· Web viewA partir du contenu de la FIP, choisir, préciser et rédiger les objectifs retenus, les axes ou composantes du travail futur, les activités à accomplir, les moyens,

MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES ET DU DEVELOPPEMENT

CELLULE D’APPUI A L’ORDONNATEUR NATIONAL DU FED

GUIDE METHODOLOGIQUE

SUR LA PLANIFICATION DES ACTIVITES, LE SUIVI/MONITORING ET

LE REPORTING DES PROJETS/PROGRAMMES FED

POUR LES UNITES DE GESTION DE PROJET ‘en Approche projet’

FEVRIER 2013

1

SOMMAIRE

INTRODUCTION P.3

PARTIE 1 –GENERALITES SUR LE CYCLE DE PROJET P.41.1. Le cycle de projet P.41.2. L’approche du cadre logique P.7

PARTIE 2 - LA PLANIFICATION DES ACTIVITES ET DES RESSOURCES P.142.1. Généralités P.142.2. La planification des activités P.142.3. La planification des ressources P.16

PARTIE 3 – L’EQUIPE PROJET ET LE ROLE D’UN CHEF DE PROJET P.17

PARTIE 4 - LE SUIVI D’UN PROJET/PROGRAMME FED P.184.1. Définition comparée du suivi et de l’évaluation P.184.2. Généralités sur le suivi d’un projet/programme FED P.184.3. Les étapes du suivi d’un projet/programme FED P.194.4. La présentation des éléments de suivi P.194.5. Fonctions et exemples de tableaux de suivi P.20

PARTIE 5 – LE REPORTING P.245.1. Les règles du guide ‘Devis-Programme’ pour les projets FED P.245.2. Les dispositions pour les projets/programmes FED en

RIMP.24

5.3. Le contenu des rapports d’avancement P.255.4. Le circuit d’approbation des rapports d’avancement P.285.5. La trame d’analyse des rapports d’avancement P.305.6. Les demandes de réapprovisionnement du compte

bancaireP.31

5.7. Le circuit d’approbation des demandes de réapprovisionnement

P.33

ANNEXES P.36Annexe n°1 – Le glossaire P.37Annexe n°2 – La liste des adresses internet des documents référents P.43Annexe n°3 – La Fiche d’Identification de Projet (FIP) P.44Annexe n°4 – La Fiche d’Action (FA) P.49Annexe n°5 – Les Dispositions Techniques et Administratives (DTA) P.54Annexe n°6 – La trame du rapport de démarrage P.66Annexe n°7 – La trame du rapport d’avancement trimestriel P.73Annexe n°8 – La trame des demandes de réapprovisionnement P.83Annexe n°9 – La communication et la visibilité P.92Annexe n°10 – Le classement des documents P.98

INTRODUCTION

Un projet peut être défini comme un : Ensemble d’actions, d’interventions et de réalisations situées dans l’espace, Nécessitant un ensemble de moyens humains et autres, Dont le budget total est estimé, Devant être réalisées suivant un calendrier et une stratégie d’intervention déterminés, Qui, dans une situation problématique globale donnée, vise un objectif spécifique Mené dans le cadre d’une institution responsable du projet adéquatement organisée,

chargée de diriger et de coordonner l’ensemble des activités nécessaires (actions et interventions).

Un programme est un ensemble de projets ayant un objectif global commun.

La performance interne d’un projet ou d’un programme est appréciée à travers 3 facteurs majeurs : qualité, délais et coûts.

Les objectifs du présent guide méthodologique est de fournir aux gestionnaires de projet/programmes FED ‘en approche projet’ des informations utiles à une meilleure compréhension de la gestion de projet, allant du cycle de projet au reporting en passant par la planification et le suivi.

Le présent document se décompose comme suit : La partie 1 traite du cycle de projet ; La partie 2 de la planification des activités et des ressources ; La partie 3 du suivi d’un projet/programme ; et, La partie 4 du reporting.

Certaines parties incluent d’une part des outils théoriques et d’autre part des trames d’outils utiles pour la mise en œuvre des projets/programmes.

Ces différents outils pratiques (tableau de suivi mensuel des activités, trame de rapports d’activités, trame mémoires financiers…) sont à appliquer à partir de février 2013 avec la possibilité de les adapter et/ou les compléter en fonction des exigences ou contraintes de chaque projet/pro-gramme.

La mise en œuvre de ces différents outils proposés permettra à terme d’élaborer un manuel de ges -tion et de mettre au point des modules de formation.

Un glossaire est présenté à l’annexe n°1

La liste des adresses internet pour télécharger la documentation utile est présentée à l annexe n°2.

PARTIE 1- GENERALITES SUR LE CYCLE DE PROJET FED -

On appelle gestion du cycle de projet (GCP) les activités de gestion et les procédures décisionnelles mises en œuvre durant le cycle de vie d’un projet, y compris les tâches, les responsabilités et les rôles principaux ainsi que les documents clés et les options d’aide à la décision. La GCP permet de veiller à ce que les projets soient conformes aux objectifs politiques globaux de la Commission européenne et de ses partenaires de développement, qu’ils répondent à une stratégie convenue et aux véritables problèmes des groupes/bénéficiaires ciblés, qu’ils soient réalisables, c'est-à-dire que leurs objectifs doivent pouvoir être atteints de façon réaliste dans les limites de l’environnement de fonctionnement et des capacités des organismes de mise en œuvre, et qu’ils génèrent des profits durables. L’utilisation du cadre logique garantit une approche analytique cohérente lors de la conception et la gestion du projet.

1.1. Le cycle de projet

Les différentes étapes du cycle de projet sont présentées de façon succincte ci-dessous

Programmation Pendant la phase de programmation, la situation aux niveaux national et sectoriel est analysée pour permettre d'identifier les problèmes, contraintes et opportunités qui pourraient être traités.Cela implique :

Un examen des indicateurs socio-économiques ; Un examen des priorités nationales ; Un examen des priorités des autres bailleurs de fonds.

Le but est d'identifier : Les principaux objectifs ; Les priorités sectorielles de la coopération ; Fournir un cadre cohérent et réalisable à l'intérieur duquel programmes et projets

vont pouvoir être identifiés et préparés.L’aide au développement de la CE fait l’objet d’une programmation pluriannuelle et est coordonnée par les services de la Commission en collaboration avec les autorités des pays partenaires. Il en résulte un document de stratégie pays (DSP) comportant un Programme Indicatif National (PIN) pluriannuel.

L’adresse internet pour télécharger le DSP/PIN 10ème de la RIM est la suivante : http://ec.europa.eu/europeaid/where/acp/overview/csp/csp_10th_edf_fr.htm

Identification Le but de cette phase est de: Déceler les problèmes à traiter et leurs causes, de les confronter à des solutions poten-

tiellement faisable et de dessiner une ébauche de leur réalisation. Les idées de projet doivent être conformes aux priorités de développement du bailleur et de ses parte-naires ;

Préparer une fiche d’identification pour projets individuels (FIP : cf. annexe n°2) ; Définir les études nécessaires pendant l’étape de formulation des projets individuels.

Formulation L’étape de la formulation vise à : A partir du contenu de la FIP, choisir, préciser et rédiger les objectifs retenus, les axes

ou composantes du travail futur, les activités à accomplir, les moyens, le budget, le ca -lendrier et l’organisation institutionnelle pour réaliser ces actions.

Préparer une Fiche Action (FA : Cf. annexe n°3) et une décision de financement (Dispo-sitions Techniques et Administratives : cf. annexe n°4)

Comme pour l’étape de l’identification, ce sont les futurs partenaires et autres parties prenantes impliquées dans la mise en œuvre du projet au niveau local qui doivent généralement jouer le rôle principal dans l’étape de formulation pour faciliter l’appropriation et un réel engagement.

http://ec.europa.eu/europeaid/where/acp/overview/csp/csp_10th_edf_fr.htm

Mise en œuvre Cette phase a pour objet de : Promouvoir les résultats, d’atteindre le(s) but(s) et de contribuer efficacement aux ob-

jectifs globaux du projet ; Réaliser les activités et réalisations prévues au projet/programme Gérer les ressources disponibles de façon efficiente ; Suivre le déroulement et en faire les comptes-rendus.

La phase de mise en œuvre est la plus délicate, car c’est pendant cette phase que les avantages prévus se produisent. Toutes les autres étapes du cycle servent donc à soutenir cette phase.

La phase de mise en œuvre se compose généralement des principales étapes suivantes :

Démarrage : Conclusion de contrats/Mobilisation des ressources/Établissement de relations de travail avec les parties prenantes/Organisation d’un atelier de démarrage/Examen et révision du schéma du projet/ Établissement de systèmes de suivi&évaluation ;

Mise en œuvre proprement dite, régulièrement : Mise en place de ressources, y com-pris en personnel/Mise en œuvre des activités et obtention de résultats/Suivi et contrôle de l’état d’avancement/Révision des plans opérationnels à la lumière de l’ex-périence/Rapport sur l’état d’avancement ;

Phase finale, progressivement : Transfert de toutes les responsabilités aux parte-naires locaux/Vérification de la mise en place des plans d’entretien/Vérification du transfert réel des compétences requises/Vérification de la couverture des dépenses ré-currentes

Les documents clés de la phase de mise en œuvre sont les suivants : Plans de travail opérationnels (Devis Programme) ; Rapports périodiques sur l'état d'avancement (rapports trimestriel, semestriel, annuel

ou de fin d'exécution du devis programme, rapport au Comité de Pilotage) ; Rapports spécifiques de contrôle/étude (comme l'évaluation à mi-parcours) ; Rapport final (à la fin du projet).

Le circuit d’information peut être résumé comme suit :

Evaluation (mi et fin de parcours) et audit – Responsabilité de l’UE depuis le 9ème FED

L’évaluation a pour but de : Effectuer une appréciation d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours

ou achevé(e), de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats ; Mesurer la pertinence et le degré de réalisation des objectifs, l’efficience, l’efficacité,

l’impact et la durabilité du développement ; Fournir des informations crédibles et utiles, permettant d’intégrer les enseignements

tirés dans le processus de prise de décision à la fois des bénéficiaires et des bailleurs de fonds.

L’évaluation = Exercice effectif des responsabilités + Apprentissage

Les principes de l’évaluation sont : Impartialité et indépendance du processus d’évaluation par rapport aux fonctions de

programmation et de mise en œuvre ; Crédibilité de l’évaluation, grâce à l’intervention d’experts indépendants et compétents

et à la transparence du processus, sans oublier une large diffusion des résultats ; Participation des parties prenantes au processus d’évaluation, afin de garantir que les

différents aspects et points de vue soient pris en compte ; Utilité des observations et recommandations de l’évaluation, grâce à la fourniture en

temps utile aux décideurs d’une information pertinente, claire et concise.

Schéma de l’évaluation :

Résultatsprévus

Progrès réalisés(ce qui a changé)

Analyse del’écart

Priorités et recommandation pour la prochaine

étape

Intrants

« Analyse de l’écart » sert à expliquer si et pourquoi, le projet n’avance pas de lamanière prévue.

• Leçons apprises• Recommandations

Extrants

Effets

Impact

L’audit a pour objet de : Apprécier une activité/un sujet dont la responsabilité incombe à une tierce partie en

fonction de critères adaptés et définis ; Formuler une conclusion (une opinion) qui apporte à l’utilisateur final une certaine ga-

rantie quant à l’activité/au sujet soumis à l’audit.

L’audit = Exercice effectif des responsabilités.

L’audit vérifie que les règles, réglementations, procédures ou mandats de l’organisation ont été respectés et apprécie le degré d’adéquation des contrôles internes. Il apprécie également l’exactitude et l’équité des transactions et rapports financiers. Les audits de gestion apprécient la manière dont les opérations d’un groupe sont gérées.

1.2. L’Approche du Cadre Logique

1.2.1. Historique de l’ACL

L’approche du cadre logique (ACL) a été mise au point à la fin des années 1960. Elle répondait à trois pro -blèmes de base :

1. La planification était trop vague, sans objectif clairement défini qui aurait pu être utilisé pour contrôler et évaluer la réussite (ou l’échec) d’un projet ;

2. Les responsabilités en matière de gestion n’étaient pas claires ; 3. L’évaluation était souvent une pratique conflictuelle car il n’existait pas de commun accord quant au

but réellement visé par le projet.

L’ACL a depuis lors été adoptée en tant qu’outil de planification et de gestion des projets par la plupart des Agences de développement multilatérales et bilatérales. Depuis 1993, la Commission Européenne utilise l’ACL comme système de gestion du cycle de projet.

1.2.2. Définition de l’ACL

L’ACL est une méthode d’analyse et un ensemble d’outils destinés à faciliter la planification et la gestion d’un projet. Elle doit être considérée comme une « aide à la réflexion ». Elle permet d’analyser et d’organiser l’in-formation de façon structurée, de sorte que : Les questions importantes soient posées ; Les points faibles soient identifiés ; Les décideurs soient en mesure de prendre des décisions éclairées fondées sur une meilleure compré-

hension de la raison d’être du projet, des objectifs visés et des moyens grâce auxquels ces objectifs vont être atteints.

1.2.3. Lien de l’ACL avec le cycle de projet

L'approche du Cadre Logique (ACL) est un outil fondamental dans la gestion du cycle de projet pour diverses raisons : Cet outil est utilisé pendant l'étape d'identification de la GCP pour faciliter l'analyse de la situation

existante, vérifier la pertinence du projet proposé et identifier les objectifs potentiels et les stratégies; Pendant l'étape de formulation, l'ACL facilite la préparation d'une proposition de projet approprié

avec des objectifs clairs, des résultats mesurables, une stratégie de gestion du risque et des niveaux dé-finis de responsabilité de gestion ;

Pendant la mise en œuvre du projet/programme, l'ACL constitue un outil clé de gestion pour organiser la passation de marché, la planification et le suivi des opérations ;

Pendant l'étape d'évaluation et d'audit, la Matrice du Cadre Logique (MCL) fournit un cadre de réfé -rence complet (objectifs, indicateurs et principales hypothèses), et représente donc un document de base pour l'évaluation de l'exécution et de l’impact.

En résumé,Phase CP Utilisation de l’ACL

Formulation La matrice du Cadre Logique présente un récapitulatif des éléments clés du projet dans un for-mat standard, et apporte une aide aux responsables pour estimer la portée et la logique des in -vestissements proposés.

Les outils constituant l'ACL peuvent être appliqués pour démonter le projet proposé, et mieux tester sa pertinence et son éventuelle faisabilité.

Les objectifs spécifiés dans le Cadre Logique, associés aux calendriers des activités, moyens et coûts, donnent l’information pour l'analyse des coûts/avantages.

Les calendriers des coûts permettent d'analyser les besoins en trésorerie (y compris la contri -bution des différentes parties prenantes), et l’importance des Conventions de financement.

Mise en œuvre Le Cadre Logique représente une base sur laquelle il est possible de préparer des contrats – en décrivant clairement les objectifs prévus, ainsi que le degré d'implication et de redevabilité des gestionnaires du projet et autres parties prenantes.

Le Cadre Logique et les calendriers qui y sont associés représentent une base sur laquelle il est possible de détailler la planification des tâches opérationnelles.

Les indicateurs et sources de vérification fournissent un cadre au développement et à la mise en œuvre par les gestionnaires du projet, d'un plan de monitoring et d'évaluation.

Les hypothèses représentent la base d'un plan opérationnel de gestion du risque. Les résultats, les indicateurs et sources de vérification (+ activités, moyens et coûts) four-

nissent un cadre à la préparation de rapports sur l'état d'avancement du projet (comparaison des prévisions aux réalisations).

Le Cadre Logique et les calendriers qui y sont associés sont revus périodiquement pour assu-rer leur actualisation.

Evaluation Le Cadre Logique représente un cadre pour l'évaluation, étant donné qu'il indique clairement les objectifs à atteindre (à savoir les résultats et l’objectif spécifique), la façon dont ces résul -tats doivent être vérifiés (indicateurs et source de vérification) et quelles étaient les hypo -thèses clés.

Le Cadre Logique offre ainsi une structure pour préparer les TDR destinés aux évaluations et aux audits de performance.

1.2.4. Approche du cadre logique et de la matrice du cadre logique

Il faut distinguer :

a) L’ACL, qui est un processus analytique (comprenant l’analyse des parties prenantes, l’analyse des problèmes, la fixation des objectifs et le choix d’une stratégie) et divisée en 3 étapes :

L’analyse des problèmes

Elle identifie les aspects négatifs d’une situation existante et détermine la relation « de cause à effet » entre les problèmes identifiés.

Elle se fait en trois étapes majeures : Identification des parties prenantes concernées par l’intervention proposée : re-

censement de tous les groupes susceptibles d’être affectés, de façon positive ou négative ; identification des intérêts des parties prenantes à l’aide de discus-sions et d’entrevues ;

Identification des principaux problèmes rencontrés par les groupes cibles et les bénéficiaires (quel(s) est/sont le(s) problème(s)? Qui en souffre?) ;

Visualisation des problèmes sous forme d’un diagramme appelé « arbre à pro-blèmes » ou hiérarchie des problèmes pour faciliter l’analyse et la clarification de la relation de cause à effet. (Chaque problème est résumé ; ensuite, un pro-blème est sélectionné comme point de départ et un deuxième lié au premier, puis (1) si le problème est une cause, il est classé au niveau inférieur, (2) s’il s’agit d’un effet, il est rangé au niveau supérieur, (3) si ce n’est ni une cause ni un effet, il est classé au même niveau . Au fur et à mesure, la hiérarchie des pro-blèmes est élaborée en y rattachant les problèmes restant de la même manière. Puis, une fois cette hiérarchie achevée, une sélection du problème central est ef-fectué.

L’analyse des objectifs

C’est une approche méthodologique utilisée pour : Décrire la situation future une fois les problèmes identifiés résolus ; Vérifier la hiérarchie des objectifs ; Illustrer la relation entre moyens-fins sur le diagramme.

Les « situations négatives » de l’arbre à problème sont transformées en solutions, ex-primées sous forme de « réalisations positives/d’objectifs ».Le diagramme des objectifs peut être appréhendé comme l’image miroir, positive de l’arbre à problèmes, les relations « causes à effet » traduites en relations « moyens-fins ». Des faiblesses, qui n’apparaissaient pas dans l’arbre à problèmes peuvent être prises en compte. Une fois terminée, le diagramme des objectifs fournit un tableau complet de la situation désirée à l’avenir.

L’analyse des stratégies/alternatives

Elle consiste à : Eliminer les objectifs à ne pas poursuivre (non souhaitables ou irréalisables

ou poursuivis par d’autres projets) ; Identifier les diverses voies envisageables pour arriver aux mêmes objectifs ; Déterminer la solution qui représente la stratégie optimale pour atteindre

l’objectif poursuivi.

Critères : ressources disponibles/ probabilité de succès/ faisabilité politique/ rap-port coût-avantages/délais/ risques sociaux/durabilité/ etc.

b) La Matrice du Cadre Logique (MCL) qui, tout en nécessitant également l’analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels, constitue le produit de la méthode d’analyse.

La MCL comporte 4 colonnes et 4 lignes (ou plus), qui résument les éléments clefs suivants : La hiérarchie des objectifs du projet (description du projet ou logique d’intervention) ; Les facteurs clefs externes influençant la réussite du projet (hypothèses) ; La méthode de suivi et d’évaluation du projet (indicateurs objectivement vérifiables et sources de vé-

rification). La détermination des besoins en ressources (inputs) et des coûts (budget).

La structure type d’une matrice du cadre logique ainsi que la séquence générale de son élaboration sont présentées ci-dessous :

Description du Projet Indicateurs objective-ment vérifiables

Sources de véri-fication

Hypothèses

Objectifs globaux : Contribution du projet aux objectifs (impact) d’une politique ou d’un programme

1

Comment les OG vont-ils être mesurés en ma-tière de quantité, quali-té et délai ?

8

Comment l’infor-mation va-t-elle être collectée, quand et par qui ?

9Objectifs spécifiques : avantages directs desti-nés au(x) groupe(s) cible(s)(= conséquence des ré-sultats)

2

Comment les OS vont-ils être mesurés en matière de quantité, qualité et délai ?

10

Idem

11

Si l’objectif spéci-fique est atteint, quelles hypothèses doivent être confir-mées pour atteindre l’objectif spécifique ?

7

Résultats :Produits ou services tangibles apportés par le projet aux bénéfi-ciaires ou aux groupes cibles

3

Comment les OS vont-ils être mesurés en matière de quantité, qualité et délai ?

12

Idem

13

Si les résultats sont obtenus, quelles hy-pothèses doivent être confirmées pour atteindre l’objectif spécifique?

6

Activités : tâches à réa-liser pour obtenir les résultats souhaités

(Inclusion facultative dans la matrice)

4

(Moyens) (Coûts) Si les activités ont été effectuées, quelles hypothèses doivent être confir-mées pour obtenir les résultats ?(Inclusion facultative dans la matrice)

5Conditions préalables(Inclusion facultative

dans la matrice)

Il peut être utile de grouper les résultats du projet, activités et inputs étroitement liés en «composantes de projets», surtout pour les projets plus larges/ plus complexes. Ces «composantes» peuvent aussi être appré-hendées en tant que «stratégies» du projet.

Il est possible d'identifier ces composantes sur la base d'un certain nombre de critères que sont par ex. : l’aspect technique ; les responsabilités de gestion/ structures d'organisation ; la localisation géographique ; l’organisation en fonction des activités clés d'un projet.

Pour les projets plus importants ayant plus d'une composante, on peut envisager d'avoir plusieurs objectifs spécifiques (un par composante), afin de pouvoir dissocier et attribuer un nombre important de résultats différents par projet.

1.2.5. Les indicateurs objectivement vérifiables

Les projets poursuivent certains objectifs qui sont définis comme étant les effets escomptés de l’action. La réalisation des objectifs d’un projet peut être mesurée en termes :

Ressources ou inputs ou intrants : moyens humains, financiers et matériels utilisés pour l’action de développement ;

Activités : activités entreprises ou travaux menés en vue de produire des réalisations spécifiques. Les activités mobilisent des ressources telles que des fonds, de l’assistance technique et tous type de moyens ;

Extrant ou produits ou output : bien, équipement ou services qui résultent de l’action de développe-ment. Les termes peuvent s’appliquer à des changements induits par l’action qui peuvent conduire à des effets directs ;

Réalisations ou effets ou out come : ce que l’action doit accomplir ou a accompli sur le court et moyen terme ;

Impact : effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires , induits par une action de développement, directement ou indirectement, intentionnellement ou non.

