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Cadre de référence des salles de pilotage stratégiques et tactiques

MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX

Chaire interdisciplinaire de recherche et d’intervention dans les services de santé

Novembre 2015

Cadre de référence Novembre 2015

Contenu 1. Introduction ............................................................................................. 3 2. Cadre de référence pour les salles de pilotage stratégiques et tactiques ......................................................................................................... 4

2.1. Système intégré de gestion de la performance ............................................... 4 2.2. La salle de pilotage, une valeur ajoutée ......................................................... 4 2.3. Définition d’une salle de pilotage .................................................................. 5

Salle de pilotage ..................................................................................................... 5

Salle de pilotage stratégique .................................................................................. 5

Salle de pilotage tactique ....................................................................................... 5

Salle de pilotage opérationnelle ............................................................................. 5

2.4. Principes directeurs ........................................................................................ 7 2.5. Rôles et responsabilités .................................................................................. 9

Déploiement ........................................................................................................... 9

Cascade et escalade ................................................................................................ 9

Mise à jour de la salle ............................................................................................ 9

2.6. Dimensions d’une salle de pilotage ............................................................. 11 2.7. Séquence d’animation d’une salle de pilotage stratégique .......................... 15

T-1 : ...................................................................................................................... 15

T0 : ....................................................................................................................... 15

T+1 : ..................................................................................................................... 16

Fréquence d’animation ......................................................................................... 16

3. Annexe 1 : Liste des participants de la rencontre de travail du 1er octobre 2015 ................................................................................................. 17 4. Annexe 2 : Outils d’un système intégré de gestion de la performance 18

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1. INTRODUCTION Dans le cadre du soutien à la transformation que nécessite l’implantation de la Loi 10 : Loi modifiant l’organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales, il a été convenu lors du comité de gestion réseau (CGR) du 15 septembre 2015 de doter l’ensemble du réseau de la santé et des services sociaux de salles de pilotage stratégiques et tactiques. La mise en place de ces salles repose sur les principes de cascade et d’escalade d’un système intégré de gestion de la performance. La salle de pilotage stratégique du CGR se déclinera donc dans chacun des établissements publics du réseau de la santé et des services sociaux et des directions du ministère de la santé et des services sociaux (MSSS). L’objectif de ces salles est d’optimiser la contribution des acteurs à l’amélioration de la performance organisationnelle afin de répondre aux besoins de la population, ainsi que d’harmoniser la gestion de la performance tant au ministère que dans les établissements du réseau de la santé et des services sociaux (RSSS). Elles constituent la pierre d’assise sur laquelle s’appuie une philosophie de gestion axée sur l’amélioration de la performance. Elles sont un outil d’alignement, de priorisation et de concertation pour les établissements et le MSSS, mais également une base pour assurer une communication bidirectionnelle cohérente. Cet outil s’intègre dans une culture de gestion de la performance centrée sur les besoins de la population qui sera pérennisée au-delà de la transformation. Pour faire suite à cette décision du CGR et assurer une standardisation des meilleures pratiques, une rencontre de travail réunissant des représentants du MSSS et de 17 des 34 établissements a eu lieu le 1er octobre 20151. Cette rencontre visait à recueillir l’expérience et les connaissances acquises en matière de salle de pilotage à la suite des expérimentations réalisées dans le cadre du déploiement du Lean santé. Le présent cadre de référence se veut un guide pour soutenir le MSSS et les établissements dans la réalisation de ses salles de pilotages stratégiques et tactiques en concordance avec celle du CGR. Il présente l’ensemble des éléments abordés lors de la rencontre de travail et constitueras, lorsqu’adapté par le CGR, le Cadre de référence des salles de pilotage stratégiques et tactiques.

