Utiliser les dispositifs de formation de la Branche€¢ Mise en place de pocédu e d'a bit age / pocédu es d’escalade • Maîtise pa faite du stade d’avancement du Pogamme,

Support de présentationDans quels domaines nos experts de la transformation accompagneront votre entreprise à vos cotés pour la rendre plus performante?

Links ConsultingL’expertise métier au service de la transformation et de la performance

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http://www.linksconsulting.fr/

CONFIDENTIAL © 2014 Links Consulting

Sommaire

1. Présentation de Links Consulting

2. Nos références

3. Nos offres métier

4. Notre méthodologie d’intervention

Le conseil en management dédié à la transformation des entreprises

2


Focus sur notre méthodologie MOA 1/4

Notre approche globale

3

Cette démarche concerne la majorité des projets informatiques réalisés en interne (in house).

Les différentes phases (ex : étude d’opportunité, développements informatiques…) se structurent autour des quatre « macro-étapes » du cycle projet, présentées dans le synoptique du projet (cf. slide 4).

Chaque phase présentée ci-dessous est indispensable à tout projet informatique.

11 12 13 14 11 1214 14

Etude d’opportunitéExpression des besoins

Conduite du changement

Rédaction du cahier des charges

Conception

Spécifications détaillées

Développements informatiques

Réalisation

Tests unitaires

Recette

Définition de la stratégie de recette

Rédaction du cahier de recette

Recette des développements

informatiques

Mise en production

Post-production

Déploiement


Focus sur nos méthodologies de gestion de projet 2/7

Focus sur la mise en place d’un système efficace de prises de décision

4

Principes Eléments à mettre en œuvre

Pertinente

Eclairée

Partagée

Rapide

Pertinente au regard des évolutions de contexte

Eclairée car basée sur de vrais enjeux métiers et éventuellement des choix technologiques

Rapide car portée par une vision de synthèse

Partagé par les acteurs concernés aux niveaux concernés

1

23

4

Prise de décision efficace

• Organisation en mode projet• Pilotage conjoint Links Consulting / Le client• Mise en place de procédure d'arbitrage / procédures d’escalade

• Maîtrise parfaite du stade d’avancement du Programme, grâce à : • l’efficience de la cellule PMO, • La mise en place de cellule de cohérence fonctionnelle, …

• Moduler le niveau de responsabilité du PMO en fonction des enjeux, jusqu'à une prise en charge totale d’un projet

• Au delà de la publication des éléments nécessaires à la prise de décision, apporter une visibilité permanente sur le projet

• Une cellule PMO travaillant main dans la main avec les équipes projets pour être solidaires sur la production et l'obtention des résultats

• Une attitude systématique de proposition pour améliorer la valeur et les résultats

• Surveillance de l’environnement du projet:• Cellule de veille, • Evolution de l'écosystème (Business, IT, RH), …



Il est nécessaire d’adapter les techniques de pilotage en fonction des contraintes de chaque projet

A chaque projet son pilotage

5

1

2

3

Délais

Pilotage

Objectifs

Risques

Plusieurs facteurs concourent à rendre les projets très différents les uns des autres :

• Différence de culture interne• Différence d’objectifs (ex : recherche de ROI et/ou

attente d’améliorations qualitatives sur le plus long terme…)

• Périmètres variables (projet au sein d’un service ou transverse à plusieurs directions…)

• Contextes différents (nouvelle réglementation, fusion…)

• Budgets alloués aux projets différents• Gouvernance / Acteurs en présence• Phases du projet

Des projets toujours très différents… … qui nécessitent un pilotage approprié

Il existe 3 manières de piloter un projet :

Links Consulting possède une grande expérience dans le pilotage de projet. Chaque type de pilotage est mis en œuvre à l’aide d’une large palette d’outils issue de notre capitalisation



En fonction de la complexité des projets et notamment de leur taille, le Project Management Office (PMO) sera doté de plus ou moins de responsabilités :

Pour des projets de moyenne taille, il sera positionné en support du Chef de Projet :

Sur des projets de taille moyenne, le PMO est un support efficace au Chef de Projet (1/2)

6

Chantier métier 2(ex : juridique)

Chantier métier 1(ex : marketing)

Chantier métier N

Chef de projet

PMO

Chantier de conduitedu changement

Chantier système d’information

MO

A

MO

E

Arc

hit

ectu

re

Sponsor

Ho

mo

loga

tio

n

Pôle Organisation

le PMO sera en charge :

