UNIVERSITÉE DE LA MÉDITERRANNÉE (AIX-MARSEILLE II) …

UNIVERSITÉE DE LA MÉDITERRANNÉE (AIX-MARSEILLE II) FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION

Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique 413, Avenue Gaston Berger - 13 625 Aix-en-Provence

Master de Recherhce :

« Pilotage Stratégique et Logistique des entreprises et des organisations » Etudiant : Thanh Tu PHAN

Directeur de Recherche : Pierre-Xavier MESCHI

2004 - 2005

Étudiant : THANH TU PHAN CRET-LOG « CENTRE DE RECHERCHE SUR LE TRANSPORT ET LA LOGISTIQUE »

« Les propos tenus dans ce document n’engagent que l’auteur. »

M2R « Pilotage Stratégique et Logistique des entreprises et des organisations »

Mémoire M2R : L’INTERRUPTION DE LA JVI DANS LE CONTEXTE DES PAYS EMERGENTS

REMERCIEMENTS

Pendant cette année d’étude 2004-2005 du Master de Recherche « Pilotage Stratégique et Logistique des entreprises et des organisations », j’ai énormément bénéficié des formations de tous les professeurs et particulièrement de l’option stratégique chez CRET-LOG (Centre de REcherche sur le Transport et la LOGistique) à l’Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II), et sensiblement élargi mes connaissances sur la logistique et notamment sur la stratégie

Je tiens donc à les remercier tous pour les formations, les conseils qu’ils m’ont

donnés et toutes les réponses qu’ils ont bien voulu apporter à mes questions.

Je tiens à remercier plus particulièrement Monsieur Pierre-Xavier MESCHI -

responsable de l’option stratégique du Master - qui est également mon directeur de

recherche pour ses aides et ses précieux conseils lors de la rédaction du mémoire

présent.

J’aimerais aussi remercier Monsieur NGUYEN Viet Hoa – président du groupe

VICONSHIP et enfin ma famille au Vietnam pour ses aides et ses conseils lors de

mes collections des données.



Résumé

Les motivations de formation d’une JV sont expliquées par une large gamme

d’approches théoriques, parmi elles, les deux dominantes sont la TCT et la RBV.

Dans le contexte des pays émergents, les firmes étrangères s’engagent dans les

JVIs en première raison des restrictions et des législations du gouvernement local.

La JVI peut être la seule forme faisable. D’autre part, les firmes autant étrangères

que domestiques peuvent être motivées par les ressources spécifiques de l’un et

l’autre. Les ressources contribuées ensemble dans la JVI envoient à la motivation

d’apprentissage organisationnel d’un ou tous les partenaires. Enfin, une autre

motivation importante qui encourage la JVI est le partage des risques y compris

culturels, organisationnels, politiques et le risque lié au temps d’entrée.

Cependant, la JVI est perçue instable et caractérisée par un taux élevé

d’interruption. Généralement, l’interruption d’une JVI est négativement associée aux

facteurs externes tels que (a) les interventions directes (par les restrictions et les

législations) et indirectes (à cause de la procédure administrative) du gouvernement

local, (b) les accroissements de la concurrence et du nombre des firmes dans une

industrie où la JVI se trouve. D’autre part, les conflits internes provenant (1) de la

concurrence (directe ou indirecte) entre les partenaires, (2) du partage de la

propriété et du contrôle et (3) de l’apprentissage opportuniste influencent

négativement la longévité de la JVI. En revanche, la dominance d’une société-mère

peut stabiliser la JVI. Ainsi, les objectifs atteints et l’intention stratégique supportée

par les expériences accumulées positivement liées à l’âge de la JVI sont de fait les

meilleures formes d’interruption pour au moins un partenaire. Tandis qu’il existe des

intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de désendettement

suite aux événements à court terme qui influencent la JVI et/ou les sociétés-mères,

nous voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des

partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la formation de

la JVI, par exemple : la continuité de la relation à long terme, l’apprentissage

organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités de la JVI.

Mots clés : joint-venture internationale, pays émergents, formation, stabilité,

interruption des joint-ventures internationales.



TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ....................................................................................................1

Partie I : La JVI - le choix stratégique d’internalisation aux pays émergents ...............................................................................................................4

I. Les approches théoriques de la JV....................................................................4

1. L’approche des échanges.................................................................................5 2. L’approche du pouvoir organisationnel ou de négociation................................6 3. Théorie d’interdépendances .............................................................................6 4. Les comportements stratégiques......................................................................7 5. La théorie de coûts de transactions ..................................................................7

a) La typologie de gouvernances de transactions......................................8 b) L’approche de TCT de Joint-venture......................................................8

6. La théorie des jeux .........................................................................................10 7. L’approche des risques...................................................................................11 8. La théorie à base de ressources.....................................................................12

a) L’exploitation des ressources...............................................................13 b) Les connaissances et l’apprentissage organisationnels ......................14

9. La théorie du réseau.......................................................................................16 10. La théorie éclectique.......................................................................................16

II. Les motivations de la JVI dans les pays émergents.......................................22

1. Surmonter les restrictions gouvernementales.................................................23 2. Les motivations liées aux ressources .............................................................25 3. L’apprentissage et les connaissances organisationnels .................................29 4. La réduction du risque ....................................................................................30

a) Le risque politique................................................................................31 b) Le risque culturel..................................................................................32 c) Le risque lié au temps d’entrée ............................................................33

III. Le profil du Vietnam comme un pays émergent hôte.....................................35

1. La politique d’investissement étranger............................................................37 2. La JVI au Vietnam ..........................................................................................39

a) Une culture complexe du Vietnam .......................................................39 b) Les restrictions gouvernementales ......................................................40 c) Le temps d’entrée ................................................................................41 d) La SOE – partenaire approprié de la JVI .............................................41 e) Un fort apprentissage organisationnel du partenaire vietnamien .........42



Partie II : Les déterminants de l’interruption d’une JVI dans les pays émergents ..................................................................................................45

I. L’interruption de la JVI ......................................................................................46

1. L’interruption et l’instabilité .............................................................................46 2. Les différents types d’interruptions .................................................................47

II. Les déterminants de l’interruption d’une JVI ..................................................50

1. Les distances culturelle et organisationnelle entre les parties ........................51 2. Les restrictions gouvernementales .................................................................53 3. La concurrence et l’accroissement du nombre des firmes..............................56 4. La réciprocité entre les partenaires.................................................................59 5. Le pouvoir de négociation et la position dominante ........................................61 6. Les objectifs stratégiques ...............................................................................65

a) Les objectifs échoués ou réussis .........................................................65 b) Un apprentissage réussi ......................................................................67 c) Une volonté de l’internalisation ............................................................69 d) Une volonté de recentrage...................................................................71 e) Une volonté de désendettement ..........................................................72

7. Les intentions stratégiques soutenues par les expériences accumulées des parties en fonction de l’âge de la JVI ..............................................................73

III. La JVI et les intentions stratégiques des partenaires au Vietnam ................77

1. Coca-Cola : la pouvoir du géant américain.....................................................77 a) Les scénarios répétitifs d’internalisation des JVIs................................77 b) Le gagnant et le perdant ......................................................................80

2. VIJACO : la survie d’une JVI...........................................................................82 a) La formation et le développement de VIJACO.....................................82 b) Les retraits des partenaires japonais ...................................................84 c) Les ressources humaines : la solution du problème ............................85

CONCLUSION ......................................................................................................89

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................92

SOMMAIRE DES ANNEXES ............................................................................99



INTRODUCTION

Depuis 1945, accompagnant l’extension des firmes multinationales, les coopérations d’interfirmes émergent et se développent rapidement, presque exclusivement entre les firmes américaines au début, puis les firmes japonaises et européennes aux États-Unis (Hennart, 1982). Dans l’ère de mondialisation, la tendance d’aujourd’hui oriente vers les pays émergents comme ceux de l’Europe de l’Est, la Chine, l’Asie Pacifique. Parmi les formes de coopérations, la Joint-venture internationale (JVI) est celle dominante dans les pays émergents.

En concept, la coentreprise ou la Joint-venture (JV) est un choix de modes

alternatifs dans lequel deux ou plusieurs firmes font ensemble des transactions.

Dans la littérature, il y a plusieurs définitions de la JV, nous examinons ici les deux

les plus connues : Selon Kogut (1988), « une JV est formée quand deux ou

plusieurs firmes mettent en commun une portion de leurs ressources dans une

organisation légale commune ». Plus complètement, Hennart (1988) distingue deux

types de JVs participante et non-participante. La première se lève quand « deux ou

plusieurs investisseurs/firmes apportent des actifs à une entité légale indépendante

ou quand une firme rachète une propriété partielle d’une (des) autre(s) firme(s) ». La

deuxième représente une large gamme des arrangements contractuels (la licence,

la distribution et les agréments d’approvisionnement), l’assistance technique et les

contrats de managements. La JV non-participante est donc les contrats. Dans le

cadre de notre mémoire, nous restreignons à utiliser le terme de « JV » à décrire la

JV participante ; des « contrats » à décrire la JV non-participante et « l’alliance »

couvrant l’ensemble de la JV et des contrats.

En effet, ces définitions décrivent plutôt la formation, mais n’impliquent pas les

deux caractéristiques fondamentales de la JV qui sont les engagements mutuels de



relations et le partage (1) de la propriété, (2) du contrôle de l’utilisation des

ressources contribuées et (3) des fruits créés (Kogut, 1988 ; Kogut et Singh, 1988).

Prenant en compte ces éléments, nous proposons une définition suivante :

« La JV est un mode de gouvernance dans lequel, par des rapports ensemble

des ressources ou par un rachat d’une propriété partielle, deux ou plusieurs firmes

indépendantes s’engagent mutuellement des relations et des ressources ; et

partagent la propriété, le contrôle de l’utilisation des ressources et des fruits

provenant des transactions réalisées ensemble dans une organisation légale

commune indépendante ». Par définition, la JVI est une JV transfrontière, c’est-à-

dire que les partenaires viennent au moins de deux pays différents.

Cependant, cette caractéristique particulière du fait qu’il existe plus d’une

société-mère avec leurs nationalités et leurs cultures différentes implique des

problèmes sérieux de la JVI (Killing, 1982). Plusieurs auteurs ont contribué leurs

propositions en constituant une littérature très riche sur ce point de vue.

Généralement, la JVI est perçue instable et caractérisée par un taux élevé

d’interruption. Pourtant, ces auteurs se concentrent principalement sur les pays

développés, seulement quelques-uns (Beamish, 1985 ; Reynolds, 1984) travaillent

sur ceux en développement. Il y a de fait, à notre connaissance, peu d’études qui

examinent les facteurs résultant de l’interruption de la JVI, notamment qui se

spécialisent à cet égard dans les pays émergents. Dans lesquels il existe des

caractéristiques différentes par rapport aux JVIs dans les pays développés telles

qu’une grande distance culturelle, une forte influence ou intervention directe du

gouvernement local et une grande asymétrie des ressources entre les partenaires.

Par conséquent, la JVI est l’objet de notre étude focalisée sur la question de

recherche : « Pourquoi la JVI interrompt-elle dans les pays émergents ? ».

Le présent mémoire de Master de Recherche a pour objectif de constituer le

cadre théorique sur lequel nous comptons nous appuyer pour développer le projet

de recherche comme le point de départ de notre thèse doctorale. Celle que nous

souhaitons poursuivre « la survie de la JVI dans le contexte des pays

émergents ». C’est pourquoi notre travail se base principalement sur une revue de

littérature, et sur une étude de cas limitée par certains exemples accompagnés

d’entretiens avec certaines personnalités concernées.

M2R « Pilotage Stratégique et Logistique des entreprises et des organisations » Page 2 sur 112


Comme terrain de recherche, nous choisissons le Vietnam, « un tigre

émergent de l’Asie » (Scheela et Nguyen, 2001), qui représente des caractéristiques

particulières intéressantes liées à notre travail. Premièrement, ce pays est dans la

période transitionnelle entre un pays en développement et un pays industrialisé

avancé. Les JVIs peuvent donc couvrir toutes les spécificités de celles « d’un

nouveau pays émergent » qui commence et s’engage toujours à poursuivre sa

réforme depuis 1986. Deuxièmement, le processus de la transition du Vietnam suite

à la chute du régime socialiste soviétique se développe avec des éléments

endogènes spéciaux distincts (Nguyen, 2003). Le Vietnam démontre également une

capacité supérieure à efficacement gérer la politique monétaire – fiscale et à

parfaitement contrôler l’inflation1 qui a perturbé la Russie et les pays de l’Europe de

l’Est (Dutta, 1995 ; Kelly et al., 2002). Particulièrement, le régime socialiste reste

stable et le gouvernement garde une forte influence sur « une économie du marché

avec l’orientation socialiste » dominée par les entreprises d’États (Shultz et al.,

2000). Enfin, nous sommes personnellement très motivés en souhaitant contribuer à

certaines propositions à ce phénomène présent du Vietnam, notre pays natal.

Notre travail sur ce sujet de « l’interruption de la JVI dans le contexte des

pays émergents » se compose des deux grandes parties. La première serait

consacrée à mobiliser toutes les approches théoriques afin de démontrer les

motivations et justifier le choix stratégique de la JVI dans les pays émergents, en

particulier au Vietnam. Les firmes s’y engagent principalement en raison des

restrictions gouvernementales, ou elles sont motivées par les ressources

contribuées, par une réduction des risques/incertitudes ou par l’apprentissage

organisationnel. Dans la deuxième partie, nous allons profondément analyser les

facteurs qui résultent de l’interruption d’une JVI illustrée par certains cas au Vietnam.

Particulièrement, nous voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques des

partenaires autant instantanées (les volontés de recentrage et de désendettement)

qu’à long terme (la continuité de la relation, l’apprentissage organisationnel ou la

volonté de l’internalisation) qui influencent fortement l’interruption d’une JVI.

1 L’inflation décline de 394% en 1988 à 9,5% contrôlée en 2004 (Quelch, Dinh-Tan, 1998 ; Kelly et al., 2002 ; Vietnam Country Report 2005).



Partie I : La JVI - le choix stratégique d’internalisation aux pays émergents

Jusqu’aux années 1970s, les chercheurs académiques considèrent encore les formes coopératives d’organisations telles que les JVIs comme une alternative de quasi-internalisation (Dunning, 1995) ou celles hybrides/intermédiaires entre le marché et la hiérarchie (Williamson, 1979). Depuis des années 1980s, ces formes trouvent leurs raisons d’être à travers des évolutions de l’économie et de la stratégie. Au point de vue de l’économie, elles ont fondamentalement pour objet de réduire les coûts de transactions. Plus généralement, dans la stratégie de la firme, les motivations des formes coopératives, particulièrement de la JVI sont expliquées par les différentes approches théoriques qui seront présentées dans la première section de cette partie. Bien sûr que la JVI n’est pas un nouveau phénomène, la nouvelle ici est qu’elle est désormais considérée comme une forme officielle organisationnelle (Dunning, 1995) ou comme une part de business (Hagedoorn, 1993), mais non plus celle d’intermédiaire. Ensuite, nous consacrons la deuxième section à justifier le choix stratégique de la JVI dans les pays émergents par rapport aux autres formes de gouvernance (le marché, les contrats et la hiérarchie). Enfin, nous terminons en examinant la JVI dans le cadre d’un pays particulier : le Vietnam.

I. LES APPROCHES THEORIQUES DE LA JV

La croissance importante des JVs a attiré l’attention du monde académique.

Depuis 1960s, plusieurs approches théoriques sont mobilisées pour expliquer et

justifier le choix de la JV. Les principales sont ici historiquement et logiquement

présentées en particulier en accentuant la théorie de coûts de transactions (TCT) et

la théorie à base des ressources (Resource Based View - RBV) comme les

approches dominantes sur la JV. Les deux autres qui pourront aussi être utiles pour



notre recherche sont l’approche de dépendance de pouvoir organisationnel ou de

pouvoir de négociation et la théorie éclectique. Les restes sont soit substituables,

soit croisés de ces approches importantes. Nous terminerons cette section par un

tableau synthétisé des idées principales de toutes les approches sur la JV.

1. L’approche des échanges

En analysant les relations inter-organisationnelles dans le service social de la

santé, Levine et White (1961) propose que, pour atteindre les objectifs spécifiques,

une organisation doit posséder ou contrôler certains éléments, par exemple : les

équipements, les connaissances et le capital. Ceux que peu, voire aucune

organisation ne peut disposer tous en raison de leur rareté. Dans ces conditions, les

échanges inter-organisationnels2 sont donc essentiels (Aiken et Hage, 1968).

Les sociétés-mères sont motivées à s’engager dans la JV car elles pensent

pouvoir mieux atteindre ses objectifs en coopérant plutôt qu’en restant en

autonomie. Chaque partie doit retenir quelques choses de valeur et également être

capable de répondre à la demande de l’autre (Benson, 1975). La JV émerge

« quand les éléments circulent à partir des deux organisations en interaction à une

troisième – la JV ». Cette dernière est supposée stable en réalisant son activité sans

ou moins autres échanges grâce aux « supports des éléments nécessaires de ses

sociétés-mères » (Levine et White, 1961).

D’autre part, cette approche d’échange implique également que la nature de

l’interaction entre les participants est caractérisée par un degré élevé de coopération

contre la négociation et les conflits. Les partenaires coordonnent leurs efforts en

maximisant les bénéfices conjoints (Schmidt et Kochan, 1977). Malheureusement,

cette approche des échanges est limitée dans les organisations sociales (Kochan,

1975), elle est de fait incapable d’expliquer certains types des JVs horizontales dans

lesquelles les partenaires sont aussi les concurrents directs sur le marché aval. Par

contre, nous pensons qu’elle peut être considérée comme les pas pionniers de

l’approche à base des ressources (RBV).

2 L’échange inter-organisationnel est défini comme une activité volontaire entre les deux organisations, celle qui influence actuellement ou ultérieurement leurs buts (Levine et White, 1961).



2. L’approche du pouvoir organisationnel ou de négociation

Sous l’égard du pouvoir, Benson (1975) suggère que la coopération dépend du

pouvoir inter-organisationnel. Il indique que l’organisation plus puissante peut forcer

les autres à accepter d’établir les programmes coopératifs, par exemple : la JV. La

JV est donc formée « quand la partie motivée par des facteurs externes a

suffisamment de pouvoir pour obliger ou induire l’autre qui sans la pression préfère

rester en autonomie ». Cette opération de la firme la plus forte a pour objet d’obtenir

les ressources nécessaires, de consolider sa position concurrentielle et/ou de limiter

la capacité concurrentielle de la partie moins puissante. La négociation et les conflits

sont donc naturels dans ce type de relation où chaque partenaire cherche à obtenir

leur propre objectif au détriment de l’autre (Schmidt et Kochan, 1977).

Également, cette deuxième approche représente des limites en se focalisant

simplement sur les organisations politiques - économiques (Kochan, 1975). En plus,

elle ne peut pas expliquer les JVs entre les partenaires qui possèdent le même

niveau de pouvoir. Par l’extension, nous inférons dans le contexte international que

la partie puissante est le gouvernement d’un pays hôte. Dans plusieurs cas, sa

politique insiste que la JV soit le moyen le plus commode d’entrer sur le marché

local (Contractor et Lorange, 1988). La motivation de la JV ici est donc de surmonter

des restrictions gouvernementales et/ou des barrières commerciales (Beamish,

1985 ; Root, 1987 ; Contractor et Lorange, 1988). En revanche, les firmes

multinationales possèdent certain pouvoir de négociations avec le gouvernement

local grâce à ses ressources spécifiques pour obtenir une meilleure condition

d’investissement et/ou plus de contrôle dans la JVI (Agarwal et Ramaswami, 1992).

3. Théorie d’interdépendances

Conciliant les deux approches précédentes, Pfeffer et Nowak (1976) propose

que la JV soit « une forme de lien inter-organisationnel utilisée pour gérer

l’interdépendance inter-organisationnelle ». Les partenaires sont réciproquement

dépendants, l’existence et le développement de l’un vont influencer l’autre, et à

l’inverse. Cette interdépendance d’une firme quelque soit symbiotique ou

compétitive à un tiers pourrait lui poser des problèmes critiques en raison des

incertitudes associées. Par exemple, l’incertitude liée aux sources d’achats et/ou de



ventes pousse les firmes en vertical à s’engager dans la JV, les partenaires sont

donc ceux interdépendants de transactions (Pfeffer et Nowak, 1976). En revanche,

les firmes concurrentes en horizontal forment la JV avec pour objet de réduire la

compétition et/ou de renforcer leur position sur les marchés amont et aval.

Combinant les deux premières, cette approche fournit les explications assez

suffisantes aux JVs horizontales et verticales. Elle donne une vision générale de la

position de la firme face aux autres acteurs (fournisseurs, concurrents, clients) dans

son environnement. Nous supposons que la coopération dans la JV soit mise en

évidence contre la négociation et les conflits afin d’obtenir une position

concurrentielle solide des sociétés-mères et de la défendre sur le marché.

4. Les comportements stratégiques

Dans un marché de plus en plus saturé et concurrentiel, les firmes choisissent le

mode approprié de gouvernance pour maximiser leurs bénéfices en améliorant leur

position concurrentielle. L’approche des comportements stratégiques s’adresse à la

stratégie de positionnement de la firme vis-à-vis des concurrents et des clients afin

de réduire la compétition et de renforcer le pouvoir du marché (Kogut, 1988). Les

firmes en horizontal rejoignent dans le but de limiter les nouveaux entrants (Vickers,

1985) et d’éliminer les autres concurrents. De même, celles-ci en amont de la

chaîne de distribution (les fournisseurs) forment la JV en diminuant les concurrents

et en augmentant leurs positions face aux clients/firmes acheteurs en aval.

Généralement, la JV a pour objet d’établir ou de stabiliser la situation de

compétition oligopole entre les firmes concurrentes. Nous pensons donc qu’elle est

assez stable mais cachée des conflits.

5. La théorie de coûts de transactions

Émergeant dans la période de défaillance du marché, la TCT à l’origine de

l’économie est une approche dominante sur la JV (Tsang, 2000). Plusieurs auteurs

(Beamish et Banks, 1987 ; Kogut, 1988 ; Hennart, 1988 ; Gulati, 1995 ; Ramanathan

et al., 1997 ; Tsang, 2000) la mobilise à expliquer les motivations de la JV,

également à justifier « ce mode particulier qui est supérieur que les autres tels que

l’internalisation, les contrats ou le marché » (Kogut, 1988). Perçu son rôle important,



nous consacrons cette sous-section à présenter cette théorie, ainsi ses explications

principales de la JV.

a) La typologie de gouvernances de transactions

Dans son article fondateur de la TCT, Coase (1937) indique initialement une

nouvelle notion des coûts de transactions. Arrow (1969) les définit ensuite comme

les coûts de « fonctionnement du système économique », distingué de ceux de

production. Puis, Williamson (1979, 1994) les analyse plus profondément égaux à la

somme (1) des coûts ex ante de négociation, de rédaction du contrat et de garantie

d’un accord (2) et des coûts ex post d’exécution de mise en vigueur, de

modification ou correction du contrat et d’établissements d’engagements sûrs.

Le rapport essentiel de Williamson (1979) réside dans les explications de la

nature de transactions en proposant une typologie de trois modes de gouvernance :

le marché, la hiérarchie et les formes intermédiaires/hybrides. Cette typologie s’est

basée fondamentalement sur deux facteurs de la fréquence de relation et la

spécificité des actifs dans un contexte des informations imparfaites ou asymétriques,

d’un petit nombre d’acteurs et surtout de l’incertitude. Ces conditions coexistent

avec deux caractères humains de la rationalité limitée et l’opportunisme.

Dans le cadre de notre mémoire, nous portons particulièrement notre attention

sur la JV - une des formes intermédiaires. Par conséquent, nous allons analyser ci-

après les explications de la JV selon la TCT.

b) L’approche de TCT de Joint-venture

Selon la logique de la TCT, les formes hybrides sont sélectionnées lorsque la

spécificité des actifs de transaction récurrente est mixte, tandis que les deux niveaux

extrêmes (non spécifique et idiosyncrasique) de la spécificité des actifs se situent

relativement au marché et à la hiérarchie (Williamson, 1979, 1994). Les hybrides

permettent « d’avoir des capacités plus intensives et plus adaptables que la

hiérarchie », ainsi que « plus de contrôle administratif que le mécanisme du

marché » (Tsang, 2000).



Plus explicitement, dans « le but essentiel d’économiser la somme des coûts de

transactions et des coûts de productions par le choix d’une structure appropriée de

gouvernance » (Williamson, 1979), la JV est favorable quand « les coûts de

transactions impliqués dans un échange sont trop élevés pour utiliser le mécanisme

du marché, mais ne sont pas suffisamment élevés pour utiliser la hiérarchie »

(Gulati, 1995), ou quand l’internalisation est économique, « mais contrainte par

plusieurs facteurs qui empêchent cette internalisation totale » (Ramanathan et al.,

1997).

Généralement, l’approche de la TCT explique une large gamme des motivations

de la JV. En principe, les actifs sont spécifiques pour chaque partie. Ce niveau élevé

de la spécificité des actifs implique une grande incertitude tellement que les parties

perdront si elles se déploient séparément. Cela entraîne une situation de

dépendance bilatérale, et également le risque potentiel d’opportunisme. Dans cette

situation, la JV où l’autonomie des parties est maintenue (Williamson, 1979, 1994)

devient plus appropriée en économisant les coûts de transactions et en se

protégeant contre l’opportunisme (Kogut, 1988 ; Hennart, 1988 ; Tsang, 2000). Afin

de ressortir le rôle important de la JV parmi des autres formes hybrides (les

contrats), Kogut (1988) accentue la position au milieu de la JV (entre le marché et la

hiérarchie) caractérisée par deux éléments particuliers : (1) le droit de propriété et du

contrôle communs et (2) l'engagement mutuel de ressources.

Essentiellement, la TCT propose les trois explications majeures de la JV

concernant (1) l’économie d’échelle, (2) le partage ou réduction de l’incertitude et (3)

le partage ou l’échange des connaissances organisationnelles (Kogut, 1988 ;

Hennart, 1988 ; Contractor et Lorange, 1988 ; Tsang, 2000).

Fréquemment, les firmes s’engagent dans la JV avec pour objet de réduire les

coûts par l’économie d’échelle. Les deux exemples les plus significatifs sont les JVs

dans les industries automobile et minérale. La motivation de réduction des coûts

pousse les constructeurs automobiles à former les JVs de fabrications des

composants (Hennart, 1988 ; Contractor et Lorange, 1988). De même, les

exploitants minéraux bauxites constituent le consortium en bénéficiant un fort

potentiel de l’économie d’échelle dans ce secteur (Hennart, 1988).



Ainsi, le problème de l’incertitude peut être maîtrisé par certaines JVs. Dans une

situation de confiance mutuelle de partage des actifs (les otages mutuelles) et des

engagements de succès commerciaux à long terme, le risque d’opportunisme qui

résulte des coûts ex ante élevés de négociations et des coûts ex post importants de

surveillance et contrôle (Hennart, 1988) peut être maîtrisé et réduit (Beamish et

Banks, 1987). De même, analysant les deux exemples des JVs verticale et

horizontale, Kogut (1988) précise « le rôle fondamental de l’incertitude qui

encourage la JV » par rapport aux autres formes de gouvernances. Autrement dit, la

JV peut réduire plus rapidement et moins coûteusement l’incertitude.