Autre présentation : logique interne de la chaîne des retombées sur le plan du développement et gestion de projet ou programme

Il s’agit des ressources humaines organisationnelles et physiques fournies directement ou indirectement par les interventions du projet

La coordination, l’assistance technique et la formation planifiée et exécutée par le personnel du projet

Une retombée immédiate sur le plan du développement qui est la conséquence logique de la réalisation d’un ensemble d’extrants

Une retombée à moyen terme sur le plan du développement durable qui est la conséquence logique de la réalisation d’un ensemble d’extrants

Une retombée à long terme sur le plan du développement qui est la conséquence logique de la réalisation d’un ensemble d’extrants et d’effets

En fonction de la distinction entre inputs, outputs, résultats et produits, il existe quatre types d’objectifs : Objectifs d’input exprimés en termes d’inputs. Objectifs opérationnels exprimés en termes d’outputs. Objectifs spécifiques exprimés en termes de résultats. Objectifs généraux exprimés en termes de produits.

Afin de savoir si un projet a atteint ses objectifs, les unités de gestion doivent prendre en compte des indica-teurs. Ainsi, un indicateur permet de mesurer l’objectif à atteindre. Les indicateurs génèrent des informa-tions en termes d’inputs, d’outputs, de résultats et de produits. Indicateurs d’input mesurent l’utilisation réelle des ressources Indicateurs d’output mesurent les réalisations accomplies avec les inputs Indicateurs de résultats mesurent l’impact direct et immédiat Indicateurs de produits mesurent l’impact indirect et à long terme

Intrants

Impacts

Effets

Extrants

Activités

Terminologie des objectifs du cadre logique Terminologie des indicateursObjectifs globaux Indicateurs d’impact

Objectif spécifique Indicateurs de résultats (outcome)

Résultats Indicateurs de réalisations directes (output)

NB : le terme résultat est utilisé à la fois au 2ème et au 3ème niveau de la hiérarchie des objectifs ; à l’objectif spécifique correspondent des indicateurs de résultats et au niveau des résultats correspondent des indicateurs de réalisations directes.

Les informations fournies par un indicateur peuvent être de nature quantitative, donc vérifiable et mesu-rable, ou de nature qualitative, donc uniquement vérifiable. Ces informations doivent permettre aux gestion-naires du projet de contrôler les actions et les progrès par rapport aux objectifs fixés. Généralement, les indi-cateurs se composent de rapports, définissant une relation entre deux valeurs utilisées dans un ratio, géné-ralement représenté par les inputs, les outputs, les résultats et les produits. Il est difficile de définir la valeur optimale d’un indicateur, car celle-ci dépend de la nature du projet. Ce qui est essentiel, c’est d’analyser l’évolution de ces indicateurs, de manière à déterminer si les objectifs sont at -teints. L’importance réelle de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur analyse et leur interprétation, en vue de permettre de prendre les décisions de gestion appropriées et de ne pas simplement les calculer et les utiliser dans un ratio.

Les indicateurs (Indicateurs Objectivement Vérifiables) décrivent les objectifs du projet en termes opéra-tionnellement mesurables (quantité, qualité, groupe(s) cible, temps, lieu). Spécifier les IOV permet de véri-fier la viabilité des objectifs et constitue la base du système de monitoring du projet. Les IOV devraient être mesurables de manière cohérente et à un coût acceptable. Les Sources de Vérification (SdV) sont des docu -ments, des rapports ou d’autres sources fournissant des informations permettant de vérifier les indicateurs.

Un bon IOV devrait être SMART ou DOPA :

SMART DOPA S pécifique (univoques) M esurable (vérifiable à un coût acceptable) A cceptable (sur lesquels il y a un accord entre

les parties prenantes du projet) R éaliste (il est possible de les atteindre) T emporel (mesurable dans la période du pro-

jet)

D irects : mesurent avec beaucoup de précision le changement cherché.

O bjectifs :o indiquent très clairement ce qui est mesuré;

et quelles données doivent être collectées.o proposent une claire définition opération-

nelle, qui est indépendante de la personne chargée d’effecteur la mesure.

P ratiques : donnent satisfaction sur le plan du coût de la collecte des données, de sa

fréquence, et de son opportunité s’agissant de prendre des décisions.

A déquats : nombre minimal nécessaire d’indica-teurs pour garantir que le progrès

vers la réalisation du produit est suffisamment bien saisi.

De plus, les indicateurs doivent être indépendants les uns des autres, chacun ne se rapportant qu’à un seul objectif, c.-à-d. à l’un des objectifs généraux, à l’objet du projet ou à l’un des résultats. Les indicateurs de ré-sultats ne doivent pas résumer ce qui a été affirmé au niveau de l’activité, mais décrire les conséquences. Souvent, il est nécessaire d’établir plusieurs indicateurs pour un objectif, si l’indicateur unique ne fournit pas une image complète du changement escompté. Ensemble, ceux-ci fourniront une information fiable quant à la réalisation des objectifs. Au même moment, il convient d’éviter le piège visant à inclure trop d’indicateurs

Il est nécessaire de définir les IOV dès l’identification et l’évaluation, mais ils doivent souvent être décrits de manière plus détaillée pendant la mise en œuvre, lorsque des informations complémentaires sont disponibles et que les demandes de monitoring deviennent évidentes.

Il existe plusieurs typologies d’indicateurs : Selon leur position dans la chaîne des résultats :

o Indicateurs financiers : taux de décaissement, taux d’engagemento Indicateurs de processus : liés au déroulement des activités

Selon le type de variable : o Indicateur quantitatifo Indicateur qualitatif (celui-ci peut généralement être quantifié : taux de satisfaction,

représentativité des différents groupes) Selon leur mode de calcul :

o Dénombrement Indicateurs quantitatifs simples : ne nécessitent qu’une mesure unique d’une unité

simple (ex. : nombre puits construits, nombre de personnes formées) Indicateurs composites : il faut définir un critère à évaluer (ex. : nombre de réunions

des conseils municipaux effectivement tenues dans la zone du projet)o Taux : indicateurs exprimés sous forme de % qui fait appel à deux valeurs, un numérateur et

un dénominateur (ex. : taux de participation aux réunions du conseil municipal) o Ratios : indicateurs font appel à 2 variables (ex. : un ratio femmes/hommes de 0.5% inférieur

à une proportion de 40% de femmes) o Indices : ils combinent plusieurs indicateurs différents pour permettre une comparaison

(ex. : indice de développement humain). Ils ne sont généralement pas utilisés dans le suivi de projet.

Le tableau de synthèse du dispositif de suivi peut être présenté comme suit :

Résultatsattendues

Indicateurs Données de base

Cibles Source de vérification

Risques ou hypothèses

Résultats obtenus

Mesures cor-rectives

PARTIE 2- LA PLANIFICATION DES ACTIVITES ET DES RESSOURCES -

2.1. Généralités

La planification d’un projet est un outil incontournable pour le management de projet. Elle permet de : Définir les travaux à réaliser, Fixer les objectifs, Coordonner les actions, Maîtriser les moyens, Diminuer les risques, Suivre les actions en cours, Rendre compte de l’état d’avancement du projet.

La planification est un outil de prise de décision pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d’un projet.

La planification de projet est initialisée au début d’un projet et mise à jour pendant toute la durée de vie. Un même projet peut faire l’objet de plusieurs plannings : un planning global et ou/des plannings détaillés. L’ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet.

Le diagramme de GANTT est à conseiller comme un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Il présente une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps retenue. Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l’avance les actions à penser. En outre, c’est un bon outil de communication avec les différents acteurs du projet. Le diagramme de GANTT peut être conçu à partir d’Excel ou MS PROJECT.

2.2. La planification des activités dans le cadre des devis-programmes

Dans le cadre des Devis-Programme (DP) et à partir du cadre logique de la convention de financement, la planification des activités permet d’ajuster les précisions opérationnelles à la durée du DP.

Un calendrier d'activité est une méthode de présentation des actions d'un projet, qui met en évidence leur enchaînement logique et tous les liens d'interdépendance entre elles. Il sert aussi de moyen d'identification de la personne qui sera responsable de la mise en œuvre d'une activité.

De façon pratique, les activités doivent être précisées en détail : début et fin des activités précisés avec une marge d'une semaine par rapport à l'échéancier prévu). Ainsi, 9 étapes sont nécessaires :

Étape 1 – Dresser la liste des principales activitésLes activités principales, définies par les objectifs, constituent un résumé de ce que le projet doit faire en vue d’atteindre ses objectifs. Celles-ci peuvent ensuite être utilisées comme base à la préparation du pro-gramme d’activités, qui spécifiera pour chaque activité les détails opérationnels.

Étape 2 – Décomposer les activités en tâches faisables Le but de décomposer les activités en sous-activités ou tâches, est de les simplifier suffisamment de sorte qu’elles puissent être aisément organisées et gérées. La technique consiste à décomposer une activité en sous-activités et ensuite de prendre chaque sous-activité et de la décomposer en tâches. Chaque tâche peut ensuite être attribuée à une personne et devient son objectif à court terme.

L’aptitude essentielle consiste à trouver le bon niveau de détail. L’erreur la plus courante est de décomposer les activités de manière trop détaillée. La décomposition devrait s’arrêter dès que le coordonnateur dispose de suffisamment de détail afin d’estimer le temps et les ressources requis et que la personne responsable de l’exécution du travail dispose de suffisamment d’instructions en vue de faire ce qu’elle doit faire. C’est ici que débute la planification individuelle des tâches par les membres de l’équipe du projet.

Étape 3 – Clarifier les séquences et les dépendances Dès que les activités ont été décomposées de manière suffisamment détaillée, elles doivent être mises en rapport les unes avec les autres en vue de déterminer leur :

séquence : dans quel ordre les activités apparentées doivent-elles être entreprises ? dépendances : l’activité est-elle dépendante du démarrage ou de l’accomplissement d’une autre activi-

té ?

Étape 4 – Estimer le début, la durée et l’accomplissement des activitésSpécifier le temps signifie faire une estimation réaliste de la durée de chaque tâche et ensuite l’inté -grer dans le programme d’activités en vue de fixer les dates probables de début et de fin. Toutefois, il n’est souvent pas possible d’estimer le timing en toute confiance. Afin de garantir que les estimations soient à tout le moins réalistes, ceux qui disposent de la connaissance ou de l’expérience technique nécessaire devraient être consultés. L’imprécision est une erreur courante, résultant habituellement en une sous-estimation du temps nécessaire, qui peut se produire pour plusieurs raisons : (i) omission d’activités et de tâches es -sentielles, (ii) défaut de permettre suffisamment d’interdépendance des activités, (iii) défaut de permettre une concurrence des ressources (c.-à-d. programmer la même personne pour faire deux ou plusieurs choses en même temps) et (iv) souhait d’impressionner avec la promesse de résultats rapides.

Étape 5 – Résumer la programmation des activités principalesAyant spécifié le timing des tâches individuelles qui composent les activités principales, il est utile de four -nir un résumé général du début, de la durée et de la fin de l’activité principale proprement dite.

Étape 6 – Définir les jalonsLes jalons fournissent la base grâce à laquelle la mise en œuvre d'un projet est évaluée et gérée. Il s’agit d’événements clés fournissant une mesure du progrès et une cible à atteindre pour l’équipe du projet. Les jalons les plus simples sont les dates prévues pour la réalisation de chaque activité.

Étape 7 – Définir les compétencesLorsque les tâches sont identifiées, il est possible de spécifier le type de compétences requis. Souvent les compétences disponibles sont connues au préalable. Toutefois, ceci constitue une excellente opportunité de vérifier si le plan d’action est faisable en fonction des ressources humaines disponibles.

Étape 8 – Attribuer les tâches à l’équipeCeci implique davantage que simplement dire qui fait quoi. L’attribution des tâches va de pair avec la res -ponsabilité de l’accomplissement des jalons. En d’autres termes, il s’agit d’un moyen de définir la responsa-bilité de chaque membre de l’équipe (envers le gestionnaire du projet et des autres membres de l’équipe). C’est pourquoi l’attribution des tâches doit prendre en considération la capacité, les compétences et l’ex-périence de chaque membre de l’équipe. Lors de l’attribution des tâches aux membres de l’équipe, il est important de veiller à ce qu’ils comprennent ce qui leur est demandé. Dans le cas contraire, le niveau de détail avec lequel les tâches pertinentes sont spécifiées doit peut-être être augmenté.

Étape 9 – Estimer le temps requis pour les membres de l’équipeSur base de l’expérience, cette étape requiert une estimation réaliste du temps qui sera nécessaire pour chacune des tâches attribuées, ainsi qu’une vérification des chevauchements éventuels réalisables entre les tâches individuelles des membres de l’équipe. Ayant effectué cet exercice pour l’ensemble des activités du projet, il convient de faire une nouvelle révision du timing et des séquences de chaque tâche et donc de la charge de travail pour chaque membre individuel de l’équipe.

Au terme de ces étapes toutes ces informations peuvent être résumées dans un graphique appelé diagramme de Gantt :

2.3. La planification des ressources

Après la définition des activités, il reste à spécifier les moyens physiques, matériels et financiers nécessaires pour entreprendre les activités. Etant donné qu'il faudra réunir ou résumer les informations sur les coûts en fonction de divers critères (activités, personnel, équipement, etc.), les moyens devront être affectés à des ca-tégories et des sous -catégories inscrites dans la convention de financement.

PARTIE 3

- L’EQUIPE PROJET ET LE ROLE D’UN CHEF DE PROJET -

Pour mener un projet, l’équipe de mise en œuvre d’un projet doit être pluridisciplinaire de façon à croiser des regards différents et complémentaires. Cela signifie que chacun a une spécialité, un domaine d’excellence qui ne peut être celui du chef de projet. Le risque est de voir chacun travailler de façon cloisonnée. Le rôle du chef de projet est de créer des synergies, tout en respectant la compétence de chacun, au service du même projet.

Au démarrage d’un projet/programme, il est important de :

Préciser au départ la mission de chacun à l’aide d’une lettre de mission qui précise ce que l’on at-tend de chacun et sa place dans le dispositif.

Etablir un circuit de l’information interne.

Organiser à des périodes définies (semaine ? mois ? annuel ?) des temps de réflexion portant sur la stratégie et les orientations.

Faire que chaque membre de l’équipe soit au courant et maîtrise le déroulement du projet et peut à tout moment remplacer un cadre pour raisons de congés ou autre.

Le chef de projet quand il devient chef d’équipe doit avoir un comportement spécifique. Etant à la fois au service des bénéficiaires, des partenaires, de son équipe, garant de la réussite du projet, res-ponsable de l’animation du dispositif impliquant différents acteurs, il ne peut pas tout faire, tout contrôler. Il doit fixer des missions, déléguer été contrôler à posteriori.

Le chef de projet doit donc organiser de manière spécifique son comportement et son emploi du temps : rapport aux autres, agenda, téléphone, animation, négociation.

L’activité de management de projet peut-être résumée par le schéma ci-dessous :

UNE MISSION Manager un projet

DEUX DIMENSIONS Gérer Animer

DES FONCTIONS Structurer Coordonner

Prévoir PiloterEchanger Mobiliser

DEUX AXES Systèmes et tâches à réaliser Equipe projet

UN OBJECTIFAssurer la bonne fin du projet

PARTIE 4- LE SUIVI D’UN PROJET/PROGRAMME FED -

4.1. Définition comparée du suivi et de l’évaluation

La confusion entre le suivi et l’évaluation est courante. Il existe une distinction simple et utile entre le suivi et l’évaluation. Le suivi est l’examen de routine, quotidien des activités continues et en cours. Par contre, l’évaluation est l’examen épisodique des réalisations générales. Le suivi examine ce qui est en cours de réalisation, alors que l’évaluation s’intéresse à ce qui a été réalisé ou à l’impact. Le présent guide s’intéresse uniquement au suivi de projet.

4.2. Généralités sur le suivi d’un projet/programme FED

Généralement, les projets/programmes sont mis en œuvre sur une période couvrant plusieurs années. Ils se composent en règle générale en trois (3) périodes distinctes :

(i) phase de démarrage (maximum 6 mois) ;(ii) phase de croisière (de 12 à 18 mois) ;(iii) phase de clôture (maximum 6 mois).

La mise en œuvre d’un projet/programme est un processus d’apprentissage continu, dans lequel l’expé-rience accumulée est analysée et réinjectée dans la planification et les approches actualisées de la mise en œuvre.

Les gestionnaires d’un projet/programme ont pour tâche de contrôler en permanence le projet, afin de veiller à ce qu’il reste sur les rails, en vue d’atteindre ses objectifs. Ceci se fait par un suivi interne, c’est-à-dire la collecte l’analyse et l’utilisation systématique et continue des informations dans le but de contrôler la gestion et la prise de décision.

Le suivi (ou monitoring) d’un projet/programme est la collecte, l’analyse et l’utilisation, systématique et permanente, de l’information, destinée à la gestion et à la prise de décision, et représente par conséquent, un examen exhaustif et régulier des activités, des ressources, des produits et des résultats d’un projet/pro-gramme. Il permet de vérifier la manière dont les objectifs sont atteints et d’analyser les changements dans l’environnement du projet, y compris les groupes d’acteurs clés, les stratégies et les politiques locales. Si les progrès ne sont pas pleinement concluants, il convient d’entreprendre des actions correctives.

Ce suivi est étroitement lié aux éléments essentiels de la gestion du cycle du projet, raison pour laquelle les éléments fondamentaux suivants doivent être régulièrement contrôlés, à savoir :

Quelles sont les activités en cours et quels sont les progrès réalisés ? À quel rythme les ressources sont-elles utilisées et les frais encourus en vue de progresser dans la

mise en œuvre ? Les résultats escomptés sont-ils atteints ? (efficience) Dans quelle mesure ces résultats contribuent-ils à l’objectif poursuivi ? (efficacité) Quels changements se sont-ils produits dans l’environnement du projet ? Les hypothèses sont-elles vraies ?

Le suivi génère des données qui seront utiles pour l’évaluation qui se fait seulement à certains moments spécifiques du projet (mi-parcours, finale ou ex-post) et qui est du ressort de la Délégation de l’Union européenne (termes de référence, sélection du bureau d’études, suivi et validation en rapport avec le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre).

4.3. Les étapes du suivi d’un projet/programme FED

Le suivi d’un projet/programme FED comprend généralement les étapes suivantes :

Etape 1Collecte des données (faits, observations et mesures) et documentation de celles-ci

Indicateurs relatifs aux objectifs à tous les niveaux du cadre logique

Qualité et pertinence des activités et de l’utilisation des ressources (performance)

Environnement du projet (indicateurs d’hypothèses) Impact du projet Coopération avec groupes cible et partenaires

Etape 2Analyse et conclusions (Interprétation)

Comparaison des réalisations planifiées et réelles (plani-fiées et imprévues) et identification des écarts (révision) et conclusions

Changements dans l’environnement du projet et consé-quences pour le projet

Comparaison entre les procédures et les mécanismes pla-nifiés et réels de l’organisation du projet et de la coopé-ration avec les groupes cibles ; identification des écarts et conclusions

Etape 3Formulation de recommandations (jugements) et réalisation des actions correctives

Ajustement des activités et du chronogramme Ajustement des ressources Ajustement des procédures et des mécanismes de coopé-

ration

4.4. La présentation des éléments de suivi

Les gestionnaires de projet doivent régulièrement présenter les éléments tirés du suivi de leur projet/pro-gramme, à savoir :

Les fiches de suivi Les fiches de suivi constituent une base de recueil de données et nécessitent ensuite un traitement de l’information pour permettre le suivi de l’exécution (performance) et l’analyse des indicateurs (évolution des coûts).

Le tableau de bord global de suivi des indicateursLe tableau de suivi de tous les indicateurs du cadre logique produit au moins une fois par an permet de comparer la situation de départ et la situation de la période de synthèse de l’évolution des indicateurs.

Les réunions régulières de suiviDe façon régulière, en général en début de chaque mois, les gestionnaires de projet doivent organiser une réunion de suivi avec le ou les représentants du ministère technique maître d’œuvre, les représentants de la Cellule d’appui à l’ON (chargé de programme et analyste financier et assistance technique si possible), le ou les représentants de la DUE et au besoin les autres PTF concernés.

Dans ce cadre, ils présentent un tableau synthétique d’avancement des activités, les éléments financiers et les points à débattre. Ceci permet de faire un bilan, d’affiner la démarche et au besoin d’actualiser le plan d’action. Un compte rendu doit être fourni par les gestionnaires de projet dans les 48h et être validé par les personnes présentes dans le même délai. Les rapports d’activités (à présenter avec le mémoire financier de la période concernée)Les gestionnaires du projet doivent fournir tous les trimestres des rapports sur l’état d’avancement de leur projet/programme. Le but de ces rapports est (1) de fournir des informations suffisamment détaillées en vue de vérifier (i) l’état d’avancement du projet, à la lumière de ses objectifs, des résultats escomptés et des activités à réaliser et (ii) la situation financière afin (2) d’actualiser les indicateurs physiques et financiers et (3) mettre à jour les activités et le budget ’. Le contenu des différents rapports est présenté dans la partie suivante.

Les décomptes ou mémoires financiers (idem à présenter avec le rapport d’activités de la période concernée)Les gestionnaires du projet doivent fournir tous les trimestres des mémoires financiers accompagnés des pièces justificatives requises. Concrètement, chaque mémoire des dépenses doit comprendre une page de couverture, des documents de suivi budgétaire, des documents de suivi financier ainsi que, le cas échéant, les pièces justificatives correspondantes. Il est fortement recommandé aux comptables de tenir au jour le jour leur comptabilité pour faciliter la production des mémoires.

Les apports des missions de terrain Les missions de terrain sont en moyen de collecter l’information, de rencontrer les différents acteurs et de mettre en relief les activités réalisées et les résultats atteint. Toute mission de terrain doit faire l’objet d’une préparation préalable (objectifs, programme, personnes à rencontrer, documentation à préparer, éléments à rechercher, bilan et rédaction d’un rapport de mission).

Les réunions du comité de pilotage En fonction de la régularité des réunions inscrites dans la note de service de mise en place du comité de pilotage, les gestionnaires de projet doivent présenter à tous les membres du comité de pilotage (i) un résumé de l’état d’avancement de leurs projets au niveau des activités et du budget, (ii) les points nécessitant d’être discutés pour des prises de décision et (iii) un aperçu des activités à venir avec leur timing. Chaque réunion de comité de pilotage doit être sanctionnée par un compte rendu signé par le Président de séance.