1 Annexe 1 : Liste des participants de la rencontre de travail du 1er octobre 2015

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2. CADRE DE RÉFÉRENCE POUR LES SALLES DE PILOTAGE

STRATÉGIQUES ET TACTIQUES

2.1. Système intégré de gestion de la performance

La transformation actuelle du réseau de la santé et des services sociaux entraine une remise en question de certains de ses fondements et par le fait même, un changement de culture. La salle de pilotage n’est pas qu’un simple outil, mais bien une première pièce de ce changement de culture vers un système intégré de gestion de la performance. Ce système, dont l’implication des employés et la gestion visuelle sont des éléments majeurs, est gouverné selon une gestion des ressources humaines de proximité et aligné sur un modèle de leadership mobilisateur. Prenant ses assises sur les expérimentations réalisées dans des établissements de santé et de services sociaux du Québec tout comme à travers le monde, il intègre les différentes sphères de gestion et remplace progressivement les modes de gestion traditionnelle. La salle de pilotage peut être considérée comme une première pièce tangible de ce système intégré de gestion de la performance. Plusieurs méthodologies et outils du système intégré sont d’ailleurs insérés dans la salle de pilotage, tels que les A3 ainsi que les matrices de cohérence (matrice en « X »)2. Il convient toutefois d’insister sur le fait qu’il ne s’agit là que de composantes d’une culture de performance et qu’il ne s’agit donc pas d’une fin en soi mais bien d’un premier pas.

2.2. La salle de pilotage, une valeur ajoutée

La salle de pilotage est un outil de cohérence décisionnelle favorisant une meilleure gestion de la performance. Elle ne doit pas être perçue comme une obligation de rencontre supplémentaire ou un outil de reddition de compte. Son utilisation substitue et optimise une période de rencontres déjà existantes. Elle permet une diminution du temps de ces rencontres en focalisant sur les priorités organisationnelles et en favorisant une écoute active des préoccupations des participants. Elle doit donc être perçue par ses utilisateurs comme un outil d’aide à la décision et à la prise d’actions à valeur ajoutée. L’absence d’une telle perception est le signe d’ajustements nécessaires. La déclinaison des salles de pilotage stratégiques vers les salles de pilotage tactiques et opérationnelles permet d’orienter les actions vers les opérations et tirer les problématiques émergentes des opérations jusqu’aux niveaux hiérarchiques supérieurs : ce sont les principes de cascade et d’escalade.

2 Annexe 2 : Outils d’un système intégré de gestion de la performance

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2.3. Définition d’une salle de pilotage

Salle de pilotage

Il s’agit d’un espace dédié où se rencontrent régulièrement les acteurs d’une organisation pour faire le point sur la performance actuelle et convenir d’améliorations pour la performance future. Elle a comme principe la mise à contribution de tous les acteurs à la performance organisationnelle ainsi qu’un accès direct et constant aux informations, ce qui favorise une collaboration plus étroite et un plus grand engagement de chacun.

Salle de pilotage stratégique La salle de pilotage stratégique reflète la performance globale d’une organisation. Elle est pilotée par les membres de sa haute direction. La salle de pilotage stratégique du CGR est pilotée par le sous-ministre et s’adresse aux sous-ministres adjoints ainsi qu’aux présidents-directeurs généraux (PDG) des établissements. La salle de pilotage stratégique du CGR permet donc une gestion de la performance de l’ensemble du RSSS. Selon les principes de cascade et d’escalade du système intégré de gestion de la performance, cette salle se décline dans tout le RSSS: non seulement dans les établissements, mais aussi dans les hautes directions du MSSS. Dans la même logique, chacun des établissements aura sa salle de pilotage stratégique qui sera pilotée par son PDG et s’adressant à son comité de direction.

Salle de pilotage tactique Une salle de pilotage stratégique se décline ensuite en différentes salles de pilotage tactiques. La performance d’une direction ministérielle est ainsi liée à la performance de sa haute direction puis à celle de l’ensemble du RSSS. Dans un établissement, la salle de pilotage stratégique d’un PDG se décline en salles de pilotage tactiques dans chacune des directions de l’établissement. Un directeur peut ainsi gérer la performance de ses équipes et faire la liaison entre celle-ci et celle de son établissement.