Concernant les connaissances organisationnelles, Hennart (1988) suggère que

celles-ci ne peuvent procurer ni sur le marché, ni par les contrats car elles sont

spécifiques, tacites voire non-commercialisables (ex : la réputation). Ainsi, la

hiérarchie est moins économique en raison des coûts élevés de transactions. Et

donc, dans ce cas, il conclut que la JV est la forme la plus favorable.

Cependant, la TCT représente des limites. Elle se focalise de fait principalement

sur les coûts en négligeant la valeur (le bénéfice) de transactions (Tsang, 2000).

Ainsi, elle considère la JV comme l’une des formes intermédiaires entre le marché et

la hiérarchie (Williamson, 1979), mais pas comme une officielle organisationnelle.

6. La théorie des jeux

Analysant l’alliance stratégique, Parkhe (1993) propose une explication de la JV

par la théorie des jeux selon laquelle deux joueurs sont suspectés d'une infraction

majeure hypothétique tel que le meurtre. Ils sont emprisonnés et ne pouvons pas

communiquer entre eux. S’ils ont mutuellement coopéré sans pour autant crier, ils

subiront une peine légère mineure (coopération mutuelle - CM). Pourtant, si un

prisonnier crie et l'autre le dissuade, la personne criant serait libérée (défection

unilatérale - DU), et l’autre stupide serait condamnée à une peine très lourde

(coopération unilatérale - CU). Et si tous les deux crient, une peine moyenne serait

effectuée pour les deux (défection mutuelle - MD). Dans ce contexte, la JV serait

formée dans la situation MC > DU > DM > CU grâce à certains facteurs, par

exemple : la réputation, une histoire évoluée de coopération. Elle est de fait

coopérative et stable.



Cependant, bien que cette approche donne une vision sous l’autre angle, nous

pensons qu’elle ressemble beaucoup à la TCT. Si la CM représente la coopération

dans une JV, les autres DU, DM, CU sont des situations dans lesquelles un ou tous

les partenaires se comportent de façon opportuniste. Ainsi, l’objectif de cette théorie

est de minimiser la peine condamnée, ce que l’on peut adresser aux coûts

minimisés de transactions de la TCT. Sa différence réside peut-être dans la notion

d’une valeur positive de coopération (CM > 0), celle que la TCT n’aborde pas, qui

rejoint légèrement les autres approches théoriques (les comportements

stratégiques, la RBV) se basant sur une maximisation des bénéfices de la firme.

7. L’approche des risques

Sous un autre angle, Das et Teng (1996) propose une autre approche des

alliances par les risques ou l’incertitude. Dans ses travaux, ils distinguent les deux

types de risques. Premièrement, le risque relationnel concerne la possibilité que

les partenaires ne s’engagent pas totalement aux efforts conjoints. Deuxièmement,

le risque de performance implique la possibilité que les objectifs stratégiques

conjoints pourraient ne pas être atteints, bien que les partenaires coopèrent

totalement. Cela signifie donc tous types de hasards sauf le risque relationnel.

Ensuite, selon Das et Teng (1996), la JV est préférable dans les situations où le

risque relationnel est dominant. Car le comportement opportuniste qui l’influence

lourdement pourrait être maîtrisé par une gouvernance plus hiérarchique que les

contrats, et par le partage du contrôle dans la JV. Contrairement, la JV est

défavorable si le risque de performance est perçu élevé car les contrats sont plus

flexibles face aux hasards.

Analysant cette approche de risques, nous pensons qu’elle est plutôt une

analyse profonde sur deux points particuliers de TCT. Le risque relationnel est

caractérisé par le comportement opportuniste, et le risque de performance

ressemble à la notion de l’incertitude abordée par Williamson (1979). Cependant,

cette approche est contradictoire avec l’approche de la TCT de JV. L’opportunisme

peut être résolu par la confiance mutuelle, par contre, l’incertitude qui est infaisable

(Williamson, 1994) représente un élément encourageant la JV (Kogut, 1988 ;

Hennart, 1988). Ainsi, un des objectifs de la JV particulièrement et de l’alliance



généralement est de partager le risque (Inkpen et Beamish, 1997). De plus, face au

risque relationnel, la firme pourrait préférer la hiérarchie (l’intégration verticale), et

face au risque de performance (les hasards), elle pourrait secourir le marché. Il n’y a

de fait pas de justification explicite du choix de JV par rapport aux autres formes.

Pour sortir de l’ombre de TCT, Das et Teng (1998) combinent leur approche avec

la RBV en analysant les risques liés aux ressources financières, technologiques,

physiques et managériales. Mais, cette approche sans support empirique proposé

reste un point de vue particulier du « processus de prise de décisions stratégiques »,

ou de l’intention des managers souhaitant minimiser les risques.

8. La théorie à base de ressources

Au contraire de certaines autres approches qui se focalisent sur l’environnement

externe de la firme, la RBV3 analyse les facteurs internes en considérant la firme

comme un ensemble de ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991 ; Dierickx et

Cool, 1989). Pour identifier les ressources, plusieurs auteurs proposent différentes

définitions de ressources qui ne sont pas toujours cohérentes entre elles (Arrègle et

Quélin, 2001). Nous présentons ici une la plus intéressante de Teece et al. (1997)

qui distinguent trois catégories de ressources :

- Les ressources : les actifs spécifiques de la firme qui sont difficiles voire

impossibles à imiter.

- Les compétences/routines organisationnelles : l’ensemble des ressources

individuelles et collectives qui permettent de réaliser des activités

distinctives constituant les routines et les processus organisationnels.

- Les capacités dynamiques : les capacités de la firme à intégrer, construire et

reconfigurer ses compétences pour faire face aux changements rapides de

l’environnement.

En principe, la RBV conduit la firme au centre de la décision stratégique à

construire sa position par ses propres ressources rares et spécifiques qui sont

difficilement imitables, substituables et échangeables (Arrègle, 1996). Ce qui permet

3 La RBV est à l’origine des travaux de Penrose (1959) et développée par les auteurs principaux comme Wernerfelt (1984), Dierickx et Cool (1989) et Barney (1991).



à la firme un avantage concurrentiel soutenable (Arrègle et Quélin, 2001). Pour

qu’elle puisse obtenir ce type d’avantage, puis le maintenir ou développer l’autre

substituable, la firme doit avoir une vision stratégique définie sur le long terme,

également construire et se développer autour d’un portefeuille de compétences

centrales (Saïas et Métais, 2004). Enfin, l’apprentissage organisationnel représente

un élément essentiel pour défendre la position de la firme sur le marché (Hamel et

Prahalad, 1989) : « seul avantage concurrentiel soutenable est la capacité

d’apprendre plus vite que les concurrents » (Geus, 1988).

Concernant la JV, il y a plusieurs motivations selon la RBV pour que les firmes

s’y engagent dans un but général d’avoir un avantage concurrentiel pour les

partenaires. Ces motivations peuvent être divisées en deux groupes : (1)

l’exploitation des ressources et (2) les connaissances et l’apprentissage

organisationnels. Celles qui seront ci-après abordées.

a) L’exploitation des ressources

L’objectif des partenaires dans cette première approche de la RBV est

directement associé à la nature de la firme comme une institution de recherches des

rentes4. La JV est prioritaire car elle permet à la firme de mobiliser ses ressources

dites « dormantes » (Harrigan et Newman, 1990) en créant les rentes ricardiennes5

ou en maximisant les bénéfices6 à long terme.

Selon la définition des rentes ricardiennes, la clé de son existence est la

présence des ressources rares qui entraînent les bénéfices plus élevés que les

autres ressources (Arrègle, 1996). Dans la JV, les partenaires contribuent souvent

leurs ressources spécifiques complémentaires. Il est donc possible que cette

combinaison puisse engendrer des ressources plus spécifiques, rares et par

conséquent les rentes ricardiennes, celles que les firmes ne peuvent pas

séparément atteindre en autonomie (Tsang, 2000). 4 La rente gagnée par une firme est définie comme un rendement excédentaire de ses coûts d’opportunités (Tollison, 1982). 5 Les rentes ricardiennes proviennent de la possession et l’utilisation par la firme d’un actif stratégique rare dont l'offre est limitée et qui ne peut être facilement imité ou créé. Les quasi-rentes dépendent de la spécificité des actifs et du différentiel de valeur entre le meilleur utilisateur d’une ressource et le seconde (Arrègle, 1995, 1996). 6 Par définition, les bénéfices sont la différence entre les valeurs et les coûts (Tsang, 2000).



Généralement, cette approche de la RBV explique la JV comme un moyen

d’accéder immédiatement et d’optimiser l’utilisation des ressources nécessaires en

permettant d’atteindre un avantage concurrentiel, puis de maximiser les bénéfices à

long terme au travers d’une combinaison des ressources spécifiques utiles des

sociétés-mères. La JV est donc coopérative et stable. Par ailleurs, la RBV constitue

une deuxième approche qui se base sur l’apprentissage organisationnel et le

maintien de capacités existantes de la firme.

b) Les connaissances et l’apprentissage organisationnels

Restant hors des raisons économiques, l’approche des connaissances et de

l’apprentissage organisationnels considère la JV comme un moyen pour que la firme

(1) accède, puis apprend ou internalise des informations critiques, des savoir-faire

ou des capacités de partenaire (Kogut, 1988 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Hamel,

1991 ; Inkpen, 1998 ; Kale, Singh et Perlmutter, 2000) ou (2) cherche à maintenir

ses capacités ou ses connaissances excédentaires à présent, mais qui pourraient lui

permettre un bénéfice significatif dans l’avenir (Kogut, 1988 ; Das et Teng, 2000).

Dans la littérature, l’apprentissage par la coopération se représente sous

plusieurs formes, par exemple : l’accès et l’internalisation de certaines informations

et connaissances critiques de partenaires, ainsi que l’apprentissage des techniques

de managements de collaboration et de l’alliance (Kale, Singh et Perlmutter, 2000).

Combinant ces formes, nous focalisons sur une notion générale de l’apprentissage

visé aux connaissances organisationnelles. La JV est donc formée quand les

partenaires perçoivent des connaissances organisationnelles utiles qui pourraient

être utilisée par les sociétés-mères pour renforcer leurs propres stratégies. En

absence de la JV, ces connaissances restent inaccessibles (Inkpen, 1998). De plus,

les firmes apprennent plus facilement quand les niveaux de transparence et de

couverture entre elles sont élevés (Hamel, 1991).

Analysant la connaissance organisationnelle, Reix (1995) développe deux types :

(a) la connaissance formalisée qui « peut être transmise par le biais d’un discours

sans perte d’intégrité » et (b) la connaissance tacite et implicite qui, par

opposition, est « incommunicable par le langage », celle que « nous savons plus ce



que nous pouvons exprimer » (Polanyi, 1969). Cette connaissance tacite7

spécialisée pratique qui est acquise dans et par une pratique est bien celle visée par

le(s) partenaire(s). Elle se trouve aux niveaux individuel (les membres) et collectif

(l’ensemble de l’organisation) dans l’organisation. Cette dernière appelée des

« routines » par Nelson et Winter (1982) est de fait l’objectif de la JV. La JV est donc

formée pour que celle-ci soit transférée. C’est aussi la raison pourquoi la firme l’a

choisi par rapport aux contrats et au marché, car dans ces cas, il n’y a aucun

transfert des connaissances tacites (Kogut, 1988). D’autre part, les coûts élevés de

transactions de ces tacites empêchent également l’internalisation (la hiérarchie).

Une autre explication de la JV selon cette approche est qu’une firme décide de

coopérer dans le but de maintenir les ressources précieuses mais excédentaires à

présent (Kogut, 1988). Nelson et Winter (1982) suggèrent aussi que pour éviter la

défaillance de leur savoir-faire, les firmes s’engagent dans la JV en gardant

l’utilisation permanente de cette capacité, ce qu’ils appellent la notion de

« remember-by-doing ». Dans ce cas, le choix de la firme n’implique ni l’efficacité de

JV, ni le bénéfice conjoint, ni les coûts de transactions liés, mais le maintien de leurs

capacités/connaissances pour les exploiter dans l’avenir, celles qui pourraient lui

permettre un bénéfice plus potentiel (Kogut, 1988).

En effet, cette deuxième approche de la RBV exploite particulièrement un des

facteurs de la théorie de ressources : la connaissance organisationnelle. Elle

propose un point de vue de la JV dans la période d’hypercompétition, où la firme

cherche à déséquilibrer les concurrents (Le Roy, 2004*) par l’apprentissage. La JV

est donc encouragée sous deux conditions : (1) un ou des partenaires désire(nt)

d’acquérir le savoir-faire organisationnel de(s) l’autre(s), ou (2) une firme souhaite

maintenir une capacité organisationnelle (Kogut, 1988). Par conséquent, nous

supposons que ce type de JV soit fortement caractérisé par l’opportunisme, et par

conséquent, moins de stabilité. Elle serait prise fin une fois que le but

d’apprentissage est atteint ou quand la firme qui a contribué ses ressources

excédentaires a besoin de ces dernières pour elle-même.

7 La connaissance tacite se compose celle de contexte (l’ensemble de valeurs et de normes implicites, plus ou moins partagées) et celle pratique (Reix, 1995)



9. La théorie du réseau

Au point de vue sociologique, Walker (1988) analyse la JV dans le réseau inter-

organisationnel. Deux concepts principaux de la position de relation dans le réseau

qui expliquent les valeurs additionnelles de relations sont la centralité et l’adhésion

niche (niche membership). La centralité dans un réseau est essentiellement une

caractéristique des firmes individuelles, bien que celle totale du réseau soit

déterminée par les centralités unitaires des firmes qui se constituent le réseau. Elle

implique une stratégie de la firme basée sur l'exploitation de ses forces actuelles sur

le marché. Cela signifie que les relations verticales sont logiquement centrales dans

le réseau. Par conséquent, la centralité explique les transferts des informations

(entre les individus) et des technologies (entre les firmes) comme les motivations de

la JV. La confiance se base moins sur la réputation des firmes membres, mais

principalement sur leurs positions dans le réseau.

Le deuxième concept de l’adhésion niche analysée par Walker (1988) implique le

segment environnemental ou du marché dans lequel les firmes sont spécialisées par

leurs capacités. L’auteur applique ensuite ce concept à un groupe de firmes qui ont

des relations avec les autres groupes ou aux relations qui lient un tel groupe à une

firme. Cela implique la motivation de la JV telle que l’économie d’échelle dans le

joint-développement des produits-marchés des firmes (JV horizontale).

Nous n’analysons pas profondément cette approche car ses explications de la JV

sont semblables et peuvent être substituées par la RBV. Nous passons maintenant

à la dernière approche la plus générale : la théorie éclectique.

10. La théorie éclectique

Malgré le succès des théories précédentes, Dunning (1995) focalisant

particulièrement sur le produit international critique qu’elles sont individuellement

incomplètes et n’expliquent pas suffisamment le choix d’un mode d’entrée et le choix

des zones d’investissements à l’étranger. Par conséquent, il propose une théorie

éclectique pour expliquer les différents modes d’entrée à l’étranger (Dunning, 1995).

La théorie également appelée "OLI" représente de fait une approche multi-théorique

(Malhotra et al. 2003).



En plus détaillé, l’avantage de propriété ("O" - Ownership advantage) de la

firme concerne les actifs possédés elle-même (ou achetés dans des conditions plus

favorables), ceux que ses concurrents ne possèdent pas, et ceux que la firme a un

certain droit de propriété pour les utiliser (Dunning, 1980). Cette notion rassemble de

fait à ce que la RBV aborde. Mais elle complète que la firme possède certain pouvoir

de négociation avec le gouvernement du pays hôte, qui a besoin de son "O", pour

une meilleure condition des investissements (Agarwal et Ramaswami, 1992).

Une fois le "O" obtenu, la firme décide ensuite où elle investira car dans certains

endroits spécifiques nationaux ou internationaux, elle pourrait encore obtenir des

avantages additionnels de propriété, par exemple : le transfert international de

monnaie, la réduction des impacts d’un marché très concurrentiel … Ceux que

Dunning (1980) appelle l’avantage de place ("L" – Location advantage) qui implique

des coûts différents de transfert au travers des endroits et des pays différents.

Agarwal et Ramaswami (1992) précisent le "L" par la notion de l’attrait du marché

qui reflète le potentiel du marché et le risque d'investissement. Le potentiel du

marché est constitué par la taille et la croissance de ce marché, tandis que le risque

de l’investissement implique l'incertitude liée à la continuation des conditions

économiques et politiques présentes et aux changements politiques du

gouvernement. Dunning (1995) accentue aussi toutes les conditions nécessaires

pour le succès et notamment le rôle de plus en plus important des associations

commerciales régionales et nationales.

Cependant, le "O" et le "L" sont les conditions nécessaires mais pas suffisantes

pour le choix de « faire ou de faire faire » d’une firme. Ce choix doit aussi être justifié

par l’avantage d’internalisation ("I" – internalization advantage), une notion qui

rejoint la notion des coûts de transactions de Coase (1937) et Williamson (1979),

celle que Agarwal et Ramaswami (1992) appelle le risque contractuel. Tandis que

Dunning (1980) emprunte le coût de transaction, celui-ci lui donne un élément

additionnel qui est les interventions publiques dans l’affectation des ressources,

celles qui pourraient également influencer le choix de la firme.

Selon la théorie éclectique, la JV est favorable pour les firmes qui sont grandes

et qui ont des expériences multinationales quelques soit leurs avantages "O, L, I".

Car elles sont moins influencées face au partenaire local, même le gouvernement



local grâce à l’effet de sa taille, à ses expériences multinationales, et notamment à

ses ressources énormes par rapport même au gouvernement local (par exemple :

ceux des pays émergents), pour supporter tous les risques contractuels et

d’investissements en compromis des rendements élevés dû aux grandes

imperfections du marché. En plus, son choix d’entrée est motivé non seulement par

l’objectif de bénéfices, mais également par la croissance internationale ou la

globalisation. L’entrée est meilleure qu’en dehors (Agarwal et Ramaswami, 1992).

Pour les firmes qui sont petites et moyennes et qui ont moins d’expériences

multinationales, elles préfèrent la JV si les marchés sont très potentiels. Car la JV

leur permet de partager avec le partenaire local les coûts et les risques, ainsi que les

actifs complémentaires et les compétences (Harrigan, 1985). De même, si la firme

possède un fort "O", mais le marché représente un faible "I" (le risque contractuel

élevé), elle choisira la JV comme le mode d’entrée pour garantir ses investissements

(Agarwal et Ramaswami, 1992).

En revanche, la JV n'est pas préférée si les risques contractuels et

d'investissements, même dans les pays où les marchés sont très potentiels, sont

élevés (les "I, L" faibles). L’effet de ces derniers résulte du mode de non-

investissement, l’exportation est donc favorable (Agarwal et Ramaswami, 1992).

En conclusion, la théorie éclectique représente l’intention de Dunning, ainsi de

certains auteurs de fournir un cadre théorique unique pour expliquer le choix d’un

mode d’entrée de la firme à l’étranger. Cependant, son point fort implique son point

faible, elle devient assez large et générale. Concernant la JV, dans tous les cas

qu’elle est favorable, nous pensons qu’elle est caractérisée par l’opportunisme et par

les conflits entre la partie internationale et celle locale voire le gouvernement local.

Elle n’est donc pas stable.

Jusqu’à présent, dans la littérature sur la JV, les deux théories dominantes qui

proposent deux points de vue différents mais complémentaires (Tsang, 2000) sont la

TCT et la RBV. Tandis que la TCT met l’accent sur les coûts de transaction en les

minimisant, la RBV s’appuie sur la valeur de transaction en maximisant les

bénéfices. La limite de la TCT est qu’elle néglige l’aspect de valeur de transaction, il

peut exister des projets d’investissements qui sont plus coûteux (les coûts élevés)




mais qui permet plus de bénéfices. En plus, les coûts ex ante et ex post peuvent

être indiqués mais très difficiles ou déconseillés à les mesurer. De même, la RBV

n’aborde pas la notion du risque ou de l’incertitude de la JV.

Ces deux approches dominantes croisent et/ou substituent de fait les

autres (tableau 1). Par exemple, la théorie éclectique dite « commune » s’appuie de

fait sur celles-ci. Le "O" et le "I" proviennent directement de la RBV et la TCT, le "L"

peut être considéré comme une expansion des coûts ex ante et ex post de la TCT.

Cependant, cette approche est une spécialisée sur les modes d’entrée à l’étranger,

ce qui apparaît conforme à notre travail présent. Une quatrième approche de

dépendance du pouvoir organisationnel dans laquelle nous considérons la partie

puissante comme le gouvernement local pourrait également être mobilisée pour

expliquer les motivations de la JVI dans les pays émergents.

Synthétisant les motivations de la JV, nous les classifions en trois groupes :

• L’efficacité : la JV est formée avec pour objet de maximiser le bénéfice

en minimisant la somme des coûts de transactions et de production grâce

à un accès immédiat et/ou une utilisation plus efficace des ressources des

sociétés-mères ; à l’économie d’échelle ; à une réduction de l’incertitude ;

aux transferts des informations et des technologies et enfin à un passage

des restrictions gouvernementales.

• La compétition : la JV est employée pour réduire la compétition et de

renforcer le pouvoir de marché des sociétés-mères.

• L’apprentissage : la JV permet au moins à une société-mère d’acquérir

les connaissances ou les ressources nécessaires ou de maintenir ses

ressources excédentaires à présent pour les exploiter dans l’avenir.

Parmi ces motivations, les quatre les plus courantes dans les pays émergents

sont le passage des restrictions gouvernementales, les motivations liées aux

ressources, l’apprentissage organisationnel et la réduction de l’incertitude. Nous

passons donc à la deuxième section de la partie.


Tableau 1 : Les approches théoriques de la JV

Approches Motivations de la JV Formation de la JV Nature de JV Stabilité Limites de l’approche

Échanges Atteindre les objectifs spécifiques en échange des ressources complémentaires.

Les parties sont dépendantes. Coopération Stable Approche pure sur les organisations de services sociaux ; Limites à expliquer certains types de JVs horizontales.

Pouvoir organisationnel

Pouvoir de négociation

• Forcer par la partie plus puissante ; • Surmonter les restrictions gouvernementales.

La partie plus puissante a suffisamment le pouvoir à obliger ou à induire l’autre.

Négociation et Conflits

Instable Approche pure sur les organisations politiques – économiques ; Limites à expliquer certains types de JVs entre les partenaires au même niveau.

Théorie d’interdépendance

Gérer l’interdépendance inter-organisationnelle pour diminuer l’incertitude.

Les parties sont interdépendantes de façon symbiotique ou compétitive.

Coopération Stable Vision à l’extérieur de la firme pour une meilleure adaptation à l’environnement.

Comportements stratégiques

Réduire la compétition et Renforcer le pouvoir du marché.

Les parties veulent consolider leurs positions concurrentielles en éliminant les autres concurrents et en empêchant les nouveaux entrants.

Coopération mais conflits cachés

Assez stable en court terme

Vision pure d’adaptation à l’environnement : la relation (entre les firmes) déterminée par l’environnement.

TCT Minimiser la somme des coûts de transactions et de production :

• obtenir l’économie d’échelle ;

• partager / réduire le risque d’incertitude.

• Partager / échanger les connaissances.

• Quand les coûts de transactions impliqués dans un échange sont trop élevés pour utiliser le mécanisme du marché, mais ne sont pas suffisamment élevés pour la forme de la hiérarchie ; • Quand l’internalisation est économique, mais contrainte par plusieurs facteurs qui empêchent cette internalisation totale.

Opportunisme Instable JV – une des formes intermédiaires entre le marché et la hiérarchie ; Approche pure sur les coûts de transactions en négligeant le bénéfice ; Existence des facteurs non concernant le coût de transaction, ceux qui influencent le choix de la JV, par exemple : les organisations gouvernementales et non gouvernementales.

Théorie des jeux Minimiser la peine (difficulté) subie.

Dans la situation MC > DU > DM > CU.

Coopération Stable Justification incomplète et ambiguë du choix de JV parmi des autres.


INTERRUPTION DE LA JVI DANS LE CONTEXTE DES PAYS EMERGENTS

otage Stratégique et Logistique des entreprises et des organisations » Page 21 sur 112

L’approche des risques

Maîtriser le risque relationnel.

Quand les risques relationnel et de performance sont intermédiaires et pas suffisamment élevés pour la hiérarchie ou le marché.

Opportunisme et Incertitude

Stable grâce à la maîtrise des risques

Approche de l’intention des managers ; Contradiction de l’objectif de partage de risque de la JV ; Pas de justification du choix de JV par rapport au marché et à la hiérarchie.

RBV

Exploitation des ressources

Maximiser le bénéfice à long terme : • accéder immédiatement les ressources nécessaires ; • optimiser l’utilisation des ressources.

Les firmes mettent en commun leurs ressources en optimisant les utilisations de ces dernières et en obtenant un avantage concurrentiel.

Coopération Stable Vision totalement interne en négligeant tous les facteurs d’incertitudes, d’opportunisme et de relations.

Connaissances et Apprentissage organisationnels

• Apprendre des connaissances organisationnelles ; • Maintenir les ressources excédentaires pour les exploiter dans l’avenir.

Il y a au moins un partenaire qui veut : • acquérir les connaissances organisationnelles ; • maintenir une capacité excédentaire à présent.

Opportunisme Moins stable

Approche pure sur la connaissance organisationnelle ;

Pas de facteur économique ;

JV est une forme intermédiaire instable et bientôt prise fin.

Théorie du réseau • Transférer les informations et les technologies ; • Obtenir l’économie d’échelle du réseau.

Les firmes membres du réseau sont motivées par les objectifs cités à gauche.

Coopération Stable Limite géographique ;

Coopération limitée dans le réseau.

Mémoire M2R : L’

M2R « Pil

Théorie éclectique Optimiser le choix en compromis des trois avantages "O, L, I" : • toutes les motivations de la TCT et de la RBV ; • surmonter les restrictions gouvernementales et les barrières commerciales.

La JV est favorable : • pour les grandes firmes multinationales ; • si le marché étranger est très potentiel ("O") et les "I, L" sont intermédiaires ; • si le "O" est fort mais le "I" est faible.

Opportunisme et conflits

Moins stable

Approche multi-théorique, assez large et générale


II. LES MOTIVATIONS DE LA JVI DANS LES PAYS EMERGENTS

Le concept des pays émergents est relativement nouveau, et souvent mélangé

avec celui des pays en développement. La réalité est que tous les pays en

développement ne sont pas considérés comme les émergents. Seulement ceux (a)

qui ont réformé leurs économies pour soulager les problèmes, par exemple : la

pauvreté, la mauvaise infrastructure, la surpopulation et (b) qui ont atteint un PIB

(Produit Intérieur Brut) régulier par habitant peuvent vraiment être appelés les pays

émergents (Cavusgil, Ghauri et Agarwal, 2002).

Pour les investisseurs/firmes internationaux(ales), les pays émergents sont très

attirants à l’égard du marché autant de la taille que du potentiel (75% de population

du monde et une croissance de 6% de PIB en moyen). « L’effet direct d’un marché

très potentiel indique un choix de mode de l'investissement » soit l’acquisition/fusion,

soit la filiale initiale, soit la JVI. Cependant, le risque dans ces pays est perçu autant

élevé en « préférant les contrats ou l’exportation voire la non-entrée » (Agarwal et

Ramaswami, 1992). Quel est donc le choix des investisseurs/firmes étrangers ?

Quel mode d’entrée8 est préféré par les firmes multinationales ?

