Vers une organisation efficiente, efficace et capable de s ... · Plan nTrie alg i s t et Budgets 2015– 7 Vers une organisation efficiente, efficace et capable de s’adapter Départements

Plan Triennal glissantet Budgets 2015–2017

Vers une organisation efficiente, efficace et capable de s’adapter

Départements

COPB/COPS/COPM

Décembre 2014

Plan Triennal glissantet Budgets 2015–2017

Vers une organisation efficiente, efficace et capable de s’adapter

D O C U M E N T D U P L A N G L I S S A N T E T B U D G E T S 2 0 1 5 – 2 0 1 7

11


2

La presente proposition de plan glissant et de budgets 2015-2017 est le fruit des efforts deployes par une equipe

associant la Banque dans son ensemble, sous la conduite de Mme Nnenna Nwabufo, directrice du Departement

de la programmation et du budget, avec le concours de M. Kapil Kapoor, directeur du Departement de la strategie

et des politiques operationnelles, et de M. R.Olaye, chef de l’Unite du suivi de la performance et de la mise en

œuvre.

L’equipe de base etait composee de M. Abdallah Abdallah Fouad, Mme Spankie Boitumelo, M. Etienne Kouadio,

Mme Madvee Muthu, M. Carlos Mollinedo, M. Walter Odhiambo, et M. Mohamed Olindi-Aperano.

Y ont egalement apporte leur contribution : M. Thomas Brient, Mme Domina Buzingo, M. Eloi Dahouet- Boigny,

M. Karim Dekiouk, M. Gaoussou Diabagate , M. Christian Fagnidi, M. Patrick Kei-Boguinard, M. Serge-Canut

Kouassi, Mme Denise Lorng, M. Brian Mugova, M. Meissa Gueye Ndir, M. Peter Nkhata, M. Andre Okou, Mme

Chioma Onukogu, M. Herve Neffo Pekam, M. Roland Zoma, et les coordinateurs de la gestion des ressources

et du budget des differents complexes : M. Mohamed Radhouani, Mme Lydia Kone, M. Augusto Maquengo, M.

Graeme Mutantabowa, M. Vivianus Ngong, Mme Gertrude Phiri et M. Alexis Sisso Sokoue.

Cette proposition decrit les hypotheses et les projections de la Direction concernant le programme de travail de

la Banque et les affectations de ressources. L’analyse et les estimations contenues dans le document constituent

les meilleures options retenues par la Direction au moment de l’elaboration de cette proposition.

Avant-propos

Le 8 septembre 2014, après 11 années passées à Tunis, la

Banque est retournée officiellement à son siège. Cet énorme

défi logistique a été relevé de manière relativement

harmonieuse, sans perturbation majeure des activités. En

effet, la Banque a fait partie des toutes premières

organisations à lancer une riposte rapide contre l’épidémie

d’Ebola, ce qui témoigne, s’il en était encore besoin, de sa

résilience et de son efficacité. Chaque fois qu’elle a été

soumise à un « test de résistance » virtuel comme celui-ci, la

Banque a fait preuve d’une souplesse et d’une robustesse

remarquables.

La Direction est parfaitement consciente des nombreux

domaines dans lesquels des améliorations sont nécessaires,

ainsi que des domaines où les réformes sont encore «en

cours». Nous savons ce qui reste à faire. Nous savons aussi

quelle direction nous devons prendre. Cela dit, la solidité

dont notre institution a fait preuve nous permet d’être

confiants et de constater que les ambitions de ce budget –

qui vise à obtenir plus de résultats avec moins de ressources,

sont à la fois légitimes et réalisables.

Durant la décennie écoulée, la Banque était sur une

trajectoire de croissance caractérisée par une hausse

substantielle des ressources du FAD en 2004 (FAD X), suivie

d’une reconstitution sans précédent des ressources en 2008

(FAD XI), une hausse de 52% de l’ensemble des ressources,

une hausse budgétaire à deux chiffres durant deux années

consécutives et le triplement du capital de la Banque en

2010. Aujourd’hui, les ressources se font rares partout. Et il

est temps de consolider les acquis, de se concentrer

résolument sur la mise en œuvre, tout en maintenant le

même niveau d’ambition.

L’accroissement des ressources ces dernières années a

contribué, comme on le souhaitait, à renforcer la Banque de

l’Afrique. Depuis 2006, son portefeuille a plus que doublé

de volume, tout comme la taille moyenne des projets. La

Banque s’est considérablement étoffée sur tous les plans ;

elle a amélioré sa capitalisation, renforcé sa présence sur le

terrain et recruté des compétences multiculturelles de haut

niveau. Mais le fait le plus important, selon de récents

sondages menés auprès des clients, est que la Banque est

en train de changer la vie des populations africaines.

La Direction est consciente de la nécessité de continuer à

renforcer la solidité interne de l’institution, en rationalisant

constamment ses processus opérationnels pour accroître

son efficacité et faire valoir son avantage comparatif. La

capacité et la détermination de la Banque à concentrer ses

efforts et à faire preuve de sélectivité dans ses choix

stratégiques, ainsi que son aptitude à faire face aux nouvelles

crises mondiales et régionales ont considérablement

renforcé sa pertinence. Mais cette évolution aussi suscite des

attentes.

La Direction sait pertinemment que pour obtenir plus de

résultats avec moins de ressources, il faut réaliser des gains

de productivité. Malgré des objectifs de prêt plus élevés, de

21 milliards d’USD pour la période 2014-2016 à 23 milliards

d’USD pour 2015-2017, la Direction propose maintenant de

stabiliser le budget à 440 millions d’USD pour chacune des

3 prochaines années, ce qui correspond à un taux inférieur

de 5,1% à celui de l’année 2014.

Pour obtenir plus de résultats avec moins de ressources,

nous devons orienter les ressources vers les secteurs

prioritaires clés identifiés dans la Stratégie décennale. Nous

devons également veiller à ce que chaque dollar dépensé

soit nécessaire et raisonnable pour l’exécution de la mission

de la Banque selon une gestion financière viable. Telle est

l’orientation du budget de 2015.

Ce budget implique un bon état de préparation permettant

d’assurer la continuité des activités de la Banque,

l’affinement du modèle de décentralisation et l’exploitation

systématique de nos propres ressources pour mobiliser des

financements auprès du secteur privé.

L’impact prolongé de la crise financière mondiale et la

situation qui prévaut en Afrique du Nord exigent de nous que

nous soyons beaucoup plus vigilants à tous les paramètres


3


4

de solidité financière. C’est la raison pour laquelle la Direction

a renforcé la capacité à gérer les risques pour préserver le

triple A de la Banque et pour nous permettre de nous

acquitter efficacement et en toute sécurité de notre mandat.

La création de la fonction de Chargé des risques du Groupe

de la Banque répondait à ce besoin.

Le retour réussi de la Banque à son siège offre une bonne

occasion de faire fond sur les acquis de ces dernières

années. Beaucoup reste à faire. Et plusieurs initiatives

d’envergure sont en cours. Les défis les plus importants qui

nous interpellent aujourd’hui sont : la mise en œuvre, la

consolidation et l’innovation.

Si le retour de la Banque à son siège s’est relativement bien

déroulé, nous devons faire tout ce qui est en notre pouvoir

pour parachever efficacement ce processus délicat. L’un des

aspects clés à cet égard est de réduire au minimum les

départs de personnel et de veiller à ce que la Banque reste

compétitive, qu’elle attire et conserve les meilleurs talents le

personnel de classe exceptionnelle dont nous avons besoin.

Une analyse indépendante et objective de la rémunération

du personnel de la Banque révèle qu’elle est largement

inférieure à celles d’institutions comparables, d’où la récente

revue de la rémunération dont les recommandations figurent

dans le présent rapport. Comme c’est le cas dans toute

opération de cette nature, des questions complexes se

posent. Elles nécessitent une réflexion approfondie et un

examen minutieux. Et c’est à cela que nous nous attelons

ensemble pour permettre à l’institution de disposer d’un

personnel motivé et de classe exceptionnelle, indispensable

à la mise en œuvre de notre excellente Stratégie décennale.

Ces dernières années, la cote de la Banque africaine de

développement s’est considérablement améliorée et les

attentes placées en elle sont de plus en plus élevées. Au

cours de cette décennie marquée par des mutations rapides

sur le continent, la Banque africaine de développement a

joué un rôle de prémier plan dans des domaines que les

populations africaines considèrent comme des priorités

absolues, à savoir le secteur privé, les infrastructures et

l'intégration économique.

Aujourd’hui, l’on attend plus de nous. La Banque doit placer

la barre plus haut. La Stratégie décennale définit la feuille de

route et l’architecture. Mais nous savons aussi que l’efficacité

d’une stratégie dépend également de ceux qui la mettent en

œuvre. Je sais qu’ensemble nous conjuguerons nos efforts

pour y parvenir. Nous sommes convaincus que ce budget,

tout en restant ambitieux, répond aux exigences de

prudence et de rigueur. C’est le budget d’une institution

adaptée aux besoins d’un continent en pleine mutation. Je

le recommande vivement et sollicite votre soutien.

Dr. Donald Kaberuka Président

Sigles et acronymes

AGC-VI Sixième augmentation générale du capital

AfTRA Fond pour le commerce en afrique

AGTF Africa Growing Together Fund

BAD Banque africaine de développement

BAsD Banque asiatique de développement

BE Bureaux extérieurs

BMD Banque multilatérale de développement

BMGF Fondation Bill et Melinda Gates

BRIC Brésil, Russie, Inde et Chine

CARN Centre africain des ressources naturelles

CEDEAO Communauté économique des étas de l’afrique de l’ouest

CIR Ratio coûts/revenus

CMR Cadre de mesure des résultats

CRR Centre de Ressources Régionale

DSP Document Stratégique Pays

COO Chief Operating Officer

CRMU Unité de la vérification de la conformité et de la médiation

ECON Complexe de l’économiste en chef

FAD Fonds africain de développement

FAD-12 Douzième réconstitution générale des ressources du FAD

FAD-13 Treizième réconstitution générale des ressources du FAD

FAD-14 Quatorzième réconstitution générale des ressources du FAD

FRMB Département de la mobilisation des ressources et financements externes

FSN Fonds spécial du Nigeria

GAP II Cadre stratégique et Plan d’action pour la gouvernance 2014-2018

GFP Gestion des finances publiques

IACD Département de l’intégrité et de la lutte contre la corruption

IDEV Département indépendant de l’évaluation des opérations

IRS/PRI Personnel recruté sur le plan international

KPI Indicateur clé de performance

MBP Plan médical

MPME Micro, petites et moyennes entreprises

OAGL Bureau de l’auditeur général

OIVP Complexe de l’infrastructure, du secteur privé et de l’intégration régionale

ONEC Département de l’énergie, de l’environnement et du changement climatique

OPSM Département du secteur privé

OPSC Secrétariat du Comité des opérations

OPSCOM Comité des opérations

ORQR Département des résultats et du contrôle de la qualité

ORVP Complexe des programmes pays et régionaux et politiques

OSP Opération du secteur privé


5


6

OSVP Complexe des opérations sectorielles

PBO Opération à l’appui de réformes

PCA Plan de continuité des activités

Personnel PL Personnel de la catégorie professionnelle

PIB Produit intérieur brut

PPP Partenariat public-privé

PMR Pays membre régional

RMP Revue à mi-parcours

RPPP Revue de porteuille pays

POI Programme opérationnel indicatif

PRP Plan de rétraite du personnel

TIC Technologie de l’information et de la communication

SD Stratégie décennale de la Banque 2013-2022

UE Union européenne

UC Unité de compte

USD Dollar des États-Unis

Table des matières


7

Re�sumé� analytique

I. Introduction et aperc�u général I.1 Contexte stratégique

A. Un continent en transitionB. Contribuer à la transformation de l’Afrique

I.2 Perspective institutionnelle : Se transformer pour appuyer la transformation

II. Cadre de responsabilité� et de mesure des résultatsII.1 Cadre de mesure des résultatsII.2 Indicateurs clés de performance et contrats de performanceII.3 État du programme de travail et du budget de l’année en cours

III. Programme de travail 2015-2017III.1 Faits marquants sur le plan opérationnel pour la période 2015-2017

A. Paramètres des ressources B. Activités de prêt prévues par rapport aux cibles opérationnelles

III.2 Fonctions d’évaluation des opérations et de surveillance III.3 Gagner en éfficacite pour dévenir une institution plus agile et capable

de s’adapter

IV. Ressources requises pour le Budget de 2015IV.1 Faisabilité budgétaire à moyen termeIV.2 Trajectoire du Budget proposé pour 2015-2017IV.3 Élaboration du budget administratif de 2015IV.4 Optimisation de l’Éfficience dans les allocations budgétaires sur la periode

2015- 2017IV.5. Allocation du budget administratif proposé

V. Fonds fiduciaires

VI. Budget d’équipement proposé

VII. Conclusion et recommandations

Annexes

9

1111111213

17171919

2121222332

33

41414243

4546

49

51

53

55


8

Re sume analytique

Le programme de travail et budget 2015-2017 vise a assurer

la mise en œuvre continue de la Strategie decennale 2013-

2022 du Groupe de la Banque africaine de developpement (la

BAD ou la Banque). Il couvre une periode ou le continent

africain et la Banque connaissent l’un et l’autre une profonde

transformation, et ou la Banque en particulier retourne a son

siege a Abidjan (Cote d’Ivoire).

Le programme de travail et budget est guide par deux

principaux objectifs strategiques – i) le re�alignement et ii) la

transformation – grace auxquels la Banque devrait etre plus

efficiente, plus efficace et plus a meme de s’adapter en

s’acquittant de sa mission. La realisation de ces objectifs

passe par la mise en œuvre des priorites strategiques

suivantes : i) la realisation d’une revue strategique de la

dotation en effectifs ; ii) l’elaboration et la mise en œuvre d’une

structure souple en dotation du personnel ; et iii) l’ajustement

du modele de decentralisation pour l’obtention de resultats

concrets sur le terrain. A long terme et conformement aux

objectifs de la Strategie decennale, la Banque fera davantage

d’efforts pour ameliorer ses processus, eliminer le double

emploi, rationaliser les departements et accorder une plus

grande attention aux produits du savoir qui ont un impact

direct sur les activites de pret.

Au cours de cette periode, la Banque tiendra les engagements

pris au titre de la sixieme augmentation generale du capital

(AGC-VI) et de la treizieme reconstitution generale des

ressources du Fonds africain de developpement (FAD-13), qui

visent a renforcer les priorites operationnelles et l’efficacite

institutionnelle du Groupe de la Banque. Dans le meme

temps, pour repondre efficacement et de maniere appropriee

aux besoins de ses clients, la Banque mettra tout en œuvre

pour faire face aux problemes suivants : i) l’impact de la

concentration du portefeuille en Afrique du Nord ; ii) les

tendances emergentes dans les revenus et les depenses ; iii)

les processus operationnels internes pour repondre aux

besoins des clients de maniere adequate et efficace.

Le programme operationnel indicatif (POI) et l’allocation des

ressources pour la periode du budget sont fondes sur les

principales activites operationnelles qui visent a tenir les

engagements susmentionnes, tout en preservant la solidite

financiere de la Banque et sa capacite a supporter les risques.

La cible globale en matiere de financement pour 2015-2017

est estimee a 15,7 milliards d’UC (5 milliards en 2015, 5,2

milliards en 2016 et 5,5 milliards en 2017) couvrant plus de

470 nouveaux projets et programmes.

En recourant davantage a la mobilisation systematique de

cofinancements, la Banque entend promouvoir des

partenariats plus solides et lever des ressources additionnelles,

en particulier dans les secteurs des infrastructures, de

l’energie, de l’integration regionale et de l’eau, pour aider les

pays membres regionaux (PMR) a couvrir leurs besoins de

financement du developpement. Sur la periode 2015-2017, un

montant total de 534,7 millions d’UC (195,3 millions d’UC en

2015, 171 millions d’UC en 2016 et 168,4 millions d’UC en

2017) devrait etre mis a disposition sous forme de fonds de

cooperation technique pour completer le budget administratif

de la Banque en couvrant les couts lies au personnel charge

de l’assistance technique, a l’execution des projets, aux

etudes, a la formation ainsi qu’a d’autres activites de

renforcement des capacites institutionnelles.

Le budget administratif propose pour 2015 s’eleve a 300

millions d’UC, en baisse de 5,1 % (en termes nominaux) par

rapport aux 316,14 millions d’UC approuves pour le budget

de 2014. En depit de cette diminution, la Direction veillera a la

realisation des activites du programme de travail de la Banque

grace a la rationalisation et au realignement strategiques des

ressources. Face a cette austerite budgetaire, il faudra

canaliser prioritairement les ressources vers les domaines ou

elles sont le plus necessaires pour l’accomplissement de la

mission de la Banque, et notamment vers les priorites

operationnelles de base de la Strategie decennale et ses

domaines d’interet particulier.

Le budget d’equipement propose pour la periode 2015-

2017 s’eleve au total a 9,3 millions d’UC, dont 6,1 millions

d’UC pour 2015 et des projections de 1,80 million d’UC pour

2016 et de 1,4 million d’UC pour 2017.


9


10

I. Introduction et apercu ge ne ral

1 Ce document de programme de travail et budget

2015-2017 de la Banque africaine de developpement (la

BAD ou la Banque) presente un plan triennal glissant pour le

programme de travail en vue de la realisation des objectifs

strategiques de la Banque tels qu’enonces dans la Strategie

decennale 2013-2022. Il montre comment la Banque a

hierarchise ses programmes pour devenir une institution plus

axee sur les resultats, plus pertinente et plus sensible aux

besoins de ses clients.

2 Le document couvre les principales priorites

institutionnelles telles que les operations de pret prevues

pour les trois prochaines annees, les opportunites pour de

nouveaux instruments d’expansion et de financement, la

decentralisation, la mise en œuvre de la Strategie de gestion

des personnes et l’optimisation de l’utilisation des ressources

dans toutes les operations de la Banque, tout en soulignant

l’importance de la viabilite financiere a moyen et a long

termes de la Banque. Il met l’accent sur l’importance de la

reorientation des depenses des domaines de faible priorite

vers les domaines hautement prioritaires, afin de mieux

appuyer la realisation des objectifs de la Strategie decennale,

tout en veillant a ce que les depenses de la Banque reposent

sur ses revenus et sa performance financiere, conformement

a son modele de revenu. La mobilisation des ressources et

le cofinancement demeurent une partie integrante du present

document du budget et seront mis a contribution pour

renforcer et elargir le programme de travail et les activites de

la Banque.

3 Le document compte sept chapitres. Le premier

chapitre (I) donne un apercu general de la maniere dont la

BAD se transforme elle-meme pour soutenir la

transformation de l’Afrique. Le chapitre II est consacre au

cadre de mesure des resultats et de responsabilite. Le

chapitre III examine le programme de travail indicatif

operationnel et non operationnel pour les trois prochaines

annees. Quant au chapitre IV, il presente les ressources

budgetaires et decrit les efforts a deployer pour garantir

l’efficience, a travers la selectivite et les reaffectations

internes, tandis que le chapitre V fournit des informations

detaillees sur les fonds fiduciaires et les activites de

cofinancement. Le chapitre VI presente le budget

d’equipement, et enfin le Chapitre VII la conclusion et les

recommandations.

I.1 Contexte straté�gique

A Un continent en transition

4 L’Afrique s’affirme de plus en plus comme la region

qui enregistre la croissance la plus rapide au monde. En depit

des incertitudes qui entourent la conjoncture mondiale, la

croissance du produit interieur brut (PIB) en Afrique s’est

etablie a 5 % en moyenne et pres de la moitie des pays

africains ont plus que double leur revenu par habitant depuis

1990. Cette croissance des revenus a contribue au recul de

la pauvrete d’environ 0,5 % par an, la ramenant a

approximativement 42 % de la population. Des ameliorations

sensibles des indicateurs sociaux ont ete enregistrees tels

que le taux de mortalite chez les enfants de moins de cinq

ans, qui a ete ramenee a 93 deces pour 1 000 ; la majorite

des pays ont realise ou realiseront bientot l’objectif consistant

a assurer l’enseignement primaire universel; la prevalence du

paludisme a ete reduite de 30 % ; et l’esperance de vie a

augmente de 10 %. Les avancees technologiques ont eu un

impact spectaculaire. L’Afrique compte desormais plus de

650 millions d’abonnes au telephone mobile. Par ailleurs,

l’Afrique connait une periode de transition politique, la

democratie se raffermissant et de plus en plus de voix

s’elevant pour exiger davantage de liberte d’expression et

de transparence.

5 Malgre cela, les defis auxquels le continent est

confronte sont encore nombreux, avec de tres fortes

inegalites de revenu et des investissements insuffisants dans

le capital humain et materiel pour permettre au secteur prive

de creer des emplois pour les 15 millions de jeunes Africains

qui entrent chaque annee sur le marche du travail. En

Afrique, environ 90 % des emplois relevent de l’informel et

se caracterisent par une faible productivite et des salaires

bas. Il n’est donc pas surprenant que plus de 400 millions


11


12

d’Africains vivent avec moins de 1,25 USD par jour.

L’insecurite alimentaire a certes diminue, la proportion des

personnes vulnerables au sein de la population tombant de

33 % en 2000 a 27 % en 2012, mais ce taux de reduction

reste insuffisant, en particulier au regard des effets du

changement climatique. Le continent est encore trop

dependant des exportations de produits de base. Environ un

quart de la population du continent vit dans les economies

fragiles, et les disparites entre les hommes et les femmes

demeurent un probleme reel. Alors qu’en Afrique les femmes

representent 52 % de la population, elles n’engrangent

qu’environ 10 % des revenus sur le continent. En termes de

developpement, l’Afrique est largement a la traine par rapport

au reste du monde en developpement, notamment pour ce

qui est des infrastructures, la taille des marches, ainsi que de

la formation et de la preparation aux technologies (voir

Rapport sur le developpement en Afrique 2013). Ce sont

precisement ces domaines que la BAD a retenus comme

priorites operationnelles de base dans sa Strategie decennale.

6 L’embellie des fondamentaux macroeconomiques et

l’amelioration progressive du climat des affaires montrent que

l’Afrique est desormais a meme d’attirer des volumes

croissants d’investissements directs etrangers (IDE) - plus de

50 milliards d’USD en 2012 pour combler son ecart en

matiere de developpement. En outre, les pays africains

tissent de nouveaux liens de partenariat avec les economies

emergentes. A titre d’exemple, les echanges commerciaux

de l’Afrique avec le Bresil, la Russie, l’Inde et la Chine (BRIC),

chiffres a environ 28 milliards d’USD en 2000, devraient

depasser 500 milliards d’USD en 2015, selon les projections.

Par ailleurs, le continent attire des flux sans precedents

d’envois de fonds des travailleurs migrants, dont le montant

total devrait s’etablir a 60 milliards d’USD en 2013, selon les

estimations. Bien que l’aide publique au developpement ait

atteint un niveau record dans le monde, les pays africains

font face a une reduction de l’aide etrangere , au moment

ou les gouvernements africains se tournent de plus en plus

vers les ressources interieures et les marches financiers

internationaux en vue de mobiliser les financements dont ils

ont tant besoin pour financer leur developpement : les

recettes fiscales ont plus que double pour s’etablir a 15 %

du PIB, et la contribution des richesses minieres aux recettes

fiscales est de 30 milliards d’USD. Ainsi, depuis 2006, les

pays d’Afrique subsaharienne ont emprunte plus de 11

milliards d’USD sur les marches financiers internationaux. Le

role de l’aide etrangere change et consiste de plus en plus a

attirer l’investissement prive pour que les gouvernements et

le secteur prive puissent œuvrer de concert a la recherche

de solutions de developpement mutuellement benefiques.

Tel que prevu dans la Strategie decennale, la Banque

s’emploie de plus en plus a tirer parti de ses ressources pour

attirer massivement l’investissement prive, en utilisant des

instruments innovants tels que les garanties partielles de

risque et les garanties partielles de credit pour attenuer les

risques dans des projets d’infrastructure critiques (eau,

energie, transport).

B. Contribuer à� la transformation de l’Afrique

7 Entre 2011 et 2013, le Groupe de la Banque a investi

14,3 milliards d’UC dans le developpement de l’Afrique. Ce

faisant, il apporte des changements positifs dans la vie des

Africains, notamment dans les domaines prioritaires et les

domaines d’interet particulier de la Strategie decennale tels

que l’energie, l’eau, le developpement urbain et l’integration

regionale et ainsi de suite (voir la Revue annuelle 2014 sur

l’efficacite du developpement et le Cadre de gestion des

resultats). Ces trois dernieres annees, la Banque a investi

massivement dans le developpement du secteur prive,

qu’elle considere comme le moyen le plus efficace pour la

creation d’emplois et la reduction de la pauvrete.

8 La Banque a renforce son action dans le

developpement des micro, petites et moyennes entreprises

(MPME). En octroyant plus de 150 000 microcredits ces trois

dernieres annees, elle a contribue a creer plus d’un million

d’emplois. Les financements de la Banque ont permis d’offrir

une formation professionnelle a 91 000 personnes, en ciblant

tout particulierement les femmes et les groupes vulnerables.

Son programme d’obligations vertes facilite la promotion de

la croissance verte, en financant des projets eligibles de lutte

contre le changement climatique. Les interventions actuelles

de la Banque au titre des obligations vertes devraient se

traduire par une puissance installee supplementaire de 2 186

MW, pour une production annuelle d’energie de 7 277 GWh,

ainsi que par une réduction des emissions de CO2, a hauteur

de plus de 150 millions de tonnes.

9 En aidant le continent a realiser ses objectifs de

developpement, la Banque a plus que double la taille de son

portefeuille depuis 2006, qui est passe de 9 milliards a 21,5

milliards d’UC. La taille moyenne des projets a elle aussi

double. En 2013, la Banque a decaisse 3,1 milliards d’UC,

atteignant sur l’ensemble de ses guichets de financement un

taux de decaissement median de 24 %, chiffre superieur a

la cible fixee de 20 %.

10 Reme�dier a� la fragilite continue d’e�tre une priorite

urgente. Les conflits et la violence dans certaines regions du

continent telles que la Corne de l’Afrique, les Grands Lacs,

le Sahel et la zone du fleuve Mano sont en train d’aneantir

les gains economiques reels de la decennie ecoulee. C’est

ainsi qu’en plus de la Strategie decennale, le Conseil a

approuve une strategie visant a remedier a la fragilite et a

renforcer la resilience dans les PMR, en s’attaquant aux

causes profondes de la fragilite. L’epidemie d’Ebola a mis a

nu les faiblesses des systemes dans l’Union du fleuve Mano

et sert de test a la mise en œuvre de l’approche de la

Banque face a la fragilite. La Banque a repondu

promptement, avec une enveloppe globale de plus de 220

millions d’USD, comprenant : i) un don d’urgence de 3

millions d’USD en avril 2014 ; ii) un appui financier de 60

millions d’USD a l’OMS pour les fournitures essentielles et la

formation du personnel medical en aout 2014 ; et iii) un appui

budgetaire sectoriel global de 150 millions d’USD en octobre

2014 en faveur de la Cote d’Ivoire, de la Guinee, du Liberia

et de la Sierra Leone – une assistance qui fait suite aux

observations formulees par le President de la Banque lors

de sa visite au Liberia et en Sierra Leone et aux consultations

qui ont eu lieu avec les autorites de ces pays a la fin aout

2014.

11 Cette derniere assistance vise a contribuer aux efforts

tendant a stopper la propagation de la maladie a virus Ebola,

mais elle tend egalement a remedier aux faiblesses

institutionnelles, qui sont une source de fragilite dans la

region, et a renforcer les capacites. Cette aide comprend

notamment un don de 7,1 millions a partager a egalite entre

la Guinee, le Liberia et la Sierra Leone et un autre montant

de 500 000 USD accorde a la Communaute economique

des Etats de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO) et a l’Union du

fleuve Mano. Financee sur les ressources de la Facilite en

faveur des Etats fragiles, cette operation prevoit le

deploiement rapide du personnel medical africain, des

programmes de formation et des mesures d’incitation ciblees

pour les agents de sante locaux, l’objectif etant de creer des

institutions et des systemes de sante resilients. Cette

operation est sous-tendue par l’appel lance par l’Union

africaine (UA) en faveur de la mobilisation des professionnels

de la sante et de leur deploiement dans les pays les plus

touches dans l’esprit d’une « Afrique qui vient en aide a

l’Afrique ». Elle permettra de mettre a profit les capacites

humaines qui se trouvent en Afrique, tout en repondant a la

crise dans l’immediat. Au niveau regional, des institutions

telles que la CEDEAO et l’Union du fleuve Mano renforceront

la coordination et le suivi et encourageront la participation du

secteur prive a la lutte contre l’epidemie. En collaboration

avec la Commission de l'Union africaine et la Commission

economique pour l'Afrique, la Banque a egalement lance la

mobilisation des ressources financieres du secteur prive, par

l’organisation de la premiere table ronde africaine des milieux

d’affaires tenue a Addis-Abeba le 8 novembre 2014. Au total,

30 millions de dollars ont ete promis a titre de financement

du personnel medical dans le cadre du principe d’une «

Afrique qui vient en aide a l’Afrique ». La Banque s’attele a la

creation d’une facilite, au titre de cette initiative, dont elle

assurera la gestion.