Salle de pilotage opérationnelle

Un système intégré de la gestion de la performance se veut opérationnel. L’objectif est donc de décliner les salles de pilotage jusqu’au niveau terrain des établissements et du MSSS. Une salle de pilotage opérationnelle est celle qui permet une gestion de la performance au niveau de la création de valeurs dans l’organisation. À titre

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d’exemple, les salles de pilotage opérationnelles, souvent illustrées sous forme de tableaux de bord de pilotage et animées en caucus, sont utilisées afin de gérer la performance d’une unité de soins et services. Grâce aux principes intégrés de cascade et d’escalade dans les salles de pilotage, la performance opérationnelle est ainsi liée à la performance d’une direction et contribue par conséquent à la performance générale de l’organisation. La figure 1 illustre cette relation de cascade et d’escalade entre les salles de pilotage des différents niveaux hiérarchiques.

Figure 1 : Cascade et escalade entre les salles de pilotage des différents niveaux hiérarchiques du RSSS.

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2.4. Principes directeurs

Le déploiement d’une salle de pilotage, tous niveaux confondus (stratégique, tactique et opérationnelle), est soumis à des principes directeurs guidant son bon fonctionnement.

• Incorporer dans un système intégré de gestion de la performance. Tel que mentionné, une salle de pilotage est un élément d’un système complet de gestion de la performance et doit amener la révision d’autres éléments, notamment dans la dynamique de soutien entre le MSSS et les établissements dans l’atteinte des résultats. Il en va de même pour les pratiques de gestion attendue du personnel d’encadrement.

• Établir un lieu unique d’intégration des dimensions stratégiques. Le contenu de la salle de pilotage doit être l’outil de gestion où s’unifient et s’intègrent les enjeux, les priorités et les projets de l’organisation dans un même lieu, permettant ainsi d’assurer une cohérence. Au niveau de la salle de pilotage stratégique du CGR, les éléments de la planification stratégique tout comme les enjeux politiques liés à d’autres éléments (projets de loi par exemple) doivent être présents pour assurer cette cohérence.

• Guider par un « Vrai Nord » standardisé pour le RSSS. Le « Vrai Nord » ramène à la raison d’être du RSSS. La mission, la vision, les valeurs ainsi que les volets de la performance doivent être harmonisés au sein du RSSS. Cet alignement commun est essentiel afin d’assurer une cohérence vers la dite raison d’être.

• Assurer la cohérence à tous les niveaux de l’organisation. La salle de pilotage est un outil de communication entre le MSSS et les établissements, ainsi qu’entre les divers niveaux hiérarchiques de ces derniers. Comprenant des éléments standardisés, cet outil permet ainsi une communication claire et cohérente entre les différents acteurs, en s’assurant de focaliser sur les éléments essentiels.

• Soutenir les opérations Partant du principe où l’essentiel de la valeur ajoutée réside dans les opérations, l’utilisation de la salle doit être axée sur le soutien aux opérations par tous les acteurs. Il ne s’agit donc pas d’un outil de reddition de compte. L’objectif est d’assurer la performance opérationnelle. Ce faisant, elle doit être le reflet des préoccupations opérationnelles et amener chaque acteur du niveau supérieur à se questionner sur ce qu’il peut faire pour aider le niveau inférieur face aux enjeux de performance soulevés.

• Utiliser un management visuel facilitateur. La salle de pilotage doit demeurer simple et visuelle, de façon à assurer une compréhension rapide et facile de la situation pour chacun. De plus, les informations affichées font l’objet d’une sélection judicieuse afin d’optimiser les rencontres.