Les lettres d’information du projet/programmeLes lettres d’information publiées de façon périodique permettent de présenter le déroulement des activités dans son ensemble et d’en informer toutes les parties prenantes directes et indirectes du projet/programme.

4.5. Fonctions et exemples de tableau de suivi

Les fonctions des tableaux de bord sont les suivants :

Mesures de la performanceLe tableau de bord permet de mesurer sa progression selon les objectifs fixés.

AlerteLe tableau de bord signale des alertes.

AnticipationLe tableau de bord incite à prendre des décisions de progrès.

Vision cohérenteLe tableau de bord offre un point de vue cohérent de l'activité sous contrôle.

Référence de l’équipeLe tableau de bord est le référentiel commun de l'équipe.

CommunicationLe tableau de bord est le support de communication.

Différents tableaux de suivi sont proposés ci-après.

Pour le suivi des activités et des délais

Exemple n°1 :

Activités planifiées Date prévue Date effective Constats Explications Recommandations

Objectif 1Résultat 1Act. 1 - A1Act. 1- A2Act. 1- A.3

Exemple n°2 :Date couverte par le suivi : du…/…./… au …./…./…..

Act.

N°

Activités et

sous activités

Calendrier de réalisation et/ou état d’avancement Responsables**

Remarques - justificationsCalendrier mensuel Etat d’avancement* R Cp

tCP

j f m A m j j a s o n d P EN

RAS

PB T

OS1 :R11 :

1-A111-

A12…

OS1 :R12 :

121122

…etc

Légende

22

*Etat de réalisation P : pas démarré – ES : en suspens – RAS : en cours- vas bien – PB : en cours- problème – T : terminé**Responsables Rég : régisseur – Cpt : Comptable – CP : chargé de programme…

Pour le suivi des résultats et des indicateurs

Intitulé Résultat

IntituléIndicateur

Références et cibles Méthode d’acquisition et de compte rendu des données

Constats/Résultatsatteints

RecommandationsRéférence

Valeurs ciblées(an) Fréquence/

Planning

Sources des données/Méthodes

Responsable1 2 3 4

Pour le suivi des hypothèses/risques

Hypothèses/risques Constats Recommandations

Pour le suivi des engagements du gouvernement

Conditions préalables/Engagements de l’Etat

Date indicative de réalisation

Constats au…/…./….. Recommandations

Pour le suivi financier des conventions de financement

Suivi budgétaire de la partie régie au :

NuméroConvention

Intitulé

INITIAL – Date début Durée/mois

Date fin Montant initial Euros/ UG

SI AVENANT – Date début Durée/mois

Date fin Montant REVU Euros/UG

Intitulé des rubriques de la CF Budget en euros

Intitulé de l’engagement

individuel

Intitulé de l’engagement

individuel

Total Solde

Engagé Payé Engagé Payé Engagé Payé A engager

A payer

Dégagement

Total

Taux d’exécutionPayé*100/Engagé

PARTIE 5- LE REPORTING -

5.1 Les règles du guide ‘Devis-Programmes’ pour les projets FED

Le guide pratique des procédures applicables aux devis-programmes – approche projet donne les règles suivantes pour les rapports d’exécution et la comptabilité :

Rapports d’exécution‘Dans le cadre de l’exécution de chaque devis-programme, le Régisseur et le Comptable doivent établir et présenter des rapports intermédiaires succincts d’exécution ainsi qu’un rapport final complet d’exécution.

Le contenu de ces rapports techniques, financiers et de suivi doit comporter au moins les éléments suivants : La synthèse des actions réalisées, des problèmes rencontrés et des solutions apportées, le rapproche-

ment entre l’exécution des actions réalisées et le calendrier prévisionnel ainsi que la justification des éventuels retards rencontrés.

La situation financière incluant la synthèse des dépenses effectuées au cours de la période écoulée et le solde disponible pour chaque rubrique budgétaire ainsi que le rapprochement entre les dépenses en-courues et le plan de financement.

Le suivi des activités prévues, incluant le rapprochement entre les objectifs assignés et les résultats ob-tenus sur la base des indicateurs de suivi tels que mentionnés dans le cadre logique.

Des rapports intermédiaires succincts d’exécution doivent être établis régulièrement.

Le rapport final complet d’exécution doit être présenté au plus tard 30 jours après la fin de la période couverte par le devis-programme correspondant.

Les rapports sont distribués au ministère technique concerné, au représentant concerné du (des) pays bénéficiaire(s) ainsi qu’au Chef de délégation et, le cas échéant, au comité de pilotage.’

Comptabilité

Sur cette base, un système de comptabilité générale en partie double, budgétaire et analytique, permettant de rendre compte des dépenses liées à chaque source de financement et à chaque action prévue dans la partie régie du budget du devis-programme, doit être mis en place pour les besoins de la gestion financière du projet ou programme. De plus, ce système doit permettre la tenue d’un inventaire permanent des investissements et des biens d’équipement financés dans le contexte du projet ou programme.

Il appartient au représentant concerné du (des) pays bénéficiaire(s) et au Chef de délégation de s’assurer de l’utilisation d’un progiciel comptable présentant toutes les garanties de fiabilité et de sécurité’.

5.2 Les dispositions spécifiques pour les projets/programmes FED menés en Mauritanie

Dans le cadre de la Coopération UE/RIM, il a été retenu que pour les gestionnaires de projet/programme FED doivent produire (1) un rapport de démarrage, (2) des rapports d’exécution tous les trimestres et annuellement et (3) un rapport final.

Un rapport de démarrage, à présenter au plus tard 15 jours après la fin de la période de démarrage couvrant au maximum les 6 premiers mois.

Des rapports d’exécution du projet (rapports d’avancement et mémoires financiers), à pré-senter au plus tard 15 jours après la fin de chaque trimestre. Spécifiquement pour le der-nier trimestre de la période couverte, le rapport d’avancement est annuel et intègre les éléments du dernier trimestre.

Un rapport final, à présenter au plus tard dans les 30 jours après la période couverte par le devis-programme.

En résumé,

Type de rapport Description sommaireRapport de démarrage Il doit être présenté dans les 3 mois qui suivent le démarrage du

projet.Le rapport de démarrage donne l’occasion au gestionnaire de projet d’en revoir la conception en consultant les parties prenantes, de mettre à jour le 1er plan annuel afin de développer sa pertinence et sa faisabilité et de développer l’engagement à la fois des gestionnaires et des autres parties prenantes dans le projet, ainsi que leur « appropriation » de ce projet.

Rapports d’avancement trimestriel et annuel

Les rapports d’avancement doivent remis tous les trimestres (3) et un annuel intégrant les éléments du dernier trimestre.Le rapport annuel a comme spécificité par rapport au rapport trimestriel de présenter outre les activités menées les changements importants opérés dans l’environnement ‘extérieur’.Il doit également apporter un aperçu des perspectives de durabilité des bénéfices.Il doit également inclure un plan annuel mis à jour pour l’année à venir. Cela fournit aux gestionnaires de replanifier les activités et les moyens à la lumière de l’expérience acquise/des enseignements tirés.

Dossiers de réapprovisionnement

Ils doivent être présentés au minimum tous les trimestres à partir du logiciel SARA.

Rapport final Le rapport final doit documenter et commenter les réalisations d’ensemble par rapport au plan original, les perspectives de durabilité des avantages, de souligner les enseignements tirés et de donner des conseils sur les suites à donner.

5.3 Le contenu des rapports d’avancement

Le contenu des différents rapports d’avancement est présenté ci-après. La trame du rapport de démarrage, du rapport trimestriel, du rapport annuel et du rapport final sont respectivement présentés de l’annexe et (ii) d’un rapport d’activités trimestriel ou annuel sont présentées ci-après. Comme toute trame, elles peuvent être adaptées à la situation de chaque projet/programme FED.

Rapport de démarrage (1er plan annuel) Rapport d’avancement trimestrielSommaire SommaireSigles Sigles

1. Introduction1 page résumant (1) les données de base du projet (nom, lieu, durée, valeur, parties prenantes clés, objectifs et résultats clés, (2) état d’avancement du projet au moment du rapport, (3) qui a préparé le rapport, pourquoi et comment


2. Résumé, commentaires et recom-mandations

Résumé concis (2 pages) des principales questions et recommandations à l’intention des principaux décideurs



3. Examen de la conception du projet/convention de financement

(pertinence, faisabilité et toute modification nécessaire à la conception). Max. 10 pages3.1 Contexte du projet3.2 Objectifs et résultats à atteindre3.3 Parties prenantes3.4 Activités3.5 Ressources et budget3.6 Disposition quant à la gestion, au pilotage et à

la communication3.7 Dispositions quant au monitoring, au contrôle

et à l’évaluation3.8 Questions clés en matière de qualité/durabili-

té

3. Etude de l’avancement et de la bonne exécution à ce jour

(comparaison avec le plan de l’efficience et de l’effi-cacité) Max. 10 pages3.1 Contexte du projet3.2 Activités menées3.3 Ressources et budget utilisés3.4 Hypothèses et risques3.5 Disposition quant à la gestion, au pilotage et à

la communication3.6 Questions clés en matière de qualité/durabilité

4. Plan de travail pour la période sui-vante (plan annuel)

4.1 Résultats à produire – quantité, qualité et temps

4.2 Calendrier d’activités avec les responsabilités majeures

4.3 Plan mis à jour de gestion des risques4.4 Mesures spéciales de soutien de la durabilité

4. Plan de travail pour la période sui-vante (plan trimestriel)


4.2 Calendrier d’activités avec les responsabilités majeures


AnnexesMatrice du cadre logique mise à jourPlan de travail pour la 1ère année mis à jourCalendrier des ressources et budgets annuels mis à jourPlan de communication et visibilité (ci-déjà disponible)Plan de suivi/monitoring (ci-déjà disponible)Plan de gestion des documentsAutres

AnnexesMatrice du cadre logique mise à jour (résultat, milestones et dépenses pour l’année et cumulée)Plan annuel mis à jour pour la période suivanteCalendrier des ressources et budgets annuels mis à jour pour la période à venirAutres

Rapport d’avancement annuel Rapport finalSommaire SommaireSigles Sigles







4. Etude de l’avancement et de la bonne exécution à ce jour

(comparaison avec le plan de l’efficience et de l’effi-cacité) Max. 10 pages4.1 Contexte du projet, y compris lien avec des

opérations/activités en cours4.2 Etat d’avancement par rapports aux objectifs à

atteindre (objectifs et résultats)4.3 Activités menées4.4 Ressources et budget utilisés4.5 Hypothèses et risques – situation/mise à jour4.6 Disposition quant à la gestion, au pilotage et à

la communication4.7 Questions clés en matière de qualité/durabili-

té

3. Etude de l’avancement et de la bonne exécution à l’achèvement

(comparaison avec le plan de l’efficience et de l’effi-cacité, de l’impact) Max. 10 pages

3.1 Contexte du projet3.2 Etat d’avancement par rapports aux objectifs à

atteindre (objectifs et résultats)3.3 Activités menées3.4 Ressources et budget utilisés3.5 Hypothèses et risques – situation/mise à jour3.6 Disposition quant à la gestion, au pilotage et à

la communication3.7 Questions clés en matière de qualité/durabilité

5. Plan de travail pour la période sui-vante (plan annuel)


5.2 Calendrier d’activités – comprenant tous les repères clés et les responsabilités majeures


4. Leçons tirées4.1 Contexte politique et du programme, y compris

la capacité institutionnelle4.2 Processus de planification/conception du pro-

gramme4.3 Portée du projet (objectifs, ressources, budget,

etc.…)4.4 Hypothèses et risques4.5 Dispositions quant à la gestion/coordination du

projet et participation des intéressés4.6 Dispositions relatives au financement du projet4.7 Durabilité

AnnexesMatrice du cadre logique mise à jourBilan des informations sur les réalisations (résultat, milestones et dépenses pour l’année et cumulée)Plan annuel mis à jour pour la période suivanteCalendrier des ressources et budgets annuels mis à jour pour la période à venirAutres

AnnexesMatrice du cadre logique mise à jour depuis le dernier rapportBilan des informations sur les réalisations (objectifs, résultats et dépenses – cumulés)Autres

5.4 Le circuit d’approbation des rapports d’avancement

Le circuit de validation des rapports d’activités rédigés par les régisseurs et les comptables est présenté ci-après :

N° QUOI ET COMMENT ? QUI ? QUAND OU DUREE MAXIMALE ?

TRANSMISSION DE LA VERSION PROVISOIRE DES RAPPORTS D’ACTIVITES

1

Transmission de la version provisoire des rapports d’activités (trimestriels, annuels, final en deux exemplaires sur support papier et par email au Coordonnateur de la CAON, au maître d’œuvre et à la DUE.

Le régisseur La version provisoire des rapports d’activités est transmise au plus tard 15 jours calendaires après la période concernée.Le rapport final est transmis au plus tard dans les 30 jours calendaires après la fin de la période d’exécution du devis-programme.

ANALYSE DE LA VERSION PROVISOIRE DES RAPPORTS D’ACTIVITES

2

Lecture et analyse.Compilation de l’analyse dans la fiche d’analyse.Transmission de la fiche complétée par email au représentant désigné du maître d’œuvre et au chargé de programme de la DUE par email.

Le chargé de programme de la CAON

6 jours ouvrables

3

Lecture et analyse.Transmission de la fiche complétée par email au représentant du maître d’œuvre et à la DUE.

Le représentant du maître d’œuvreLe chargé de programme de la DUE

+ 6 jours ouvrables

4

Compilation des 3 analyses réalisées.Préparation du courrier à destination du régisseur et du comptable avec copie au maître d’œuvre et à la DUE.Signature du courrier.

Le chargé de programme de la CAON

Le coordonnateur de la CAON

+ 4 jours ouvrables

TRANSMISSION DE LA VERSION DEFINITIVE DES RAPPORTS D’ACTIVITES

5

Prise en compte par le régisseur et le comptable des commentaires émis et préparation d’un tableau de suivi des commentaires composé de 3 colonnes : commentaires émis/analyse/niveau de modification réalisé.Transmission de la version finale.

Le régisseur et le comptable

Le régisseur

6 jours ouvrables

VALIDATION DE LA VERSION DEFINITIVE DES RAPPORTS D’ACTIVITES

6

Lecture du rapport final transmis et croisement des amendements demandés et des corrections effectuées.1er cas : les corrections sont prises en compte et/ou les explications données sont acceptées. Le chargé de programme de la CAON transmet au coordonnateur un courrier à sa signature pour validation du rapport avec copie au maître d’œuvre et à la DUE2ème cas : le rapport produit ne prend pas en compte les amendements demandés. Le chargé de programme transmet au co-ordonnateur un courrier à sa signature pour invalidation du rapport avec copie au maître d’œuvre et à la DUE. Et le rap-port est repris jusqu’à acceptation

Chargé de programme de la CAONCoordonnateur de la CAON

6 jours ouvrables

5.5 La trame d’analyse des rapports d’avancement trimestriels et annuels

La trame d’analyse des rapports d’activités à remplir par la CAON, le maître d’œuvre et la DUE est la suivante :

MINISTERE DES AFFAIRES ECONOMIQUES ET DU DEVELOPPEMENT

CELLULE D’APPUI A L’ORDONNATEUR NATIONAL DU FED

I. INFORMATIONS PRELIMINAIRES

Intitulé du Projet/Programme

N° DP référent

Intitulé du rapport produit

Auteur(s) du document produit

Période de référence du rapport

Date prévisionnelle de transmissionDate effective de transmission

II. ANALYSE DE L’ETAT D’AVANCEMENT ET DES RESULTATS ATTEINTS

II.1. COMPARAISON DES ACTIVITES PREVUES ET DES ACTIVITES EFFECTIVEMENT REALISEES

II.2. ANALYSE SUR LA QUALITE DE LA MISE EN ŒUVRE ET LE RESPECT DU CHRONOGRAMME

II.3. ANALYSE DES RESSOURCES

II.4. ANALYSE DES RESULTATS ATTEINTS

II.5. AUTRES OBSERVATIONS

III. ANALYSE DU PLAN D’ACTION MIS A JOUR

III.1. ANALYSE SUR LA QUALITE DES ACTIVITES PROGRAMMEES ET SUR LE CALENDRIER D’EXECU - TION

III.2. OBSERVATIONS SUR LA METHODOLOGIE D’INTERVENTION

III.3. ANALYSE DES DONNEES FINANCIERES

III.4. AUTRES OBSERVATIONS

5.6 Les demandes de réapprovisionnement du compte bancaire

Les demandes de réapprovisionnement/justification des dépenses du compte bancaire doivent être réalisées au moins une fois tous les trois mois (même si aucun réapprovisionnement n’est nécessaire).

Le réapprovisionnement de chaque compte bancaire « devis-programme » nécessite l’établissement et la soumission par le Régisseur et le Comptable à l’ON des documents suivants : La demande de réapprovisionnement proprement dite, numérotée et mentionnant la somme

souhaitée ainsi que les références du compte bancaire concerné. Le décompte ou mémoire des dépenses encourues pendant la période concernée, accompagné

des pièces justificatives requises. L’état justificatif de l’avance (préfinancement). Le cas échéant, l’estimation détaillée et vérifiable des besoins de trésorerie jusqu’au prochain

réapprovisionnement. Le cas échéant, le décompte ou mémoire des ressources propres générées par le projet ou pro-

gramme et de leur utilisation pendant la période concernée. Ce document doit être établi selon les mêmes règles et présenté de la même manière que le mémoire des dépenses. Il est accompagné de toutes les pièces justificatives adéquates.

Le cas échéant et à titre d’information, la situation financière des autres contributions telles que prévues dans le plan de financement du devis-programme.

Les demandes de réapprovisionnement et les mémoires de dépenses doivent être composés comme suit :

Pour ce faire, il faut utiliser les formulaires prévus à cet effet qui sont présentés ci-après tirés du guide Devis-programme et utilisés à travers le logiciel de comptabilité SARA utilisé par toutes les unités de gestion de projet. Le mémoire type est présenté à la page suivante.

Toutes les pièces justificatives sont organisées pour refléter l’ordre du tableau des dépenses et divisées en dossier de paiement doivent être incluses. Chaque dossier de paiement doit être signé par le régisseur et le comptable

La tenue de la comptabilité du projet/programme en vue de la constitution du mémoire financier re-lève du comptable et doit se faire au jour le jour :

N° QUOI ET COMMENT ? QUI ? QUAND OU DURÉE MAXIMALE ?

MISE A JOUR RÉGULIÈRE DE LA COMPTABILITÉ DU DP0 Exécution des travaux journaliers suivants

obligatoire à la mise à jour quotidienne de la comptabilité du DP :

Vérification de la validité et de l’exhaustivité des pièces justificatives de dépenses

Encodage comptable et budgétaire des dépenses

Saisie des opérations dans les journaux concernés

Classement des pièces comptabilisées chronologiquement et par type de journal d’opérations

Comptable

Tous les jours

5.7 Le circuit d’approbation des demandes de réapprovisionnement du compte bancaire

Le circuit d’approbation des mémoires incluant les tâches, les responsables et les durées indicatives maximales est présenté ci-après :

N° QUOI ET COMMENT ? QUI ? QUAND OU DUREE MAXIMALE ?

PRÉPARATION ET VÉRIFICATION INTERNE DES MÉMOIRES1 Réalisation des travaux comptables mensuels

préparatoires à la production du mémoire trimestriel :

Edition des différents journaux : banque, caisse, opérations diverses, etc.

Contrôle des saisies et imputations budgétaires et comptables du mois et rapprochement avec les pièces justificatives

Analyse et justification des soldes des comptes de tiers (avances, etc.)

Collecte des relevés bancaires du mois et confection des états de rapprochement bancaire

Comptabilisation des frais bancaires Arrêté physique et contradictoire de la

caisse, conjointement avec le Régisseur, et rapprochement du solde physique avec le journal de caisse

Mise à jour des inventaires avec les acquisitions du mois courant

Comptable

Avant le 5 de chaque mois

2 Préparation et production des dossiers de mémoires et de demande de réapprovisionnement ou d’apurement :

Réalisation des travaux décrits au point 1 ci-dessus pour le dernier mois du trimestre

Edition des états et tableaux comptables, budgétaires et financiers couvrant tout le trimestre et constitutifs du dossier de réapprovisionnement et du dossier de mémoire et des différentes annexes

Autocontrôle des documents (utilisation des check-lists)

Signature des documents constitutifs du mémoire

Classement adéquat des pièces justificatives : relevés bancaires, arrêtés de caisse, journaux comptables, contrats signés pendant le trimestre, dossiers de paiement

Préparation du courrier de transmission à la CAON (cf. modèle) des dossiers de demande réapprovisionnement (ou d’apurement) et de mémoire

Comptable Au plus tard 10 jours calendaires après la fin du trimestre concerné

3 Vérification et transmission du mémoire à la CAON :

Contrôle exhaustivité et conformité des documents produits

Signature des documents constitutifs du mémoire

Signature du courrier de transmission à la CAON

Envoi des documents à la CAON

Régisseur et Comptable

Régisseur

Régisseur

Comptable

+ 1 jour ouvrable

RÉCEPTION ET TRAITEMENT DES DOSSIERS DE MÉMOIRES DE DÉPENSES A LA CAON4 Enregistrement du courrier de transmission des

dossiers mémoires apposition de la date de réception et vérification du nombre de copies et des classeurs de pièces justificatives

Secrétaire Dès réception du dossier.Le Coordonnateur de la CAON doit imputer le dossier au Chargé de Programme et à L’Analyste Financier

5 Réception du dossier et vérification de la conformité des activités réalisées pendant le trimestre avec le DP (utilisation des check-list)

Le Chargé de Programme

1 jour ouvrableLes observations relevées devront faire l’objet d’une note de dossier

6 Vérifications des aspects financiers, budgétaires, comptables, contractuels et administratifs des pièces justificatives de dépenses transmises par les Unités de ProjetsContrôle des états financiers et tableaux constitutifs des dossiers de mémoires et de réapprovisionnement ou d’apurement

Analyste Financier

3 jours ouvrables

7 Si « vérifications et contrôles » du point 6 sont suffisants :

Élaboration de la fiche de contrôle pour signature par Analyste financier, Chef de Section Finances Contrats, Coordonnateur CAONÉlaboration de l’ordre de paiement pour signature par l’ONSÉlaboration du bordereau d’envoi pour signature par l’ONSEnregistrement et transmission du dossier de mémoires / demande de réapprovisionnement (ou d’apurement) à la DUE

Analyste Financier/Chef de Section Finances Contrats/ Coordonnateur CAON/Secrétaire CAON

2 jours ouvrables

8 Si « vérifications et contrôles » du point 6 sont insuffisants :

Rédaction d’une note de dossier à valider par le Chef de Sections Finances ContratsInformation du Comptable de l’Unité de Projet et ou tenue d’une séance de travail pour corrections des anomalies relevéesValidation des corrections effectuées par le Comptable de l’Unité de ProjetExécution des actions prévues au point 7

Analyste Financier

7 jours ouvrables dont :- 4 jours pour l’exécution par le Comptable de l’Unité de Projet des corrections demandées par la CAON- 3 jours pour la validation des corrections effectuées et pour la préparation et la signature du dossier de liquidation

CONTRÔLE DES MÉMOIRES DE DÉPENSES A LA DUE9 Vérification opportunité du paiement (Conforme

aux faits)Vérification validité des pièces justificatives, Contrôle administratif et disponibilité des fonds (Bon à Payer)

Le chargé de programme de la DUELe Comptable de la Section Finances Contrats

15 jours ouvrables(Indicatif)

10 Si « vérifications et contrôles » du point 9 sont satisfaisants :

Endossement du mémoire et exécution du paiement

11 Si « vérifications et contrôles » du point 9 sont insatisfaisants :

Information de la CAON par mail et ou par courrier

Retour du mémoire à la CAON

Chargé de programme et /ou Comptable DUE

+ 2 jours ouvrable(Indicatif)

+ 2 jours ouvrable

DÉPENSES NON ACCEPTÉES PAR LA DUE12 A la réception des dossiers, établissement de la

note d’observations et la transmission à l’unité de projet avec les pièces rejetées.