I.2 Perspective institutionnelle : Se transformer pour appuyer la transformation

12 L’approbation par le Conseil de la Strategie

decennale en 2013 a egalement eu pour implication la

necessite pour la Banque de se transformer pour repondre

aux besoins en evolution rapide de l’Afrique. Et, a maints

egards, depuis le lancement de la Strategie decennale, la

Banque connait une phase de transformation. Consciente de

l’evolution des besoins financiers du continent et de la

necessite d’adopter des strategies et des instruments

nouveaux et mieux adaptes, la Banque a lance de

nombreuses innovations revetant une importance

strategique. Voici quelques exemples d’initiatives engagees :

- L’elaboration de nouvelles strategies (Strategie en matiere

de genre, Strategie pour les Etats fragiles, Strategie et

Plan d’action pour la gouvernance, Strategie de

developpement du capital humain ; politique et strategie

de developpement du secteur financier, et politique et

strategie d’integration regionale) ;


13


14

- La creation d’une nouvelle institution phare, Africa50,

pour appuyer les efforts du continent dans le domaine

des infrastructures ;

- La creation de l’Africa Growing Together Fund qui a leve

2 milliards d’USD aupres de la Chine pour financer le

developpement de l’Afrique ;

- La creation du Fonds de soutien au secteur prive qui

beneficie d’un financement initial sur les ressources du

FAD-13 et dont l’objectif est d’accroitre les financements

de la BAD en faveur du secteur prive dans les pays a

faible revenu, a hauteur d’environ 485 millions d’UC ;

- L’augmentation des ressources allouees au fonds EPSA

a hauteur de 1 milliard d’USD sur une periode de cinq

ans jusqu’en 2018 ;

- La revision de la politique de credit de la Banque pour

favoriser la diversification de sa clientele, en permettant

aux pays FAD eligibles d’acceder aux ressources

souveraines de la BAD de maniere a accroitre leur acces

aux capitaux, de mieux gerer leur dette exterieure et

d’attirer des investissements prives plus substantiels ;

- La mise a la disposition des pays FAD de nouveaux

instruments de garantie tels que les garanties partielles

de credit, qui couvrent une partie des remboursements

prevus des prets ou obligations prives contre les risques

du debiteur ;

- La refonte des politiques et procedures de la Banque en

matiere d’acquisition pour faciliter leur application et leur

adaptation a la situation specifique des PMR, et lever

ainsi les entraves au decaissement des prets ; et

- La reorganisation du cadre de gestion des risques afin

de mieux gerer le degre de risque de son portefeuille. La

Banque et d’autres BMD sont en premiere ligne, avec

des discussions en cours sur la mise en place d’un swap

innovant et sans precedent de dette multilaterale, que s’il

est approuve et mis en œuvre, consolidera le triple A de

la Banque et laissera une plus large marge de manœuvre

de pret a ses clients d’Afrique du Nord. La Banque

envisage d’echanger entre 20 % et 50 % du risque de

credit souverain de ses 5 a 7 premiers pays clients, pour

un montant anticipe de 4 a 5 milliards d’USD, ce qui se

traduira par une marge de manœuvre substantielle, avec

une amelioration de 3 % a 7 % du ratio couts/revenus .

Les propositions en question font actuellement l’objet

d’un examen par les agences de notation. Si elles sont

jugees faisables, ces propositions seront soumises a

l’approbation du Conseil au plus tard au premier trimestre

2015.

13 En 2015, la Banque achevera le processus de retour

de son personnel et de ses operations au siege a Abidjan

(Cote d’Ivoire). Malgre l’ampleur de ce demenagement et les

defis qui en decoulent, la Banque continue de jeter un regard

critique sur tous les aspects de ses operations et de prendre

des mesures pour optimaliser son efficacite operationnelle.

A titre d’exemple, la Direction poursuit l’examen de certaines

questions tels que le realignement des effectifs en vue de la

realisation des objectifs de la Strategie decennale, la

promotion d’une culture institutionnelle axee sur les resultats,

la refonte des salaires et de la structure des avantages et

incitations, l’achevement du programme d’amelioration des

infrastructures TI et materielles.

14 Toutefois, la Banque est confrontee a des defis liees

aux nouvelles tendances en matiere de revenus et de

depenses, et a la concentration du portefeuille en Afrique du

Nord. En partie du fait des faibles taux d’interet a l’echelle

mondiale et du ralentissement de la croissance du

portefeuille a la suite des evenements survenus en Afrique

du Nord, le revenu total que la Banque tire de ses prets et

placements est demeure relativement stable. Par ailleurs,

l’augmentation de ses effectifs depuis 2006, conjuguee a la

mise en œuvre de l’ambitieux programme de decentralisation

(presence sur le terrain dans 38 pays africains en 2014,

contre 4 seulement en 2002) a contribue a une hausse

significative des couts. Malgre cette evolution, les operations

du guichet BAD continuent de contribuer sensiblement au

revenu net du Groupe de la Banque (voir graphique 1). En

2013, les operations du guichet BAD ont genere 303 millions

d’UC de revenus, contre 123 millions d’UC de depenses.

Toutefois, la BAD a des allocations engagees (comme les

transferts a la RDC et au FAD) qui, conjuguees a l’exigence

d’effectuer des transferts reguliers aux reserves, lui imposent

de generer un revenu annuel d’au moins 270 millions d’UC,

ce qui lui laisse une faible marge de manœuvre pour engager

d’autres depenses. Dans le meme temps, les operations du

FAD etant largement subventionnees, on enregistre depuis

2010 un depassement constant des depenses par rapport

aux revenus.

15 La diminution des taux d’interet moyen appliques aux

prets, de 6 % en 2008 a 3 % en 2013, et la baisse du taux

de rentabilite moyen des placements sur le marche

monetaire, de 3 % a 1,7 % sur la meme periode, et

l’augmentation des depenses administratives ont entraine

une deterioration du ratio couts/revenus (CIR) de la Banque,

qui est passe de 23 % en 2009 a 43 % en 2013. La Direction

note avec satisfaction l’inversion de cette tendance, en depit

de l’augmentation des depenses en 2014. A fin octobre

2014, le CIR s’etablissait a 36.4 %1, en nette amelioration

par rapport a son niveau de 42,7 % au 31 decembre 2013

et de 39,7 % en mars 2014. La tendance favorable du CIR

s’explique par le revenu relativement eleve des placements,

compte tenu de la situation qui prevalait sur les marches

internationaux et du faible taux de l’emprunt, a la suite du

retrait de certaines obligations a taux fixe couteuses et des

mesures de rationalisation des couts prises par la haute

Direction pour garantir l’utilisation efficiente des ressources

de la Banque. Cependant, il convient de noter que le CIR est

naturellement affecte par la realisation et la constatation

inegales des revenus et des depenses d’un mois a l’autre

sur toute l’annee. L’on s’attend a ce que ce ratio se degrade

legerement d’ici la fin de 2014, etant donne que la majorite

des activites liees au retour au siege seront achevees et les

paiements traites. La Direction tient a souligner que le CIR

de la Banque reste comparable a celui des autres BMD. Par

ailleurs, si la maximisation du profit n’est pas l’objectif

primordial des BMD, le rendement des fonds propres de la

Banque ces cinq dernieres annees (2009-2013) soutient la

comparaison avec ceux des institutions comparables.


15

Source : Allocation du revenu net de la BAD pour 2013 - ADB/BD/WP/2014/31/Rev.1 Les lignes droites montrent les consequences eventuelles d’une baisse oud’une stagnation continue des revenus contre une augmentation des depenses au-dela de 2013.

1 Le CIR comprend les depenses encourues pour le retour a Abidjan. En excluant les depenses du retour, le CIR baisse a 31,2% au cours de la meme periode.

Graphique 1 Revenus et depenses de la BAD et du FAD


16

II. Cadre de responsabilite et de mesure des re sultats

II.1 Cadre de mesure des résultats

16 Le Cadre de mesure des resultats (CMR) est un outil

de gestion institutionnel qui aidera la Banque a atteindre ses

objectifs de developpement et a renforcer sa capacite a

maintenir des normes elevees dans la realisation des

resultats en matiere de developpement sur le continent. Le

present CMR, le cinquieme depuis le lancement de cet outil

en 2003, vise a renforcer l’accent place par la Banque sur

les resultats grace a un alignement minutieux du CMR sur sa

Strategie decennale, a une meilleure evaluation de son

impact sur le developpement, a un interet accru pour les

questions de genre et une meilleure optimisation de

l’utilisation des ressources.

17 La Banque assure le suivi systematique de la

performance par le biais du CMR et presente les resultats

ainsi que le contexte et l’analyse, dans sa Revue annuelle

sur l’efficacite du developpement. Ces trois dernieres

annees, les operations de la Banque ont permis a pres de

10 millions d’Africains d’etre raccordes a un reseau

electrique ou a un meilleur reseau ; a 27 millions d’Africains

d’avoir un meilleur acces au transport ; a 8 millions d’avoir

acces ou a un meilleur acces a l’eau et a l’assainissement

et a 28 millions d’avoir un meilleur acces aux services de

sante. Elles ont egalement permis de creer plus d’un million

d’emplois. Au cours des trois prochaines annees, la Banque

entend faire davantage, en particulier dans ses domaines

d’intervention prioritaires ; elle prevoit d’ameliorer l’acces au

transport pour plus de 41 millions d’Africains et de

permettre a 35 millions d’avoir acces a l’electricite pour la

premiere fois ou d’ameliorer l’acces a l’electricite pour ceux

qui en avaient deja et de faire en sorte que 800 000 d’entre

eux beneficient d’une formation technique et professionnelle

(voir le tableau 1).

18 La Banque a mis en œuvre un certain nombre de

reformes importantes destinees a ameliorer l’efficacite

operationnelle et l’efficience organisationnelle ; les mesures

renforcees de controle de la qualite et le meilleur suivi se

revelent payants. Environ 93 % des operations examinees

lors de la revue de 2013 ont ete jugees satisfaisantes par le

Departement charge de l’evaluation independante des

operations (IDEV) et 98 % des nouvelles operations ont ete

considerees comme satisfaisantes en ce qui concerne la

qualite de la conception et l’orientation vers les resultats.

19 Les activites mises en œuvre par la Banque

relativement aux mesures de sauvegarde sociale donnent

egalement des resultats encourageants : les donnees du

Departement charge de l’evaluation independante des

operations (IDEV) montrent que 78 % des projets de la

Banque ont eu des resultats satisfaisants sur le plan de

l’egalite hommes-femmes et que 76 % ont mis en œuvre des

mesures satisfaisantes pour reduire au minimum les impacts

sociaux ou environnementaux negatifs. Le systeme de

sauvegarde integre (SSI) adopte recemment devrait renforcer

la capacite de la Banque a identifier et a reduire les risques

lies aux effets negatifs, tout en œuvrant de concert avec les

communautes pour proteger l’environnement et promouvoir

la durabilite. A mesure que de meilleurs systemes

operationnels seront mis en œuvre, les donnees seront plus

disponibles en temps voulu et il y aura aussi de nouveaux

outils de suivi pour ameliorer les analyses et fournir, en temps

voulu, a la Direction des informations qui lui permettront de

prendre, au besoin, les mesures correctives appropriees.


17


18

2011-2013 2014-2016

ATTENDU REALISE ATTENDU

Personnes ayant un meilleur acces au transport 27 612 26 484 96% 41 659

- dont les femmes1 13 149 16 278

Personnes ayant nouvellement ou un meilleur acces a l’electricité 8 542 9 743 114 % 18 939


Personnes ayant nouvellement ou un meilleur acce�s a� l’eau et a� l’assainissement 8 096 8 261 102 % 35 470


Personnes ayant un meilleur acces aux services TIC de base 32 31 97% 2 738

- dont les femmes1 16 543

Emplois crees 1 044 1 044 97% 1 171

- dont des emplois pour les femmes1 254 281

Beneficiaires des projets en faveur des entites emettrices et de la microfinance 4 547 4 560 100 % 5 070


Beneficiaires des ameliorations introduites dans le secteur de l’agriculture 17 918 18 896 105 % 33 532


Beneficiaires d’un meilleur acces a l’education 2 794 2 772 99% 1 117

- dont les femmes1 1 611 502

Personnes ayant acces a de meilleurs services de santé 32 292 28 628 89% 14 749


Beneficiaires de la formation professionnelle 98 94 96% 79

- dont les femmes1 53 36

Tableau 1 Niveau de contribution du Groupe de la Banque au developpement de l’Afrique(CMR, niveau 2) – Chiffres en ‘000

Source : Cadre de mesure des resultats de la Banque africaine de developpement Note : les donnees ventilees par sexe ont ete extraites des Rapports d’achevement de projet (RAP) d’un sous-ensemble de projets contenant des donnees dispo-nibles, notamment des donnees de references et des donnees reelles. La Banque deploie des efforts pour ameliorer la qualite des donnees ventilees par sexe dansles RAP en rendant plus strictes les exigences en matiere d’etablissement de rapports sur les beneficiaires des differents sexes. Par ailleurs, le nouveau systemede communication des resultats exige de facon systematique que les responsables de projets ventilent par sexe les donnees sur les beneficiaires. Toutefois, ilconvient de noter que les donnees ventilees par sexe font toujours defaut dans de nombreux projets, en particulier dans les projets plus anciens ou herites. TIC = Technologies de l’information et de la communication. Le taux de change utilise : 1 UC = 1,53 USD.

II.2 Indicateurs clé� s de performance et contrats de performance

20 Dans le CMR, la Banque s’est fixe des normes

permettant de mesurer, d’une part, le degre d’efficacite de

la gestion de ses operations et, d’autre part, son degre

d’efficience, en tant qu’institution de promotion du

developpement, dans la gestion de son portefeuille de

projets et de programmes.

Les cibles annuelles permettent a la Banque de suivre les

progres realises par rapport aux niveaux de references, de

determiner si elle est en passe d’atteindre ses propres cibles

et de prendre, rapidement et en temps opportun, les

mesures correctives necessaires.

Le CMR presente les resultats et les realisations a l’echelle

de la Banque tout en couvrant, dans une large mesure,

l’evaluation des progres realises dans les principaux

domaines des reformes internes, comme la decentralisation,

l’engagement et la mobilisation du personnel et l’amelioration

du rapport cout/efficacite. Pour garantir l’appropriation a

l’echelle de la Banque, les indicateurs de performance

institutionnelle ont ete alignes sur les cibles du CMR. Par

ailleurs, ces indicateurs ont ete institues dans tous les

complexes de la Banque pour qu’ils puissent tous contribuer

a un meme ensemble d’objectifs.

21 Le cadre de performance et de responsabilite de la

Banque est renforce par la mise en œuvre, en 2013, de

contrats de performance pour les cadres superieurs afin de

soutenir le cadre de performance et de responsabilite des

vice-presidents et des directeurs.

Pour 2013, les contrats de performance ont ete signes entre

le President et chaque vice-president de la BAD. Pour

l’exercice 2014, des contrats de performance ont egalement

ete institues entre les vice-presidents et les directeurs

relevant de leur autorite.

II.3 E� tat du programme de travail et du budget de l’anné�e en cours

22 Des ameliorations ont ete apportees a la mise en

œuvre du programme de travail pour les activites de pret et

la cible fixee pour 2014 sera probablement atteinte a la fin

de l’annee. Au 15 novembre, les approbations de prets et

de dons du Groupe de la Banque s’etablissaient a 3, 284

millions d’UC, soit 75,8 % de 4, 335 millions d’UC, qui est

la cible pour 2014. Quant aux decaissements, ils s’elevaient

a 2,09 milliard d’UC, soit 54,4 % de la cible de 2014, a fin

octobre 2014.

23 La Banque est sur la bonne voie en ce qui concerne

les documents de strategie et les politiques operationnelles.

Le delai moyen entre les approbations et la declaration

effective de premier decaissement s’est ameliore, passant

de 10,78 mois enregistre en decembre 2013 a 10,6 mois

au 30 septembre 2014. La proportion de projets a risque

s’etablissait a 14,4 % a la fin du mois de septembre 2014,

contre une cible de 17 %. Cependant, au 30 septembre

seuls 50,5 % des projets ont ete supervises a deux reprises,

par rapport a une cible de 65 %. Au cours de la meme

periode, le delai pour l’acquisition des services enregistre

une legere deterioration, passant de 8,09 mois a la fin de

2013 a 8,6 mois . Le delai d’acquisition de biens et travaux,

a fin septembre reste au meme niveau de performance de

9,2 mois enregistre a la fin de 2013. Les performances des

deux indicateurs d’acquisition sont en deca de la cible de 8

mois.

24 Priorite� s ope� rationnelles de base : Les operations

approuvees au cours de l’annee ont ete concues et mises en

œuvre conformement aux cinq priorites operationnelles de

base de la Strategie decennale de la Banque : le

developpement des infrastructures, l’integration economique

regionale, le developpement du secteur prive, les

competences et les technologies, et la gouvernance et

l’obligation de rendre compte (voir le graphique 2).


19


20

25 Exe�cution du budget administratif : Pour 2014, la

Direction espere realiser des economies budgetaires

d’environ 16 millions d’UC, soit un taux d’execution

budgetaire de 95 %, d’ici la fin de l’annee. Au 15 novembre,

les depenses reelles totales s’etablissaient a 249 millions et

les engagements a 32 millions d’UC, soit respectivement 79

% et 10 % du budget. Ainsi, le montant total de 281 millions

d’UC correspond a un taux d’execution de 89 %.

26 De�centralisation : Le modele de decentralisation de

la Banque continue d’afficher des signes de progres. Au 30

septembre 2014, 41,5 % du personnel des operations

etaient bases dans les bureaux exterieurs (BE) et les centres

de ressources regionaux (CRR) pour gerer 59 % des

operations financees par la Banque, contre une cible de 50

%. En outre, 52,5 % des projets etaient supervises par les

bureaux exterieurs. La Banque a commande recemment une

revue a mi-parcours de la decentralisation. Le rapport du

consultant ainsi que les reponses de la Direction ont ete

distribues aux membres du Conseil d’administration et il a

fait l’objet de discussions preliminaires avec le Conseil.

27 Retour au sie�ge : Le budget 2013-2015 approuve

pour le retour au siege s’elevait a 117,4 millions d’UC, dont

87,68 millions d’UC pour le volet administratif et 29,68

millions d’UC pour le volet equipement. Courant 2014, le

Conseil a approuve un transfert de 3,86 millions d’UC du

budget administratif au budget d’equipement pour financer

les travaux complementaires dans le batiment du siege a

Abidjan. En consequence, les budgets administratifs et

d’investissements ajustes sont 83,82 millions d’UC et 33,54

million d’UC respectivement. Au 15 novembre 2014, les

depenses cumulees s’elevaient a 47 millions d’UC (56,1 %)

et les engagements cumules, a 2,1 millions d’UC (2,5 %), le

taux d’execution sur le montant assigne est de 58,6%. Au

15 novembre 2014, 964 agents de la Banque avaient

regagne le siege.

28 Initiatives de de�veloppement des affaires : Sur les

9 millions d’UC budgetises pour ces types d’initiatives, 4,2

millions d’UC avaient ete utilises, en novembre 2014 : environ

1,3 million d’UC a ete utilise pour la mise en place d’initiatives

concernant le fonds Africa50 et les 2,9 millions d’UC restants

ont ete alloues aux operations de prets supplementaires,

dont le montant etait estime a 1,4 milliard d’UC, entre 2014

et 2016. La Direction propose que les soldes non utilises

(alloues ou non alloues) de ce budget soient reportes en

2015 pour soutenir et poursuivre les efforts en cours en vue

de constituer une reserve de projets solides au titre du plan

glissant et du budget 2015-2017.

Compétenceset technologies

Gouvernanceet responsabilité

Développementdu Secteur privé

Intégrationéconomique

régionale

Développementdes infrastructures

Graphique 2 Financement du Groupe de la Banque par priorité� opé� rationnelle de base

III. Programme de travail 2015-2017

III.1 Faits marquants sur le plan opérationnel pour la période 2015-2017

29 Au cours de la periode 2015-2017, le Groupe de la

Banque renforcera la mise en œuvre de la SD en mettant

l’accent sur la croissance inclusive et la transition vers la

croissance verte. En s’appuyant sur son avantage

comparatif, le Groupe de la Banque continuera a se focaliser

sur les cinq priorites operationnelles de base. Par ailleurs, le

Groupe de la Banque prendra en compte les domaines

d’interet particulier, a savoir l’agriculture et la securite

alimentaire, le genre et les situations de fragilite.

- Pour soutenir la croissance inclusive, le Groupe de la

Banque proposera une combinaison de projets et de

programmes pour aider les PMR (y compris ceux se

trouvant dans une situation de fragilite) a accroitre les

possibilites economiques et a elargir l’acces a ces

possibilites. Ces projets porteront sur les infrastructures et

les systemes de services de base (energie,

approvisionnement en eau et assainissement, transport,

TIC) ; le developpement du secteur prive ; le

developpement du marche financier, tout en mettant

l’accent sur l’acces des personnes mal desservies, en

particulier les femmes et en elargissant et en renforcant

les systemes financiers, ainsi que sur le developpement

des competences et la microfinance, surtout chez les

femmes et les jeunes.

- Pour accompagner les PMR dans leur transition vers la

croissance verte, le Groupe de la Banque encouragera

l’adoption de modeles economiques qui permettent

d’identifier des voies de developpement durable afin de

renforcer les synergies entre les objectifs economiques,

sociaux et environnementaux. Le Groupe de la Banque

s’attachera a accroitre la prise de conscience des PMR et

a renforcer leurs capacites durant leur cheminement vers

la croissance verte. Il continuera egalement a œuvrer de

concert avec les PMR a la prise en compte de la

croissance verte dans les strategies et plans nationaux de

developpement. En ce qui concerne les projets, le Groupe

de la Banque soutiendra des investissements efficients et

resilients qui aboutissent a des resultats durables.

30 Pour accelerer la transformation de l’Afrique au cours

de la prochaine decennie, la Banque utilisera

systematiquement ses ressources propres et jouera un role

de catalyseur dans la mobilisation des ressources internes et

dans l’accroissement substantiel du financement du

developpement en Afrique. Pour soutenir le dynamisme

croissant de l’Afrique, la Banque elargira ses operations et ses

services notamment les financements non souverains et les

services de conseils et de diffusion du savoir qui repondent

mieux aux besoins d’une clientele tres diverse.

31 Au cours de l’annee ecoulee, la Banque a obtenu

l’accord du Conseil des gouverneurs et mobilise l’appui de

gouvernements, d’organisations privees et d’organisations

regionales et internationales pour creer et constituer le fonds

de financement des infrastructures Africa50 dont le siege se

trouve au Maroc. Cette initiative vise a mobiliser des

financements prives pour accelerer le rythme de realisation

d’infrastructures en Afrique, en mettant l’accent sur des

projets nationaux et regionaux a grand impact dans les

secteurs de l’energie, du transport, des TIC et de l’eau. Le

partenariat avec le Fonds Africa50 et d’autres organismes de

developpement intervenant en Afrique donnera a la Banque

les moyens d’augmenter les emprunts par le biais des

guichets des secteurs public et prive grace a des partenariats

public-prive (PPP), des cofinancements et des syndications.

32 Le budget de developpement des activites a permis

de disposer de fonds pour les travaux preparatoires de

l’ouverture de centres de PPP au sein de SARC, de ORNG

et de ORNA2. Le centre de ORNA se trouve aux tout

premiers stades de sa conceptualisation tandis que celui de

SARC est a un stade avance ; la formation de base pour le

centre de NGCO s’est deroulee recemment a Abuja, et a


21

2 SARC, ORNG et ORNA sont des acronymes pour les departements de la Banque suivants : Centre de ressources en Afrique du Sud (SARC); le Bureau duNigeria (ORNG); et le Departement regional pour l'Afrique du Nord (ORNA).


22

cette occasion, Madame Ngozi Okonjo Iweala, gouverneure

pour le Nigeria au sein de la Banque, a prononce le discours

liminaire. En plus de leur role de facilitation de la collaboration

avec le Fonds Africa50, ces centres sont censes aider la

Banque a mobiliser des fonds aupres des gouvernements et

des institutions du secteur prive pour la realisation

d’infrastructures et autres projets devant accelerer le

developpement economique et social des PMR.

A. Paramé� tres des Ressources

i) Ressources de la BAD

33 A l’apogee de la crise financiere de 2008-2009,

lorsque la demande de ressources etait particulierement

forte, la capacite annuelle d’engagement du guichet BAD

s’etablissait entre 3,6 a 3,8 milliards d’UC pour la periode

2013-2020. Ces chiffres ont ete revises pour tenir compte

des realites actuelles. Dans le document du plan glissant et

budget 2014-2016, la cible pour le guichet du secteur public

de la BAD a ete fixee entre 1,5 et 2 milliards d’UC et celle du

guichet du secteur prive entre 1,25 et 1,5 milliards d’UC,

conformement aux ratios prudentiels en vigueur.

34 La cible du guichet du secteur public de la BAD sera

fixee a 1,8 milliard d’UC en 2015 et passera a 2,2 milliards

d’UC en 2017 pour prendre en compte l’engagement de la

Banque a se developper et a diversifier ses activites de pret.

Le pret BAD de 1 milliard d’USD, recemment octroye a

l’Angola, montre que les initiatives de diversification de la

Banque commencent a porter leurs fruits. En outre, suite a

l’amendement de sa politique de credit, la Banque recoit deja

des demandes d’acces aux financements publics BAD,

emanant de pays FAD admissibles. Le Programme

operationnel indicatif (POI) pour la periode 2015-2017 (decrit

ci-dessous) fait etat d’un ratio de 105 % excluant les projets

qui se trouvaent dans la reserve des operations du secteur

public du Groupe de la BAD.

35 Le guichet du secteur prive de la BAD aura pour

cibles 1,5 milliards d’UC en 2015, 1,6 milliard d’UC en 2016

et 1,7 milliard d’UC en 2017. Cette situation est le resultat

du lancement d’un certain nombre d’instruments qui sont

censes intensifier les operations non souveraines du Groupe

de la Banque, au nombre desquels figurent les garanties

partielles et la facilite de rehaussement de credit en faveur

du secteur prive. Le Groupe de la Banque continuera de

recourir a la syndication et au cofinancement pour accroitre

son effet de levier et maintenir le taux d’utilisation des fonds

propres dans les limites de pret soutenables fixees.

ii) Ressources du FAD

36 Les ressources qui seront disponibles au titre du FAD

dependront de la capacite d’engagement au titre du FAD-13

et d’une estimation3 pour la premiere annee du cycle du

FAD-14, en prenant comme hypothese un niveau similaire

de financement. Au vu du niveau de la reconstitution du FAD-

13 et des ressources a prevoir et a deduire, conformement

aux decisions des plenipotentiaires du FAD, les cibles pour

les prets FAD durant la periode 2015-2017 seront fixees a

1,6 milliard par an, chiffre legerement inferieur a celui des

exercices precedents.

iii) Ressources du Fonds spé�cial du Nigeria

37 Les projections concernant les financements du

Fonds special du Nigeria (FSN) sont basees sur la capacite

d’engagement de ce fonds et les tendances en matiere

d’utilisation. La cible pour les activites de pret du FSN sera

maintenue a son niveau actuel de 25 millions d’UC par an.

iv) Accè�s des pays exclusivement FAD

aux ressources BAD

38 En mai 2014, le Conseil d’administration a approuve

la proposition de la Direction visant a diversifier les produits

de la Banque en donnant a des pays exclusivement FAD

admissibles, l’acces au guichet public de la BAD pour le

financement de projets viables. Dans les pays FAD, le secteur

prive a deja acces aux financements de la BAD et cette

initiative permettra aux gouvernements des pays FAD d’avoir

egalement acces aux ressources de la BAD, a condition de

remplir un ensemble de criteres stricts. Pas moins de 15

3 La cible pour les prets FAD en 2017 est basee sur le niveau du FAD-13. Elle n’est cependant donnee qu’a titre indicatif, puisque 2017 sera la premiereannee du cycle du FAD-14.

pays exclusivement FAD4 sont aujourd’hui classes a risque

faible/modere et pourraient etre eligibles aux ressources, s’ils

possedent une marge de decaissement pour les ressources

non concessionnelles. La Direction a mis en place un

systeme d’evaluation de l’admissibilite des pays et les

bureaux exterieurs ont ete mis a contribution pour expliquer

les criteres d’eligibilite aux pays beneficiaires potentiels, a qui

il a ete demande d’indiquer les operations qu’ils

souhaiteraient voir financer dans le cadre de la politique de

credit amendee. Parallelement, il a ete demande a ces pays

de faire, a la Banque, le point sur leurs discussions avec le

Fonds monetaire international (FMI), d’indiquer leur marge de

decaissement pour les prets non concessionnels convenue

avec le FMI, de presenter la derniere analyse de soutenabilite

de la dette realisee par le FMI et de fournir des donnees

macroeconomiques actualisees pour permettre a la Banque

de proceder a des evaluations independantes de solvabilite

et de risque, prevues dans le cadre de l’amendement a la

politique de credit. Les pays se trouvent a differents stades

en ce qui concerne la mise a disposition de ces informations

et la satisfaction de ces criteres. Les projets qui seront

soumis au Conseil d’administration pour financement au titre

de cette initiative devront satisfaire a tous les criteres arretes

d’un commun accord avec ledit Conseil et devront etre

accompagnes des evaluations faites par la Banque. Pour les

operations de pret de 2014, le Conseil a approuve, le 19

novembre, un pret de 74,47 millions d’USD pour financer la

premiere phase du projet d’appui au secteur du transport du

Rwanda. Un second projet est prevu en Ouganda. Il s’agit

du projet « Amelioration des marches et du commerce des

produits agricoles » d’un montant de 84,20 millions d’USD,

qui sera soumis a l’examen et a l’approbation eventuelle du

Conseil, le 10 decembre 2014.

39 Africa Growing Together Fund (AGTF) : En mai

2014, le Conseil des gouverneurs a enterine la creation de

l’Africa Growing Together Fund (AGTF) pour contribuer au

developpement economique de l’Afrique et raffermir la

cooperation entre la BAD et la Banque populaire de Chine

(PBOC), l’initiateur dudit Fonds. Ce fonds mettra a

disposition, sur une periode de dix ans, 2 milliards d’USD

pour le financement conjoint (cofinancement) de projets

admissibles sur le continent africain. Les lignes directrices

pour l’utilisation de l’AGTF ainsi que les quatre accords

auxiliaires entre la Banque et la PBOC ont ete signes. Tel que

le prevoit l’Accord de l’AGTF et apres son entree en vigueur,

la Banque a recu le premier versement de 50 millions d’USD

du PBOC sur le compte bancaire AGTF. La PBOC prend des

dispositions pour mettre en place une procedure qui

permettra une approbation rapide des composantes de

l’AGTF dans les projets de la Banque. En raison de la

demande enregistree en 2014, l’utilisation des Fonds sera

intensifiee en 2015.