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• Favoriser une plus grande fréquence des rencontres et de plus courte durée. Une utilisation plus fréquente des salles de pilotage rendra plus dynamique la gestion de la performance. Les longs questionnements doivent être exclus des rencontres de pilotage au profit de rencontres permettant d’approfondir les questions avec toute l’attention nécessaire.

• Favoriser des rencontres dynamiques. Dans un souci de dynamisme centré sur l’action, l’animation de la salle de pilotage privilégie le principe des « stand-up meeting » (debout) lorsque les rencontres se font en présentiel.

• Démocratiser l’animation. Les dirigeants ont un rôle accru dans l’animation de la salle au commencement de son utilisation. Au niveau du CGR, le sous-ministre jouera donc ce rôle, tout comme les PDG ou PDGA dans les établissements pour les salles stratégiques. Il est possible par la suite de démocratiser l’animation de la salle afin de favoriser l’appropriation de la dynamique d’animation des divers acteurs. C’est là un élément important, non seulement pour l’apprentissage et l’engagement de chacun, mais aussi pour assurer le maintien de la dynamique de la salle malgré l’absence ou le départ d’un acteur clé.

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2.5. Rôles et responsabilités

Déploiement Dans un souci d’harmonisation ainsi que d’un déploiement rapide et structuré, le MSSS doit appliquer un rôle équilibré entre l’orientation et le soutien envers les hauts dirigeants des établissements dans l’implantation des orientations prescrites par le MSSS. Le système intégré de gestion de la performance se base sur une philosophie d’expérimentation et d’apprentissage. Il est donc essentiel de soutenir les diverses personnes impliquées dans leur progression et leur appropriation de ce nouveau mode de gestion intégré aux salles de pilotage. Les directions de la qualité, évaluation, performance et éthique (DQEPE ou équivalent dans les établissements du RSSS et du MSSS) détiennent plusieurs rôles dont celui de gardien de la démarche. C’est cette direction qui a la responsabilité de la conception et du déploiement de la salle de pilotage stratégique de son établissement ou organisation. Elle doit être en soutien au responsable de la salle ainsi qu’offrir de l’accompagnement aux divers participants visant l’appropriation et l’harmonisation des meilleures pratiques.

Cascade et escalade

Le MSSS est responsable de la cascade de la performance dans ses propres directions ainsi que vers les établissements. Toutefois, il doit être à l’écoute des préoccupations émanant des établissements afin de s’assurer de la pertinence de leurs actions. Tant au MSSS qu’au RSSS, le responsable d’une salle de pilotage, tous niveaux confondus, est imputable de l’intégration et du bon fonctionnement de sa salle. Il est de son devoir d’escalader au niveau supérieur l’information provenant de la performance discutée dans sa salle, puis de cascader auprès de son équipe les actions en réponse à celle-ci. La cohérence et la validité de l’information entrante et sortante de la salle de pilotage sont imputables de chaque acteur présent dans cette salle et ne sont pas la responsabilité d’une seule personne. Chaque acteur impliqué dans une salle de pilotage doit s’approprier la démarche et accepter l’imputabilité des actions qui en découle. Ces principes doivent être présents à tous les niveaux. Par exemple, un directeur est responsable de sa salle de pilotage tactique de même que de la cascade et de l’escalade de l’information entre son niveau opérationnel et son niveau stratégique et ainsi de suite.

Mise à jour de la salle La mise à jour de la salle de pilotage est un élément qui se doit d’être structuré afin d’assurer la validité des points abordés lors des rencontres de pilotage et d’éviter les

