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Le management en entreprise familiale et la transmission d’entreprise
Travail écrit présenté à :
LOUISE CADIEUX
Par :
Amélie LemireÉtudiante en administration à l’UQTR et infirmière
Dominique Habib Note-MavoungouÉtudiant en administration à l’UQTR
Félix GodinÉtudiant en administration à l’UQTR
Thérésien NourryÉtudiant en administration à l’UQTR
Introduction 3
Historique 4
Prix et distinction 9
Présentation de l’entreprise 10
Chiffre d’affaires 10
Tarification 10
Mission 10
Vision 10
Valeurs 10
Employés 10
Siège social 11
Structure de gouvernance 11
Organigramme 11
Chaîne de commandement 12
Culture organisationnelle 13
Secteur d’activité 15
Avantage concurrentiel 17
Plan futur 19
Présentation des profils des membres de la famille 20
Prédécesseurs 20
Louis Dubois 20
Chantal Renaud 20
Successeurs 20
Mélodie Dubois 20
Sébastien Dubois 21
Génogramme 21
Plan de transfert 21
Intention de relève 21
Identification des facteurs de protection 22
1
Identification des défis à venir 23
Préparation des acteurs 24
Prédécesseur 24
Successeur 24
Recommandations 25
Le capital-actions 25
Formalisation d’un plan de relève 25
Légitimité et crédibilité 26
Gestion de la connaissance 26
Préparation du couple 27
Préparation du personnel 27
Conclusion 28
Références 29
Annexe 1 : Graphique de l’historique de l’entreprise 31
2
Introduction1
Interconnexions LD, est une entreprise de 67 employés qui a vu le jour en 2002, elle se
spécialise dans le secteur commercial de la télécommunication et du câblage sur l’ensemble
du territoire québécois. Louis Dubois, fondateur, occupe les fonctions de président auprès de
sa femme qui l’assiste dans les opérations quotidiennes en tant que directrice financière. La
relève est présente au sein de la compagnie depuis deux ans. Les successeurs n’avaient pas
initialement l’intention de poursuivre l’œuvre familiale. Cette intention s’est concrétisée suite
à leurs immersions dans le cadre de stage et d’expérience de travail après leurs études
postsecondaires. Mélodie et Sébastien sont engagés et prêts à reprendre les rênes d’une
entreprise florissante et riche d’une réputation sans égale dans l’industrie. Pourtant, bien des
défis les attendent.
Suite à la conduite d'entretiens avec cette équipe énergique, nous avons dressé un portrait de
l’entreprise ainsi que de la famille qui l’opère.
Pour bien comprendre le contexte de l’entreprise, il est important de se référer à l’histoire de
l’entreprise. La présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité nous permettra de
mieux la situer dans son marché et identifier ses avantages concurrentiels dans un premier
temps.
Dans un second temps, le système familial par le profil de ses membres dans une perspective
privée et professionnelle. Enfin, le plan de transfert établi sur une période de dix ans sera
analysé.
Dans le cadre de ce travail, nous détaillerons les diverses composantes de ses systèmes dans
une démarche logique. Nous conclurons avec l’émission de recommandations sur le plan de
transfert aux successeurs dans l’objectif de faciliter la passation des pouvoirs à la relève.
1 L’emploi du masculin singulier générique a pour objectif de faciliter la lecture
3
HistoriqueInterconnexions LD, c’est d’abord le fruit de nombreuses années d’expertises de son
dirigeant, dans le domaine de l’installation de réseaux et de système de télécommunication.
Son expertise il l’obtient en travaillant chez Bell Canada pendant dix-huit ans comme
technicien spécialisé. Bell Canada, dans sa stratégie d’affaires à fait une alliance stratégique
avec le Fonds de Solidarité de la FTQ en février 1996 et créa une filiale nommée Entourage
Solutions Technologiques2. Elle est spécialisée dans l'installation, le maintien et le soutien en
matière de télécommunications et de réseautique dans le secteur commercial. Suite à cette
décision de Bell Canada, Louis Dubois doit faire face à un choix difficile, soit il accepte un
transfert de province avec Bell Canada, ou un changement d’emploi dans la nouvelle filiale
Entourage Solution Technologiques. Désirant ne pas déloger sa famille, il choisit
d’abandonner Bell Canada pour la nouvelle filiale, ce qui représente une diminution de
salaire et perte d’avantages sociaux.
En 2002, Bell Canada, revois ses stratégies suite à l’évolution de la téléphonie et les pertes de
part de marché dans ce secteur. Cette transaction conclue en 2005, Bell justifiera son choix
stratégique dans un communiqué disant qu’il désire « continuer d'améliorer son service à la
clientèle, un facteur-clé de différenciation dans ses marchés consommateurs soumis à une
forte concurrence. La flexibilité et l'efficacité offertes par la main-d’œuvre qualifiée
d'Entourage Solution Technologiques permettront à Bell Canada de simplifier l'expérience
client au moyen d'une stratégie efficace de service de bout en bout »3
M. Dubois est alors confronté au même choix fait 5 ans plus tôt. Alors âgé de quarante-cinq
ans, il s’est remis en question. Allait-il devoir tout recommencer? Allait-il devoir refaire des
installations extérieur dans les conditions climatiques du Québec? Devant cette perspective
d’avenir peu reluisante et fort de son expérience, il décide de se dissocier des activités de Bell
Canada et se lança comme travailleur autonome. Il désirait, à ce moment, « réussir à travailler
jusqu’à sa retraite».
2 http://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/75493/bell-entend-recuperer-ses-techniciens
3 http://www.ledevoir.com/economie/actualites-economiques/75493/bell-entend-recuperer-ses-techniciens
4
Le 5 janvier 2002 est né Télécom LD au 1670 Marie Deshayes au cœur de la ville de Québec.
Au commencement, tout en étant fournisseur de service pour son ancien employeur
Entourage Solutions Technologiques, M. Dubois arrondissait ses gains par la vente de
supports, de casques et d’accessoires téléphoniques. Grâce à ces activités croisées, il se
construit une base de client.