Tandis que les firmes multinationales investissent dans les pays émergents avec

pour objet de la croissance ou de la globalisation, les firmes locales cherchent le

chemin pour intégrer à l’économie mondiale. La JVI est considérée comme une

bonne solution pour les deux parties. Dans cette section, nous analysons les quatre

raisons principales qui favorisent la JVI comme le choix stratégique par rapport aux

autres modes dans les pays émergents où « un quart des investissements est

initialement réalisé par la JVI » (Adarkar et al., 1997). Les deux les plus positives

sont liées aux ressources et à la réduction du risque. L’apprentissage est fortement

caractérisé par la partie locale. Mais la raison la plus décisive est associée aux

restrictions gouvernementales du pays hôte. 8 Il y a plusieurs définitions du mode d’entrée (Root, 1987 ; Anderson et Gatignon, 1986 ; Hill, Hwang et Kim, 1990 ; Sharma et Erramilli, 2004), nous prenons celle compréhensible de Hill, Hwang et Kim (1990) qui définissent « un mode d’entrée comme un moyen d’organisation des activités commerciales d’une firme dans un marché étranger ».

Le choix d’un mode d’entrée est un compromis entre les quatre attributs : le rendement, le risque, les ressources ou engagements et la responsabilité (Agarwal et Ramaswami, 1992 ; Luo, 2001).



1. Surmonter les restrictions gouvernementales

Dans la littérature, la motivation la plus courante et classique de la JVI est liée à

l’interdiction ou au découragement de certains modes d’entrée (Root, 1987) du

gouvernement des pays émergents, sous-développés, notamment des communistes

(mais pas de même dans les pays développés). La politique de ces pays qui vise à

rapidement développer l’économie locale ne permet que des conditions selon

lesquelles le choix d’un mode d’entrée doive prendre en compte (Gomes-Casseres,

1990). La forme de JVI devient celle la plus commode ou la seule faisable des

investissements étrangers (Contractor et Lorange, 1988). Les firmes multinationales

sont conseillées de l’utiliser pour limiter les contraintes en réduisant leurs ressources

engagées. La JVI leur permet également d’être plus flexible à retirer de ce marché

sans ou moins de pertes importantes en cas des changements désespérants de

l’environnement, notamment de la politique du pays hôte (Gomes-Casseres, 1990).

Dans son étude dans les pays en développement, y compris les pays émergents,

Beamish (1985) prouve que parmi les raisons principales, les restrictions ou la

législation du gouvernement représentent de 57%, donc comme la raison la plus

importante de la formation de JVI. Tandis que la plupart des pays émergents exigent

la formation de la JVI dans seulement certains secteurs stratégiques, quelques pays

forcent toutes les firmes internationales à former les JVIs. Ces derniers cas sont

aujourd’hui rares, on les trouve particulièrement dans les pays communistes lors de

l’ouverture de leurs économies.

Concernant les firmes internationales, la question s’élève ici est pourquoi elles

sont si motivées à investir dans ces pays émergents bien que ses objectifs de

maximisation de bénéfice soient limités par la JVI. La première raison reste toujours

le bénéfice qui pourrait ne pas être assuré par les filiales à 100% (si elles ne sont

pas interdites). Comme Beamish (1985) montre que fréquemment les filiales à 100%

sont converties aux JVIs après des problèmes sérieux rencontrés. Cela signifie que

la JVI fonctionne mieux dans les pays émergents et sous-développés grâce aux

priorités, par exemple : des taxes avantageuses, pas de barrières commerciales

appliquées par ce pays hôte à cette forme des investissements.



D’autre part, pour les firmes multinationales, leurs buts sont non seulement de

maximiser le bénéfice, mais également la croissance internationale ou la

globalisation (Artisien et Buckley. 1985 ; Agarwal et Ramaswami 1992). Une

présence est donc meilleure que l’absence dans ces pays. Beamish (1985) suggère

que la firme multinationale perd son accès au marché si elle n’accepte pas des

restrictions gouvernementales, autrement dites la forme de la JVI leur permet d’avoir

au moins une installation ou une propriété locale. En plus, les marchés des pays

émergents sont souvent très potentiels (une forte croissance et une grande taille),

par exemple la Chine, la JVI est supposée permettre une grande rentabilité à long

terme à la firme multinationale grâce aux économies d'échelle, et par conséquent un

coût marginal inférieur de production. Même s’ils sont moins potentiels, par exemple

l’Inde et le Brésil, ils sont encore suffisamment stratégiques à y investir. Un

avantage supplémentaire offert par ces marchés est un rendement plus élevé, par

rapport à des risques pris, dû à des grandes imperfections du marché (Agarwal et

Ramaswami, 1992).

Une autre motivation de la JVI dans les pays émergents est l’exploitation des

ressources naturelles (Nguyen et Meyer, 1999). La partie locale (souvent le

gouvernement local) contribue aux autorisations (les permis) d’exploitation, au

terrain, à la main-d’œuvre, tandis que la partie internationale apporte les

technologies et les compétences nécessaires pour cette exploitation. On trouve

souvent ces cas dans les domaines miniers, pétroliers, nucléaires … Dans les

grands marchés comme la Chine, l’Inde, l’option stratégique de la JVI peut être prise

en compte comme l’économie d’échelle et l’exploitation de main-d’œuvre à bon

marché. Cependant, les firmes multinationales préfèrent les filiales ou les usines à

100% en maximisant leurs bénéfices. Comme leurs investissements sont importants

dans les domaines aussi importants, par le pouvoir du gouvernement local, nous

supposons qu’elles s’engagent dans les JVIs en bénéficiant ces ressources.

Malgré les restrictions, les grandes firmes multinationales ont un certain pouvoir

de négociations (Kogut, 1988). Possédant des ressources spécifiques dont les pays

émergents ont besoin, elles peuvent négocier avec les gouvernements du pays hôte

afin d’obtenir des meilleures conditions d’investissements, par exemple : plus de

contrôle (Artisien et Buckley. 1985 ; Agarwal et Ramaswami, 1992). Dans la JVI, la



participation de la partie locale peut influencer en augmentant ce pouvoir de

négociation. Elle peut faciliter les relations non seulement avec les acteurs

commerciaux locaux, mais également avec les autorités gouvernementales. Celles

qui sont particulièrement critiques dans les pays émergents où « les contacts

personnels sont souvent plus importants que les standards légaux ou les systèmes

juridiques impartiaux » (Luo, 2001).

À l’égard du gouvernement du pays hôte, l’objectif le plus désagréable se trouve

dans les pays communistes où « le principe de managements par les ouvriers eux-

mêmes » ne peut pas être enfreint. Les deux autres sont de rapidement développer

l’économie et de protéger les firmes locales face aux compétitions intensives

étrangères en améliorant leurs savoir-faire et leurs compétences managériales. Ce

dernier renvoie aux motivations de l’obtient et l’accès immédiats des ressources

nécessaires et/ou de l’apprentissage organisationnel qui seront présentés ci-après.

2. Les motivations liées aux ressources

Dans cette sous-section, nous excluons temporairement le rôle du gouvernement

local en analysant les motivations liées aux ressources des partenaires de la JVI en

comparant les deux points de vue de la TCT et la RBV. Dans ce cadre, toutes les

parties locales et internationales sont supposées s’y engager avec pour objet

d’accéder immédiatement aux ressources nécessaires de l’un à l’autre ou de

transférer et diffuser les technologies et les compétences.

Pour une explication plus explicite, nous prenons l’exemple d’une JVI dans

laquelle la partie locale dispose des actifs tels que les connaissances et

l’infrastructure sur son marché local ; la partie internationale possède des

technologies ou des compétences9 pratiques créatives. Evidement si en autonomie,

ces deux parties ne peuvent pas ou moins créer les bénéfices. La première ne peut

pas produire les produits/services de qualité en tant qu’elle n’a pas de technologies

et/ou des compétences nécessaires. En revanche, les produits/services de qualité

de la partie internationale pourraient ne pas être acceptés car ils ne sont pas bien

adaptés ou promus ou encore en raison de la xénophobie. Dans ce cas, la JVI qui

9 Le savoir (l’expertise) d’un individu ou d’une équipe est une ressource, et les compétences sont le savoir que l’entreprise possède en tant qu’organisation (le savoir collectif) (Arrègle, 1995).



est constituée par une combinaison de ressources complémentaires donnera aux

deux parties un avantage concurrentiel, une adaptation et par conséquent des

rentes ricardiennes.

Avec le même scénario dessus, la logique de la TCT explique la JVI d’une autre

façon. En premier temps, les capacités sont fortement spécifiques à chaque partie.

Si les parties les exploitent séparément, elles ne pourraient pas créer les rentes

ricardiennes et la valeur productive serait sacrifiée. Le degré élevé de la spécificité

des actifs entraîne une situation de dépendance bilatérale et un potentiel des

comportements opportunistes. En plus, l’idiosyncrasie de leurs capacités implique

également une grande incertitude pour les parties à spécialiser et surveiller la

performance de leurs capacités. Dans cette situation, la JVI est donc appropriée en

économisant les coûts de transactions et en protégeant contre l’opportunisme.

Continuant l’exemple dessus, les ressources sont des actifs spécifiques à

chaque firme, notamment celles de la partie internationale, elles ne pourraient pas

donc être obtenues par le marché en raison des coûts élevés de transactions

(Hennart, 1988). Si le marché n’est pas favorable, les firmes peuvent secourir aux

contrats, par exemple : la licence. Mais, toutes les deux approches de la RBV et de

la TCT suggèrent que le problème lié à la spécificité des actifs empêche aussi ce

type de coopérations. Selon la RBV, la spécificité des actifs implique qu’il y aura une

perte importante de valeurs de ces actifs s’ils sont transférés par la licence. Car le

tacite des technologies ou des connaissances entraîne que les échanges dépendent

des contacts humains intimes (Tsang, 2000).

Dans l’autre point de vue, la TCT propose une explication plus intéressante. En

raison de la rationalité limitée, il est problématique pour les parties d’estimer les

coûts ex ante de la valeur des technologies et des compétences, et de surveiller les

coûts ex post liés aux comportements opportunistes de chaque partie. Toutes les

deux parties ne connaissent pas le coût et la valeur ex ante de ce transfert,

particulièrement concernant les tacites (Hennart, 1988). La partie locale ne sait pas

ce qu’elle achète. Elle s’inquiète que les technologies soient obsolètes ou

inappropriées. Une fois que les transferts des actifs tangibles tels que des machines,

des équipements sont réalisés, elle est aussi en face du risque des comportements

opportunistes de la partie internationale qui cache ses compétences afin de réserver



la valeur des technologies ou de les exploiter lui-même en monopole. Ces derniers

sont bien prouvés dans la littérature qu’il y a de fait peu des contacts personnels et

des aides techniques dans la licence. En revanche, la partie internationale peut

également ne pas savoir combien le transfert lui coûte, notamment dans le cas

d’une nouvelle technologie. Ainsi, il est possible que si elle transfère toutes ses

connaissances, elle perdra son rôle et ses technologies lorsque la partie locale les

intègre totalement. Ce sont donc les raisons qui s’expliquent la préférence de la JVI

par rapport aux contrats.

Si le marché et les contrats sont défavorables, pourquoi l’internalisation totale

n’est pas choisie ? L’internalisation ici peut être obtenue soit par le développement

initial interne des ressources nécessaires, soit par un rachat (l’acquisition/fusion)

d’une autre firme qui les possède. La première option est exclue en raison des

déséconomies liées au temps (Arrègle, 1996), ou de ce que Meschi (2004*)

mentionne comme la rapidité d’entrée. Cela signifie que pour obtenir les mêmes

actifs ou les mêmes avantages concurrentiels de la partie internationale, la partie

locale doit allouer les mêmes investissements et attendre le même laps de temps.

Les technologies peuvent souvent être obsolètes lors que la partie locale les

possède. De même pour la partie internationale, elle perd du temps et d’agent afin

d’obtenir toutes les informations concernant le langage, les comportements locaux si

elle les construit initialement elle-même. En revanche, la JVI permet à la partie

locale de posséder immédiatement les ressources nécessaires, ainsi qu’à la partie

internationale d’une présence immédiate sur ce marché local. Complétant ces

explications de la RVB, la TCT précise ces limites du développement initial par des

coûts élevés de transactions. La JVI est choisie car les coûts ex ante sont inférieurs.

Par conséquent, l’option d’intégration apparaît plus viable. Nous combinons ici la

TCT et la RBV en justifiant le choix de la JVI : Exclu le cas dans lequel l’acquisition

des actifs complémentaires est illégale, nous supposons que la firme locale dispose

assez des ressources financières (souvent pas le cas) et qu’elle rachète les

ressources de la partie internationale, particulièrement les technologies et les

compétences par un recrutement des personnels clés (Hennart, 1988). Cependant,

la technologie et les compétences sont spécifiques au contexte dans lequel elles

sont créées ou adaptées (la firme et l’endroit) et sont dépendantes du niveau des



connaissances de qui les développe (Cantwell, 1991). Si ces ressources de la partie

internationale ne sont pas totalement intégrées chez l’acquéreur, il est possible que

l’efficacité et la créativité de cette dernière soient paralysées (Tsang, 2000). En

résulte un échec des bénéfices expectants. De même si l’acquéreur est la partie

internationale. Les problèmes d’intégration culturelle, des obstacles langagière,

comportementale et notamment de la xénophobie sont difficiles voire impossibles à

résoudre. Autrement dit, les coûts non seulement ex ante, mais aussi ex post perçus

élevés contraignent l’acquisition.

En outre, ce ne sont pas toutes les ressources possédées par la firme achetée

qui ont de valeurs pour l’acquéreur (Das et Teng, 2000)10. Bien que les actifs soient

spécifiques, ils contiennent également certaines ressources inutiles ou possédant

moins de valeurs. Quand ces actifs indésirables sont mélangés avec ceux

désirables, et que les deux ne sont pas séparables, l’acquisition/fusion implique

inévitablement des indésirables et l’expansion de la taille de la firme avec les

problèmes et des coûts de managements (Hennart, 1988 ; Hennart et Reddy, 1997).

Cela peut entraîner des pertes pour la firme acquéreur. Dans ce cas, la JVI est donc

plus favorable que l’acquisition car elle permet aux firmes d’accéder seulement aux

ressources dont elles ont besoin en négligeant celles indésirables ainsi les coûts de

managements. Les bénéfices sont donc augmentés et la JVI est toujours préférée.

En plus, les firmes internationales qui ne veulent pas trop être engagées en

seulement commercialisant leurs produits sur un nouveau marché forment aussi les

JVIs pour simplement diffuser les connaissances, les compétences concernant

l’utilisation de ces derniers.

Généralement, concernant les motivations liées aux ressources, la JVI est plus

favorable en raison de la spécificité des actifs par rapport au marché et aux contrats

et d’un coût moins important de transaction vis-à-vis de la hiérarchie. Au travers de

cette sous-section, la notion des connaissances tacites joue un rôle essentiel en

justifiant le choix de la JVI. Elle est de fait une motivation aussi importante ou une

cible visée par les deux parties internationale et particulièrement locale. C’est donc 10 Das et Teng (2000) distinguent les deux types des ressources contribuées appelées performantes et non-performantes. Les ressources performantes sont celles essentielles pour les opérations, elles sont, par définition, totalement utilisées dans la JVI. Les ressources non-performantes restent inexploitées dans la JVI, elles y sont apportées car elles ne sont pas séparables avec les autres ressources désirées.



l’apprentissage organisationnel qui permet de développer les nouvelles ressources

ou de créer les nouvelles capacités.

3. L’apprentissage et les connaissances organisationnels

Si l’objectif n’est que d’obtenir les nouvelles technologies, avec une capacité

financière suffisante, la firme peut les acquérir sur le marché ou par les contrats

comme la licence. Cependant, cette acquisition devient un gaspillage si la firme ne

peut pas les faire fonctionner de façon efficace en raison de ses compétences

organisationnelles modestes. Ce type de compétences dites tacites et spécifiques à

la firme (Arrègle, 1995, 1996 ; Reix, 1995) ne peut qu’acquérir par la JVI (Kogut,

1988). Hennart (1988) précise également le risque d’opportunisme et la difficulté de

l’estimation du coût et de la valeur en favorisant la JVI par rapport aux contrats et à

l’acquisition concernant ces compétences tacites11. Dans ce cas, la JVI devient un

véhicule qui permet de partager les connaissances complémentaires et distinctives

(Kogut et Singh, 1988). En plus, la coopération entre les parties est renforcée si

l’objectif est de transférer et/ou de créer des connaissances organisationnelles

(Kogut, 1988).

À l’égard des parties de la JVIs, dans le but de rapidement développer

l’économie, le gouvernement local stimule publiquement le processus de

l’apprentissage des firmes locales au travers des JVIs. Nous supposons donc que la

partie locale qui perçoit son retard non seulement de technologies, mais également

de compétences managériales et commerciales, soit motivée par les connaissances

organisationnelles de la partie internationale. De même, la partie internationale peut

aussi s’engager dans la JVI afin d’apprendre les connaissances, les routines liées

au marché local et ensuite de s’y adapter ou de tenter de les améliorer ou les

changer pour un mieux fonctionnement (Child et Markoczy, 1993).

Cependant, le processus d’apprentissage est contraint par l’ambiguïté causale

(entre une cause et ses conséquences) qui la rend difficile à identifier et à imiter les

ressources/actifs stratégiques. Cette ambiguïté dépend de trois dimensions (Arrègle,

1995 ; Reed et DeFilippi, 1990) :

11 Voir plus les sous-sections 1.8.b et 2.2.



• L’aspect tacite des ressources : il s’agit d’une absence de codification, de

règles…

• La complexité qui est fonction du nombre de composants et du nombre

d’interactions entre ces composants impliqués dans leur fonctionnement

ou leur création.

• La spécificité des ressources à la firme, à l’endroit où elles sont créées.

D’autre part, bien que « les perceptions des sociétés-mères des attributs

transactionnels tels que la spécificité des actifs stratégiques peuvent être changées

dans le temps » (Reuer et al., 2000), elles peuvent également apparaître en raison

de la rationalité limitée des managers de la JVI. Cela résulte des males perceptions

des transferts des actifs, voire y compris des erreurs de l’autre partenaire

(Williamson, 1994).

Dans les pays émergents, la JVI est de fait caractérisée par un fort

comportement opportuniste d’apprentissage organisationnel de la partie locale

soutenue par le gouvernement local, mais également de la partie internationale qui

veut réserver ses ressources d’une part et acquérir les ressources spécifiques de

son partenaire domestique en constituant son pouvoir vis-à-vis de la partie locale,

même du gouvernement local. Une autre raison qui motive les partenaires,

particulièrement celui étranger à s’engager dans la JVI est le risque perçu élevé

dans les pays émergents.

4. La réduction du risque

Dans la littérature, l’explication la plus courante de la JV est qu’elle permet aux

sociétés-mères de réduire les risques (Contractor et Lorange, 1988 ; Hennart, 1988 ;

Root, 1987 ; Kogut, 1988 ; Luo, 2001). Dans les pays émergents, l’économie est

caractérisée par une grande volatilité environnementale par rapport aux pays

développés (Luo, 2001). D’autre part, nous pensons que les motivations de la JVI

liées au partage des risques naturels et/ou du marché d’un grand projet entre les

parties ou à la diversification de portefeuille d’activités (Contractor et Lorange, 1988)

sont moins significatives. Car, comme les grands projets engendrent les

investissements importants, par exemple dans les secteurs minéraux et pétrolier, les



firmes multinationales sont souvent forcées dans les JVIs (Beamish, 1985) avec une

partie locale telle qu’une entreprise d’État. La motivation du passage des restrictions

gouvernementales apparaît plus importante que celle de la réduction des risques.

De même, la diversification semble difficile à réaliser. Car il est souvent supposé que

la partie internationale apporte les technologies, les compétences et la partie locale

contribue ses connaissances culturelles, son avantage en tant qu’une locale dans la

JVI. Dans ce contexte, la partie qui peut se diversifier est la locale. Mais, si c’est le

cas, elle peut ne pas être choisie si en tant qu’elle n’a pas d’expérience dans le

secteur de la firme multinationale.

En conséquence, une possibilité est l’exemple suivant : par l’extension de celui

de Kogut (1988), nous supposons que dans les pays émergents, la JVI peut

représenter un investissement vertical assurant les matières premières pour la partie

internationale, et un investissement horizontal étendant la production pour la partie

locale. Cela permet un remplacement des engagements d’approvisionnement en

réduisant l’incertitude.

Cependant, les trois autres risques que nous voudrions souligner ici sont le

risque politique (Beamish, 1985 ; Root, 1987 ; Hennart, 1988 ; Delios et Henisz,

2000), le risque culturel (Kogut et Singh, 1988) et le risque lié au temps ou à la

rapidité d’entrée (Contractor et Lorange, 1988 ; Meschi, 2004*).

a) Le risque politique

Pour les firmes internationales, le risque politique, distingué avec le risque du

marché (les changements du coût, de la demande et de la compétition), provient de

l’incertitude concernant la continuation des conditions politiques présentes et les

politiques du gouvernement local. La réalité est que ce dernier ou son successeur

peut arbitrairement changer les « règles de jeux » qui entraînent les pertes des

gains, des actifs voire la perte entière de la filiale en cas d’expropriation pour les

firmes étrangères (Root, 1987)12.

Face à ces risques politiques, les firmes internationales préfèrent s’engager dans

la JVI avec un partenaire local. Dans ce cas, la JVI pourrait être traitée de façon plus

12 Voir plus Root (1987) pour une classification de quatre groupes des risques politiques.



favorable que la filiale (Hennart, 1988 ; Delios et Henisz, 2000), car selon le

gouvernement local, elle soulage la disparité des technologies et des connaissances

entre la partie internationale et celle domestique. En plus, la partie internationale qui

possède moins de 50% dans la JVI est considérée simplement comme un

investisseur mais pas comme un propriétaire (Beamish, 1985).

Ainsi, Agarwal et Ramaswami (1992) propose que « l'effet direct du fort potentiel

de marché [(la taille et la croissance) comme dans les pays émergents, par exemple

la Chine] indique un choix de mode de l'investissement » (la JV, la filiale,

l’acquisition/fusion), et que « l'effet direct de risque élevé de l'investissement

[comme les risques politiques] indique un choix de non entrée ». Cependant, le

besoin d'établir la présence sur les marchés très potentiels de ces pays peut être

échangé contre le besoin de minimiser des risques. La firme internationale peut

choisir la JVI car ce mode réduit des risques d’une part, et fournit l'accès aux

marchés, d’autre part. De fait, une partie du risque est chargée par le partenaire

local. Ce dernier peut aussi aider la partie étrangère dans les négociations avec le

gouvernement local et donc réduire encore les risques.

En résume, les risques politiques sont permanents et critiques pour les firmes

internationales de telle sorte qu’elles ne peuvent que les réduire en s’engageant

dans les JVIs avec un partenaire local. Cette motivation de la JVI rejoint celle de

surmonter les restrictions gouvernementales présentées au début de cette section.

La JVI est donc un mode obligatoire si une firme étrangère veut entrer dans un

marché local. Ce sont souvent les cas des pays émergents, notamment

communistes lors de l’ouverture de leurs économies. En revanche, il existe des

autres motivations liées aux risques qui encouragent positivement la JVI. Nous

analysons ensuite le risque culturel dans les pays émergents.

b) Le risque culturel

Les facteurs culturels influencent différemment la perception des coûts et de

l’incertitude des modes d'entrée. Les firmes internationales peuvent donc être en

propension à s’engager dans un mode par opposition aux autres (Kogut et Singh,

1988). Lors de leur proposition de la théorie d’internationalisation de la firme (le

modèle Uppsala), Johanson et Vahlne (1977) introduisent une notion de « distance



psychique qui implique les facteurs culturels, langagiers, des systèmes politiques, du

niveau d’éducation, de développement industriel, etc. qui empêchent ou perturbent

les flux d’informations entre la firme [étrangère] et le marché [local] ». Mais les

auteurs n’expliquent pas ces implications dans le choix de mode d’entrée.

Dans le cadre du risque culturel, nous nous concentrons sur deux dimensions :

(1) la distance nationale qui reflète le degré différent des caractéristiques

culturelles nationales entre un pays émergent et le pays de la partie internationale ;

et (2) la distance organisationnelle qui focalise sur les caractéristiques

organisationnelles, par exemple des routines et des managements entre les

partenaires. En effet, plus la distance culturelle nationale est grande, plus la distance

organisationnelle est aussi perçue grande (Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger,

1993).

En raison de la difficulté d’intégration avec un management étranger existant,

l’acquisition devient vulnérable et moins préférable. Contrairement, dans la JVI, les

tâches de managements sont fréquemment assignées à la partie locale qui peut

mieux diriger la main-d'oeuvre locale et les relations avec les fournisseurs, les

clients et le gouvernement (Hennart et Larimo, 1998). Par conséquent, la JVI résout

les difficultés provenant de la distance culturelle pour les firmes internationales.

Cependant, en dépit des problèmes liés au partage de propriété et du contrôle, la

distance organisationnelle entre les partenaires représente encore plus importante

dans la JVI. La filiale apparaît plus efficace en imposant les routines et les styles de

managements de la firme internationale (Kogut et Singh, 1988).

Dans les pays émergents, les distances culturelles autant nationale

qu’organisationnelle sont grandes. Le risque culturel est perçu élevé pour les firmes

internationales. Les deux modes préférables sont donc la JVI et la filiale à 100%.

c) Le risque lié au temps d’entrée

Le temps joue un rôle important dans le commerce, la notion du « juste à

temps » devient si populaire depuis sa diffusion initiale en Japon dans les années

1980s. La rapidité d’entrée à un marché ou aux ressources nécessaires influence

aussi fortement le choix du mode d’entrée des firmes internationales. Un mode qui



fournit un accès immédiat permet à la firme non seulement d’avoir du temps plus

flexible pour étudier et s’adapter à ce nouveau marché, mais également de saisir les

opportunités les plus favorables. Cela devient très important pour les produits qui ont

des cycles courts de vie, par exemple : dans le secteur de NTIC (Nouvelles

Technologies d’Informations et de Communication). Ces produits demandent de

grands investissements en R&D (Recherches et Développement), également la

phase de croissance accélère autant fortement et rapidement que la phase de

déclin. La firme doit donc profiter au maximum de ces deux phases en maximisant le

bénéfice. Pour ce fait, elle a besoin d’une présence sur le maximum des marchés

autant locaux qu’internationaux. Sur les marchés internationaux, les autorisations ou

les permis appelés le droit de territoire (Contractor et Lorange, 1988) représentent

les problèmes principaux de la firme.

Parmi les modes d’entrée, les deux favorables au niveau du temps sont

l’acquisition et la JVI (Meschi, 2004*). La filiale est de fait limitée par les formalités

administratives et par les implantations qui sont peut-être trop complexes dans les

certains pays émergents.

En résumé, les firmes sont motivées à s’engager dans la JVI pour les quatre

raisons principales présentées. Parmi celles-ci, les motivations liées aux ressources

et à la réduction des risques/incertitudes sont les plus positives. Dans ces cas, nous

supposons que la JVI formée soit plus stable que dans les autres cas. En revanche,

la JVI formée par l’apprentissage organisationnel est caractérisée par un fort

opportunisme, notamment de la part de la partie locale soutenue par son

gouvernement local. Enfin, les restrictions gouvernementales, autrement dites les

priorités de la JVI influencent de façon décisive la participation de la partie

internationale dans la JVI.

