation des bénéfices et de la
valeur économique ainsi que les résultats des tests critiques peuvent être particulièrement utiles à cet
égard.
2. Les pratiques de la gestion du risque de taux d’intérêt au sein de
L’Industrielle Alliance
Suite à une rencontre le 17 juillet 2003 avec M. Raynald Doyon gestionnaire de
l’appariement chez l’Industrielle Alliance (IA), nous avons pu obtenir des informations pertinentes
et des documents internes des pratiques de la gestion du risque de taux d’intérêt. Il faut noter que
certaines informations ne peuvent pas être divulguées pour des fins de confidentialité.
90
La gestion du risque de taux d’intérêt au sein de l’IA est sous la responsabilité du
gestionnaire de l’appariement qui relève du gestionnaire des risques financiers. Ce dernier relève, à
son tour, du vice-président Placements. La compagnie ne possède pas une vice-présidence
totalement dévolue à la gestion des risques. En effet, le Conseil d’administration qui dicte les
grandes lignes de la gestion et qui laisse aux différents comités le soin d’élaborer les politiques les
plus adéquates. Le Conseil d’administration fait le suivi de l’évolution de la situation à partir des
rapports émis par les comités. Ces mêmes rapports servent aussi pour documenter le contrôle interne
et externe. Ce dernier se fait fréquemment au sein de l’IA et à l’improviste. Les différents contrôles
se soucient de la conformité des chiffres réels avec ceux transmis à la comptabilité.
L’IA n’utilise pas ni les produits dérivés ni la réassurance pour couvrir le risque de taux
d’intérêt. C’est la philosophie de la compagnie. Les pratiques les plus utilisées pour gérer le risque
de taux d’intérêt sont celles qui se basent sur l’appariement. Une nouvelle politique d’appariement a
été élaborée en 2003, afin d’harmoniser le processus de gestion de ce risque au sein de l’ensemble du
Groupe IA, et afin de renforcer l’ancienne politique. L’appariement a pour objectif de gérer le risque
de fluctuation entre les rendements réalisés sur l’actif en portefeuille (au bilan et hors bilan) et ceux
devant être crédités aux contrats existants. Ces fluctuations de rendements se traduisent par un
potentiel de pertes économiques lorsque la structure financière de l’actif ne concorde pas à celle du
passif.
Les risques surviennent par l’incertitude des flux financiers (date et montant de versements),
par l’existence d’options ou garanties : (1) détenues par le client sur un passif comme les garanties
de rendement minimum et les garanties de valeurs minimales, (2) détenues par l’émetteur sur
certains titres comme les options de rachat sur obligations et les paiements par anticipation sur
hypothèques. Le dernier facteur de risque est suite aux changements dans le niveau et la structure
des taux d’intérêts. Dans ce cas, deux risques apparaissent :
- risque de réinvestissements : si les flux financiers de l’actif sont plus courts que ceux
requis par le passif, une baisse des taux entraînera des pertes pour la compagnie par le
réinvestissement à un taux moindre ;
91
- risque de valeur marchande : si les flux financiers de l’actif sont plus longs que ceux
requis par le passif, une hausse des taux entraînera des pertes pour la compagnie par leur
vente sur les marchés à un prix moindre.
Le processus d’appariement permet de guider la sélection des placements qui offrent une
structure financière similaire à celle du passif correspondant.
Pour effectuer un suivi adéquat de l’appariement, l’IA segmente les actifs et passifs appariés
tant au niveau des portefeuilles que du système comptable. Les blocs d’appariements correspondent
à cette segmentation (voir annexe 3). Un suivi régulier est tenu pour assurer l’appariement. Les
données servant à la gestion de l’actif sont révisées au minimum une fois par mois.
Pour les passifs à rendement fixe, l’immunisation se fait à l’aide de titres à revenus fixes
(exemples : les titres de marché monétaire, les obligations, les contrats à terme sur taux d’intérêt)
pour les flux financiers du passif ayant des dates prévues de versement de 20 ans ou moins. Par
contre, pour les flux financiers projetés du passif au-delà de 30 ans, l’IA n’applique pas une stratégie
d’immunisation à cause de la faible disponibilité de titres à revenus fixes ayant de telles échéances.
Pour ces types de flux, la compagnie utilise les titres de participation (c’est à dire des titres ayants
des flux financiers variables comme les actions ordinaires et la partie des immeubles excluant les
baux.).
Pour que cette immunisation soit parfaite, il faut que : (1) la valeur de l’actif doit être au
moins égale à la valeur du passif, (2) la duration de l’actif doit être égale à celle du passif, (3) la
dispersion de l’actif doit être égale ou supérieure à celle du passif. La dispersion de l’actif/passif
représente l’écart moyen entre l’échéance des flux financiers et la duration pondérées par leur valeur
présente. Mathématiquement, la dispersion est presque égale à la convexité moins la duration portée
au carré.