B. Activités de prêt prévues par rapport aux cibles opérationnelles

40 Le programme operationnel indicatif (POI) actuel de

la periode 2015-2017 se chiffre a 19 milliards d’UC, contre

une cible globale de financement de 15,7 milliards d’UC, soit

un taux global de couverture de 121 % (Tableau 2). Au cours

du cycle triennal, 10,2 milliards d’UC sont reserves aux

operations du secteur public (guichet public BAD et guichet

FAD), 8,8 milliards d’UC aux operations du secteur prive et 16

millions d’UC aux operations du FSN. L’analyse graphique

detaillee du POI figure egalement a l’annexe IX et comprend :

a) l’analyse du programme operationnel indicatif d’OIVP par

departement sectoriel et par domaines d’activites prioritaires

b) l’analyse du programme operationnel indicatif d’OSVP par

departement sectoriel et par domaines d’activites prioritaires;

et c) l’analyse du programme de travail operationnel par les

departements regionaux. Le tableau 3 ci-dessous presente

l’impact des cibles de prets pour la periode 2015 – 2017 sur

l’engagement relatif au developpement (DRE).


23

4 Le Benin, l’Ethiopie, le Kenya, le Liberia, Madagascar, l’Ouganda , le Rwanda, le Senegal et la Tanzanie sont classes dans la categorie des pays a faiblerisque de surendettement. Le Burkina Faso, la Cote d’Ivoire, le Ghana, la Guinee, la Guinee-Bissau, le Lesotho, le Malawi, le Mali, la Mauritanie, le Mozam-bique, le Niger, la Republique centrafricaine, la Sierra Leone, le Tchad et le Togo sont classes dans la categorie des pays a risque de surendettement modere.


24

Tableau

2Programme et cibles indicateu

rs en matière de prêt, 2015-2017 (m

illions d’UC)

2014

2015

2016

2017

Tota

l 201

5-20

17

Ob-

jectif

Appro-

bations*

Parts des

approbation

dans

l’objectif

Projec-

tions

Ob-

jectif

POI

Ré-

serve*

*

Part du

POI dans

l’objectif

Ob-

jectif

POI

Ré-

serve*

*

Part du

POI dans

l’objectif

Ob-

jectif

POI

Ré-

serve*

*

Part du

POI

dans

l’objectif

Ob-

jectif

POI

Ré-

serve**

Part du POI

dans l’ob-

jectif

Banque Africaine

de développe-

ment

2 750

2 288

83 %

2 7503 300

5 075

1062

154 %

3 600

4 989

859

139 %

3 900

5 015

1269

129 %

10 800

15 079

3 191

140 %

Total BAD Public

1 500

1 019

68 %

1 1651 800

1 956

1062

109 %

2 000

2 458

859

123 %

2 200

1 866

1 269

85 %

6 000

6 280

3 191

105 %

BAD Privé***

1 250

1 269

102 %

1 5851 500

3 119

208 %

1 600

2 531

158 %

1 700

3 149

185 %

4 800

8 799

183 %

Fonds africain de

développement

1 560

985

63 %

1 5601 602

1 667

104 %

1 602

1 194

75 %

1602

1 021

64 %

4 806

3 882

81 %

Fonds spécial du

Nigeria

2511

44 %

2525

1664 %

25-

0%25

-0 %

7516

21 %

Total Groupe de

la Banque Afri-

caine

4 335

3 284

76 %

4335

4 927

6 758

1 062

137 %

5 227

6 183

859

118 %

5 527

6 036

109 %

15 681

18 977

3 191

121 %

* Les approbations au 15 Novembre 2014

** La réserve de projets n’est pas incluse dans le POI et dans le calcul du ratio.

*** Le nombre des opérations du secteur privé augmente dans les trois années à venir suite à l’opérationnalisation du nouveau département OFSD et la restauration de OPSM. Il est aussi important d’augmenter le nombre

d’opérations avec prudence étant donnés les risques plus élevés et considérant le RCUR de ces opérations.

41 Dans l'élaboration et la mise en œuvre de ces

opérations et programmes, une plus grande attention sera

accordée à des compromis et des synergies entre les

différents secteurs dans le domaine de l’eau-alimentation-

énergie-transports pour promouvoir le principe une seule

banque, réaliser des économies d'échelle et une plus grande

efficacité et aussi aider les PMR dans leur transformation

économique et leur croissance durable. Le graphique 3

présente une analyse des contributions directes et indirectes

du POI 2015 -2017 à la croissance inclusive et la transition

vers une croissance verte, et le graphique 4 illustre

l'alignement du PIO aux priorités essentielles de la SD.


25

Tableau 3 Engagements relatifs au développement (DRE), 2015–2017

*Un facteur d’annulation de 20% est appliqué sur les prêts du secteur privé (hors participations en capital) pour approbations projetées

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Croissance Inclusive Croissance Verte

99%

67%

1%

33%

Contribution Directe Contribution Indirecte

Graphique 3 Contribution aux double objectifs stratégiques

Engagément relatif audéveloppement

Cumul del’année 2014

2014 2015 2016 2017

Approbations 2 188 2 528 3 020 3 300 3 580

Souverains 1 019 1 500 1 800 2 000 2 200

Non- Souverains* 1 169 1 028 1 220 1 300 1 380

Prêts 1 071 928 1 120 1 200 1 280

Participations en capital 98 100 100 100 100

Decaisséments 1 053 2 517 2 162 2 249 2 330

Souverains 523 1 792 1 319 1 224 1 225

Non- Souverains 529 724 842 1 026 1 105

Prêts 480 661 716 877 965


Repaiments 658 868 1 160 1 156 1 396

Solde non-décaissé 4 595 3 530 3 586 4 433 5 435

Souverains 3 573 2 684 2 306 2 905 3 699

Non- Souverains 1 023 846 1 280 1 529 1 736

Prêts 765 610 984 1 275 1 520


en cours 12 465 13 498 14 503 15 630 16 591

Souverains 8 898 10 200 10 857 11 335 11 680

Non- Souverains 3 215 3 298 3 646 4 295 4 911

Prêts 2 558 2 770 2 992 3 492 3 971


Total DRE 17 060 17 028 18 089 20 063 22 026


26

Infrastructure38%

Gouvernance11%

Intégration Régionale

5%

Compétences et Technologies

5%

Finance23%

Energie10%

Autres3%

Développement du Secteur Privé

41%

Graphique 4 Alignement sur les secteurs prioritaires de la Stratégie décennale

42 Développement des infrastructures. Les activités

de prêt de la Banque pour la période 2015-2017 viseront à

combler l’énorme déficit d’infrastructures sur le continent. À

cette fin, la Banque utilisera des instruments de financement

à la fois souverains et non souverains. Au-delà des routes et

autoroutes, les interventions de la Banque cibleront les

chemins de fer, les aéroports, les ports et le transport urbain

pour aménager des corridors régionaux de commerce et

garantir la connectivité entre les zones urbaines et rurales,

accroître la participation au financement de l’infrastructure TIC

à large bande et fournir une assistance technique dans les

domaines de l’aménagement urbain et de la gouvernance.

Un autre objectif stratégique du Groupe de la Banque est la

promotion de l’accès à l’énergie pour tous et d’une trajectoire

de développement à faible émission de carbone et résiliente

aux changements climatiques. À cet égard, la Banque

privilégiera les opérations qui accroissent la mise en valeur de

l’énorme potentiel d’énergies renouvelables, élargissent

l’accès à l’énergie et améliorent la sécurité dans les zones

urbaines et rurales. La Banque s’attachera également à

exploiter les partenariats fructueux qui ont été noués pour

apporter l’appui et les financements additionnels, en

particulier les initiatives « Énergie pour l’Afrique » du

gouvernement américain, « Énergie durable pour tous » et le

Fonds fiduciaire UE-Afrique pour les infrastructures. Parmi les

projets par lesquels la Banque aide les PMR à s’orienter vers

l’adoption des énergies propres et renouvelables, il faut

mentionner son appui à la construction d’un parc éolien de

200 MW dans le Golfe de Suez, en Égypte (prêt BAD de 100

millions d’UC combiné avec un financement du Fonds pour

les technologies propres (FTP) de 32 millions d’UC) et les

phases I et II du projet de centrales électriques Noor à

Ouarzazate, au Maroc ( la Banque a octroyé un prêt de 142

millions d’UC et mobilisé un financement du FTP de 59,3

millions d’UC en 2012 pour la phase I ; pour la phase II, qui

devrait être présentée au Conseil avant la fin de l’année, la

Banque envisage d’accorder un prêt de 84,7 millions d’UC,

qui s’ajoutera à un financement de 77,3 millions d’UC du

FTP). Au-delà des projets d’infrastructure, la Banque

privilégiera également le dialogue sur les politiques,

l’assistance technique et d’autres services de conseil pour les

opérations du secteur privé et les activités en amont

concernant l’exploitation du gaz naturel. Les instruments de

financement classiques seront combinés avec d’autres

instruments, tels que les garanties partielles de risque (GPR)

et les garanties partielles de crédit (GPC).

43 Par ailleurs, la Banque investira dans des

infrastructures polyvalentes du secteur de l’eau et de

l’assainissement pour répondre à la demande d’eau potable

et d’assainissement, aussi bien en milieu urbain qu’en milieu

rural, et notamment dans le drainage des eaux de pluie, la

gestion des déchets solides, les infrastructures de gestion

des risques d’inondation et de sécheresse, et l’adaptation

aux changements climatiques, et pour répondre à la

demande d’eau venant des secteurs de l’industrie, de

l’agriculture et de l’énergie. Pour accroître la productivité

agricole et l’accès aux marchés, l’accent sera mis sur la

construction et la réhabilitation d’infrastructures essentielles,

telles que des systèmes d’irrigation, des routes de desserte

et des installations de stockage, de commercialisation et de

transformation.

44 Intégration régionale : Les activités de la Banque

relatives à la promotion de l’intégration régionale en Afrique

seront guidées par la Stratégie d’intégration régionale (2014-

2023), que le Conseil a approuvée le 19 novembre 2014.

Cette stratégie vise à opérationnaliser la SD en créant des

marchés plus larges et plus attractifs, en reliant les pays

enclavés aux marchés internationaux et en appuyant le

commerce intra-africain aux fins de développement de

l’Afrique. Elle cible particulièrement le développement des

infrastructures régionales, le renforcement de

l’industrialisation et l’amélioration de la compétitivité dans

les domaines du commerce et de l’investissement. Ce

faisant, la Banque continuera d’appuyer et de coordonner la

mise en œuvre d’initiatives telles que le Programme pour le

développement des infrastructures en Afrique (PIDA), le

Fonds pour le commerce en Afrique (AfTra) et le Mécanisme

de financement de la préparation des projets d’infrastructure

(IPPF) du NEPAD, d’élaborer un cadre de facilitation du

commerce et du transport et de mettre en œuvre le

programme de facilitation du commerce pour soutenir le

développement des infrastructures matérielles régionales. Le

programme de travail lié à l’intégration régionale met un

accent particulier sur les questions d’infrastructure douce

telles que la facilitation du commerce, les réformes

stratégiques et l’harmonisation au niveau régional des

politiques et réglementations liées à l’agriculture, au

commerce et à l’investissement. Le POI pour 2015-2017

comprend ainsi des opérations ciblant le développement du

secteur privé, les transports, les TIC et l’énergie, l’objectif

étant de combler les sérieux déficits d’infrastructure et de

capacité qui entravent l’intégration régionale. À cet égard,

l’on pourrait citer en exemple le Projet d’interconnexion des

réseaux électriques du Tchad et du Cameroun, d’un coût de

237 millions d’UC, et le deuxieme phase du Projet

d’autoroute (OUESSOSANGBELIMA) entre le Cameroun et

le Congo, d’un coût total de 377 millions d’UC.

45 Développement du secteur privé. Sur la période

2015-2017, le Groupe de la Banque accordera la priorité

voulue aux opérations du secteur privé (OSP) qui ont un

grand impact sur la création directe et indirecte d’emplois et

appuient la croissance inclusive, tout en élargissant les

frontières de l’investissement, à travers des approches de

financement innovantes telles que le cofinancement, les

services de chef de file et les produits de gestion des risques,

et tout en favorisant, consolidant et intensifiant les services

de conseil et l’assistance technique. La Banque est en train

de terminer l’élaboration d’une politique pour les opérations

non souveraines afin d’accroître l’efficacité de son appui au

développement du secteur privé.

46 Compétences et technologies. Les activités du

Groupe de la Banque dans le domaine des compétences et

des technologies seront guidées par la Stratégie en matière

de capital humain (2014-2018) approuvée par le Conseil en

mai 2014 et qui vise à tirer parti du potentiel d’un milliard

d’Africains en développant les compétences et en assurant

la promotion des technologies en vue de garantir l’égalité

des chances et une main-d’œuvre productive et

compétitive. Les interventions dans le domaine des

compétences et des technologies viseront à lutter contre le

chômage et le sous-emploi des jeunes, des handicapés et

des femmes en s’attaquant à l’inadéquation des

compétences et à la faible productivité sur le marché du

travail. Au nombre de ces interventions figureront la

promotion de la mise en œuvre du Nouveau modèle

d’éducation pour l’Afrique (NEMA) en vue du

perfectionnement des compétences aux fins d’emploi et de

croissance inclusive, à travers l’implication accrue des

acteurs sociaux et économiques ; des réflexions critiques au

sein des établissements scolaires ; l’utilisation transformative

des TIC pour saisir les opportunités de perfectionnement

des compétences ; et la promotion de l’obligation de rendre

compte à tous les niveaux. Ce faisant, la Banque renforcera

son approche interdépartementale et les synergies avec le

spectre plus large des départements de la Banque. La

Banque continuera également d’intervenir sur la scène

internationale en tant que courtier du savoir et facilitateur

pour la promotion du programme de développement du

capital humain de l’Afrique. À cette fin, il est prévu de mener

un certain nombre d’études économiques et sectorielles

(EES), qui s’appuieront sur l’expérience recueillie de diverses

opérations (en Côte d’Ivoire, au Maroc, au Kenya, au

Rwanda, en Tunisie, etc.) qui ciblent particulièrement le

développement de compétences axées sur le marché.


27


28

47 La Banque intensifiera son approche régionale en

matière de développement des compétences et de

mobilité, d’appui institutionnel et d’harmonisation de

systemes, qui vient s’ajouter aux solutions identifiées au

niveau national, de deux manières au moins, à savoir (i)

l’approche régionale englobe le partenariat et la

coordination qui permettent de réaliser des économies

d’échelle sur le plan de la prestation de service dans le

domaine des compétences et de la technologie (par

exemple à travers les centres régionaux d’excellence); et (ii)

l’approche régionale est également déterminante pour le

partage des connaissances sur les bonnes pratiques en

matière de prestation de services sociaux efficaces.

L’initiative NEMA fait également appel à une approche

régionale pour réduire l’inadéquation des compétences. À

cet égard, la Banque financera (i) une nouvelle opération

régionale dans le domaine de l’enseignement supérieur, la

science et la technologie dans huit pays d’Afrique de

l’Ouest; et (ii) des centres d’excellence pour le

développement des compétences et l’éducation tertiaire en

sciences biomédicales dans trois pays d’Afrique de l’Est.

Parmi d’autres opérations envisagées, il importe de

mentionner l’Éducation pour le développement durable en

Afrique (projet ESDA) et le Projet d’appui aux centres

régionaux d’excellence dans le domaine des compétences

et de la technologie en Afrique centrale (projet PETU).

48 La Banque assurera également le suivi et le

prolongement des opérations approuvées en réponse à la

crise Ebola en Afrique de l’Ouest. Cette crise illustre les

conséquences humaines et économiques d’une

hiérarchisation inadéquate des priorités en matière de

compétences et de technologies dans le secteur de la santé,

où actuellement deux millions d’emplois sont vacants sur le

continent. Cette pénurie de ressources humaines se traduit

par des systèmes de santé fragiles, et ces faiblesses doivent

être corrigées pour pouvoir mieux gérer à l’avenir l’impact de

telles crises. De manière plus générale, en s’inspirant des

enseignements tirés de la crise Ebola, la Banque renforcera

son action d’amélioration de la gouvernance dans les

secteurs de la santé et de la nutrition.

49 Gouvernance et obligation de rendre compte. Les

interventions au titre de la gouvernance seront guidées par

le Cadre stratégique et Plan d’action pour la gouvernance

2014-2018 (GAP II), approuvé par le Conseil en mai 2014.

La nouvelle stratégie pour la gouvernance s’articule autour

de trois piliers, soit : i) le secteur public et le pilotage de

l’économie ; ii) la gouvernance sectorielle ; et iii) le

renforcement du climat d’investissement et des affaires. Le

GAP II vise à s’attaquer aux problèmes de gouvernance se

posant sur le continent tels que les progrès inégaux dans le

domaine de la gouvernance, notamment dans les États

fragiles ; le faible niveau de développement du secteur

financier, le manque d’infrastructures et le manque de

prévisibilité dans des domaines tels que l’exécution des

contrats. Ces insuffisances entravent le développement du

secteur privé, sapent l’obligation de rendre compte et

favorisent la persistance de la corruption (en particulier dans

le secteur des infrastructures et le secteur social), limitent

l’action de la société civile et des citoyens pour amener les

pouvoirs publics à rendre compte et affaiblissent la gestion

des ressources naturelles.

En conséquence, la Banque renforcera le suivi des réformes

ciblant la gestion des finances publiques, en plus de

promouvoir les réformes fondamentales au plan de la

gouvernance dans des secteurs clés tels que les

infrastructures, les ressources naturelles, la finance, et

l’agriculture et la sécurité alimentaire. Par ailleurs, la Banque

approfondira ses activités ciblant le climat de

l’investissement, en contribuant davantage à l’amélioration

du climat des affaires pour le rendre plus propice, aux fins

de promotion de la croissance inclusive et des

investissements verts ; en appuyant le développement des

MPME ; et en renforçant le secteur financier, facilitant ainsi

le développement du secteur privé. Le POI pour 2015-2017

comprend des PBO dans des pays tels que l’Égypte (300

millions d’UC), l’Éthiopie (100 millions d’UC) et le Ghana (75

millions d’UC).

50 Pour accorder une attention particulière aux trois

domaines d’interêt particulier de la SD, 147, 49 et 40

opérations prévues dans le PIO 2015-2017contribueront

respectueusement à l'intégration du genre, à l'agriculture et

à la sécurité alimentaire, et s’attaqueront aux situations de

fragilité. La graphique 5 ci-dessous montre la part des projets

dans les domains d’intérêt particulier.

51 E� tats fragiles. Au cours de 2015-2017, la Banque

continuera d’acorder une attention particuliere aux questions

de fragilite et d’examiner ses operations et strategies sous

le prisme de la fragilite, comme il a ete indique dans la

strategie (2014-2019) de lutte contre la fragilite et les

situations de fragilite dans les PMR, qui vient d’etre

approuvee. La Banque s’emploiera en particulier a renforcer

les capacites et les systemes pour l’amelioration de l’etat de

preparation face aux grandes menaces telles que l’epidemie

d’Ebola.

52 Genre. Face a la problematique hommes femmes, le

Groupe de la Banque continuera de concevoir des projets et

des produits du savoir sur le genre et les themes connexes,

afin d’aider les PMR a surmonter les inegalites a cet egard,

tant en zone urbaine qu’en zone rurale, et a renforcer les

efforts d’autonomisation des femmes dans les PMR,

conformement a la Strategie en matiere de genre (2014-

2018), recemment approuvee. Il s’agira, entre autres, de

soutenir le transfert de technologies aux agricultrices, l’acces

des femmes au financement, aux terres et a la propriete

fonciere, les initiatives du secteur prive permettant de relier

les femmes aux marches et leur donner des intrants et une

formation en agro-industrie qui leur soit dediee. Lors de

l’examen du Cadre de mesure des resultats (CMR) effectue

l’an dernier, de nouveaux indicateurs cles de performance

(KPI) ont ete introduits pour suivre et evaluer l’impact en

matiere de promotion de l’egalite hommes-femmes. En

outre, une evaluation des indicateurs existants a ete conduite

pour garantir une prise en compte maximale de la

problematique hommes-femmes dans les activites, les

strategies et les operations de la Banque. La Strategie de la

Banque en matiere de genre encourage l’etablissement de

statistiques sexospecifiques qui faciliteront le suivi de l’impact

de ses operations sur l’autonomisation des femmes.

53 Agriculture et se� curite� alimentaire. La Banque

s’oriente vers une agriculture basee sur la chaine de valeur,

ce qui suppose d’importants changements structuraux pour

doper la production et la productivite et, au bout du compte,

les revenus des petits exploitants agricoles ainsi que des

PME. L’effet general de cette option strategique sera reflete

dans de nouvelles operations ciblant : i) la construction et la

rehabilitation des infrastructures ; ii) les infrastructures

d’irrigation et les routes de desserte, ainsi que les installations

de stockage, de commercialisation et de transformation en

vue d’accroitre la productivite et d’ameliorer l’acces aux

marches ; iii) la recherche et le developpement et l’utilisation

des bases factuelles pour eclairer la prise de decision sur les

reformes et les investissements dans le domaine de

l’agriculture et de l’agro-industrie ; iv) l’assistance technique

et la planification integree pour ameliorer l’utilisation des

ressources naturelles et la gouvernance generale du secteur

de l’agriculture ; et v) l’amelioration de la logistique du

commerce et des activites commerciales afin de reduire les

pertes apres recolte et d’augmenter la valeur ajoutee et les

retombees de la production agricole. En outre, la Banque

pilote un programme multidonateur phare de renforcement

des competences pour l’emploi des jeunes diplomes dans

l’agriculture et l’agro-industrie. La nouvelle strategie (2015-


29

Agriculture et sécurité alimentaire Etats fragiles Genre

Graphique 5 Part des projets dans les domaines d’intérêt particulier

Note : Les ratios sont basés sur le nombre des projets


30

2019) en cours d’elaboration va dans ce sens. Au nombre

des projets retenus dans le POI figurent le Plan Maroc vert 2

au Maroc, d’un cout de 50 millions d’UC ; le Projet

d’irrigation de Lower Shire Valley au Malawi, d’un cout de 77

millions d’UC; et le programme des chaines de valeur dans

l’agriculture CABINDA-CUBANGO- OKAVANGO, en Angola

(60 millions d’UC).

54 Syndication et cofinancement : La Banque ajustera

sa structure d’incitation pour maximiser les ressources

totales mobilisees pour les projets de developpement et

renforcer sa capacite a generer des recettes. Les cibles

annuelles concernant les financements arranges (en

exploitant la syndication)5 et les cofinancements6 seront

suivies de pres. Apres une periode d’acceleration, ces

indicateurs pourraient devenir le principal moyen d’evaluation

de l’activite de la Banque en matiere d’utilisation de

ressources lorsque les efforts seront orientes vers les

financements complementaires grace auxquels la Banque

s’efforcera de mobiliser ses ressources de maniere plus

dynamique.

55 De�veloppement du secteur financier. Compte tenu

de l’importance du secteur financier pour le developpement

des secteurs prioritaires et des domaines d’interet particulier

enonces dans la SD, le Departement du secteur financier a

ete cree en fin 2013. Le Conseil a approuve recemment la

Politique et strategie de developpement du secteur financier,

laquelle s’articule autour de deux axes, soit l’augmentation

de l’acces des populations mal desservies a la gamme

complete des services financiers et l’elargissement et

l’approfondissement des systemes financiers en Afrique.

S’agissant de l’acces, la Banque s’attachera a etablir deux

partenariats strategiques en 2015, entrainant le lancement

d’un systeme de paiement numerique et l’investissement

dans des systemes numeriques pour repondre aux besoins

de base des communautes et des entreprises africaines.

S’agissant de l’elargissement des sysemes financiers, la

Banque intensifiera ses activites d’octroi de lignes de credit,

en encourageant un recours accru a des instruments

innovants tels que les GPC, les facilites de gestion de la

liquidite pour les institutions de financement du

developpement et les delegations de credit pour les banques

commerciales. Au fur et a mesure du renforcement des

capacites des marches financiers, la Banque mettra au point

une serie de produits pour ces marches, en commencant

pas la titrisation. L’initiative pour les marches financiers

africains sera elargie, de la fourniture a un niveau satisfaisant

de l’information sur les marches obligataires interieurs dans

plus de 40 pays africains jusqu’au lancement d’un fonds

obligataire domestique africain. De plus, la Banque

intensifiera ses activites de financement du commerce de

facon a englober l’octroi de garanties directes a une liste

elargie de banques emettrices et le financement des produits

agricoles, en ciblant des fournisseurs tels que Cocobod du

Ghana, en vue de faire face aux problemes lies a la securite

alimentaire en Afrique.

56 Centre africain des ressources naturelles.

Approuve par le Conseil d’admnistration, le Centre africain

des ressources naturelles (ANRC) a ete cree en 2013 pour

aider les PMR a maximiser les avantages economiques et

sociaux de leurs ressources naturelles. En 2014, la premiere

annee de fonctionnement de l’ANRC, l’equipe s’est attache

a operationnaliser le Centre en elaborant sa strategie et un

plan de developpement triennial et en fournissant un appui

a) a la CEDEAO dans ses efforts de lutte contre la surpeche;

b) au gouvernement guineen pour des conseils et des

orientations strategiques concernant une politique miniere et

fonciere ; c) aux autorites tanzaniennes pour l’elaboration

d’un programme de renforcement des capacites a l’intention

des equipes de negociation du pays dans le secteur gazier ;

et d) a la Republique du Congo pour la promotion de liens

entre les PME et les grands exploitants forestiers. S’agissant

de la production du savoir et du developpement des produits

du savoir, le Centre a egalement commence a elaborer des

solutions pratiques, des guides et des produits de resolution

de problemes a l’intention des decideurs tels que les outils

pour la politique en matiere d’investissement des revenus

pour guider les PMR dans la formulation de politiques de

contenu local. Le Centre a coordonne des activites telles que

la contribution de la Banque a une publication conjointe avec

la Fondation Bill et Melinda Gates (BMGF) ainsi que sa

participation prevue a la plus grande exposition et

conference regionales sur l’exploitation miniere (la Mining

Indaba Convention), qui se tiendra en 2015. Du cote de la

5 Financements arranges au profit d’operations des secteurs publics et prives, moyennant une commission a laquelle il pourrait etre deroge dans des circonstances exceptionnelles.

6 Cofinancements fournis par d’autres partenaires au profit d’operations dans lesquelles n’est qu’un participant parmi tant d’autres.

mobilisation de ressources, ANRC sollicite les concours du

Fonds special du Nigeria, du gouvernement du Canada, du

Fonds bilateral francais, du Fonds fiduciaire coreen, du

Programme panafricain de l’UE et du FAPA japonais.

Jusqu’alors, FAPA a consenti un montant initial de 200 000

dollars EU, et s’est engage en principe a octroyer jusqu’a 1

million de dollars EU. Le Fonds fiduciaire coreen a egalement

promis en principe la somme de 500 000 dollars EU a l’appui

d’une initiative domestique de mise en liaison. Au cours de

2015 et des annees suivantes, beaucoup de ces initiatives

se poursuivront et seront elargies de facon a englober plus

de pays et d’autres secteurs d’intervention. Les principaux

secteurs et moyens d’intervention seraient la promotion et la

defense des droits, les conseils strategiques, les activites de

renforcement des capacites, des seminaires de production

du savoir et des publications. Dans l’immediat, le Centre

s’attache a finaliser sa strategie et son plan de

developpement.

57 Ope� rations hors pre� ts. Pour renforcer et maximiser

l’impact de ses activites hors prets sur le plan du

developpement, le Groupe de la Banque continuera

d’entreprendre des activites hors pret de grande importance,

notamment la production du savoir et les services de conseil,

l’elaboration de strategies et de politiques, la programmation

et la constitution de la reserve de projets, la gestion du

portefeuille, ainsi que le controle de la qualite, le suivi des

resultats et la communication de l’information.

- Production de savoir et services de conseil. La Banque

continuera de generer, rassembler, partager et appliquer

des solutions de savoir pour les problemes de

developpement de l’Afrique. Elle diffusera et partagera

les enseignements tires, en plus de distribuer le savoir

pour amplifier l’impact de ses activites de pret et de ses

conseils sur les politiques. A cet egard, la Banque

continuera de privilegier la preparation d’etudes

economiques et sectorielles (EES) de haute qualite ainsi

que la production de savoir pour appuyer les priorites de

developpement des PMR. Au nombre des principales

activites de savoir prevues figurent des produits phares

tels que le Rapport sur le developpement en Afrique, les

Perspectives economiques en Afrique, le Rapport sur la

competitivite en Afrique, le Rapport annuel sur

l’evaluation de l’additionnalite et des resultats en matiere

de developpement (ADOA), et la Revue sur l’efficacite du

developpement en Afrique. Par ailleurs, le Groupe de la

Banque continuera d’aider les PMR et les communautes

economiques regionales a renforcer les capacites dans

les domaines de la statistique et de la gestion des

politiques macro-economiques. La serie de publications

de la Banque consacree au dialogue de haut niveau sur

les politiques demeurera un important outil de diffusion

du savoir sur les enjeux economiques du continent. La

Banque continuera de prendre des mesures pour

ameliorer la disponibilite et l’accessibilite des donnees de

qualite sur le developpement contenues dans les

comptes nationaux, l’indice harmonise des prix a la

consommation et les statistiques sur la parite du pouvoir

d’achat, afin de faciliter les comparaisons entre pays et

les analyses portant sur l’integration regionale, ainsi que

les statistiques sur les infrastructures, le secteur prive,

l’agriculture et la securite alimentaire, l’environnement et

les changements climatiques, et la main-d’œuvre et

l’emploi.

- Strategies et politiques : Pour repondre aux besoins en

constante evolution des PMR, des politiques et des

strategies seront elaborees et mises a jour selon le cas.