Il entretient ce lien d’affaires pendant les premiers mois et décide par la suite de s’éloigner de
la société Entourage Solution Technologiques pour se diriger vers d’autres secteurs de
l’industrie.
Le 17 mars 2002, Télécom LD est incorporé et devient Télécom LD Inc. En plus de
continuer la vente d’accessoires, de nouvelles activités se sont greffées à la compagnie.
Désormais, on peut faire directement l’achat et l’installation de systèmes téléphoniques.
Travailleur autonome, Louis Dubois opère Télécom LD Inc. sans prétendre à une croissance
de ses activités. C’est durant une discussion avec un ami de longue date, Jacques Lapointe,
devenu directeur des opérations chez Télus, que le destin de cette PME sera bouleversé.
Hésitant à, allier relation amicale et professionnelle, Louis Dubois avait refusé par le passé à
plusieurs reprises les offres d’emploi proposées par M. Lapointe. Cependant apprenant qu’il
était parti en affaires, M. Lapointe propose un projet gouvernemental de la DGTIC 4 à la
jeune compagnie. Insatisfait des services du présent fournisseur sur le projet, Télus cherche
de nouveaux travailleurs ayant une expertise dans le domaine du câblage. Acceptant cette
circonstance opportune, Louis Dubois augmente ses heures de travail hebdomadaire
initialement de quinze heures à quarante heures. Sous-traitant de Télus, il entre rapidement en
contact avec plusieurs clients, ce qui étend son réseau d’affaires. Plus que satisfait de ces
services, il se retrouve victime de son propre succès. Après un mois, c’est soixante-dix heures
par semaine qu’il doit consacrer. Après des journées de 14 heures, s’ajoute la gestion du volet
administratif de l’entreprise et le service client. Dans ce contexte, il devient difficile d’assurer
une conciliation travail-famille. Heureusement, il pouvait compter sur le soutien de sa femme
pour s’occuper des enfants et l’aider avec la comptabilité.
4https://archivescanada.accesstomemory.ca/forum-telecom-direction-generale-des-telecommunications-dgt-du-ministere-des-communications
5
Face à la demande grandissante, le 29 avril 2002, Télécom LD Inc. embauche son premier
employé M. Jean-François Aubut, ancien collègue de chez Entourage Solutions
Technologiques, « il [M. Dubois] connaissait où se trouvait les meilleurs techniciens »
comme le dit avec humour sa femme. Deux mois plus tard, le 17 juin 2002, c’est M. Bernard
Parent qui sera embauché.
Durant les années qui vont suivre, Télécom LD Inc. ne cessera d’innover et de progresser.
Dans ce secteur en croissance, en 2005 l'entreprise compte sept techniciens. En plus d’étendre
ses activités sur plusieurs territoires, elle est à la fine pointe des dernières technologies de
l’industrie.
À cette époque, un concurrent, M. Stéphane Saint-Onge président d’Interconnexions Québec,
conseille M. Dubois d’investir un système téléphonique (BCM)5 en raison de l’envergure
croissante de l’entreprise. L’implantation permettra selon lui, d’ajouter un service à la
clientèle et un service après-vente. Ainsi, il augmentera la relation client et diminuera l’effort
imparti par M. Dubois à la bonne conduite des affaires. Peu de temps après, soit le premier
mars 2005, Télécom LD fit le rachat du fonds de commerce d’Interconnexions Québec. Huit
employés se joignent suite à cette acquisition à l’équipe, pour totaliser quatorze employés
chez Télécom LD Inc. La compagnie nouvellement acquise jouit d’une excellente réputation
dans le domaine. Louis Dubois fait appel à un conseiller en marketing pour conserver la
réputation acquise par l’ancienne bannière. Suivant ces conseils, l’entreprise revoit sa
nomenclature et devient Interconnexions LD. Nouveauté pour l’entreprise qui ne compte que
des techniciens, au nombre de ces nouveaux employés il y a des commis comptables,
secrétaires, standardistes, etc. Interconnexions LD a maintenant un service à la clientèle, un
service après-vente et utilise la technologie BCM.
5 http://i-g-c.ca/s/igc/ss/bcm50.jpg
6
De 2005 à 2011, elle souhaite élargir son offre de service et diminuer l'intensité
concurrentielle de son marché. La stratégie adoptée sera l’acquisition du fonds de commerce
et de base de clientèle de deux autres compagnies. En 2010, elle acquiert la base de client de
Communication Thibeault établi à Drummondville. Par cette acquisition, elle souhaitait
étendre sa zone d'activité à Drummond, Victoriaville, etc. Revers de la médaille, la demande
n’est pas au rendez-vous. Les gens dans cette région, malgré l’expertise et la réputation
provinciale de la compagnie, boudent les services d’Interconnexions LD, au profit des
entreprises locales. Comme nous l’a précisé l’entreprise, les gens sont très conservateurs, et
démontrent des réticences bien que les techniciens soient locaux. L’échec constaté est dû
selon la direction à leur manque de présence dans la région. Ils se réjouissent cependant du
fait qu’ils ont eu d’excellents employés grâce à cette acquisition. Ne reculant pas devant cette
défaite, en 2011 Interconnexions LD achète Uni-Communication Inc. établi à Trois-Rivières
(transmission externe: l’ancien dirigeant prenait sa retraite à ce moment). Pour cette dernière,
le fort sentiment d’appartenance des employés sera respecté et Uni-Communication Inc.6
deviendra une filiale de la société d'Interconnexions LD. L’objectif à moyen terme, est
d’incorporer totalement cette filiale aux restes des activités de la société mère. À ce jour, les
employés d’Uni-Communication Inc. portent toujours les uniformes et utilisent les mêmes
véhicules de l’ancienne compagnie. Au renouvellement de la flotte, tous les employés seront
vêtis et auront des véhicules à l’effigie d’Interconnexions LD.
Avec cette nouvelle succursale et près de 35 employés, il devient plus difficile de tout gérer.
Louis Dubois décide d’embaucher un Vice-Président qui pourra l’épauler dans cette
croissance. M. Luc Gagné fait son entrée en tant que Vice-Président du groupe .