Le circuit reprend à partir du point 8 suivant les mêmes délais et avec :

un traitement adéquat des pièces de dépenses rejetées, suivi le cas échéant d’une correction du suivi budgétaire

une mise à jour des documents comptables

Analyste Financier

2 jours ouvrables

Les rejets doivent être traités avec beaucoup d’attention parce qu’un deuxième rejet serait probablement définitif.

Les rejets définitifs sont à REMBOURSER.

Des mesures doivent être prises pour ne plus avoir de rejet pour le même motif.

PRODUCTION DU MÉMOIRES DE CLÔTURE13 Préparation et transmission à la CAON du

mémoire de clôture du DPRégisseur et Comptable 3 mois après la

fin de la mise en œuvre opérationnelle du devis programme

14 Soumission de la demande de clôture du DP Régisseur et Comptable

Guide DP – Page 61. – Clôture d’un DP - Dans le cas où le Régisseur et le Comptable ne respecteraient pas le délai de soumission de la demande de clôture du dernier devis-programme, leurs salaires et/ou traitements pour l’ensemble de la période d’exécution de ce dernier devis-programme pourront être considérées inéligibles au financement par le FED.

ANNEXES

ANNEXE N°1 - GLOSSAIRE

(A)Activités: Actions ou travaux dans l’exécution desquels des intrants, notamment des fonds, une assistance technique et d’autres types de ressources, sont mobilisés pour réaliser des produits spécifiques.

Analyse: Processus consistant à appliquer systématiquement des techniques statistiques et une logique pour interpréter, comparer, classifier et résumer les données collectées, dans le but d’en tirer des conclusions.

Analyse de causalité: Type d’analyse utilisée dans l’élaboration des programmes pour déterminer les causes profondes des problèmes de développement. Ces derniers découlent souvent des mêmes causes profondes. L’analyse permet d’organiser les principales données, tendances et conclusions en relation de cause à effet, et de déterminer les causes profondes et leurs liens ainsi que l’incidence des problèmes de développement concernés. On peut utiliser une « analyse du cadre de causalité ou de l’arbre de causalité » (parfois dénommé « arbre des problèmes ») comme un moyen de regrouper les causes et d’examiner les liens entre celles-ci ainsi que leurs divers facteurs déterminants.

Approche cadre logique: Méthodologie de planification utilisée pour élaborer un programme ou intervention pour le développement. Elle suppose un processus participatif visant à préciser les effets directs, produits, activités et intrants, leurs relations causales, les indicateurs à utiliser pour évaluer et mesurer les progrès vers les résultats et les risques susceptibles d’influer sur le succès ou l’échec de l’intervention. Il s’agit d’une approche logique structurée pour définir les priorités et dégager, avec les parties prenantes, un consensus concernant les activités et les ré -sultats escomptés du programme.

Approche-programme: Processus qui permet aux gouvernements, aux donateurs et autres par-ties prenantes de formuler des priorités pour l’assistance au développement grâce à un cadre co-hérent dans lequel les composantes sont reliées entre elles et visent à atteindre les mêmes objec-tifs généraux. L’approche-programme permet à tous les donateurs, sous la conduite du gouver-nement, de contribuer efficacement à la réalisation des objectifs nationaux de développement.

(B)

Bénéficiaires: Individus et/ou institutions dont la situation est supposée s’améliorer (groupe cible), et autres dont la situation pourrait s’améliorer à la suite d’une intervention.

(C)

Cadre de résultats (Results framework): Logique expliquant comment les résultats doivent être obtenus, y compris les relations causales et les hypothèses de base. C’est l’application de l’approche du cadre logique au niveau stratégique, dans toute l’organisation, pour un programme de pays, une composante d’un programme de pays voire un projet.

Cadre Logique: Outil de planification et de gestion dynamique qui récapitule les résultats issus de l’approche cadre logique et communique les principales caractéristiques de la conception d’un programme dans une matrice unique. Il peut servir de base pour le suivi des progrès réalisés et pour l’évaluation des résultats du programme. La matrice doit être examinée et affinée régulièrement compte tenu des nouvelles données disponibles.

Cadre pluriannuel de planification, de gestion et de financement: Cadre quadriennal qui se compose de trois éléments en corrélation: 1) un cadre des résultats, qui définit les principaux résultats que l’on vise

à atteindre, ses stratégies de programme essentielles, et les indicateurs qui seront utilisés pour mesurer les progrès; 2) un cadre de ressources intégré, qui indique le volume des ressources nécessaires pour atteindre les résultats énoncés; 3) une gestion des éléments des résultats qui définit les priorités en matière d’amélioration de l’efficacité fonctionnelle.

Chaîne de résultats - Correspond généralement à l'extrant, au but et à l'objectif issus de la méthode du cadre logique (MCL).Séquence causale dans la planification d’une intervention en matière de développement indiquant la marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités, qui part des activités grâce auxquelles les intrants sont mobilisés pour réaliser des produits spécifiques et se termine par les effets directs, les impacts et la rétroaction. La chaîne de résultats illustre une théorie de programmation donnée.

ComposantesCe terme est utilisé par de nombreux projets pour distinguer différents domaines d'intervention. Les budgets des projets sont généralement répartis selon ces composantes. Le terme "Volet" est parfois utilisé, soit au même niveau que la composante, soit comme étant une partie d'une composante.

Contrôle (Audit): Processus indépendant, objectif et systématique visant à évaluer le bien-fondé des contrôles internes d’une organisation et l’efficacité de ses mécanismes de gestion des risques et de gouvernance en vue d’en améliorer l’efficacité et la performance générale. Il s’agit de vérifier la conformité aux règles, règlements, politiques et procédures établis et de valider l’exactitude des rapports financiers.

(D)

Durabilité: Durabilité des résultats d’un programme après la cessation de la coopération technique assurée par l’entremise de ce programme. Durabilité statique: jouissance continue des mêmes avantages, assurés par le programme achevé, aux mêmes groupes cibles; durabilité dynamique: utilisation ou adaptation des résultats du programme à un contexte différent ou à un environnement changeant par les groupes cibles initiaux et/ou d’autres groupes.

(E)

Effets – Les effets correspondent à des résultats à moyen et à long terme et peuvent être réalisés durant toute la durée de vie du programme/projet. Ils sont les conséquences logiques d'un ensemble d'extrants, ils ne commencent à se matérialiser ou à se manifester qu'après qu'un nombre suffisant d'un certain type d'extrants aient été réalisés.

Effet Direct (Outcome): Effet, escompté ou réel, à court et moyen terme des produits d’une intervention, qui exige généralement l’effort collectif des partenaires. Les issues représentent les changements des conditions de développement qui interviennent entre la réalisation des produits et l’impact.

Efficacité: Mesure dans laquelle un programme atteint les résultats prévus (produits, effets directs et impact).

Efficience: Mesure dans laquelle les intrants (ressources financières, humaines, techniques et matérielles) sont utilisés, sur le plan économique ou dans les meilleures conditions, pour réaliser les produits.

Enseignements tirés: Connaissances tirées de l’expérience qui sont applicables à une situation générique plutôt qu’à des circonstances particulières. Trois facteurs sont déterminants pour tirer des enseignements: i) l’accumulation de l’expérience passée avec perspicacité; ii) de bons instruments de collecte de données; et iii) une analyse de contexte.

Extrants – Conséquences immédiates, visibles et concrètes des intrants d'un programme ou projet. Le mot « extrants », ne désigne plus seulement ce que l'on considère habituellement comme les biens et les services produits par une organisation, mais revêt un sens davantage lié au développement, ils sont considérés comme des résultats à court terme.

Evaluabilité : Mesure dans laquelle une activité ou un programme peut être évalués de manière fiable et crédible.

EvaluationL'évaluation est un processus périodique d’analyse critique de la pertinence, de l’efficience, de l’efficacité et de l’impact du projet par rapport à ses objectifs initiaux, aux hypothèses, à la stratégie et aux ressources disponibles,

C’est un jugement porté sur ce qui est arrivé, comment, pourquoi et à qui, en comparaison avec ce qui était prévu en établissant une relation de causalité,

C’est un processus qui peut être interne ou externe et qui repose sur des comparaisons nécessitant des informations extérieures au projet, dans le temps, la zone ou dans la population.

(F)

Faisabilité: Cohérence et qualité d’une stratégie de programme qui rend probable le succès de sa mise en œuvre.

Fiabilité: Uniformité et solidité des données collectées grâce à l’emploi répété d’un instrument scientifique ou d’une procédure de collecte de données, dans des conditions toujours identiques. Il est difficile d’obtenir des données d’évaluation absolument fiables. Cependant, l’emploi de listes de contrôle et la formation des évaluateurs peuvent améliorer tant la fiabilité que la validité des données.

(G)Groupe cible: Principales parties prenantes d’un programme appelées à tirer profit des résultats de ce programme. Secteurs de la population qu’un programme vise à atteindre de manière à répondre à leurs besoins.

(H)

Hypothèses: Suppositions déduites des conditions qui sont nécessaires pour garantir que: 1) les activités planifiées produiront les résultats attendus; 2) la relation de cause à effet entre les différents niveaux de résultats du programme s’avérera conforme à l’attente. L’obtention des résultats dépend de la validité ou de l’absence de validité des hypothèses. Des hypothèses incorrectes, à une étape quelconque de la chaîne des résultats, peuvent faire obstacle à l’obtention des résultats attendus.

(I)

Impact: Effets positifs ou négatifs à long terme produits sur des populations déterminées par une intervention pour le développement, directement ou indirectement, qu’ils soient voulus ou non. Ces effets peuvent être économiques, socioculturels, institutionnels, environnementaux, technologiques ou d’autres types.

... Attention la définition peut varier selon les sources ...

Indicateur: variable quantitative ou qualitative dont la comparaison dans le temps permet de mesurer et d’informer de façon simple et fiable des changements intervenus ou des différences de la performance d’un programme. Il sert à donner la preuve du changement intervenu et précise la mesure dans laquelle les objectifs du programme sont en train d’être atteints ou l’ont déjà été. Pour que les indicateurs puissent servir à suivre et évaluer les résultats d’un programme, il importe d’identifier des indicateurs directs, objectifs, pratiques et adéquats et de les mettre à jour régulièrement.

Intrants (Inputs): Ressources financières, humaines, techniques et matérielles et informations fournies par des parties prenantes (par exemple donateurs, participants au programme et bénéficiaires) en vue de la réalisation d’une intervention pour le développement.

(M)

Moyens de vérification: Sources spécifiques à partir desquelles la situation actuelle de chacun des indicateurs figurant dans la matrice du cadre logique peut être déterminée.

(O)

Objectif : Terme générique ordinairement utilisé pour désigner un effet direct ou un impact représentant le résultat qu’un programme vise à atteindre.

Objectifs globauxLes objectifs globaux d’un projet / programme décrivent l’importance du projet pour la société, en termes de bénéfices à plus long terme pour les bénéficiaires finaux ainsi que les bénéfices plus larges pour d’autres groupes. Ils permettent de s’assurer de la conformité du programme avec les politiques régionales / sectorielles du gouvernement et du bailleur de fonds. Le projet à lui seul ne permet pas d’atteindre les objectifs globaux ; il ne fera qu’y contribuer, d’autres programmes et projets devront y contribuer également.

Objectif spécifiqueL'objectif spécifique est l'objectif central du projet. Il s'agit de l'amélioration de la situation d'un groupe cible ou de son environnement qu'un projet vise par ses activités et doit obtenir dans la durée qui lui est fixée et avec les moyens qui lui ont été alloués. Les gestionnaires du projet sont pleinement responsables de l'atteinte de l'objectif spécifique.

Opportunités et contraintes - Le contexte du projet peut faire l’objet d’influences positives et négatives; il est important de les identifier pour mieux les gérer.

(P)

Parties prenantes: Individus, groupes ou entités qui ont un rôle et un intérêt dans les objectifs et la mise en œuvre d’un programme. Ce sont: la communauté dont le programme vise à modifier la situation; le personnel qui entreprend les activités sur le terrain; les administrateurs de programme qui supervisent la mise en œuvre; les donateurs et autres décideurs qui fixent la marche à suivre concernant le programme; et les partisans, critiques et autres catégories de personnes qui influent sur l’environnement du programme (voir Groupes cibles et Bénéficiaires).

Performance: Mesure dans laquelle une intervention pour le développement ou un partenaire de développement se conforme à des critères, normes ou directives ou réalise des résultats conformément aux objectifs fixés.

Pertinence: Mesure dans laquelle les produits, les effets directs ou l’impact planifiés d’un programme restent valables et pertinents conformément au plan initial, ou à ses modifications ultérieures apportées en raison de l’évolution des circonstances dans le contexte immédiat et l’environnement extérieur de ce programme.

Plans de travail: Récapitulatifs trimestriels, annuels ou pluriannuels des tâches, cadres chronologiques et responsabilités.

Produits (Outputs): Produits et services découlant de la réalisation d’activités au titre d’une intervention pour le développement.

ProgrammeUn programme est un ensemble de projets ayant un objectif global commun.Un programme est une intervention limitée dans le temps, similaire à un projet, mais qui embrasse de nombreux secteurs, thèmes, ou zones géographiques, utilise une approche multidisciplinaire, fait intervenir de multiples institutions et qui est parfois soutenue par plusieurs sources de financement différentes

Projet: Intervention limitée dans le temps qui se compose d’une série d’activités planifiées et connexes visant à obtenir des produits de programme définis.

(R)RésultatsSelon les différentes terminologies en vigueur, on peut rencontrer ce terme dans le vocabulaire de la planification du projet et dans celui de l'évaluation. Dans le cadre de la planification il désigne le premier niveau d'objectifs de la matrice du cadre logique, celui des produits ou réalisations attendues. Dans le cadre de l'évaluation, il désigne parfois les effets (outcomes) obtenus au niveau de l'"objectif spécifique" (purpose) du projet.

... faire très attention, le concept varie fortement d'une source à l'autre ...

Rétroaction (Feedback): Transmission, sous une forme appropriée, des conclusions des activités de suivi et d’évaluation pour diffusion aux utilisateurs en vue d’améliorer la gestion des programmes, la prise des décisions et les connaissances au sein de l’organisation. La rétroaction provient du suivi et des activités d’évaluation et peut comprendre des résultats, des conclusions, des recommandations et des enseignements tirés de l’expérience.

Risques et hypothèses - La conception du projet doit s’appuyer sur un ensemble d’hypothèses et une évaluation des risques.

Les hypothèses se rapportent aux conditions qui doivent être en place pour que le projet avance comme prévu vers la réalisation des résultats souhaités. Les risques représentent la possibilité que ces conditions ne soient pas en place.

Les risques: Facteurs échappant au contrôle des parties responsables de gérer et de mettre en œuvre un programme, et qui sont susceptibles de nuire à sa mise en œuvre. Les risques peuvent influer négativement sur la fourniture des intrants, l’achèvement des activités et la réalisation des résultats.

(S)

SMART (Indicateurs) : Les indicateurs doivent répondre aux critères suivants:- Spécifique (specific): l’indicateur mesure étroitement le résultat;- Mesurable (measurable): de sorte que le résultat puisse être suivi; - Possible (attainable): l’indicateur est réaliste; - Approprié (relevant): l’indicateur est pertinent au résultat prévu, et - Temporel (timebound): indique une période spécifique.

SMART (Objectifs) : Les objectifs doivent répondre aux critères suivants:- Spécifiques : Pour éviter des différences d’interprétation- Mesurables : Pour le contrôle et l’évaluation des progrès accomplis (de préférence numériquement)- Adaptés : Aux problèmes, à la finalité et à votre organisation- Réalistes : Réalisables mais stimulants et significatifs- Définis dans le temps : Avec une limite dans le temps pour leur réalisation

Suivi (Monitoring): Fonction de gestion continue qui vise en premier lieu à offrir aux adminis-trateurs et aux principales parties prenantes une rétroaction régulière et des indications pré-coces sur les progrès ou l’absence de progrès dans l’obtention des résultats recherchés. Le suivi décèle la performance ou la situation réelle par référence à ce qui était prévu ou attendu selon des normes prédéterminées. Le suivi comporte généralement la collecte et l’analyse de données relatives aux processus et aux résultats d’un programme et la recommandation de mesures cor -rectives.

Suivi –évaluation Les deux notions de "suivi" et d'"évaluation" forment souvent un même terme : le "Suivi-Evaluation", ou "Suivi évaluation", ou "Suivi et évaluation".Ces notions recouvrent pourtant des objectifs, des méthodes et des périodicités différentes. Néanmoins, elles sont étroitement tributaires l’une de l’autre. Une combinaison des termes qui peut prêter à confusion. Le service de S&E d'un projet est essentiellement chargé du suivi. Les données du suivi seront utilisées lors des évaluations.

ANNEXE N°2 – LISTE DES ADRESSES INTERNET DES DOCUMENTS REFERENTS

L’Accord de partenariat ACP-UE (Accord de Cotonouhttp://ec.europa.eu/europeaid/where/acp/overview/cotonou-agreement/index_fr.htm

Le consensus européen pour le développement http://ec.europa.eu/development/icenter/repository/european_consensus_2005_fr.pdf

La stratégie de l’UE pour l’Afriquehttp://ec.europa.eu/development/geographical/regionscountries/euafrica_fr.cfm

Le Règlement financier applicable au 10ème FEDhttp://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/legislation/financial_regulation/documents/rf_fed10_fr.pdf

Le Guide pratique des procédures contractuelles dans le cadre des actions extérieures 2012http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/practical_guide/index_fr.htm

Le Guide pratique des procédures contractuelles dans le cadre des actions extérieures 2013http://ec.europa.eu/europeaid/prag/document.do?locale=fr

Manuel DEVCO des procédures financières et contractuelles http://ec.europa.eu/europeaid/companion/

Les règles pour la publication des appels d’offres et des appels à propositionhttp://ec.europa.eu/europeaid/work/funding/documents/guide_publication_des_appels_fr.pdf

Manuel pour gestion financière http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financial-management-toolkit_fr.htm

Le Guide pratique des procédures applicables aux devis-programmes 2012http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/work_programmes/index_fr.htm

Le Guide pratique des procédures applicables aux devis-programmes projet) 2013http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financing/work_programmes/index_fr.htm

Gestion du cycle de projethttp://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf

Communication et visibilitéhttp://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_fr.htm

Environnementhttp://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/ thematic/environmental- integration-handbook_fr.htm

Genrehttp://ec.europa.eu/development/policies/crosscutting/genderequ_fr.cfm

Evaluationhttp://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/guidelines/gui_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/guidelines/gui_fr.htm

http://ec.europa.eu/development/policies/crosscutting/genderequ_fr.cfm

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/

http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_fr.pdf

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financing/work_programmes/index_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/work_programmes/index_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/work_programmes/index_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/financial-management-toolkit_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/funding/documents/guide_publication_des_appels_fr.pdf

http://ec.europa.eu/europeaid/companion/

http://ec.europa.eu/europeaid/prag/document.do?locale=fr

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/practical_guide/index_fr.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/legislation/financial_regulation/documents/rf_fed10_fr.pdf

http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/legislation/financial_regulation/documents/rf_fed10_fr.pdf

http://ec.europa.eu/development/geographical/regionscountries/euafrica_fr.cfm

http://ec.europa.eu/development/icenter/repository/european_consensus_2005_fr.pdf

http://ec.europa.eu/europeaid/where/acp/overview/cotonou-agreement/index_fr.htm

ANNEXE N°3 – FICHE D’IDENTIFICATION DE PROJET

COMMISSION EUROPÉENNE

FICHE D’IDENTIFICATION POUR UN PROJET INDEPENDANT (lignes directrices pour remplir la FI)

A – DONNÉES CLÉS

1. Référence CRIS1

2. Intitulé

3. Pays (ou région)

4. Marqueurs(s) Choisissez un ou plusieurs marqueurs dans le formulaire CAD CRIS (section relative aux objectifs politiques/marqueurs s)

5. Code & secteur CAD

6. Montant total CE (+ % du programme indicatif) Mio EUR(__% du programme indicatif)

7. Document de programmation

DSP/PINDocument thématique pluriannuel

8. Modalité d’aide proposéeApproche de projet indépendant

B – CALENDRIER PRÉVISIONNEL

1. Présentation de la fiche d’identification au groupe d’appui à la qualité (oQSG) mm/aa

2. Présentation de la fiche d'actionet des dispositions techniques et adminis-tratives à l’oQSG mm/aa

3. Lancement de la consultation interservices mm/aa

4. Présentation au comité des États membres mm/aa

5. Date de début du projet mm/aa

Signature: (chef de délégation ou chef d’unité) Date:Gestionnaire (délégation CE): nom

Contributeurs principaux2: nom

Chef de section pour les finances et les contrats: nom

Chargé de coopération AIDCO: nom

Aide thématique de la direction E: nom(s), unité(s)

1 Les données suivantes doivent être encodées dans CRIS: numéro de projet CRIS, lien avec le secteur de concentration du PIN/DSP, introduction des codes CAD correspondants, chargement de la fiche d’identification dans CRIS. Merci de vous assurer également que la dernière version ait bien été chargée après avoir été approuvée.2 Le contributeur principal est la personne ou l’organisation qui a été la plus importante dans le processus d’identifica-tion. Il peut s’agir, par exemple, d'un agent des services de la Commission ou d'un gouvernement partenaire, d'un autre donateur, d'une organisation non gouvernementale ou d'un consultant.