Pour la periode 2015-2017, le Groupe de la Banque

s’attachera a l’elaboration de nouvelles politiques et

strategies, notamment le Cadre strategique et Plan

d’action pour la prevention du blanchiment d’argent, du

financement du terrorisme et des flux financiers illicites

en Afrique (2015-2019), les politiques de gestion des

ressources naturelles, de gestion integree des ressources

en eau et de transport. La Banque operationnalisera

egalement diverses initiatives strategiques telles que la

boite a outils pour les DSP et l’Initiative pour un nouveau

modele operationnel. Des analyses seront en outre

conduites sur les aspects nouveaux et emergents du

modele operationnel, ainsi que sur les outils et

instruments de la Banque, afin de s’assurer qu’ils

demeurent pertinents et utiles pour les PMR.

- Gestion et suivi de portefeuille. La Banque s’attachera a

renforcer sa fonction de gestion du portefeuille pour les

projets a haut risque et a rationaliser les liens entre les

OSP et les operations souveraines, conformement a

l’approche «Une seule Banque». Les responsabilites en

matiere de gestion du portefeuille seront de plus en plus

transferees aux centres regionaux de ressources et aux


31


32

bureaux exterieurs, et le suivi du portefeuille sera renforce

a travers la mise au point d’un tableau de bord et

d’autres initiatives connexes venant s’ajouter au Cadre

de mesure des resultats. Les revues de la performance

du portefeuille pays (RPPP) continueront d’etre preparees

et serviront d’outil de dialogue pour ameliorer le

processus de gestion du portefeuille. Soucieuse de

renforcer la performance du portefeuille de la Banque, la

Direction etudie l’adoption d’une approche axee sur le

risque en matiere de supervision des projets, affectant

ainsi plus de ressources aux projets (potentiellement) a

probleme.

III.2 Fonctions d'Évaluation des Opérations et de Surveillance

58 Mecanisme independant d’evaluation et d’examen.

IDEV privilegie essentiellement : i) la conduite d’evaluations

portant sur des pays et regions ainsi que sur des themes,

secteurs et aspects institutionnels et projets autonomes ; ii)

la gestion et la diffusion du savoir et les activites de proximite

en tant que moyen de partager le savoir produit par les

evaluations, ainsi que la garantie que les conclusions des

evaluations sont prises en compte dans les operations, les

strategies et les politiques de la Banque ; et iii) le

renforcement des systemes d’evaluation, des capacites et

de la culture d’evaluation a la Banque et dans les PMR. Au

cours de la periode 2015-2017, IDEV entend conduire une

evaluation complete du Groupe de la Banque pour appuyer

la realisation des objectifs operationnels de la Strategie

decennale et garantir l’obtention de resultats sur le terrain, a

travers une evaluation complete des resultats en matiere de

developpement et de la tenue des engagements pris lors des

negociations du FAD et de l’AGC. Des documents

d’orientation ont ete elabores pour ces deux importantes

evaluations et ont ete soumis a l’examen de CODE en mars

2014. Par ailleurs, la redaction prevue du manuel

d’evaluation et la conception et la mise en place du systeme

d’enregistrement des mesures prises par la Direction

contribueront a ameliorer la qualite et l’impact des

evaluations, tout en renforcant effectivement la retroaction

au niveau des operations, ce qui est au centre de toutes les

evaluations.

59 L’Unite de la conformite et de mediation (CRMU)

continuera de servir de recours aux personnes affectees

negativement par les projets finances par la Banque, en

menant des enquetes et en assurant la mediation au sujet des

griefs eventuels, et ce non seulement pour garantir le respect

des politiques operationnelles de la Banque, mais aussi pour

partager les enseignements tires et combler les ecarts, de

facon a s’assurer que les populations des PMR beneficient

pleinement des avantages decoulant des projets de la

Banque. Des l’approbation, par les Conseils, du Mecanisme

independant d’inspection revise, il y aura de nouveaux

domaines d’intervention, a savoir i) l’implication precoce dans

les projets a haut risque afin d’ameliorer le contact entre la

Direction, le Conseil, les promoteurs des projets et les

personnes touchees ; ii) les services de conseil pour les

processus en amont des operations, afin de renforcer les

mesures preventives dans les projets a haut risque ; et iii) les

activites de gestion du savoir, afin d’accroitre l’efficacite des

operations de la Banque.

60 Les activites d’audit et de lutte contre la corruption

sont adaptees a la taille des operations d’octroi de prets, de

dons et d’assistance de la Banque et refletent celle-ci. Par le

biais du Bureau de l’auditeur general (OAGL) et d’IACD, la

Banque s’attachera a l’elaboration de mesures preventives

pour reduire de maniere proactive les eventuels cas de faute

professionnelle, de fraude et de corruption dans les operations

financees par le Groupe de la Banque. IACD continuera de

prodiguer des conseils aux departements operationnels sur la

meilleure facon d’assurer la verification prealable pour prevenir

et detecter la fraude ou la corruption liee a la delegation de

pouvoirs en matiere de passation des marches et/ou

d’execution des contrats, a travers la conduite de campagnes

de sensibilisation, l’elaboration de programmes de formation,

la mise au point d’outils de verification prealable et la prise en

compte des programmes d’integrite dans les operations

essentielles du Groupe de la Banque. Des principes d’integrite

stricts seront appliques au sein de la Banque, avec toujours

une tolerance zero pour toute forme de corruption.

61 Le Bureau de l’integrite et de l’ethique du personnel,

recemment cree, vise a instaurer et a maintenir une culture de

l’ethique repondant aux normes les plus elevees de

gouvernance institutionnelle. La bonne image et la bonne

reputation de l’institution determinent l’aptitude de l’institution

a realiser sa mission et son objectif de promotion du

developpement de l’Afrique. A cet egard, l’accent sera mis

sur la prevention des fautes professionnelles et des risques

de manquement a l’ethique, en donnant en temps voulu des

conseils et des orientations au personnel et a l’institution.

III.3 Gagner en efficacité pour devenir une institution plus agile et capable de s’adapter

62- Au fil du temps, la Banque s’est forge une credibilite

en montrant sa capacite a se reformer pour ameliorer la

performance. Plusieurs revues independantes, aussi bien

internes qu’externes, ont confirme les progres realises par la

Banque en termes de reactivite, d’efficacite et d’efficience. Sur

la periode 2015-2017, elle entend lancer plusieurs initiatives

pour consolider les reformes institutionnelles et s’affirmer

davantage comme une organisation efficiente, efficace et

capable de s’adapter.

63 Amélioration opérationnelle. C’est l’un des

principaux domaines ou le rapport cout-efficacite non

quantifiable pourrait s’ameliorer, surtout en ce qui concerne

les prets projets, l’execution, le suivi et les decaissements, etc.

La revision de la politique et des procedures d’acquisition est

quasiment achevee et le systeme informatique de soutien aux

acquisitions dans le cadre des projets a ete developpe – une

phase pilote couvrant 22 projets a demarre en octobre. Un

programme complet de modules de formation elementaire,

intermediaire et superieure a ete concu pour former les chefs

de projets sur tous les aspects des acquisitions au titre des

projets et de la gestion des finances publiques. Par ailleurs,

les chefs de projets seront formes a l’utilisation des

documents de gestion financiere approuves recemment.

Parallelement, pour accelerer la prise de decision et le

traitement des transactions liees aux projets, l’examen et la

mise a jour de la Matrice de delegation de pouvoirs ont

commences et devraient s’achever d’ici a mi-2015.

64 Perfectionnement du personnel de la Banque. La

Banque doit disposer d’un personnel qualifie pour realiser

ses objectifs et sa mission. Pour le personnel, singulierement

les nouvelles recrues, la Direction continuera de privilegier la

formation pratique qui facilite la comprehension des activites,

strategies, politiques et procedures de la Banque – ce qui

est un moyen peu couteux mais efficace de doter les

membres du personnel des connaissances et des

competences requises pour mener les operations de la

Banque. En outre, la Banque a investi dans les produits en

ligne pour l’apprentissage et les cours de formation

personnalises donnant acces a plus de 13 000 livres

electroniques ; 23 000 resumes d’ouvrages electroniques ;

2 800 cours, cours virtuels pour l’apprentissage de quatre

langues et plus de 200 video d’apprentissage. On voit donc

que tous les membres du personnel peuvent se former vingt-

quatre heures d’affilees.

65 Traduire dans les faits la Strate�gie de gestion des

personnes : Au cœur de notre Strategie de gestion des

personnes figure la proposition de valeurs aux employes, qui

definit les attentes entre la Direction et le personnel. Pour

repondre a ces attentes, la Direction a :

- procede a la revue du systeme de gestion de la

performance, ce qui a abouti a la mise en œuvre d’un

nouveau processus rationalise qui met davantage l’accent

sur la qualite de la gestion, la coherence et l’equite dans

les evaluations ;

- defini une nouvelle strategie d’apprentissage et de

perfectionnement qui permettra au personnel de veiller a

ce qu’il ait les competences necessaires pour appliquer la

Strategie decennale et ameliorer son employabilite ;

- entrepris un examen de la remuneration afin de s’assurer

que la Banque soit a meme d’offrir au personnel une

enveloppe de remuneration competitive, en rapport avec

ses competences et ses performances ;

- relance les horaires de travail flexibles (Directive du

President) afin d’encourager un meilleur equilibre entre

travail et vie familiale et un environnement plus convivial

pour la famille ;

- accru son soutien au personnel travaillant dans des

conditions extremement fragiles ; et

- effectue une revue strategique de la dotation en effectifs

afin de mieux aligner les competences du personnel sur

la SD et de donner plus de latitude aux responsables pour

definir les demandes de nouvelles competences et

experiences, et y repondre.


33


34

66 La mise en place d’un nouveau regime de

remuneration represente un element essentiel de nos

engagements envers le personnel. Il est prevu que

l’enveloppe de remuneration ne cree pas de charges

supplementaires au budget administratif. Elle sera sous-

tendue par la revue strategique de la dotation en effectif, qui

veillera a ce que les ressources en personnel et les

competences soient plus etroitement alignees sur la SD et

prevoit d’affecter davantage de ressources humaines aux

prestations de premiere ligne. La Direction reconnait que la

reduction proposee du budget administratif et le financement

adequat du nouveau cadre de remuneration, doivent etre

appuyes par d’autres initiatives telles que : i) la dotation

strategique en effectif de maniere a realigner la structure du

personnel sur une periode de trois ans ; ii) des mesures pour

veiller a preserver la viabilite financiere du Plan medical et du

Plan de retraite du personnel ; et iii) le realignement des

avantages des bureaux exterieurs pour tenir compte du

changement de la ville de reference de la Banque, de Tunis

a Abidjan.

67 La Direction procede actuellement a la revue de la

structure des avantages relatifs aux frais d’etudes et aux

conges dans les foyers. Parmi les options envisagees, figure

notamment celle consistant a verser le meme montant de la

prime d’expatriation a tous les membres du personnel

recrutes sur le plan international, ou a verser des primes

d’expatriation differenciees (personnel sans personne(s) a

charge contre personnel avec personne(s) a charge). La

Direction entend engager des discussions initiales sur les

differentes options envisageables avec le Conseil

d’administration d’ici a la fin du premier trimestre de 2015.

Toutefois, il importe de relever que cet exercice vise

simplement a redistribuer des avantages, il ne s’en suivra

donc pas de reduction de cout.

68 Un defi majeur pour l’institution consiste a accroitre

la representation des femmes, en particulier aux grades

eleves. Les actions suivantes sont a l’etude :

- mettre en place un programme de « franchissement de

seuil » combinant formation, mentorat et coaching pour

les femmes ;

- revoir les regles regissant l’emploi des conjoints ;

- examiner differents modeles d’emploi, notamment le

travail partage ;

- revoir les pratiques de recrutement pour augmenter le

nombre de candidatures feminines valables, en particulier

pour les postes les plus eleves ;

- concevoir et deployer une formation de sensibilisation au

genre pour l’ensemble du personnel, a commencer par

la Haute direction et le Conseil ;

- examiner les possibilites de travail a distance lorsque la

technologie le permet ;

- mettre en place des structures d’appui pour les femmes

au siege de la Banque et dans les bureaux de la Banque

(par exemple, affecter des endroits specifiques aux

meres allaitantes dans les bureaux) ;

- revoir les dispositions de la politique de voyage afin de

soutenir les meres allaitantes qui souhaitent se rendre en

mission avec leurs bebes.

69 Services institutionnels et d’appui. La Banque a

consolide ses plans et procedures de sauvegarde des

systemes informatiques en vue d’un transfert harmonieux du

centre de donnees TI de Tunis au siege a Abidjan. Des

revues et des mises a jour continues des analyses d’impact

institutionnel et de l’identification et de l’analyse des risques

permettront de recenser les points de vulnerabilite et de

recommander un plan d’action pour la prise en charge des

risques (attenuation, prevention ou reduction) dans les

bureaux de la Banque. La strategie de gestion de la

continuite des activites de la Banque sera revisee et adaptee

pour prendre en compte les changements institutionnels tels

que la decentralisation et le retour au siege. En outre, la mise

en place des installations du Plan de continuite des activites

et du site des infrastructures TI en Afrique du Sud est

pleinement effective et, selon l’audit realise sur place,

satisfaisante.

70 S’agissant des services generaux, les activites sont

en bonne voie pour ce qui est de l’execution des contrats de

services concernant le retour au siege et les actions visant a

rendre l’immeuble a usage de bureaux CCIA pleinement

operationnel. La Banque entend offrir un environnement de

travail de classe mondiale, tout en reduisant son « empreinte

carbone », grace a un systeme efficace, efficient et vert de

gestion de tous les batiments. La mise en œuvre de la

Directive presidentielle revisee et du nouveau Manuel sur les

acquisitions institutionnelles, qui a ete promulguee en 2013,

s’appuiera sur une formation a la certification en ligne visant

a renforcer les capacites du personnel et sur le recours a des

outils d’acquisition novateurs et correspondant aux

meilleures pratiques, enonces dans la Strategie pour les

acquisitions institutionnelles 2014-2016. Il importe de noter

que le Chartered Institute of Purchasing and Supply (CIPS) a

attribue le label « Standard » a la fonction des acquisitions

institutionnelles a la Banque, confirmant que ses politiques,

processus et procedures d’acquisition sont conformes aux

normes internationalement reconnues. Le niveau de

certification standard est une condition prealable a

l’obtention des labels avances tels que « Argent », « Or » et

« Platine » que la Banque entend obtenir dans les annees a

venir, a mesure qu’elle instaure des procedures et pratiques

d’acquisitions institutionnelles de classe mondiale.

71 Le renforcement de l’appui TI est essentiel pour la

mise en œuvre de mesures visant l’efficience ainsi que pour

le renforcement des services a la clientele et des processus

internes de la Banque, afin de reduire les couts et de fournir

des services TI de haute qualite. A titre d’exemple, un

systeme automatise et integre de gestion de la performance

du personnel (PMS 2.0) a ete concu et mis en place cette

annee. Ce nouveau systeme offre diverses fonctionnalites

ameliorees qui visent a simplifier la conduite des revues de

la performance et a appuyer une nouvelle pratique en matiere

de performance, pratique reposant sur trois principes

directeurs : i) la gestion de la performance en tant que

processus continuel ; ii) la clarification des attentes en

matiere de performance ; et iii) la simplicite, la clarte et

l’equite pour toutes les parties. Les ameliorations introduites

dans le portail de libre-service des employes (ESS) pour

permettre aux membres du personnel de gerer eux-memes

les transferts au titre des salaires sont un autre exemple de

progres en matiere d’efficience des processus, grace aux

services TI. De plus, durant l’annee, le systeme TI

d’acquisition pour les projets a ete elabore et la phase pilote,

qui couvre 22 projets, a demarre en octobre.

72 Ajustement du mode� le de de�centralisation de la

Banque. La revue a mi-parcours (RMP) de la Feuille de route

de la decentralisation s’est achevee en juin 2014. Le rapport

du consultant accompagne des reponses de la Direction a

ete distribue au Conseil et des discussions preliminaires ont

eu lieu lors d’une reunion informelle du Conseil le 24 octobre

2014. La Direction prepare un plan d’action afin d’ajuster de

maniere plus appropriee le modele de decentralisation. Ce

plan beneficiera aussi de la recente revision de la politique

des risques et garanties fiduciaires de la Banque dans le

cadre de la decentralisation (egalement examine au Conseil

au cours d’une reunion informelle le 3 novembre), ainsi que

de l’enquete de reference des deux CRR. Des discussions

preliminaires sur le plan d’action propose auront lieu dans le

cadre d’une reunion informelle avant la fin de l’annee. Après

cette etape, une proposition formelle sera faite au Conseil

pour approbation debut 2015. Par ailleurs, l’exercice actuel

de planification strategique du personnel permettra de doter

comme il convient les CRR et les BE des effectifs et

competences necessaires. La Direction reconnait qu’on peut

faire des economies de couts en rationnalisant les operations

des BE et CRR, meme si celles-ci ne pourront se concretiser

qu’en debut 2016 et seront prises en compte dans la

planification du programme de travail et budgets 2016-2018.

73 Gestion des risques. Comme elle l’a toujours fait, la

Banque continuera de maintenir et de preserver sa solidite

et son integrite financieres en mettant en adequation ses

activites de prise de risque avec l’utilisation optimale de sa

capacite a supporter le risque. Toutefois, elle adopte

egalement de nouvelles approches de gestion des risques

telles que les echanges d’exposition avec les institutions

sœurs et l’utilisation d’instruments eprouves d’attenuation

des risques, comme les produits d’assurance et de garantie,

afin de modifier le profil de concentration de son portefeuille.

Le but recherche est de degager une partie des fonds

propres attaches aux expositions existantes pour creer une

marge de pret permettant de repondre a la demande

croissante de financement du developpement dans les pays

membres regionaux (PMR). Le partage des risques a travers

le cofinancement et la syndication qui, par le passe, n’ont

pas recu toute l’attention voulue, sera integre dans les

operations de la Banque pour prevenir l’accumulation des

risques de concentration. Recemment adoptee, la Facilite de

rehaussement du credit en faveur du secteur prive (PSF)

constitue un exemple de la maniere dont le risque peut etre

partage entre deux guichets de financement (BAD et FAD)

pour mobiliser des prets au secteur prive dans les pays FAD.

Ces nouvelles approches appellent a renforcer les politiques,

processus, directives, procedures et systemes pertinents afin


35


36

que la Banque opere de facon efficace et prudente dans un

environnement en constante mutation pour avoir un impact

fort sur le developpement. Le nouveau modele de capital

economique dans le cadre de gestion des expositions de la

Banque illustre comment les politiques et processus sont

modifies suivant l’evolution de l’environnement d’intervention.

En outre, le risque operationnel beneficie desormais d’une

attention considerable dans le nouveau cadre de gestion des

risques, afin de fournir non seulement un soutien analytique

et fonctionnel aux departements de la tresorerie et du

controle financier, mais egalement de rationaliser et rendre

plus efficients et efficaces les processus de credit et

operationnels et de limiter les effets sur la reputation de

l’institution. En somme, la culture de risque reactive et son

modele de comportement cedent la place a une culture

proactive et conviviale pour le developpement, avec pour

imperatif de preserver a tout prix l’excellente note de la

Banque sur le plan international.

74 Gestion et contro� le financiers. La Banque

continuera d’assumer et de renforcer ses fonctions de

controle en garantissant l’efficience et l’efficacite des

controles internes, en veillant a preserver les actifs du Groupe

de la Banque et en appuyant l’audit externe annuel des etats

financiers. Elle veillera aussi au suivi et au controle des couts.

La Banque continue d’adopter et de respecter les normes

revisees d’information financiere qui sont pertinentes pour

ses operations, a mesure qu’elles entrent en vigueur. Le

traitement a temps des paiements aussi bien au titre du

budget administratif qu’au titre du budget d’equipement,

ainsi que sur les ressources des prets et des dons, tout

comme l’efficience dans l’administration des prets et la

facturation pour appuyer les operations institutionnelles,

demeureront des imperatifs importants dans les efforts

destines a soutenir la realisation des priorites operationnelles

de la Strategie decennale. Par ailleurs, pour permettre a la

Banque de fonctionner avec l’efficacite voulue dans un

environnement en mutation, la fonction de gestion financiere

continuera d’appliquer le cadre de capital economique,

d’etablir des politiques et directives financieres pour les

produits structures et les fonds speciaux, et de fournir un

appui analytique et fonctionnel aux departements de la

tresorerie et du controle financier.

75 Gestion de la tre� sorerie. Le programme d’emprunt

annuel de la Banque augmente parallelement a la taille des

operations et aux exigences de liquidite de l’institution, le

taux de realisation de la cible de mobilisation des fonds

fixee pour 2014 s’etablissant a 98 % a la fin septembre

2014. Compte tenu de la volatilite de l’environnement des

marches financiers, l’investissement des liquidites de la

Banque a ete davantage diversifie pour attenuer le risque

de credit et/ou de contrepartie. La Tresorerie continue de

renforcer sa base d’investisseurs a travers le monde, ce qui

contribue au succes continu des emissions de la Banque

sur les marches financiers et a la reconnaissance croissante

de son label et de son excellente cote de credit. Cette

annee, la Banque a lance avec succes deux emissions de

reference de 1 milliard d’USD [a 3 ans et 7 ans], qui ont

chacune ete sursouscrite a 100 %, ce qui a permis a la

Banque de se financer a un cout tres efficient. Il convient

de noter le lancement du programme d’obligations vertes

de la Banque, dont le produit servira a financer les

operations ciblant l’adaptation au changement climatique

et l’attenuation de ses effets. A ce jour, des obligations d’un

montant total de 1,1 milliard d’USD ont ete emises depuis

le lancement de ce programme. Le programme d’emprunt

devrait croitre durant les deux prochaines annees, au moins

pour repondre aux exigences operationnelles de la Banque

et constituer une reserve de liquidite considerable compte

tenu des changements intervenus dans le cadre

reglementaire des marches financiers. L’octroi de prets en

monnaies africaines s’intensifiera de maniere significative

au cours des trois prochaines annees. En juillet 2014, la

Banque a lance la plus grande emission obligataire jamais

realisee par une institution supranationale sur le marche

financier domestique du Nigeria (12,9 milliards de NGN, a

7 ans). Pour faire face aux demandes croissantes emanant

des clients, la Banque poursuivra l’amelioration de ses

activites de conception et de promotion des nouveaux

produits financiers.

76 Passation des marche�s et services fiduciaires. La

Banque elabore actuellement un cadre pour la passation des

marches qui presentera les fondements et les grandes lignes

de l’architecture d’une politique, de procedures et de

processus complets et revises en matiere de passation des

marches. Le nouveau cadre comprendra, tout en se

conformant aux normes fiduciaires internationales, une

politique, des procedures et des processus robustes,

rationalises, souples et efficients, garantissant une meilleure

flexibilite pour les interventions dans tous les PMR, et

egalement adaptes aux situations de fragilite. Le succes de

la mise en œuvre du nouveau cadre revise de gestion

financiere et de passation des marches permettra de faire

avancer le programme global de developpement de la

Banque, tout en veillant au respect de ses obligations

institutionnelles et fiduciaires. La Banque sera desormais a

meme de mieux adapter l’application de ses politiques aux

capacites de chaque PMR, et elle pourra faire preuve de

reactivite face aux situations de fragilite, tout en œuvrant

plus efficacement et en douceur, de concert avec les

partenaires au developpement, au renforcement de

l’harmonisation et de l’utilisation des systemes nationaux,

ainsi qu’au developpement de synergies entre des

domaines tels que la gestion et la gouvernance du secteur

public et la lutte contre la corruption.

77 Gouvernance institutionnelle. Le Conseil et la

Direction accordent une plus grande attention et consacrent

plus de ressources a l’amelioration de l’efficacite du Conseil.

L’annee derniere, des ressources ont ete allouees a

l’equipement de la salle du Conseil, ainsi qu’a l’acquisition,

pour les membres du Conseil d’administration et leur

personnel, d’appareils et d’applications informatiques de

numerisation des processus operationnels, en vue de

parvenir a un Conseil pratiquement sans papier. Au nombre

des principales realisations figurent l’application relative aux

documents et le tableau de bord du Conseil. L’attention sera

egalement accordee a la formation et au developpement de

logiciels pour une utilisation optimale du materiel fourni au

Conseil. Pour la periode 2015-2017, l’accent sera mis sur

le renforcement notable de l’efficacite du Conseil en

ameliorant les propositions soumises et la structure et la

programmation des travaux du Conseil. A cette fin, la

Direction a recemment presente au Comite du conseil sur

l’efficacitee du developpement (CODE) une proposition sur

la maniere de rationaliser les procedures d’approbation des

operations du Groupe de la Banque par les Conseils

d’administration.

78 Relations exterieures, diffusion et accessibilite de

l’information. Au cours de la periode 2015-2017, la Haute

direction et le personnel apporteront leur concours a la

conception de messages a l’echelle de la Banque sur les

concepts de « transformation », de « croissance inclusive » et

de « croissance verte ». Davantage d’accent sera mis sur :

- les communications localisees et la proximite avec les

groupes cibles : etant entendu qu’un processus de

communications localisees est susceptible, a la fois, de

rapprocher la Banque de chaque groupe cible et de

recueillir, en temps reel, la retroaction du personnel, des

parties prenantes, des investisseurs, des beneficiaires et

des partenaires au developpement.

- les communications axees sur les resultats :a travers les

temoignages et la communication sur les resultats

pendant tout le cycle des projets, afin d’amener les

leaders d’opinion a soutenir la mission de la Banque.

- l’appui aux communications : dans le cadre des actions

menees pour renforcer ses fondements en qualite

d’institution du savoir de classe mondiale, et pour

accroitre son interaction avec le grand public, la Banque

a adopte une politique de diffusion de l’information qui

constitue un important facteur de transparence, de

bonne gouvernance et de communication.

- les activites de promotion et de plaidoyer : en vue

d’assurer une plus grande visibilite du label de la Banque

et de faire entendre sa voix, a travers des activites de

sensibilisation appropriees, la facilitation et l’utilisation

judicieuse des bonnes marques.

Le projet de strategie de communication de la Banque est

en train d’etre finalise et sera bientot examine par le Comite

de coordination de la Haute direction (SMCC), avant d’etre

presente au Comite du Conseil pour la preparation du

Rapport annuel (ANRE) et a l’ensemble des Conseils.

79 Processus ope� rationnels de la Banque : Afin de

devenir un bailleur de fonds plus competitif et reactif, la

Banque continuera de rationaliser ses processus

operationnels, en allouant le temps et les ressources en

fonction de la valeur ajoutee et des sauvegardes

necessaires. Ces efforts pour ameliorer davantage les


37


38

processus operationnels critiques s’appuieront sur les

realisations de l’initiative de transformation de la Banque de

« bon a formidable ». Le deploiement integral du systeme

de comptabilite analytique en 2015 renforcera les liens entre

les allocations de ressources et les resultats, tandis que les

couts lies a la conception et a l’execution des projets feront

l’objet d’un suivi en vue de rechercher des economies

d’echelle et un meilleur rapport cout-efficacite dans

l’obtention des produits et realisations.

80 La mise en œuvre de l’initiative visant a transformer

la Banque de « bonne a formidable » s’est soldee par un

certain nombre de realisations, parmis lesquelles:

- Le tableau de bord executif examine chaque mois aux

reunions de SMCC et de PEX est devenu un outil de

gestion primordial pour une gestion proactive de la

performance. Ce rapport ameliore la transparence et la

responsabilisation sur la performance a travers

l’institution.

- Le Bureau de gestion de la mise en œuvre et de la

performance (COPM) a ete cree pour assurer le suivi et

maintenir la pression sur la mise en œuvre en etablissant

des rapports sinceres et un diagnostic rapide sur les

defis et les goulots d’etranglement relatifs a la

performance. Au nombre des resultats initiaux obtenus

grace a COPM figurent les suivants :

L’atteinte de plus de 50 % de la cible de pret a mi-

annee et la revue graduelle de la performance du

portefeuille ; et

L’amelioration progressive de l’integrite des

donnees de l’institution grace a davantage de

transparence et de responsabilisation pour la

qualite des donnees.

- La rationalisation du processus de recrutement a

raccourci le cycle de recrutement de 23 %, ramenant le

taux de vacance de 12 % en decembre 2012 a 7,9 % en

decembre 2013 (contre une cible de 8 %). Ce gain

d’efficacite a ete particulierement crucial dans les

recrutements effectues pour les domaines hautement

prioritaires de la Banque depuis l’annee derniere. Cette

efficacite sera encore renforcee des que les recrutements

reviendront a la normale apres le gel impose lors du

retour au siege. Il convient de noter, cependant, que le

taux de vacance est recemment passe a 13 % (octobre

2014) sous l’effet de l’attrition naturelle et du programme

de depart volontaire. La Direction suit de pres la situation

et veille au pourvoi rapide des postes critiques vacants

dans les domaines hautement prioritaires.

- Les recommandations visant a passer de « bon a

formidable » pour les voyages de mission ont ete

integrees dans la politique de voyage revisee en cours

d’examen par la Haute direction. Par ailleurs, l’outil de

reservation en ligne, approche novatrice visant a faciliter

les reservations, sera deploye a titre pilote en decembre.

- Le lancement de la revue, en vue de la refonte de la

politique et du processus d'approvisionnement,

l'amelioration de la plate-forme et des services TI avec

des objectifs clairs sur la connectivite des bureaux

exterieurs (BE), et l'examen des processus de mise en

œuvre des projets pour ameliorer les performances.

Le programme axe sur le passage de « bon a formidable »

a egalement contribue aux efforts continus d’optimisation et

de rationalisation des couts, qui ont entraine des economies

budgetaires et renforce l’evolution positive du CIR.