Un autre partenariat contribue à l’essor de la compagnie. En 2005, Vidéotron approche
Interconnexions LD. « Vidéotron lance le service résidentiel de téléphonie par câble,
devenant ainsi le premier câblodistributeur d'envergure au Canada à proposer ce produit. Les
Québécois ont enfin le choix!»7 Avec cette nouvelle stratégie, Vidéotron souhaite perturber le
marché traditionnel de la téléphonie résidentielle en diminuant le coût de transfert d’une
compagnie à l’autre. En effet, à cette époque, les Québécois ne pouvaient pas transférer leur
6 http://www.u-com.com/entreprise-fiabilite,5
7 http://corpo.videotron.com/site/entreprise/historique/evolution-services-par-cable.jsp
7
numéro de téléphone lors d’un changement de fournisseur. Le nouveau projet consiste à
assurer la migration des numéros de téléphone des clients d'une compagnie vers une autre.
La notoriété d’Interconnexions LD n’étant plus à faire, Vidéotron confie ce projet comportant
de nombreux défis, notamment que la migration puisse se faire sans aucunes pertes de
données. Ce projet sera un réel succès.
En 2012, l’entreprise étend ses activités à Québec par la location de nouveaux locaux, pour
de l’entreposage des stocks, ainsi que la réalisation de tests en laboratoire pour les différents
systèmes téléphoniques. À cette même période, Chantal Renaud prend un poste officiel en
tant que directrice financière. Autre évènement marquant cette année-là, en juillet,
l’entreprise concrétise sa présence sur les médias sociaux par une page Facebook8 officielle.
En 2013, elle contribua au projet de la construction du bâtiment de La Capitale à Québec.
Marque de cette participation, elle laisse une plaque commémorative à l’entrée du bâtiment
ce qui fait encore aujourd’hui une bonne presse de sa participation à ce projet d'envergure.
À l’été de cette même année, ils ont commencé à louer une place d’affaires à Montréal, dans
une poursuite de la stratégie d'étalement géographique des activités. Avec le volume de
commande grandissant, cela revenait très cher et difficile à gérer pour faire livrer les colis par
les services de messagerie privés.
Un nouveau partenariat est conclu avec Vidéotron en 2014 pour la mise en place d’un projet
pilote baptisé : « de l’extérieur vers l’intérieur »9. Ce projet sera finalement abandonné au
bout de quelques mois, car il nécessitait trop de paramètres et d’expertises différents. Étant à
l’affût des nouvelles technologies, Interconnexions LD comprit très vite que l’avenir se situe
dans le cloud. En voyant nos voisins américains, qui avaient pris beaucoup d’avance dans ce
système, ils voulaient devancer la concurrence provinciale. Choix judicieux, la clientèle se
tourne vers cette technologie. Ce service est considéré comme un produit d’appel. Les
techniciens analysent tous les profils des clients et proposent une solution sur-mesure qui
correspond à leurs besoins.
8 http://www.facebook.com/interconnexionsld
9http://www.journaldemontreal.com/2015/07/27/projet-pilote-videotron-offre-une-vitesse-dacces-internet-record-a-montreal
8
Février 2016, elle concrétise sa décision d’unir la filiale Uni-Communications Inc. à la
société mère sur une période de huit mois. Aujourd’hui, on compte soixante-sept employés.
Elle vise à atteindre en 2018 soixante-quinze membres.
Prix et distinction De 2012 à 2014, grâce aux efforts fournis et la qualité du service offert, Interconnexions LD
s’est vu décerner le Prix PCI10 Panduit à titre de meilleur installateur provincial. Ce prix est
décerné par la société Panduit11, leader dans le domaine de la télécommunication.
En 2012 elle décroche le Prix Installation et Vente Avaya12. Cette distinction confirme
qu'Interconnexions LD, est partenaire conforme d’Avaya et a atteint le niveau « Autorisé ».
Dès l’année suivante, elle reçoit la certification « Argent » avec la mention « Partner in
Customer Excellence » par Ayaya Canada Corp. Cette distinction confirme un niveau
rigoureux de satisfaction à la clientèle face à un volume d'affaire industrielle. Ce titre permet
entre autres aux partenaires Argent de travailler au niveau local et de posséder des associés
certifiés qui peuvent concevoir, vendre ou supporter les solutions Avaya.
10 http://www.panduit.com/fr/support/learn/partner-program
11 http://www1.panduit.com/fr/about-us/overview/company-profile
12 https://www.globalknowledge.fr/certification-informatique/certification-avaya/
9
Présentation de l’entreprise
Chiffre d’affaires N'ayant pas accepté de nous transmettre le chiffre d’affaires exact, nos recherches sur le site
Icriq13 du Québec nous démontrent qu’il se trouve entre 5 et 10 millions de dollars
annuellement.14
Tarification La compagnie opte pour une tarification selon une grille tarifaire fixe. Par exemple le service
de cloud est fixé à 21.95$ par mois sur un poste de travail.
Mission Demeurer les plus fiables en offrant à sa clientèle d’affaires des services-conseils et
l’installation de systèmes téléphoniques, de câblage, de caméras de surveillances et de
réseaux.
Vision Être la référence en télécommunication.
Valeurs Lors de l’entretien, les membres de la famille répètent à plusieurs reprises des exemples en
citant les valeurs de la compagnie. Les trois valeurs principales sont l’honnêteté, l’intégrité et
le respect.
Employés
2003 2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
3 4 7 10 15 21 23 27
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
2014-2015
2015-2016
2016-2017
2017-2018
38 40 49 49 53 51 57 67
13 https://www.icriq.com/pls/owa_rib/ribwaff1.afficher_profil?p_id_req=53103519&p_cle=JB5K1CAO4P14 https://www.icriq.com/pls/owa_rib/ribwaff1.afficher_profil?p_id_req=52994308&p_cle=FKE7B0ZD5H
10
Siège social Le siège social se trouve dans la ville de Québec.
Voici les informations de contact de l’entreprise:
9A, place du Commerce, Brossard, (QC) CANADA, 514 373-2021, Téléc. : 877 973-3279,
Courriel : [email protected]
Structure de gouvernance La structure de gouvernance est organisée autour des fonctions essentielles de l’entreprise
c’est-à-dire les partenariats et les techniciens.