Remarque: l'objectif de la FI est de présenter les propositions d'intervention de la CE, basées sur une analyse des problèmes identifiés, des leçons tirées de projets et programmes précédents ou en cours d'exécution, des besoins et capacités des parties prenantes, des questions transversales, des risques et hypothèses, de la durabilité et des éventuelles options de mise en œuvre. La délégation ou l'unité opérationnelle centralisée décrit et présente la proposition de réponse la plus appropriée par rapport à cette analyse.

La fiche d’identification a pour but d'être un document support pour de nouvelles discussions et commentaires du siège avant le début de la phase de formulation. Pour ce faire, le siège, et plus particulièrement AIDCO/E, aura été consulté et des échanges d’informations auront eu lieu avec ce dernier pendant la phase d’identification.

Les délégations et les unités opérationnelles centralisées conduiront le dialogue avec les gouvernements/institutions partenaires vis-à-vis de la conception du projet. Dans ce cadre, les partenaires sont responsables de l'élaboration du projet. Le personnel de la CE est chargé de faciliter ce processus de manière à veiller à ce que la qualité et l’appropriation par le partenaire soient préservées. Si un partenaire n’a pas préparé les documents du projet correspondant, il devra néanmoins formellement les approuver3.

C – CONCLUSIONS À LA FIN DE LA PHASE D’IDENTIFICATION 4 (5-7 PAGES MAX.)

Résumé

Fournir un descriptif concis et clair des objectifs, du but et résultats attendus du projet proposé, ainsi que du pro-cessus d'identification (réunions organisées, missions réalisées).

Logique

Contexte sectoriel: politiques et stratégies du ou des gouvernement(s) partenaire(s)

Questions clés à décrire: bienfondé de la politique (faire référence aux documents de stratégies nationales en annexe – voir section 6), le contexte budgétaire du gouvernement national ou de l'institution régionale, des engagements natio-naux ou régionaux (c.à.d. ressources nationales/régionales, appropriation) et initiatives-clés entreprises.

Si nécessaire, indiquer les incohérences éventuelles entre les politiques nationales et les politiques de développement de la CE correspondantes.

(▲Remarque: Dans le cas d'un programme thématique, la cohérence doit être vérifiée si possible, par exemple pour les projets ciblés dans un pays ou une région).

Analyse des problèmes

Identifier les problèmes principaux que l'action devra traiter et résoudre: montrer les liens avec le document de programmation de la CE. Fournir une brève analyse de cause à effet (en se basant sur la technique de l'arbre à pro -blèmes et du cycle de gestion de projet CGP). Dans ce contexte, il conviendra de faire le lien avec l'analyse des parties prenantes afin d'identifier les groupes les plus touchés par ces problèmes, et soulever les questions d'ordre institutionnel et organisationnel correspondantes à examiner.

Enseignements tirés

Identifier les leçons tirées de projets et programmes précédents/clôturés ou en cours d'exécution (faire référence aux rapports5 de suivi ROM et à leurs fiches récapitulatives des conclusions (Background Conclusion Sheets) et/ou à des rapports d'évaluation); expliquer comment ces leçons seront prises en considération dans la proposition.

Actions complémentaires

Mentionner brièvement les actions complémentaires de la CE (financées sur budgets thématiques et/ou géogra-phiques, par exemple: nationaux, régionaux ou transnationaux) ainsi que d'autres bailleurs de fonds ou parties pre-nantes. Si cela s'avère opportun, présenter une vue d'ensemble des interventions les plus importantes en faveur du déve-loppement des capacités locales (par exemple coopération technique) financées par le pays partenaires et/ou d'autres bailleurs de fonds présents dans le secteur/la région.

3 Voir encadré 26, page 39, des «Lignes directrices visant à renforcer l’efficacité de la coopération technique».4 Veuillez indiquer les références de toutes les données statistiques mentionnées dans la FI.5 Les rapports ROM et leurs fiches récapitulatives des conclusions peuvent-être consultés dans CRIS

Analyse des parties prenantes

Mentionner brièvement les parties prenantes principales et les groupes cibles (en identifiant les partenaires-clés parmi les acteurs étatiques et non-étatiques). Les groupes vulnérables doivent être pris en considération de façon spéci-fique. Décrire l'intérêt principal/le rôle des parties prenantes et comment ils peuvent être considérés (de façon positive ou négative) par le projet ou programme. Mettre en évidence les éléments-clés issus de l'analyse du cadre institutionnel et de la capacité organisationnelle. Présenter les éléments montrant l'engagement/l'appropriation au niveau local du concept du projet.

(▲Remarque: Le manque d'appropriation est une caractéristique majeure susceptible de mettre le projet en péril. Assu-rez-vous que suffisamment d'attention soit donnée à la participation et à l'implication au niveau local pendant toute la phase d'élaboration du projet)

Risques6 et hypothèses7

Identifier et évaluer les risques et hypothèses ayant une incidence directe ou indirecte sur l'appui de la CE. Se concentrer sur les risques concrets liés à l'appui proposé, en y incluant ceux en rapport avec le contexte politique et so-cio-économique, qui peuvent directement affecter la faisabilité et la durabilité de l'opération. Qualifier et analyser le ni-veau de risque (élevé, moyen ou faible) et présenter les mesures pour réduire leurs impacts.

(▲Remarque: Le manque d'identification des risques et hypothèses (hypothèses fatales), ainsi que des mesures corres-pondantes pour réduire ces risques est une des causes principales de l'échec de projet.)

Description

Objectifs et résultats escomptés

Décrire la hiérarchie proposée concernant les objectifs du projet (objectif global), but (objectif spécifique), et des résultats; assurer une cohérence avec les politiques concernées et les objectifs sectoriels; démontrer les correspon-dances logiques entre les problèmes identifiés et les objectifs proposés.

(▲Remarque: Soyez réaliste par rapport aux objectifs et résultats escomptés: l'expérience a montré que des objec-tifs trop ambitieux sont l'une des causes principales de l'échec du projet (comme souligné dans les rapports ROM/ rap-ports d'évaluation))

Analyse stratégique

Décrire les options d'intervention possibles pour la réponse de la CE. Décrire le pour et le contre, ainsi que les risques liés à chaque option. Ajouter un bref justificatif du choix de concentration, en mettant en évidence le fait que l'action proposée fournisse la meilleure stratégie de réponse. Mentionner si, et comment l'appui pour le renforcement des capacités et la coopération technique est envisagé par le pays partenaire, et si une analyse institutionnelle a été faite ou est prévue. Veuillez considérer des options innovantes (par exemple en utilisant l'expertise des institutions publiques des Etats Membres ou le jumelage). Passez en revue les options de modalités d'intervention et justifiez l'approche pro-posée.

Questions transversales

Faire référence aux questions transversales du consensus européen sur le développement8, qui seront prises en compte lors de la phase de formulation, et expliquer brièvement leur pertinence spécifique vis-à-vis de l'intervention proposée. Remplir les questionnaires d'examen préliminaire (pour l'environnement9 et le changement climatique, le genre, etc.), et indiquer si une étude spécifique telle qu'une évaluation d'impact environnemental (EIE) ou une analyse des questions genre devrait être lancée pendant la phase de formulation.

6 Le risque est défini comme étant la probabilité qu’une action ou un évènement puisse compromettre la réalisation des projets ou des activités d’un projet. Les risques se composent à la fois de facteurs intérieurs et extérieurs au projet.7 Les hypothèses sont des facteurs extérieurs susceptibles d’influencer (ou même de déterminer) la réussite d’un projet, mais qui ne sont pas contrôlables par les gestionnaires de projet.8 Parmi ces questions transversales figurent: la démocratie, la bonne gouvernance et les droits de l’homme, l’égalité hommes-femmes, le droit de l’enfant et des peuples indigènes, le VIH/sida et la viabilité environnementale – voir les 8 questions transversales du consensus européen sur le développement.

9 Se référer au questionnaire d’examen préliminaire inclus dans les lignes directrices sur l’intégration des questions rela-tives à l’environnement et au changement climatique dans la coopération au développement, chapitre 6 et annexe 7 (examen préliminaire sur l'impact environnemental du projet)

(▲Remarque: Dans les pays sujets aux conflits, une évaluation préliminaire devrait être faite par rapport à l'impact des interventions qui ne sont pas mises en œuvre spécifiquement en réponse à la résolution des conflits sur les causes struc-turelles et immédiates des conflits.)

Durabilité

Fournir une liste préliminaire des éléments-clés et conditions choisies qui contribuent à assurer la durabilité des résul-tats du projet à l'issue de l'appui de la CE.

(▲Remarque: Les facteurs-clés qui influent sur la durabilité incluent: a) l'appropriation, b) une technologie adaptée, c) des structures institutionnelles et de gestion ainsi que les principes de gouvernance démocratique, d) la viabilité écono-mique et financière, e) l'environnement et les ressources naturelles, f) les questions sociales et culturelles comprenant la parité/disparité homme-femme).

Méthode de mise en œuvre

Dans la mesure du possible, inventorier les options pour les partenaires de mise en œuvre les plus appropriés. Inventorier les options concernant les modalités de mise en œuvre du projet dans le but de renforcer la

participation locale et l'appropriation. Expliquer comment ces modalités s'appuient sur les structures existantes et mentionner toute activité de support (comme la CT) pour développer les capacités de mise en œuvre au niveau

local. Prendre en considération le potentiel pour "harmoniser l'appui aux capacités de développement". Décrire et justifier les options pour le choix de la méthode de mise en œuvre (en particulier le choix entre centralisé,

décentralisé et gestion conjointe).

( Remarque: Dans l'élaboration des modalités de mise en œuvre du projet, la portée et les résultats escomptés du▲ projet devraient être pris en considération et la mise en place d'UGP parallèles doit être évitée.)

Budget

Si c'est faisable, fournir une estimation approximative des ressources nécessaires, y compris, dans la mesure du pos-sible, les sources de financements (pays bénéficiaires ou autres bailleurs).

Étapes suivantes

Fournir un plan de travail (commenté si nécessaire) avec un calendrier des activités, indiquant les responsabilités, la du -rée, la planification et les besoins en ressources, aussi bien de la part de la CE que du pays partenaire, pour les étapes suivantes de la phase de formulation.

Considérer, en particulier, les aspects suivants: (i) réaliser les éventuelles études de formulation/conception, évaluations et analyses concernant les questions transversales et préparer les TdR correspondants et/ou les documents d'appel d'offres travaux, fournitures et services, ainsi que les appels à propositions; (ii) analyser les aspects et impacts écono-miques et financiers, si nécessaire (analyse ECOFIN …), ainsi que les aspects environnementaux et ceux liés au chan-gement climatique (EIE10 …); (iii) compléter les grilles d'analyse de la qualité en annexe aux lignes directrices11, si une composante Coopération Technique (CT) 'significative' est prévue, ces documents doivent être annexés à la fiche d'ac-tion.

(▲Remarque: Pour les projets d'infrastructures (y compris les achats d'équipement à grande échelle) et/ou composantes CT 'significative'12, la documentation technique correspondante ou le projet de documents d'appel d'offres doivent-être soumis avec la fiche d'action).

Décrire les tâches futures à entreprendre pendant la phase de formulation en incluant les aspects nécessitant des conseils et un appui du siège, en particulier de la Direction "Qualité des opérations", AIDCO E.

(▲Remarque: la Note d'Instruction du DG demande que la préparation des projets se fasse sur une période de 24 mois. En effet, l'expérience a montré qu'il est important d'être réaliste sur la durée/planification de la période de formulation

10 Se référer aux lignes directrices sur l’intégration des questions relatives à l’environnement et au changement clima-tique dans la coopération au développement, chapitre 6 et annexe 8 (Modèle de TdR pour un EIE) et 9 (l'intégration de l'environnement dans la formulation de projet)11 Voir lignes directrices 'Pour une coopération technique plus efficace': http://capacity4dev.ec.europa.eu/system/files/c4d/Guidelines_fr.doc12 Le concept d’opération de CT «significative» est introduit par le biais d'un seuil financier: il indique les opérations de CT d'une valeur supérieure à 1 000 000 EUR + toutes les opérations de CT axées sur les développements des capacités.

du projet/programme et de prévoir une souplesse permettant de répondre à tout commentaire/conseil issu des check-lists/réunions oQSG1.)

Une attention particulière sera observée quant à la consultation et la participation active du pays partenaire et des autres parties prenantes, tels les acteurs non étatiques, durant le processus de formulation afin que le projet intègre clairement et appuie une approche basée sur la demande et l'engagement local.

Identifier les risques particuliers qui pourraient affecter la préparation du projet, comme spécifié dans le plan de travail et le calendrier.

Décrire comment le suivi du projet est envisagé. Mentionner tout indicateur objectivement vérifiable (IOV) disponible. Si aucun IOV n'existe, décrire le processus prévu pour les développer, ceci devrait inclure comment/quand/par qui les indicateurs de performance seront développés. Existe-il un référentiel et si non, comment propose-t-on de calculer les valeurs de référence initiales pour les indicateurs?

5 Questions à poser à l’oQSG Veuillez dresser la liste de tou(te)s les questions/aspects et commentaires que la Délégation/Unité Centralisée voudrait voir abordés pendant l'oQSG1.

6 Documents à présenter à l’oQSG1

Politiques, stratégies et plans d'actions nationaux pertinents13;

Par rapport aux projets régionaux (= multi-pays), chaque fois qu'une unité opérationnelle centralisée souhaite transférer la mise en œuvre d'un projet régional non-programmé14 à une délégation, une note du chef de délégation doit accompagner la FI en confirmant que la délégation a les ressources humaines nécessaires pour gérer le projet.

Toujours pour les projets régionaux, fournir une ébauche des mesures à prendre, pour préparer l'évaluation de la capacité institutionnelle et organisationnelle de l'entité chargée de la mise en œuvre;

13 Ces documents doivent être mis à disposition des services du siège en vue de l'oQSG1, quand ils sont disponibles, en tant que source d'informations complémentaires. Ces documents contribuent à assurer que les commentaires et sugges-tions soient constructifs.

14 'Programmé' = prévu par un PIR géré par une délégation

ANNEXE N°4 – FICHE ACTION

Identification

Intitulé/Numéro Insérer le même titre que celui utilise dans le(s) Article(s) concerné(s) de la décision de financement

Coût total EUR […]Préciser: contribution de l'UE/du FEDLe cas échéant, dans le cas de contribution du pays bénéficiaire ou de contribution d'autres bailleurs de fonds (cofinancement), préciser:i) si le cofinancement est parallèle ou conjointii) les noms des autres bailleurs de fonds ainsi que le montant de la contri-

bution prévue de chacun d'eux (tel que connu au moment de la prépa-ration de la fiche)

Méthode d'assistance / Mode de gestion

Approche projet / gestion centralisée (directe ou indirecte)/décentralisée/conjointe- si des tâches sont déléguées (en gestion centralisée indirecte, en gestion décentralisée ou en gestion conjointe), préciser le nom du parte-naire délégataire (qui doit être connu au moment où la fiche est préparée sauf circonstances exceptionnelles qui devront être détaillées ci-dessous)

Code CAD Secteur

MotifContexte sectoriel

Caractéristiques et politiques du secteur ou domaine thématique concerné (au niveau régional, le cas échéant) et principaux problèmes que le projet a pour but de résoudre.

Enseignements tirésRéférence aux examens, évaluations, suivi orienté vers les résultats ("ROM") et évaluations d'actions pré-cédentes et, le cas échéant, aux évaluations conduites par d'autres bailleurs, en rapport avec l'action spé -cifique considérée.

Actions complémentairesVue d'ensemble des actions de l'UE en cours, des actions d'autres bailleurs de fonds (Etats membres, or-ganisations internationales et pays tiers) et, notamment, de celles financées par le budget général de l'UE et/ou par le Fonds européen de développement (FED), et/ou des actions du pays bénéficiaire, complétant la présente action (si possible, préciser les montants de la coopération actuelle et passée, telle que connue au moment de la préparation de la fiche). Evaluation de la complémentarité et des synergies des actions de l'UE avec d'autres.

Coordination des bailleurs de fondsDescription du processus de coordination avec le pays bénéficiaire et/ou les autres bailleurs de fonds, no-tamment les États membres, compte tenu de la Déclaration de Paris/Agenda d'Accra, du Consensus euro-péen pour le développement et du Code de conduite UE (si possible, préciser les montants venant d'autres bailleurs, en particulier des Etats-membres de l'Union).

DescriptionObjectifs

Objectifs globaux et finalité (objectif spécifique) du soutien de l'UE.

Résultats escomptés et principales activitésStratégie choisie pour remédier aux problèmes identifiés et que le projet a pour but de résoudre; descrip-tion des résultats escomptés (n.b. certains actes de base demandent que ces résultats soient fondés sur des indicateurs qualitatifs et quantitatifs) et indication de la manière dont ils seront obtenus.

Risques et hypothèsesIdentification des principaux risques et vue d'ensemble des mesures de prévention; notamment des condi-tions à satisfaire avant et pendant la mise en œuvre; éléments prouvant la viabilité de l'action proposée.

Questions transversalesChangement climatique, Durabilité environnementale, égalité des genres, bonne gouvernance et droits de l'homme.

Parties prenantesPrésentation des principales parties prenantes, y compris les bénéficiaires; consultation de la société ci-vile et des autres partenaires, le cas échéant; appropriation et évaluation de la capacité institutionnelle.

Questions de mise en œuvreMode de gestionChoisir la(les) option(s) applicable(s) en fonction du mode de gestion sélectionné et supprimer les autres: en cas de gestion centralisée indirecte ou de gestion conjointe si, pour des motifs exceptionnels, le nom de l' organisme/l'organi-sation délégataire n'est pas connu au moment de soumettre la fiche (par exemple, si la décision n'a pas encore été arrê -tée entre les bailleurs de fonds), les critères objectifs qui seront utilisés pour choisir cet organisme ou cet organisme/cette organisation et/ou les noms et caractéristiques des organismes / organisations candidats devront être détaillés.

Option 1, Gestion centralisée [directe/indirecte]- En cas de gestion centralisée indirecte, ajouter : avec […Le nom de l'organisme délégataire; expliquer brièvement les raisons ayant motivé le choix de cet organisme], sur la base de l'Article [choisir: 54(2)(c) du Règlement financier /26 du Règlement (CE) No 215/2008 sur le règlement finan-cier applicable au 10eme FED]. En cas de gestion centralisée indirecte, ajouter une Appendice certifiant les résultats satisfaisant de l'audit préalable des procédures de gestion ainsi que des structures de l'organisme délégataire (art. 56 RF ou art. 26 du RF du 10ème FED). Si ces informations sont connues et pertinentes, ajouter le nom des partenaires de l'organisme délégataire qui mettront en œuvre l'action et expliquer les raisons de ce partenariat.

Option 2, Gestion conjointe via la signature d'une convention avec une organisation internationale ajouter avec […le nom de l'organisation; expliquer brièvement les raisons ayant motivé son choix], sur la base de l'Ar-ticle [choisir: 53d du Règlement financier /29 du Règlement (CE) No 215/2008 sur le règlement financier applicable au 10eme FED]. La gestion conjointe peut seulement être appliquée lorsque les critères du Règlement financier applicable sont remplis. Dans ce cas, spécifier: L'organisation internationale remplit les critères prévus par le Règlement financier applicable. Spécifier également si l'organisation internationale est couverte par un accord cadre conclu avec la Com-mission (FAFA, Accord Cadre Banque Mondiale, etc.) et le modèle de contrat qui sera utilisé (p. ex. le modèle de convention de contribution, l'Accord administratif avec la Banque Mondiale). Si ces informations sont connues et perti-nentes, indiquer le nom des partenaires de l'organisation et expliquer les raisons de ce partenariat pour la mise en œuvre de l'action.

Option 3, Gestion décentralisée [substantielle/partielle] via la signature d'une convention de finance-ment avec [nom du pays bénéficiaire], sur la base des Articles [choisir: 53c et 56 du Règlement financier /21 au 24 du Règlement (CE) No 215/2008 sur le règlement financier applicable au 10eme FED]:

La décentralisation partielle survient lorsque les cas décrits aux points 3(1)1 et 3(2)1 s'appliquent. Dans ce cas UNIQUEMENT, il n'est pas nécessaire de joindre l'Appendice.

La décentralisation substantielle survient lorsque les cas décrits aux points 3(1)2 et 3(2)2 s'appliquent. Une gestion décentralisée substantielle ne peut être choisie que si les critères de la décentralisation décrits dans le règlement financier applicable sont pleinement respectés. Dans ce cas le tableau annexé à la présente fiche doit être rempli. Dans le cas d'une gestion décentralisée substantielle, indiquer: Les conditions de la gestion décen-tralisée se conforment aux critères énoncés dans le règlement financier applicable, tel qu'indiqué dans l'Appen-dice ci-jointe.

En cas de mise en œuvre partiellement centralisée et partiellement décentralisée, choisir l'option 3. Indiquer les tâches (procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions/paiements) qui sont prévues d'être centralisées ou déléguées ainsi que, le cas échéant, la(les) autorité(s) contractantes et responsable(s) des paie -ments.