39

Encadre 1. Etude sur l’amelioration du portefeuille

En avril 2014, la Banque a effectue, sous la direction du secretariat du Comite des operations (OPSC), une etude exhaustive

sur les facteurs qui ont contribue a la mauvaise performance de son portefeuille de projets entre 2009 et 2013. Meme si

l’on admet que la responsabilite de la reussite de l’execution des projets est partagee entre la Banque et l’emprunteur,

l’etude a porte particulierement sur le role de la Banque. L’etude a ete realisee avec l’assistance d’un consultant independant

et a consiste en des etudes documentaires, des entretiens, des visites de bureaux nationaux et de bureaux exterieurs, des

etudes de cas sur les pays et une analyse de donnees du portefeuille de la Banque. Les principaux constats etaient les

suivants : des retards persistants dans l’execution des projets de la Banque, une supervision inefficace, des insuffisances

inherentes a la conception des projets et la mauvaise coordination du dialogue sur les questions touchant le portefeuille au

sein de la Banque, d’une part, et entre la Banque et les acteurs concernes, d’autre part.

Pour resoudre ces problemes, le rapport d’etude a propose plusieurs mesures, notamment : i) la reinstauration du manuel

d’execution de projets ii) l’introduction d’un outil de suivi de projet et la responsabilite de la surveillance confiee a OpsCom

tout en donnant aux bureaux exterieurs davantage de responsabilites en matiere de supervision ; iii) la reintroduction du

rapport de preparation du projet qui constituera la base de l’elaboration de la note conceptuelle de projet (NCP) ; et iv) le

renforcement de la structure axee sur les pays, tout en confiant aux bureaux exterieurs la responsabilite d’engager le dialogue

avec les clients sur les questions de portefeuille ainsi que le renforcement de la capacite des membres du personnel des

bureaux exterieurs en les dotant de competences et d’outils en matiere de dialogue sur la gestion de portefeuille.

En outre, le rapport a recommande l’evaluation des principaux ajustements necessaires et des mesures correctives

proposees, l’elaboration d’un modele de manuel d’execution de projets et la conception d’un nouveau modele de

memorandum de dix pages pour remplacer le rapport d’evaluation de projet de 20 pages soumis au Conseil d’administration.

Le systeme de rapport d’etape sur l’execution de projets est operationnel et l’outil de suivi et d’etablissement de rapports,

en cours d’experimentation a ORQR, contribuerait de facon significative a l’amelioration du suivi du portefeuille. De meme,

le processus annuel de rapport sur la performance du portefeuille pays qui met l’accent sur le plan d’amelioration du

portefeuille pays, le rapport mensuel sur les aberrations et les exceptions et le tableau de bord executif contribuent egalement

au suivi et a l’amelioration du portefeuille.

Lorsque ces mesures auront ete pleinement mises en œuvre, elles devraient se traduire egalement par une amelioration

des niveaux de decaissement. Pour identifier et eliminer les goulets d’etranglement dans les processus de decaissement

au sein de la Banque ainsi que dans les organismes et les pays emprunteurs, la Direction mettra en place un comite qui se

penchera en priorite sur le realisme des projections en matiere de decaissement, et proposera des mesures correctives

ainsi que des plans d’execution. Le Chief Operating Officer rencontrera a des intervalles definis les vice-presidents des

Operations et des Finances, pour examiner les goulets d’etranglement dans le decaissement afin de decider des solutions

a mettre en œuvre et de la voie a suivre. De leur cote, les directeurs sectoriels et regionaux se reuniront regulierement pour

discuter des questions relatives aux portefeuilles de prets et aux decaissements connexes, pour veiller a l’efficacite du

developpement dans les pays membres regionaux.


40

IV. Ressources réquises pour le Budget de 2015

81 Le programme de travail a fait l’objet d’une

definition rigoureuse des priorites et d’un recentrage fonde

sur les priorites de la Strategie decennale (SD), en tenant

compte des contraintes globales en termes de ressources

et des besoins accrus des clients. Dans les limites de ces

ressources budgetaires, la Banque maintiendra la qualite et

l’efficacite de ses interventions au titre de son programme

de travail. Guide par deux objectifs strategiques, a savoir le

realignement et la transformation, le cadre des ressources

appuyant le programme de travail 2015-2017 vise a favoriser

les gains d’efficience, a reorienter les ressources et les

depenses des domaines moins prioritaires vers les domaines

plus prioritaires, tout en s’assurant que les depenses de la

Banque sont determinees par ses revenus.

IV.1. Faisabilité budgétaire à moyen terme

82 Projections de revenu : Le revenu net prevu du

Groupe de la Banque est principalement determine par les

revenus des prets et les produits des placements moins les

depenses liees aux charges financieres, les depenses

administratives nettes et les provisions pour creances

irrecouvrables. Ces estimations se fondent sur des

hypotheses concernant les programmes de pret, les taux

d’interet du marche prevus et la formule de partages des

couts entre l’ensemble des guichets du Groupe de la

Banque. Le graphique 6 ci-apres presente les estimations

des depenses operationnelles et du revenu net du Groupe

de la Banque pour 2015. Le revenu operationnel total prevu

au cours de la periode 2015-2017 sera compris entre

427,5 et 487,5 millions d’UC. Apres deduction des

depenses administratives, y compris celles liees au retour

au siege, le revenu net du Groupe de la Banque avant

distribution – qui doit etre approuvee par le Conseil des

gouverneurs – s’etablit a 67,6 millions d’UC en 2015 et

devrait atteindre 138.09 millions d’UC en 2017. Les

annexes VIII-(a) et VIII-(b) presentent une synthese des

previsions du budget operationnel et du revenu net du

Groupe de la Banque.


41

122.23 200.46

0,46

323.15275.65

149.58 2,28

427.5

153.41

(87,68)

1,82 67.55

(200)

(100)

-

100

300

400

BAD FAD FSN Total

Mill

ion

UC

Total Dep admin Revenu opérationnel Revenu net

Graphique 6 Estimations des depenses operationnelles et du revenu net du Groupe de la Banque pour 2015

Note : Un montant de 36,8 millions d’UC est projeté� comme de�cote du FAD sur les encaissements acce�le�rés (voir annexe VIII (b).Cela se traduit par un de�ficit plus e�levé� dans le revenu net du FAD.


42

83 Les projections actuelles indiquent que le revenu

net de la BAD avant distribution devrait s’etablir a 117,4 mil-

lions d’UC en 2014, a 153,4 millions d’UC en 2015, a 159,9

millions d’UC en 2016 et a 196,8 millions d’UC en 2017. Par

contre, le FAD devrait enregistrer des deficits variant de 132,4

a 60,92 millions d’UC entre 2015 et 2017. Le revenu net du

FSN devrait se situer dans une fourchette de 1,55 a 2,23 mil-

lions d’UC sur la meme periode. La Direction continuera de

gerer les revenus avec prudence pour soutenir les budgets

proposes pendant la periode consideree, ainsi que les trans-

ferts obligatoires en faveur des initiatives de developpement.

84 Les projections du ratio couts/revenu (CIR) de la

Banque sur la base des previsions de revenus et du budget

administratif propose affichent un ratio de 39,05 % en 2015,

de 38,17% en 2016 et de 34,0 % en 2017, sans l’impact

du cout du retour au siege. Avec l’impact du budget du

retour au siege, le ratio projete pour les memes annees est

respectivement de 39,73 %, de 38,17 % et de 34 %. Pour

2014, le CIR est estime a 44,04 % et 37,96 %7

respectivement, avec et sans l’impact du retour, meme si

la Direction prevoit que la performance reelle sera meilleure

que les projections. En outre, la rationalisation des couts et

les efforts de developpement d’opportunites qui se

poursuivront au-dela de 2014 devraient conforter la

tendance positive du CIR.

IV.2. Trajectoire du Budget proposé pour 2015-2017

85 Le budget administratif de la Banque a augmente

au cours des cinq dernieres annees, suite a l’expansion des

operations et interventions dans les PMR et conformement

aux priorites operationnelles de la Strategie a moyen terme

(2009-2012) et de sa Strategie decennale (SD) 2013-2022.

Le budget administratif est passe de 289,14 millions d’UC

en 2011 a 316,14 millions d’UC en 2014, soit une hausse

nominale de 9,3 %. L’encours des prets du Groupe de la

Banque est passe de 16,7 milliards d’UC en 2011 a 19,8

milliards d’UC en 2013. Pour sa part, la taille moyenne des

projets a double. Les effectifs, qui ont suivi une tendance a

la hausse ces dernieres annees, devraient commencer a

baisser en 2015. Le tableau 4 resume le budget et les

depenses administratives du Groupe de la Banque ainsi que

les operations de pret de 2010 a 2014, tandis que le

graphique 7 montre la trajectoire du budget de 2011 a 2015.

Donnees Historiques 2010 2011 2012 2013 2014

Budget administratif approuvé du Groupe de la Banque * 264 289 293 298 316

Dépenses administratives** 228 247 287 327 300

Taux d’exécution 86% 85% 98% 109% 95%

Encours de prêts de la BAD – Secteur public 6,694 7,559 8,617 9,037 8,977

Encours de prêts de la BAD – Secteur privé 1,599 1,815 2,398 2,550 2,831

Encours global BAD*** 8,293 9,374 11,015 11,587 11,808

Encours prêts et dons FAD*** 6,631 7,263 7,616 8,183 8,752

Solde restant FSN*** 53 56 51 46 43

Solde restant total Groupe de la Banque*** 14,977 16,693 18,682 19,815 20,603

Prêts BAD approuvés annuellement**** 2,426 2,500 1,935 1,805 2,288

Prêts FAD approuvés annuellement**** 1,316 1,650 1,757 2,243 984

Total des engagements FAD et BAD **** 3,742 4,150 3,692 4,047 3,272

Tableau 4 Données sommaires du budget et des dépenses administratives du Groupe de la Banqueet opérations de prêt 2010-2014(valeurs en millions d’UC)

*Exluant le budget approuvé dans la Feuille de route.**Les dépenses pour 2013 incluent les frais reportés et comptabilisés en charges avant Juin 2014 et également les provisitions pour le déficit d'évaluation actuarielledu plan de retraite et du plan médical. Les dépenses pour 2014 sont basées sur l'hypothèse d’un taux d'exécution du budget serait d'au moins 95%. Toutefois,le montant ne comprend pas les dépenses qui ne sont pas habituellement budgétisés tels que l'amortissement et des provisions pour déficit accumulé sur le plande retraite et du plan médical.***Ces montants sont basés sur les soldes moyens des crédits à la fin de septembre 2014.

**** Ces montants sont des projections fondées sur les approbations à la date du 15 novembre, 2014.

7 Les projections tablent sur un scenario pessimiste ou sont pleinement utilises tous les budgets prevus pour les depenses administratives et le retour ausiege.

86 Pour ameliorer sa viabilite financiere et ramener le

CIR au seuil cible de 30 %, la Banque doit continuer de

s’assurer que ses ressources financieres sont investies avec

prudence, tout en veillant a la croissance strategique de ses

activites de pret et a la gestion strategique des revenus de

ses operations. Par ailleurs, elle doit etre a meme de contenir

son budget administratif. Cela passe par le redeploiement

actif de ses ressources au profit des domaines hautement

prioritaires, au regard de l’evolution de l’environnement

interne et externe, et ce, dans la limite des enveloppes de

ressources prevues. A cette fin, une allocation budgetaire

speciale de 8,95 millions d’UC a ete prevue pour le

developpement des activites operationnelles en 2014, en

plus des allocations approuvees pour les activites de pret

normalement inscrites au programme de travail. En outre, la

Banque a mis en œuvre un certain nombre de mesures

destinees a contenir les couts de personnel, reduire les couts

des voyages, des communications et des services de

consultants. Toutes ces initiatives devraient generer des

economies de l’ordre de 16 millions d’UC par rapport au

budget approuve de 2014, et se poursuivront en 2015. A

l’avenir, des efforts cibles seront deployes pour renforcer

sensiblement les activites de pret, afin de garantir

l’augmentation des revenus pour appuyer le niveau du

budget requis pour mettre en œuvre la Strategie decennale,

avec l’avantage supplementaire d’atteindre probablement la

cible fixee pour le CIR. Les efforts visant a accroitre les

activites de pret de la Banque sont soutenus et continueront

de l’etre a travers des initiatives telles que la revision de la

politique de credit de la Banque, la mise en œuvre des

propositions d’amelioration du portefeuille qui comprennent

un examen strategique des processus de decaissement et

des initiatives de developpement des activites.

IV.3. Élaboration du budget administratif

de 2015

87 La Direction propose pour 2015 un budget

administratif de 300 millions d’UC, en baisse de 5,1 % en

valeur nominale par rapport au budget de 316 millions d’UC

approuve en 2014. Cette baisse du budget de 2015

comparee au budget 2014, se presente comme suit : i)

reduction de 4 % de l’enveloppe des salaires et avantages

de 2014 liee au realignement des postes par l’attrition

naturelle et la retrogradation de certains postes vacants ; ii)

reduction de 17,8% des couts des voyages ; iii) reduction de

5,3 % du budget des services de consultants ; et iv)

reduction de 44,6 % des couts lies aux reunions par rapport

au budget administratif de 2014 ; v) 38,6% de reduction du

budget de formation pour les PMR et autres depenses

institutionnelles et vi) pas de nouvelles demandes pour le

developpement des affaires.


43

264 289

293 298 316

300

228

247 287 327

283

294

2 060

2 221 2 213

2 267 2 276

2 176

1 950

2 000

2 050

2 100

2 150

2 200

2 250

2 300

-

50

100

150

200

250

300

350

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Budget Administratif approuvé Dépenses reelles* Niveau du personnel

Graphique 7 Analyse de la trajectoire du Budget de 2011 a 2015

* Les Budgets proposes pour 2015 et les depenses réelles de cette periode sont bases sur un taux d’exécution de 98%.


44

88 Pour le budget administratif de 2015, i) les salaires

et avantages (hormis les provisions pour la revue du cadre de

remuneration) representent 62,9 % ; ii) les provisions pour le

cadre de remuneration -5% (le total des salaires et avantages

et cadre de remuneration representent 67,9% du budget

total) ; iii) le volume de travail et depenses directes (missions,

services de consultants, personnels interimaires, reunions et

autres activites de la Banque, y compris les frais de

representation), representent 12,6% ; iv) La part des depenses

generales d’appui ( gestion des ressources humaines ,locaux,

TI, entretien, communications et fournitures de bureau) est de

15,7% ; v) Une réduction de 3,8% des autres depenses

institutionnelles (reunions, audit, droit et autres frais, coûts

indirects des emprunts et risques, formation des PMR). La

Direction entend s’assurer d’une hausse minimale du budget

administratif sur la periode 2016-2017, tout en procedant aux

alignements strategiques requis pour orienter l’action vers les

activites operationnelles qui sous-tendent la realisation des

objectifs de la Strategie decennale et de la mission de la

Banque dans les PMR. Le tableau 5 indique les differences

entre le budget des divers elements de cout en 2014, le

budget propose pour 2015 et le budget projete pour la

periode 2015-2017. Le budget administratif propose par

element de cout figure a l’annexe I.

Principales ComposantesBudget2014

VariancePropositionpour 2015

Projectionpour 2016

Projection pour 2017

Salaires 124,7 -5,3 -4,2% 119,4 119,7 119,9

Avantages 71,5 -2,4 -3,3% 69,1 58,9 58,9

Cadre de remuneration - 15,0 100,0% 15,0 25,0 25,0

Salaires et avantages 196,3 7,3 3,7% 203,6 203,6 203,9

Voyages officiels 19,4 -3,4 -17,7% 16,0 16,7 16,4

Consultants 20,4 -1,1 -5,3% 19,4 20,5 21,1

Autres frais (STS, representation, etc.) 2,4 0,2 9,5% 2,6 2,8 2,6

Reunions officielles 12,2 -5,5 -44,6% 6,8 7,8 8,2

Initiatives de developpement des activites 8,9 -8,9 -100,0% - - -

ANRC * 1,0 -1,0 -100,0% - - -

Budget a gestion centralisee 55,5 -3,8 -6,8% 51,7 52,7 53,2

Budget total propose** 316,1 -16,1 -5,1% 300,0 304,3 305,3

Ratio d’efficience (CIR) projete 42,68% 39,73% 38,17% 34,00%

Tableau 5 Agregats budgetaires proposes pour la periode 2015-2017( en millions d’U.C)

*Pour la periode 2015-2017, le budget d’ANRC a ete inclus dans celui d’OSVP et dans d’autres elements de cout. **Les totaux peuvent être différents en raison des arrondis

89 Financement du nouveau Cadre de remuneration :

La Banque doit pouvoir soutenir la concurrence avec les

autres BMD, avec les institutions financieres internationales

et regionales, et avec le secteur prive pour le recrutement et

la fidelisation d’un personnel hautement qualifie. Les

tendances observees sur le marche mondial et les marches

regionaux du travail et le cout de la vie plus eleve a Abidjan

qu’a Tunis risquent de rendre la Banque moins competitive

que les autres institutions. Par consequent, la Direction

entend revoir le cadre de remuneration, de maniere a offrir

une remuneration competitive analogue a la moyenne des

baremes salariaux des institutions de reference. Le Conseil

d’administration est actuellement saisi de la proposition de

revue du cadre de remuneration, pour une mise en œuvre

effective a septembre 2015. Une provision de 15 millions

d’UC8 a ete proposee pour l’augmentation de salaire

proposee pour les PRI et les PRL) pour les quatre mois

(septembre-decembre) en 2015 et de l’ajustement de salaire

pour le personnel recrutes localement dans les bureaux

exterieurs et les centres regionaux.

90 La Direction espere que les couts supplementaires

occasionnes par la revue du cadre de remuneration pourront

etre couverts en 2016 a travers : (i) les economies realisees

grace aux ajustements operes par le biais de l’exercice de

revue strategique des effectifs (7,5 millions d’U.C) ;(ii) la

rationalisation des ajustements sur les avantages des PRI

affectes aux bureaux exterieurs dans la mesure ou les

allocations pour logement et l’ajustement sur le cout de la

vie seront payees en prenant Abidjan comme ville de

reference (5,8 millions d’UC) ;et (iii) la rationalisation des frais

de consultants a travers le recrutement de consultants a long

terme comme faisant partie de la structure du personnel (8

millions d’UC). 25 millions d’UC ont ete prevus pour le

budget 2016 et 2017 etant donne que 15 millions d’UC ont

deja ete octroyes en 2015 avec un montant additionnel de

10 millions d’UC - 5,8 million d’UC devant provenir des

avantages du personnel des bureaux exterieurs et le solde

des economies sur les avantages dus a l’exercice de revue

du personnel strategique, etant donne que le nombre

d’employes sous contrat local et aussi l’utilisation de

consultants a long terme augmenteront. La dotation

strategique en effectifs en 2015 generera des economies sur

deux composantes, a savoir le personnel et les services de

consultant. La direction s’attend egalement a des economies

decoulant de la rationalisation des couts de la

decentralisation au debut de 2016, et cela devrait etre pris

en compte dans l’elaboration du programme de travail et du

budget 2016-2018.

IV.4. Optimisation de l'efficience dans les allocations budgétaires sur la période 2015-2017

91 Conformement aux objectifs strategiques de

realignement et de transformation sous-tendant le

programme de travail et du budget 2015-2017, la Banque

apportera les ameliorations ci-apres, en ce qui concerne

l’efficience, afin d’optimiser l’utilisation des ressources et de

contenir les couts :

i) Ramener le ratio des salaires et avantages vers 60 % du

budget administratif total d’ici 2018, (ce pourcentage

s’etablit a 63 % en 2014). Certes, le cadre de

remuneration revise, s’il est approuve, entrainera une

hausse de ce ratio, mais la Direction entend reduire cette

proportion entre 2016 et 2018 grace a une revue

strategique de la structure et des composantes de

l’effectif, qui comprendra des consultants a long terme,

des professionnels sous contrat local ainsi que des

professionnels sous contrat international (qui constituent

actuellement la majorite de l’effectif de la Banque).

ii) Realigner la structure des avantages du personnel des

bureaux exterieurs en fonction du cout de la vie au siege

de la Banque, dans le contexte du nouveau cadre de

remuneration. Les economies escomptees sont

d’environ 5,5 millions d’UC par an.

iii) Rationaliser les couts actuels du personnel en 2015.

iv) Ramener le ratio personnel international/personnel non

international de 60 % a 40 % d’ici 2018, comme dans

les autres BMD, en faisant appel a un plus grand

nombre de professionnels sous contrat local aussi bien

au siege que dans les bureaux exterieurs. Le

realignement devrait s’etaler sur 3 ans (2016-2018) et

la Direction espere que l’operation degagera des

economies substantielles9.


45

8 12 millions d’UC sont prevus pour l'augmentation de salaire de Septembre a Decembre 2015, qui pourrait resulter de la mise en œuvre du cadre global dela remuneration. Ce montant sera sanctuarise a cet effet et utilise uniquement apres l'approbation de l'examen du cadre de la remuneration par le conseild'administration. L'utilisation de ces fonds a d'autres fins demandera l'approbation prealable du conseil d'administration

9 La mise en œuvre de cette proposition est soumise a l'approbation du conseil d'administration


46

IV.5. Allocation du budget administratif proposé

92 Le budget cumule 2015-2017 est aligne sur les

priorites operationnelles de la SD et sur les activites

institutionnelles (voir graphique 8). Les activites d’appui aux

secteurs non-prioritaires de la SD representent 9 % du

programme de travail, tandis que 22 % iront aux activites de

support aux operations, comme les activites d’appui au

programme de decentralisation, la gestion des risques

institutionnels, l’appui aux PMR par le biais du dialogue, le

changement de la culture institutionnelle pour privilegier

l’orientation resultats et l’efficience ; le renforcement de la

dotation en effectif et le developpement des competences,

la rationalisation des processus operationnels et la mise en

place d’une plateforme TIC plus solide.

13%

26%

19%

15%

9%

9%9% Services d'appui aux Opérations

Gouvernance

Infrastructure

Développement du secteur privé

Intégration regionale

Competences et Téchnologies

Graphique 8 Allocations budgetaires par priorite operationnelle et domaine prioritaire pour 2015

Note : 1- Les services d’appui aux operations sont: Les activities d’adminitration general , TI et services generaux , Gestion derisques financiers, programmation et budget , les operations de tresorerie .2. Autres secteurs (non prioritaires de la SD) : concernent les prets accordes avant l’entree en vigueur de la SD.

93 Sur les ressources demandees pour 2015, 17 %

seront allouees aux projets portant sur le genre, 13 % aux

projets portant sur l’agriculture et la securite alimentaire et

13 % aux projets relatifs aux Etats fragiles (graphique 9).

Agriculture et sécurité alimentaire Etats fragiles Genre

Graphique 9 Parts des domaines d’intérêt particulier dans le budget administratif de 2015

94 Pour appuyer les operations essentielles, le Groupe

de la Banque a veille a etablir un equilibre strategique en ce

qui concerne les allocations de ressources dans le budget

pour la periode 2015-2017. Un taux cible pour une allocation

minimum moyenne de 60 % du budget administratif propose

(a l’exclusion du Conseil des gouverneurs, de Conseil

d’administration et du personnel rattache au Conseil

d’administration) a ete alloue aux activites operationnelles10.

Le graphique 10 ci-dessous montre clairement qu’une

moyenne de 69% des depenses sera affectee directement

aux activites ayant un lien direct avec les projets et les

programmes de developpement de la Banque. Ce taux a

depasse la cible de 60% suite a la revision et a la

reclassification du rapport des activites du programme de

travail pour toutes les unites organisationelles et ses liens

avec le programmes et projets de la Banque. L’annexe X

presente la liste des unites organisationnelles avec leur ratio

de couts qui sont classifiees comme operationnels.


47

68,98% 68,74% 68,83%

31,02% 31,26% 31,17%

2015 2016 2017 Budget OP Budget NOP

Graphique 10 Repartition du budget administratif cumule 2015-2017 entre les complexes operationnels et non operationnels

95 L’annexe I presente les details de l’allocation du

budget administratif propose par type de depenses. Suite a

la rationnalisation des postes du personnel en 2015, les

salaires et avantages tels que definis dans le budget 2014 (en

excluant la provision pour l’augmentation de la remuneration

du personnel) diminueraient de 4,3% et 3,4% repsectivement

(pour un total de 7,7 millions UC). La reduction de la charge

salariale a aussi engendre une diminution du budget du PRP

de 0,62 million UC. La rationnalisation du budget de la charge

de travail a entraine une diminution du budget des consultants

de 5,26% (ou 1,07 million UC) et celui des missions de 17,7%

(ou 3,43 millions UC). La reduction des couts des installations

et des services TI due a la reduction des operations a Tunis et

aussi, en cout d’impression et de reproduction ont permis de

degager une economie de 2,35 millions UC. La rationalisation

des couts des reunions a permis une diminution de 5,5

millions UC. Le budget des formations aux PMR et autres

depenses institutionnelles (relations publiques, assurance

contre le risque financier et frais d’affiliation et de contributions)

a aussi ete reduit de 1,8 million UC. Pour la formation aux

PMR, la Direction s’attend a ce que le FMI paie desormais sa

contribution dans la meme annee que la depense, ce qui

evitera a la Banque d’utiliser son budget administratif et de se

faire rembourser l’annee suivante.

96 L’annexe II presente le detail de l’allocation budgetaire

par unite organisationnelle. Les reductions de budget par unite

organisationnelle se presentent comme suit:

10 En conformite avec le reglement financier «Les activites operationnelles signifient celles qui ont un lien direct aux programmes ou projets de la Banque»


48

(i) Une diminution de 13% est prevue sur le budget

d’OSVP. Ceci est du au reajustement des postes du

personnel (transfert du personnel et des postes vacants

au Departement de l’appui a la Transition et au

Departement du Secteur Financier) et a la

rationnalisation des couts du personnel, des missions,

des sevices de consultants et des reunions ;

(ii) Les couts d’OIVP seront reduits de 2%, la Direction

veillera a ce que des ressources suffisantes soient

allouees aux operations cles particulierement a

l’operationalisation du Departement du secteur

financier ;

(iii) Le budget d’ECON sera reduit de 20% grace a

l’elimination de la provision budgetaire pour la

contribution du FMI a la formation aux PMR ainsi qu’a

la selection strategique des formations, des reunions et

des programmes de mission.

(iv) Pour FNVP, les couts seront reduit de 16%. Ceci est du

prinicipalement a la reallocation des postes (un poste

de directeur, une division de FFMA et l’unite de controle

interne) au bureau du Chef de gestion du risque du

Groupe de la Banque nouvellement cree (GCRO).

(v) Le budget de CSVP enregistre une baisse de 14% suite

a la rationnalisation des postes du personnels et une

reduction de la charge de travail.

(vi) Pour COO, la reduction est de 19% ; elle est due a la

reduction des frais generaux lies aux reunions et a la

rationnalisation des postes du personnel.

(vii) Le budget SEGL a ete reduit de 4% ; compte tenu du

fait que le budget lie a la charge de travail est limite et

qu’un niveau de ressources raisonnable est réquis pour

les services de consultants liees a la traduction et a

l’interpretariat.

(viii) Le budget des jeunes professionnels a ete reduit de 25%

suite a la diminution de leur nombre etant donne

qu’aucun recrutement n’a ete fait en 2014. Il est prevu

que le nombre des jeunes professionnels augmentera

progressivement pour atteindre le niveau normal dans les

trois annees a venir.

(ix) Le budget du Conseil des Gouverneurs a diminue de

41% suite a la rationnalisation des couts des assemblees

annuelles

97 Les unites organisationnelles suivantes enregistreront

une hausse budgetaire :

(i) Le budget total des unites relevant du President – le

budget global devrait croitre de 13% suite a l’augmentation

du i) budget de GCRO de 400% (apres le transfert des

fonctions et de postes de personnel de FNVP) et ii) du

budget de l’envoye special pour les questions de genre de

107% en vue d’une operationnalisation de l’intervention et

du plaidoyer de la Banque sur les questions lies au genre

aussi bien dans l’institution que dans les PMR.

(ii) La hausse de 14% du budget du Conseil d’administration11

est le resultat i) de la difference entre les salaires de

reference en 2014 et ceux de 2015 suite a l’approbation

de l’ajustement de la remuneration au cours de l’annee

2014 ; ii) de l’augmentation des couts de voyage a partir

d’Abidjan ; et iii) de la provision faite pour le personnel elu

qui quittera la Banque et son remplacement en 2015.

98 Les budgets 2015 pour les fonctions de controle (IDEV,

IACD, CRMU et TRIB) ont ete alloues conformement aux

programmes de travail et aux deliberations des reunions

d’arbitrage qui se sont tenues avec les directeurs et

responsables de ces entites.

11 Les Administrateurs ont indique leur desir de contribuer aux efforts de rationalisation des couts de la Banque. Une fois conclu et confirme, les budgetsseraient charges en ligne avec les niveaux convenus

99 La strategie proposee pour la mobilisation des

ressources sera basee sur l’intensification continue des

partenariats en vue de favoriser l’accroissement de la taille

et de l’impact des financements de la BAD et des fonds

fiduciaires en faveur de la transformation de l’Afrique. Pour

favoriser la realisation strategique de cet objectif, le

departement de la mobilisation des ressources et des

financements externes (FRMB) elabore actuellement une

strategie de mobilisation de ressources et de partenariat qui

servira de feuille de route pour la mobilisation de ressources

aupres de sources souveraines et non souveraines, ainsi que

pour la cooperation avec des partenaires strategiques. La

Banque maintiendra ses contacts avec les bailleurs de fonds

habituels, tout en explorant les possibilites de mobilisation

de contributions aupres des bailleurs de fonds emergents

et non habituels, tels que les fondations. La Banque prend

toute la mesure de son role en tant que partenaire de

confiance des PMR, des bailleurs de fonds internationaux

et d’autres parties prenantes. L’avantage comparatif du

Groupe de la Banque repose sur son unique mission et

son mandat pour l’Afrique. La toute prochaine strategie

de mobilisation de ressources et de partenariat, qui

couvrira une periode de cinq ans allant de 2015 a 2019,

visera a positionner le Groupe de la Banque comme

premier canal d’acheminement des financements destines

au developpement de l’Afrique, en ameliorant le niveau, la

portee et la qualite des ressources financieres et non

financieres disponibles pour ses PMR. Cette strategie

consolidera les differents efforts deployes par le Groupe

de la Banque pour mobiliser des financements tant publics

que prives pour des operations de cofinancement et des

initiatives speciales, au titre d’un cadre unique de

mobilisation des ressources, conformement au concept

d’« Une seule Banque ».