Organigramme Voici la présentation de l’entreprise et de sa structure organisationnelle:
11
Chaîne de commandement Lorsque nous avons questionné les membres, voici la chaîne de commandement réellement
observé au quotidien dans l’organisation:
Louis Dubois et Luc Gagné assument donc conjointement la direction de l’entreprise et
dédient leurs attentions aux partenariats avec les acteurs du marché tout en assurant les
opérations quotidiennes. Patrick Beauchemin, assure la gestion du personnel administratif de
la compagnie. Comme mentionné plus haut, Chantal Renaud assume la gestion financière,
mais n’apparaît pas sur ce schéma, étant donné qu’elle ne donne aucun ordre directe aux
employés.
La hiérarchie organisationnelle est au service des activités courantes de l’entreprise. C’est
pourquoi M. Dubois et ses directeurs prônent une attitude multitâches et maintiennent les
niveaux hiérarchiques au plus bas. Le fondateur était fier de mentionner durant nos entretiens
qu’il répondait toujours à la porte de son entreprise, lorsque par exemple un fournisseur
venait livrer du matériel. Selon lui, plusieurs niveaux hiérarchiques diminuent la
communication entre les employés et la haute direction.
12
Culture organisationnelle Il est clair pour M. Dubois et ses proches que les valeurs qui représentent le mieux sa famille
sont celles de l’entreprise : l’honnêteté, le respect ainsi que l’intégrité.
Pour Interconnexions LD, l’honnêteté est la pierre angulaire de la communication entre les
différents membres de l’entreprise ainsi qu’avec les acteurs externes de la compagnie.
Pensons ici aux fournisseurs et aux clients.
Le respect guide quant à elle le comportement de tous les individus. Le personnel est incité à
traiter collègues et clients avec compassion et compréhension pour établir un climat de paix
dans l’entreprise. Lorsque le ton monte, ils préfèrent « faire un dodo » sur une décision et
remettre à plus tard une discussion, avant de causer la perte de l’harmonie au sein de
l’entreprise. La nuit portant conseil, les esprits échauffés se remettent à l’ordre et la reprise
des arguments se fait, selon eux, dans le respect.
Dans l’histoire de la compagnie, l’établissement d’un réseau de contacts solide a assuré la
croissance. Selon le fondateur, la base de ces relations durables vis-à-vis de ces partenaires
d’affaires prend source dans une approche empreinte d’intégrité. Dans notre entretien,
Sébastien démontre d’ailleurs l’intégration profonde de cette valeur dans les comportements
qu’il recommande. En effet, le jeune homme indique qu'à tout instant, il représente
l’entreprise. C’est-à-dire que toutes ces relations doivent être guidées par cette image. Il nous
donne l’exemple suivant, un conducteur sur la route peut être un futur client et la courtoisie
est aussi importante dans la démonstration de ces engagements que le respect d’un contrat.
La collaboration est une autre valeur qui appert dans le discours de la famille, sans être
explicitement énoncé. La plupart des décisions de l’entreprise sont prises en groupe et
chacun y participe activement. Lors de ce processus, tous font part avec respect de leurs
opinions. Le fondateur souhaite ainsi s’assurer que tous les membres sont en accord avec la
direction de l’entreprise et cohésive face à sa destinée. Augmentant le sentiment
d’appartenance des employés envers l’entreprise, ce droit de parole renforce la liaison
familiale qui unit tous les acteurs. En cas de discorde, le compromis est l’approche
préconisée. Cependant, M. Dubois possède un droit de véto en cas d’impasse. Comme nous
allons l’expliquer dans le plan de transmission, ce droit ne semble pas représenter les mêmes
pouvoir et implication pour Chantal Renaud et Louis Dubois.
13
Une autre approche préconisée est l’embauche de membre de leur propre famille ou de la
famille d’un employé. Ainsi, les valeurs familiales sont vivantes et sont au cœur des activités.
D’ailleurs, plusieurs accommodements sont au centre de cette approche. La conciliation
travail-famille par l’ajustement des horaires et une compréhension face aux événements
imprévus de la vie, font parties intégrante de la stratégie de gestion des ressources humaines.
Pour faire vivre cette proximité, des partys sont organisés annuellement avec les employés et
leur famille.
Soulignant la gratitude qu’ils ont envers le travail des employés, Chantal affirme qu’ils
récompensent aussi les conjointes qui se privent de leurs époux durant les jours ouvrables.
C’est pourquoi, selon elle, il est important que ces célébrations soient à la hauteur de leur
contribution.
La dernière composante de la culture organisationnelle est la reconnaissance des compétences
des employés comme principale richesse. Recrutant des personnes spécialisées et de
confiance, les membres de l’organisation sont un investissement. En conséquence, le taux de
roulement est au plus bas. Mélodie nous révèle d’ailleurs que la compagnie est prête à faire
beaucoup de concessions en cas de difficulté avec des employés. Elle dit que plusieurs
compétiteurs se seraient séparés de certains membres de l’organisation. Par rapport à ce
point, le fondateur nous rappelle que la force d’un leader est la capacité à agir en chef
d’orchestre et d’asseoir les personnes au bon endroit. C’est pourquoi ils sont prêts à tenter
plusieurs postes pour un même employé avant d’envisager le renvoi.
14
Secteur d’activitéInterconnexions LD à trois activités économiques précises soit, des travaux spécialisés, des
services de téléphonie et la télécommunication en nuage évolutif. Elle est spécialisée dans le
secteur commercial.
Pour comprendre le secteur d’activité, le secteur résidentiel est un bon point de départ. À
toute fin saturée, pas moins de 99% des ménages québécois (filaire et non-filaire) bénéficient
de service de téléphonie. Ce marché présente une part d’environ 1.1 milliard de dollars
canadiens en 2004. C’est pourquoi de grandes entreprises se partagent le marché sous la
forme d’une oligo industrie. Pensons ici à Bell Canada, Telus, Télébec et douze autres
compagnies indépendantes.