• Du suivi et du reporting (planification, suivi budgétaire et analyse des risques)

• De l’organisation des Comités, de leur préparation et de leur suivi (rédaction des comptes-rendus)

• De la communication

Plus généralement, il constitue un support « politique » et d’influence, notamment pour obtenir des arbitrages

Le PMO sera positionné en support du Chef de Projet… … et sera doté d’un rôle élargie de facilitateur

Zoom page suivante



Sur des projets de taille moyenne, le PMO est un support efficace au Chef de Projet (2/2)

7

Pour construire les outils de pilotage, il est nécessaire de commencer par identifier les besoins de pilotage en terme de vision :

• Vision global

• Vision par projet / chantier / phase

• Vision par activité

• Vision par périmètre

• Vision par période

• …

La revue périodique de ces leviers en Comité (CoPil, CoPro, …) permet de sécuriser le bon déroulement du projetet de communiquer régulièrement sur l’avancé des travaux

Identifications des points d’attention / zones de risquesEvaluation des impacts de chaque point d’attention :

• Sur les coûts• Sur les délais• Sur la qualité• Sur les ressources

Remontée des alertes

Suivi du planning et des travaux :• Sur la période précédente• Sur la période en cours• Sur la prochaine période

Respect des jalons / taux de réalisationPlanification des tâches et des solutions de contournement

Suivi budgétaire pour chaque vue identifiée :

• Budgété• Consommé• Ré-estimé Coûts

Risques Délais

Project Management

Choisir ses vues… … puis construire ses leviers de pilotage pour chaque vue



Nos principaux outils de pilotage

8

Pilotage stratégique(niveau portefeuille)

CONFIDENTIAL © 2009 Sia Conseil 12

p a g e

12

p a g e

Alignement stratégique des projets majeurs en portefeuilleAxes d’analyse de la valeur

Axes d’alignement stratégique

Change the bank

(projets discrétionnaires contribuant à la

stratégie)

Run the bank

(projets réglementaires

ou techniques obligatoires)

Analyse de la valeur

S’adapter aux contraintes externes et internes

Urbaniser le SI Développer les ventesOptimiser l’efficacité opérationnelle

Mieux servir les clients

Impact stratégique

Medium

High

micro

Hyper

P/E

RefonteInternet

Low

Medium

High

Low

Mage

Low (=maintain competitive parity)

Medium (=provides competitive advantage)High (position enterprise as market leads)Légende :

STP ERL

UP2Prof Sipa

Sac 1

Sac2


p a g e

12

p a g e

Suivi du portefeuille de projets

Risques

Date de

début Sponsor

Consommé (en

JH)

Valeur

produite /

consommé

(en j.h)

valeur

produite /

valeur prévue

(en j.h)

Niveau de

risque JProjet sous

contrôle

Date de fin

initiale ISP

Valeur produite

à date

(en JH)

Etat Etat Etat K Points d'attention

Date de fin

révisée Chef de projet

RAF (en JH) =

Budget - VPTendance tendance Tendance L Situation critique

1-avr-08 F. G 16347 32

31-déc-08 P. H L K L

31-déc-08 E. A 2623 k

1-juin-08 C. N 39

4-avr-08 M. V K K L

4-avr-08 D. V 740

1-juin-08 C. N 9

1-janv-08 M. V K K K

1-janv-08 D. V 1054

J.P 2543

Ch. B L L K

Ph. R 2198

6070 C9950

Analyse planning

NA

Type Projet

C = Change the

Bank

R = Run the

Bank

C

Analyse de la valeur

Strategic

Impact

(projets=C)

Low =maintain

competive parity

Medium

=provides

competitive

advantage

High =position

enterprise as

market leads

Medium

Alignement

stratégique

1-Développer les

ventes

2-Mieux servir

nos clients

3-Optimiser

l'efficacité

opérationnelle

4-S'adapter aux

contraintes

internes et

externes

5-Urbaniser les

SI

Valeur prévue

à date (en j.h)

18970 11572

Synthèse

Globale

ROI

prévisionnel

(mois)

[pour les projet

= C]

L

A déterminer

A déterminer L

1 351

917 forfait

Soit 2 268

1851 4741 2219

Optimiser

l'efficacité

opérationnelle

Analyse budgetaire (en JH et en K€)Informations générales

Refonte Internet Business

Nom du projet

Coût global

réestimé

validé (en K€)