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confusions possibles concernant l’accès aux informations. La mise à jour comporte principalement l’actualisation des indicateurs et des divers outils de gestion de projets. Bien qu’une salle de pilotage ait son responsable, elle est la propriété de l’équipe ciblée par la performance qui y est référée. Selon ce principe, chaque acteur est donc responsable de la mise à jour de ses indicateurs et de l’état d’avancement de ses actions à l’intérieur de la salle de pilotage. Quant à la salle de pilotage stratégique du CGR, une personne ayant la responsabilité de recueillir les informations des trente-quatre (34) établissements, de les agréger et de les présenter devra être identifiée. Toutefois, l’imputabilité revient aux PDG des établissements de communiquer les informations à cette dite ressource, selon l’échéancier établi. Afin de soutenir les personnes impliquées dans les salles de pilotage stratégiques et d’optimiser le processus de mise à jour, il a été suggéré que le développement d’outils d’automatisation pourrait se faire en commun avec l’ensemble des établissements et du MSSS. L’objectif est de minimiser le temps investi dans l’habillage de la salle, de standardiser les outils, et de standardiser le visuel utilisé. La mise à jour des autres niveaux de salle de pilotage pourrait ensuite s’appuyer sur le travail issu de cette collaboration. La mise à jour des salles de pilotage est un élément qui doit s’incorporer dans les habitudes du nouveau système intégré de gestion de la performance. Elle doit être établie dans un agenda standard afin d’alimenter les salles tactiques et stratégiques tant dans les établissements qu’au MSSS.

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2.6. Dimensions d’une salle de pilotage

Le contenu d’une salle de pilotage se divise en quatre (4) dimensions. Ces dernières recouvrent les murs de la salle de pilotage afin de permettre à toute l’équipe d’avoir rapidement l’information nécessaire. Les dimensions d’une salle de pilotage sont organisées selon la méthode de gestion dite PDCA (Plan-Do-Check-Act) et illustrées à la figure 2 ci-dessous.

Figure 2 : Quatre dimensions d’une salle de pilotage Première dimension : « Plan » - Illustration de la vision à long terme. Dans son ensemble, cette première dimension communique la vision à moyen et long terme de l’organisation. Elle est donc plus statique que les autres dimensions. Elle se subdivise en deux sections : le « Vrai Nord3 » et les matrices de cohérence. La figure 3 illustre cette première dimension. La première section de cette dimension, appelée « Vrai Nord », illustre et communique la mission, la vision, les valeurs ainsi que les volets de la performance sur lesquels l’organisation aligne ses actions et sa gestion. Ces éléments doivent être harmonisés et opérationnalisés dans tout le RSSS. Ils doivent être présents dans toutes les salles de pilotage. La deuxième section de cette dimension illustre la planification stratégique sous forme de matrice de cohérence (matrice en X). Cette matrice se décline jusqu’au objectifs au niveau des salles de pilotage stratégiques puis jusqu’aux projets au niveau des

3 Traduction libre du « True North » de Thedacare.

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salles de pilotage tactiques. L’utilisation des matrices de cohérence facilite la transposition des objectifs de la planification stratégique et du plan d’action. Cette matrice permet une vision globale tant sur l’évolution de ces actions que sur l’impact de celles-ci sur les indicateurs de performance. Elle amène aussi l’identification des responsables et collaborateurs quant à la progression de chacun des objectifs stratégiques.

Figure 3 : Première dimension : « Plan » - Illustration de la vision à long terme Deuxième dimension : « Do » - Illustration des actions actuelles. Cette deuxième dimension se subdivise elle aussi en deux sections. Elle est consacrée aux objectifs priorisés et permet une vérification de l’avancement des actions en cours. La première section présente les objectifs priorisés de la planification stratégique. On y utilise l’outil qu’est le « A3 d’objectif4 » afin de les illustrer. Les objectifs priorisés demandent une attention particulière des membres présents dans la salle de pilotage afin que ces derniers canalisent leurs actions vers l’atteinte des objectifs ciblés. Ces objectifs doivent être transversaux, c’est-à-dire qu’ils doivent interpeller un ensemble d’acteurs présents. La figure 4 illustre cette première section. La deuxième section de cette dimension illustre l’ensemble du portefeuille de projets ou des actions des membres présents dans la salle de pilotage. Cette section permet ainsi un suivi global des efforts investis par l’organisation selon sa capacité organisationnelle et d’illustrer l’impact de cet investissement sur l’évolution des projets et des actions.