L’immunisation permet de couvrir le risque de mouvement parallèle de la courbe de
rendement, mais devient déficiente lors de mouvement non-parallèles. Pour suppléer à cette limite,
92
d’autres mesures sont utilisées (appariement des flux financiers, scénarios déterministiques et
stochastiques).
L’appariement parfait des flux financiers mensuels serait obtenu par une couverture exacte de
chaque flux financier mensuel du passif par un flux financier mensuel de l’actif. Cette situation est
difficile à atteindre. Ainsi, la mesure d’appariement est effectuée en fonction du flux financier net
cumulatif.
Pour évaluer l’impact de certains changements possibles de la structure des taux d’intérêts,
des tests sont effectués à l’aide d’un nombre de scénarios préétablis (12) et stochastiques (+500). Ils
devront refléter les conditions présentement en vigueur sur les marchés (la structure actuelle des
taux, le niveau courant des taux d’intérêt et la volatilité des taux d’intérêt). L’impact d’un scénario
est mesuré par la valeur présente du flux financier net cumulatif. Une valeur positive indiquant un
excédent d’actif. Il est possible de convertir cette valeur présente en retour sur l’actif sous forme de
points de base annuels. L’intérêt des scénarios stochastiques réside en l’information qu’ils donnent
sur la distribution des valeurs. Contrairement aux scénarios déterministiques, il est très complexe
d’associer un résultat spécifique à un scénario précis.
Pour les actifs servant à apparier un passif à rendement variable, des balises et contraintes
sont fixées pour tenir compte de la capacité de la compagnie et des secteurs d’activité à prendre des
risques. L’actif apparié est défini comme étant le total des titres requis pour couvrir la valeur du
passif tel qu’établie par les services actuariels. Dans un contexte de gestion courante avec des entrées
et sorties régulières de fonds, il est pratiquement impossible d’obtenir un écart nul. En conséquence
des balises sont établies19 et suivies de manière régulière par les différents comités.
19 Les balises ne sont pas divulguées car elles sont considérées confidentielles.
93
CONCLUSION
L’objectif de cet essai est d’étudier les pratiques de la gestion du risque dans les sociétés
canadiennes d’assurance de personnes ainsi que la gestion du risque de taux d’intérêt d’une CAP
(IA). Nous nous sommes basés sur les discours officiels (rapports annuels et sites Internet) de quatre
groupes d’assurance de personnes inscrits à la cote de la bourse de Toronto. Nous avons choisi le
risque de taux d’intérêt parce qu’il est le plus préoccupant pour ces compagnies, tel que mentionné
auparavant.
Les CAP sont contrôlées par plusieurs organismes régulateurs qui veillent à ce qu’elles
respectent des normes minimales en matière de gestion du risque et ne prennent pas un risque
excessif pour ne pas mettre en danger la solvabilité de la société et ainsi protéger les assurés.
Nous avons aussi observé que la gestion du risque dans les sociétés canadiennes semble être
similaire et toutes les compagnies étudiées semblent respecter les lignes directrices dictées par les
régulateurs.
Notre essai s’est attardé sur les systèmes et les outils de la gestion du risque. Cela nous a
permis de conclure que plusieurs techniques de gestion du risque sont utilisées. Une bonne
utilisation de ces techniques permet de contrecarrer le risque efficacement. Certaines pratiques
permettent dans quelques circonstances d’absorber plusieurs risques à la fois.
À partir de nos recherches, nous avons établi que la gestion intégrée du risque n’est pas
encore très présente dans le système de gestion du risque des compagnies d’assurance de personnes
étudiées, mais qu’elle commence à s’implanter de plus en plus.
Ne disposant pas d’une vice-présidence responsable de la gestion des risques, l’IA les gère
d’une manière décentralisée et laisse aux comités du Conseil le soin de les contrecarrer. Tel est le cas
de la gestion du risque d’intérêt qui repose sur le suivi du comité d’appariement. Ce comité a élaboré
94
des politiques et des processus pour gérer le risque de fluctuation entre les rendements réalisés sur
l’actif en portefeuille et ceux devant être crédités aux contrats existants.
Il faut noter que les entreprises étudiées ne représentent que celles qui sont côtés sur la
bourse de Toronto. Il existe d’autres compagnies qui peuvent avoir une approche différente en
matière de gestion du risque. Dans le futur, d’autres travaux pourront se pencher sur ces compagnies
(comme les mutuelles). Ainsi une comparaison de leur façon de gérer le risque avec celle des
compagnies considérées dans notre étude serait fort intéressante.