=Budget +

RAF

Budget global

initial

(en JH)

Budget global

initial (en K€

Coût global

réestimé

validé (en JH)

= Budget +

RAF

Nature du projet

(business,

réglementaire,

technique…) - selon

Codification STR

5-

Qu

ali

ficati

on

6 -

Ch

an

gem

en

t

7 -

Dép

loie

men

t

Phase du cycle projet

1 -

Etu

de d

'op

po

rtu

nit

é

Hypérion Business

SAKAE

nouveau CRM

(pilotage)

Business

SAKAE

CRM DEVL

(contrôle)

Business

Mieux servir

nos clients

Medium

Medium

696

740 488

2-

Cad

rag

e

3-

Co

ncep

tio

n

4-

Co

nstr

ucti

on

R KOptimiser

l'efficacité

opérationnelle

Développer les

ventesHigh A déterminer LC

1054

Tableau de bord du portefeuille de projet

Analyse de la valeur du portefeuille

Pilotage opérationnel(niveau projet)

Coûts

Risques Délais

Project Management


p a g e

12

p a g e

le planning d’intervention mis à jour au 28 mars:

Le planning initial est respectéPlanning

Niveau d’avancement


p a g e

27

p a g e

La démarche permet de livrer rapidement un plan d’action pragmatiquePlanning

le planning d’intervention est présenté ci-dessous :

Exemple 4

2009 2010

Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier

Cahier des charges

Expression du besoin

Réalisation

Recette et déploiement

Conduite du changement

Passage de connaissancessur l’assistance utilisateurs

Supports de formation et guide

utilisateur

Plans de formation et de

communication

Organisation de la formation et préparation des supports

Communication

Formation pilote

Sessions de formation

Déploiement sur site

pilote

Généralisation du déploiement

Support utilisateurs post-formation

Cadrage de la recette

Plan de recette Cahier de recette et jeux de test

Rédaction du cahier de recette et jeux de test

Recette fonctionnelle Recette utilisateurs

PV de recette fonctionnelle

PV de recette utilisateurs

PV de mise en production

1

2

3

4

5

Pilotage du projet0

Planning projet Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Comité de pilotage

Cadrage conduite du changement


p a g e

12

p a g e

Semaine du 12 janvierRapport Flash

Réalisations

Travaux en cours

• Collecte de l’ensemble des données (fichier des opérations, référentiels… )

• Cadrage des travaux (périmètre des entités et des produits, hypothèses de travail, méthodologie et planning)

• Analyse des extraits du fichier Natixis des opérations (structure, définition des champs…)

Travaux planifiés sur les 2 prochaines semaines

• Transcodifications (produits, devises et taux) – en cours de validation par Christian

• Mapping des instruments simples Riskpro (PAM, RGX, STK, BNDCP, CAPFL, CAXFL) – livraison d’une 1ère version prévue dans la semaine par Nicolas

• Réalisation du réceptacle pour l’accueil et le traitement des données Natixis – en cours de réalisation par Sara et Olivier

• Choix de la source d’alimentation pour la partie non échéancée (Magnitude ou BAFI) - Nicolas

• Spécifications sur la partie non échéancée issue de la comptabilité BFBP - Nicolas

• Début des tests unitaires sur les instruments simples Riskpro -Nicolas

Points d’attention

Alerte

• Difficulté pour obtenir la correspondance entre les instruments Riskpro et les produits ALM – Demandes répétées sans succès

• G. Filho (Natixis) est absente jusqu’au 19 janvier – difficulté à obtenir des réponses détaillées en son absence

• L’ouverture du fichier des opérations Natixis est impossible à cause des séparateurs de champs qui ne sont pas gérés par les outils I-BP.

Indice météo


p a g e

11

p a g e

Rapport Flash

Emetteur : Prénom Nom

Destinataires : Prénom Nom

Période du : jj/mm/aaaa au jj/mm/aaaa

Date du rapport : jj/mm/aaaa

N°de semaine :

Problème et impact Action corrective Echéance

• Problème et impact • Action corrective jj/mm/aaaa

jj/mm/aaaa

jj/mm/aaaa• Nom jj/mm/aaaa• Nom

jj/mm/aaaa • %• Nom jj/mm/aaaa• Nom

Les livrables clés

Principaux résultats atteints la semaine écoulée Principales difficultés à résoudreDate

Décisions prises Points à soumettre au comitéEchéanceResponsable EchéanceResponsable

Principales activités pour les deux prochaines semaines

Les jalons clés Echéance AvancementResponsable EchéanceResponsable

1 2

3 4

6 7

5


p a g e

12

p a g e

Risks Follow up

Projet Risk Type detection

date

Description Impact Severity

(1,2,3,4)

Level Trend Action Status

(Open/Closed

)

Comments

VIPMOD Risque Non qualité 15-mars Nombre important d'anomalies remontées

par les utilisateurs pour VIPMOD et

HYPERION .