100 S’appuyant sur certains elements d’une etude

commandee pour recenser et examiner les opportunites

emergentes a saisir par la Banque dans le domaine du

financement concessionnel du developpement, la future

strategie de la mobilisation de ressources et de partenariat

couvrira notamment l’innovation financiere, le reclassement

et l’avenir de la concessionnalite, a travers la mobilisation des

bailleurs de fonds actuels et nouveaux ; le recours a l’effet

de levier des instruments existants et la mise au point de

nouveaux instruments pour liberer la valeur du capital de la

Banque ; l’introduction d’innovations dans les fonds

fiduciaires de la Banque pour mettre au point de nouveaux

modeles ; et l’instauration de partenariats strategiques non

financiers. Cette strategie sera finalisee et approuvee au plus

tard au premier trimestre 2015.

101 Au 30 septembre 2014, un montant de 127 millions

d’UC etait disponible pour engagement au titre des nouvelles

activites des fonds fiduciaires thematiques (115 millions

d’UC) et des fonds fiduciaires bilateraux (12 millions d’UC).

Parallelement a la strategie de mobilisation de ressources et

de partenariat, FRMB, en consultation avec d’autres unites

organisationnelles, est en train de preparer un document

d’orientation qui guidera les relations de la Banque avec les

entites non souveraines s’interessant au developpement de

l’Afrique. Ce document devrait etre finalise d’ici la fin du

premier trimestre 2015. La periode des trois prochaines

annees (2015-2017) est une grande occasion a saisir par le

Groupe de la Banque pour entreprendre la cartographie des

opportunites actuelles et diversifier la base de ses partenaires

et bailleurs de fonds, de facon a devenir un acteur cle dans

les efforts deployes a l’echelle mondiale pour ameliorer

l’efficacite du developpement et mieux faire entendre la voix

de l’Afrique.

102 Pendant la periode 2015-2017, 535 millions d’UC (soit

195 millions d’UC en 2015, 171 millions d’UC en 2016 et 168

millions d’UC en 2017) devraient etre mis a disposition a

travers les fonds fiduciaires pour financer les couts lies au

personnel charge de l’assistance technique deploye a la

Banque, des projets, des etudes, de la formation et d’autres

activites de renforcement des capacites institutionnelles, ainsi

que d’autres activites d’assistance technique. Les fonds

appuieront egalement des projets, des etudes et d’autres

activites d’assistance technique a entreprendre dans et pour

les PMR et les institutions regionales et sous-regionales. Le

tableau 6 presente un recapitulatif des ressources attendues.


49

IV. Fonds fiduciaires


50

103 Pour les années à venir, il sera nécessaire

d’augmenter les taux d’approbation et de décaissement des

fonds fiduciaires bilatéraux et multilatéraux, afin d’apporter

une contribution significative aux résultats en matière de

développement sur le terrain, à travers le financement de

projets et d’activités de la Banque.

*Affectation annuelle 37% de ressources disponibles pour engagements en 2015, 40% en 2016 et 45% en 2017 **Activités de la Banque 33% de l’allocation annuelle du Fonds fiduciaire*** Activités des PMR 67% de l’allocation annuelle des fonds fiduciaires

Indicateurs clés de performance (KPI)

Niveau des financements

répartis entre ressources

reportées de l’exercice

2014 (en million d’UC)

Nouveaux fonds fiduciaires non liés

mobilisés(bilatéral+multilatéral)

Ressources devant être disponibles pendant

l’exercice2015-17 (Projection)

(en million d’UC)

2015 2016 2017 2015 2016 2017

Fonds fiduciaires multidonateurs non liés 197 88 88 120 179,55 160,53 154,29

Fonds spéciaux bilatéraux non liés 23 2 2 15 15,55 10,65 14,107

Total 220 90 90 135 195,3 171 168,40

* Affectation annuelle des ressources des fonds fiduciaires

72,26 68,47 75,78

** Activités de la Banquefinancées par les res-sources des fonds fidu-ciaires

Personnel d’assistance technique affecté à la Banque 2,17 2,05 2,27

Projets, études et autres activités d’assistance technique liées à l’administrationou aux opérations de la Banque

7,23 6,85 7,58

Formation et autres activités de renforcement de capacités institutionnelles 14,45 13,69 15,16

*** Activités des PMR financées par les ressources des fonds fiduciaires

Projets, études et autres activités d’assistance technique à réaliser dans les PMRet les institutions régionales et sous-régionales ou en leur faveur

48,41 45,88 50,77

Tableau 6 Ressources des fonds fiduciaires disponibles pour 2015-2017

VI. Budget d’e quipement proposé

104 La proposition concernant les depenses

d’equipement pour la periode 2015-2017 s’eleve a 9,3

millions d’UC, dont un budget propose de 6,1 millions d’UC

pour 2015 et des projections de 1,8 million d’UC et de 1,4

million d’UC pour 2016 et 2017, respectivement. Le present

chapitre resume les objectifs de projets et la nature des

depenses d’equipement proposees.

105 Rénovation de la Cité BAD (2,04 millions d’UC).

Le budget initial pour la cite BAD etait de 5,04 millions UC

dont un montant de 0,14 million d’UC transfere au budget

de la renovation de l’immeuble du siege de la Banque

ramenant le budget ajuste a 4.9 millions d’UC. Les 4,9

millions d’UC restants couvriront les couts des travaux

initialement prevus mais ne seront pas suffisants pour

financer les travaux additionnels identifes en 2014 et

consistant en : i) remplacement des groupes electrogenes

(0,34 million d’UC), ii) remplacement des ascenseurs (0,64

million d’UC), iii) travaux de mise aux normes, y compris le

systeme de securite incendie (0,94 million d’UC) et iv)

surpervision des travaux (0,12 million d’UC). La Direction

propose une allocation de 2,04 millions UC a ce projet.

106 Décentralisation (0,56 million d’UC). En 2015, la

Banque prevoit de realiser les investissements necessaires

pour garantir une certaine mobilite pour les activites liees aux

projets et pour un cadre de travail moderne dans les bureaux

exterieurs et les centres de ressources regionaux. Le budget

d’equipement propose au titre de la decentralisation s’etablit

a 0,56 million d’UC, dont : i) 0,40 million d’UC12 pour l’achat

de vehicules dans les bureaux exterieurs du Kenya,

d’Ethiopie, du Soudan, du Nigeria, du Mali, d’Egypte et de

Sierra Leone, ii) 0,10 million pour l’achat de mobilier dans

ces bureaux et (iii) un montant de 0,06 million pour l’achat

d’equipement dans ces memes bureaux.

107 Investissement dans les TIC (3,2 millions d’UC). Les

investissements proposes dans les TIC pour 2015 sont

presentes ci-dessous :

(i) Nouveaux projets TI ne� cessitant des dotations

budge� taires. Un budget de 1,8 million d’UC est propose

pour 2015 en vue de financer de nouveaux projets qui sont

alignes sur les programmes strategiques TI de la Banque

(les programmes majeurs), a savoir : i) le Partenariat pour

des solutions operationnelles ; ii) la Dorsale TI de la BAD ;

iii) la BAD partout ; iv) la Plateforme du savoir pour l’Afrique

; et v) le retour de la Banque a son siege. Une liste detaillee

des dotations au budget d’equipement TI pour 2015-2017

est presentee a l’annexe V-a et V-b.

- BITS 3- Services integres de telecommunications a

large bande (1,5 million d’UC en 2015). Ce projet

s’appuie sur les investissements au titre du projet BITS

au cours des annees anterieures. Il vise a mettre en

place un pole TI et une connectivite a large bande

VSAT13 WAN14 pour la Banque, y compris une

connectivite VSAT dans tous les bureaux exterieurs et

la connectivite terrestre MPLS15 ainsi qu’un canal clair

de reproduction entre les centres de donnees de

SARC et du siege. Son cout total est estime a 1,5

million d’UC.

- MapAfrica (0,1 million d’UC en 2015). Ce projet devrait

consolider les informations sur les initiatives classees

comme fonds fiduciaires et fournir une plateforme a

guichet unique pour la navigation dans ces initiatives

et dans la documentation qui s’y rapporte. Il permettra

de cumuler les donnees sur les differentes initiatives

regroupees dans un tableau approprie par

departement, fonds, secteur, pays et organisation

regionale. Le budget propose pour 2015 est de 0,1


51

12 Les vehicules sont aussi classes dans la categorie «autres projets».13 Terminal a tres petite fenetre.14Reseau étendu.15Commutation multiprotocole par etiquette.


52

million d’UC, et celui prevu pour 2016 est de 0,02

million d’UC.

- Archivage du courrier electronique (0,10 million d’UC

en 2015). Ce projet devrait permettre d’augmenter la

capacite de stockage des messages electroniques et

d’aider la Banque a mieux gerer l’archivage du courrier

electronique. Son cout devrait s’elever a 0,15 million

d’UC pendant la duree de vie du projet, comme suit :

0,1 million d’UC en 2015 et une projection de 0,05

million d’UC en 2016.

- Fourniture de services TIC a l’immeuble ZAHRABED

(0,1 million d’UC). Ce montant financera les depenses

TI censees decouler des demandes de services et de

connectivite TI a l’immeuble ZAHRABED, en raison de

sa capacite previsionnelle d’accueillir un plus grand

nombre de membres du personnel, tant pour les

besoins du PCA que pour ceux des activites normales

de la Banque.

(ii) Projets TI en cours necessitant de nouvelles dotations

budgetaires. Un budget de 1,4 millions d’UC est propose

pour faire face au cout additionnel des projets TI en cours

en 2015. Cette proposition est conforme aux propositions

relatives aux depenses d’equipement, contenues dans le

document du plan triennal et budgets 2014-2016.

L’annexe V-b presente une liste de ces projets.

108 Investissements dans la sécurité (3 million d’UC).

En 2015 et au-dela, la priorite de la Direction dans le

domaine de la securite restera le maintien d’un

environnement sain et securise pour le personnel au siege

et dans les bureaux exterieurs. Par ailleurs, le programme de

decentralisation comporte des risques inherents a la

concentration de personnels dans differents lieux

d’affectation. La Direction agit deja pour remedier a cette

situation en prenant des mesures utiles pour proteger le

personnel et les actifs de la Banque. En consequence, la

Banque doit reagir face aux incidents emergents et maintenir

les niveaux de securite requis dans tous ses bureaux. A cet

egard, 0,18 million d’UC seront necessaires en 2015 pour

apporter des ameliorations et acheter de nouveaux systemes

et materiels de securite au siege et dans les bureaux

exterieurs. Par ailleurs, les systemes et materiels anti-

incendie au siege et dans les bureaux exterieurs devraient

couter 0,12 million d’UC.

109 Projections des dépenses d’équipement 2016-

201716: Les projections pour les deux annees s’elevent a 3,2

millions d’UC – 1,8 million d’UC en 2016 et 1,4 million d’UC

en 2017 et comprennent :

i. Dé�centralisation (1,12 million d’UC) : 0,56 million d’UC

chaque annee (2016 et 2017), 0,1 million d’UC etant le

budget projete pour les fournitures de bureaux, 0,4 million

d’UC pour le remplacement de vehicules et 0,06 million

d’UC pour les equipements de bureaux au cours de

chacune de ces deux annees dans les bureaux exterieurs.

De plus, la Direction examine le rapport sur la location,

l’achat ou la construction concernant l’empreinte de la

Banque en terme d’espace dans le bureaux exterieurs. Le

rapport a ete soumis a l’attention de AUFI. La Direction est

actuellement en train de reviser le rapport, prenant en

compte la revue a mi-parcours de la decentralisation et

soumettra bientot au Conseil toute proposition relative aux

depenses d’equipement qui serait necessaire a

l’amelioration du modele de decentralisation.

ii. Projets lié� s aux Technologies de l’Information et de la

Communication (1,24 million d’UC): Le montant total

projete pour les depenses en TIC au cours des deux

prochaines annees comprend 0,74 million d’UC en 2016

et 0,5 million d’UC en 2017.

iii. Investissements et Equipements de Sé� curité (0,24

million d’UC). Ce montant est prevu pour 2016 et prendra

en charge les activites de la Banque dans la gestion des

problemes de securite d’urgence ainsi que la

modernisation des equipements de securite et de

protection incendie selon des normes modernes.

iv. Initiatives Banque verte (0,6 million d’UC) : la mise en

œuvre de plusieurs initiatives pour verdir la Banque est

prevue en 2016 et 2017 et le cout de ces initiatives est

estime a 0,3 million d’UC pour chacune de ces 2 annees.

Il importe de noter que ces projections pourraient etre

revues en 2015 pour prendre en compte des nouvelles

informations et des besoins urgents.

16 Elles sont soumises au Conseil pour information

VII. Conclusion et recommandations

110 Le tableau 7 ci-dessous montre le budget propose

pour 2015, 2016 et 2017. Le budget pour imprevus est de

3 millions ce qui represente 1% du budget administratif. La

Direction invite le Conseil d’administration a examiner le

programme de travail 2015-2017, le budget administratif, le

budget pour imprevus et le budget d’equipement , le budget

de developpement des affaires qui sera reporte de 2014 pour

etre utilise durant l’annee fiscal se terminant le 31 decembre

2015, et a prendre note des projections budgetaires pour

2016 et 2017.


53

Tableau 7 Budgets proposes (en millions d’UC)

2015 2016 2017

Budget administratif 300,01 304,26 305,33

Budget de développement des affaires qui sera reporté de 2014 5,1817 ND ND

Budget pour imprévus 3,00 3,04 3,05

Budget d’équipement 6,10 1,80 1,36

Fonds fiduciaire et cofinancement 195 171 168

111 Le Conseil d’administration prendra également

note des ressources des fonds fiduciaires et de

cofinancement déjà mobilisées et disponibles en tant que

ressources complémentaires pour le financement d’activités

du programme de travail.

17Cela inclut un montant non affecte de 4,82 millions d'UC plus un montant alloue mais non engage de 0,36 millions d'UC


54

Liste des annexes

I Budgets administratifs proposes pour la periode 2015-2017 par element de cout

II Budgets administratifs proposes pour la periode 2015-2017 par centre de cout

III Budgets administratifs et budget d’equipement ajustes du retour au Siege pour la periode 2015-2017

IV Indicateurs de performance cles pour 2015-2017

V-(A) Budgets d’equipement proposes pour la periode 2015-2017

V-(B) Budgets d’equipement proposes pour la periode 2015-2017 : Projet TI en cours necessitant de

nouvelles dotations budgetaires

VI Impact du budget pour le retour au Siege sur le budget administratif et le budget d’equipement

proposes pour la periode 2015-2017

VII Budget administratif pour la Decentralisation

VIII Hypotheses et allocation des depenses administratives, et estimations detaillees du revenu operationnel

et du revenu net

IX(a) Analyse du POI d’OIVP par secteur , departements et domaines prioritaires

IX(b) Analyse du POI d’OSVP par secteur , departements et domaines prioritaires

IX (c) Analyse du POI par departements regionaux

X Liste de centres de cout operationnels et non operationnels


55


56

Annexe

IBud

get

adm

inis

trat

if p

rop

osep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 p

ar elem

ents

de c

out

(en m

illio

ns

d’U

C)

Prin

cipa

le c

ompo

sant

e Bu

dget

201

4

Bud

get

2015

Va

riatio

n 20

14-

2015

Hau

sse

en

%

Cont

ribu-

tion

à la

ha

usse

Bud

get 2

016

Varia

tion

2015

-20

16

Hau

sse

en %

Co

ntrib

u-tio

n à

la

haus

se

Bud

get

2017

Va

riati

on

2016

-201

7 H

auss

e en

%

Cont

ribu-

tion

à la

ha

usse

(a)

(b )

(c

=b-a

) (d

=c/a

) (e

=c/∑

a)

(f)

(g=f

-b)

(h=g

/b)

(i=g/

∑b)

(j)

(k=j

-f)

(l=k/

f)

(m=k

/∑f)

Dép

ense

s opé

ratio

nnel

les d

irect

es

238.

48

241.

53

3.06

1.

28%

0.

97%

24

3.70

2.

17

0.90

%

0.72

%

243.

91

0.21

0.

09%

0.

07%

Dép

ense

s de

pers

onne

l, do

nt

196.

26

203.

59

7.33

3.

74%

2.

32%

20

3.62

0.

03

0.01

%

0.01

%

203.

85

0.23

0.

11%

0.

07%

Sala

ires

124.

72

119.

45

(5.2

7)

-4.2

3%

-1.6

7%

119.

68

0.24

0.

20%

0.

08%

11

9.92

0.

24

0.20

%

0.08

%

Avan

tage

s 71

.54

69.1

5 (2

.39)

-3

.35%

-0

.76%

58

.94

(10.

21)

-14.

76%

-3

.40%

58

.93

(0.0

1)

-0.0

2%

0.00

%

Adju

stm

ents

- 15

15

0.

0%

4.74

%

25

10

66.7

%

3.33

%

25

- 0.

0%

0.00

%

Char

ge d

e tr

avai

l 39

.82

35.3

2 (4

.50)

-1

1.31

%

-1.4

2%

37.2

3 1.

91

5.40

%

0.64

%

37.5

1 0.

28

0.75

%

0.09

%

Cons

ulta

nts

20.4

3 19

.36

(1.0

7)

-5.2

6%

-0.3

4%

20.5

4 1.

18

6.08

%

0.39

%

21.1

1 0.

57

2.79

%

0.19

%

Voya

ges o

!ci

els

19.3

9 15

.96

(3.4

3)

-17.

69%

-1

.08%

16

.69

0.73

4.

58%

0.

24%

16

.40

(0.2

9)

-1.7

6%

-0.1

0%

Aut

res d

épen

ses d

irect

es

2.39

2.

62

0.23

9.

45%

0.

07%

2.

85

0.23

8.

79%

0.

07%

2.

55

(0.3

0)

-10.

42%

-0

.10%

Coût

de

l’app

ui

49.0

0 46

.95

(2.0

5)

-4.1

9%

-0.6

5%

47.9

1 0.

96

2.05

%

0.32

%

48.1

7 0.

26

0.53

%

0.08

%

Gest

ion

des r

esso

urce

s hum

aine

s 11

.01

11.2

9 0.

29

2.60

%

0.09

%

11.6

8 0.

39

3.47

%

0.13

%

11.4

8 (0

.21)

-1

.79%

-0

.07%

Gest

ion

du p

atrim

oine

23

.56

23.0

2 (0

.54)

-2

.28%

-0

.17%

23

.10

0.07

0.

31%

0.

02%

24

.34

1.25

5.

40%

0.

41%

Syst

èmes

de

gest

ion

TI &

de

la T

réso

rerie

11

.36

10.3

6 (1

.00)

-8

.80%

-0

.32%

11

.00

0.65

6.

26%

0.

22%

10

.34

(0.6

7)

-6.0

5%

-0.2

2%

Autr

es fr

ais g

énér

aux

(pub

licat

ion,

repr

oduc

tion,

etc

.)

3.08

2.

28

(0.8

1)

-26.

11%

-0

.25%

2.

13

(0.1

5)

-6.4

9%

-0.0

5%

2.01

(0

.12)

-5

.45%

-0

.04%

Autr

es d

épen

ses i

nstit

utio

nnel

les g

énér

ales

18

.71

11.5

3 (7

.18)

-3

8.38

%

-2.2

7%

12.6

5 1.

12

9.69

%

0.37

%

13.2

5 0.

60

4.75

%

0.20

%

Réun

ions

12

.23

6.78

(5

.46)

-4

4.61

%

-1.7

3%

7.81

1.

03

15.2

7%

0.34

%

8.21

0.

40

5.07

%

0.13

%

Hono

raire

s des

serv

ices

d’a

udit,

jurid

ique

s et d

e co

nsei

l 0.

85

0.91

0.

06

7.51

%

0.02

%

1.06

0.

14

15.7

0%

0.05

%

0.97

(0

.09)

-8

.52%

-0

.03%

Dép

ense

s ind

irect

es d

’em

prun

t et p

rime

de c

ouve

rtur

e 0.

97

0.98

0.

01

1.13

%

0.00

%

0.94

(0

.04)

-4

.35%

-0

.01%

0.

94

0.00

0.

07%

0.

00%

Form

atio

n PM

R &

autre

s dép

ense

s ins

titut

ionn

elle

s 4.

66

2.86

(1

.80)

-3

8.62

%

-0.5

7%

2.84

(0

.02)

-0

.61%

-0

.01%

3.

14

0.29

10

.37%

0.

10%

Initi

ativ

es d

e dé

velo

ppem

ent d

es a

ctiv

ités

8.95

-

(8.9

5)

-100

.00%

-2

.83%

-

- 0.

00%

0.

00%

-

- 0.

00%

0.

00%

Cent

re a

frica

in d

es re

ssou

rces

nat

urel

les

1.00

-

(1.0

0)

-100

.01%

-0

.32%

-

- 0.

00%

0.

00%

-

- 0.

00%

0.

00%

TOTA

L BU

DGE

T D

E RE

FERE

NCE

31

6.14

30

0.01

(1

6.13

) -5

.10%

-5

.10%

30

4.26

4.

25

1.42

%

1.42

%

305.

33

1.07

0.

35%

0.

35%

La c

harg

e d

e tr

avai

l com

pre

nd le

s m

issi

ons,

les

cons

ulta

nts

& le

s S

TS.

Les

dep

ense

s d

e p

erso

nnel

com

pre

nnen

t le

s sa

laire

s et

ava

ntag

es.

Frai

s ge

nera

ux :

tout

es d

epen

ses

autr

es q

ue le

s d

epen

ses

de

per

sonn

el e

t la

cha

rge

de

trav

ail.

Ces

frai

s (lo

catio

n, r

epar

atio

n et

ent

retie

n d

es b

urea

ux, e

tc.)

sont

rep

artis

ent

re le

s d

iffer

ente

s un

ites

orga

nisa

tionn

elle

s.


57

Annexe

IIBud

get

adm

inis

trat

if p

rop

osep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 p

ar c

entr

e d

e c

out

Bud

get 2

014

Bud

get p

ropo

sé 2

015

Dép

ense

s de

pers

onne

l Ch

arge

de

trav

ail

Frai

s gén

érau

x To

tal

D

épen

ses d

e pe

rson

nel

Char

ge d

e tr

avai

l Fr

ais

géné

raux

To

tal

Hau

sse

en v

aleu

r ab

solu

e

Hau

sse

en %

BUD

GET

DES

CO

MPL

EXES

Prog

ram

mes

pay

s, ré

gion

aux

et p

oliti

ques

(ORV

P)

30.2

2

3.8

7

18.

47

52.5

7

31

.02

3.

21

1

8.99

53.

23

0.66

1%

Dép

arte

men

t rég

iona

ux

10.4

4

1.3

0

1.

86

13.6

0

10

.82

0.

91

2.00

13

.73

0.

13

1%

Bu

reau

x ex

térie

urs

11.7

3

0.8

7

14.

86

27.4

6

11

.01

1.

24

1

5.45

27.

70

0.25

1%

Ac

quisi

tions

et s

ervi

ces "

duci

aire

s(O

RPF)

6.2

7

0.

69

1.

00

7.9

6

6

.81

0.

62

0.93

8.

36

0.40

5%

Ét

ats f

ragi

les (

ORF

S)

1.7

9

1.0

1

0.

76

3.5

5

2

.38

0.

45

0.61

3

.44

(0

.11)

-3

%

Opé

ratio

ns se

ctor

ielle

s(O

SVP)

24

.11

6

.25

5.88

36

.24

22.3

5

5.11

4.

25

3

1.71

(4

.53)

-1

3%

Infra

stru

ctur

e, S

P &

inté

grat

ion

régi

onal

e (O

IVP)

2

2.81

9

.76

4.69

37

.27

23.7

0

8.30

4.

70

3

6.71

(0

.56)

-2

%

Ges

tion

des c

onna

issan

ces &

rech

erch

e (E

CON

)

7

.50

2

.37

5.76

15

.63

6.0

8

2.10

4.

36

1

2.54

(3

.08)

-2

0%

Fina

nce

(FN

VP)

16.6

0

1.1

3

6.

72

24.4

5

14

.00

0.

76

5.76

20.

52

(3.9

3)

-16%

Se

rvic

es in

stitu

tionn

els (

CSVP

)

20

.70

2

.72

6.48

29

.90

18.8

5

1.19

5.

67

2

5.71

(4

.19)

-1

4%

Chie

f Ope

ratin

g O

"ce

r (CO

O)

11.7

7

3.2

7

6.

97

22.0

1

11

.13

3.

54

3.32

17.

99

(4.0

1)

-18%

Se

crét

aria

t gén

éral

(SEG

L)

7.0

9

1.6

0

2.

25

10.9

4

7

.11

1.

36

2.02

10.

49

(0.4

5)

-4%

G

ouve

rnan

ce &

ges

tion

inst

itutio

nnel

le (U

PRST

)

13

.66

4

.64

3.94

22

.24

16.0

2

4.25

4.

82

2

5.10

2.

86

13%

Prés

iden

ce &

SAP

R

1

.68

0

.52

0.60

2

.80

1.6

1

0.38

0.

73

2.72

(0

.09)

-3

%

Co

mm

unic

atio

n et

rela

tions

ext

érie

ures

(CER

D)

1.6

6

0.4

8

0.

42

2.5

6

1

.54

0.

45

0.49

2.

48

(0.0

8)

-3%

Sé

curit

é (S

ECU

)

1

.49

0

.62

0.42

2

.53

1.5

6

0.44

0.

37

2.36

(0

.17)

-7

%

In

tégr

ité &

lutt

e co

ntre

la c

orru

ptio

n (IA

CD)

1.9

7

0.5

2

0.

62

3.1

2

1

.84

0.

52

0.54

2.

89

(0.2

2)

-7%

Co

nsei

l jur

idiq

ue g

énér

al e

t ser

vice

s jur

idiq

ues (

GEC

L)

4

.53

1

.28

1.26

7

.06

4.3

5

1.00

1

.03

6.

37

(0.6

9)

-10%

Bu

reau

de

l’Aud

iteur

gén

éral

(OAG

L)

1

.71

0

.19

0.38

2

.29

1.7

1

0.14

0.

33

2.19

(0

.10)

-4

%

Ch

ef d

e la

ges

tion

des r

isque

s (G

CRO

)

0

.22

0

.40

0.12

0

.75

2.7

6

0.48

0.

49

3.73

2.

99

400%

En

voyé

spéc

ial p

our l

es q

uest

ions

de

genr

e (S

EOG

)

0

.39

0

.64

0.11

1

.13

0.6

5

0.84

0.

85

2.35

1.

22

107%

D

otat

ion

spéc

iale

28

.54

7

.95

2.89

39

.38

40.1

8

-

1.

33

4

1.51

2.

13

5%

Pr

ogra

mm

e JP

4

.77

-

1.89

6

.66

3.6

8

-

1.

33

5.01

(1

.65)

-2

5%

Aj

uste

men

t de

sala

ires

1.6

5

-

-

1.6

5

15

.00

-

-

15.

00

1

3.35

80

9%

Pl

an d

e re

trai

te d

u pe

rson

nel

22.1

2

-

-

22.1

2

21

.50

-

-

21.

50

(0.6

2)

-3%

In

itiat

ives

de

déve

lopp

emen

t des

a$a

ires

-

7.9

5

1.

00

8.9

5

-

-

-

-

(8.9

5)

-100

%

Tota

l bud

get d

es c

ompl

exes

182

.99

43

.57

6

4.06

290

.62

1

90.4

4

2

9.83

55.

23

27

5.51

(15.

11)

-5%

CO

NSE

ILS

et U

RBD

-

-

Cons

eils

des g

ouve

rneu

rs

-

-

5.47

5

.47

-

-

3.

22

3.22

(2

.25)

-4

1%

Co

nsei

ls d’

adm

inist

ratio

n18

9.2

2

1.2

6

0.

51

10.9

9

9

.67

1.

54

1.36

12.

57

1.5

9

14%

Év

alua

tion

des o

péra

tions

(OPE

V)

3

.01

3

.46

0.76

7

.24

2.6

7

3.26

0.

96

6.89

(0

.35)

-5

%

Vé

ri"ca

tion

de la

con

form

ité e

t méd

iatio

n (C

RMU

)

0

.56

0

.41

0.29

1

.26

0.5

5

0.36

0.

26

1.17

(0

.09)

-7

%

Tr

ibun

al a

dmin

istra

tif

0.2

5

0.2

6

0.

06

0.5

7

0

.27

0.

32

0.07

0.

65

0.08

15

%

Tota

l CO

NSE

ILS

et U

RBD

Tota

l Gen

eral

13

.04

5

.39

7.09

25

.52

13.1

5

5.49

5.

86

2

4.50

(1

.02)

-4

%

1

96.0

2

48.9

6

71.

16

3

16.1

4

203

.59

35.

32

6

1.10

300.

01

(1

6.13

) -5

%

18

Les

Ad

min

istr

ateu

rs o

nt in

diq

ue le

ur d

esir

de

cont

ribue

r au

x ef

fort

s d

e ra

tiona

lisat

ion

des

cou

ts d

e la

Ban

que

. Une

fois

con

clus

et

conf

irmes

, les

bud

gets

pou

r 20

15 s

erai

ent

ajus

tes

en li

gne

avec

les

nive

aux

conv

enus


58

Annexe

IIBud

get

adm

inis

trat

if p

rop

osep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 p

ar c

entr

e d

e c

out

(suite

)

Bud

get p

ropo

sé 2

015

B

udge

t pro

posé

201

6

Dép

ense

s de

pe

rson

nel

Char

ge d

e tr

avai

l Fr

ais

géné

raux

To

tal

Hau

sse

en

vale

ur

abso

lue

Hau

sse

en %

D

épen

ses

de

pers

onne

l Ch

arge

de

trav

ail

Frai

s gé

néra

ux

Tota

l H

auss

e en

va

leur

ab

solu

e

Hau

sse

en %

BU

DG

ET D

ES C

OM

PLEX

ES

Pr

ogra

mm

es p

ays,

régi

onau

x et

pol

itiqu

es (O

RVP)

3

1.02

3

.21

18

.99

53

.23

0

.66

1%

29.