95
ANNEXE 1
96
97
98
ANNEXE 2
Analyse de la profitabilité par le modèle Dupont
2000 ROE = Lf * ROA = AY * PM
MANULIFE 15.80% 8.58 1.84% 24.24% 7.60%
GREAT-WEST 18.24% 15.22 1.20% 27.97% 4.28%
CANADA LIFE 12.97% 10.69 1.21% 23.54% 5.16% INDUSTRIELLE – ALLIANCE 14.46% 13.45 1.08% 32.08% 3.35%
DESJARDINS-LAURENTIAN LIFE 19.21% 15.07 1.27% 27.22% 4.68%
CLARICA 12.94% 11.31 1.14% 20.10% 5.69%
SUN LIFE 12.68% 8.85 1.43% 29.32% 4.89% Le secteur des assureurs de personnes 15.67% 11.05 1.42% 25.92% 5.47%
1999 ROE Lf * ROA = AY * PM
MANULIFE 14.03% 8.81 1.59% 25.60% 6.22%
GREAT-WEST 17.47% 17.22 1.01% 24.63% 4.12%
CANADA LIFE 11.59% 10.68 1.08% 25.54% 4.25% INDUSTRILLE – ALLIANCE 12.36% 14.36 0.86% 31.78% 2.71%
DESJARDINS-LAURENTIAN LIFE 9.21% 13.14 0.70% 19.91% 3.52%
CLARICA 11.67% 12.01 0.97% 19.68% 4.94%
SUN LIFE 10.85% 9.11 1.19% 27.07% 4.40% Le secteur des assureurs de personnes 13.48% 11.71 1.15% 24.99% 4.61%
99
1998 ROE = Lf * ROA = AY * PM
MANULIFE 12.82% 9.36 1.37% 20.48% 6.69%
GREAT-WEST 15.41% 18.83 0.82% 25.77% 3.18%
CANADA LIFE 3.31% 9.35 0.35% 25.13% 1.41%
INDUSTRIELLE – ALLIANCE 12.80% 14.39 0.89% 31.04% 2.87%
DESJARDINS-LAURENTIAN LIFE 8.87% 12.69 0.70% 27.46% 2.55%
CLARICA 5.08% 11.43 0.44% 18.73% 2.37%
SUN LIFE 12.19% 8.79 1.39% 24.84% 5.58%
Le secteur des assureurs de personnes 11.80% 12.03 0.98% 23.75% 4.22%
1997 ROE = Lf * ROA = AY * PM
MANULIFE 13.33% 10.44 1.28% 20.88% 6.11%
GREAT-WEST 12.89% 18.89 0.68% 18.67% 3.65%
CANADA LIFE 10.60% 9.14 1.16% 23.40% 4.96%
INDUSTRIELLE – ALLIANCE 13.83% 15.94 0.87% 30.08% 2.88%
DESJARDINS-LAURENTIENNE LIFE 10.53% 22.28 0.47% 18.19% 2.60%
CLARICA 7.60% 12.07 0.63% 15.55% 4.05%
SUN LIFE 12.28% 8.78 1.40% 24.57% 5.69%
Le secteur des assureurs de personnes
12.95% 12.88 1.01% 21.06% 4.77%
1996 ROE = Lf * ROA = AY * PM
MANULIFE 12.93% 11.2 1.15% 22.67% 5.09%
GREAT-WEST 17.17% 18.38 0.93% 21.22% 4.40%
CANADA LIFE 10.09% 9.47 1.07% 23.69% 4.50%
INDUSTRIELLE – ALLIANCE 14.98% 18.12 0.83% 19.98% 4.14%
DESJARDINS-LAURENTIENNE LIFE 6.33% 32.02 0.20% 16.70% 1.18%
CLARICA 10.29% 13.61 0.76% 15.13% 5.00%
SUN LIFE 9.78% 8.79 1.11% 23.43% 4.75%
Le secteur des assureurs de personnes 13.44% 14.55 0.92% 20.92% 4.34%
100
Description: Le rendement des capitaux propres « ROE » est composé des trois plus importants
indicateurs de la rentabilité d’une société. La première composante est la marge de profit (PM). Ce
tableau nous montre qu’en moyenne les compagnies d’assurance ne génèrent pas une marge de
profit élevée. La deuxième composante est le rendement sur actif (AY) qui a augmenté entre 1996
et 2000, passant de 20.92% à 25.92%. Quant au ROA, il est égal à AY*PM. Durant ces cinq
années, le ROA est passé de 0.92% à 1.84%. Par contre, la troisième composante « le levier
financier (Lf) » a diminué. Cela nous montre que les compagnies ont augmenté leur capital. La
combinaison d’un ROA élevé et d’un levier financier faible procure une légère augmentation du
ROE qui a passé de 13.44% en 1996 à 15.67% en 2000.