En plus, la JVI représente des avantages significatifs par rapport aux autres

modes d’entrée (Tableau 2). Elle permet à la firme internationale un accès immédiat

au marché local, des investissements ou des engagements moins importants des

ressources et des relations (que la filiale et l’acquisition), des coûts moins élevés de



transactions13 (que l’acquisition), et notamment du soutien de gouvernement local.

Cependant, il existe des limites concernant le partage de la propriété et du contrôle,

puis le partage des fruits réalisés dans la JVI qui contraignent la maximisation des

bénéfices des sociétés-mères. Par conséquent, cela peut également résulter des

conflits sérieux entre les partenaires (Killing, 1982). Prenant en compte tous ses

avantages, notamment le rôle décisif du gouvernement local, nous supposons que la

JVI soit un mode « préférable » dans les pays émergents. Le terme « préférable »

est ici compris en tant que tel, mais aussi comme un seul choix viable. Pour une

analyse plus concrète, nous consacrons la section suivante à présenter le cas d’un

pays émergent particulier : le Vietnam.

Tableau 2 : Comparaison des modes d’entrée aux pays émergents

Modes d’entrée Facteurs Filiale Fusion /

Acquisition JVI Contrats / Exportation

Contrôle Étroit Étroit Limité Limité

Coûts de transactions Limités Élevés Limités Limités

Engagements Importants Importants Relativement importants Limités

Intégration culturelle Limitée Très importante

Relativement importante Limitée

Temps Accès retardé Accès immédiat

Accès immédiat Accès limité

Restrictions gouvernementales Élevées Élevées Encouragées Assez élevées

Source : adaptée selon Meschi (2004*)

III. LE PROFIL DU VIETNAM COMME UN PAYS EMERGENT HOTE

Après une longue période de guerres et d’instabilité, le Vietnam fait aujourd’hui

preuve des caractéristiques d’une économie émergente14 dans la période

intermédiaire entre un pays en développement et un pays industrialisé avancé. La

13 Les coûts de transactions ici sont aussi compris les risques liés à la politique, à la culture et au temps d’entrée. 14 Pour les groupes consultants (ex. ATKEARNEY, 2004) et les auteurs spécialistes (Cavusgil et al., 2002), le Vietnam est considéré comme un des pays émergents les plus attirants (annexe 1).



réforme « doi moi15 » (en vietnamien) en 1986 marque les changements de

l’ouverture de la politique d’un pays socialiste et proclame l’intention du VN à

intégrer à l’économie mondiale. Depuis cette date, l’économie vietnamienne a

positivement changé de façon spectaculaire (Kelly et al., 2002) avec le taux de

croissance de PIB d’autour de 7% dans les dernières années, et prévu maintenu

jusqu’à 2009. En 2004, le PIB atteint 38 billions de dollars qui se répartit 24% de

l’agriculture, 37% de l’industrie et 39% des services (Vietnam Country Report 2005).

Bien que le niveau standard de vie se soit rapidement amélioré, le revenu annuel

par habitant reste très faible (420 dollars) malgré des augmentations significatives

dans les années dernières (contre 200 dollars en 1990s), et compte parmi celui des

pays les plus pauvres de la planète (Kamoche, 2001 ; Vinh, 2004).

Avec une population de 82,7 millions, étant un des pays majeurs en Asie et le

12ème le plus populeux du mode (Quelch et Dinh-Tan, 1998), le marché vietnamien

est très potentiel et attirant pour les investisseurs étrangers. La croissance des

investissements directs étrangers (IDE) est impressionnante en moyenne de 50%

par an dans la période 1988-1996. Influencé par la crise financière, la chute de l’IDE

commence en 1997 (Shultz et al., 2000 ; Schaumburg-Müller, 2003), mais rebondit

l’année dernière en atteignant 4,2 billions de dollars – le plus élevé depuis 1997, soit

une augmentation de 37,8% par rapport à l’année 2003. L’IDE se répartit 69% de

l’industrie, 24,7% du service et 6,3% de l’agriculture, et principalement dans les trois

grandes villes (50%) : Ho Chi Minh (au Nord), Hanoi et Haiphong (au Sud) (DPIE,

2004). Les investisseurs étrangers préfèrent de fait les secteurs industriels plus

développés et les régions avec les meilleures infrastructures (Artisien et al., 1985).

Concernant le mode d’entrée au Vietnam, l’IDE est réalisé sur deux modes

dominants : la JVI et la firme/filiale étrangère à 100% (wholly owned subsidiary)

(Schaumburg-Müller, 2003) (relativement 70% et 22,6% en 1986-1990 ; 24% et

72,4% jusqu’à la fin 2004). Tandis que la filiale est toujours préférée par les firmes

15 La politique de renouveau « doi moi » implique les décisions du gouvernement vietnamien d’acceptant le secteur privé comme l’un de l’économie et d’ouvrir l’économie – une économie multi-sectorielle avec l’orientation socialiste pour attirer l’IDE. Le gouvernement maintient une forte influence sur l’économie, mais donne plus d’autonomie aux managers, notamment les entreprises d’État qui dominent les secteurs importants au niveau micro de l’économie (Gupta et Dutta, 1998 ; Shultz et al., 2000 ; Schaumburg-Muller, 2003 ; Nguyen, 2003, 2005).



internationales, la JVI représente un choix stratégique strictement lié à la politique

d’investissement étranger du gouvernement vietnamien.

1. La politique d’investissement étranger

Depuis la réforme en 1986, les deux lois d’investissements étrangers (LIE), trois

fois modifiées (la première en 1987, modifiée en 1990 et 1992 ; et la deuxième en

1996, modifiée en 2000) accompagnées une série des décrets de guide distribuée

aux différents ministères sont publiées par le gouvernement vietnamien. Cela

montre la vulnérabilité et l’instabilité de la législation, mais également les efforts et

les engagements du gouvernement à poursuivre la politique de renouveau.

Juridiquement, le gouvernement garantit que « les investisseurs étrangers au

Vietnam sont honnêtement et équitablement traités ». Notamment, la loi en 1996

affirme clairement que « le capital et les actifs légaux des investisseurs étrangers ne

seront pas réquisitionnés ou expropriés par les mesures administratives, les firmes

ayant le capital étranger ne seront pas nationalisées », ainsi le droit intellectuel de la

propriété industrielle est protégé par le gouvernement (Articles 20 et 21, LIE, 1996).

Plus avec des nombreuses améliorations (redéfinitions de certains termes courants

utilisés, additions des articles concernant l’interruption des firmes ayant le capital

étranger), l’encouragement de cette loi (modifié en 2000) explique le record de l’IDE

inscrit de $9 billions en 1996.

Les investisseurs étrangers peuvent entrer au Vietnam sous trois modes : les

contrats coopératifs, la JVI et la firme/filiale étrangère à 100% (Article 4, LIE, 1996)

(nous considérons cette dernière comme la filiale de la société-mère étrangère),

dans une durée de 50 ans au maximum, et de 70 ans pour les cas exceptionnels

accordés par le gouvernement (Article 17, LIE, 1996). Tandis que la firme étrangère

à 100% est considérée comme celle à responsabilité limitée, plusieurs articles sont

consacrés à la JVI. Cette dernière est de fait plus encouragée par une large limite

pour le mode d’investissement sous forme de la firme étrangère à 100%.

Dans toutes les lois et les modifications publiées, la JVI occupe toujours une

place importante au travers de plusieurs articles concernés. Par définition, « une JVI

implique une firme établie au Vietnam par deux ou plusieurs parties selon un contrat



de la joint-venture ou un accord entre le Gouvernement de la République Socialiste

du Vietnam et un gouvernement étranger, ou une firme établie selon un contrat de la

joint-venture entre une firme étrangère à 100% et une entreprise vietnamienne ou

entre une JVI et un investisseur étranger » (Article 2.7, LIE, 1996).

Concernant la contribution de la partie étrangère, elle est mise d’accord entre les

parties et n’est pas limitée au maximum, mais au moins de 30% du capital légal de

la JVI, sauf les cas stipulés par le Gouvernement (Article 8, LIE, 1996). Mais en

pratique, le DPIE est peu disposé à approuver les enjeux qui excédent 70% ou 80%

du capital afin de permettre à la partie domestique de participer et de partager le

succès de la JVI (Ruderman, 2005). Dans la JVI, le management est conféré au

conseil d’administration dans lequel les membres sont proportionnellement nommés

en fonction de la part de chaque partie. Particulièrement, l’article 12 réglemente

strictement que « le directeur général ou le premier directeur général adjoint doit être

un citoyen vietnamien ».

Il y a 2 raisons majeures pour lesquelles le gouvernement encourage les JVs.

Premièrement, l'investissement étranger ne pourrait pas violer le « principe de

managements par les ouvriers eux-mêmes » d’un pays socialiste, ce qui n’est pas

assuré par les firmes étrangères à 100%. Deuxièmement, les autres formes

coopératives des contrats n’impliquent aucun transfert de technologies et de savoir-

faire. Le gouvernement croit que si la forme de la JVI attire suffisamment les

investisseurs étrangers, également si ces derniers y sont incités, la productivité et

les compétences managériales domestiques augmenteront et les investisseurs

étrangers participeront activement et continuellement au développement

économique du pays.

Dans la dernière version de la LIE en 1996 et modifiée en 2000, l’interruption de

la JVI y est ajoutée et complétée. La JVI peut être prise fin (par les parties ou forcée

par les autorités vietnamiennes), ou changer la propriétaire (les parties ou vers la

firme étrangère à 100%) mais en priorité de la ou des autre(s) partie(s) dans la JVI.

Ainsi, plusieurs décrets ajoutent des réglementations concernant les firmes ayant le

capital étranger (la JVI et la firme étrangère à 100%), par exemple : en 2000, le

décret 22/2000/TT-BTM permet aux dernières d’investir à l’étranger ; en 2003, les

décrets 38/2003/NĐ-CP et 08/2003/TTLT-BKH-BTC permet de les transformer en



les sociétés par actions ; en 2004, la banque étrangère à 100% est acceptée par le

gouvernement vietnamien. Des changements de la législation sont encore prévus

dans les années prochaines, particulièrement lors d’accès du Vietnam à l’OMC

(Organisation Mondiale du Commerce), prévu à fin de 2005.

2. La JVI au Vietnam

Parmi les pays émergents, les motivations de la JVI au Vietnam recouvrent les

mêmes présentées dans la section 2 précédente, mais avec quelques

caractéristiques spécifiques. Malgré la réforme, le gouvernement garde une forte

influence sur l’économie dite « l’économie du marché avec l’orientation socialiste »

qui est dominée par les entreprises d’État (Shultz et al., 2000). Les firmes

multinationales s’engagent dans la JVI afin de faciliter leur entrée au Vietnam face

aux restrictions strictes du gouvernement. La culture complexe vietnamienne et le

temps d’entrée sont aussi les facteurs qui les motivent. En revanche, les partenaires

vietnamiens sont fortement caractérisés par les comportements opportunistes

d’apprentissage organisationnel souvent critiqués dans la JVI.

a) Une culture complexe du Vietnam

Avec une population homogène de 82,7 millions (90% vietnamien), le marché

représente un gros potentiel, mais aussi des risques liés à une culture forte et

variée (Scheela et Nguyen, 2001). Cette dernière est distinguée selon trois régions

différentes : le sud influencé par la colonie américaine est proche de la culture

occidentale, le centre est caractérisé par la pauvreté et le nord est assez similaire

avec la culture chinoise. Cela explique en partie le gros investissement étranger

(22,7%) dans la JVI à Ho Chi Minh ville (au Nord) : les valeurs culturelles similaires

peuvent réduire les malentendus entre les partenaires et contrairement les plus

grandes distances culturelles provoquent les plus grandes difficultés de leurs

interactions (Park et Ungson, 1997).

Étant un pays communiste, les vietnamiens sont aussi perçus moins

communicables et moins responsables (Child et Markoczy, 1993), ce qui rend

encore la culture plus complexe. La caractéristique moins communicable peut

provenir de la culture, mais à notre avis, principalement du niveau faible de



connaissances du pays (Kim, 1996 ; Kamoche, 2001) : « on ne peut rien dire de ce

que l’on ne connaît pas ». D’autre part, celle moins responsable est caractérisée par

le régime socialiste où « j’ai tous, mais rien ne m’appartient » car la propriété est

souvent le personnel le plus motivé dans sa propre affaire (Williamson, 1994).

Généralement, cette culture variée engendre des difficultés pour les firmes

étrangères, notamment lors de l’extension de leurs investissements transrégionaux

au Vietnam. Par conséquent, l’intégration culturelle motive les firmes étrangères à

s’engager dans la JVI. D’autre part, les restrictions du gouvernement vietnamien

jouent également un rôle important dans le choix de la JVI d’une firme internationale.

b) Les restrictions gouvernementales

Malgré plusieurs améliorations adoptées, les restrictions gouvernementales sont

perçues strictes aux firmes multinationales au Vietnam (Schaumburg-Müller, 2003).

Tandis que le gouvernement encourage les firmes étrangères d’investir dans

certains secteurs et zones (sauf ceux qui endommagent le Vietnam), plusieurs

autres sont limités et plus largement à la forme des firmes étrangères à 100% selon

une liste des secteurs d’investissement sous conditions (décret 27/2003/NĐ-CP)

(annexe 3). Nous extrayons ici quelques-uns importants qui ne sont faisables que

par la JVI, mais pas par les firmes étrangères à 100%, par exemple :

- Exploitation et traitement du pétrole, gaz et minéraux précieux et rares ; - Transport aérien, ferroviaire et maritime ; transport public ; construction des

ports et des aéroports ; - Commercialisations des services maritimes et aériens ; - Tour de voyages ; - Services consultants (sauf consultation technique).

Ces législations expliquent en partie pourquoi le mode de la JVI est favorable au

Vietnam, environ 40% des IDEs approuvés. Si les firmes multinationales veulent

entrer dans les secteurs cités (souvent très potentiel avec les grands projets), elles

doivent impérativement s’engager dans les JVIs, typiquement par exemple :

l’industrie pétrolière. Une autre raison concernée est la réticence de la DPIE à

approuver les firmes étrangères à 100% (Ruderman, 2005). Cela explique

également le ratio faible des IDEs approuvés par rapport à ceux inscrits



(Schaumburg-Müller, 2003). La JVI est de fait motivée par les firmes internationales

afin de surmonter les restrictions formelles et informelles au Vietnam.

c) Le temps d’entrée

Une autre motivation de la JVI également liée au gouvernement est le temps

d’entrée d’une firme étrangère au Vietnam. Avec les mêmes explications de la sous-

section 2.4.c précédente, nous ajoutons dans le cas du Vietnam le temps pour

obtenir les permis d’investissements auprès des autorités. Malgré l’échéance

réglementée par la LIE (1996) de 60 jours au niveau gouvernemental et puis de 30

jours au niveau régional, cette procédure administrative prend assez longtemps, et

également entraîne beaucoup de problèmes pour les firmes étrangères afin de

pouvoir mettre en place leurs projets. Les difficultés résident non seulement dans la

réticence des autorités vietnamiennes d’approuver les IDEs (Ruderman, 2005), mais

aussi dans une autre raison plus sérieuse de la corruption dans tous les services

administratifs publics vietnamiens (Vietnam Development Report 2005). Même si

cela est de fait accepté par certains managers étrangers comme « il faut vivre

avec », et la présence d’une partie domestique peut faciliter la solution de ces

difficultés bien que ce soit négatif. La question s’est posée ensuite quel est le

partenaire vietnamien convenable à choisir ?

d) La SOE – partenaire approprié de la JVI

Selon les investisseurs étrangers, les problèmes les plus importants résident

dans la difficulté du travail au Vietnam et dans les coûts ex ante et ex poste élevés

pour obtenir et maintenir des bonnes relations avec un partenaire local fiable,

expérimenté, et bien motivé (Shultz et al., 2000 ; Scheela et Nguyen, 2001,

Ruderman, 2005). Toutes les firmes vietnamiennes légales, y compris celles

privées, peuvent participer à la JVI. Mais, malgré un développement rapide des

entités privées depuis l’adoption du programme de privatisation, la plupart restent

encore petites et insignifiantes au niveau des ressources (compétences requises,

capital et influence politique) pour être les partenaires viables (Schaumburg-Müller,

2003 ; Ruderman, 2005). Les parties domestiques dans la JVI sont souvent les

entreprises d’État (State-Owned Enterprise – SOE), le gouvernement ou les firmes

membres de ces derniers.



En effet, une SOE bien qualifiée peut donc être un partenaire excellent dans la

JVI (Ruderman, 2005). Elles ont typiquement plus d’expériences et plus de capacité

liée au capital, aux ressources, d’une part, ainsi que des influences considérables

sur les autorités, d’autre part, par exemple : d'obtenir et maintenir les droits de

l'usage de la terre, d’acquérir des approbations gouvernementales, de négocier des

concessions d’impôts et de taxes à l’importation. Desquelles la JVI peut bénéficier

afin d’être plus performante. Cela nous envoie à la motivation liée aux ressources

des firmes étrangères.

Bien que ces ressources puissent également composer les connaissances et les

compétences du partenaire domestique sur ce marché local, nous pensons que ces

dernières sont seulement importantes pour les firmes étrangères qui ont moins

d’expériences au Vietnam. En revanche, les firmes multinationales visent

principalement les influences politiques car par l’apprentissage organisationnel, elles

peuvent facilement acquérir les ressources liées au marché, mais difficilement le

pouvoir de négociation avec le gouvernement. Par conséquent, les restrictions

gouvernementales et les connections politiques constituent essentiellement le

pouvoir de négociation du partenaire domestique vis-à-vis de la partie étrangère

dans la JVI. En effet, cela peut être considéré comme un soutien du gouvernement

aux firmes vietnamiennes généralement, et aux SOEs particulièrement afin

d’améliorer leurs ressources par l’apprentissage organisationnel au travers de la JVI.

e) Un fort apprentissage organisationnel du partenaire vietnamien

Cela est de fait un des objectifs du gouvernement lors de la réforme en 1986.

Dans le but de rapidement développer l’économie et d’améliorer les compétences

faibles des firmes domestiques (Kim, 1996), le gouvernement vietnamien rejette les

projets des JVIs qui n’impliquent pas les transferts des technologies et les

compétences comme le cas d’une JVI de l’assemblage d’automobiles de Huyndai.

Voire, certains investisseurs étrangers se plaignent qu’ils sont considérés comme

les constructeurs des infrastructures pour le Vietnam (Shultz et al., 2000).

Au sein de la JVI, l’apprentissage organisationnel des nouvelles technologies

et des compétences expertes est encore plus fortement caractérisé par les

comportements opportunistes de la partie vietnamienne publiquement soutenue par



le gouvernement et facilitée par un système de protection intellectuelle perçu comme

la plus faible du monde. Ce problème devient si grave d’une certaine façon que les

firmes multinationales perçoivent que « le plupart des vietnamiens considèrent le

travail dans la JVI comme une opportunité d’apprentissage opportuniste », et « qu’ils

veulent [donc] beaucoup plus d’entraînements que leurs responsabilités spécifiques

exigées ». Certains managers étrangers concluent que la partie vietnamienne

(souvent la SOE) ne transfère pas ses mieux personnels à la JVI. Les faibles ou non

performants y participent pendant deux ou trois ans afin de recevoir les

entraînements. Ensuite, ils sont rappelés à la SOE mère et les nouveaux nuls sont

envoyés à la JVI (Shultz et al., 2000).

À l’égard de la partie vietnamienne, elle préfère les ressources les plus

perfectionnées, tandis que celle étrangère discute que celles-ci ne peuvent pas

correctement être utilisées ou adaptées et que le marché vietnamien est trop petit

pour des technologies de haute capacité. Certains managers vietnamiens expriment

leurs mécontentements que les firmes multinationales ne veuillent aucun

développement technologique dans ce pays hôte car elles veulent maintenir la

dépendance de ce dernier à ses technologies (Shultz et al., 2000).

Le problème présenté est encore à débat au Vietnam. Mais nous pensons

généralement que ce processus d’apprentissage est souvent inefficace pour la

partie vietnamienne en raison des protections strictes des firmes étrangères et

particulièrement d’un niveau faible des connaissances des firmes domestiques (Kim,

1996 ; Kamoche, 2001) qui rendent l’ambiguïté causale des ressources étrangères

plus complexes et plus difficiles à imiter. De plus, cet objectif est toujours dissimulé

aux yeux de ces dernières par une vision à court terme simplement sur la rentabilité.

Si la JVI perd pendant quelques années, elle pourrait être considérée comme un

échec potentiel (souvent les JVIs avec un partenaire d’une SOE), les ressources

contribuées par la partie étrangère peuvent également être perçues obsolètes ou

inadaptables par la partie vietnamienne. Le but essentiel de cette dernière

lorsqu’elle s’engage dans la JVI est clairement le bénéfice grâce à un avantage

concurrentiel provenant des ressources spécifiques modernes de la partie étrangère

sur le marché vietnamien.



Conclusion sur la partie I

Pour expliquer le choix de la JVI comme le mode d’entrée dans les pays

émergents, les quatre principales parmi plusieurs approches théoriques présentées

sont les deux dominantes de la TCT et RBV, la théorie éclectique particulièrement

sur le produit étranger et l’approche du pouvoir de négociation. Illustrées par le cas

du Vietnam, les firmes multinationales s’engagent dans la JVI en raison décisive des

restrictions du gouvernement local qui encourage ce mode d’entrée afin d’améliorer

les compétences et les capacités des firmes domestiques. Ainsi, tous les partenaires

de la JVI peuvent être motivés par les ressources contribuées, par l’apprentissage

organisationnel et notamment par le partage des risques (politique, culturel et du

temps d’entrée).

Cependant, la JV est souvent perçue instable et caractérisée par les taux élevés

d’instabilité et d’interruption, particulièrement dans les pays en développement y

compris les émergents. Car il y a plus d’une société-mère (Killing, 1982) avec leurs

nationalités et leurs cultures différentes qui travaillent ensemble et partagent la

propriété et le contrôle de la JVI. En plus, l’environnement des pays émergents est

différent, plus complexe et plus difficile pour diriger la JVI (Beamish, 1985 ; Meschi,

2004), explicitement dans le cas du Vietnam. Dans lequel le gouvernement garde

une forte influence sur l’économie spéciale dite « l’économie du marché avec

l’orientation socialiste ». D’autre part, le secteur privé reste encore très faible et le

partenaire plus fiable dans la JVI est principalement les entreprises d’État, bien sûr

dirigées strictement par le gouvernement. Enfin, la forte différence culturelle perturbe

également un bon fonctionnement de la JVI. Tout cela peut faire émerger des

mécontentements et des conflits qui peuvent amener la JVI dans les situations

d’impasse et donc l’interruption de la JVI. C'est ce que nous allons démontrer dans

la deuxième partie du présent mémoire.



Partie II : Les déterminants de l’interruption d’une JVI dans les pays émergents

Dans la littérature des affaires internationales, la JVI est perçue par des taux élevés d’instabilité et d’interruption (Kogut, 1998 ; Beamish, 1985 ; Reynolds, 1984 ; Franko, 1971 ; Killing, 1982 ; Gomes-Casseres, 1987 ; Park et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997 ; Hennart et al., 1998). Cependant, les auteurs focalisent principalement sur les pays développés, seulement quelques-uns (Beamish, 1985 ; Reynolds, 1984) travaillent dans les pays en développement. Il y a de fait, à notre connaissance, peu d’études spécialisées à cet égard dans les pays émergents. Par conséquent, cette dernière est l’objet de notre travail. Nous supposons que la JVI dans les pays émergents est aussi caractérisée par un taux élevé d’interruption.

Dans cette deuxième partie – le cœur du mémoire présent, nous essayons de

répondre à la question de recherche « pourquoi la JVI interrompt-elle dans les

pays émergents ? ». Dans un premier temps, nous nous consacrons à discuter

l’interruption de la JVI et ses différents types d’interruption. Ensuite, après avoir

analysé les facteurs qui en résultent, nous terminons en attachant de l’importance à

illustrer les deux cas typiques des JVIs de Coca-Cola et de VIJACO au Vietnam - un

pays qui est spécialement caractérisé par une « économie du marché avec

l’orientation socialiste » dominée par les entreprises d’État et par une forte influence

du gouvernement. Particulièrement, nous mettons l’accent sur les intentions

stratégiques des partenaires comme les déterminants décisifs de l’interruption et de

la survie d’une JVI dans les pays émergents.



I. L’INTERRUPTION DE LA JVI

1. L’interruption et l’instabilité

Pour analyser l’interruption, nous nous appuyons sur l’approche de la survie ou

de la continuité de la JVI (Franko, 1971 ; Killing, 1982 ; Beamish, 1985 ; Kogut, 1989

; Hennart et al., 1998). Par définition, nous considérons une JV comme interrompue

si elle est liquidée ou si elle est vendue, c’est-à-dire que s’il y a au moins une partie

qui vend son enjeu au(x) autre(s) partenaire(s) dans la JVI ou au(x) tiers. Le taux

d’interruption est donc égal à :

néchantillol' de totale taille La oninterruptid'taux Le =

liquidées et vendues JVs des somme La

Pour être compatible, dans le tableau 3, une JV instable est celle qui est

interrompue ou si au moins un partenaire se présente insatisfaisant. Le taux

d’instabilité est calculé par la formule suivante :

néchantillol' de totale taille La éinstabilitd'taux Le =

santesinsatisfai et esinterrompu JVs des somme La

Tableau 3 : Les taux d’interruption et d’instabilité des JVIs dans les pays développés et en développement

Taille de l’échantillon Pays

Taux d’interruption

(%)

Taux d’instabilité

(%)

1100 Principalement développés - Franko (1971) 24,2 28,4

37 Développés - Killing (1982) 31* 36

60 Mixtes - Stuckey (1983) 42*

52 En développement - Reynolds (1984) 50

66 En développement - Beamish (1985) 45* 61

2378 Etats-Unis - Gomes-Casseres (1987) 30,6

149 Etats-Unis - Kogut (1988) 46, 3 51,7

186 Etats-Unis - Park et Ungson (1997) 43,2

* Inclus des réorganisations majeures

Source : adapté et complété selon Beamish (1985) et Kogut (1988)



Concernant la survie de la JVI, l’auteur pionnier Franko (1971) trouve les taux

élevés d’interruption de 24% et d’instabilité de 28,4 % (Tableau 3) dans son étude

sur 1100 JVIs entre les firmes multinationales américaines avec les étrangères,

principalement dans les pays développés. Ce résultat est empiriquement supporté

par les taux d’interruption de 30%, 42 % et 46% relativement selon les travaux de

Killing (1982) et Gomes-Casseres (1987) dans les pays développés, de Stuckey

(1983) dans les pays développés et en développement, et de Kogut (1988) aux

États-Unis. Dans une étude assez récente sur les JVs domestiques américaines et

américaines-japonaises, Park et Ungson (1997) aperçoivent également 43% des

JVs qui sont interrompues.

Dans les pays en développement y compris ceux émergents, Reynolds (1984) et

Beamish (1985) supportent les jugements dessus par les taux d’interruption de JVIs

relativement de 50% et de 45% (et 61% des JVIs instables). Comparant avec les

études précédentes, Beamish (1985) conclut que « les JVIs dans les pays en

développement sont plus instables [et plus probablement interrompues] que dans

les pays développés » en raison de la différence environnementale. Dans les pays

en développement, l’environnement est considéré plus complexe et plus difficile

pour diriger la JV que dans les pays développés (Beamish, 1985). Ainsi, nous

trouvons le taux d’interruption des JVIs de 46,3% au Vietnam pendant la période

1988-2004. Par extension, avec les mêmes raisonnements, nous pensons aussi que

les JVIs dans les pays émergents sont plus instables et plus probables d’être

interrompues que dans les pays développés, mais contrairement plus stables et plus

de chance de survie que dans le reste (les pays en développement exclus les

émergents et les pays sous développés).