Du côté commercial, plusieurs compagnies établies dans ce secteur telles que Centris,
Teccart, TICtelecom se partagent les parts de marché. Le Québec compte plus de 257 00015
entreprises, toutes formes confondues (2016). L’intensité concurrentielle est donc
moyennement élevée en raison de la diversité des bannières et de la taille moyenne des
entreprises. Plusieurs facteurs l’expliquent, notamment comme mentionnée plus haut, Bell
Canada à fait le choix stratégique de s’éloigner, en 1996, de ce secteur de l’industrie. Elle a
ainsi perdu des parts de marchés importantes et ne compétitionne pas dans une mesure égale
aux PME présentent dans ce secteur. Sans surprise, aucune autre grande bannière n’y a
centralisé ses activités en raison de l'ampleur du marché résidentielle.
15 http://www.faap.ca/salon_affaires_franchises.htm
15
En outre, une majorité des clients dépendent de service de télécommunication afin d’assurer
leur existence. Le service à la clientèle, le réseau informatique et la sauvegarde des données
sont un ensemble de service uniquement possible si le réseau de télécommunication est de
qualité. Une diminution de service aura des conséquences considérables sur la poursuite des
activités de leur client. C’est pourquoi ils exercent une forte pression sur la qualité du service
à la clientèle et demandent une infrastructure sans interruption de service.16
De plus, le virage vers la téléphonie résidentielle représente un substitut aux formes
traditionnelles de télécommunication industrielle. Des systèmes de répartition téléphonique
permettant l’usage du cellulaire personnel comme téléphone de fonction, remette en question
la réseautique, en plus de représenter une économie considérable pour les clients. L’industrie
résidentielle et commerciale n’a jamais été aussi près l’une de l’autre.
Les avancées technologiques sont aussi perturbatrices dans ces marchés et augmentent la
possibilité de substitution. Image de ces avancées, nous pouvons citer l’arrivée en sol
canadien d’un téléphone comprenant 2 cartes SIM17. Permettant l’usage de deux numéros de
téléphone distincts sur un même appareil, cette technologie permet de concilier plus
facilement le partage de fonction d’un même cellulaire.
Pour être un leader dans un marché spécialisé caractérisé par une évolution technologique
rapide, les partenariats d’affaires solides permettent aux compagnies de rester aux goûts du
jour et compétitives. Pour certaines marques comme Avaya, il est nécessaire que la
compagnie obtienne une accréditation afin d’être revendeur et installateur agréé. Cette
accréditation représente un gage de qualité et de sécurité pour toutes les parties (compagnie,
entreprise, clients). C’est aussi une démonstration du pouvoir élevé de ces fournisseurs sur les
entreprises qui distribue leurs produits.
16http://affaires.lapresse.ca/economie/technologie/201104/06/01-4386950-informatique-les-pannes-coutent-cher-aux-entreprises.php17 http://blogues.radio-canada.ca/triplex/2015/05/21/un-telephone-a-deux-cartes-sim-arrive-au-canada/
16
Le dernier pouvoir de l’industrie est l’influence des pouvoirs publics. Au Canada, la
réglementation des services de télécommunication est assurée par le fédéral. Plus
précisément, c’est le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes
(CRTC)18 qui assume la réglementation. Notamment, un fournisseur de service est délimité à
un secteur spécifique pour offrir ces services afin de contrer la concurrence déloyale.19 La
concurrence est permise par le CRTC seulement à partir de 1980. Autrefois, tous les services
téléphoniques étant assurés par la société d’État Bell20.
Avantage concurrentiel Partie intégrante de sa marque et de son positionnement, l’histoire et les valeurs
d’Interconnexions LD sont la clé de son succès. La recette familiale est simple, les
produits/services offerts, ses partenariats et sa réputation assurent sa croissance. De plus, son
établissement aux quatre coins du Québec assure son positionnement stratégique.
L’entreprise agit en tant que partenaire autorisé de certaines marques, voici une liste non
exhaustive:
Aruba
Avayav
Corning
Gn-Netcom
Mitel
Ces partenariats d’affaires solides lui permettent d’être un des premiers joueurs à bénéficier
des technologies de pointe produites par ses fournisseurs. Pour maintenir ces partenariats,
l’entreprise doit faire preuve de fiabilité et de professionnalisme. Des critères de sélections
sévères et l’évaluation par des firmes externes permettent à ces fournisseurs de certifier la
distribution de leurs produits. Lorsqu’accordés, ils deviennent distributeurs et installateurs
officiels.
18 http://laws.justice.gc.ca/fra/lois/T-3.4/TexteComplet.html19 http://crtc.gc.ca/fra/comm/telecom/eslcclec.htm20 https://fr.wikipedia.org/wiki/Bell_Canada
17
Citons ici la certification d’Avaya qui, depuis 2013, que détient Interconnexions LD. La
compagnie a su maintenir les hauts standards de qualité nécessaire au maintien de cette
attestation, comme mentionnée dans la section prix et distinction.
De plus, des partenariats horizontaux avec de grands acteurs dans son industrie lui permettent
d’avoir un avantage certain. Tel que mentionné plus haut, le partenariat avec Telus qui a
permis son amorce. En 2005, la migration des numéros téléphoniques avec Vidéotron lui a
permis une belle croissance. Toujours d’actualité, le fondateur et son VP s’assurent de
maintenir des relations étroites afin d’être prêt à saisir de nouvelles opportunités.
Une autre marque distinctive de cette compagnie sur l’industrie est son service à la clientèle.
Foie de cette attention, l’entreprise a reçu à quatre reprises le prix de Panduit attestant que les
produits et ses services sont d’excellentes qualités.
L'obsolescence rapide des infrastructures technologiques et la menace des substituts lui
demandent d’être près des innovations du marché. Suivant l’évolution rapide, elle domine ses
concurrents par une veille technologique constante. Récemment, elle a mis en place un tout
nouveau système, le Cloud+. Élargissant son offre de service, elle est maintenant capable de
se distinguer par la gestion des données dans le nouveau secteur en croissance au Québec de
l’infonuagique21.