À l'intérieur de l'option 3, différents degrés de décentralisation sont possibles. Options a) et b) décrites aux points 3(1)1 et 3(2)1 reflète les deux degrés possibles de décentralisation partielle: soit a) paiements entièrement exécutés par la Commission soit b) un certain degré de délégation de paiements au pays bénéficiaire est possible à travers l'utilisation du Guide Pratique des procédures applicables aux devis-programmes. Option 3(1)2 et 3(2)2 s'appliquent à la décentralisation substantielle. Supprimer l'option non applicable:

3(1) En cas de décentralisation des procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions: 3(1)1a): La Commission exerce un contrôle ex ante de toutes les procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions.ou 3(1)1b): La Commission exerce un contrôle ex ante de toutes les procédures de passation de marchés sauf dans les cas où les devis-programmes s'appliquent, pour lesquels la Commission exerce un contrôle ex ante pour les marchés publics de plus 50 000 EUR et peut exercer un contrôle ex post pour ceux ne dépassant pas 50 000 EUR. La Commission exerce un contrôle ex ante de toutes les procédures d'attribution de subvention.ou3(1)2: La Commission exerce un contrôle ex post des procédures de passation de marchés. 3(2) Concernant les paiements (les délégations de paiement sont possibles uniquement lorsque les procédures de passation des marchés correspondants ont été décentralisées): 3(2)1a): Les paiements sont exécutés par la Commission. ou3(2)1b): Les paiements sont exécutés par la Commission, sauf dans les cas où les devis-programmes s'appliquent, pour lesquels les paiements sont exécutés par le pays bénéficiaire pour les coûts de fonctionnement et les contrats dont le montant ne dépasse pas les plafonds indiqués dans le tableau ci-après:

L'ordonnateur compétent s'assure, par l'utilisation du modèle de convention de financement en gestion dé -centralisée, que la séparation des fonctions d'ordonnancement et de paiement ou des fonctions équiva-lentes au sein de l'entité délégataire est effective et permet en conséquence de procéder à la décentralisa -tion des paiements pour les contrats dont le montant ne dépasse pas les plafonds indiqués ci-dessous :

Travaux Fournitures Services Subventions

< 300 000 EUR < 150 000 EUR < 200 000 EUR ≤ 100 000 EUR

ou

3(2)2: Tous les paiements sont exécutés par le pays bénéficiaire. [Expliquer comment les paiements sont délégués au-delà des plafonds indiqués dans le Guide Pratique des procédures applicables aux devis-programmes].

Ajouter le paragraphe suivant si le mode de gestion choisi est différent de celui de gestion centralisée di -recte: Le changement du mode de gestion constitue un changement substantiel à la présente décision sauf dans le cas où la Commission "re-centralise" ou diminue le niveau de taches préalablement déléguées au pays bénéficière (gestion décentralisée), à l'organisation internationale (gestion conjointe) ou à l'organisme délégataire (gestion centralisée indirecte) en question.

A la lumière de l'agenda en matière d'efficacité de l'aide (en particulier l'appropriation, l'alignement et la question de la mise en œuvre des projets), fournir une courte description des accords prévus pour la mise en œuvre du projet et décrire le rôle et l'organisation de l'assistance technique, si nécessaire et pertinent.

Procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions [/devis programmes]Choisir une ou plusieurs des options suivantes a), b), c):

(A) A inclure sans modification si les procédures de l'UE s'appliquent

1) Contrats

Tous les contrats mettant en œuvre l'action doivent être attribués et exécutés conformément aux procé -dures et aux documents standard établis et publiés par la Commission pour la mise en œuvre des opéra-tions extérieures, tels qu'en vigueur au moment du lancement de la procédure en cause.

La participation au marché pour l'action décrite par la présente fiche est ouverte à toutes les personnes phy-siques et morales visées par [préciser le règlement applicable/FED)]. [si d'application, ajouter : Pour l'action décrite par la présente fiche, la participation sera également étendue aux personnes physiques et morales éta-blies dans l'un des pays suivants: < spécifier>. L'ordonnateur compétent peut étendre la participation à d'autres personnes physiques ou morales sous couvert du respect des conditions établies par [indiquer par exemple articles 31(7) et (8) ICD, 21(7) ENPI, 20 de l'annexe IV de l'accord de Partenariat ACP-CE].

2) Règles spécifiques applicables aux subventions

Les critères de sélection et d'attribution essentiels pour l'octroi de subventions sont définis dans le «Guide pratique des procédures contractuelles dans le cadre des actions extérieures de l'UE». Ces critères sont éta-blis conformément aux principes stipulés au [Titre VI "Subventions" du règlement financier applicable au

budget général] ou [Titre VII "Subventions" du règlement financier applicable au 10e Fonds européen de développement]. Toute dérogation à ces principes doit être dûment justifiée, en particulier lorsque :

– Le financement de l'action est intégral (dérogation au principe du cofinancement) : le taux de cofinan -cement maximal envisageable pour les subventions est de [indiquer le taux, qui, en principe, ne de-vrait pas dépasser 80 % du total des coûts acceptés de l'Action, si le financement est intégral il faut fournir une justification]. Un financement intégral ne peut être accordé que dans les cas visés à [Pour le Budget de l'UE: l'article 253 du règlement de la Commission (CE, Euratom) n°2342/2002 du 23 dé-cembre 2002 établissant les modalités d'exécution du règlement financier applicable au budget géné-ral] [pour le FED ajouter : l'article 109 du règlement (CE) n° 215/2008 du Conseil du 18 février 2008 portant règlement financier applicable au 10e Fonds européen de développement].

– Si applicable, insérer: Dérogation au principe de non-rétroactivité : une subvention peut être octroyée pour une action ayant déjà commencé si le candidat peut démontrer la nécessité de démarrer l'action avant l'attribution de la subvention, conformément à [pour le Budget General: l'article 112 du règle-ment financier applicable au budget général des Communautés européennes] ou [pour le FED: l'article 108 du règlement financier applicable au 10e Fonds européen de développement].

Le cas échéant, ajouter: 3) Règles spécifiques applicables aux devis-programmes :

Tous les devis-programmes doivent respecter les procédures et les documents standards définis par la Commission, tels qu'en vigueur au moment de l’approbation des devis-programmes concernés (cf. le Guide Pratique des procédures applicables aux devis-programmes).

La contribution financière de [l'UE/le FED] [couvre/ne couvre pas] les frais de fonctionnement courants relatifs à l'exécution des devis-programmes.

ou

(b) A inclure sans modification si la convention avec une organisation internationale prévoit le recours aux règles et procédures de cette dernière et que celles-ci sont conformes aux normes internationales en la matière: Tous les contrats mettant en œuvre l'action doivent être attribués et exécutés conformé-ment aux procédures et aux documents standard établis et publiés par l'organisation internationale concernée.

ou

(c) Des règles et procédures autres que celles de l'UE pourraient s'appliquer dans certains autres cas (par exemple, dans certains cas de gestion centralisée indirecte ou de gestion décentralisée substan-tielle), ces procédures doivent être précisées et respecter les critères définis dans le règlement finan-cier applicable.

Budget et calendrierVentilation indicative du montant global par composantes majeures de l'action, en ce compris l'évaluation (ex-ante et ex-post), l'audit et les activités en matière de visibilité. Le cas échéant, préciser également la contribution du pays bénéficiaire par poste budgétaire et s'il s'agit d'une contribution en nature ou en es -pèces.

Si possible, parts du financement réservées aux subventions et aux marchés publics; en précisant, pour les marchés, le type de marchés (services, fournitures, travaux) et, pour les subventions, la principale catégo-rie de bénéficiaires des subventions.

Le cas échéant: Fournir un calendrier indicatif pour le lancement de la procédure de passation de mar-chés ou d'appel à propositions.

Durée opérationnelle prévue, indiquée en mois à compter de la signature de la convention de financement (du contrat ou de tout autre accord de mise en œuvre si aucune convention de financement n'est signée).

Suivi de l’exécutionDescription des dispositions en matière de suivi de l'exécution; aperçu général des indicateurs clés néces-saires pour mesurer l'état d'avancement de l'action. Le cas échéant, spécifier également comment les indi-cateurs standards d'analyse d'EuropeAid définis au stade de la phase d'identification ont été pris en consi-dération. Fournir les valeurs : valeurs de base sans (avant) l'action et valeurs à atteindre avec et sans l'action (pour l'ensemble du projet).

Évaluation et auditDescription des évaluations (ex-ante, à mi-parcours, finale, ex post) et des modalités prévues en matière d'audit. Spécifier les montants destinés à cette fin.

Communication et visibilitéDescription des activités en matière de communication et de visibilité.

En cas de décentralisation substantielle (Budget de l'UE et FED), joindre à la présente fiche le tableau fi-gurant en Appendix (vérifications des critères de décentralisation mentionnés dans le règlement financier applicable).

En cas de gestion centralisée indirecte (Budget de l'UE et FED), joindre à la présente fiche le tableau fi-gurant en Appendix (vérifications des critères de gestion centralisée indirecte mentionnés dans le règle-ment financier applicable).

ANNEXE N°5 – DISPOSITIONS TECHNIQUES ET ADMINISTRATIVES

ANNEXE II DE LA CONVENTION DE FINANCEMENT N°…

DISPOSITIONS TECHNIQUES ET ADMINISTRATIVES

PAYS / RÉGION BÉNÉFICIAIRE

AUTORITÉ REQUÉRANTE

LIGNE BUDGÉTAIRE (pour le FED, indiquer s'il s'agit de l'enveloppe A ou B)INTITULÉ

COÛT TOTAL (indiquer, le cas échéant, la contribution de chacune des parties à la convention)

MÉTHODE D'ASSISTANCE/

MODE DE GESTION

Approche projetGestion décentralisée

CODE CAD SECTEUR

REMARQUE: Les notes de bas de page figurant dans le présent document sont des instructions ou des exemples communiqués aux services et ne doivent donc pas apparaître dans le texte final

TABLE DES MATIÈRES

1. MOTIF1.1. Situation économique et sociale1.2 Contexte sectoriel1.3 Enseignements tirés et complémentarité1.4 Coordination des bailleurs de fonds

2. DESCRIPTION 2.1 Objectifs2.2 Résultats escomptés2.3 Activités et calendrier d'exécution

3. LIEU ET DURÉE3.1 Lieu3.2 Durée

4. MISE EN ŒUVRE4.1 Structure organisationnelle

4.1.1. Mise en œuvre directe ou délégation de tâches4.1.2. Communication de rapports

4.2 Budget alloué au projet/programme4.3. Mobilisation des ressources budgétaires allouées au projet

4.3.1 Degré de décentralisation4.3.2 Procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions

4.3.2.1 Règles générales applicables aux marchés décentralisés4.3.2.2 Exceptions en matière de marchés décentralisés

4.3.3 Modalités financières

5. SUIVI, ÉVALUATION ET AUDIT 5.1 Suivi5.2 Évaluation5.3 Audit

6. COMMUNICATION ET VISIBILITÉ

7. CONDITIONS PARTICULIÈRES

8. ANNEXES

1. MOTIF

1.1 Situation économique et sociale

Décrire brièvement la situation économique et sociale générale à la lumière d'indicateurs tels que le PIB et l'IDH. Voir le point 2 de la communication du programme d'action annuel.

1.2 Contexte sectoriel

Décrire clairement la situation du secteur, son évolution récente, la politique et le programme sectoriels, le cas échéant. Indiquer les forces, faiblesses, perspectives et menaces propres au sec-teur. Se référer aux récentes analyses sectorielles à ce sujet et en résumer les conclusions. Voir le point 2.1 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

1.3. Enseignements tirés et complémentarité

Indiquer quels enseignements tirés du passé ont été pris en compte dans l'élaboration du présent projet et de quelle manière. Se référer notamment aux examens, évaluations, suivi orienté vers les résultats (ROM) et évaluations d'actions précédentes, en rapport avec le projet spécifique considé-ré. Mentionner les actions en cours de la CE (y compris au titre d'autres instruments), les actions d'autres donateurs, notamment celles financées par le Fonds européen de développement (FED) et/ou les actions du bénéficiaire, complétant le présent projet (si possible, préciser les montants). Voir les points 2.2 et 2.3 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

1.4 Coordination des bailleurs de fonds

Décrire le processus de coordination avec le bénéficiaire et/ou les autres bailleurs de fonds, no-tamment les États membres, compte tenu de la déclaration de Paris et du consensus européen pour le développement (si possible, préciser les montants). Voir le point 2.4 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

2. DESCRIPTION

Décrire le projet dans ses grandes lignes.

Ajouter le texte standard suivant.Pour plus de facilité, un cadre logique initial est annexé au présent document. Il pourra être ac-tualisé ou modifié dans le plan de travail global, auquel il sera annexé, sans pour autant qu'il faille modifier la convention de financement.

2.1. Objectifs

Indiquer les objectifs généraux et la finalité du projet. Démontrer clairement de quelle manière la finalité du projet contribuera à atteindre l'objectif général. Expliquer comment les considérations relatives à la sauvegarde de l'environnement, à l'égalité des genres, à la bonne gouvernance et aux droits de l'homme ont été prises en compte. Voir les points 3.1 et 3.5 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

2.2. Résultats escomptés

Décrire brièvement la stratégie sélectionnée pour traiter les problèmes identifiés que le projet a pour but de résoudre. Décrire les résultats escomptés en les divisant en points numérotés. Voir le point 3.2 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

2.3. Activités et calendrier d'exécution

Ventiler en sous-sections numérotées et décrire brièvement les différents composants du projet en les reliant aux résultats escomptés, y compris les activités en matière de communication et de visi-bilité. Le cas échéant, préciser le rôle de chaque partenaire. Voir le point 3.2 de la fiche action correspondante du plan d'action annuel.

Compléter ces informations par un calendrier pour chaque activité (voir les lignes directrices re -latives à la gestion du cycle de projet).

3. LIEU ET DURÉE

3.1. Lieu

Zone(s) géographique(s) du projet: décrire la zone, le département, la région, la ville, etc. dans le -quel/laquelle le projet sera exécuté.

Préciser l'endroit où l'équipe et les experts chargés du projet seront établis.

3.2. Durée

Ajouter et compléter le texte standard suivant.

La période d'exécution de la convention est de <…> mois. Cette période comprend deux phases distinctes telles que prévues à l'Article 4.1 des Conditions générales (Annexe I de la présente convention) :

1. Une phase de mise en œuvre opérationnelle, qui commence à l'entrée en vigueur de la convention de financement et dure <...> mois.

2. Une phase de clôture d'une durée de <…> mois, qui commence à la date marquant la fin de la phase de mise en œuvre opérationnelle.

Conformément à l'article 9 des Conditions générales (Annexe I de la présente convention), les-contrats mettant en œuvre la convention de financement doivent être signés au plus tard dans un délai de trois ans à compter de l'entrée en vigueur de la convention de financement15 (à l'ex-ception des contrats d'audit et d'évaluation). Cette date limite ne peut être reportée. [règle "date + 3 années"].

15 En ce qui concerne les décisions de financement correspondantes qui ont été approuvées par le Collège avant le 1er mai 2007, les contrats mettant en œuvre une convention de financement doivent être signés dans un délai de trois ans à compter de la date d'adoption de la décision de financement [règle "date + 3 années"].

4. MISE EN ŒUVRE

4.1 Structure organisationnelle et responsabilités

4.1.1. Mise en œuvre directe ou délégation de tâches

Décrire la structure organisationnelle en la divisant en sous-sections couvrant les éléments suivants, le cas échéant:

a) Structure organisationnelle de base

Le pouvoir adjudicateur du projet est le représentant compétent du ou des pays bénéficiaire(s)/l'ordonnateur national (ou régional).

Le cas échéant :

Le maître d'œuvre est <préciser: ministère…., etc.>.

Le cas échéant:

Un comité de pilotage est mis en place pour superviser et approuver l'orientation générale et la ligne d'action du projet (ou autres responsabilités à préciser). Le comité de pilotage du projet se réunit deux fois par an (ou autre fréquence à préciser). Le comité de pilotage du projet est composé:

- d'un représentant du ou des pays bénéficiaire(s)/de l'ordonnateur national (ou régional), du pouvoir adjudicateur,- d'un représentant du ……., maître d'œuvre,- d'un représentant du Chef de délégation, ayant le statut d'observateur,- <autre, à préciser>.(Le comité de pilotage du projet peut être complété par des représentants d'organismes de supervision ou de contrôle qui interviennent statutairement et régulièrement dans le déroulement du projet).

Dans le cas d'actions décentralisées directes:

La gestion et l'exécution du projet sont confiées à un régisseur et à un comptable désignés à cet effet par le représentant compétent du ou des pays bénéficiaire(s)/l'ordonnateur national (ou régional), en accord avec le Chef de délégation.

Dans le cas d'actions décentralisées indirectes publiques:

La gestion et l'exécution du projet sont confiées à l'organisme national de droit public/ l'organisme de droit privé suivant investi d'une mission de service public: …………………………………………………………………

La convention de délégation correspondante doit désigner clairement les deux personnes assumant les fonctions d'ordonnancement (régisseur) et de paiement (comptable).

Dans le cas d'actions décentralisées indirectes privées:

La gestion et l'exécution du projet sont confiées à un organisme de droit privé avec lequel un contrat de service sera conclu conformément aux procédures contractuelles applicables aux actions extérieures de la CE.

Le contrat de service doit désigner clairement les deux personnes assumant les fonctions d'ordonnancement (régisseur) et de paiement (comptable).

Dans tous les cas:

En fonction des pouvoirs qui leur sont délégués par le représentant compétent du ou des pays bénéficiaire(s)/l'ordonnateur national (ou régional), le régisseur et le comptable élaboreront les devis-programmes successifs, les exécuteront, passeront des marchés, octroieront des subventions, engageront les dépenses et effectueront les paiements correspondants.

Le régisseur et le comptable présenteront leurs rapports techniques et financiers (le cas échéant, au comité de pilotage du projet ainsi qu') au représentant compétent du ou des pays bénéficiaire(s)/à l'ordonnateur national (ou régional) et au Chef de délégation.

b) Tâches et composition de l'équipe d'assistance technique. Si une équipe d'assistance technique est constituée, ajouter et compléter systématiquement le texte standard suivant:

i) une équipe d'assistance technique aidera le bénéficiaire à exécuter le projet en effectuant notamment:

1. des tâches nécessitant des capacités techniques, notamment <énumérer les tâches>;

2. des tâches administratives, préparatoires et accessoires relatives à la planification et au suivi de certaines composantes du projet et à la communication des rapports correspondants, à l'attribution des marchés publics et à la gestion financière.

Ces tâches n'impliquent ni mission de puissance publique ni exercice d'un pouvoir discrétionnaire d'appréciation. ii) le travail de l'équipe d'assistance sera conforme aux dispositions des termes de référence définis d'un commun accord par l'autorité d'exécution et la Commission et consistera à: <ajouter la ventilation indicative des prestations à long terme (catégorie d'experts + mois calendaires, vacances comprises); ajouter un tableau si nécessaire>. <nombre> <mois calendaires> d'assistance technique à court terme (non) budgétisée sont également prévus pour l'intervention d'autres spécialistes si nécessaire (par exemple <préciser le type de spécialiste nécessaire>).

b) Si la Commission a l'intention de déléguer à un autre organisme tout ou partie des tâches restantes qui lui incombent (contrôle, paiement), expliquer comment s'organisera la collaboration entre le bénéficiaire et l'organisme délégué:

Insérer le texte suivant:La Commission européenne a délégué les tâches consistant à <spécifier les tâches confiées à l'organisme délégué> à <inclure, le cas échéant, le nom, l'adresse, le numéro de téléphone, l'adresse électronique, etc. et la ou les personne(s) de contact de l'organisme délégué>.

<Décrire brièvement les modalités pratiques en matière de communication, de paiement et/ou de contrôle entre le bénéficiaire et l'organisme délégué>. Ajouter le texte standard suivant:La Commission européenne se réserve le droit de changer d'organisme délégué ou de modifier la portée de la délégation sans pour autant qu'il faille modifier la convention de financement. Dans ce cas, elle communique le nom du nouvel organisme délégué et/ou la portée de la ou des tâche(s) qui lui sont déléguées.

4.1.2 Communication de rapports

Ajouter le texte standard suivant, le cas échéant.

1. Les rapports seront élaborés conformément aux règles et procédures établies dans le guide pratique des procédures applicables aux devis-programmes financés par le Fonds européen de développement (FED) et le budget général des Communautés européennes (BUDGET) (approche projet).

2. La Commission européenne se réserve le droit d’inviter le bénéficiaire à lui présenter des rapports spécifiques.

Dans le cas d'une gestion totalement décentralisée, ajouter le texte standard suivant:3. Des procédures spécifiques relatives à la présentation de comptes distincts indiquant l'usage qui a été fait des fonds communautaires seront établies et un rapport de comptabilité analytique de ces fonds (c'est-à-dire des systèmes de comptabilité analytique) sera élaboré.

4.2 Budget alloué au projet/programme

Le coût total du projet est estimé à … millions d'euros, dont … millions sont imputés au PIN dans le cadre de l'Accord de Cotonou/au budget général des Communautés européennes, … millions sont financés par le gouvernement … et … millions seront prélevés sur les ressources propres du projet. (Il convient également de mentionner ici toute autre contribution en précisant s'il s'agit d'une contribution en espèces ou en nature).

En ce qui concerne le BUDGET uniquement:

Le montant total des engagements budgétaires individuels du régisseur doit être fixé et communiqué avant le début de l'exécution du projet.

Lorsque la formulation du projet est suffisamment précise:

Le budget relatif au volet du projet pour lequel le paiement des dépenses sera décentralisé est établi comme suit:

Le modèle proposé peut être modifié s'il y a lieu. Il est proposé de diviser le budget en activités - voir annexe 4 du guide pratique des procédures applicables aux devis-programmes financés par le Fonds européen de développement (FED) et le budget général des Communautés européennes (BUDGET) (approche projet).

Catégories16 Contribution de la CE

Contribution du

gouvernement

<Autres

>17

Ressources

propres

Total

EUR (000) EUR (000) EUR (000)

EUR (000)

EUR (000)

Activité 1 ................ ................ ................ ................ ..............

Activité 2 ................ ................ ................ ................ ..............

16 Ce modèle propose une ventilation par activité conformément à la description du projet (voir point 2.3 ci-dessus) le type de contrats (services, fournitures, travaux, subventions, etc.) est précisé en dessous de chaque catégorie. Il est éga -lement possible de ventiler les différentes catégories par type de contrat.

17 Notamment les autres bailleurs de fonds dans le cas d'un cofinancement.

Activité 3 ................ ................ ................ ................ ..............

Communication/Visibilité

................ ................ ................ ................ ................

Frais de fonctionnement

................ ................ ................ ................ ..............

AutresImprévus* ................ ................ ................ Sans

objet..............

Suivi, évaluation externe et audit

................ ................ ................ ................ ................

TOTAL ................ ................ ................ ................ ..............

* La ligne budgétaire «Imprévus» de la contribution communautaire ne peut être utilisée que sous réserve de l’accord préalable de la Commission.

En ce qui concerne le BUDGET uniquement:

Les ajustements entre les montants engagés au titre d'engagements budgétaires individuels spécifiques et les engagements budgétaires individuels du régisseur ne peuvent avoir lieu qu'au cours de la période «date + trois ans».