2. Les différents types d’interruptions

Selon l’approche classique, l’interruption d’une JV reflète une affaire échouée ou

un conflit insoluble entre les partenaires (Kogut, 1989). Porter (1987) suggère aussi

que les sociétés-mères ne ferment ou quittent pas une JV réussite, l’interruption

s’est produite seulement si la JV n’est pas financièrement viable. De même, bien

que Gomes-Casseres (1987) distingue l’instabilité de la JV et l’instabilité qui existe

dans toutes les affaires, il considère également l’interruption comme une correction

du mauvais choix initial d’un mode d’entrée au moins d’un des partenaires.



Cependant, cette perception est problématique. Car elle ne parvient pas à

distinguer entre les JVs qui échouent (et donc disparaissent) et celles qui

disparaissent du fait de l’atteinte des objectifs des partenaires et de ce qu’elles n’ont

alors plus de raison d’être. Dans cette perspective, la disparition d’une JV n’est pas

obligatoirement synonyme d’échec en ce qu’elle peut renvoyer à un apprentissage

réussi, à une volonté de recentrage, de désendettement ou de l’internalisation de

l’activité par l’un des partenaires (Hamel, 1991 ; Meschi, 2004* ; Brulhart, 2005)16.

De même, « si la fin de la JV est un événement mutuellement planifié, la JV peut

être considérée comme extrêmement réussite » (Inkpen et Beamish, 1997)17. Ainsi,

la JVI peut être dissoute par le forcement des autorités gouvernementales locales

(LIE, 1996, 2000).

Par conséquent, nous distinguons deux types d’interruption18 de la JVI par une

liquidation et par une vente (Park et Russo, 1996 ; Hennart et al., 1998).

L’interruption par une liquidation reflète la mort de la JVI en cas où l’affaire est

échouée ou dissoute par le gouvernement ou mutuellement réussite, c’est-à-dire

que les objectifs stratégiques sont atteints dans le dernier cas. Autrement dit, « la

JVI n’est alors plus de raison d’être » (Brulhart, 2005). En revanche, l’interruption

par une vente à un des partenaires ou à un tiers est sensiblement différente car la

JVI est survivante (Hennart et al., 1998), malgré peut-être avec les autres sociétés-

mères, sous une des formes suivantes :

• Soit elle est internalisée au sein d’une firme domestique lors que la partie

étrangère vend son enjeu à la domestique ou lors que toutes les parties de la

JVI vendent totalement leurs enjeux à un tiers domestique.

16 Nous supposons que le taux d’instabilité peut être calculé par la formule corrigée suivante :

néchantillol' de totale taille La

santesinsatisfai et réussites non comme esinterrompu JVs des somme La éinstabilitd' corrigétaux Le =

17 Inkpen et Beamish (1997) définissent une JV instable s’il y a des changements majeurs imprévus et prématurés dans la perspective au moins d’une partie de la JV. 18 Franko (1971) distingue trois types d’interruptions : Premièrement, la JV est liquidée, ses opérations sont bloquées, les actifs sont vendus ou abandonnés. Deuxièmement, la JV est vendue à la partie domestique ou à un tiers. Enfin, la firme multinationale peut éliminer celle domestique en créant une filiale à 100%. Dans les deux derniers cas, les opérations de la JVI sont maintenues mais sous une autre forme de propriété (ownership).



• Soit elle devient une firme/filiale étrangère à 100% lors que la partie

domestique vend son enjeu à celle étrangère, ou lors que toutes les parties

de la JVI vendent totalement leurs enjeux à un tiers étranger.

• Soit la JVI est transformée en une JV domestique lors que la partie

étrangère vend son enjeu à un (des) tiers domestique(s).

• Enfin, soit la JVI reste en tant que telle ou comme une JVI à 100%, c’est-à-

dire qu’il n’y a aucun partenaire domestique. Dans ce cas, la partie

domestique vend son enjeu à un (des) tiers domestique(s), ou les parties

domestiques et/ou étrangères vendent leurs enjeux à un ou plusieurs autres

tiers étrangers.

Analysant la tendance d’interruption par les deux types présentés d’interruption,

Hennart et al. (1998) proposent, mais avec peu d’explication, que l’interruption de la

JV par une vente soit plus probable que par une liquidation. À notre avis, par

définition, l’interruption par une liquidation signifie soit un échec, soit un succès

extrême. Tous sont perçus par les sociétés-mères que la JVI n’a plus de raison

d’être. Tandis que le cas de succès suivi par une liquidation mutuellement planifiée

(Inkpen et Beamish, 1997) est rare, car les firmes veulent souvent s’engager à long

terme dans l’activité de la JVI, pas absolument dans la JVI, l’échec est de fait

beaucoup plus populaire. D’autre part, comme Reuer (2000) prouve que la

terminaison de la JVI peut également créer la valeur, l’interruption par une vente

peut permettre aux parties de la JVI échouée de récupérer une certaine somme

meilleure que ceux qui leurs restent de la liquidation. Ainsi, les raisons de vente sont

multiples telles que une volonté d’internalisation, de recentrage et de

désendettement (Meschi, 2004* ; Brulhart, 2005).

Regroupant les discussions présentées, nous supposons que :

Hypothèse 1 : Les JVIs dans les pays émergents sont plus instables est plus

probables d’être interrompues que dans les pays développés mais elles sont plus

stables que dans les pays qui restent. Ainsi, l’interruption de la JVI par une vente est

plus probable que par une liquidation.

Dans le cas des pays émergents et particulièrement du Vietnam, nous

supposons que l’interruption vers une JV domestique représente moins d’intérêt



pour les firmes vietnamiennes. Car dans la plupart des cas, la JVI est caractérisée

par une forte motivation domestique liée aux ressources et/ou à l’apprentissage

organisationnel concernant les nouvelles technologies, les compétences expertes

internationales. De même, l’interruption vers une nouvelle JVI est contrainte par des

coûts ex ante élevés de transactions pour l’acquéreur, ainsi qu’une grande difficulté

d’intégration pour toutes les parties existantes et nouvelles. Si la JVI devient celle

internationales à 100%, c’est-à-dire qu’il n’y a que les partenaires étrangers, elle ne

bénéficie plus des connaissances et des avantages d’un partenaire domestique et

subit des traitements désagréables du gouvernement local. En revanche, si la partie

étrangère a suffisamment des connaissances et/ou d’expériences sur ce marché

local, elle préfère logiquement exploiter elle-même ses propres ressources

spécifiques telles que les nouvelles technologies en transformant la JVI en une

firme/filiale étrangère à 100%.

Dans ce mémoire présent, nous voudrions mettre l’accent sur les quatre types

les plus importants d’interruptions de JVI au Vietnam : l’interruption par une

liquidation (soit échouée, soit dissoute par le gouvernement, soit réussite),

l’interruption vers l’internalisation domestique, vers la filiale internationale à 100% et

l’interruption par une vente de la part de la partie étrangère à un tiers étranger. C’est

donc l’objet de la sous-section ci-après dans laquelle nous nous consacrons à

démontrer les facteurs ou les raisons principaux(ales) qui résultent de l’interruption

d’une JVI dans les pays émergents, illustrée par certains cas au Vietnam.

II. LES DETERMINANTS DE L’INTERRUPTION D’UNE JVI

Si la structure optimale de gouvernance est déterminée par la firme, l’industrie et

les conditions du pays où les investissements sont réalisés, elle peut être modifiée

lors que ces conditions changent (Gomes-Casseres, 1987 ; Reuer et al., 2000).

Comme le pays se développe, les firmes s’élargissent, les industries et le marché

deviennent de plus en plus concurrentiels et en maturité, les facteurs qui favorisent

la JVI établie peuvent être transformés en faveur des autres modes de gouvernance.

Les firmes ont besoin d’adapter à ces nouvelles circonstances en changeant la

structure présente telle que la JVI de leurs investissements à celle la plus

performante. Dans cette section, nous nous consacrons donc à déterminer les



facteurs principaux qui résultent de l’interruption d’une JVI dans les pays émergents

où l’environnement est considéré comme différent, plus complexe et plus difficile

pour diriger la JVI (Beamish, 1985 ; Meschi, 2004), le taux d’interruption est de fait

perçu plus élevé que dans les pays développés (voir la section précédente).

1. Les distances culturelle et organisationnelle entre les parties

Réduire les risques culturel et organisationnel sont des motivations de formation

de la JVI (Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et Roger, 1993), mais ils sont également

considérés comme des facteurs importants qui engendrent les conflits, puis

l’interruption de cette dernière (Killing, 1982 ; Barkema et al., 1996, 1997 ; Lane et

Beamish, 1990 ; Park et Ungson, 1997). Car le problème principal réside dans le fait

que les partenaires qui ont des nationalités et des cultures d’entreprise différentes

vivent ensemble dans une entité commune en partageant le contrôle et la propriété

des ressources contribuées (Killing, 1982). Les managers dans une JVI rencontrent

non seulement des problèmes de communications en raison des barrières

langagières, ils doivent faire également face à des attitudes, des styles, des routines

et des valeurs culturelles différentes de l’un à l’autre. De plus, comme la JVI se

développe, elle peut établir pour elle-même une identité et une culture distincte à

celles des sociétés-mères. Et donc, les problèmes additionnels apparaissent dans la

coopération entre les partenaires (Inkpen et Beamish, 1997).

Dans les pays émergents, le conflit culturel est plus critique dans la JVI, car la

distance culturelle est perçue grande de telle sorte que les expériences

internationales dans les pays développés sont inutiles à appliquer dans les pays

émergents (Barkema et al., 1997). Bien sûr que les JVI ne sont pas toujours entre

un partenaire domestique et l’autre provenant d’un pays développé, mais en raison

des avantages avancés des technologies et des connaissances organisationnelles

de ce dernier et des restrictions gouvernementales locales, ce type des JVIs est

donc prioritaire.

Explicitement, dans la JVI au Vietnam, le premier obstacle est de fait la barrière

langagière qui empêche les communications et entraîne les malentendus entre les

partenaires. Kamoche (2001) montre que peu de managers vietnamiens, notamment

des entreprises d’État peuvent bien parler l’anglais – le langage officiel du



commerce international, car la plupart l’ont étudié, travaillé et se sont entraînés en

Europe de l’Est (Shultz et al., 2000). Également, la différence entre la culture

vietnamienne socialiste et celle capitaliste peut interrompre les investissements

étrangers à tout moment (Scheela et Nguyen, 2001). En effet, la culture

vietnamienne implique un style de consensus de prise de décisions qui rend ce

processus très lent, ainsi que une harmonie entre les partenaires qui entraîne la

caractéristique moins communicable des vietnamiens. En revanche, les capitalistes

tentent de prendre plus rapidement possible les décisions, de reconnaître et discuter

publiquement les problèmes rencontrés (Shultz et al., 2000). Un exemple typique est

dans une réunion de la JVI, la partie vietnamienne est perçue en silence et lorsqu’on

se met d’accord sur les affaires discutées, elle veut prendre son temps pour

demander à sa société-mère, voire au gouvernement.

La proposition est que les valeurs culturelles similaires peuvent réduire les

malentendus entre les partenaires et contrairement les plus grandes distances

culturelles provoquent les plus grandes difficultés de leurs interactions (Park et

Ungson, 1997). Selon Lane et Beamish (1990), les communications entre les

partenaires qui ont la grande distance culturelle peuvent être difficiles, notamment

dans les pays émergents où les partenaires locaux sont perçus moins

communicables (Child et Markoczy, 1993). En résultent des problèmes de

coordinations, et puis des conflits managériaux qui excluent le partenariat. En plus,

l’incertitude environnementale telle que la politique, la croissance du marché et de

l’industrie augmente les difficultés transactionnelles (Kogut et Singh, 1988). Ce qui à

son tour entraîne des coûts ex post très élevés de transferts des technologies et des

compétences managériales, qui ensuite influent négativement sur la confiance

mutuelle et stimulent les comportements opportunistes. La JVI est donc vulnérable

et facilement interrompue.

En revanche, « la compatibilité culturelle entre les partenaires est le facteur le

plus important de la résistance [d’une JVI] » (Lane et Beamish, 1990). Barkema et

al. (1996) montrent également que ce facteur culturel est plus sensible dans les JVI

(ou l’acquisition) que dans les filiales car les routines et les styles de managements

peuvent être imposés dans les filiales par la société-mère internationale (Kogut et

Singh, 1988).



La distance culturelle implique ensuite plus spécifiquement celle

organisationnelle dans la JVI. Plus la distance culturelle nationale est grande, plus la

distance organisationnelle est elle aussi grande (Kogut et Singh, 1988 ; Meschi et

Roger, 1993). Mais la proportion différentielle est variée selon les cultures propres

fortes ou faibles des partenaires (la culture d’entreprise). Le pire cas réside dans la

JVI où les sociétés-mères adoptent les fortes cultures organisationnelles, et chacune

tente d’y impose la sienne. La distance organisationnelle est donc plus

problématique que celle culturelle nationale (Bleeke et Ernst, 1993), car elle résulte

encore plus et immédiatement de difficultés de communications et de transferts des

actifs stratégiques. Les partenaires dissimilaires organisationnels doivent donc

prendre le temps et l’énergie d’établir les routines managériales standard qui exigent

des coûts élevés supplémentaires, voire encore les méfiances entre eux.

Collectivement, nous supposons que :

Hypothèse 2 : Les distances culturelle et organisationnelle sont positivement

associées à l’interruption de la JVI.

2. Les restrictions gouvernementales

Étant la motivation la plus importante, les restrictions ou les politiques du

gouvernement local influencent de façon décisive non seulement le choix du mode

d’entrée et le fonctionnement, mais également l’interruption de la JVI (Killing, 1982,

Beamish, 1985 ; Blodgett, 1992 ; Luo, 2001 ; Reuer et al., 2000 ; Teng, 2004). Nous

prenons ici un exemple d’une JVI dans laquelle la partie internationale possède les

technologies et les compétences expertes. Pour diminuer des pressions

gouvernementales et éviter le risque d’opportunisme de l’apprentissage

organisationnel, elle peut préférer un partenaire local qui n’a pas ou moins de

connaissances concernant l’affaire de la JVI formée, qui se contente d’être un

investisseur passif récompensé par le bénéfice et qui n’est pas directement lié ou

contrôlé par le gouvernement local (Killing, 1982). La partie étrangère joue donc un

rôle dominant et décisif dans la JVI, la position de celle locale dépend de fait de la

politique de son gouvernement.



Si les restrictions gouvernementales deviennent plus strictes, le pouvoir de la

partie locale est renforcé quelques que soient les contributions de l’étrangère

(Blodgett, 1992). Dans cette situation, Gomes-Casseres (1987) trouve que même

« les filiales ont tendance d’être transformées en les JVIs » dans certains pays

émergents, par exemple : le Mexique, l’Inde, le Pakistan. Nous supposons donc que

les fortes restrictions du gouvernement local diminuent la probabilité d’interruption

de la JVI. Autrement dit, elles renforcent la position de la partie locale, et par

conséquent la longévité de la JVI. De même que si la partie locale bénéficie bien

son opportunité d’apprentissage, elle peut également internaliser la JVI en éliminant

celle étrangère. Cependant, ce n’est pas toujours le cas, car les firmes

multinationales ont suffisamment d’expériences pour l’éviter en protégeant bien leurs

connaissances organisationnelles stratégiques. En revanche, si la firme

multinationale ne peut plus supporter ces restrictions illégales, elle peut mettre fin à

la JVI. Mais cela est opposé à ses objectifs tels que la globalisation. La JVI a donc

plus de chance de survie si les restrictions du gouvernement local sont maintenues

fortes et strictes.

Contrairement, si la politique est améliorée en faveur d’une économie plus

ouverte, le risque politique est diminué, et la partie étrangère obtient

significativement le pouvoir de négociation dans la JVI (Blodgett, 1992). La partie

domestique peut se trouver dans des conditions difficiles, voire être éliminée car elle

devient inutile pour celle étrangère qui contrôle déjà totalement le fonctionnement de

la JVI. Dans la JVI où la partie domestique contribue aux connaissances concernant

le marché local, ces dernières peuvent être obsolètes par l’apprentissage et par les

expériences accumulées de la partie internationale. Et lorsque la politique du

gouvernement est plus favorable, la société-mère étrangère préfère à exploiter elle-

même ce marché local par une firme/filiale étrangère à 100% (Blodgett, 1992 ;

Reuer et al., 2000).

Dans son étude, Beamish (1985) trouve un taux plus élevé d’interruption de 58%

des JVIs avec le gouvernement local (contre celui de 43% des JVIs avec des firmes

domestiques privées), supportés par Blodgett (1992). L’auteur conclut donc que les

JVIs sont plus stables si la partie domestique est privée ou n’est pas directement

dépendante ou dirigée par le gouvernement local. Nous suggérons en supplément



que cette dernière soit directement liée aux interventions du gouvernement qui sont

souvent considérées plus importantes et plus significatives dans la JVIs entre une

SEO et l’autre partie étrangère forcée à s’y engager (Beamish, 1985). Si les

restrictions sont de plus en plus relâchées, notamment lors d’une participation de ce

pays émergent aux associations régionales et/ou internationales, ce type des JVIs a

tendance à être transformé en filiale par les firmes multinationales. Et donc, le taux

d’interruptions des JVIs avec le gouvernement local est élevé.

Explicitement, nous prenons le cas de la Chine : Après son accès en 2001 à

l’OMC, les restrictions gouvernementales sont réduites généralement et

particulièrement pour les pays membres de l’OMC. Par conséquent, « les firmes

multinationales commencent à repenser leur approche de la JVI ». Pour elles, « il

est maintenant possible de racheter les enjeux des partenaires chinois dans les JVIs

afin de former les firmes/filiales étrangères à 100% » qui leur permettent un contrôle

total et donc de maximiser les bénéfices. Ces changements sont aussi

significativement perçus dans les secteurs sensibles comme l’automobile, le secteur

bancaire et la télécommunication qui étaient contrôlés et limités par le gouvernement

chinois (Teng, 2004).

De même pour le Vietnam, jusqu’à la fin des années 1990s, la firme/filiale

étrangère à 100% n’est fiable que dans certains secteurs en raison des restrictions

et des lourdes procédures administratives, celles qui handicapent son

fonctionnement. Pendant la période 1991-1995, il y a seulement huit JVIs (61% de

cas et 64% du capital parmi des changements) qui sont transformées en

firmes/filiales à 100%. Combinant avec des incertitudes et des ambiguïtés des

conditions d’investissements étrangers, la JVI (70%) est une forme préférée. Depuis

1996, plusieurs changements de la LIE sont adoptés par le gouvernement

vietnamien en permettant des investissements sous forme des firmes étrangères à

100% dans plusieurs secteurs additionnels, la situation est changée. L’effet est donc

que pendant les années 1996-2000, 77 transformations (74% de cas et 92% du

capital parmi des changements) des JVIs en firmes/filiales à 100% sont réalisées

(sources de DPIE).

Dans les années prochaines, cette tendance de transformation de la JVI en filiale

accéléra suite aux changements encore plus dramatiques lors que le CEPT



(Common Effective Preference Tariff) serait complètement appliqué au Vietnam en

2006 selon l’accord de l’AFTA (ASEAN Free Trade Area) avec les tarifs préférentiels

de zéro à cinq pour cent pour les membres ASEAN (Association of South East Asian

Nations). En plus, afin d’obtenir l’objectif d’être membre de l’OMC à la fin de cette

année 2005 (Vietnam Development Report 2005), le gouvernement vietnamien

s’engage à encore améliorer l’environnement d’investissement et encore libérer

l’IDE au Vietnam.

Nous supposons donc que :

Hypothèse 3 : L’interruption de la JVI est négativement associée aux restrictions et

aux interventions directes du gouvernement local. Et, un relâchement de ces

dernières accélère l’interruption vers la filiale.

3. La concurrence et l’accroissement du nombre des firmes

Dans la sous-section précédente, nous avons analysé le changement politique,

nous examinons ensuite ici les deux autres facteurs courants qui pourraient

influencer l’interruption de la JVI dans les pays émergents : la concurrence et

l’accroissement du nombre des firmes dans l’industrie de la JVI. À l’égard d’une JVI,

la concurrence est perçue sous deux formes : celle interne entre les partenaires et

celle externe entre elle et les autres rivaux dans son industrie. Tandis que la

concurrence interne est un attribut intrinsèque de la JVI, la concurrence externe est

supposée avoir une relation positive avec le nombre des firmes dans l’industrie où la

JVI se trouve.

L'économie de l'organisation industrielle suppose que l'augmentation du nombre

des firmes dans une industrie stimule la concurrence, donc diminue la rentabilité de

l’industrie, et également ralentit la vente d’une firme individuelle (Scherer et Ross,

1990). Si la concurrence externe s’accroît, elle pourrait résulter de plusieurs

possibilités : Premièrement, la JVI ne peut plus résister la concurrence des autres

firmes rivales (domestiques, multinationales et les autres JVIs), elle perdra sa part

de marché et serait liquidée ou vendue par les partenaires. Ou bien, la firme

multinationale peut également chercher à éliminer la partie locale en transformant la

JVI en filiale qui lui permet un contrôle total, puis une réduction des conflits facilitant



le processus de prise de décisions et de sécuriser ses nouvelles ressources

stratégiques investies. Dans cette perspective, la JVI est vulnérable et a moins de

chance survivante face à un accroissement de la concurrence.

En revanche, cette circonstance de la concurrence intensive peut renforcer la

JVI. Nous illustrons cette dernière par une métaphore provenant du militaire : « dans

la guerre, les partis sont plus solidaires contre l’ennemie ». L’accroissement de la

concurrence consolide donc la relation entre les partenaires dans la JVI, les conflits

peuvent être laissés de côté pour qu’on trouve d’abord la solution sortie de cette

situation difficile. Une combinaison d’un nouvel actif stratégique contribué par la

partie étrangère et des connaissances avancées de celle domestique sur son

marché local permettra à la JVI de gagner un avantage concurrentiel et de retrouver

sa position face aux rivaux. En plus, les firmes multinationales sont souvent limitées

par des fortes restrictions gouvernementales protégeant les firmes domestiques

dans les secteurs perçus tels concurrentiels. La présence d’un partenaire

domestique facilite donc significativement le fonctionnement de la JVI. Et si la JVI

survit, nous pensons que la relation entre les partenaires est positivement

améliorée, et par conséquent, il y a moins de chance que la JVI soit interrompue.

Combinant les deux perspectives présentées, nous supposons que :

Hypothèse 4.a : L’accroissement de la concurrence dans l’industrie influence de

façon ambiguë l’interruption de la JVI.

D’autre part, dans les économies émergentes, analysant certaines industries en

croissance, Luo (2001) suggère que la liaison entre l’accroissement du nombre des

firmes et la concurrence n’est pas toujours positive. Un fort accroissement du

nombre des firmes dans une particulière industrie peut signifier un grand potentiel et

des opportunités du marché ou des interventions limitées du gouvernement local

dans ce secteur. Il peut également « refléter la croissance de cette industrie, mais

ne pas simplement l’accroissement de la concurrence au moins dans plusieurs

années » (Jefferson et al., 1992). Les nouveaux entrants, y compris les firmes

multinationales, s’y ruent avec pour objet d’anticiper les opportunités et de chercher

un rendement élevé. Ces derniers avec des barrières faibles d’entrée supposent que

les conflits entre les parties sont potentiels (Kogut, 1989) et que les firmes



multinationales préfèrent un mode de gouvernance comme la filiale que la JVI (Luo,

2001) en éliminant la partie domestique, celle qui lui permet de maximiser le

bénéfice. La chance d’une JVI d’être convertie à la filiale est donc augmentée.

Hypothèse 4.b : L’accroissement du nombre des firmes dans une industrie

particulière en croissance stimule l’interruption de la JVI, possible vers la filiale.

Concernant la concurrence interne, la littérature suppose que la JVI entre les

concurrences directes est plus probable d’être interrompue que celle entre les

indirectes (Kogut, 1989 ; Park et Russo, 1996 ; Park et Ungson, 1997). Pour faciliter

son intégration et bénéficier des infrastructures basiques et des connaissances

vitales sur le marché local, la firme multinationale peut être motivée à s’engager

dans la JVI horizontale avec une firme domestique dans le même secteur d’activité

avec elle. Par conséquent, les sociétés-mères de la JVI sont des firmes

concurrentielles directes sur le marché aval local. La crainte est particulièrement

perçue dans ce type de la JVI où « les partenaires présents peuvent facilement

devenir les ennemies futures » (Harrigan, 1988). En plus, les buts des parties sont

probablement contradictoires, par exemple : tandis que la partie étrangère met

l’importance sur la maximisation de bénéfice, la partie domestique soutenue par son

gouvernement local vise l’apprentissage organisationnel. Le cas pire est la JVI dans

laquelle les deux sociétés-mères en concurrence cherchent à maximiser leurs parts

sur le marché local. Dans ces cas, l’obtention de chaque but contradictoire est au

détriment de la JVI (Kogut, 1988 ; Park et Russo, 1996).

D’autre part, la JVI entre les firmes concurrentielles directes stimule le risque

d’opportunisme d’apprentissage organisationnel. Car « l’apprentissage est cumulatif,

et la performance de l’apprentissage est maximale quand l’objet appris est lié à ce

qu’on connaît déjà » (Cohen et Levinthal, 1990). Dans cette circonstance, la partie

domestique a une grande opportunité d’identifier, d’apprécier, puis d’assimiler les

actifs stratégiques et enfin avec le soutien de son gouvernement local, d’éliminer la

partie étrangère en internalisant la transaction.

Nous supposons donc que :

Hypothèse 4.c : La JVI entre les concurrences directes est plus probable d’être

interrompue que celle entre les indirectes.



4. La réciprocité entre les partenaires

Dans les pays émergents, les firmes multinationales sont toujours face aux

comportements opportunistes d’apprentissage organisationnel du partenaire

domestique soutenu par son gouvernement local. Les deux autres caractéristiques

graves perçues sont une vision souvent à court terme (principalement sur le

bénéfice) et le comportement moins communicable et moins responsable du

partenaire domestique (Child et Markoczy, 1993). Pour résoudre ce problème, des

nombreux auteurs mettent l’importance sur la réciprocité entre les partenaires

(Schelling, 1960 ; Beamish et Banks, 1987 ; Kogut, 1989 ; Williamson, 1994).

Concernant cette dernière, Schelling (1960) suggère que la bonne foi peut

parvenir par la confiance et/ou par l’échange des otages. La confiance peut

simplement être atteinte par la continuité de la relation de partenariat, et par la

perception de chaque un que le gain opportuniste à certain moment est beaucoup

inférieur à ce qu’il peut obtenir sur une longe série des coopérations futures

(Schelling, 1960). De même, selon Beamish et Banks (1987), la JV ne peut être

établie que dans une situation de confiance mutuelle et des engagements de succès

commerciaux à long terme, dans laquelle le risque d’opportunisme est maîtrisé et

réduit. En plus, si ces attitudes positives sont renforcées avec la perspicacité

managériale (une division adéquate de bénéfices, la prise de décision commune et

un bon système de récompense et du contrôle), les comportements de recherche

d'intérêt personnel pourraient être minimisés (Williamson 1994), également les

parties pourraient prendre une vision à long terme en maximisant le bénéfice

conjoint.