Fière de son expérience et sa réputation, le nom d'Interconnexions LD est gage, dans
l’industrie, de grande qualité. Il est affiché fièrement sur les véhicules et sur le matériel de la
compagnie. Dans l’une de ces stratégies d'étalement régional, la direction a, à plusieurs
reprises, fait l’achat des fonds de commerce et de base de clients de ses concurrents.
Sa stratégie marketing se détail en deux axes de présence, d’un côté les réseaux sociaux et de
l’autre les salons spécialisés tels que le Salon des affaires et des franchises, etc. Il souhaite
par cette présence faire progresser le réseau de contacts et faire valoir l’image de la marque à
travers le Québec.
21 http://www.lesaffaires.com/techno/technologie-de-l-information/google-cloud-s-installe-a-montreal/593792
18
Finalement, l’expérience et l’expertise sont intrinsèquement liées à l’histoire et de l’approche
de l’entreprise. Considérant leurs employés comme étant des atouts majeurs, ils tirent d’eux
toute l’innovation de leurs forces de travail et de l’écoute constante de leurs idées.
Somme toute, l’approche de l’entreprise se base sur une différentiation face à la concurrence.
Plan futur Plusieurs plans sont présentement à l’œuvre pour maintenir l’entreprise en constante
évolution et innovante face à son marché.
L’entreprise compte poursuivre le rachat de compétiteur pour étendre ses secteurs
géographiques et faire l’intégration de nouveau service à son portefeuille de compétence. Il
va de soi, que leur service de Cloud+LD va être davantage développé.
19
Présentation des profils des membres de la famille
PrédécesseursLouis Dubois
Le fondateur d’Interconnexions LD a fondé son expertise de technicien chez Bell Canada en
câblage résidentiel durant vingt ans. Intéressé, il poursuivit son apprentissage comme
technicien câbleur à l’âge de dix-huit ans, préférant prendre de l’expérience sur le marché du
travail.
Voici une brève synthèse des grandes étapes de sa carrière avant d’entreprendre
Interconnexions LD:
Chantal Renaud
En poste depuis 2002 en tant que directrice financière, Chantal fait la comptabilité de
l’entreprise depuis sa fondation. Titulaire d’un B.A.A. en administration science comptable,
elle a une forte expérience de travail. Pendant quatre ans, elle occupe un poste dans un bureau
privé de comptable agréé. Ensuite, elle servira Revenu Québec pendant près de vingt ans.
SuccesseursMélodie Dubois
Présentement responsable de la communication chez Interconnexions LD, Mélodie à fait un
B.A.A. en entrepreneuriat et ressources humaines à l’Université Laval. Auparavant, elle a
terminé des études en intervention délinquance au Cégep. Elle a acquis durant ses études de
l’expérience dans la gestion événementielle.
20
Sébastien Dubois
En 2015, Sébastien a conclu son DEC en gestion de commerce au Cégep de Sainte-Foy.
Durant son parcours scolaire, il travaille comme vendeur pour Savard Ortho Confort. Il adore
son travail et ses collègues. À la fin de son Cégep, un stage en milieu professionnel est
toutefois nécessaire pour l'obtention de son diplôme. N’y trouvant plus de défi, il recherche
un autre milieu que son emploi du moment pour acquérir de l’expérience. D’un commun
accord avec son père, il décide de faire son stage dans l’entreprise familiale. Denis Gagnon,
directeur des câbleurs, le prend sous son aile et lui donne la piqûre du métier. Véritable
déclic, Sébastien intègre l’entreprise en tant que vendeur. Extraverti, il assume pleinement
son rôle de leader, ce qui en fait un habile vendeur.
Génogramme
Plan de transfertActuellement dans la phase de l’intégration, les successeurs développent leurs habiletés de
gestion et technique22.
Intention de relèveLe fondateur n’a jamais mis de la pression sur ses enfants ou même tenté d’inciter le désir
entrepreneurial. Il considère que cette décision leur revienne et respecte leurs autonomies à ce
niveau. Il planifiait vendre, avant la retraite, à un employé interne démontrant les habiletés et
les capacités financières nécessaires à la reprise de sa compagnie.
22 p. 23
21
L’intention de relève s’est exprimée clairement, il y a 2 ans, de la part des deux releveurs.
Avant les deux enfants destinaient leur carrière respective dans d’autres domaines.
Mélodie a commencé par démontrer son intérêt lors d’une longue discussion avec son père
suite à l’obtention de son B.A.A. Elle nous a indiqué souhaiter s’impliquer dans l’entreprise,
car elle y voyait des défis suite à son diplôme en gestion.
Sébastien affirmait à tous ses amis qu’il ne souhaiterait jamais reprendre l'entreprise de ses
parents. Concrétisé à la suite de son stage, il est maintenant certain de son esprit
entrepreneurial. Surpris par son propre intérêt, il fier de tout le chemin parcouru et souhaite
poursuivre l’œuvre de sa famille.
Suite à la concrétisation de l’intention de relève, Chantal et Louis ont consulté des experts-
conseils, dont un comptable, un fiscaliste et un avocat. Présentement, le plan prévoit une
coprésidence avec une répartition du capital-actions à 50%.
Identification des facteurs de protection Lors de notre entretien avec les membres de cette famille, nous avons constaté que la
communication était fluide, ils semblaient très heureux de partager leur compétence et
expérience. L’interaction semble empreinte de respect et de confiance mutuels ce qui selon
plusieurs experts est un facteur de réussite pour la transmission.23
Actuellement fixée à une période de 10 ans avant la retraite des deux parents, la transmission
des connaissances se fait de manière progressive au quotidien. Les releveurs ont pris une
place selon leurs intérêts respectifs. Croyant fermement aux valeurs de l’entreprise, les
enfants n’hésitent pas à reprendre les phrases célèbres pour imager leur propos. C’est avec
fierté qu’ils souhaitent faire vivre la culture de l’organisation et ils sont grandement engagés
dans leur poste.
La relation professionnelle et personnelle se distingue facilement selon eux. Au travail,
chacun connaît son rôle et sait agir pleinement dans l’exercice de ces fonctions. Plus sévères
envers leurs enfants que le personnel, Louis et Chantal refusent le népotisme. Les jeunes
doivent prouver leurs compétences et apprendre de leur expérience.