4.3 Mobilisation des ressources budgétaires allouées au projet/programme

4.3.1 Degré de décentralisation

Le projet sera mis en œuvre comme suit:

Choisir l'option applicable en fonction du mode d'intervention sélectionné et supprimer les autres. Ajouter et compléter le texte standard suivant.

Option n° 1 : Gestion totalement décentralisée

Inclure le texte suivant:Les marchés et les paiements relevant de la présente convention de financement sont totale-ment décentralisés.

Une gestion totalement décentralisée ne peut être choisie que si les critères énumérés en la ma-tière dans le règlement financier sont pleinement respectés.

i. Les procédures applicables au système de gestion des fonds communautaires par le bé-néficiaire, qui ont fait l'objet d'une vérification préalable par la Commission quant à leur cohé-rence, sont accompagnées de documents et restent accessibles à la Commission, qui se réserve le droit de procéder à des contrôles documentaires et à des contrôles sur place pour garantir le res -pect des critères énoncés à <l'article 56, paragraphe 2, du règlement (CE, EURATOM) n° 1995/2006 du Conseil du 13 décembre 2006> [ou] à <l'article 13, paragraphe 4, du règlement financier applicable au 9e Fonds européen de développement> tout au long de la période d'exécu-tion de la convention de financement.

ii. La Commission doit être informée de tout changement substantiel affectant ces procédures. Elle doit en effet réexaminer les dispositions en matière de décentralisation en cas de modification substantielle des systèmes et/ou des procédures du bénéficiaire.

Option n° 2 : Gestion partiellement décentralisée

Indiquer les tâches/activités (procédures de passation des marchés et d'octroi de subventions/paiements) qui seront centralisées ou décentralisées ainsi que les autorités chargées de l'adjudi-cation des contrats et des paiements.

L'élaboration, la gestion et l'exécution des devis-programmes relatifs au projet doivent respec-ter les règles et procédures définies dans le guide pratique des procédures applicables aux de-vis-programmes financés par le Fonds européen de développement (FED) et le budget général des Communautés européennes (BUDGET) (approche projet).

Les devis-programmes ne permettent de décentraliser les paiements des frais de fonctionne-ment et l'attribution des marchés/contrats de subvention que lorsque la procédure de passa-tion du marché/d'attribution du contrat de subvention concerné a été décentralisée et dans le respect des plafonds suivants:


< 300 000 EUR < 150 000 EUR < 200 000 EUR ≤ 100 000 EUR

La fin du délai d’exécution des contrats de mise en œuvre des conventions de financement, qu’ils soient financés par la partie régie du budget des devis-programmes ou par des engagements spécifiques et à l’exception des contrats d’audit et d’évaluation finale ainsi que des contrats d’assistance technique impliquant des travaux de clôture financière des projets ou programmes correspondants, ne peut en aucun cas dépasser la fin de la phase de mise en œuvre opérationnelle des conventions de financement correspondantes

4.3.2 Procédures de passation de marchés et d'octroi de subventions18

4.3.2.1 Règles générales applicables aux marchés décentralisés

Insérer la phrase suivante, le cas échéant

Les marchés sont conclus par le bénéficiaire, sauf dans les cas précisés ci-dessous.

Supprimer l'option non applicable

Cas 1: [La Commission/<l'organisme délégué visé au point 4.1.1 c)>] procède à un contrôles ex ante pour les marchés publics de plus de 50 000 EUR et pour tous les contrats de subvention, et à un contrôle ex post pour les marchés ne dépassant pas 50 000 EUR.

Cas 2 (dans le cas d'une décentralisation totale): [La Commission/<l'organisme délégué visé au point 4.1.1 c)>] procède à un contrôle ex post des procédures de passation des mar-chés.

Supprimer l'option non applicable

Cas 1: Tous les contrats mettant en œuvre la convention de financement doivent être attribués et exécutés conformément aux procédures et aux documents standard définis et publiés par la Commission pour la mise en œuvre des actions extérieures, tels qu’en vigueur au moment du lancement de la procédure concernée. Tous les devis-programmes doivent respecter les procé-

18 S'il n'est pas prévu, dans le cadre du projet, d'utiliser certains moyens mentionnés dans cette section, conserver le titre en ajoutant la mention «sans objet».

dures et les documents standard définis par la Commission, tels qu'en vigueur au moment de l’adoption des devis-programmes concernés.

Toute dérogation aux règles et aux procédures définies et publiées par la Commission en ma-tière d'attribution des marchés/contrats de subvention dans le cadre de la coopération avec les pays tiers doit être soumise à l'approbation préalable de la Commission.

Les contrats financés exclusivement par des fonds provenant de la contribution nationale sont régis par la législation et les règles nationales applicables.

Cas 2: Tous les contrats mettant en œuvre la convention de financement doivent être attribués et exécutés conformément aux <indiquer et décrire les règles applicables> (notamment dans le cas d'un cofinancement).

4.3.2.2 Exceptions en matière de marchés décentralisés

Insérer la phrase suivante:

Les contrats relatifs au suivi, à l'évaluation externe et à l'audit sont conclus par la Com-mission pour le compte du bénéficiaire.

Indiquer les autres types de contrats, outre ceux relatifs à l'audit et à l'évaluation externe, aux-quels la décentralisation ne s'applique pas.

4.3.3 Modalités financières

Choisir l'option adéquate et supprimer la deuxième. Ajouter et compléter le texte standard suivant.

Option n° 1: Pas de décentralisation des paiementsTous les paiements sont exécutés par [la Commission/<l'organisme délégué visé au

point 4.1.1 c)>] pour le compte du bénéficiaire.Option n° 2: Décentralisation des paiements

La décentralisation des paiements n'est possible que lorsque les procédures d'attribution des marchés/contrats de subvention correspondants ont été décentralisées:

Supprimer l'option non applicable:

Cas 1: Dans le cadre des devis-programmes, les paiements sont décentralisés pour les frais de fonctionnement et les marchés/contrats dont le montant ne dépasse pas les plafonds suivants:


< 300 000 EUR < 150 000 EUR < 200 000 EUR ≤ 100 000 EUR

ou

Cas 2 (dans le cas d'une décentralisation totale): Les paiements sont entièrement dé-centralisés.

5. SUIVI, ÉVALUATION ET AUDIT

5.1 Suivi

Ajouter le texte standard suivant.

a) Le suivi technique et financier sera assuré au quotidien dans le cadre des responsabilités du bénéficiaire. À cet effet, le bénéficiaire établit un système de suivi interne, technique et financier permanent du projet, qui sera utilisé pour élaborer les rapports sur l'état d'avancement des travaux.

b) Un suivi externe orienté vers les résultats (ROM) sera effectué par des consultants indépendants recrutés directement par la Commission sur la base du cahier des charges correspondant. En principe, ce suivi débute à compter du sixième mois de mise en œuvre des activités prévues dans le cadre du projet et prend fin au plus tard six mois avant la fin de la phase de mise en œuvre opérationnelle.

5 2 Évaluation

Ajouter le texte standard suivant.

a) Des évaluations externes sont réalisées par des consultants indépendants recrutés directement par la Commission sur la base du cahier des charges correspondant, de la manière suivante: une mission d’évaluation à mi-parcours; une évaluation finale au début de la phase de clôture; éventuellement, une évaluation ex post.

b) Le bénéficiaire et la Commission analysent les conclusions et les recommandations de l'évaluation à mi-parcours et décident d'un commun accord de l'action de suivi à mener et de toute adaptation nécessaire et notamment, s'il y a lieu, de la réorientation du projet. Les rapports élaborés dans le cadre des autres missions d'évaluation et de suivi sont communiqués au bénéficiaire afin qu'il puisse tenir compte des recommandations pouvant résulter de ces missions.

c) La Commission informe le bénéficiaire, au moins <nombre de jours/mois> à l'avance, des dates prévues pour la réalisation des missions externes. Le bénéficiaire collabore efficacement avec les experts en matière de suivi et/ou d'évaluation, leur transmet notamment tous les documents et informations nécessaires et leur donne accès aux installations et aux activités menées dans le cadre du projet.

5.3 Audit et contrôle interne

Ajouter et compléter le texte standard suivant, le cas échéant.

a) Il existe un organisme national chargé des audits externes indépendants. <L'organisme national chargé des audits externes indépendants est <la Cour des comptes nationale ou un organisme similaire>. Les audits externes prévus par la législation nationale seront réalisés par l'organisme national chargé des audits externes indépendants. Un audit final sera également effectué par le bénéficiaire au cours de la phase de clôture. Les résultats de cet audit seront présentés à la Commission en même temps que le rapport final du projet. Le rapport final d'audit ne contiendra aucune réserve.

b) La CE nomme, conformément aux règles de la CE en matière de passation des marchés, un auditeur/comptable externe renommé (par exemple une société internationale membre d'un organisme d'audit reconnu à l'échelle internationale). Le rôle de l'auditeur/du comptable consiste notamment:

1. à assurer le suivi des dépenses encourues dans le cadre du projet et à effectuer un audit des comptes du projet tous les six mois, qui est présenté à la Commission. Les frais correspondants seront couverts par la dotation spécifique prévue au titre de la ligne budgétaire «Services»;

2. à s'assurer que la répartition des tâches entre l'ordonnateur national et le comptable soit effectuée et respectée.

c) Le <indiquer le service compétent de l'autorité d'exécution> assure le contrôle interne des activités de gestion.

d) Si des dépenses non éligibles sont constatées dans le cadre des audits, la procédure suivante est applicable:

i. La Commission envoie un rapport au bénéficiaire concernant les dépenses non éligibles;

ii. Le bénéficiaire transmet ses observations à la Commission dans un délai d'un mois à compter de la réception du rapport;

iii. La Commission communique au bénéficiaire sa décision finale relative aux dépenses non éligibles;

iv. Le bénéficiaire transfère le montant non éligible sur le compte du projet dans un délai de 45 jours à compter de la communication de la décision finale de la CE. Si ce délai n'est pas respecté, la Commission peut déduire ce montant des paiements ultérieurs effectués sur le compte du projet.

6. COMMUNICATION ET VISIBILITÉ

Indiquer, le cas échéant, toutes les exigences en matière de visibilité applicables au présent projet en évitant toute redondance/répétition par rapport aux conditions générales. En l'absence d'exigences spécifiques en la matière, supprimer ce sous-point et renuméroter le point suivant en conséquence.

7. CONDITIONS PARTICULIÈRES

Indiquer, le cas échéant, toutes les conditions particulières applicables au présent projet en évitant toute redondance/répétition par rapport au règlement financier et aux points précédents du présent document. En l'absence de conditions particulières, supprimer ce point.

8. ANNEXES

Ajouter le texte standard et les annexes suivantes et mentionner toute pièce jointe supplémentaire, le cas échéant:

Annexe 1 – Cadre logiqueAnnexe 2 – Fiche signalétique financière19

19 à joindre à ce stade si nécessaire

ANNEXE N°6 – LA TRAME DU RAPPORT DE DEMARRAGE

INTITULE DU PROJET

POUR LA REPUBLIQUE ISLAMIQUE DE MAURITANIE

FED/20…../…………………..

Date de rédaction :

Rapport de démarrage

Période d’exécution : du ……………… au ……………… 20…..

Date de rédaction : ……

Nom du ou des rédacteurs : ……………………….

REPUBLIQUE ISLAMIQUE DE MAURITANIEMINISTERE …………………………………………………………………..

RAPPORT DE DEMARRAGE

PERIODE COUVERTE……………………………………….

INTITULE DU PROJET : SOURCE DE FINANCEMENT : … FED

NUMERO DE LA CONVENTION DE FINANCEMENT :

Ce projet est financé par l’UNION EUROPEENNE

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/94/Coat_of_arms_of_Mauritania.svg

Ce projet est financé par l’Union européenne e

Le présent rapport a été rédigé par ………..…., fonction ………………... Son contenu relève de sa seule responsabilité et ne peut en aucun cas être considéré comme

reflétant l’opinion de l’Union européenne.

SOMMAIRE

LISTE DES SIGLES

1. INTRODUCTION

2. RESUME, COMMENTAIRES ET SUGGESTIONS

3. EXAMEN DE LA CONCEPTION DU PROJET/CONVENTION DE FINANCEMENT

3.1. Contexte général du projet/programme, y compris lien avec les opérations/activités en cours

3.2. Objectifs et résultats à atteindre3.3. Parties prenantes3.4. Activités3.5. Ressources et budget3.6. Disposition quant à la gestion, au pilotage et à la communication3.7. Dispositions quant au monitoring, au contrôle et à l’évaluation 3.8. Questions clés en matière de qualité/durabilité

4. PLAN DE TRAVAIL POUR LA PÉRIODE SUIVANTE (PLAN ANNUEL)4.1. Résultats à produire – quantité, qualité et temps4.2. Calendrier d’activités et les responsabilités majeures 4.3. Plan mis à jour de gestion des risques 4.4. Mesures spéciales de soutien de la durabilité

ANNEXESMatrice du cadre logique mise à jour Plan de travail pour la 1ère année mis à jour Calendrier des ressources et budgets annuels mis à jour Plan de communication et visibilité (ci-déjà disponible) Plan de suivi/monitoring (ci-déjà disponible)Plan de gestion des documents Autres

CONTENU DETAILLE DU RAPPORT DE DEMARRAGE

LISTE DES SIGLES

1. INTRODUCTION


3. EXAMEN DE LA CONCEPTION DU PROJET/CONVENTION DE FINANCEMENT

3.1. CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET

3.1.1. Historique du projet et contexte Préciser la manière dont est né le projet, l’origine de la demande, la raison de l’intervention…Faire ressortir la situation de départ dans le secteur concerné et les interventions des autres partenaires au développement Si l’étude de faisabilité n’est pas très récente, il peut être important d’effectuer une réactualisation de la situation du contexte.

3.1.2. Lieu d’implantation et zone d’intervention Préciser le lieu d’implantation de l’unité de gestion de projet et la zone d’intervention du projet/programmeAu besoin joindre une carte de la zone d’intervention

3.1.3. Cadre institutionnel Détailler le cadre institutionnel et le mode de fonctionnement adopté. Présenté en annexe n° 1 la note de service créant le comité de pilotage et autres comités de suivi.

3.2. OBJECTIFS ET RESULTATS A ATTEINDRE Expliciter la finalité du projet, ses objectifs et ses résultats.

3.3. PARTIES PRENANTES Au démarrage du projet, en prenant référence sur les documents de faisabilité, il est important de compléter l’analyse de tous les groupes intéressés susceptibles d’être affectés (de façon favorable ou négative) par le projet/programme et d’adapter la démarche/méthode de travail en conséquence. Cette analyse porte sur l’identification et l’analyse des intérêts, des problèmes, des potentialités.

3.4. ACTIVITES Analyser les activités indicatives présentées dans le cadre logique de la convention de financement et émettre des propositions en conséquence. 3.5. RESSOURCES ET BUDGET Analyser les ressources (humaines, techniques et autres) et le budget présentés dans la convention de financement et autres documents préparatoires et émettre des propositions en conséquence. Plus particulièrement au niveau des ressources humaines, retracer les actions déjà menées pendant la phase de démarrage, à savoir :

la procédure de recrutement effectué les fiches de poste la liste du personnel l’organigramme (fonctionnel et autres) le système annuel d’évaluation des performances

Etablir le tableau de planification des ressources, des modalités d’exécution et du partage des responsabilités tel que présenté à la page 72.

3.6. DISPOSITION QUANT À LA GESTION, AU PILOTAGE ET A LA COMMUNICATION Analyser les orientations de gestion (modes de gestion) et le système de pilotage présentés dans la convention de financement et émettre des propositions en conséquence. En complément, émettre les orientations en matière communication.

3.7. DISPOSITIONS QUANT AU MONITORING, AU CONTRÔLE ET À L’ÉVALUATION Analyser le cadre logique en mettant l’accent sur les indicateurs, le système de suivi/monitoring et de l’évaluation mentionnés dans la convention de financement et émettre des propositions en conséquence.

3.8. QUESTIONS CLÉS EN MATIÈRE DE QUALITÉ/DURABILITÉ Analyser et proposer une stratégie en matière de contrôle qualité et de durabilité pour que le projet puisse être approprié et marqués par des résultats à court et moyen terme.

4. PLAN DE TRAVAIL POUR LA PÉRIODE SUIVANTE (PLAN ANNUEL)

4.1. RÉSULTATS À PRODUIRE – QUANTITÉ, QUALITÉ ET TEMPS Présenter le cadre logique mis à jour pour l’année à venir et le tableau de suivi des indicateurs.

4.2. CALENDRIER D’ACTIVITÉS ET RESPONSABILITES MAJEURES Etablir le plan de planification des activités pour l’année à venir avec la présentation des principales acti-vités prévues par objectifs et résultats attendus, leur inscription dans un calendrier annuel et l’identifica-tion des responsables directs et indirects. Présenter un plan de passation de marchés et d’appels à proposition, tel que présenté à la page 73.

4.4. PLAN MIS À JOUR DE GESTION DES RISQUES Présenter le plan de gestion des risques.

4.5. MESURES SPÉCIALES DE SOUTIEN DE LA DURABILITÉ Présenter les actions qui seront menées dans l’année à venir pour permettre l’appropriation et la durabilité du projet/programme.

ANNEXESMatrice du cadre logique mise à jour Plan de travail pour la 1ère année mis à jour Calendrier des ressources et budgets annuels mis à jour Plan de communication et visibilité (ci-déjà disponible) Plan de suivi/monitoring (ci-déjà disponible)Plan de gestion des documents Autres

EX. DE TABLEAU DE P LANIFICATION DES RESSOURCES ET DES MODALITÉS D’EXÉCUTION

Intitulé des rubriques budgétaires

Montantrubrique

Mode d’exécutionHors régie Régie

Modalités financières*

Période indicativ

e

Montant indicatif

Responsables* Modalités financières

*

Période indicative

Montant indicatif

Responsables**

MO MOE B MO Mo B

Assistance techniqueActivités

DétailDétailDétail

InvestissementDétailDétailDétail

FonctionnementCommunication/visibilité

AuditsEvaluationImprévus

*Modalités financières :

Travaux TFournitures F

Services SSubventions SuB

Contrat cadre CC

**Responsables : MO Maître d’ouvrage : ON avec l’appui de la cellule d’appui à l’ON

MOE Maître d’œuvre : ministère de tutelle et/ou unité de gestion de projetB Bailleur de fond : Union européenne

EX. DE TABLEAU DE PASSATION DES MARCHÉS ET D’OCTROI DES SUBVENTIONS

Intitulé du résultat de

la CF

Intitulé du marché ou subvention

Type de marchés ou subvention

Type de passation

Montant prévu en

euros

Date indicative de préparation

des TdR/spécifica

tions techniques ou

lignes directrices

Type d’engage-

ment

(En.spéci ou eng. en

régie)

Date prévision

-nellede lance-

ment

ANNEXE N°7 – LA TRAME DU RAPPORT D’AVANCEMENT

INTITULE DU PROJET

POUR LA REPUBLIQUE ISLAMIQUE DE MAURITANIE

FED/20…../…………………..

Rapport d’activités trimestriel ou annuelPériode d’exécution : du ……………… au ……………… 20…..

DATE DE REDACTION :

Date de rédaction : …………………date dd……………..

Nom du ou des rédacteurs : ……………………….

Ce projet est financé par l’Union européenne etla mission est mise en œuvre par …………………………………………..

MISE EN ŒUVRE DU DEVIS PROGRAMME …..PERIODE DU DP : ………….. AU …………………

REPUBLIQUE ISLAMIQUE DE MAURITANIEMINISTERE ………………………………………………….

RAPPORT TRIMESTRIEL N°…

PERIODE COUVERTE……………………………..

INTITULE DU PROJET : SOURCE DE FINANCEMENT : FED

NUMERO DE CONVENTION DE FINANCEMENT :

Ce projet est financé par l’UNION EUROPEENNE

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/94/Coat_of_arms_of_Mauritania.svg

Le présent rapport a été rédigé par ………..…., fonction ………………... Son contenu relève de sa seule responsabilité et ne peut en aucun cas être considéré comme

reflétant l’opinion de l’Union européenne.

SOMMAIRE LISTE DES SIGLES

1. INTRODUCTION


3. ETUDE DE L’AVANCEMENT ET DE LA BONNE EXECUTION A CE JOUR

3.1 Contexte du projet et évolution 3.2 Activités menées 3.3 Ressources et budget utilisés3.4 Hypothèses et risques 3.5 Disposition quant à la gestion, au pilotage et à la communication3.6 Questions clés en matière de qualité/durabilité

4. PLAN DE TRAVAIL POUR LA PÉRIODE SUIVANTE (PLAN TRIMESTRIEL)4.1 Résultats à produire – quantité, qualité et temps4.2 Calendrier d’activités avec les responsabilités majeures 4.3 Plan mis à jour de gestion des risques 4.4 Mesures spéciales de soutien de la durabilité

ANNEXESMatrice du cadre logique du DP Plan opérationnel mis à jour pour la période à venir Calendrier des ressources et budgets mis à jour pour la période à venir Autres

TRAME DETAILLEE DU RAPPORT D’AVANCEMENT TRIMESTRIEL

LISTE DES SIGLES

1. INTRODUCTION

2. RÉSUMÉ, COMMENTAIRES ET SUGGESTIONS Présentation et analyse des faits marquants de la période reportée. Emission de suggestion à l’attention des décideurs.

3. ETUDE DE L’AVANCEMENT ET DE LA BONNE EXECUTION A CE JOUR

3.1. CONTEXTE DU PROJET ET ÉVOLUTION Mentionner et expliciter, le cas échéant, l’évolution du contexte.

3.2. ACTIVITÉS MENÉES

A renseigner sous forme d’un texte succinct puis d’un tableau global présenté à la page suivante.

Il s’agit ainsi de présenter les réalisations, résultat par résultat en éclatant les activités. D’abord par un texte succinct de description de mise en œuvre de chaque activité programmée et

non programmée ; Puis dans le tableau présenté à la page suivante.