Objectif: L’objectif de l’utilisation du modèle Dupont n’est pas uniquement de montrer la manière
dont une société génère les profits, mais d’illustrer aussi l’habileté des manageurs.
Avantage de l’analyse de la profitabilité par le modèle Dupont
1) Cette manière de décortiquer le ROE permet aux investisseurs de déterminer la stratégie de
gestion de la compagnie et de prendre des décisions plus éclairées.
2) Ce modèle nous montre lequel du rendement sur actifs et de la marge de profit procure de la
profitabilité à la compagnie.
3) En étudiant la tendance du ROE et en analysant ses composantes, l’investisseur sera mener à
examiner les générateurs de profitabilité au bilan et dans l’état de résultat de la compagnie.
101
ANNEXE 3
102
BIBLIOGRAPHIE
André P, Côté D et Morissette R, (1998), «Internal Control Systems and Risk Management in the
Life and Health Insurance Industry: Current issues», Document de travail 98-15, HEC Montréal.
Bernier G, (2002), Notes de cours, «Insurance Mod, Insurance Financial Management», Seminaire
offert par l’Institut des banquiers canadiens, Vancouver, Avril 2002.
Bernier G, (2002), Gestion des risques et richesse des actionnaires, Chapitre 9.
Brewer E. III, Mondschean, Thomas S et Strahan Phiplip. E, (1997), « The Role of Monitoring in
Reducing the Moral Hazrad Problem Associeted with Government Guarantees: Evidence from the Life
Insurance Industry», The Journal of Risk and Insurance 64, 301-322.
Browne Mark J, Carson James M et Hoyt Robert E, (1999), «Economic and Market Predictors of
Insolvencies in the Life-Heath Insurance Industry», The Journal of Risk and Insurance 66, 643-659.
Charest Guy, (1997), «Variations sur le risque en immobilier…ou ailleurs».
CIRANO, (2002), «Le risque: un modèle conceptuel d'intégration», Rapport de projet 2002 RP-16.
Colquitt L, Lee Hoyt et Robert E, (1997), «Determinants of Corporate Hedging Behavior: Evidence
from the Life Insurance Industry», The Journal of Risk and Insurance 64, 649-671.
Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, (septembre 1997), « Principes pour la gestion du risque de
taux d’intérêt ».
Comité de placements de l’Industrielle-Alliance, (avril 2003) « Nouveau système d’appariement ».
Conseil du Trésor, (2001), «Cadre de gestion intégrée du risque», N o de cat : BT 22-78/2001.
Cummins J. David, Phillips Richard. D et Smith Stephen. D, (2001), «Derivatives and Corporate.
Risk Management: Participation and Volume Decisions in the Insurance Industry», The Journal of Risk
and Insurance 68, 51-91.
Doherty, Neil A, (1985), «Corporate Risk Management» page 132 et 133, McGraw-Hill Book
Compagny.
Jorion P, (2001), «Financial Risk Manager Handbook 2001-2002», Risk Management Library -
Global Assiciations of Risk Professionals.
Industrielle-Alliance, (novembre 2002), « Politique d’appariement », Annexe A.
103
Institut Canadien des Actuaires, (mai 2002), « Les résultats du sondage sur les pratiques en cours au
sein des sociétés d’asssurance-vie canadiennes en matière de gestion de l’actif/passif », Commission de
pratiques d’investissement - groupe d’étude sur la gestion de l’actif/passif.
Kim Young-D, Anderson Dan. R, Amburgey Terry. L et Hickman James. C, (1995), «The Use of
Event History Analysis to Examine Insurer Insolvencies», The Journal of Risk and Insurance 62,
94-110.
Meulbroek L, (2002), «The Promise and Challenge of Integrated Risk Management», Risk
Management and Insurance Review 5, 55-66.
Meulbroek L, (2002), «Integrated Risk Management for the Firm: Senior Manager's Guide»,
Working Paper Harvard Business Scholl, 02-046.
Nottingham L, (1996), «Integrated Risk Management», Canadian Business Review, 26-28.
Rapport annuel et de gestion (2002) de Canada Life.
Rapport annuel et de gestion (2002) de Great West.
Rapport annuel et de gestion (2002) de l’Industrielle Alliance.
Rapport annuel et de gestion (2002) de Manulife.
Rapport annuel et de gestion (2002) de Sun Life.
Santomero Anthony M et Babbel David F, (1997), «Financial Risk Management by Insurers: An
Analysis of the Process», The Journal of Risk and Insurance 64, 231-270.
Shimpi P.A, (1999), «Integrating Corporate Risk Management», Swiss Re.
The Institute of Canadian Bankers, (novembre 2001). « Financial Statistics : Canadian Life and
Health Insurance Companies 1996-2000 ».
Vaughan E. J, (1997). « Risk Management». New York, NY : Johon Wiley & Sons.