23 p. 20
22
Louis Dubois affirme aussi être plus à l’aise avec l’idée de céder son entreprise
graduellement, car il y est grandement attaché. Il nous indique cependant qu’elle a de la
valeur et que ses successeurs devront en faire l’achat au juste prix.
Il nous indique aussi avoir consulté ses cadres avant de formaliser avec les enfants l’intention
de transmission. Il souhaitait prévenir d’éventuelles frustrations24 face aux ambitions de ces
partenaires. Luc et Patrick ont assuré être prêts à soutenir pleinement la relève suite à la
transmission. N’ayant jamais abordé la question, Mélodie et Sébastien ont appris l’existence
de cette conversation par le même fait.
Identification des défis à venirDurant l’entretien, nous avons observé certains éléments pouvant potentiellement nuire à la
transmission de l'entreprise.
Louis Dubois ne semble pas partager la même vision que sa femme par rapport à
l’importance de son droit de véto lors de moment d’impasse. Chantal a indiqué qu’elle
craignait que la coprésidence apporte des conflits à l’intérieur de la famille. Le père rebute cet
argument jugeant qu’il ne fait jamais usage d’un véto total et que les décisions sont toujours
prises avec l’accord de toutes les parties prenantes. Chantal rappelle toutefois qu’il utilise ce
droit plus souvent qu’il semble le penser. On distingue donc qu’elle a le rôle de médiatrice
dans la famille.
D’ailleurs, lorsque nous avons abordé la question de la division du capital-actions, tous les
membres de la famille ont soudainement élevé la voix et commencé à parler en même temps.
Les comportements observés nous démontrent qu’il y a de l’inconfort face à cette décision.
Louis Dubois est propriétaire unique. La répartition du capital est à l’heure actuelle prévue à
50% entre les enfants advenant un décès des deux parents. Aucun plan de répartition du
capital-actions n’est prévu de leur vivant.
La gestion des conflits semble non formalisée et explique possiblement la confusion des
membres face à une impasse décisionnelle. Lorsque questionné, la réponse partagée par tous,
c’est qu’il n’y a pas de conflit à l’intérieur de la famille. Chaque décision se prend de manière
24 p. 76
23
concertée donc une gestion des conflits conscientisés n’est pas nécessaire. Au pire, il remet la
décision à plus tard: «font des dodos là-dessus’».
Une confidence de Mélodie nous indique, que la légitimité et la valeur de ses compétences ne
semblent pas être reconnues par les employés. Ils sont toujours le «fils »et la «fille» du
«boss». D’ailleurs, les employés vouvoient l’ensemble des membres de la direction à leur
exception. Travaillant de la maison, elle rapporte que les employés la taquinent souvent,
quand ils l’appellent, même à 10h00 du matin, ils demandent s’ils ne la réveillent pas. Elle
nous confie aussi craindre de ne pas être en mesure de s’imposer en tant que gestionnaire
compétente. Cette crainte n’est toutefois pas partagée par son frère qui est confiant dans ces
compétences de gestionnaire.
Préparation des acteurs Un contrat psychologique est clairement établi sur une reprise future dans dix ans.
Prédécesseur
Présentement, la cession de l’entreprise se fait au cours des activités normales. Il n’y a pas de
plan concret de transmission pour les deux parents. Ce comportement nous semble normal
considérant la dissonance cognitive 25 possible à exprimer clairement leur désir de se départir
de l’entreprise. Les deux conjoints sont grandement engagés dans l’entreprise et la valorise
beaucoup.
Chantal nous indique d’ailleurs ne pas connaître l’identité de la personne à qui elle
transmettra ces compétences comptables, puisque ces deux enfants n’y démontrent aucun
intérêt.
Successeur
Les deux successeurs agissent vis-à-vis de leur intérêt respectif. Sébastien développe le
réseau de contacts26 et Mélodie voit à la gestion administrative. Aucune préparation formelle
à la reprise n’est prévue.
25 p. 53 26 p. 60
24
RecommandationsBien que la famille semble faire une gestion exemplaire de l’entreprise, nous avons quelques
recommandations à soumettre pour assurer une meilleure transition à la relève.
Le capital-actions Tout d’abord, bien que la communication soit ouverte, certaines craintes exprimées par la
mère et la fille concernant la copropriété et les conflits pouvant en résulter semblent n’être
pas prises en considération. La division du capital-actions à 50-50 donnera lieu à des
situations complexes et potentiellement susceptibles de briser l’harmonie familiale. La
coprésidence n’est peut-être pas la seule option de propriété paritaire. Il serait important que
le fondateur écoute sa femme et sa fille, afin de s’entendre d’une manière à assurer
l’harmonie familiale en cas d’impasse.
Formalisation d’un plan de relèveÀ l’heure actuelle, aucun plan précis de relève n’est dessiné, mis à part la transmission sous
forme de fiducie advenant le décès des deux conjoints. La famille s’accorde cependant sur le
fait qu’il y aura transmission dans une dizaine d’années. Les postes ainsi que les besoins de
l’entreprise en termes de compétence de gestion pour assurer la pérennité, ne sont pas
conscientisés. Il serait important de cerner ces besoins pour assurer la compétence des deux
releveurs.
Ce plan devrait être transmis aux employés afin de diminuer l’incertitude et la confusion de
rôle. Cette présentation officielle27 préparera aussi la relève et débutera le processus de règne-
conjoint des propriétaires.
L’objectif est de donner la place nécessaire à la relève pour acquérir les multiples
compétences liées à la gestion de l’entreprise.
Pour poursuivre, le processus de règne-conjoint, les propriétaires devront penser à une
manière de diminuer le temps de présence28 au sein de la compagnie à moyen et long terme.
Une gestion à distance sous forme de rapports par exemple, pourra être fournie par les
releveurs sur les activités quotidiennes. Les fondateurs seront ainsi en mesure d’évaluer les
progressions tant de l’entreprise que des nouveaux gestionnaires. Il est important qu’au court
de toutes ces phases, le fondateur accompagne avec son expertise la relève.