4 Voir Annexe 2 : Outils d’un système intégré de gestion de la performance

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Figure 4 : Objectifs priorisés

Troisième dimension : « Check » - Indicateurs de performance. Cette dimension est composée des indicateurs standardisés du RSSS et illustrés graphiquement afin de permettre aux participants de faire un suivi global de la situation actuelle. Un maximum de vingt (20) à vingt-cinq (25) indicateurs est affiché et classé selon les volets de la performance du Vrai Nord. Ces indicateurs sont en cohérence avec le modèle de performance du ministère5 et sont alignés sur les préoccupations de gestion des établissements. Ils reflètent l’état actuel de la performance et de l’environnement de l’organisation. Les indicateurs de performance ne doivent pas être spécifiques à une direction, mais bien représenter une transversalité entre celles-ci. Cette troisième dimension alloue aussi un espace pour les indicateurs critiques, c’est-à-dire ceux sur lesquels les membres présents doivent canaliser leurs actions. La figure 5 en présente un exemple.

5 Cadre de référence ministériel de la performance

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Figure 5 : Troisième dimension : « Check » - Indicateurs de performance Quatrième dimension : « Act » - La réponse-action. Cette dimension est illustrée sous forme de plan d’action à court terme et présente les engagements convenus entre les participants afin de solutionner des problématiques soulevées lors de l’animation de la salle de pilotage, en tenant compte de la capacité actuelle, quant aux divers points critiques touchant la performance. La figure 6 présente un exemple de base d’un plan d’action. Cette quatrième dimension alloue aussi un espace pour afficher les bons coups que les membres ont recueilli quant à la performance dans leurs équipes.

Figure 6 : Quatrième dimension : « Act » - La réponse-action

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2.7. Séquence d’animation d’une salle de pilotage stratégique

L’animation d’une salle de pilotage se fait selon une séquence structurée. Tel que mentionné précédemment, c’est le responsable de la salle qui est imputable de l’animation de sa salle de pilotage. Les points suivants constituent les étapes, en ordre chronologique, de l’animation d’une salle de pilotage. Ces points sont classés selon les trois grandes phases soit la phase T-1 avant la rencontre, T0 durant la rencontre et T+1 après la rencontre. Les phases T-1 et T+1 se font avec quelques acteurs, ou la totalité de ces derniers, mais en dehors de l’animation de la salle de pilotage.

T-1 : 1. Préalablement à la rencontre, les participants doivent mettre à jour l’état

d’avancement des actions et des indicateurs pour lesquels ils sont imputables. 2. Différentes fonctions d’animation doivent être employées pour le bon

déroulement de la rencontre. Ces fonctions peuvent être déléguées en tout ou en partie selon l’aisance de l’animateur. Les rôles d’arbitre, de gardien du temps et d’animateur doivent être attribués afin d’assurer un bon déroulement et le respect des principes directeurs. L’arbitre est celui qui, conjointement avec le gardien du temps, gère le temps alloué aux différentes étapes d’animation et provoque une prise de décision en cas de débat excessif. Le gardien du temps, en soutien à l’arbitre et à l’animateur, aide au déroulement de l’animation en respectant le délai convenu. Normalement, c’est le responsable de la salle qui anime la rencontre de pilotage. Toutefois, s’il y a un changement à ce niveau, ce rôle doit être attribué avant le début de la rencontre.

3. Si un indicateur de performance, qui n’est pas présent dans la salle de pilotage, démontre des signes inquiétants ou ne répond plus aux standards attendus, il peut être incorporé à la troisième dimension, en remplaçant un indicateur déjà présent.