--> Manque de visibilité sur les dates de

livraisons définitives.

Difficultés de planification - Charge

et délai - retard hypérion

3 L g

- mise en place de l'homologation métier pour

détecter un maximum d'anomalies

- mise en place d'un suivi rigoureux des

anomalies restantes

- arbitrages à faire : avant / après hypérion

Open La livraison du 7/04 devrait permettre de ré-

évaluer ce risque

VIPMOD Disponibilité de

ressources ME

01-avr manque de ressources ME pour les

réalisations VIPMOD et hypérion

Délai de correction/réalisation

VIPMOD et HYPERION

3 K g

Elaboration d'un plan de ressources et planning

détaillés jusqu'à fin mai

Transparence vis à vis d'OBM et d'Hypérion

Réduction au minimum des congés sur la période

Mise en place d'une supervision SOL/DIR

Open La livraison du 7/04 devrait permettre de ré-

évaluer ce risque

VIPMOD Stabilité des

spécifications

HYPERION

07-avr Les recettes en cours d'HYPERION peuvent

contraindre le projet à mettre en œuvre

des évolutions pouvant impacter VIP. Le

risque porte surtout sur les instruments

non encore intégrés (Hypérion/VIP) :

FOREX, Monétaire …

Charges et délais de réalisation

HYPERION

3 K g

Réunion régulières avec HYPERION

Suivi rigoureux des campagnes de tests

Forte réactivité VIP pour les corrections

d'anomalies --> affectation de FLE prioritaire sur

ces tâches

Open La troisème campagne de tests hypérion devrait

lever en partie ce risque

VIPMOD Synchronisation des

MEP

07-avr La mise en production définitive de

VIPMOD comprend notamment la basule

d'interfaces vers des applications avales

(BCR, BALISE, PROFUND, applications

métier)

Retard sur les MEP

2 K g

- communiquer les dates de MEP prévisionnelles

au métier et applications avales

- Anticiper sur le MEP de l'interface PROFUND

(OK)

Open Sujet à aborder avec OBM pour valider les

contraintes de MEP

BCR - CDS Traitement d'autres

évolutions

Traitement au fil de l'eau des petites

évolutions demandées par le métier

Planning

3 K k

Point métier du 17/11/2005 :

- arbitrage de l'ensemble des petites évolutions

après la livraison en production du projet

- présentation du nouveau planning :

homologation à partir du 19 Décembre et

livraison en production fin Janvier

Open

BCR-CDS Délai de

développement

Traitement complexe nécessitant une

refonte complète du moteur de calcul

notamment pour les achats de CDS =>

charge difficile à évaluer

Charge et planning

2 L m

Prolongation du contrat de Gilles ROUARD

jusqu'au 03/03/2006.

Open

BCR-CDS Ressource ME Suite au retard sur les développements, le

recouvrement doit être effectuer en même

temps que la fin des dev.

Planning

2 L m

Suite à la prolongation du contart de G. ROUARD,

Mr SELLAM laissé à la disposition de son ancienne

socité qui le réclame…

Open

BCR - Sogecap Ressource ME Intégration d'une nouvelle ressource ME

Oracle en remplacement de Gilles Rouard

Charge et planning

2 J k

Utilisation de ce projet pour effectuer le passage

de connaissance. Permet d'anticiper la réalisation

et de ne pas imputer la charge due au passage de

connaissance sur le projet

Open

BCR - Sogecap Ressource BO Disponibilité de ressources ME BO pour la

production des deux rapports

Planning

2 K gAppel à une ressource BO présente dans les

équipe de DVG

Open

low 1

Sensible 2

critical 3

Strategic 4

Severity

Low J

medium K

high L

Level Trend

Improvement kStable g

Deterioration m

Planning des chantiers du projet

Planning d’un chantier

Rapport flash synthétique

Rapport flash détaillé

Suivi budgétaire détaillé


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La référence du conseil dédiée à la transformation des entreprises

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Documents

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