Au Vietnam, Nguyen (2005) démontre que les trois critères qui construisent la

confiance entre les parties sont relativement (1) le calcul de coûts/bénéfices, (2) la

connaissance des partenaires et (3) l’attachement émotionnel aux partenaires.

Autrement dit, le premier critère de la confiance vient des succès passés ou bien

des bénéfices gagnés du partenariat. Ainsi, il propose que la relation entre les

partenaires évolue en fonction des deux étapes distinguées : l’apprentissage et la

compréhension/identification entre les partenaires. Ce processus se base de fait sur

les transferts mutuels des ressources ou sur l’apprentissage organisationnel qui

représente des problèmes sérieux opportunistes dans la JVI au Vietnam.



Tandis que la confiance est informelle et n’est pas totalement assurée face à

l’opportunisme du partenaire à certain moment, les otages mutuels sont considérés

comme un moyen économique de stabiliser la relation coopérative entre les

partenaires (Williamson, 1994). Les parties participent à la JVI en y apportant leurs

actifs spécifiques, et donc créent une relation mutuelle de dépendance. Par ces

otages contribués, tous les partenaires s’engagent eux-mêmes à la transaction en

proportionnellement partageant les gains et les pertes de la JVI. Cela peut

significativement réduire le comportement opportuniste au détriment de la relation

mutuelle à long terme, et notamment peut motiver la participation active du

partenaire à la transaction. Cette dernière devient très importante dans les pays

émergents où le partenaire domestique est perçu moins responsable (Child et

Markoczy, 1993).

Généralement, une bonne réciprocité constituée par la confiance et l’échange

des otages mutuels limite les conflits opportunistes en facilitant les transferts des

informations, des technologies et des compétences organisationnelles entre les

partenaires. Toutes les énergies pourraient donc être consacrées à atteindre les

buts conjoints à long terme. Dans ce cas, la JVI est plus stable et a moins de

probabilité d’être interrompue. Par conséquent, nous supposons que :

Hypothèse 5 : Le degré de la réciprocité entre les partenaires est négativement

associé à l’interruption de la JVI.

Nous avons analysé les conflits entre les partenaires comme une des causes

principales de l’interruption d’une JVI. Les raisons peuvent également provenir des

distances culturelles et organisationnelles ou des buts contradictoires des

partenaires qui résultent des désaccords du fonctionnement de la JVI. Comme les

solutions, cette sous-section analyse la réciprocité entre les partenaires comme un

moyen de réduire les conflits et de stabiliser la JVI. Dans une autre approche, Killing

(1982) propose que la domination d’un partenaire ou une société-mère dans la JVI

puisse éviter les débats, les conflits, et par conséquent stabiliser la JVI. Cela est de

fait l’objet de la sous-section suivante.



5. Le pouvoir de négociation et la position dominante

Le problème de managements d’une JVI provenant d’une raison qu’« il y a plus

qu’une société-mère » (Killing, 1982). Dans son étude empirique, Killing (1982)

trouve que la JVI où les partenaires partagent également le management est plus

probable d’être interrompue que celle dominée par un partenaire (taux d’interruption

de 50% contre 15%). Il propose donc que ce problème des conflits puisse être

résolu si la JVI est gérée comme une filiale par un partenaire dominant. La position

dominante est illustrée par le rôle actif décisif dans le processus de prise de

décisions. Le partenaire dominant s’occupe toutes les opérations et les décisions

stratégiques, et les autres jouent des rôles passifs silencieux dans la JVI. Celui

dominant nomme tous les managers qui sont les siens ou sélectionnés par lui-

même, le conseil d'administration joue seulement un grand rôle cérémoniel formel.

La JVI intègre de fait au système de management en tant qu’une des filiales de la

société-mère dominante. Dans ce cas, car les conflits sont évités, ce type des JVIs

est plus facilement géré, et par conséquent, plus performant que les JVIs où les

partenaires partagent le management.

Face à la pression du gouvernement local, la firme multinationale s’engage dans

la JVI dans laquelle elle joue un rôle dominant actif. Elle cherche donc un partenaire

domestique (souvent les entreprises privées vietnamiennes) qui a moins voire n’a

pas de connaissances sur le domaine d’activité de la JVI pour éviter le risque de

l’apprentissage organisationnel, qui se contente sa position passive, et qui

n’appartient pas ou n’est pas directement contrôlé par le gouvernement local. Ce

partenaire passif est récompensé par une grande somme d’argent ou un

pourcentage des bénéfices en réalisant une influence très limitée sur la JVI et en

croyant la capacité et l’honnêteté du partenaire dominant (Killing, 1982). Cependant,

Killing (1982) néglige les JVIs forcées par la législation avec le gouvernement local

ou avec une entreprise d’État.

Supporté le résultat de Killing (1982), Beamish (1985, 1988) confirme qu’il faut

éviter la JVI également partagée le contrôle entre les partenaires car cela amène

souvent à « la situation d’impasse de prise de décision ». Ainsi, il trouve

contrairement avec Agarwal et Ramaswami (1992) que la contribution et la position

dominante peuvent ne pas être positivement liées. Une société-mère dominante qui



possède une part minoritaire peut totalement contrôler la JVI si le partenaire passif

l’accorde. Cela est particulièrement significatif dans les pays en développement, y

compris les émergents, où le partenaire domestique est souvent celui majoritaire

dans la plupart (79%) des JVIs (Beamish, 1985, 1988).

D’autre part, Beamish (1985, 1988) s’oppose à Killing (1982) en affirmant que le

partenaire domestique ou celui minoritaire dans les pays en développement a

souvent une voix dans le management de la JVI. Pour expliquer cette proposition,

nous pensons que, motivée par les besoins des ressources locales, par l’intégration

et par un accès immédiat à ce marché étranger (voir la partie I.2), la firme

multinationale préfère un partenaire domestique qui peut l’aider, au moins lors de

son entrée, plutôt que celui passif comme dans l’exemple de Killing (1982). De plus,

dans les JVIs avec le gouvernement local, ce partenaire domestique n’accepte

souvent pas cette situation asymétrique. Par conséquent, Beamish (1985, 1988)

ajoute la notion de la dominance partielle dans les JVIs. Par exemple, les décisions

importantes concernant les dépenses ou le capital sont occupées par une partie

(étrangère), l’autre (domestique) joue un rôle dominant dans les décisions moins

importantes comme le planning.

Également, Beamish (1985) explique la préférence de la position minoritaire de

la firme multinationale non seulement par le fait qu’elle peut éviter les restrictions du

gouvernement en profitant des règlements et/ou les avantages fiscaux locaux, mais

également par des autres raisons plus larges et implicites. Par exemple, un directeur

justifie son choix d’une position minoritaire dans une JVI dans un pays caractérisé

par une forte corruption qu’il est mieux de ne pas avoir un haut profil. Un autre

manager remarque aussi que les JVIs où les sociétés-mères multinationales

possèdent moins de 50% paraissent simplement dans les déclarations financières

comme les investisseurs, mais pas comme les propriétaires ou les copropriétaires.

Par conséquent, si les conditions environnementales, notamment les facteurs

politiques, restent stables à moyen ou assez long terme, nous supposons aussi

dans les pays émergents que :

Hypothèse 6.a : La JVI dominée par un partenaire est moins probable d’être

interrompue que celle où le management est également partagé.



Selon Agarwal et Ramaswami (1992), « la position [(dominante active ou

silencieuse passive)] d’une société-mère dans la JVI provient de sa contribution ou

sa part de la propriété [(beaucoup ou moins)] dans cette affaire à l’étranger ». Cette

proposition est supportée dans les pays développés, mais apparaît incorrecte dans

les pays en développent y compris les émergents (Beamish, 1985, 1988). Cela

implique une question d’où vient-elle la position dominante ? Malheureusement, bien

qu’ils concluent ensemble que les JVIs dominées par un partenaire sont plus

stables, ni Killing (1982), ni Beamish (1985, 1988) n’y répondent.

Dans son étude, Killing (1982) suivi par Beamish (1985) définit la position

dominante ou silencieuse d’un partenaire en fonction de son rôle décisif actif ou

passif dans le processus de prise de décisions. Nous inférons ensuite ce concept en

le mettant en relation avec le pouvoir de négociation du partenaire (Agarwal et

Ramaswami, 1992 ; Inkpen et Beamish, 1997) qui influence de même manière ce

processus dans la JVI. Plus le pouvoir de négociation d’un partenaire est grand, plus

probablement il peut jouer un rôle dominant. Cela est très important, notamment

dans les JVIs forcée par le gouvernement dans lesquelles la partie étrangère

cherche à imposer sa position dominante pour conduire la JVI selon sa propre

direction, tandis que la partie domestique soutenue par son gouvernement veut

aussi participer aux transactions afin de faciliter et d’approfondir son apprentissage

organisationnel.

Négligeant la part ou la contribution de chaque partie, nous analysons l’origine

du pouvoir de négociation qui peut permettre à un partenaire une position dominante

dans la JVI. Selon la théorie éclectique (Dunning, 1980, 1985), le pouvoir de

négociation provient de l’avantage "O" (Ownership), autrement dit les ressources

spécifiques contribuées de la firme à la JVI (Agarwal et Ramaswami, 1992 ; Inkpen

et Beamish, 1997).

Concernant le partenaire domestique, son pouvoir est constitué par ses

ressources spécifiques pour la firme étrangère, par exemple : sa caractéristique

domestique en tant que telle, ses connaissances, ses infrastructures sur le marché

local. Cependant, ses technologies, notamment « ses facteurs humains » sont

estimés obsolètes, par exemple : les managers vietnamiens sont souvent critiqués

par des compétences managériales très limitées (Kim, 1996 ; Kamoche, 2001).



D’autre part, nous soulignons ici que les restrictions gouvernementales à l’égard des

firmes internationales contribuent également à une source importante au pouvoir du

partenaire domestique. Si ces restrictions sont strictes, le rôle de ce dernier est

éventuellement essentiel. Au contraire, si les restrictions sont relâchées, il peut

devenir inutile dans la JVI lors d’un apprentissage organisationnel et/ou les

expériences accumulées du partenaire étranger. Il faut aussi remarquer que les

ressources spécifiques sont bien protégées par la firme multinationale. Il est donc

très difficile pour le partenaire domestique de profiter de sa chance d’apprentissage

organisationnel afin d’améliorer son pouvoir de négociation et puis d’éliminer la firme

étrangère.

En revanche, pour le partenaire étranger, son pouvoir de négociation provient

aussi de ses ressources souvent perçues comme les nouvelles technologies, les

connaissances et les compétences expertes. Plus ses ressources sont spécifiques,

plus du pouvoir il obtient non seulement face au partenaire domestique dans la JVI,

mais également avec le gouvernement du pays investi (Lecraw, 1984 ; Agarwal et

Ramaswami, 1992). Son pouvoir peut augmenter grâce à un apprentissage

organisationnel et des expériences accumulées sur le marché local, mais dépend

négativement des restrictions du gouvernement local.

Selon Agarwal et Ramaswami (1992), l’effet d’un "O" très spécifique est lié à la

préférence d’un mode plus hiérarchique comme la filiale pour le protéger contre

l’opportunisme, particulièrement dans les pays tels que les émergents où le système

de protection intellectuelle est faible (Luo, 2001 ; Nguyen, 2005). Ce mode de la

filiale est peut-être « la meilleure condition d’investissements » à négocier si la firme

multinationale obtient un seuil de pouvoir de négociation. Cela s’accorde

parfaitement avec notre troisième hypothèse concernant les restrictions du

gouvernement : un relâchement de ces dernières permet une augmentation du

pouvoir de négociation de partenaire étranger, ce qui lui permet ensuite de

transformer la JVI en filiale en éliminant celui domestique inutile. Donc :

Hypothèse 6.b : Plus le pouvoir de négociation de la partie étrangère dans une JVI

est grand, plus cette JVI est probable d’être interrompue vers la filiale.



6. Les objectifs stratégiques

Quand ils s’engagent dans la JVI, chaque partenaire vise son propre objectif.

Leurs objectifs peuvent être communs, par exemple : le bénéfice à long terme ; ou

peuvent être contradictoires, par exemple : une maximisation de la part de marché

aval des sociétés-mères dans une JVI horizontale. Dans cette sous-section, nous

nous consacrons à analyser l’interruption d’une JVI (1) en raison de l’échec ou de

l’obtention mutuelle des objectifs des partenaires dans la JVI, ou (2) suite aux

changements des objectifs stratégiques des sociétés-mères à certain moment tels

qu’une volonté de recentrage, ou de désendettement, ou de l’internalisation de la

JVI (Meschi, 2004* ; Brulhart, 2005).

a) Les objectifs échoués ou réussis

Le premier critère souvent utilisé pour évaluer la réussite ou l’échec d’une JVI est

des mesures « objectives » et notamment financières (Porter, 1987 ; Brulhart, 2005).

Cela est particulièrement sensible dans les pays émergents où les firmes

domestiques préfèrent les gains à court et/ou moyen terme. Une JVI qui n’est pas

rentable est souvent perçue comme ayant mal fonctionnée par le partenaire (et le

gouvernement) domestique. Elle a donc moins de chance de survie, ou peut être

pris fin par ce dernier. En revanche, les firmes multinationales adoptent des visions

différentes en visant l’objectif de rentabilité à long, voire très long terme. Une perte à

court terme ne les soucie pas.

Cette différence fondamentale entre les firmes domestiques et multinationales

est expliquée en raison de la différence de capacité financière entre les parties. La

réalité est que les firmes domestiques, même le gouvernement des pays émergents

sont minuscules par rapport aux grandes firmes multinationales sur le plan financier

(Scheela et Nguyen 2001). Tandis que pour les parties domestiques, son but

basique est de créer plus rapidement possible les bénéfices, ou explicitement de

« mobiliser les objectifs réalisés à court terme à nourrir celui à long terme19 », les

firmes multinationales visent dans le premier temps d’augmenter la part de marché

en lançant des compagnes coûteuses de marketing et de publicité. En réalité, elles 19 Source : lors d’un entretien avec M. NGUYEN Viet Hoa – le président du groupe VICONSHIP (VIetnam CONtainer SHIPping joint stock company).



peuvent supporter les pertes dans une certaine période ou les compensent par les

gains ailleurs. Par conséquent, nous pensons que si l’objectif financier a échoué à

court et/ou moyen terme, le partenaire domestique mettra fin à la JVI.

Cependant, la JVI est également motivée par plusieurs autres raisons/objectifs

tels que l’accès aux ressources du partenaire, l’apprentissage organisationnel (voir

la partie I.2). Elle n’a alors aussi plus de raison d’être si les parties perçoivent

qu’elles ne peuvent jamais atteindre ces motivations/objectifs ou si les ressources

désirées sont obsolètes et/ou inadaptables pour au moins une partie.

Par exemple, une JVI est formée entre une entreprise d’État vietnamienne

« Transformer Manufacturing Factory » (TMF) et la ABB Suédois/Suisse pour

fabriquer les transformateurs au Vietnam. Malheureusement, la JVI perd sans cesse

de 13 millions de dollars jusqu’en 2002. La raison principale selon la partie

domestique est que la JVI est incapable de concurrencer avec les dix autres rivaux

sur le marché. La TMF ressasse qu’avant le mariage, « elle fabrique un produit

supérieur », et que les technologies contribuées par ABB sont de fait obsolètes

(Vietnam Investment Review, 2001). Dans ce cas, l’apprentissage n’est plus

désirable, de plus, comme la JVI perd de l’argent, il est mieux de mettre fin à ce

mariage à l’égard du partenaire domestique.

Tandis que les managers de TMF souhaitent publiquement que la JVI soit

internalisée au sein de sa société-mère vietnamienne, la ABB essaye quatre fois

pendant deux années 2001-2002 d’arranger une transformation vers la firme/filiale

étrangère à 100%. Nous inférons que l’objectif de cette dernière est multiple, mais

peut-être principalement de surmonter les restrictions gouvernementales. Et quand

la présence du partenaire domestique ne contribue plus à son pouvoir de

négociation avec le gouvernement vietnamien, ou bien elle perçoit de l’avoir

suffisamment, la JVI n’a donc plus de raison d’existence pour elle. Comme le

résultat courant, « la ABB gagne le divorce du partenaire local », la JVI devient la

filiale de ABB en mai 2002, après les négociations avec le gouvernement vietnamien

avec un engagement de s’occuper elle-même toute la perte de 13 millions de dollars

(Vietnam Investment Review, 2002).



Généralement, nous pensons que dans la JVI, si les objectifs stratégiques sont

perçus de ne pas être atteints au moins par un partenaire, l’interruption de la JVI est

indiscutable. À l’inverse, si les objectifs sont mutuellement atteints, on peut inférer

une vie stable à long terme de la JVI. Malheureusement, ce n’est pas le cas ! La JVI

est aussi interrompue par une liquidation car elle n’a également aussi plus de raison

d’être (Meschi, 2004* ; Brulhart, 2005).

Si les objectifs sont mutuellement atteints pour tous les partenaires, l’interruption

de la JVI est inévitable. La différence est qu’elle est considérée comme une extrême

réussite ou une situation de gagnant-gagnant (Inkpen et Beamish, 1997). Nous

prenons ici un exemple idéal d’une JVI dans laquelle la firme domestique s’y engage

avec pour objet d’apprendre les compétences de la gestion des alliances

internationales (supposons qu’elle a plusieurs autres à gérer). Ainsi, l’objectif de la

firme étrangère est de maintenir certains personnels performants mais

excédentaires à présent. Selon le principe que Nelson et Winter (1982) appellent

« remember-by-doing », elle contribue aux ressources de la JVI. Idéalement, les

parties perçoivent les objectifs l’un et l’autre, la durée de la JVI est déterminée, et

tout a bien fonctionné. À l’échéance du contrat, c’est le moment où les compétences

de la gestion des alliances internationales sont perçues en maturité à l’égard du

partenaire domestique, ainsi que la firme multinationale a besoin les personnels

contribués pour ses propres nouvelles affaires. Dans ce cas, il n’y a pas de raison

de renouveler le contrat en maintenant l’existence de la JVI.

Comme dite extrêmement réussie, les objectifs mutuellement atteints par les

partenaires résultent évidemment de l’interruption de la JVI. Malheureusement, ce

cas est rare ! Il n’est guère que les objectifs propres sont atteints en même temps

pour tout le mode, notamment quand l’objectif est l’apprentissage organisationnel.

b) Un apprentissage réussi

L’apprentissage organisationnel est de fait une des motivations importantes pour

les firmes quand elles s’engagent dans une JVI (voir la partie I.2.3). Exclues les

restrictions gouvernementales, la firme multinationale est motivée par les ressources

concernant le marché, la culture, l’infrastructure domestiques qui peuvent être

considérées comme celles spécifiques des firmes locales. En revanche, ces



dernières et même son gouvernement ont besoin des nouvelles technologies et des

compétences expertes étrangères.

Cependant, les perceptions des sociétés-mères des attributs transactionnels tels

que la spécificité des actifs stratégiques peuvent être changées dans le temps

(Reuer et al., 2000). Selon Agarwal et Ramaswami (1992), plus les ressources sont

spécifiques, plus la partie qui les possède obtient le pouvoir de négociation qui peut

lui permettre ensuite une position dominante dans la JVI (voir la sous-section 2.5

précédente). On peut également inférer que plus les ressources sont perçues moins

spécifiques par une partie, plus le pouvoir de l’autre est faible. Autrement dit, le

besoin ou la dépendance de cette dernière à la première est diminué(e). Si une

partie obtient suffisamment le pouvoir ou les ressources spécifiques de son

partenaire, elle peut se débrouiller toute seule en éliminant l’autre (Inkpen et

Beamish, 1997). Le moyen clé de cette opération est l’apprentissage organisationnel

qui permet à une partie de la JVI de rendre obsolètes ou d’éroder les ressources de

l’autre (Gomes-Casseres, 1987 ; Hamel et al., 1989 ; Das et Teng, 2000). Par

conséquent, la JVI reste stable pendant aussi longtemps que les partenaires

continuent à acquérir des compétences (Kogut, 1988), et un apprentissage réussi

par au moins une partie est synonyme avec l’interruption de la JVI.

Dans les pays émergents caractérisés par un fort apprentissage opportuniste

organisationnel soutenu par le gouvernement (Child et Markoczy, 1993), la partie

domestique vise les technologies et les compétences de la partie étrangère. Bien

que ces ressources soient souvent perçues bien protégées par sa propriétaire

multinationale (Yah et Gray, 1994), nous supposons que la partie domestique peut

les acquérir. Par conséquent, une amélioration des ressources propres peut

entraîner le changement de la structure de gouvernance. Dans ce cas, plus avec

ses propres ressources dites spécifiques domestiques qui peuvent également se

développer comme le résultat de la croissance de l’économie du pays hôte, elle peut

les exploiter elle-même sans besoin de la firme multinationale (Gomes-Casseres,

1987). Pour ce partenaire domestique, la JVI devient inutile et il est mieux de mettre

fin à sa participation. La JVI est donc interrompue, et si possible (souvent par le

soutien du gouvernement local), est internalisée au sein de la firme domestique par

une vente de la partie étrangère.



Si la firme multinationale est contrainte par des facteurs domestiques d’un pays

étranger et s’engage dans une JVI avec une firme locale, elle peut également tenter

sa chance en acquérant ces ressources par la JVI et/ou ailleurs. Plus son

apprentissage est réussi, plus son rêve d’une firme/filiale étrangère à 100% est

faisable. Après avoir acquis les capacités désirables, la firme multinationale n’a plus

besoin de celle domestique, elle peut ensuite transformer la JVI en sa filiale à 100%

(Gomes-Casseres, 1987 ; Inkpen et Beamish, 1997).

Bien que le partenaire local accède aussi librement aux ressources stratégiques,

l’apprentissage organisationnel afin d’éliminer la dépendance à l’étranger est

souvent plus difficile pour lui que pour ce dernier (Inkpen et Beamish, 1997). Car les

technologies et les compétences contribuées par le partenaire étranger sont

constituées par une forte combinaison des connaissances explicites ou codifiables,

tacites, complexes et spécifiques. Parmi elles, comme nous avons évoqué (voir la

partie I.2.3), les trois facteurs tacite, complexe et spécifique qui établissent

l’ambiguïté causale empêchent l’apprentissage organisationnel (Arrègle, 1995 ;

Reed et DeFilippi, 1990). Un autre facteur qui facilite le processus d’acquisition des

connaissances organisationnelles est de recruter les personnels compétents clés

sur le marché du travail et/ou directement du partenaire dans la JVI. Par une forte

capacité financière et un décalage du niveau de vie entre les pays développés et

émergents, la firme multinationale peut proposer un salaire plusieurs fois plus grand

que celui de la firme domestique, et donc attire les ressources humaines

domestiques hautes qualifiées. Nous supposons donc que la JVI dans les pays

émergents a une plus grande probabilité d’être interrompue vers la filiale que vers

l’internalisation au sein de la firme domestique.

c) Une volonté de l’internalisation

Selon la littérature sur le choix des modes d’entrée, plus ses ressources comme

les technologies sont spécifiques, ainsi, plus le système de protection intellectuelle

est faible dans le pays investi comme les émergents, plus la firme multinationale

préfère les exploiter elle-même en choisissant la firme/filiale étrangère à 100%

comme le mode d’entrée, celle qui lui permet un contrôle total, une maximisation des

bénéfices potentiels et de les défendre contre l’apprentissage opportuniste (Franko,

1971 ; Agarwal et Ramaswami, 1992 ; Luo, 2001). De plus, elle vise également



plusieurs objectifs différents tels que la maximisation des bénéfices, l’économie

d’échelle du système global international, ceux qui sont diminués ou contradictoires

avec le partenaire domestique, autrement dits ceux qui favorisent le choix de la

firme/filiale à 100%.

Cependant, comme nous avons expliqué les différentes motivations de la

formation d’une JVI, la firme multinationale s’y engage par plusieurs raisons (voir la

partie I.2), parmi lesquelles, les restrictions du gouvernement local sont les plus

importantes décisives. Mais à tout moment, elle peut chercher à transformer la JVI

en filiale. Par l’apprentissage organisationnel, elle se libère de la dépendance aux

ressources spécifiques domestiques de son partenaire local. Par un bon salaire

proposé, elle peut recruter les personnels performants clés domestiques. Comme

résultat, son pouvoir de négociation augmente dans la JVI, ainsi qu’avec le

gouvernement local afin d’obtenir une meilleure condition d’investissement : d’abord

la position dominée et enfin la firme/filiale à 100% en éliminant la partie domestique.

Les deux exemples très fameux au Vietnam sont les cas de Procter & Gamble et

de Coca-Cola. En raison des restrictions du gouvernement, ces deux firmes

multinationales s’engagent dans les JVIs avec les entreprises d’État vietnamiennes.

Presque avec les mêmes scénarios, après avoir dépensé une grosse somme

disproportionnelle sur la publicité et le marketing qui entraînent des pertes lourdes

des JVIs, « ces firmes américaines sont persuadées » que les JVIs méritent plus

d’investissements. Et elles proposent d’augmenter, bien sûr proportionnellement, les

capitaux des JVIs, sinon elles vont partir. Les géants étrangers utilisent de fait leur

forte capacité financière afin de forcer dehors les parties vietnamiennes qui sont

encore assaillies par les compétences faibles de managements, ainsi que par les

comportements opportunistes d’apprentissage organisationnel. Le dilemme pour le

gouvernement est que malgré son intention de maintenir les JVIs, il n’y a aucune

assurance que ces dernières gagneront après l’augmentation proportionnelle des

capitaux. Enfin, le gouvernement vietnamien doit permettre à Procter & Gamble

d’augmenter sa part à 93% dans la JVI et à Coca-Cola de transformer les JVIs en

ses filiales à 100% (Baker et McKenzie, 2004).

De même, la firme domestique soutenue par le gouvernement peut y participer

avec pour intention d’apprentissage organisationnel, puis d’internaliser l’activité de la



JVI. Comme nous avons discuté dans la sous-section précédente, sa chance de

réussite est beaucoup inférieure par rapport à la firme multinationale. Car les

ressources contribuées par cette dernière dans la JVI sont non seulement tacites,

complexes et spécifiques, mais également sont souvent bien protégées par son

propriétaire. Mais, tout est possible, nous prenons un exemple d’une JVI Vietnam -

Philippine d’une usine de fermeture à Nha Trang ville. Le partenaire vietnamien

augmente sa part de 30% à 90% et, enfin, à 100% en l’internalisant dans la société-

mère vietnamienne, bien sûr une entreprise d’État (Baker et McKenzie, 2004).

Généralement, dans ce type de la JVI qui est caractérisé par une forte volonté de

l’internalisation au moins d’un partenaire, nous pensons qu’elle est instable car les

conflits sont latents, l’un cherche souvent à éliminer l’autre. Par conséquent, la JVI

est plus probable d’être interrompue vers l’internalisation domestique et plus

probablement vers la firme/filiale étrangère à 100%.

d) Une volonté de recentrage

Pendant une certaine période, l’objectif de la firme peut être la diversification.