13

4

.45

1

8.16

5

1.73

(

1.50

) -3

%

D

épar

tem

ent r

égio

naux

1

0.82

0

.91

2

.00

13

.73

0

.13

1%

10.

16

0

.91

2.1

2

13.

19

(0.

54)

-4%

Bure

aux

exté

rieur

s

1

1.01

1

.24

15

.45

27

.70

0

.25

1%

10.

34

2

.19

1

4.49

2

7.02

(

0.68

) -2

%

A

cqui

sitio

ns e

t ser

vice

s �d

ucia

ires(

ORP

F)

6.8

1

0.6

2

0.9

3

8.3

6

0.4

0

5%

6.4

0

0

.66

0.9

5

8

.00

(

0.36

) -4

%

Ét

ats

frag

iles

(ORF

S)

2

.38

0

.45

0

.61

3

.44

(0

.11)

-3

%

2.2

4

0

.69

0.6

0

3

.52

0.0

8

2%

Opé

ratio

ns se

ctor

ielle

s(O

SVP)

2

2.35

5

.11

4

.25

31

.71

(4

.53)

-1

3%

2

0.98

5.5

5

4

.39

3

0.93

(

0.78

) -2

%

Infr

astr

uctu

re, S

P &

inté

grat

ion

régi

onal

e (O

IVP)

2

3.70

8

.30

4

.70

36

.71

(0

.56)

-2

%

2

2.26

8.6

2

5

.13

3

6.00

(

0.70

) -2

%

Ges

tion

des

conn

aiss

ance

s &

rech

erch

e (E

CON

)

6.0

8

2.1

0

4.3

6

12.5

4

(3.0

8)

-20%

5

.70

2.2

4

4

.29

1

2.24

(

0.30

) -2

%

Fina

nce

(FN

VP)

14.

00

0.7

6

5.7

6

20.5

2

(3.9

3)

-16%

13.

15

0

.79

6.0

8

20.

02

(0.

50)

-2%

Se

rvic

es in

stitu

tionn

els

(CSV

P)

18.

85

1.1

9

5.6

7

25.7

1

(4.1

9)

-14%

17.

70

1

.46

5.9

7

25.

12

(0.

59)

-2%

Ch

ief O

pera

ting

O�

cer (

COO

)

1

1.13

3

.54

3

.32

17

.99

(4

.01)

-1

8%

1

0.45

2.6

9

4

.10

1

7.24

(

0.75

) -4

%

Secr

étar

iat g

énér

al(S

EGL)

7.1

1

1.3

6

2.0

2

10.4

9

(0.4

5)

-4%

6

.67

1.3

3

2

.10

1

0.11

(

0.38

) -4

%

Gou

vern

ance

& g

estio

n in

stitu

tionn

elle

(UPR

ST)

16.

02

4.2

5

4.8

2

25.1

0

2.8

6

13%

15.

05

4

.26

5.4

9

24.

80

(0.

29)

-1%

Prés

iden

ce &

SA

PR

1

.61

0

.38

0

.73

2

.72

(0

.09)

-3

%

1.5

1

0

.35

0.7

1

2

.57

(

0.15

) -6

%

Co

mm

unic

atio

n et

rela

tions

ext

érie

ures

(CER

D)

1

.54

0

.45

0

.49

2

.48

(0

.08)

-3

%

1.4

5

0

.40

0.9

9

2

.84

0.3

6

15%

Sé

curit

é (S

ECU

)

1.5

6

0.4

4

0.3

7

2.3

6

(0.1

7)

-7%

1

.46

0.5

4

0

.39

2.3

9

0

.02

1%

Inté

grité

& lu

tte

cont

re la

cor

rupt

ion

(IACD

)

1.8

4

0.5

2

0.5

4

2.8

9

(0.2

2)

-7%

1

.73

0.4

2

0

.69

2.8

4

(0.

05)

-2%

Cons

eil j

urid

ique

gén

éral

et s

ervi

ces

jurid

ique

s (G

ECL)

4

.35

1

.00

1

.03

6

.37

(0

.69)

-1

0%

4.0

8

1

.00

1.0

6

6

.14

(

0.23

) -4

%

Bu

reau

de

l’Aud

iteur

gén

éral

(OA

GL)

1

.71

0

.14

0

.33

2

.19

(0

.10)

-4

%

1.6

1

0

.13

0.3

5

2

.10

(

0.09

) -4

%

Ch

ef d

e la

ges

tion

des

risqu

es (G

CRO

)

2.7

6

0.4

8

0.4

9

3.7

3

2.9

9

400%

2

.59

0.4

6

0

.56

3.6

1

(0.

13)

-3%

En

voyé

spé

cial

pou

r les

que

stio

ns d

e ge

nre

(SEO

G)

0

.65

0

.84

0

.85

2

.35

1

.22

10

7%

0.6

1

0

.96

0.7

5

2

.32

(

0.03

) -1

%

Dot

atio

n sp

écia

le

40.

18

-

1.3

3

41.5

1

2.1

3

5%

5

0.19

-

1

.37

5

1.57

1

0.06

24

%

Pr

ogra

mm

e JP

3.6

8

-

1.3

3

5.0

1

(1.6

5)

-25%

3

.69

-

1

.37

5.0

7

0

.06

1%

A

just

emen

t de

sala

ires

15.

00

-

-

15.0

0

13.3

5

809%

25.

00

-

-

25.

00

10.

00

67%

Pl

an d

e re

trai

te d

u pe

rson

nel

21.

50

-

-

21.5

0

(0.6

2)

-3%

21.

50

-

-

21.

50

-

0%

Initi

ativ

es d

e dé

velo

ppem

ent d

es a

�aire

s

-

-

-

-

(8.9

5)

-100

%

-

-

-

-

-

- To

tal b

udge

t des

com

plex

es

190.

44

29.8

3

55.2

3

2

75.5

1

(

15.1

1)

-5%

191.

27

31.

41

57.

09

279.

77

4

.26

2%

CO

NSE

ILS

et U

RBD

-

-

-

-

-

-

-

Co

nsei

ls d

es g

ouve

rneu

rs

-

-

3.2

2

3.2

2

(2.2

5)

-41%

-

-

3

.78

3.7

8

0

.56

17

%

Co

nsei

ls d

’adm

inis

trat

ion

9

.67

1

.54

1

.36

12

.57

1

.59

14

%

9.0

8

1

.57

1.3

8

12.

02

(0.

55)

-4%

Év

alua

tion

des

opér

atio

ns (O

PEV)

2.6

7

3.2

6

0.9

6

6.8

9

(0.3

5)

-5%

2

.51

3.5

2

0

.84

6.8

7

(0.

03)

0%

Vé

ri�ca

tion

de la

con

form

ité e

t méd

iatio

n (C

RMU

)

0.5

5

0.3

6

0.2

6

1.1

7

(0.0

9)

-7%

0

.52

0.3

7

0

.25

1.1

4

(0.

03)

-2%

Trib

unal

adm

inis

trat

if

0.2

7

0.3

2

0.0

7

0.6

5

0.0

8

15%

0

.25

0.3

6

0

.07

0.6

9

0

.03

5%

To

tal C

ON

SEIL

S et

URB

D

13.

15

5.4

9

5.8

6

24.5

0

(1.0

2)

-4%

12.

35

5

.82

6.3

2

24.

49

(0.

01)

0%

To

tal G

ener

al

203.

59

35.3

2

61.1

0

3

00.0

1

(

16.1

3)

-5%

203.

62

37.

23

63.

41

304.

26

4

.25

1%


59

Annexe

IIBud

get

adm

inis

trat

if p

rop

osep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 p

ar c

entr

e d

e c

out

(suite

et

fin)

Bud

get p

ropo

sé 2

016

B

udge

t pro

posé

201

7

Dép

enses

de

person

nel

Charge

de

travail

Frais

géné

raux

Total

Hau

sse en

valeur

absolue

Hau

sse en

%

Dép

enses

de

person

nel

Charge

de

travail

Frais

géné

raux

Total

Hau

sse en

valeur

absolue

Hau

sse en

%

BUDGET DES COMPL

EXES

Prog

rammes pays, ré

gion

aux et politiqu

es (O

RVP)

29.13

4.45

18

.16

51.73

(1.50)

-3%

29.13

3.83

19

.16

52.11

0.38

1%

Dép

arte

men

t rég

iona

ux

10.1

6 0.

91

2.12

13

.19

(0.5

4)

-4%

10

.15

1.07

2.

01

13.2

3 0.

04

0%

Bu

reau

x ex

térie

urs

10.3

4 2.

19

14.4

9 27

.02

(0.6

8)

-2%

10

.34

1.38

15

.58

27.3

0 0.

28

1%

A

cqui

sitio

ns e

t ser

vice

s "du

ciai

res (

ORP

F)

6.40

0.

66

0.95

8.

00

(0.3

6)

-4%

6.

40

0.58

0.

98

7.95

(0

.05)

-1

%

Ét

ats

frag

iles (

ORF

S)

2.24

0.

69

0.60

3.

52

0.08

2%

2.

24

0.80

0.

59

3.62

0.

11

3%

Opé

ratio

ns sectorie

lles (OSV

P)

20.98

5.55

4.39

30

.93

(0.78)

-2%

20.98

5.86

4.32

31

.15

0.22

1%

Infrastruc

ture, SP & in

tégration région

ale (OIVP)

22

.26

8.62

5.13

36

.00

(0.70)

-2%

22.25

8.85

5.19

36

.30

0.29

1%

Gestio

n de

s conn

aissan

ces & re

cherch

e (ECO

N)

5.70

2.24

4.29

12

.24

(0.30)

-2%

5.70

2.23

4.83

12

.76

0.52

4%

Fina

nce (FNVP

) 13

.15

0.79

6.08

20

.02

(0.50)

-2%

13.15

0.76

6.11

20

.02

(0.00)

0%

Services in

stitu

tionn

els (CSV

P)

17.70

1.46

5.97

25

.12

(0.59)

-2%

17.70

1.26

6.09

25

.04

(0.08)

0%

Chief O

peratin

g O"cer (COO)

10.45

2.69

4.10

17

.24

(0.75)

-4%

10.45

2.73

4.07

17

.25

0.01

0%

Secrétariat g

énéral(SEG

L)

6.67

1.33

2.10

10

.11

(0.38)

-4%

6.67

1.22

2.23

10

.12

0.01

0%

Gou

vernan

ce & gestio

n institu

tionn

elle (U

PRST)

15.05

4.26

5.49

24

.80

(0.29)

-1%

15.04

4.86

4.74

24

.64

(0.16)

-1%

Pr

ésid

ence

& S

APR

1.

51

0.35

0.

71

2.57

(0

.15)

-6

%

1.51

0.

41

0.54

2.

46

(0.1

1)

-4%

Com

mun

icat

ion e

t rel

atio

ns e

xtér

ieur

es (C

ERD

) 1.

45

0.40

0.

99

2.84

0.

36

15%

1.

45

0.56

0.

45

2.46

(0

.38)

-1

3%

Sé

curit

é(SE

CU)

1.46

0.

54

0.39

2.

39

0.02

1%

1.

46

0.79

0.

39

2.64

0.

26

11%

Inté

grité

&lu

ttec

ontr

elac

orru

ptio

n (IA

CD)

1.73

0.

42

0.69

2.

84

(0.0

5)

-2%

1.

73

0.46

0.

69

2.88

0.

04

1%

Co

nsei

l jur

idiq

ue g

énér

al e

t ser

vice

s jur

idiq

ues (

GEC

L)

4.08

1.

00

1.06

6.

14

(0.2

3)

-4%

4.

08

1.00

1.

10

6.18

0.

03

1%

Bu

reau

de

l’Aud

iteur

gén

éral

(OA

GL)

1.

61

0.13

0.

35

2.10

(0

.09)

-4

%

1.61

0.

14

0.35

2.

10

0.00

0%

Chef

de

la g

estio

n de

s ris

ques

(GCR

O)

2.59

0.

46

0.56

3.

61

(0.1

3)

-3%

2.

59

0.45

0.

56

3.60

(0

.01)

0%

Envo

yé s

péci

al p

our l

es q

uest

ions

de

genr

e (S

EOG

) 0.

61

0.96

0.

75

2.32

(0

.03)

-1

%

0.61

1.

05

0.66

2.

33

0.00

0%

D

otat

ion

spéc

iale

50

.19

- 1.37

51

.57

10.06

24%

50.42

- 1.40

51

.82

0.25

0%

Prog

ram

me

JP

3.69

-

1.37

5.

07

0.06

1%

3.

92

- 1.

40

5.32

0.

25

5%

A

just

emen

t de

sala

ires

25.0

0 -

- 25

.00

10.0

0 67

%

25.0

0 -

- 25

.00

- 0%

Plan

de

retr

aite

du

pers

onne

l 21

.50

- -

21.5

0 -

0%

21.5

0 -

- 21

.50

- 0%

Initi

ativ

es d

e dé

velo

ppem

ent d

es a

$aire

s -

- -

- -

- -

- -

- -

- To

tal b

udge

t des com

plexes

191.27

31

.41

57.09

279.77

4.26

2%

19

1.49

31

.60

58.13

281.22

1.45

1%

CO

NSEILS et URB

D

- -

-

- -

- -

-

- -

Co

nsei

ls de

s gou

vern

eurs

- -

3.78

3.

78

0.56

17

%

- -

3.32

3.

32

(0.4

6)

-12%

Cons

eils

d’ad

min

istr

atio

n 9.

08

1.57

1.

38

12.0

2 (0

.55)

-4

%

9.08

1.

58

1.32

11

.98

(0.0

4)

0%

Év

alua

tion

des o

péra

tions

(OPE

V)

2.51

3.

52

0.84

6.

87

(0.0

3)

0%

2.51

3.

59

0.88

6.

98

0.11

2%

Véri"

catio

n de

la c

onfo

rmité

et m

édia

tion

(CRM

U)

0.52

0.

37

0.25

1.

14

(0.0

3)

-2%

0.

52

0.37

0.

25

1.14

0.

00

0%

Tr

ibun

al a

dmin

istr

atif

0.25

0.

36

0.07

0.

69

0.03

5%

0.

25

0.37

0.

07

0.69

0.

00

0%

Total C

ONSEILS et URB

D

Total G

eneral

12.35

5.82

6.32

24

.49

(0.01)

0%

12.35

5.91

5.85

24

.11

(0.39)

-2%

203.62

37

.23

63.41

304.26

4.25

1%

20

3.84

37

.51

63.98

305.33

1.07

0%


60

Budget administratif : Le budget administratif du retour au

siege a Abidjan, approuve en 2013, s’elevait a 87,68 millions

d’UC, y compris une marge de 5 % au titre des imprevus.

Au cours de 2014, un montant de 3,86 millions d’UC a ete

transfere du budget pour imprevus au budget d’equipement

pour financer des travaux supplementaires a l’immeuble

siege a Abidjan.

Budget d’e�quipement : En 2013, le budget d’equipement

approuve pour le retour au siege s’etablissait a 29,6 millions

d’UC. En 2014, ce budget est passe a 33,54 millions d’UC,

a la suite du transfert du montant de 3,86 millions d’UC

representant la marge pour imprevus du budget administratif

du retour a Abidjan19. Ce budget etait necessaire pour

financer les couts supplementaires lies a l’achevement des

travaux essentiels et a l’installation du materiel de securite a

l’immeuble siege de la Banque a Abidjan.

Annexe III Budget administratif et budget d’e quipement ajuste s du retour au Sie ge

pour la pe riode 2015-2017

2013 2014 2015 2016 2017 Total

Budget administratif 22,41 58,62 6,65 0 0 87,68

Transferts (sorties) 0 -3,86 0 0 0 -3,86

Total A 22,41 54,76 6,65 0 0 83,82

Budget d’équipement 27,51 1,96 0,21 0 0 29,68

Transferts (entrées) 0 3,86 0 0 0 3,86

Total B 27,51 5,82 0,21 33,54

Total général A+B 49,92 60,58 6,86 0 0 117,36

19 En vertu de l’article 5.6 du Reglement financier, le President peut autoriser des transferts du budget pour imprevus au budget d’equipement et au budget admi-nistratif aux fins qu’il juge necessaires dans l’interet de la Banque, sous reserve que de tels transferts soient portes a l’attention du Conseil d’administration dansle rapport sur l’execution du budget soumis a la session suivant immediatement lesdits transferts.


61

Annexe IV Budget administratif et budget d’e quipement ajuste s du retour au Sie ge

pour la pe riode 2015-2017

Indicateurs clés de Performance Unité de Mesure

Decembre 2013

Cible 2014 Réalisation Septembre

2014 Cible 2015 Cible 2016 Cible 2017

I - Opérations de "nancement du développement

Financement total du Groupe de la Banque (1)

Million d’UC 4 078, 32 4 335 2 617, 10 4 927 5 227 5 527

Prêts du guichet du secteur public de la BAD Million d’UC 764, 72 1 500 921, 43 1 800 2 000 2 200

Prêts du guichet du secteur privé de la BAD Million d’UC

1 039, 86 1 250 1 125, 46 1 500 1 600 1 700

Financement FAD (a) Million d’UC 2 242, 57 1 560 668, 72 1 602 1 602 1 602

Financement FSN Million d’UC 31, 17 25 11, 49 25 25 25

Capacité de mobilisation de ressources sous forme de co"nancements

Financement arrangé par le guichet du secteur privé de la BAD (Syndication)

Million d’UC 499 500 497, 20 500 600 700

Ressources mobilisées sous forme de co#nancement

Million d’UC 8 899, 7 6 000 13 054, 70 8 000 9 000 10 000

Financement du commerce au titre du guichet du secteur privé de la BAD (fait également partie de la cible de prêts du secteur privé)

Million d’UC

385, 3 500 254 300 360 405

Engagement du guichet du secteur privé de la BAD dans les pays à faible revenu (2)

% 84 50 67 67 67 67

II – Gestion du portefeuille

Projets à risque % 17 <17 14, 40 <14 <14 <13

Opérations supervisées deux fois par an % 57 65 50, 5 65 65 65

Projets gérés par les bureaux extérieurs (a) % 42 50 59 60 60 60

Supervisions pilotées par les bureaux extérieurs (a)

% 43 45 52, 5 55 60 60

Pourcentage de prêts douteux (non souverains uniquement)

% 2, 04 <4 1, 97 <3 <3 <3

Opérations éligibles à l’annulation % 17 <7 20, 9 <7 <7 <7

III – Décaissements

Montant du Groupe de la Banque (3) Million d’UC 3 200, 57 3 840 1 899, 17 3 692 3 824 3 944

Décaissements du guichet du secteur public de la BAD

Million d’UC 918, 48 1 303 523, 40 1 319 1 224 1 225

Décaissements du guichet du secteur privé de la BAD(b)

Million d’UC 578, 92 733 513, 86 842 1 026 1 105

Décaissement du FAD Million d’UC 1 702, 21 1 791 860, 86 1 516 1 556 1 597

Décaissement du FSN Million d’UC 0, 96 13 1, 06 15 18 17

Ratio de décaissement du Groupe de la Banque (investissements uniquement) (4) 23 23 23

Ratio de décaissement du guichet du secteur public de la BAD

% 14 22 12, 37 22 23 23

Ratio de décaissement du guichet du secteur privé de la BAD

% 60 50 35, 59 50 50 50

Ratio de décaissement du FAD % 19 16 12, 40 18 18 18

IV – Documents de stratégie opérationnelle

DSIR Nombre 1 1 3 4 5 5


62


Decembre 2013



DSP et documents connexes (5) Nombre 25 19 21 27 31 27

Nouvelles EES et documents connexes Nombre 31 25 20 38 43 38

Politiques documents Nombre 3 5 5 5 5 5

RPPP (autonomes) Nombre 8 10 5 26 24 22

V – Produits du savoir économique

Publications (livres documents de travail notes d’information publications phares Rapport annuel de la Banque)

Nombre 172 150 87 133 132 133

Appui à la mesure des résultats et à l’e#cacité des opérations de la Banque en matière de développement (ADOA appui statistique)

Nombre

218 223 101 214 226 238

Développement des capacités et partage du savoir (formation renforcement des capacités statistiques conférences séminaires éminents conférenciers)

Nombre

153 330 303 440 453 457

VI - E"cience du processus

Délai entre l’approbation et la déclaration de l’entrée en vigueur du premier décaissement

Mois

10, 78 10, 98 10, 6 10, 5 10 10

Délai entre l’approbation et l’entrée en vigueur du premier décaissement

Mois

N/D N/D N/D 16 15 14

Délai de l’approbation de projets (de la note conceptuelle à l’approbation)

Mois N/D 6 4, 6 5 5 5

Délai d’acquisition (biens et travaux) Mois

9, 22 8 9, 2 8 8 8

Délai d’acquisition (services) Mois 8, 09 8 8, 6 8 8 8

Établissement à temps des RAP % 87 >95 54 >95 >95 >95

Publication à temps de l’information sur le site web

Jours 2 2 3 2 1 1

Présentation à temps des rapports au Conseil Jours

N/D 10 10 9 9 8

Ratio d’e#cacité (BAD uniquement) (6) % 42, 77 30 37, 17 30 30 30

Ratio du revenu des prêts - secteur-Public (7) % N/D N/D N/D ≥100 ≥100 ≥100

Nouveaux projets dont la conception prend en compte la problématique hommes-femmes (8)

% N/D 83 ≥90 ≥90 ≥93 ≥95

VII - Cross-cutting Areas

Nouveaux DSP dont la conception prend en compte la problématique hommes-femmes (8)

% N/D 83 ≥90 ≥90 ≥93 ≥95

Projets ayant accès au .nancement clima-tique (9) (c)

Nombre 10 9 6 10 12 13

VIII - Ressources humaines (PL)

Personnel professionnel des opérations a:ecté dans les bureaux extérieurs

% 38, 7 40 41, 5 45 50 50

Personnel professionnel des opérations (10) % N/D 70 65, 8 70 70 70


63


Decembre 2013



Proportion de femmes dans le personnel professionnel

% 27, 4 28 26, 7 30 33 35

Proportion de cadres de direction femmes % N/D 28 28, 6 30 32 35

Indice d’engagement des employés 0 (faible) - 100 (élevé)

% N/D 64 N/D 67 70 70

Indice d’e"cacité managériale % N/D 75 N/D 77 80 80

Taux net de vacance de postes (personnel PL en poste et o#res acceptées)

% 5, 9 15 13, 1 10 8 7

Ratio de vacance de postes (personnel PL en poste uniquement postes pourvus par des consultants et sous examen de la direction)

%

7, 9 18 13, 3 10 8 7

IX - Budget et dépenses

Taux d’exécution du budget administratif % 110 98 70 98 98 98

Dépenses des bureaux extérieurs % 14 22 17 22 22 22

Dépenses liées aux opérations (11) % 47 60 52 60 60 60

Ratio de coût &xe (12) % 63 <70 67 <67 <65 <60

Coûts administratifs par 1 million d’UC décaissées

Millier d’UC 90, 65 <87 115, 93 <90 <85 <80

Coûts administratifs par 1 million d’UC de prêt

Millier d’UC 71, 14 <90 84, 13 <85 <82 <80

Exécution du budget d’équipement pour le portefeuille en cours (13)

% 66 50 68, 57 35 40 45

Nouveaux fonds &duciaires non liés (bilaté-raux/multilatéraux)

Million d’UC 72, 18 90 72, 72 90 90 90

Pourcentage de nouveaux fonds &duciaires non liés (bilatéraux/multilatéraux)

% N/D 100 100 100 100 100

Taux d’utilisation des fonds &duciaires %

N/D 35 51, 9 55 60 60

X – KPI des Fonctions de supervision

UNITE DE VERIFICATION DE LA CONFORMITE & MEDIATION (CRMU) (14)

Nombre d’examen de conformité de résolution des problèmes de suivi de formation des activités de sensibilisation et de conseil e#ectuée par année

Nombre

N/D N/D N/D 18 20 20

BUREAU DE L’INTEGRITE & DE L’ETHIQUE D U PERSONNEL (SIEO) (14)

Temps moyen pour conclure des rapports d'enquête

Mois N/D N/D N/D 3 3 3

INTEGRITE ET LUTTE CONTRE LA CORRUPTION (IACD) (14)

Nombre Rapports d'enquête clôturé dans l'année

Nombre N/D N/D N/D 12 15 19

Bureau de l’Auditeur Génér al (OAGL) (14)

Rapports de véri&cation complétés dans l'année

Nombre N/D N/D N/D 15 15 15

Evaluation Indépendante des Opérations (IDEV) (14)

Ratio des produits d’évaluations prévues livré % N/D N/D N/D 100 100 100

(N/D): Non Disponible a. Englobe également les approbations au niveau du guichet Facilité des états fragiles, b. Décaissements du secteur privé incluent les prises de participationc. Suivi pour OIVP


64

(1) Exception faite des concours en faveur des pays pauvres tres endettes (PPTE) et de l’aide speciale de la BAD du FSS du

FSN et d’autres dons,

(2) Exprime en pourcentage de l’ensemble des prets de la BAD au secteur prive,

(3) Les cibles de decaissement de la BAD du FAD et du FSN pour l’annee suivante sont generalement tirees du rapport sur

les projections financieres du 4e trimestre de l’annee en cours,

(4) Decaissements au cours de l’annee en pourcentage du solde non decaisse au debut de l’annee (projets d’investissement

uniquement)

(5) Les DSP et les documents connexes sont les documents de strategie pays axes sur les resultats (DSPAR) les documents

de strategie d’aide conjointe les documents de strategie pays interimaires les revues a mi-parcours des DSP les DSP actualises

et les rapports d’achevement,

(6) Pour la BAD uniquement le ratio des couts d’exploitation au revenu d’exploitation les couts d’exploitation etant egaux aux

depenses de personnel (salaires et avantages) + depenses administratives generales + amortissement des immobilisations ;

et le revenu d’exploitation etant egal au produit net d’interet + charges et commissions nettes + revenus lies au marche,

(7) Cet indicateur a ete introduit a partir de 2015, Il mesure le ratio des revenus de pret du secteur public sur les charges

d’exploitation du secteur public

(8) Pourcentage des nouveaux projets et des nouveaux DSP prevoyant au moins un indicateur de resultats pour la parite

hommes-femmes dans le cadre logique, (9) Nombre de nouveaux projets approuves ayant acces au financement climatique

(tels que le MDP le Fonds pour un developpement vert etc.,),

(10) Pourcentage du personnel PL des operations (personnel PL des trois complexes des operations, d’ECON et d’autres

unites organisationnelles en dehors des complexes des operations (ADB/BD/IF/99/330),

(11) Les operations englobent ORVP OIVP OSVP ECON et des autres unites en dehors de ces complexes operationnels qui

performent a des degres differents des activites operationnelles entre 10 et 100%, le reglement financier releve que : « les

activites operationnels sont les activites de la Banque qui ont un lien direct avec les projets ou programmes de developpement»,

(12) C’est le ratio des depenses reelles et engagés (salaires et avantages) divise par le total des depenses administratives

(13) les depenses reelles seront maintenant reportees en lieu et place des montants alloues comme ce fut le cas precedemment

(14) Ces indicateurs ont ete introduits en 2015


65

Intitulé du

projet

Lieu

section

Coût estim

atif

total

Budg

et app

rouv

é po

ur 201

4*

Budg

et propo

sé

pour 201

5 Projectio

ns pou

r 20

16

Projectio

ns pou

r 20

17

Total p

ropo

sé 201

5 – 20

17

Observatio

ns

Constru

ctions et T

ravaux

civils (O

projet en co

urs )

Reno

vatio

n de

la C

ité B

AD e

t vill

as (3

) Si

ège

Cons

trcut

ions

et

Trav

aux

civi

ls 2

045

000

- 2

045

000

- -

2 04

5 00

0 En

cour

s

Décentralisation (Nou

veau

Projecs)

1 68

0,00

0 -

560 00

0 56

0 00

0 56

0 00

0 1 68

0 00

0

Four

nitu

re d

e bu

reau

(201

5-20

17)

BE

Four

nitu

re d

e bu

reau

30

0 00

0 -

100

000

100

000

100

000

300 00

0 No

uvea

u

Rem

plac

emen

t de

Vehi

cule

s (20

15-2

017)

BE

Fo

urni

ture

de

bure

au

1 20

0 00

0 -

400

000

400

000

400

000

1 20

0 00

No

uvea

u

Equi

pem

ent d

e bu

reau

(201

5-20

17)

Sièg

e Eq

uipe

men

t de

bure

au

180

000

- 60

000

60

000

60

000

18

0 00

0 No

uvea

u

Equ

ipmen

t TI (P

rojets en cours )

1,87

0,00

0 -

1,80

0,00

0 70

,000

-

1 87

0 00

0

BITS

3- S

ervi

ces i

ntég

rés d

e té

léco

mm

unic

atio

ns à

la

rge

band

e TI

–éc

helle

Ba

nque

TIC

1 50

0 00

0 -

1 50

0 00

0 -

- 1 50

0 00

0 No

uvea

u

Map

Afric

a TI

–éc

helle

Ba

nque

TIC

120

000

- 10

0 00

0 20

000

-

120 00

0 No

uvea

u

Arch

ivag

e co

urrie

rs é

lect

roni

ques

TI –

éche

lle

Banq

ue

TIC

150

000

- 10

0 00

0 50

000

-

150 00

0 No

uvea

u

Equi

pem

ent T

IC d

u no

uvea

u bâ

timen

t à T

unis

pour

Za

hrab

ed

TI –

éche

lle

Banq

ue

TIC

100

00

10

0 00

0

10

0 00

0 No

uvea

u

Equipm

ent TI (N

ouveau

Projets)

4,24

0,28

2 1,09

3,28

2 1,39

5,00

0 67

0,00

0 50

0,00

0 2,56

5,00

0

1013

03 –

Dép

loie

men

t du

mat

érie

l TI

TI –

éch

elle

Ba

nque

TIC

1 80

0 00

0 40

0 00

0 60

0 00

0 40

0 00

0 40

0 00

0 1 40

0 00

0 En

cour

s

1013

01 –

Exp

ansio

n de

s com

mun

icat

ions

uni

%ées

–

Dép

loie

men

t Lyn

c TI

–éc

helle

Ba

nque

TIC

700

000

300

000

300

000

100

000

- 40

0 00

0 En

cour

s

1012

48 C

IMM

0- N

ouve

au lo

gici

el g

énér

al d

e la

Ba

nque

TI

–éc

helle

Ba

nque

TIC

300

000

- 10

0 00

0 10

0 00

0 10

0 00

0 30

0 00

0 En

cour

s

1013

05 C

IMM

0 - L

ogic

iel s

ur l’i

ntég

rité

et l’

éthi

que

du p

erso

nnel

TI –

éche

lle

Banq

ue

TIC

130

000

65 0

00.0

0 45

000

20

000

-

65 000

En

cour

s

1011

38 –

FFM

A3-M

ise à

niv

eau

du lo

gici

el

d’an

alys

e de

s risq

ues(

1)

TI –

éche

lle

Banq

ue

TIC

1 06

2 28

2 22

8 28

2 30

0 00

0

30

0 00

0 En

cour

s

1013

04 C

IMM

0- M

atér

iel e

t log

icie

l spé

ciau

x IA

CD(2

) TI

–éc

helle

Ba

nque

TIC

242

000

100

000

50 0

00

50 0

00

10

0 00

0 En

cour

s

Equipe

men

t de securite ( p

rojets en cours)

1,12

5,00

0 58

5,00

0 29

5,00

0 24

5,00

0 -

540,00

0

1N01

42- S

ystè

mes

et m

atér

iels

de sé

curit

é au

Si

ège

Sièg

e Divers

100

000

- 50

000

,00

50 0

00,0

0 -

100 00

0,00

En

cour

s

1013

11- S

ystè

mes

et m

atér

iels

de sé

curit

é da

ns le

s bu

reau

x ex

térie

urs

ERO

Divers

675

000

475

000.