T0 : 4. L’animation de la salle débute par une revue du plan d’action (4e dimension)

qui avait été déterminé lors de la rencontre précédente. 5. Une revue semestrielle de l’évolution de la planification stratégique est

réalisée (1ère dimension). Les responsables et collaborateurs des divers objectifs discutent du progrès de la planification stratégique de même que son impact sur les indicateurs d’objectifs et par corrélation, sur les indicateurs stratégiques.

6. Les A3 des objectifs priorisés sont abordés (2e dimension) afin de communiquer l’avancement de ces derniers et encourager un engagement collaboratif de l’équipe vers l’atteinte des objectifs. L’analyse des portefeuilles de projets de chacune des directions est réalisée afin d’appuyer les diverses possibilités face aux A3 objectifs priorisés.

7. L’attention est ensuite portée sur les indicateurs critiques de l’organisation (3e dimension) afin de prendre le pouls de la situation actuelle.

8. Au fur et à mesure des étapes précédentes, les actions choisies par les participants afin de résoudre les problématiques soulevées sont inscrites dans

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le plan d’action (4e dimension). Avant de conclure, il est important de vérifier que ce tableau est complet et bien compris de tous. Chaque action doit être sous la responsabilité d’un des membres de l’équipe et ce dernier s’engage à mener cette action à terme avant la prochaine rencontre.

9. L’animation de la salle de pilotage se termine par un ou des « bons coups ». Les étapes à suivre afin de bien communiquer les décisions sont aussi abordées.

T+1 : 10. Durant la période d’appropriation, il est recommandé d’ajouter une évaluation

régulière de la rencontre afin d’y apporter les ajustements nécessaires et de soutenir une culture d’apprentissage. Après l’appropriation, des évaluations à une fréquence moindre restent de mise afin de voir à l’amélioration continue des rencontres elles-mêmes. Cette évaluation peut être un indicateur affiché à l’intérieur de la salle de pilotage.

Fréquence d’animation L’utilisation des salles de pilotage des niveaux subséquents doit respecter la fréquence d’utilisation de la salle de pilotage stratégique duquel elles découlent. De plus, la fréquence d’utilisation d’une salle de pilotage tend à augmenter en fonction de sa proximité du niveau opérationnelle. La suggestion initiale est que l’utilisation des salles de pilotage stratégiques se fasse selon la périodicité des rencontres du CGR. Elles doivent s’intégrer aux rencontres des comités de direction dans les établissements, mais également entre les directions du MSSS ainsi que leurs vis-à-vis dans les établissements, et ce en fonction de la fréquence des CGR en présentiel. Les salles de pilotage tactiques doivent alimenter la salle de pilotage stratégique d’où la nécessité d’harmoniser le rythme des rencontres à celui du CGR. Cette utilisation devrait s’intensifier et modifier la cadence des rencontres de ces comités.

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3. ANNEXE 1 : LISTE DES PARTICIPANTS DE LA RENCONTRE DE TRAVAIL DU 1ER OCTOBRE 2015

Établissements Participants CISSS du Bas-Saint-Laurent Line Moisan CIUSSS du Saguenay–Lac-St-Jean Hugues Drolet

Nicolas Fortin Chantale Larocque Nicolas Tremblay

CIUSSS de la Capitale-Nationale Sarah Bonneau François Giroux

CHU de Québec – Université Laval Éric Daneau Institut universitaire de cardiologie et de pneumologie de Québec – Université Laval

Marc Frenette

CIUSSS de la Mauricie-et-du-Centre-du-Québec

Line Bergeron Nadine Côté Christine Ross

CIUSSS de l’Estrie – Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke

Mathieu Desmarais Sylvain Létourneau Marie-Éve Racine

Centre hospitalier de l'Université de Montréal (CHUM)

Francine David

CIUSSS du Centre-Sud-de-l’Île-de-Montréal Didier Royer CIUSSS de l’Ouest-de-l’Île-de-Montréal David Handfiel

Alain Rioux CISSS de Laval Geneviève Goudreault CISSS de Lanaudière Julie Coulombe CISSS des Laurentides Nathalie Giroux