Pour l’atteindre, la firme s’engage dans plusieurs JVIs en diversifiant son portefeuille

d’activités. Mais, selon Markides (1995), il existe un optimum de diversification, un

point où les bénéfices marginaux d'une nouvelle diversification sont compensés par

les coûts marginaux de celle-ci. On peut donc s'attendre à ce que les entreprises se

situant en deçà du seuil critique continuent à élargir leur gamme d'activités, tandis

que celles qui ont dépassé l'optimum fassent la marche arrière. Cette opération

appelée « le recentrage » (refocusing) désigne la tendance des groupes à choisir

des stratégies de portefeuille qui renforcent la cohérence de leurs activités en

convergeant vers son niveau « optimal » de diversification. « L'origine du recentrage

viendrait en effet d'un mouvement de correction des excès de diversification et ce

mouvement n'interdirait pas aux firmes déjà focalisées d'élargir le spectre de leurs

activités » (Batsch, 2003). Il existe donc une différence entre la concentration et le

recentrage : la première implique la stratégie générique de concentration ou

focalisation de Porter selon laquelle la firme focalise ses efforts sur une ou un

nombre limité des activités sur un marché. En revanche, le second tient à la

constitution d'un portefeuille diversifié mais optimal. La firme élimine certaines



activités perçues trop diversifiées (pas forcément non performantes), mais elle peut

aussi encore s’élargir dans les autres activités cohérentes avec son portefeuille.

Concernant une JVI, si elle est malheureusement parmi des activités moins

cohérentes pour une des sociétés-mères (plus possible pour les firmes

multinationales), et si cette dernière suit la stratégie de recentrage de son

portefeuille d’activités à ce moment, la JVI est beaucoup plus probable d’être

interrompue par une vente ou une liquidation. Comme on a provoqué, le problème

ici n’est pas que la JVI est rentable ou perd, mais que son activité est trop diversifiée

par rapport avec celles centrales de la société-mère (Batsch, 2003).

Par exemple, la JVI de fabrication cimentaire entre le groupe taiwanais Chinfon

Global (70%) et les deux partenaires vietnamiens de Vietnam Cement Company

(14,56%) et du comité de Haiphong ville (15,44%) a été interrompue en 2001 par

une vente de la part du partenaire taiwanais au groupe canadien Manulife. La raison

exprimée par Chinfon Global est qu’il voulait concentrer sur son portefeuille central

d’activités des pièces semi-conductrices et des moteurs de motocycles en difficulté à

présent. Il faut rappeler que cette JVI a atteint un chiffre d’affaires de 83 millions de

dollars en 2000, et qu’elle était estimée parmi des JVIs les plus réussites au Vietnam

(Vietnam Economic Times, 2002).

e) Une volonté de désendettement

Nous avons examiné que la JVI est interrompue si elle est financièrement perçue

faible ou non-rentable. Ainsi, on peut également supposer que la situation financière

d’une des sociétés-mères devient difficile avec plusieurs dettes à échéance à payer.

Une des solutions pour cette dernière est de vendre ses enjeux d’une ou des JVIs

qu’elle participe sans attacher de l’importance à la rentabilité de la JVI à vendre.

L’objectif de cette société-mère vise à résoudre sa situation financière difficile,

autrement dite des désendettements.

Ce phénomène s’est parfaitement illustré pendant la crise financière en Asie à fin

des années 1990s, plusieurs firmes multinationales liquident ou retirent des JVIs

dans les pays émergents. Par exemple, le groupe japonais Kanematsu Corporation

perd sans cesse depuis 1997 et jusqu’en mars 2000, ses dettes se sont accumulées



à $1,36 billions. Pour résoudre cette situation, il décide de vendre ses enjeux de

$5,4 millions en Algérie, $5,86 millions en Bulgarie, $3,5 millions en Thaïlande

(Kanematsu Corporation, 2000).

Résumant toutes les discussions de l’interruption de la JVI concernant les

objectifs stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères, nous formons une

hypothèse générale que :

Hypothèse 7 : Les objectifs stratégiques de la JVI et de ses sociétés-mères

influencent strictement l’interruption de la JVI. Plus ils s’approchent à l’un des deux

extrêmes d’être atteints ou de ne jamais être atteints, ou s’ils sont changés pour au

moins un partenaire ou une société-mère, plus la JVI est probable d’être

interrompue.

7. Les intentions stratégiques soutenues par les expériences accumulées des parties en fonction de l’âge de la JVI

Dans les sous-sections précédentes, nous avons analysé plusieurs raisons

d’interruption d’une JVI dans les pays émergents. Nous consacrons celle-ci à

généraliser les intentions stratégiques des parties dans la JVI. Tandis qu’il existe

des intentions instantanées comme les volontés de recentrage, et de

désendettement suite aux événements à court terme qui influencent la JVI ou les

sociétés-mères, nous voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long

terme des partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la

formation de la JVI, par exemple : la continuité de la relation à long terme avec le

partenaire choisi, l’apprentissage organisationnel ou la volonté de l’internalisation

des activités de la JVI.

Généralement, nous pensons que ces intentions stratégiques des partenaires

participés quelque soient à court ou long terme influencent fortement de façon

décisive l’interruption de la JVI. Par exemple, si l’objectif de tous les partenaires est

de mutuellement s’engager et de continuer leur relation dans la JVI, la JVI est donc

caractérisée par une confiance mutuelle et les coopérations totales entre les parties

afin de mutuellement atteindre les objectifs communs de la JVI. Face à des



circonstances difficiles, les partenaires qui peuvent encore être plus solidaires

collaborent mutuellement dans la recherche des solutions fiables. La JVI a de fait

plus de chance de survie.

En revanche, si un des partenaires vise l’apprentissage organisationnel ou

l’internalisation des activités de la JVI, la situation devient très différente. Ce

partenaire va toujours chercher en attendant son occasion ou en déstabilisant son

partenaire et/ou la JVI afin de réaliser son intention déterminée, ce que Le Roy

(2004*) appelle « le comportement stratégique ». Dans ce cas, la JVI est

caractérisée par des conflits, l’opportunisme, et par conséquent par l’instabilité.

Nous pensons donc que l’interruption est un événement évident comme les cas des

firmes américaines Procter & Gamble et Coca-Cola, le problème est simplement le

temps : quand son rêve serait-il réalisé ?

D’autre part, la littérature de la JV implique souvent deux facteurs : (1) l’âge de la

JV et (2) les expériences accumulées des partenaires ou des sociétés-mères dans

le pays investi et dans les autres pays similaires. La relation entre l’interruption avec

l’âge de la JVI et les expériences des partenaires est encore sujette à débat.

Certains auteurs proposent une relation logique positive, d’une part, certains autres

suggèrent contrairement une relation ambiguïté, d’autre part.

Plusieurs auteurs mettent l’hypothèse que la JVI formée par les firmes qui ont les

expériences de collaborations d’interfirmes est plus stable et moins probable d’être

interrompue. Les expériences de la JVI sont prouvées d’augmenter la tendance de

la firme à participer à des nouvelles JVIs (Madhok, 1997), d’améliorer la

compréhension de la JVI (Lyles, 1987, 1988), de réduire les incertitudes (politique,

environnementales) (Contractor et Lorange, 1988 ; Hennart, 1988 ; Kogut, 1988 ;

Luo, 2001), et de renforcer la performance des firmes investies (Mitchell et al.,

1994 ; Li, 1995, Meschi, 2004). Elles peuvent également aider les partenaires de

concilier leurs conflits, de faciliter la communication et la coopération entre eux.

Cependant, cette hypothèse n’est pas de fait supportée par les travaux

empiriques. Park et Russo (1996) ne trouve que la JVI entre les sociétés-mères qui

s’engagent dans plusieurs organisations coopératives a plus de chance de survie.

Barkema et al. (1997) suggèrent également que les expériences concernant la JVI



sont utiles pour la société-mère dans les pays similaires, par exemple : celles qui

sont dans les pays développés sont positivement appliquées aux JVIs dans les pays

développés, celles qui sont dans les pays en développement supportent les JVIs

dans les pays en développement. Mais généralement, « les expériences ne

contribuent pas à la longévité de la JV » (Barkema et al., 1997).

Plus explicitement, Gomes-Casseres (1987) supporte la conclusion de Franko

(1971) en proposant que les firmes multinationales qui ont des expériences

concernant le réseau global ou international soient plus probables de transformer

leurs JVIs en les filiales à 100%. L’explication est que pour exploiter le potentiel de

l’économie d’échelle accompagnée par chaque croissance, la firme multinationale

doit globalement rationaliser et strictement coordonner leurs opérations dans les

différents pays. Car ce besoin est souvent en contradiction avec les objectifs du

partenaire local, pour éviter les conflits et faciliter l’économie d’échelle d’un réseau

global multinational, elle préfère la filiale. La JVI est donc interrompue si la firme

multinationale possède suffisamment des expériences du réseau global.

De même concernant l’âge de la JVI, les écologistes des populations suggèrent

que toutes les institutions souffrent des « responsabilités des nouvelles », donc que

la probabilité d’interruption réduit avec l’âge d’une JV. Park et Russo (1996) trouve

aussi une relation négative entre l’âge et l’interruption de la JV : plus de temps la JV

résiste, moins probablement elle est interrompue. Les auteurs selon ce point de vue

se trouvent de fait parmi les autres qui proposent les expériences des partenaires

supportent la longévité de la JVI.

Comme le débat lié aux expériences, certains auteurs (Levinthal et Fichman,

1988) proposent contrairement que la probabilité de l’interruption de la JV augmente

dans le temps. Hennart et al. (1998) prouvent empiriquement que l’âge influence de

façon ambiguïté cette probabilité. Nous soutenons parfaitement cette dernière

proposition non seulement concernant l’âge de la JVI, mais également des

expériences accumulées des sociétés-mères. Nous prenons un exemple simple :

lors qu’une société-mère est en situation financière difficile ou elle suit la stratégie de

recentrage, elle fait interrompre la JVI en dépit des expériences des partenaires et

l’âge de la JVI. Mais, nous supposons ici une relation positive entre les expériences

des partenaires et l’âge de la JVI : plus de temps la JVI existe, plus les partenaires



acquièrent les expériences concernant la politique, le marché, les comportements

domestiques, ainsi que la gestion de la JVI. Ainsi, les expériences facilitent les

intentions stratégiques des partenaires de la JVI.

Si les intentions de tous les partenaires sont la continuité de la relation dans la

JVI, leurs expériences accumulées facilitent la communication, les transferts des

technologies et des compétences de l’un à l’autre, et par conséquent, diminuent les

conflits entre eux. Ainsi, face aux situations difficiles qui émergent, par exemple :

l’accroissement de la concurrence, ils sont plus solidaires dans la recherche

ensemble des solutions fiables, tous sont pour la survie de la JVI.

D’autre part, si l’intention d’un partenaire est l’apprentissage organisationnel, ses

expériences facilitent aussi ce processus. De plus, il peut plus profondément

participer au fonctionnement de la JVI, et donc acquérir plus des connaissances

tacites de son partenaire. Également, s’il vise à internaliser la JVI. Par

l’apprentissage (dans la JVI ou ailleurs dans le pays investi), il supprime d’abord la

dépendance au partenaire domestique, ensuite augmente son pouvoir de

négociation avec le gouvernement pour une meilleure condition d’investissement

telle que la firme/filiale à 100%. Dans ce cas, les expériences accumulées,

particulièrement les relations formelles et informelles avec les autorités locales sont

extrêmement importantes.

À certain moment, si une société-mère veut mettre fin à sa participation dans une

JVI en raison du recentrage ou des désendettements, ses expériences peuvent lui

permettre aussi un prix conforme de vente de sa part, ou de réserver les avantages

établis pour son retour futur potentiel dans le même ou les différents secteurs

d’activités de ce pays local.

En résume, nous pensons que :

Hypothèse 8 : L’interruption de la JVI dépend fortement des intentions stratégiques

des parties participées soutenues par leurs expériences accumulées qui sont

positivement associées à l’âge de la JVI.

Pour illustrer ces intentions stratégiques, nous allons présenter ci-après les deux

cas intéressants des JVIs de Coca-Cola et de VIJACO au Vietnam.



III. LA JVI ET LES INTENTIONS STRATEGIQUES DES PARTENAIRES AU VIETNAM

Au Vietnam, les scénarios populaires et monotones sont répétitivement

interprétés par plusieurs géants multinationaux comme Coca-Cola. Ce géant

étranger utilise leur forte capacité financière afin de forcer dehors les parties

vietnamiennes qui sont encore assaillies par les compétences faibles de

managements, ainsi que par les comportements opportunistes d’apprentissage

organisationnel. En revanche, le cas de JVI survie comme VIJACO face à une

situation difficile de démissions massives sous-entendues par les partenaires

japonais est caractérisé par des efforts actifs des managers vietnamiens bien

qualifiés et responsables. Ce sont donc les deux cas que nous allons présenter dans

cette sous-section.

1. Coca-Cola : la pouvoir du géant américain

a) Les scénarios répétitifs d’internalisation des JVIs

En février 1994, les États-Unis soulèvent officiellement l’embargo commercial

avec le Vietnam après 19 ans à partir de leur chute militaire en 1975. 24 heurs après

cette déclaration, Coca-Cola est vendu dans la rue du capital Hanoi.

Immédiatement, le géant américain accélère ses investissements en s’engageant

consécutivement dans trois JVIs avec le gouvernement vietnamien : la première

Ngoc Hoi ($116 millions) avec Vinafimex (30%) dans le Nord en août 1995, la

deuxième Coca-Cola Chuong Duong compagnie ($140 millions) avec une SOE

Chuong Duong (30%) dans le Sud en septembre 1995 et la dernière Coca-Cola Non

Nuoc ($25 millions) avec une autre SOE Da Nang (30%) dans le Centre en janvier

1998.

Pendant trois ans (du milieu de 1995 au début de 1998), Coca-Cola représente

du Nord au Sud, son retour est parfait et si vite au Vietnam. Tout le monde pense

que la formule magique « Coca-Cola » fonctionne au Vietnam. C’est bien le cas sauf

le bénéfice. Les dépenses élevées improportionnelles sur les publicités, les

promotions et les salariés expatriés dépassent les pré-évaluations, et les JVIs qui

vendent principalement sur le marché vietnamien perdent lourdement de l'argent



sans cesse. Tandis que les parties vietnamiennes sont déstabilisées, Coca-Cola ne

se soucie pas.

Cette situation s’explique publiquement par la différence dans l’objectif

fondamental de chaque partie lors de leurs participations aux JVIs. Les parties

vietnamiennes veulent gagner le plus rapidement que possible des bénéfices car

son but principal est de préserver le capital alloué par l'État. En revanche, Coca-

Cola vise à augmenter sa part de marché en lançant des campagnes très coûteuses

de marketing et de publicité (environ 50% de vente brute). Il est de fait prêt à souffrir

des pertes dans les premières années d'opérations afin de battre des rivaux. Mais,

les parties locales ne peuvent pas disposer pour une telle stratégie. En plus, les

managers vietnamiens sont encore assaillies par les compétences faibles de

managements. La JVI doit donc dépenser à les entraîner ou à employer les

expatriés qualifiés et bien sûr bien payés.

Le premier cas est l’interruption de la JVI Coca-Cola Chuong Duong. Lors des

premières années, les conflits apparaissent principalement autour du problème des

pertes. Cette somme est accumulée de $12,4 millions jusqu’en mars 1998. Et, le

géant veut d’augmenter environ de 30% du capital car « il est persuadé que la JVI

mérite plus d’investissements afin de mieux exploiter et d’atteindre plus de vente ».

Mais pour ce fait, la compagnie Chuong Duong doit contribuer $12,6 millions pour

maintenir sa présence de 30% dans la JVI. C’est donc le dilemme pour la partie

vietnamienne. Son premier but de bénéfice n’est pas atteint, si elle s’engage encore

dans la JVI selon la proposition de Coca-Cola, rien ne l’assure que la JVI gagnera

l’année suivante. Mais elle ne peut aussi pas laisser son partenaire étranger

augmenter la part dans la JVI car selon l’article 8 de la LIE vietnamienne, la

contribution de chaque partie ne peut pas être inférieure à 30% du capital légal.

Stratégiquement, le géant américain propose ensuite que si Chuong Duong ne

peut pas contribuer plus du capital, il puisse acheter la part de 30%, ou bien il puisse

vendre totalement sa part à Chuong Duong. Toutes les solutions semblent être

arrangées par Coca-Cola et restent à choisir pour la partie vietnamienne. Mais cela

se trouve encore plus dans le dilemme. Le capital ne peut pas être augmenté, le

gouvernement ne veut pas une firme/filiale à 100% étrangère d’un géant au

Vietnam, et un rachat de l’enjeu de ce dernier n’a aucun sens pour la firme



vietnamienne qui n’a pas de capital pour le faire, pas d’expérience, pas de

technologie pour l’exploiter elle-même. Coca-Cola force que sinon la JVI serait

liquidée. Les mêmes scénarios se sont ensuite produits dans les deux autres JVIs.

Fondamentalement, comment fait-elle une affaire initiale fonctionner ? Coca-

Cola, avec plus 100 ans d’expériences, un géant multinational avec $4 billions de

bénéfices nets en 1997, croit qu’il connaît mieux. Certains observateurs industriels

soupçonnent que le géant tente de mettre knock-out son partenaire domestique, et

donc il ne devra pas partager les revenus si et quand les bénéfices commencent à

affluer. Mais, Coca-Cola démentit cette prédiction. Il souligne qu’ : « il y a aucun

problème du fonctionnement de la JVI, mais juste le capital. Nous avons besoin d’y

contribuer plus d’argent et nous avons besoin une structure équitable et appropriée

qui nous permet de le faire ».

Le partenaire vietnamien demande pourquoi les dépenses dépassent largement

celles qui ont été estimées dans l’étude de faisabilité de Coca-Cola ? La firme

américaine répond que cette étude est juste … une meilleure estimation, et que les

circonstances réelles ne permettent souvent pas à une firme de réaliser exactement

ses plannings. Coca-Cola dit qu’il doit encore prendre son temps à comprendre le

marché vietnamien et le potentiel de ce dernier, mais il est très difficile d’obtenir des

informations nécessaires et solides dans le pays où il représente depuis 1994.

Bien sûr que Coca-Cola n’est pas une seule firme étrangère qui a mal prévu les

circonstances au Vietnam. Mais la question basique est comment une firme avec

une telle expérience dans les pays émergents, précisément dans cette région d’Asie

de Sud-est, peut être si mal dans la prévision et la planification.

Après plusieurs discussions, le gouvernement vietnamien permet enfin à Coca-

Cola d’acheter les parts des partenaires vietnamiens dans les JVIs. Pendant deux

années 1998-1999, ces trois JVIs sont relativement transférées aux firmes/filiales

étrangères à 100% de Coca-Cola. Dans une lettre officielle s’adressée au Premier

Ministre, le ministre du département de planning et d’investissement étranger (DPIE)

qui supporte la transformation des JVIs avec Coca-Cola suppose que cela peut

profiter à l’État pour plusieurs raisons y comprises :

Les pertes potentielles des partenaires locales sont évitées ;



L’État peut collecter les taxes, notamment lors que les firmes/filiales

étrangères à 100% sont rentables ;

Cette forme d’investissement peut permettre à l’État de recevoir des

locations de la terre (dans les JVIs, ces dernières sont typiquement une

des contributions de la partie vietnamienne).

Ces prédictions semblent raisonnables lors des ventes des parts vietnamiennes

dans les JVIs. Les conditions de ces dissolutions incluent que Coca-Cola doit

supporter toutes les pertes, payer toutes les frais de l’utilisation de la terre et être

responsable elle-même des dettes existantes. Est-ce que c’est est une bonne fin

pour les partenaires locaux ?

b) Le gagnant et le perdant

L’interruption des JVIs avec Coca-Cola au Vietnam est caractérisée par deux

facteurs principaux : les objectifs contradictoires des partenaires et un rôle actif

stratégique soutenu par une forte capacité financière du géant américain. Tandis

que les partenaires vietnamiens mettent l’importance sur la création des bénéfices à

court terme ou plus rapidement que possible, Coca-Cola vise dans le premier temps

à accroître la part de marché, ce qui entraîne des grosses dépenses des promotions

et des publicités. Pour le partenaire étranger, le problème fondamental des JVIs

réside dans les capitaux insuffisants, et donc à augmenter.

Lorsque les pertes deviennent critiques, la meilleure solution pour les

vietnamiens est comme celle réalisée par des ventes de leurs parts dans les JVIs à

Coca-Cola. Les JVIs sont transformées en les firmes/filiales étrangères à 100% de

Coca-Cola. Bien que le géant doive subir toutes les pertes et les dettes, mais il est

désormais autonome de gérer et de contrôler lui-même ses affaires au Vietnam sans

ou moins des interventions directes du gouvernement.

La surprise ici est les rôles si passifs des partenaires vietnamiens. Dans les trois

JVIs de Coca-Cola, ils contribuent de fait 30% du capital légal, essentiellement sous

forme des terrains et des mains-d’œuvre locales. Plus avec le soutien du

gouvernement, ils ont logiquement certain pouvoir dans le management et le

contrôle des JVIs. Pourquoi peut-il Coca-Cola facilement poursuivre sa stratégie



d’expansion au détriment des objectifs des partenaires locaux ? En plus, le scénario

est répétitivement interprété dans chaque JVIs avec Coca-Cola.

Dans les cas des JVIs de Coca-Cola en Chine, Mok et al. (2002) trouvent les

mêmes circonstances que Coca-Cola cherche toujours dans la première étape

d’installation de maximiser sa part de marché. Et, les partenaires chinois sont aussi

contraints par une faible capacité financière. Particulièrement, les auteurs soulignent

que « la stratégie de Coca-Cola est d’acquérir les droits de management et de

contrôle quelque que soit sa part dans la JVI ».

Comparant les cas des deux pays, nous supposons que le problème majeur du

partenaire vietnamien réside dans son rôle passif dans la JVI, peut-être à cause

d’une faible compétence, des managers endormis par les bons salaires et ce que

l’on appelle leur caractéristique moins responsable. Tandis que les JVIs au Vietnam

sont autant rapidement formées que transformées en les firmes/filiales à 100%,

celles en Chine restent en tant que telles – des JVIs en raison des prix trop élevés

de vente demandés par les partenaires chinois (bien sûr soutenus par le

gouvernement chinois). Tandis que les vietnamiens laissent Coca-Cola contrôler les

JVIs et donc à faire ce qu’il veut, les chinois participent au management en limitant

les dépenses sur la stratégie d’expansion du géant américain20.

Par l’expansion, nous pensons que ces transformations si rapides et répétitives

des JVIs avec Coca-Cola au Vietnam peuvent être le produit d’une stratégie

d’internalisation, autrement dit d’une volonté d’internalisation ou plus généralement

de l’intention stratégique du géant américain lors des formations des JVIs. Pour

surmonter les restrictions du gouvernement vietnamien, il s’engage dans les JVIs

avec les partenaires locaux, celles qui lui permettent des présences physiques dans

ce pays, également d’obtenir son objectif de globalisation.

Cependant, le géant ne se contente pas sous la direction ou sous l’influence du

gouvernement local par l’intermédiaire de ses partenaires vietnamiens représentant

dans les JVIs. En plus, nous supposons aussi qu’il préfère d’exploiter lui-même sa

formule « Coca-Cola » spécifique, ainsi d’éviter l’apprentissage opportuniste et 20 Implanté en Chine depuis 1979, la part de marché de Coca-Cola augmente à 12% en 1992, 1993 ; 26% en 1996 ; 33% en 1998 et 40% en 2000 (Mok et al., 2002), donc assez lentement par rapport celle au Vietnam.



notamment de maximiser le bénéfice à long terme. Dans ce cas, la firme/filiale

étrangère à 100% est le mode le plus favorable à approuver.

Favorisé par les acceptations des rôles passifs des partenaires vietnamiens,

soutenu par ses expériences multinationales accumulées, le géant américain vise le

point le plus faible de son partenaire local qui est sa capacité financière faible. Dans

cette attaque sans défense, le gagnant récompense une somme afin d’adoucir la

douleur du perdant, notamment son gouvernement, et librement conquérir le marché

vietnamien. Maintenant, « [les firmes multinationales] peuvent piloter le système

pour leur propre stratégie », conclut M. NGUYEN Bich Dat, le Ministre du DPIE

vietnamien.

Au Vietnam, les mêmes cas comme Coca-Cola se sont interprétés par certaines

autres firmes multinationales, par exemple : Procter & Gamble, Pepsi et ABB

Suédois/Suisse. Selon un maganer actif vietnamien, tout est à cause des managers

locaux « moins responsables ». Heureusement, il existe des cas, malgré assez rares

dans lesquels la JVI survit grâce aux compétences et à une intention positive des

dirigeants vietnamiens.

2. VIJACO : la survie d’une JVI

Nous présentons ce cas en liant à notre perspective de recherche que nous

souhaitons poursuivre en thèse doctorale sur la survie de la JVI. Dans laquelle, nous

mettons l’importance sur le rôle important décisif des managers de la JVI.

a) La formation et le développement de VIJACO

VIJACO (Vietnam – Japan International Transport Corporation) est une JVI

formée en 1994 à Haiphong ville entre une SOE vietnamienne VICONSHIP

(VIetnam CONtainer SHIPping joint stock company) et les 5 firmes multinationales

japonaises. Le capital légal total de la JVI est de $5 millions qui sont concrètement

répartis comme suivant :

La partie vietnamienne VICONSHIP contribue $2,5 millions (50%) y compris

la location de terre pendant 20 ans, des équipements spécialisés ($1,7

millions en total) et une somme de $800.000 en liquide ;



La partie japonaise contribue $2,5 millions (50%) :

Kanematsu Corporation : $950.000 (19%),

Suzue Corporation : $500.000 (10%),

Meiko Trans Co., Ltd : $450.000 (9%),

Kamigumi Co., Ltd : $450.000 (9%),

Honda Tranding Co. : $150.000 (3%).

Le siège se base à Haiphong ville. Le conseil d’administration se compose de 5

représentants vietnamiens et de 5 japonais, le président change entre deux parties

vietnamienne et japonaise pendant tous les 3 ans. Les activités principales de la JVI

sont les services spécialisés de transports terrestres, de transitaires et de logistique

maritime (exploitant des terminaux) de conteneurs au Vietnam.

Concernant les motivations de cette JVI, celles des japonais sont de fait très

intéressantes. Kanematsu est une corporation industrielle multisectorielle (annexe 4)

qui importe des matières premières et exporte ses produits aux pays en

développement, également au Vietnam. Pour faciliter ses activités à l’étranger, le

groupe y forme soit les filiales, soit les coopérations strictes avec ses partenaires

japonais, soit les JVIs. Contraint par les restrictions du gouvernement vietnamien

dans les secteurs des services maritimes (annexe 3), Kanematsu cherche un

partenaire fiable domestique pour confier ses opérations de pré et post

acheminements des marchandises au Vietnam. En plus, il est aussi peut-être motivé

par les ressources spécifiques telles que les certaines infrastructures, les

compétences sur le marché local du partenaire vietnamien. Et donc, il trouve

évidemment VICONSHIP.

Il nous faut rappeler que l’exploitation des services maritimes est encore

monopole au Vietnam par l’intermédiaire du groupe VINALINES (Vietnam National

Shipping Lines) directement dirigé par le gouvernement. Étant un membre important

de VINALINES, VICONSHIP s’occupe toutes les opérations maritimes spécialisées

de conteneurs dans le Nord du Vietnam. Motivé par le projet d’exploitation de

Kanematsu, VICONSHIP accepte de s’engager dans la JVI avec cette corporation

japonaise en espérant également d’améliorer les compétences et les équipements

existants du groupe.



Cependant, Kanematsu n’est pas spécialisé dans ce secteur d’activité de la JVI.