27 p. 5628 p. 56
25
Légitimité et crédibilité Les deux successeurs s’entendent pour dire que la gestion financière assumée par leur mère
est l’une de leurs faiblesses. Considérant la longue période de temps avant la cession réelle
des pouvoirs, comme mentionné plus tôt, l’entreprise bénéficierait d’un plan de formation de
la relève sur ces compétences nécessaires à la bonne poursuite des affaires. D’ailleurs, ce plan
de relève peut aussi comprendre du mentorat29 et de l’accompagnement dans les domaines
maîtrisés, pour confirmer les apprentissages et développer une expertise solide. La
comptabilité est certainement une compétence nécessaire pour un judicieux administrateur.
Un autre moyen d’augmenter les compétences des deux jeunes est la diversité des mandats
qui leur sont attribués.30 Proposant des défis intéressants, varier les tâches31 leur permettra
d’étendre leur savoir-faire tout comme leur savoir-être.
La maîtrise du domaine d’activité 32 est une compétence qui ne s'acquiert pas du jour au
lendemain. Considérant que Mélodie se sent moins confiante envers ces compétences, nous
nous questionnons si c’est en raison de son poste. Pour l’instant, c’est Sébastien qui tisse
réellement des liens avec les partenaires externes et le réseau d’affaires. Nous croyons que
cette compétence est fondamentale à la reprise. Mélodie gagnerait à prendre contact avec les
clients partenaires et les fournisseurs afin de développer ces relations.
Gestion de la connaissanceComme bien des PME, la compagnie ne fait pas de réelle gestion de la connaissance. La
plupart de son expertise et de sa stratégie se développent de manière incrémentale en suivant
le cours de l’évolution de l’environnement externe. C’est pourquoi plusieurs décisions se
prennent grâce au jugement et à l’expérience des fondateurs. Cela demande de la relève un
engagement supplémentaire afin de bien comprendre les décisions et leurs justifications.
Sébastien le dit lui-même, il écoute tout ce qui se dit pour comprendre les actions prises par
l’entreprise. Tant la relève que les décideurs bénéficieraient d’une formalisation de la gestion
de la connaissance. Par exemple, un rapport ou une rencontre synthèse sur les grandes
29 p. 6830 p. 5931 p. 5932 p. 79
26
décisions de la semaine aideraient la relève à comprendre les actions posées, tout en lui
permettant de se concentrer dans la réalisation des tâches qui lui sont attitrées.
Préparation du couple33 Louis et Chantal à l’approche de cette nouvelle étape de leur vie devraient se préparer. Les
réflexions, en tant que cédant, devront se porter sur les objectifs, besoins et résistances pour
planifier la relève34 et cerner les motivations et les moteurs de ce changement.
Ils devront développer de nouvelles habitudes et combler leur vie de loisir et d'activité tiers.
C’est aussi le moment de préparer le couple35. Des réflexions, communes et individuelles, sur
les objectifs et les attentes des conjoints, synchroniseront la vision de leur vie future. Par
exemple, un plan de voyage ou d’activité commune diminue l’impression de passage à vide,
que représente cette étape.
Préparation du personnelLe changement est toujours source de résistance dans les organisations c’est pourquoi il faut
le planifier. Les employés loyaux ne doivent pas sentir d’injustice face au choix de la famille.
Pour ce faire, le cédant doit adopter un discours cohérent et diminuer la résistance de ces
employés. En outre, il ne faut pas négliger que la relève doit faire ses preuves avant la reprise,
ce que la famille Dubois a bien compris.36
Un moyen d’adopter le bon discours pour les membres du personnel est de définir les
conséquences prévisibles du projet, afin d’être à même de définir les actions à conduire en
matière d’information, de communication, de mobilisation.37 Un plan de communication
transparent sur les échéances, le processus d’intégration et le désengagement établira des
règles claires pour le personnel et les cadres. L’objectif est encore une fois d’éviter toute
confusion quant à leur rôle et leur place dans l’entreprise.
33 p. 7034 p. 3535 p. 7236 p. 7537 p. 76
27
La famille doit toutefois être consciente que quatre types de réactions sont observés à ce
moment: la jalousie, le scepticisme, l’inquiétude et la confiance. Il est important que la
stratégie de communication en tienne compte.
Pour la bonne poursuite des affaires, la relève devra garder le personnel clé. Les changements
devront être faits de manière progressive afin d’éviter les chocs culturels qui peuvent
exacerber la résistance au changement.
Conclusion En somme, nous considérons comme une chance d’avoir rencontré cette famille qui est un
exemple de réussite entrepreneurial. Nous souhaitons les remercier pour leur générosité et du
temps qu'ils nous ont consacré.
Au cœur de cette entreprise, c’est une famille et une histoire qui a su créer une culture solide.
Le plan de transfert sur 10 ans gagnera à être formalisé, mais nous sommes confiants, face à
la richesse des personnalités rencontrées, qu’ils ont toutes les chances de réussir.
28
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canada/ .Publié le 21 mai 2015 à 11 h
36 .http://blogues.radio-canada.ca/triplex/2015/05/21/un-telephone-a-deux-cartes-sim-arrive-
au-canada/
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Publié le 06 avril 2011 à 07h11
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pannes-coutent-cher-aux-entreprises.php . Page consultée 2017/12/03
INTERCONNEXIONS LD http://www.facebook.com/interconnexionsld .Récupéré le
2017/12/03
PANDUIT. À Propos de nous http://www1.panduit.com/fr/about-us/overview/company-
profile . Récupéré le 2017 /12/ 03
PANDUIT . Avec l'aide de nos partenaires, nous fournissons des solutions performantes.
http://www.panduit.com/fr/support/learn/partner-program .Récupéré le 2017 / 12 / 03
UNL Communication. Fiabilité sur toute la ligne . http://www.u-com.com/entreprise-fiabilite,5 .
Récupéré le 2017 /12/03
VIDEOTRON. http://corpo.videotron.com/site/entreprise/historique/evolution-services-par-
cable.jsp .A propos de videotron .Page conseultee le 2017/12/03
30
Annexe 1 : Graphique de l’historique de l’entreprise
31