Activités réalisées selon le résultat R1 : intitulé de l’activité programmée



Activités réalisées selon le résultat R1 : intitulé de l’activité non programmée




Activités réalisées selon le résultat R 2… : intitulé de l’activité non programmée

Résultats à atteindre

Activités programmées

Activités Réalisées* Indicateurs de

réalisation

Source de vérification

Commentaires narratifs sur l’état et les conditions de réalisation de

l’activité

R1 :

Intitulé

- -- -- -- -- -- -

R2 :Intitulé

- -- -- -- -- -- -- -- -

R3 :Intitulé

- -- -- -- -- -- -- -- -

*Il y a lieu aussi de signaler les activités non programmées mais réalisées

3.3. RESSOURCES ET BUDGET UTILISÉS

Situation des ressources humainesSituation du personnel pris en charge de la régie. Si des changements sont intervenus, la procédure de sélection doit être détaillée et en annexes doivent être présentés les différents documents y afférents (fiche de poste, rapport de sélection…).

Situation budgétaire du devis programmeCe point a pour objet de présenter l’exécution budgétaire du DP (engagement régie notamment). Un rapprochement avec l‘exécution des activités (suivi physico-financier) est à faire à ce niveau en expliquant les écarts constatés (réalisations/prévisions) mais aussi il faut apprécier l’exécution du DP par rapport au temps écoulé / restant. Cette analyse devra tenir compte des engagements effectués et pour lesquels les activités sont en cours ou non encore finalisées. Le fichier sera présenté sous Excel.

N°

ACTIVITESBudget du DP

A

DEPENSESReliquat

budgétaire disponible

Engagements en cours

Disponible après en-

gagements en

cours

Trimestre précédent

(B)

Présent trimestre

(C)

Cumul(D) = (B)+

(C)

Taux d’éxécu-tion

(hors engage-ment en cours)

(E) = (A) – (D)

(F) (E) –(F)

11.1. Sous Total 1

22.2. Sous Total 1

33.3. Sous Total 1

TOTAL GENERAL HORS ÏMPREVUS

Imprévus

TO

Situation financière devis programmeDans ce point, il sera fait le point sur la situation financière de la régie (utilisation de l’avance de démar -rage et sur situation des mémoires) sur la base du tableau suivant à commenter :

LibelléMontant

UMA. MONTANT DE L’AVANCE DE DEMARRAGE DE LA REGIE

EMPLOIS DE FONDS

B. TRÉSORERIE DISPONIBLE AU ……………………SOLDE DE BANQUE AU …………….SOLDE DE CAISSE AU ………………..

C. AVANCES SUR ACTIONS EN RÉGIE EN COURS D’EXÉCUTION

D. DÉPENSES PAYÉES A PRÉSENTER EN MÉMOIRE

E. MÉMOIRES DE DÉPENSES EMIS EN ATTENTE D’APUREMENT

F. DÉPENSES PAYÉES REJETÉES OU EN COURS DE JUSTIFICATION COMPLÉMENTAIRE SUR LES MÉMOIRES ANTÉRIEURS

G. DÉPENSES ANTÉRIEURES PORTÉES EN APUREMENT DE L’AVANCE DE DÉMARRAGE

H REVERSEMENT AU COMPTE DU FED (CLÔTURE DU COMPTE)

J. TOTAL DES EMPLOIS DE FONDS EFFECTUES SUR LA REGIE (B à H)

Ecart (Différence de A et J)

Situation du plan de passation de marchés et d’octroi de situationDescription et analyse des activités lancées au cours de la période sous rapportage relatives aux procédures de passation de marché et appels à proposition, aux contrats signés, aux réceptions effectuées, aux libérations de retenues de garanties, etc.

3.4. HYPOTHÈSES ET RISQUES Présenter les évolutions et le cas échéants les contraintes rencontrées.

3.5. DISPOSITION QUANT À LA GESTION, AU PILOTAGE ET À LA COMMUNICATION Présenter les actions menées en termes de gestion du projet, de son pilotage et de communication.

3.6. QUESTIONS CLÉS EN MATIÈRE DE QUALITÉ/DURABILITÉ Présenter les actions menées en termes d’appropriation et durabilité du projet/programme.

4. PLAN DE TRAVAIL POUR LA PÉRIODE SUIVANTE (PLAN TRIMESTRIEL)

4.1. RÉSULTATS À PRODUIRE – QUANTITÉ, QUALITÉ ET TEMPS A présenter

4.2. CALENDRIER D’ACTIVITÉS AVEC LES RESPONSABILITÉS MAJEURES A présenter

4.3. PLAN MIS À JOUR DE GESTION DES RISQUES A présenter

4.4. MESURES SPÉCIALES DE SOUTIEN DE LA DURABILITÉ A présenter

ANNEXESMatrice du cadre logique du DP Plan opérationnel mis à jour pour la période à venir (voir page suivante)Calendrier des ressources et budgets mis à jour pour la période à venir Plan de passation mis à jour Autres

EX. Tableau de programmation des activités à venir A présenter sous forme d’un chronogramme des activités regroupées par résultat.

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Responsable(s)

Activités S1

S2

S3

S4

S1

S2

S3

S4

S1

S2

S3

S4

R1

------

R2

------

R3

------

ANNEXE N°8 – LA TRAME DES DEMANDES DE REAPPROVISIONNEMENT

PROJET ………………………………PROJET ………………………………(CRIS N° FED (CRIS N° FED …………………………..)…………………………..)

DEVIS-PROGRAMME N°……………

COUVRANT LA PÉRIODE DU ………………… AU ………………….OPÉRATION DÉCENTRALISÉE DIRECTE

ENGAGEMENT FINANCIER INDIVIDUEL N° FED…………….

MEMOIRE DES DÉPENSES N° ……………

COUVRANT LA PÉRIODE DU …………. AU ………………

ARRETE LE PRESENT MEMOIRE DES DEPENSES A LA SOMME DE : (Montant en chiffres) MRO

Soit : (Montant en lettres) MRO

Correspondant aux dépenses exposées en exécution de la partie régie du budget du devis-programme.

LE RÉGISSEUR LE COMPTABLE

(nom) (nom)(date et signature) (date et signature)

32

RÉPUBLIQUE ISLAMIQUEDE MAURITANIE

MINISTÈRE…………………………………………………………

UNION EUROPÉENNE

FONDS EUROPÉENDE DÉVELOPPEMENT

Document de suivi financier et budgétaire

PROJET ……………………


COUVRANT LA PÉRIODE DU ………………… AU ………………….

OPÉRATION DÉCENTRALISÉE DIRECTEENGAGEMENT FINANCIER INDIVIDUEL N° FED…………….

MÉMOIRE DES DÉPENSES N° ………..COUVRANT LA PÉRIODE DU ………………… AU ………………….

Tableau récapitulatif des dépenses par rubrique du budget en Ouguiyas

Code Libellé Montant

TOTAL GENERAL HORS IMPRÉVUS

Imprévus

TOTAL GENERAL



32

Document de suivi budgétaire




ENGAGEMENT FINANCIER GLOBAL CRIS FED……………………..ENGAGEMENT INDIVIDUEL. CRIS FED……………………..


Tableau récapitulatif du suivi des consommations budgétaires par rubrique du budget en Ouguiyas

Code Libellé

Budget du devis-

programme

(1)

Mémoires

antérieurs

(2)

Présentmémoir

e

(3)

Cumul des

mémoires

(4) = (2) + (3)

Soldedisponible

(1) – (4)

Tauxexécution

(%)

(4) / (1)

TOTAL GENERAL HORS IMPREVUS

Imprévus

TOTAL GENERAL

32

Document de suivi budgétaire






Tableaux détaillés du suivi des consommations budgétaires par poste du budget en Ouguiyas

Code Libellé

Budget du devis-programme

(1)

Mémoiresantérieur

s

(2)

Présentmémoire

(3)

Cumul desmémoires

(4) = (2) + (3)

Soldedisponible

(1) – (4)

Tauxexécutio

n(%)

(4) / (1)

TOTAL GENERAL HORS IMPREVUS

Imprévus

TOTAL GENERAL

32

Document de suivi financier






Tableau détaillé des dépenses en Ouguiyas

(Fiches de dépenses)

32

Document de suivi financier


DEVIS-PROGRAMME N°……………COUVRANT LA PÉRIODE DU ………………… AU ………………….



Etat de rapprochement du solde du compte bancaire du DP N°………………. au ……………………Banque :…………………………………….. N° Compte : ……………………. Intitulé du Compte : ……………………………………………

COMPTE BANQUE TENU PAR LE PROJET COMPTE DU PROJET A LA BANQUEDate

Libellé Débit Crédit Date Libellé Débit

Crédit

Solde au ……………………….. Solde au ………………Opérations non comptabilisées par la Banque Opérations ne figurant au compte « banque »

tenu par le Projet

Sous Total Sous TotalBalance BalanceTotal Total



Document de suivi financierPROJET ……………………





Arrêté de caisse en Ouguiyas au ………………

Décompte Physique

BILLETS NOMBRE D’UNITES TOTAL

660(A) : TOTAL DES BILLETS MRO

PIECES NOMBRE D’UNITES TOTAL

(B) : TOTAL DES PIECES MRO

TOTAL PHYSIQUE DE LA CAISSE : (A) + (B)

TOTAL CAHIER DE CAISSE

Ecart

Justification de l’écart : ……………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………



Documents de suivi financier






LISTE DES CONTRATS EN COURS D'EXECUTION EN REGIE ET SIGNES AU ………………………..

Code Libellé

Bénéficiaire Montant

Date de signatur

e

Date de Commenceme

nt

Délai d'exécutio

n

Date de réception provisoire

Montant

payé au

…/.../…

Date de

paiement

Réf. Dossier

de paiement

Paiement restant

1

234

TOTAL


(nom) (nom) (date et signature) (date et signature)







ETAT DE SUIVI DES AVANCES SUR CONTRATS EN COURS D'EXECUTION EN REGIE ET SIGNES AU …………..

Code Libellé

Bénéficiaire

Montant

Date de signatu

re

Date de Commencem

ent

Délai d'exécuti

on

Date de réceptio

n provisoi

re

Montant

payé au

…/.../…

Date de paieme

nt

Réf. Dossier

de paieme

nt

Paiement

restant

1

234

TOTAL



32







ETAT DE SUIVI DES GARANTIES FINANCIERES SUR CONTRATS EN REGIE ET SIGNES AU …………

Code Libellé Bénéficiaire Montant Nature Garantie

Type Garantie

N° Garantie

Banque Emet_-

trice

Monnaie d'émis-

sion

Mon-tant

Date d'Emis-

sion

Date d'Expira-

tion

Date de Restitu-

tion

1

2

3

4

TOTAL



32







ETAT D’INVENTAIRE DES INVESTISSEMENTS ET EQUIPEMENTS SUR RESSOURCES FED AU ………...

N° d’identificatio

n

Désignation Nature Comptable

Date d’acquisition ou de miseen service

Quantité Valeur d’origine

Fournisseur Réf. Facture

Emplacement Etat

1

2

3



32

ANNEXE N°9 – COMMUNICATION ET DE VISIBILITÉ

Dès le démarrage du projet/programme, des règles de communication doivent être instaurées pour en garantir le bon fonctionnement. Il faut distinguer la communication en interne, c'est-à-dire ce qui doit s’échanger entre tous les niveaux d’exécution du projet/programme et la communication externe, c'est-à-dire tout ce qui doit être transmis aux partenaires du projet/programme.

La communication interne doit : déterminer les informations à échanger ; un calendrier de communication ; le type (la forme) des communications : réunions, tableaux de bord, etc. ; la contribution de chaque responsable.

La communication externe concerne essentiellement : les rapports d’avancement à communiquer aux Ministères de tutelle, au Maître d’ouvrage (O.N) et

à la DUE ; les fiches de synthèse adaptées aux besoins d’information des Ministères, de l’O.N et de la DUE

(revue annuelle, rapport conjoint, etc.) ; les sites WEB, les brochures…

Pour permettre l’élaboration du plan de communication externe, la matrice suivante peut être utilisée :

Stratégie générale de communication / Objectifs1. Objectifs généraux de communication2. Groupes cibles

o Dans le pays où l'action est implémentéeo Dans l'Union européenne (si applicable)

3. Objectifs spécifiques pour chaque groupe cible, en rapport avec les objectifs de l’action et les phases du cycle de projet

Activités de communication4. Les activités principales qui seront exécutées lors de la période couverte par le plan de communi-

cation et de visibilitéY inclus les détails suivants:

o La nature des activitéso Les responsabilités de chaque acteur pour la mise en œuvre des activités

5. Les outils de communicationY inclus une analyse des avantages offerts par des outils particuliers (média, publicité,

événements) compte tenu du contexte localIndicateurs de résultats

6. Atteinte des objectifs de communicationY inclus des indicateurs de réussite des différents outils proposés

7. Evaluation/feedback des participantsDonner des détails sur les formulaires d'évaluation ou d'autres moyens pour obtenir les réactions

des participants sur l'activitéRessources

8. Ressources humaineso Homme/jours requis pour mettre en œuvre les activités de communicationo Désigner les membres de l'Unité de Gestion de projet qui seront responsables pour les activi-

tés de communication9. Ressources financières

o Budget requis pour exécuter les activités de communication (en chiffres absolus ainsi qu'en % du budget global affecté à l'action)

La visibilité concerne les directives de la Commission européenne pour la production des outils de communication. Pour cette partie, il faut se référer au manuel de communication et de visibilité et à ses annexes présentés à l’adresse internet suivante : http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_fr.htm. En résumé,

Eléments DétailLes communications Utiliser ses en-têtes papier en y ajoutant la phrase suivante : ‘le présent

projet/programme est financé par l’Union européenne’ et l’emblème de l’UE à la même taille que les autres (contractant, partenaire…)

Les communiqués de presse

En règle générale, un communiqué de presse doit être publié au début de toute action. La rédaction doit se faire en étroite collaboration avec le chargé de communication de la DUE et sa diffusion doit avoir été préala-blement autorisée par la DUE.

Le communiqué de presse doit comprendre l’emblème de l’UE, mention-ner le fait que le financement a été fourni par l’UE et indiquer le montant de ce financement communautaire en euros et en devise locale. Si une conférence de presse est prévue, le communiqué de presse doit indiquer, le cas échéant, le nom d’une personnalité de l’UE qui sera présente à cette conférence de presse.

Le communiqué de presse doit aussi comporter la date en haut de la page et indiquer le moment où l’information peut être diffusée.

Un bon communiqué de presse doit contenir : un en-tête, un premier pa-ragraphe percutant qui résume les faits essentiels, le développement, des citations, quelques informations de base et l’indication de personnes de contacts pour de plus amples informations.

Le communiqué de presse doit tenir sur une page A4 (une face) chaque fois

que possible.Les conférences de

presse Les conférences de presse tenues doivent toujours être organisées en co-

opération avec la DUE.Les visites de presse Les visites de groupe de journalistes sur des sites de projet permettent

également d’accroître la visibilité. Il y aura lieu de les organiser à un mo-ment approprié, en mettant alors l’accent sur des résultats tangibles.

Les dépliants, brochures et lettres d’information

Ils peuvent être utiles pour communiquer les résultats d’une action à des publics spécifiques. Ils seront dans la mesure du possible illustrés de photos permettant de mieux situer l’action dans son contexte. Ces photos montreront si possibles des participants à l’action, plutôt que les respon-sables de la gestion.

Les dépliants peuvent fournir des informations de base et l’adresse où trouver un complément d’information.

Les brochures peuvent être plus détaillées et mettre en exergue le contexte. Elles pourront par exemple inclure des interviews de parties prenantes, de bénéficiaires, etc.

Les lettres d’information se caractérisent par le fait qu’elles sont diffu-sées à intervalles réguliers. Elles peuvent être publiées pour informer les publics cibles de l’évolution d’une action.

D’une manière générale, le matériel produit sur format papier doit égale-ment être publié sous forme électronique, afin de pouvoir être envoyé par courrier électronique et posté sur un site Internet. En ce qui concerne le matériel imprimé, la capacité de distribution (listes d’envoi) devra être prise en compte.

Les sites Internet Ce site devra être conçu en étroite coopération avec la DUE ou avec les responsables de l’Office de coopération EuropeAid, qui en assureront la cohérence et créeront les liens vers les sites utiles de l’UE.

Les panneaux d’affichage Chantiers - Les panneaux d’affichage doivent être érigés à côté de routes d’accès au site où se déroule le projet et rester en place depuis le début du projet jusqu’à six mois après l’achèvement de celui-ci.

Autres - Les contractants, les partenaires d’exécution et/ou les organisa-tions internationales doivent aussi produire un panneau d’affichage avec

http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/index_fr.htm

lequel ils pourront promouvoir leur action financée par l’UE lors d’expo-sitions ou d’événements, ou à l’entrée d’un centre de formation ou bu-reau de réception.

Les plaques commémoratives

Les plaques commémoratives permanentes sont un moyen efficace de rendre compte de la participation de l’UE à la construction ou à la

planification de structures permanentes telles que des logements, des hôpitaux, des usines, des institutions, des centres de formation, des routes,

des ponts, etc.Les bannières Les bannières servent de décor pour certains événements particuliers tels

que des inaugurations et conférences.

ANNEXE N°10 – CLASSEMENT DES DOCUMENTS

SCHÉMA GENERAL

Gestion du personnel

Courriers

Par agent

Recrutement

Contrat

Bulletins de paie

Reçus des paiements d'impôt et charges

sociales

Secrétariat

DP n°

Courriers

Devis programme et avenant

Réunions

Budget estimatif

Offres des soumissionnaires

Rapport d’ouverture et d’évaluation

Contrat

Caution de préfinancement

PV de réception (provisoire ou définitif)

Factures

Ordre de paiement / chèque

Banque

Fiche signalétique

Relevé d'identité bancaire

Relevés de compte

Chronos courrier arrivée

Chronos courrier Départ

Discours/communications/

presse

Rapports

Missions

Audit

Par marchés

DAO paraphé

Courriers

Congés

Entrevues/entretiens

Courriers

Assistance technique

Courrier

Contrat signé

Rapports

Rapports AT long terme

Rapports AT court

Faisabilité

Courriers

Fiche d’Identification de Projet

Etude de faisabilité

Fiche action

Convention de financement et avenant(s)

Suivi général

Courriers

Discours/Notes

Comité de pilotage

Evaluation à mi et fin de parcours

Monitoring CEDocumentation générale

Procédures FED

Autres

Suivi technique et financier

TRAME PLAN DE CLASSEMENT DES DOCUMENTS SUR SUPPORT PAPIER

I. Au niveau du bureau du secrétariat

Classement par année et par ordre chronologique

N° ClasseurAnnée – N° x Courriers arrivée

N° ClasseurAnnée – N° x Courriers départ

N° Classeur

Année – N° xDiscours

CommunicationsCoupures de presse

II. Au niveau du bureau du régisseur

CLASSEURS PROCEDURES FED

Dossiers Documents liésGuide des procédures

contractuellesGuide pratique des

procédures applicables aux DP

CLASSEURS DOCUMENTS DE BASE CONTRACTUELS

Dossiers (intercalaires) Documents liésConvention de financement

Devis-programme et avenant

- DP signés- Avenant(s) signés

CLASSEURS REUNIONS ET MISSIONS TERRAIN

Dossiers (intercalaires) Documents liésRéunions PV des réunions

Missions terrain Préparation et compte rendu de mission

CLASSEURS RAPPORTS D’ACTIVITES ET AUDIT

Dossiers (intercalaires) Documents liésRapports d’activités Rapports trimestriels

Audit Rapports d’auditNotes de commentaires

PV de réunion

CLASSEURS MARCHES EN ENGAGEMENT SPECIFIQUE+ BOITES A ARCHIVES

Dossiers (intercalaires) Documents liésIntitulé du marché - Copie des courriers départ et arrivée

- Budget estimatif- Termes de référence/ Spécification techniques ou DAO paraphé- Offres des soumissionnaires- Rapport d’ouverture et d’analyse de la conformité administrative- Rapport d’évaluation- Contrat- Caution de bonne exécution- PV de réception (provisoire et définitif)- Rapports d’activités- Copie factures- Copie ordres de paiement/chèque

III. Au niveau du bureau du comptable

CLASSEURS MARCHES DE - DE 10 000 EUROS

Dossiers (intercalaires) Documents liésIntitulé du marché - Copie des courriers départ et arrivée

- Budget estimatif- Termes de référence/ Spécifications techniques- Offres des soumissionnaires- Notes d’évaluation- Contrats / Bons de commande- Cautions de bonne exécution- PV de réception (provisoire et définitif)- Copie factures- Copie ordres de paiement/chèque

CLASSEURS BANQUE

N° Classeur Dossiers (intercalaires)

1 Banque

CourriersFiche signalétique

Relevé d’identité bancaireRelevés de compte

CLASSEURS MEMOIRES DE DEPENSES

N° Classeur Dossiers (intercalaires)1 Mémoires de

dépensesPar ordre chronologique

TRAME PLAN DE CLASSEMENT DES DOCUMENTS A SAUVEGARDER SUR LE SERVEUR

N° DOSSIERS SOUS-DOSSIERS EXEMPLES DE DOCUMENTS

1. PROCEDURES FED GUIDE PRATIQUE

PROCEDURES CONTRACTUELLES

GUIDE DP

2. OUTILS GESTION DES DOCUMENTS Trame plan de classement

Trame courrier type

GESTION DES MARCHES Trame plan de passation

GESTION DU REPORTING Trame rapport d’activités

GESTION FINANCIERE Trame mémoires de dépenses

Liste des recommandations des

auditeurs

GESTION RESSOURCES HUMAINES Trame fiche de poste

Trame appel à candidature

Trame sélection

Trame contrat

3. DEVIS PROGRAMME Devis programme signé

Avenant signé

Courriers

4. REUNIONS EN INTERNE PV de réunion

AVEC CAON OU DUE Courriers

PV de réunion

AVEC DGCT Courriers

AUTRES PV de réunion

5. MISSIONS TERRAIN Ordre de mission

Préparation et rapport de mission

6. RAPPORTS D’ACTIVITES

TRIMESTRE 1 Courriers

Rapports d’activités

TRIMESTRE 2

TRIMESTRE 3

RAPPORT FINAL

7. AUDIT Rapport d’audit

8. MARCHES DE MOINS DE 10 000 EUROS

Budget estimatifDes TdR ou spécifications techniques paraphésCourriersNote d’évaluation

ContratBon de commande

PV de réception10 MARCHES EN

PROCEDURE NEGOCIEE

CONCURRENTIELLE

Budget estimatifCourriersShort list des bureauxDAOEVALUATIONRapport d’ouvertureRapport d’évaluationAPRES EVALUATION

ContratBon de commande

PV de réception

RAPPORTS

11 PERSONNEL ARCHIVES

12 MEMOIRES FINANCIERS

13 ETUDES EXISTANTES

14 PHOTOS