Manon Léonard Mylène Perrier

CISSS de la Montérégie-Centre Stéphanie Desmeules CISSS de la Montérégie-Est Diane Arcand

Martine Bouchard Annie Lemoine

CISSS de la Montérégie-Ouest Mélanie Dubé Patrick Dubois Jean-François Routhier

Ministère de la Santé et des Services sociaux Jean-François Champoux Marika Harbour

Université du Québec à Trois-Rivières Chaire IRISS

Denis Lagacé Simon Smith

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4. ANNEXE 2 : OUTILS D’UN SYSTÈME INTÉGRÉ DE GESTION DE LA PERFORMANCE

Agenda standard

Un agenda standard est un calendrier commun et partagé dans l’ensemble d’une organisation déterminant les plages horaires de rencontres, de temps de proximité et autres tâches connexes à la gestion de l’organisation. Il permet d’uniformiser les tâches, de fixer les fréquences des activités, d’harmoniser les rencontres ainsi que de faciliter la formation et l’intégration du personnel.

A3 Le A3 est un outil visuel utilisé afin de « raconter » une histoire de résolution de problème selon un cheminement hautement standardisé. Le terme « A3 » vient du dimensionnement de la feuille de papier utilisée (11”x17”). Tout comme une salle de pilotage, l’outil A3 est conçu selon la méthode de gestion dite PDCA et est fréquemment divisé en neuf (9) étapes :

1. Raison de l’action 2. État actuel 3. État désiré 4. Analyse des écarts 5. Approche solution 6. Plan d’action 7. Implantation 8. Contrôle et suivi 9. Leçons apprises

Il existe plusieurs types de A3. Un A3 objectif, aussi appelé A3 Mère, est utilisé à un niveau plus stratégique de l’organisation, favorisant l’atteinte des cibles d’un objectif de la planification stratégique. Le plan d’action qui en découle est en fait un portefeuille de projet afin de réaliser cet objectif. Un A3 projet, aussi appelé A3 Fille, est l’outil utilisé afin de faire cheminer un projet selon les neuf étapes mentionnées précédemment. Les figures suivantes présentent un exemple de A3 objectif et de A3 projet.

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A3 objectif

A3 projet

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Matrice de cohérence La matrice de cohérence, ou matrice en X, est un outil visuel de déploiement de la stratégie. Elle reflète le prince du « Hoshin Kanri » qui se veut une boussole de gestion afin de décliner la stratégie de l’organisation à tous les niveaux en fonction d’une vision commune. La matrice permet de concentrer, aligner et lier les ressources de l’organisation sur des actions afin de réaliser les objectifs stratégiques, ainsi que de mesurer la progression dans l’atteinte de ceux-ci. La figure suivante présente une matrice de cohérence dépourvue de son contenu.

Matrice de cohérence

Vrai Nord Le Vrai Nord est la vision stratégique et philosophique d’une organisation. C’est un lien entre les objectifs vitaux et financiers de l’organisation, ainsi que les objectifs visionnaires ralliant et motivant les employés de celle-ci. Le Vrai Nord provient des opérations à valeur ajoutée de l’organisation.

R Responsable

C Collaborateur

I Informé

À temps

Régresse

Retard

Terminé

CIBLE Sous contrôle

Régresse

À risque

État indicateur

↑C

orré

latio

n

Avancement

État

Implication

HOSHIN KANRI MATRICE X : Plan stratégique MSSS Version du 27 janvier 2015Vision: Un système de santé et de services sociaux performant, accessible, qui s'adapte aux besoins des Québecois

Mission: Maintenir, améliorer et restaurer la santé et le bien-être des Québecoises et Québecois en rendant accessibles un ensemble de services de santé et de services sociaux, intégrés et de qualité, contribuant au développement social et économique du Québec.

Corrélation Responsabilité Directeurs

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