00

125

000.

00

75 0

00.0

0 -

200 00

0,00

En

cour

s

1N01

47- S

ystè

mes

et m

atér

iels

anti-

ince

ndie

au

Sièg

e Si

ège

Divers

20 0

00

- 10

000

.00

10 0

00.0

0 -

20 000

,00

En co

urs

1013

03- S

ystè

mes

et m

atér

iels

anti-

ince

ndie

aux

bu

reau

x ex

térie

urs

ERO

Divers

330

000

110

000

110

000

110

000

- 22

0 00

0,00

En

cour

s

Initi

ativ

es B

anqu

e ve

rte

Sièg

e Divers

600

000

- -

300

000.

00

300

000.

00

600 00

0 No

uvea

u m

ais

débu

t en 2

016

Total

11 560

282

1 67

8 28

2 6 09

5 00

0 18

45 000

1 36

0 00

0 9 30

0 00

0

Annexe

V-A

Bud

get

d’eq

uip

em

ent

pro

po

sep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 (

Mo

nta

nts

en U

C)

*Uni

que

men

t p

our

les

pro

jets

ne c

essi

tant

une

dot

atio

n b

udge

taire

au-

del

a d

e 20

14.

(1) L

e re

liqua

t d

e 58

2 28

2 U

C a

de j

a e t

e co

uver

t p

ar d

es d

otat

ions

effe

ctue

es e

n 20

12 e

t 20

13

(2) L

e re

liqua

t d

e 42

000

UC

a d

e ja

e te

couv

ert

par

la d

otat

ion

effe

ctue

e en

201

3 (3

) Le

bud

get

initi

al a

pp

rouv

e es

t d

e 5,

04 m

illion

s d

’UC

don

t 0,

14 m

illion

a e

te t

rans

fere

a la

ren

ovat

ion

de

l’im

meu

ble

sie

ge. 3

,2 m

illion

s d

’UC

ont

ete

allo

ues,

deg

agea

nt a

insi

un

bud

get

dis

pon

ible

de

1,7

milli

on d

’UC

.


66

Annexe

V-B

Bud

get

d’eq

uip

em

ent

pro

po

sep

our

la p

erio

de 2

01

5-2

01

7 : P

roje

ts d

e T

I en c

ours

nece

ssita

nt

une

do

tatio

n b

ud

geta

ire e

n 2

01

5 (

Mo

nta

nts

en U

C)

Intitulé du

projet

Lieu

Co

ût

estim

atif

total

Budg

et ap

prou

vé

pour 201

4*

Budg

et propo

sé

pour 201

5 Projectio

ns

pour 201

6 Projectio

ns

pour 201

7

Total p

ropo

sé

2015

– 201

7 Observatio

n

Équipe

men

t TI

1013

03 -

Dépl

oiem

ent d

u m

atér

iel T

I TI

– é

chel

le B

anqu

e 1

800

000

400

000

600

000

400

000

400

000

1 40

0 00

0 En

cour

s

1013

01 -

- Exp

ansio

n de

s com

mun

icat

ions

uni

"ées

– Dé

ploi

emen

t Lyn

c TI

– é

chel

le B

anqu

e 70

0 00

0 30

0 00

0 30

0 00

0 10

0 00

0 -

400 00

0 En

cour

s

1012

48 C

IMM

0- N

ouve

au lo

gici

el g

énér

al d

e la

Ban

que

TI –

éch

elle

Ban

que

300

000

-

10

0 00

0 10

0 00

0 10

0 00

0 30

0 00

0 En

cour

s

1013

05 C

IMM

0 - L

ogic

iel s

ur l’i

ntég

rité

et l’é

thiq

ue d

u pe

rson

nel

TI –

éch

elle

Ban

que

130

000

65 0

00.0

0 45

000

20

000

-

65 000

En

cour

s

1013

04 C

IMM

0- M

atér

iel e

t log

icie

l spé

ciau

x IA

CD

TI –

éch

elle

Ban

que

242

000

100

000,

00

50 0

00

50 0

00

10

0 00

0 En

cour

s

1011

38 –

FFM

A3-M

ise à

niv

eau

du lo

gici

el d

’ana

lyse

des

ris

ques

TI

– é

chel

le B

anqu

e 1

062

282

228

282,

09

300

000

300 00

0 En

cour

s

Total

4 24

0 28

2 1 09

3 28

2 1 39

5 00

0 67

0 00

0 50

0 00

0 2 56

5 00

0

*Uni

que

men

t p

our

les

pro

jets

nec

essi

tant

une

dot

atio

n b

udge

taire

au-

del

a d

e 20

14.

Le 17 décembre 2012, le Conseil a approuvé la proposition

de budget pour la mise en œuvre de la feuille de route pour

le retour de la Banque à son siège20. Le montant total de

l’enveloppe approuvée s’établissait à 87,68 millions d’UC,

y compris des imprévus de 5 %. Les montants approuvés

étaient les suivants : 22,41 millions d’UC pour 2013, 58,62

millions d’UC pour 2014 et 6,65 millions d’UC pour 2015.

En 2014, le Conseil a approuvé le transfert de 3,86 millions

d’UC du budget administratif au budget d’équipement en

vue de financer les travaux supplémentaires à l’immeuble

siège à Abidjan. Le tableau a) ci-dessous présente l’impact

du budget pour le retour au siège sur le budget

administratif et le budget d’équipement pour les années

2014 et 2015.


67

Annexe VI Impact du budget pour le retour au Siège sur le budget administratif et

le budget d’équipement proposés pour la période 2015-2017

Année

Ligne 2013 2014 2015 2016 2017

Total budget administratif PBD 298,26 316,14 300,01 304,26 305,33

Total budget administratif pour le retour au Siège 22,41 54,76 6,65 - -

Total 320,67 370,9 306,66 304,32 305,33

Hausse par rapport au budget administratif de l’année 8 % 17 % 2 %

Tableau (a) Impact sur le budget administratif (montants en millions d’UC)

Le budget d’équipement proposé et approuvé pour le

retour à Abidjan d’un montant total de 29,6 millions d’UC

est réparti ainsi qu’il suit : 27,51 millions d’UC pour 2013,

1,96 million d’UC pour 2014 et 0,21 million d’UC pour

2015. En 2014, 3,86 millions d’UC provenant du budget

administratif pour le retour ont été reçus, ce qui a porté le

total du budget d’équipement à 33,54 millions d’UC. Cette

rallonge budgétaire était nécessaire pour financer

l’achèvement des travaux essentiels et l’installation de

matériels de sécurité au Siège. Le tableau b) ci-dessous

fait ressortir l’impact de ce transfert sur le budget

d’équipement propose pour la période 2015-2016.

Année

Ligne 2013 2014 2015 2016 2017

Total budget administratif PBD 59,39 10,34 6.10 1,84 1,36

Total budget administratif pour le retour au Siège 27,51 5,82 0,21 - -

Total 86,90 16,16 6,31 1,84 1,36

Hausse par rapport au budget administratif de l’année 46 % 60 % 3,28 %

Tableau (b) Impact sur le budget d’équipement (montants en millions d’UC)

20ADB/BD/WP/2012/118/Rev.2/Add.3


68

20

09

2010

20

11

2012

20

13

2014

20

15

Libe

llé

Budg

et

Budg

et

Budg

et

Budg

et

Budg

et

Budg

et

Budg

et

Char

ge d

e tr

avai

l 2.

42

2.54

2.

69

2.10

2.

58

1.97

1.

66

Miss

ions

2.

18

1.84

2.

00

1.72

1.

53

0.59

0.

84

Cons

ulta

nce

0.24

0.

69

0.68

0.

38

1.01

1.

36

0.69

ST

S -

0.01

0.

02

- 0.

05

0.02

0.

14

Dép

ense

s 9.

95

10.8

2 10

.66

16.5

9 15

.11

15.5

5 15

.39

dont

Form

atio

n du

per

sonn

ell

1.28

1.

18

0.72

0.

60

1.04

0.

23

0.16

H

eber

gem

ent &

occ

upat

ion

des b

urea

ux

3.86

4.

11

4.32

5.

04

5.60

7.

05

7.05

Lo

yer d

es éq

uipm

ent ,

Rép

arat

ion

& M

aint

enan

ce

0.67

0.

76

0.91

0.

60

0.70

1.

01

0.87

1.

52

1.28

1.

78

2.12

2.

13

2.80

2.

47

Autr

e

2.63

3.

49

2.93

8.

24

5.64

4.

46

4.91

Sala

ires &

Ava

ntag

es

26.5

1 24

.82

28.6

4 33

.84

39.4

6 45

.33

46.0

4 Pe

rson

nel b

asé a

u BE

26

.51

24.8

2 26

.31

31.5

5 37

.58

43.3

6 44

.53

Pers

onne

l bas

é au

sieg

e -

- 2.

33

2.29

1.

88

1.97

1.

51

Tota

l Adm

inist

rati

f de

s BEs

38

.89

38.1

8 42

.00

52.5

3 57

.16

62.8

5 63

.09

Part

dan

s le

budg

et a

dmin

istra

tif -

BAD

15

.37%

14

.46%

14

.53%

17

.96%

19

.16%

19

.88%

21

.10%

Part

dan

s le

budg

et o

pera

tione

l tot

al

24.4

0%

23.5

6%

23.6

0%

28.4

4%

27.1

5%

28.3

9%

30.1

1%

Budg

e d’in

vest

issem

ent d

’equ

ipem

ent

-

Sect

ion

16 –

Equi

pem

ent d

e bu

reau

0.

18

- -

0.93

0.

25

- 0.

10

Sect

ion

17 –

Four

nitu

re d

e bu

reau

0.

42

- 0.

53

2.12

0.

40

- -

Sect

ion

19 -

TI &

Com

mun

icat

ion

1.76

0.

21

2.06

3.

39

0.44

0.

30

0.10

Se

ctio

n 20

– im

meu

ble

& Tr

avau

x 2.

82

8.05

9.

76

4.91

9.

15

1.05

-

Sect

ion

23 –

Autr

e pr

ojet

s 0.

77

0.64

1.

75

0.70

1.

30

0.25

0.

40

-

Tota

l Cap

ital B

udge

t 5.

95

8.90

14

.10

12.0

5 11

.54

1.60

0.

60

Part

du

budg

et d

’inve

stiss

emen

t -BA

D

32.0

8%

30.9

1%

35.2

2%

58.5

0%

21.6

2%

16.2

2%

9.84

%

21

22

23

24

25

26

Dép

ense

s de

com

mun

icat

ion

(incl

uant

le c

oût d

e sa

telli

te)

21 Formation "represente le budget pour la formation interne qui est gere directement par les BE et CRR . La formation interne pour le groupe est organise en interne,est geree par CHRM

22 Autres» se refere aux couts alloues aux BEs et les CRR pour les frais generaux specifiques qui sont geres de maniere centralisee par les unites organisationnellesau HQ par exemple l'assurance, la formation, et l'impression et la reproduction, l'entretien des logiciels informatiques, etc.

23Cout du personnel base aux BEs occupe et les postes vacants dans toutes les BEs, CRR et le bureau de la Tunisie (ORNA)24Cout du personnel base au siege dont les programmes de travail comprennent des activites specifiques des BEs et des CRRs , par exemple, HR-BEs25 Part du total du budget operationnel des activites est derive en utilisant les couts totaux attribues comme operationnelle basee sur la classification de l'annexe 1426 Les donnees sur le budget d’equipement represent les approbations annuelles

Annexe

VII

Bud

get

adm

inis

trat

if p

our

la d

ece

ntr

alis

atio

n (

mo

nta

nt

en m

illio

ns

d’U

C)

Les hypotheses sous-jacentes des estimations du revenu net

du Groupe de la Banque pour la periode 2015-2017 sont

resumees ainsi qu’il suit :

Programme de pre� ts :

Les hypotheses relatives aux prets sont resumees au Tableau

VIII (a)-1 et sont en coherence avec la Strategie decennale

de la Banque (2013-2022). Les approbations de la BAD pour

2014 devraient se chiffrer a environ 2,75 milliards d’UC,

tandis que celles du FAD et du FSN sont de l’ordre de 1,56

milliard d’UC et 25,00 millions d’UC respectivement.


69

Annexe VIII (a) Hypothe ses et allocation des de penses administratives, et estimations

de taille es du revenu ope rationnel et du revenu net pour la pe riode 2014-2017

Dé�caissements

Les previsions de decaissement sont basees sur les profils

historiques de decaissement des nouveaux engagements et

les calendriers specifiques des prets signes deja en place,

ajustees pour tenir compte des informations relatives a

l’execution des projets.

Taux de rentabilite�

Le taux de rentabilite des placements de la BAD et du FAD

pour chaque annee est la moyenne ponderee des taux de

rentabilite du portefeuille de placements detenus jusqu’a

echeance et portefeuille de transaction. Pour 2014, les

projections de revenu net tiennent compte des gains/pertes

de valorisation du porte-feuille de placements, la depreciation

des actifs du porte-feuille detenu jusqu’a echeance, ainsi que

des gains/pertes non realises lies a l’evaluation a la juste

valeur des emprunts et des produits derives au 30

septembre 2014, lesquels sont supposes rester inchanges

jusqu’a la fin de l’annee.

Les projections financieres concernant le FAD integrent l’effet

estime de la perte de revenu resultant de l’annulation de la

dette au titre de l’IADM, mais supposent la poursuite de

l’information financiere a vocation speciale. Il est suppose

que la proportion des dons dans les operations du FAD

devrait varier entre 29 % et 34 % pendant la periode.

Charges financiè� res

Les charges financieres comprennent les projections de

charges relatives aux prets existant, calculees sur la base

des soldes exigibles et les taux d’emprunt contractuels, ainsi

que les projections de charges sur les nouveaux emprunts.

Il est suppose que le cout moyen des nouveaux emprunts

devrait rester constant, au taux LIBOR.

Provisionnement

Le provisionnement des pertes liees aux prets BAD et FSN sera

calcule conformement a la norme IAS 39 revisee, qui est entree

en vigueur en 2005. Le FAD presente des etats financiers a

vocation speciale et n’est pas soumis au provisionnement. Les

estimations de provisions pour la BAD supposent que les

emprunteurs en situation de defaut resteront dans cette

situation pendant toute la periode 2015-2017.

Partage de coû� ts

Sur la base des projections des activites operationnelles et

de la taille relative de chaque institution, la formule de partage

de couts pour les depenses communes est presentee au

tableau VIII (a)-2 ci-apres. Le partage des couts entre les

institutions du Groupe de la Banque est effectue sur la base

des regles revisees de partage des couts adoptees par le

Conseil d’administration le 9 novembre 201027.

Tableau VIII (a) Projections de pret du Groupe de la Banque (en millions d’UC)

2014 2015 2016 2017

BAD

Secteur public 1 500 1 800 2 000 2 200

Secteur privé 1 250 1 500 1 600 1 700

Total 2 750 3 300 3 600 3 900

FAD 1 560 1 602 1 602 1 602

FSN 25 25 25 25

27 ADB/BD/WP/2010/Rev.3/Add.1


70

Re�partition des de�penses administratives pour 2015

Les depenses administratives budgetisees du Groupe de la

Banque, y compris les couts lies au retour au siege en 2015,

s’elevent a 306,6 millions d’UC pour 2015, a 304,26 millions

d’UC pour 2016 et a 305,33 millions d’UC pour 2017. En

2015, 200,60 millions d’UC seront classes sous la rubrique

des depenses operationnelles, 90,41millions sous celle des

depenses non operationnelles et 15, 65 millions sous la

rubrique des depenses directes29.

A l’aide de la formule de partage de couts approuvee en

2010, ces depenses seront reparties entre les trois

institutions, comme indique ci-dessus. Le tableau VIII (a)-3

ci-apres presente la repartition des depenses administratives

du Groupe de la Banque par institution pour 2015.

Tableau VIII (a)-2 Formule de partage des cou ts entre les institutions du Groupe de la Banque28

Tableau VIII (a)-3 Repartition des depenses administratives du Groupe de la Banque pour 2015 (en millions d’UC)

COMPOSANTE DU BUDGET Budget Total BAD FAD FSN (*)

Total budget des depenses administratives du Groupe de la Banque 306,66

Moins depenses administratives directes 15,65

Sous-total 291,01 85.53 200.31 5.17

Depreciation partagee 10,72 3.15 7.38 0.19

Total depenses partageables 301,73 88.68 207.69 5.36

Plus depenses directes

Depenses administratives directes 15,55 15.40 0.15 0.00

Depreciation non partageable (BAD uniquement) 0,10 0.10 0.00 0.00

Total depenses administratives (base sur la formule de partage de couts 317.38 104.18 207.84 5.36

Total depenses administratives (corrige pour les besoins de l’information financiere)30 317,38 116.45 200.46 0.46

(*) Au cas ou la part des depenses administratives effectives du Groupe de la Banque imputable au FSN depasse 20 % du revenu brut du FSN, le surplus est prisen charge par la BAD.

2014 2015 2016 2017

BAD 31,83 % 29,39% 29,46% 29,78%

FAD 66,54 % 68,83% 68,77% 68,46%

FSN 1,63 % 1,78% 1,77% 1,76%

28Le resultat de la formule de partage de couts presentee dans ce tableau ne met pas en facteur les depenses directes liees a une institution particuliere et la depreciation.

29 Ces depenses sont relatives : i) aux emprunts (0,95 million d’UC), a l’amortissement des locaux (0,10 million d’UC),aux frais de gestion des fonds fiduciaires (1,78million d’UC),aux charges de la banque pour BAD ( 0,69 million d’UC) et aux depenses du secteur prive (11,97 millions d’UC)qui sont directement imputees a laBAD et a la reconstitution du FAD (0,15 million d’UC).

30 Les ajustements effectues pour les besoins de l’information financiere sont composes de l’integralite de la depreciation (10,72 millions d’UC et de l’excedent desdepenses administratives du FSN qui n’excede pas 20% du FSN (4,71 millions d’UC) par rapport a la BAD uniquement


71

2014

20

15

2016

20

17

BA

D FA

D FS

N To

tal

BAD

FAD

FSN

Tota

l BA

D FA

D FS

N To

tal

BAD

FAD

FSN

Tota

l

Reve

nu d

e pr

êt

333.

09

87.8

5

1.59

42

2.53

32

2.00

83

.78

2.

04

407.

81

324.

61

91.6

3

2.27

41

8.51

34

3.17

99

.82

2.

52

445.

51

Reve

nu d

’inté

rêt,

sur p

lace

men

ts 14

5.46

56

.90

0.

39

202.

75

124.

28

65.8

1

0.28

19

0.37

12

5.51

65

.44

0.

25

191.

20

129.

96

64.9

4

0.22

19

5.12

Autre

reve

nu

12.9

5

-

-

12.9

5

38.0

1

-

-

38.0

1

32.6

0

-

-

32.6

0

46.5

8

-

-

46.5

8

Tota

l rev

enu

(hor

s FV)

49

1.50

14

4.76

1.

98

638.

24

484.

29

149.

58

2.31

63

6.19

48

2.71

15

7.07

2.

53

642.

31

519.

71

164.

75

2.74

68

7.21

Ch

arge

s "na

nciè

res

Prov

ision

s pou

r per

tes s

ur p

rêts

160.

47

-

0.02

16

0.48

17

6.61

-

0.

02

176.

63

163.

52

-

0.02

16

3.54

15

7.15

-

0.

02

157.

17

Tota

l dép

ense

s opé

ratio

nnel

les

29.6

7

-

0.01

29

.68

32

.04

-

0.

01

32.0

5

37.3

9

-

0.01

37

.40

42

.52

-

0.

01

42.5

3

Reve

nu o

péra

tionn

el 19

0.14

-

0.

03

190.

16

208.

65

-

0.03

20

8.68

20

0.91

-

0.

03

200.

94

199.

68

-

0.03

19

9.70

Pa

rt de

s dép

ense

s adm

inist

rativ

es

Dépr

écia

tion

301.

36

144.

76

1.95

44

8.08

27

5.64

14

9.58

2.

28

427.

51

281.

80

157.

07

2.50

44

1.37

32

0.03

16

4.75

2.

71

487.

51

Tota

l dép

ense

s adm

inist

rativ

es

Dé

préc

iatio

n su

r pris

es de

par

ticip

atio

n de

la

BAD

134.

02

240.

34

0.40

37

4.76

10

5.74

20

0.46

0.

46

306.

66

105.

35

198.

42

0.48

30

4.26

10

6.77

19

8.07

0.

48

305.

33

Gain

s (pe

rte) n

on ré

alisé

s sur

em

prun

ts e

t pr

odui

ts d

ériv

és c

onne

xes é

valu

és à

la ju

ste

vale

ur

7.00

7.

00

16.4

9

-

-

16.4

9

16.4

9

-

-

16.4

9

16.4

9

16.4

9

Gain

(per

te) n

on ré

alise

s sur

dér

ivés

, em

-pr

unts

et a

utre

s non

éva

lués

à la

just

e va

leur

141.

02

240.

34

0.40

38

1.76

12

2.23

20

0.46

0.

46

323.

15

121.

84

198.

42

0.48

32

0.75

12

3.26

19

8.07

0.

48

321.

82

Gain

s (pe

rte) n

on ré

alisé

s sur

swap

s de

mac

ro

couv

ertu

re

Perte

s net

tes r

éalis

ées e

t non

réal

isées

sur

plac

emen

t -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Conv

ersio

n, d

iver

s et a

juste

men

t de

l’int

érêt

ne

t dan

s FAD

(4

0.27

) -

-

(4

0.27

) -

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Déco

te F

AD su

r enc

aiss

emen

t acc

élér

é 6.

22

6.22

Tota

l gai

ns/(p

erte

s) n

on o

péra

tionn

els

(10.

23)

-

-

(10.

23)

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Reve

nu n

et/(d

é"ci

t) -

-

Reve

nu d

ispon

ible

pou

r a%e

ctat

ion 2

1.37

-

-

1.

37

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Reve

nu d

e pr

êt

-

(36.

80)

-

(36.

80)

-

(36.

80)

-

(36.

80)

-

(27.

60)

-

(27.

60)

-

(27.

60)

-

(27.

60)

Reve

nu d

’inté

rêt,

sur p

lace

men

ts (4

2.91

) (3

6.80

) -

(7

9.71

) -

(3

6.80

) -

(3

6.80

) -

(2

7.60

) -

(2

7.60

) -

(2

7.60

) -

(2

7.60

) Au

tre re

venu

Tota

l rev

enu

(hor

s FV)

11

7.43

(1

32.3

8)

1.55

(1

3.39

) 15

3.41

(8

7.68

) 1.

82

67.5

6

159.

96

(68.

95)

2.02

93

.02

19

6.77

(6

0.92

) 2.

23

138.

09

Char

ges "

nanc

ière

s

Prov

ision

s pou

r per

tes s

ur p

rêts

161.

00

15

3.41

159.

96

19

6.77

Tableau

VIII (b

)Estimations detaillees du revenu

operationn

el et du revenu

net*pour la periode 2014-2017 (en millions d’UC)

* La somme des composantes peut ne pas e quivaloir au total en raison des ecarts d’arrondis,


72

-

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

OFSD OITC ONEC OPSM

30

3 548

2 630

102

669

54 128 -29 407 502

-

5 171

113 140

3 479

49 204 30 -

Infrastructure Gouvernance Intégration Régionale PSD Compétences et Technologies

Annex IX (a) Analyses du POI de OIVP par secteur , departements et domaines prioritaires

-

200

400

600

800

1 000

1 200

OSAN OSGE OSHD OWAS

765

-

241

1 084

85

1 138

267

62 33 -48 63

191

9 16 25 102

150

555

49

Infrastructure Gouvernance Intégration Régionale PSD Compétences et Technologies

Annex IX (b) Analyses du POI de OSVP par secteur , departements et domaines prioritaires


73

EARC ORCE ORNA ORNG ORWA SARC

777

1 119

3 390

681 515

2 989

1 042 763

29 111

1 442

496 - -

6 - 10 -

BAD Public BAD PRIVE FAD FSN

Annex IX (c) Analyse du PIO par departement regional


74

UNITÉ DE SUPERVISION CODE DE L’UNITÉ ORG.

NOM DE L’UNITÉ ORGANISATIONNELLE Ratio de coûts opérationnels

CSVP CHRM-YP Programme des jeunes professionnels 70 % CSVP CIMM Département des services de TI institutionnels 30 % CSVP CSVP Tout le Complexe CSVP, hormis CIMM 0 % CSVP SCOU Conseil du personnel 0 % ECON ECON Bureau de l’Économiste en chef 70 % FNVP FFCO3 Division du décaissement des prêts 100 % FNVP FFCO4 Division de la comptabilité des prêts 100 %

FNVP FRMB0 Département de la mobilisation des ressources et des $nancements externes 100 %

FNVP FRMB1 Division des institutions étatiques 100 % FNVP FRMB2 Division des institutions non étatiques et internationales 100 % FNVP FTRY4 Division des services techniques $nanciers 100 % FNVP FFCO Département du contrôle $nancier 50 % FNVP FTRY Département de la trésorerie 25 % FNVP FNVP Cabinet du Vice-président FNVP 20 % FNVP FFCO1 Division de la comptabilité et des fonds spéciaux 20 % FNVP FTRY2 Division de la caisse et des comptes courants 20 % FNVP FTRY3 Placements et Salle des marchés 10 % FNVP FFCO2 Division des dépenses administratives 0 % FNVP FFMA Département de la gestion $nancière 0 % FNVP FTRY1 Division des marchés de capitaux et des opérations $nancières 0 % FNVP SRPU Plan de retraite du personnel 0 % FVP/COO ASRO Bureau de représentation en Asie 100 % FVP/COO COBD Département du développement des opérations 100 % FVP/COO OPSC Secrétariat du Comité des opérations 100 % FVP/COO ORQR Département des résultats et du contrôle de la qualité 100 % FVP/COO PECOD Comité permanent de la décentralisation 100 % FVP/COO COSP Département de la stratégie et des politiques opérationnelles 70 % FVP/COO COO V.P. - Chief Operating O)cer 70 % FVP/COO COPM Bureau de gestion de la mise en œuvre et de la performance 50 % FVP/COO APCU Unité du Comité d’appel du personnel 0 % FVP/COO COPB Direction de la programmation et du budget 0 % FVP/COO OMBU Médiateur 0 % FVP/COO SIEO Bureau de l’intégrité et de l’éthique du personnel 0 % GCRO GCRD Département de la gestion des risques de crédit 100 % GRCO GCRO Chef de la gestion des risques du Groupe de la Banque 80 % GCRO GORU Unité de gestion des risques opérationnels 20 % GECL GECL1 Opérations du secteur public, politique et gouvernance 100 % GECL GECL2 Division du secteur privé 100 % GECL GECL Département des services juridiques 50 % GECL GECL3 Division des a*aires $nancières 0 % GECL GECL4 Division des a*aires administratives 0 % OIVP OIVP Complexe OIVP 100 % ORVP ORVP Complexe ORVP 100 % OSVP OSVP Complexe OSVP 100 % SEGL SEGL Secrétariat général 50 % SEGL SGLS Département des services linguistiques 50 % SEGL SGPC Privilèges, immunités et conférences 0 % SEGL SGPC Protocole et services au personnel élu 0 % SEOG SEOG Envoyé spécial pour les questions de genre 50 % UPRST IACD Intégrité et lutte contre la corruption 70 % UPRST OAGL Bureau de l’Auditeur général 50 % UPRST PRST Cabinet du Président 50 % UPRST CERD Département de la communication et des relations extérieures 0 % UPRST DIRA Direction du retour à Abidjan 0 % UPRST SABS Comité d’appel des sanctions 0 % UPRST SANO Bureau des sanctions 0 % UPRST SECU Sécurité 0 % URBD CRMU Unité de véri$cation de la conformité et de médiation 100 % URBD IDEV Direction de l’évaluation indépendante 70 % URBD TRIB Tribunal administratif 0 %

Annexe X Liste des centres de cou ts ope rationnels et non ope rationnels