Le projet est si risqué pour lui s’il y s’engage tout seul avec VICONSHIP. Par

conséquent, Kanematsu insiste ses quatre proches partenaires japonais aussi

multinationaux qui « s’internalisent à côté de lui » et qui se spécialisent dans le

secteur de transports multimodaux et des services maritimes à participer à la JVI au

Vietnam. Peut-être motivés par la globalisation ou car les projets avec Kanematsu

sont souvent assurés, Suzue, Meiko Trans, Kamigumi et Honda Tranding

deviennent l’un et l’autre les partenaires dans la VIJACO.

Depuis son fonctionnement officiel en 1995, le chiffre d’affaires (CA) de VIJACO

augmente chaque année autour de 20%, tandis que les bénéfices ne sont pas

significatifs. Selon M. NGUYEN, le président de VICONSHIP et de VIJACO, l’objectif

de la JVI dans les premières années n’est pas le bénéfice, mais l’accroissement de

CA, donc le fonctionnement, la réputation et l’expansion géographique et des

activités concernées sont prioritaires. Jusqu’en 1999, malgré l’influence de la crise

financière depuis 1997, la VIJACO a doublé son CA à environ $1,5 millions.

Généralement, la JVI vietnamienne – japonaise fonctionne bien sans problème

majeur, l’avenir est prometteur.

Le CA de VIJACO Le CA de Kanematsu

715

7

854

1

1 020

3

1 246

99

1 476

72

2 952

380

3 032

4000

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Chiffre d'affaires BénéficeMile USD

Source : Statistique de VIJACO, 2000

3

-222

-21

-345

-117

0,14

-350-300-250-200-150-100-50

050

1996 1997 1998 1999 2000 2001

Source : Kanematsu Corporation, 2000

Millions USD

b) Les retraits des partenaires japonais

Malgré un bon fonctionnement de VIJACO, chez les sociétés-mères japonaises,

notamment le leader Kanematsu, la situation n’est pas la même. La corporation

Kanematsu est profondément influencée depuis 1997 par la crise financière et perte

sans cesse (de $345 millions en 1999). À fin de septembre 1999, ses dettes se sont



accumulées à $154 millions et à $1,36 billions en mars 2000 (Kanematsu

Corporation, 2000). Pour résoudre ce problème difficile, la réforme est adoptée et

Kanematsu décide de liquider et de vendre plusieurs filiales et JVs à l’étranger

(annexe 5) y compris la VIJACO.

Le 20 septembre 1999, Kanematsu envoie officiellement le message de retrait de

sa participation à VICONSHIP (annexe 6). Si l’un des cinq partenaires et qui ne

spécialise pas vraiment dans les activités de la JVI partait, l’influence sera supposée

ne pas être lourde pour le fonctionnement normal de cette dernière. Mais, tandis que

son portefeuille central d’activités ne concerne pas les services de transports et les

services maritimes, Kanematsu joue un rôle leader fondateur pour les autres

partenaires japonais. Et donc, l’effet d’un retrait du leader est que « ses soldats »

font de même.

Pendant trois jours de 12 à 15 octobre 1999, VICONSHIP reçoit consécutivement

les demandes officielles du retrait de Kamigumi, Meiko Trans et Honda Tranding

sauf Suzue. Dans leurs messages, les raisons exprimées sont les mêmes « suite à

la décision de retrait de Kanematsu ». La situation devient plus grave lors qu’en avril

2000, après plusieurs mesures de conciliation, seulement Suzue confirme sa

continuité dans la JVI, mais ne souhaite pas augmenter sa part et exige sa présence

dans le management s’il y aura un changement de la propriété de la JVI. D’autre

part, il regrette de ne trouver aucun remplaçant et souligne qu’il peut toujours retirer

de VIJACO (annexe 6). Les quatre sur cinq partenaires qui contribuent 40% de la

JVI décident de partir. Celui qui reste s’occupe seulement de 10%, et ne veut pas

augmenter sa part. VIJACO ne répondra plus à la condition basique de la LIE

vietnamienne qui exige une participation au moins de 30% de chaque partie.

c) Les ressources humaines : la solution du problème

Face à cette situation difficile, il y a un « petit » changement du personnel de la

partie vietnamienne. À la fin de l’année 1999, le président vietnamien présent du

conseil d’administration de VIJACO (à tour de VICONSHIP) est retiré,

principalement car ce monsieur nommé par le prédécesseur de VICONSHIP ne peut

pas parler l’anglais. M. NGUYEN Viet Hoa, le président de VICONSHIP, décide de



cumuler lui-même ce poste du président de VIJACO sans rémunération de la JVI, et

dirige directement le processus de négociation avec les partenaires japonais21.

Surprenant japonais, leurs démissions sont immédiatement acceptées par

VICONSHIP ou bien par M. NGUYEN avec les deux conditions suivantes :

VICONSHIP va totalement racheter la part de 50% de la partie japonaise

selon le contrat signé de la JVI VIJACO ;

Et, la valeur de la JVI serait réévaluée selon le prix présent du marché et le

rachat de 50% des parts japonaises va être effectué par ce prix réévalué.

Selon M. NGUYEN, les firmes étrangères se sont souvent fiées d’elles-mêmes et

croient toujours qu’elles sont indispensables pour la partie vietnamienne. « Si on les

prie de rester, elles nous demanderont de payer un prix cher et peut-être impossible,

et donc, on accepte mais on réconcilie également ». En plus, « lors de la formation

de chaque JVI, toutes les parties font toujours efforts de relever le prix de ses actifs

contribués, la réévaluation selon le prix présent du marché va nous donner des

informations très intéressantes ».

Dans la réunion décisive à fin d’avril 2000, M. NGUYEN commence par le fait

que la partie japonaise se retire de sa propre volonté, mais non de VICONSHIP.

Dans ce cas, la JVI VIJACO ne peut plus exister selon la LIE vietnamienne exigée

d’une contribution étrangère au moins de 30%. Donc, VICONSHIP accepte leurs

retraits et va internaliser VIJACO selon le prix présent réévalué du marché. La

valeur réévaluée prévue de la JVI est rejointe avec une perte environ de 50% par

rapport à celle-là présente.

En revanche, si les japonais restent, VIJACO sera optimisée en diminuant les

dépenses nécessaires minimales. Également, une série des autres mesures

d’optimisation est concrètement expliquée par M. NGUYEN.

Face aux arguments raisonnables et notamment à la perte significative, les

volontés japonaises sont vraiment ébranlées. Après la réunion avec VICONSHIP,

plusieurs discussions sont adoptées chez les sociétés-mères japonaises. Enfin,

21 Selon l’entretien avec M. NGUYEN Viet Hoa.



Kanematsu recule sa décision de retrait de VIJACO, et évidemment, comme une

série des réactions consécutives, les autres partenaires décident également « de

rester à côté de son leader ». L’interruption de VIJACO est donc évitée.

Le résultat exceptionnel d’exploitation de VIJACO en 2000 (le CA de $3 millions,

soit un taux de croissance de 100% par rapport à 1999, et un bénéfice de $380.000)

encourage les partenaires japonais, particulièrement leur confiance sur la direction

de M. NGUYEN cumulant toujours la fonction de président de VICONSHIP et de

VIJACO. Ainsi, la réforme de Kanematsu donne des bons signes efficaces, le

groupe japonais termine la période de perte et commence à avoir des bénéfices. La

JVI est donc toujours survivante jusqu’aujourd’hui.

Conclusion sur la partie II et Perspectives de recherche

Les pays émergents comme le Vietnam sont caractérisés par les fortes

interventions directes (par l’intermédiaire des SOEs et des législations) et indirectes

(par les comportements, les procédures administratives du gouvernement local).

L’environnement est de fait difficile à diriger face aux LIEs en cours

d’accomplissement, à la concurrence de plus en plus intensive, ainsi qu’avec le

problème du pouvoir asymétrique de négociation et des différences langagières,

culturelles, organisationnelles. Ceux qui perturbent la bonne relation entre les

partenaires et le fonctionnement normal d’une JVI. Ceux qui peuvent ensuite

l’amener dans les situations d’impasse, et donc l’interruption de la JVI.

Ainsi, dans ce mémoire présent, nous voudrions mettre l’accent sur les intentions

stratégiques d’interruption de la JVI. Tandis que les intentions instantanées comme

les volontés de recentrage, et de désendettement sont les événements à court

terme, les intentions stratégiques à long terme qui peuvent initialement être

déterminées lors de la formation de la JVI (par exemple : la continuité de la relation

à long terme avec le partenaire choisi, l’apprentissage organisationnel ou la volonté

de l’internalisation des activités de la JVI) influencent de façon décisive l’interruption

de la JVI. Car le partenaire qui adopte cette intention n’hésite pas à déstabiliser

l’autre, ainsi que la JVI afin d’obtenir son but défini. Ce cas est de fait bien illustré

par l’interruption des JVIs avec le géant Coca-Cola au Vietnam.



La réussite s’est construite par des chutes. Ce travail vise à identifier les facteurs

qui déterminent l’interruption d’une JVI afin d’encourager sa survie à long terme.

Pour les perspectives de recherche que nous souhaitons poursuivre en thèse

doctorale, une étude empirique sur un terrain semblera indispensable à réaliser pour

réaffirmer nos hypothèses. À partir de cette base, nous essayerons de proposer les

déterminants de la survie d’une JVI face aux situations difficiles.

Par l’expansion, la JVI peut survivre en tant que telle ou sous d’autres formes

avec un changement des sociétés-mères. Nous souhaitons également

profondément étudier en comparaison la stabilité de cette entité avant et après son

interruption, notamment après son internalisation. Par exemple, après la

transformation des JVIs, les firmes/filiales à 100% de Coca-Cola se sont regroupées

dans une entité commune Coca-Cola Vietnam, et cette dernière élargit sans cesse

et commence à créer des bénéfices. Les JVIs ne sont-elles que des formes

intermédiaires afin de faciliter l’entrée rapide au Vietnam ?

Concernant la survie de la JVI, nous voudrions souligner l’importance du rôle des

dirigeants performants qui avec ses réactions actives peuvent réconcilier et éviter

l’interruption comme le cas présenté de VIJACO. Au Vietnam, plusieurs auteurs

critiquent des compétences faibles, obsolètes des managers domestiques qui jouent

de fait les rôles fantoches dans les JVIs. Selon M. NGUYEN, le problème n’est que

le personnel vietnamien : « le niveau d’éducation du Vietnam est faible, mais nous

avons aussi des managers qualifiés qui cependant ne sont souvent pas confiés aux

postes appropriées. Au Vietnam, on préfère les personnes avec lesquelles on

s’entend bien plutôt que celles qualifiées ». On se trouve donc devant le phénomène

d’« un petit mode » de Davis et al. (2003) et de Chabi et Maati (2004), et donc, le

problème apparaît dans la JVI.



CONCLUSION

Dans la littérature, la JVI n’est pas un nouveau phénomène. Cependant, les auteurs se focalisent principalement sur les pays développés, il y a de fait moins d’études et notamment celles spécialisées sur l’interruption de la JVI dans les pays émergents. Notre travail présent porte donc l’intention sur ce sujet. Après avoir présenté les motivations de formation de la JVI, nous proposons des facteurs qui influencent significativement l’interruption d’une JVI illustrée par certains exemples au Vietnam.

Bilan du mémoire

Les motivations de formation d’une JV sont expliquées par une large gamme

d’approches théoriques, parmi elles, les deux dominantes sont la TCT et la RBV.

Dans le contexte des pays émergents, les firmes étrangères s’engagent dans les

JVIs en première raison des restrictions et des législations du gouvernement local.

La JVI peut être la seule forme faisable. D’autre part, les firmes autant étrangères

que domestiques peuvent être motivées par les ressources spécifiques de l’un et

l’autre. Tandis que la partie domestique a besoin de nouvelles technologies et de

compétences expertes, celle étrangère cherche un moyen de rapidement acquérir

les connaissances nécessaires sur le marché local et peut-être une certaine

infrastructure dans ce pays hôte. Les ressources contribuées ensemble dans la JVI

envoient à la motivation d’apprentissage organisationnel d’un ou tous les

partenaires. Car ils peuvent librement accéder aux ressources spécifiques l’un et

l’autre, ce qui suscite leurs comportements opportunistes de les internaliser et de les

exploiter eux-mêmes. Enfin, une autre motivation importante qui encourage la JVI



est le partage des risques y compris culturels, organisationnels, politiques et le

risque lié au temps d’entrée.

Cependant, la JVI est perçue instable et caractérisée par un taux élevé

d’interruption, plus élevé dans les pays émergents que dans les développés, car

l’environnement est différent, plus complexe et plus difficile pour diriger la JVI dans

ces pays émergents (Beamish, 1985 ; Meschi, 2004). Généralement, l’interruption

d’une JVI est négativement associée aux facteurs externes comme (a) les

interventions directes (par les restrictions et les législations) et indirectes (à cause

de la procédure administrative) du gouvernement local, (b) les accroissements de la

concurrence et du nombre des firmes dans une industrie où la JVI se trouve. D’autre

part, les conflits internes provenant (1) de la concurrence (directe ou indirecte) entre

les partenaires, (2) du partage de la propriété et du contrôle et (3) de l’apprentissage

opportuniste influencent négativement la longévité de la JVI. En revanche, la

dominance d’une société-mère peut stabiliser la JVI. Ainsi, les objectifs atteints et

l’intention stratégique supportée par les expériences accumulées positivement liées

à l’âge de la JVI sont de fait les meilleures formes d’interruption pour au moins un

partenaire. Tandis qu’il existe des intentions instantanées comme les volontés de

recentrage (ex. Chinfon Global), et de désendettement (ex. Kanematsu) suite aux

événements à court terme qui influencent la JVI et/ou les sociétés-mères, nous

voudrions mettre l’accent sur les intentions stratégiques à long terme des

partenaires, celles qui peuvent initialement être déterminées lors de la formation de

la JVI, par exemple : la continuité de la relation à long terme avec le partenaire

choisi, l’apprentissage organisationnel ou la volonté de l’internalisation des activités

de la JVI (ex. Coca-Cola et VIJACO).

Intérêts de la recherche

Le présent mémoire présente l'intérêt majeur de s'intéresser à une problématique

peu abordée dans la littérature de la JV. Sur le plan académique, il donne une vision

spécialisée sur les motivations de formation et les déterminants de l’interruption

d’une JVI dans le contexte des pays émergents. Particulièrement, nous mettons

l’accent sur les intentions stratégiques des partenaires, notamment sur celles

planifiées dès la formation de la JVI.



Les apports managériaux semblent essentiels dans la mesure où il est question

d'une problématique à laquelle de plus en plus des firmes voire des gouvernements

des pays émergents vont devoir réfléchir. Il est également intéressant pour les

managers de connaître et donc d’éviter les facteurs qui influencent négativement la

stabilité de la JVI. Nous souhaitons toujours que l’interruption de la JVI ne signifie

pas un échec pour au moins un partenaire, particulièrement au Vietnam.

Limites et perspectives de recherche

La limite majeure de notre travail est qu’il se base principalement sur une revue

de littérature et sur une étude limitée de cas au Vietnam. Mais, le présent mémoire

peut être considéré comme le point de départ de la thèse, une riche analyse de la

littérature accompagnée de certains cas illustrés peut être indispensable et nous

aider lors d’accès au terrain au moment de la thèse.

On dit souvent que la réussite s’est construite par les chutes. Nous souhaiterions

bien poursuivre ce sujet de la JVI dans la thèse. Dans le premier temps, il semble

indispensable de réaffirmer nos hypothèses proposées dans ce mémoire présent

par une étude empirique sur le terrain. Ensuite, nous essayerons de profondément

analyser en comparaison la suivie et la stabilité de la JVI avant et après

l’interruption.



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SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe 1 : A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index...................100

Annexe 2 : Fiche du pays .....................................................................................101

Annexe 3 : Extrait du décret 27/2003/ND-CP (19 mars 2003) .............................104

Annexe 4 : Kanematsu Corporation ....................................................................105

Annexe 5 : Liquidation and Disposition of Group Companies..........................106

Annexe 6 : Retraits des partenaires japonais .....................................................107


Notes: 1 Market attractiveness is weighted as follows: law and regulation (5%), population (5%), urban population (5%) and retail sales per capita (10%) 2 Market saturation is weighted as follows: share of modern retailing (10%), modern retail sales area per inhabitant (5%), number of international retailers (10%) and market share of leading retailers (5%) 3 Total weighted score has been recalculated based on maximum score of 71 for Russia to equal 100.Source: A.T. Kearney

Figure 1: A.T. Kearney’s 2004 Global Retail Development Index™ (top 30 emerging markets)

Country risk(economic and

political)

25%

Marketattractiveness1

25% 30%

Marketsaturation2

20%

Time pressure

Score3Country

Geographic area

Weight

56

62

71

83

61

64

52

50

69

68

43

73

59

74

63

74

65

58

70

51

66

88

51

55

86

69

68

45

72

46

56

34

42

60

53

55

29

58

48

38

32

56

38

80

44

52

51

36

46

36

48

79

38

32

81

73

63

45

60

35

77

92

62

43

55

54

90

67

35

60

83

62

70

32

80

39

57

80

59

84

72

42

71

57

41

41

34

84

15

75

100

72

90

76

93

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65

100

76

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41

67

53

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75

56

46

47

46

30

8

58

81

4

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18

65

32

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88

86

84

83

82

76

75

74

73

73

72

71

70

70

70

69

67

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65

64

63

63

62

61

60

54

52

49

1

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3

4

5

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8

9

10

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12

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16

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19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Russia

India

China

Slovenia

Croatia

Latvia

Vietnam

Turkey

Slovakia

Thailand

Ukraine

Chile

Bulgaria

South Korea

Tunisia

Hungary

Lithuania

Morocco

Malaysia

Egypt

Saudi Arabia

Taiwan

Philippines

Romania

Hong Kong SAR

Mexico

Poland

Indonesia

Czech Republic

Iran

Eastern Europe

Asia

Asia

Eastern Europe

Eastern Europe

Eastern Europe

Asia

Mediterranean

Eastern Europe

Asia

Eastern Europe

Latin America

Eastern Europe

Asia

Mediterranean

Eastern Europe

Eastern Europe

Mediterranean

Asia

Mediterranean

Asia

Asia

Asia

Eastern Europe

Asia

Americas

Eastern Europe

Asia

Eastern Europe

Asia

On the radar screen

To consider

0 = high risk

100 = low risk

0 = low attractiveness

100 = high attractiveness

0 = saturated

100 = not saturated

0 = no time pressure

100 = urgency to goTo avoid Le

gend

Key

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné

NGUYEN Quang Hieu

Texte surligné


Annexe 2 : Fiche du pays

La république socialiste du Vietnam

(Source : Vietnam Country Report 2005)

Superficie (km2) : 331.114 Population (urbaine) : 82.689.518 (30%) Capitale : Hanoi Monnaie : dong (VND) Président : TRAN Duc Luong Le premier ministre : PHAN Van Khai Secrétaire général du Partie Communiste :

NONG Duc Manh Le Vietnam se compose de 57 provinces et 4 villes centrales administratives (Hanoi, Ho Chi Minh, Hai Phong, Da Nang).

REPÈRES HISTORIQUES

L'histoire vietnamienne est caractérisée par les luttes contre les agressions étrangères. Cela commence avec mille années sous l’influence Chinoise terminée en 939. Ensuite, le Vietnam est colonisé par la France de 1867 à 1954. Quand les français sont battus par forces révolutionnaires menées par Chi Ho Minh, l’arrivée des Etats-Unis qui supportent la résistance du Sud contre le Parti Communiste du Nord amène le Vietnam dans la guerre civile. Cette résistance est battue et le pays se réunit en 1975 sous le régime socialiste.

Gouvernement

L'Assemblée Nationale consiste en 450 membres qui sont choisis toutes les cinq années. Le Président et le Premier ministre sont élus par l'Assemblée Nationale. Le rôle du Parti communiste qui est l'organisation la plus puissante au Vietnam (autours de deux millions membres) est mis en valeur dans Article 4 de la Constitution du pays. Toutes les cinq années, le Congrès National du Parti Communiste réunit pour concevoir et discuter les directions stratégiques du pays.

Démographie

La population du Vietnam est estimée environ 82,7 millions avec un taux de croissance de 1,7% en 2004, c’est donc le second pays le plus populeux en Asie de Sud-est. Mais, 70% de la population vivent dans les zones rurales. Les villes les plus grandes sont Ho Chi Minh ville avec 5,5 millions et la capitale Hanoi avec 3 millions.



Le plus grand groupe ethnique est le Viet (Kinh) estimé 87% de la population. Il y a 53 autres groupes ethniques (environ huit millions) qui résident plupart aux montagnes. La langue officielle est vietnamienne. Le chinois, l’anglais, le français et le russe sont également utilisés ; les langues ethniques font aussi partie du paysage linguistique du Vietnam.

Économie

L’économie vietnamienne a rapidement changé depuis la réforme « doi moi » en 1986. Le Vietnam est aujourd’hui membre de l’ASEAN et l’APEC et fait progresser les négociations pour accéder à l’OMC (17/28 pays approuvés), prévus à la fin de cette année 2005.

La croissance économique dans la période 1991-1996 est impressionnante avec un taux annuel de PIB (Produit Intérieur Brut) en moyenne de 8%. Elle décline à 4,4% en 1998 à cause de la crise financière, mais remonte autour de 7% dans les dernières années. L’inflation reste contrôlée à 9,5%.

Les exportations principales du Vietnam sont le pétrole brut, le textile, le produit de mer, le caoutchouc, le riz, les composants d’ordinateurs et le café. En 2004, la valeur d’exportation est 26 billions de dollars, avec les partenaires importants qui sont les Etats-Unis (22%), le Japon (14,5%) et l’Australie (7,7%). La valeur d’importation est $31,5 billions y compris des machines et des équipements, le raffinage pétrolier, le textile, l’acier, les composants électroniques et l’engrais, principalement de la Chine (14%), la Corée du Sud (12%) et le Japon (11%).

Vietnam economy’s growth rate 1987-2003

8.5

5.0

-2.6

2.3

7.7

12.8 12.613.4 13.6

14.5

12.6

8.37.7

10.1 10.49.5

10.5 10.2

3.6

6.0

4.7 5.15.8

8.78.1

8.89.5 9.3

8.2

5.84.8

6.8 6.9 7.1 7.3 7.7

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

Agriculture Industry Services GDP

Source: General Statistical Office of Vietnam



Inflation rate

231.8

393.8

34.7 67

.567

.6

17.6

5.2 14.4

12.6

4.5 3.6 9.2 0.1 -0.6 0.8 4.0 3.0 9.5

-50

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

CPI


IDE au Vietnam

321.8525.2 7351275

20272589

3746

6848

8979

4894.24138

15682018

259216211899.6

0100020003000400050006000700080009000

10000

19881989

19901991

19921993

19941995

19961997

19981999

20002001

20022003

Number of projects Total registered capital (Mill.USD) Of which: Legal capital (Mill.USD)


Nombre des JVIs interrompues au Vietnam

5

30

42

29

4540 40

57

76

6170

56 5747

25

90

10

20

30

40

50

60

70

80

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005




Annexe 3 : Extrait du décret 27/2003/ND-CP (19 mars 2003)

IV. Liste des secteurs d’investissements sous conditions :

1. Les conditions des formes d’investissements :

1.1. Les investissements ne sont acceptés que sous forme de contrats coopératifs avec une partie vietnamienne spécialisée autorisée dans ce secteur

- Construction et opération des réseaux de télécommunications locales et internationales ;

- Opérations des presses, radios, télévisés.

1.2. Les investissements ne sont acceptés que sous formes des JVIs et des contrats coopératifs :

- Exploitation et traitement du pétrole, gaz et minéraux précieux et rares ; - Transport aérien, ferroviaire et maritime ; transport public ; construction des

ports et des aéroports ; - Commercialisations des services maritime et aériens ; - Culture ; - Boisements ; - Tour de voyages ; - Production des explosifs industriels ; - Services consultants (sauf consultation technique).

2. Les projets doivent être liés conjointement avec l’investissement dans le développement de sources des matières premières :

- Traitement et production laitiers ; - Production de l’huile végétale et canne à sucre ; - Traitement des bois.

3. Les projets d’investissements dans les services d’importations et de distributions domestiques et dans l’exploitation et traitement du produit de mer sont réalisés selon les règles du Premier ministre du Gouvernement.

V. Liste des secteurs dans lesquels les investissements ne seront pas permis :

1. Les projets qui sont préjudiciables à la sécurité et la défense nationales et aux intérêts publics ;

2. Les projets qui sont nuisibles aux vestiges et culturels historiques, aux bonnes coutumes et traditions du Vietnam ;

3. Les projets qui peuvent affecter de façon défavorable l'environnement écologique ; les projets qui traitent des déchets toxiques apportés de l'étranger au Vietnam ;

4. Les projets qui fabriquent des produits chimiques toxiques ou qui utilisent des agents toxiques interdits par un traité international.



Annexe 4 : Kanematsu Corporation

Kanematsu Electronics Ltd.

Kanematsu Communications Ltd.

Nippon Office Systems Ltd.

Kanematsu Aerospace Corp.

Kanematsu Food Corp.

Kanematsu Agri-Tech Corp.

Nippon Shokuhin Co., Ltd.

Nippon Liquor Ltd.

Savoury-Japon S.A.

Kanematsu Trading Corp.

Kanematsu KGK Corp.

Kanematsu Petroleum Corp.

Kanematsu Chemicals Corp.

Kanematsu Wellness Corp.

Kanematsu Textile Corp.

Source : http://www.kanematsu.co.jp


http://www.kel.co.jp/english/index.html

http://www.kcs.ne.jp/

http://www.nos.co.jp/

http://www.kac.jp/

http://ksh.kanematsu.co.jp/

http://group.lin.go.jp/jafma/kumiai/kanto/chi1.htm

http://www.nlwine.com/

http://www.rk2.jp/savouryjapon/

http://www.e-kgt.com/

http://www.kgk-j.co.jp/international/menu/international_menu.htm

http://www.kanematsu-oilgas.co.jp/

http://www.kccjp.co.jp/

http://kwn.kanematsu.co.jp/

http://www.kanematsu-textile.jp/en.html


Annexe 5 : Liquidation and Disposition of Group Companies

The Company also executed liquidation and sale of Group companies, and bulk sale of overseas bad debts as follows:

1. Liquidation of Group companies - Kanematsu (Canada) Inc. - Kanematsu (France) S.A. - Kanematsu Iberica, S.A. - World Beam Co., Ltd. - Kan Kaihatsu K.K. - Takara Foods Trading Ltd. - KG International Finance B.V.

2. Sale of Group companies - KM Aspac Pte. Ltd. Sold its 100% equity and all of its credit to NCR Australia Pty Ltd. - Kanematsu Personnel Sold its 100% equity to Niscom Services, Inc. - Kanematsu Kaneka Co., Ltd. Sold its 100% equity to ITOI Corporation - KG Inversiones (Chile) S.A. Sold its 100% equity to a local company

3. Bulk sale of overseas bad debts The Company sold its ¥7,146 million of overseas bad debts to Western investors.

- Credit to North Korea ¥2,125 million- Credit to Iraq ¥3,048 million- Credit to Algeria ¥573 million- Credit to Bulgaria ¥622 million

4. And additional ¥778 million credit to Algeria owned by its subsidiary, Kanematsu Finance Company.

5. Sale of overseas credit The Company sold ¥375 million of credit to Siam Steel Pipes in Thailand to foreign investors.

6. As a result of above (1) to (4), the Company recorded an extraordinary loss of about ¥17.2 billion in this fiscal year on consolidated basis.

Source : http://www.kanematsu.co.jp


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