Whitepaper Gestion de la Rétention dans les PME

whitepaper féVRiER 2011

Gestion de la rétention dans les PME

• Pourquoi la gestion de la rétention est-elle aussi importante dans les PME ?

• Commentpeut-onfidéliserlestravailleursdansunePME?

• L’importanced’unmanagementeffectifauseind’unepolitiquederétention

• Effetsannexespositifsd’unebonnegestiondelarétention


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Table des matières

I. Pourquoi la gestion de la rétention est-elle aussi importante dans les PME ? __________ 3

II. Qui a mené cette enquête ? ____________________________________________________ 4

III. Comment cette enquête a-t-elle été menée ? _____________________________________ 5

A. Un échantillon représentatif de 1 540 travailleurs belges_____________________________ 5 B. Définition d’une ‘PME’ ________________________________________________________ 5 C. Quels éléments ont été mesurés ? ______________________________________________ 5

IV. Comment limiter l’intention de départ au sein d’une PME ? _________________________ 7

A. Renforcez l’implication des travailleurs dans l’organisation ___________________________ 7 B. Agissez sur les caractéristiques cruciales de l’entreprise et du travail __________________ 8 C. Veillez à un management effectif ______________________________________________ 11 D. Profitez de quelques conséquences complémentaires _____________________________ 12

V. Conclusions et points à traiter ________________________________________________ 14

Gestion de la rétention dans des PME

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Droits de propriété intellectuelle

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I. Pourquoi la gestion de la rétention est-elle aussi importante dans les PME ?

Nos études annuelles concernant la rotation du personnel en Belgique démontre que la rotation est élevée au niveau des PME (petites et moyennes entreprises). Plus encore, elle est supérieure à celle des grandes organisations. Nous remarquons même une relation linéaire négative entre la taille de l’organisation et les pourcentages de rotation volontaire et involontaire : plus l’organisation est petite, plus la rotation du personnel est élevée. Le tableau ci-dessous reprend les pourcentages de rotation volontaire et involontaire1 (RV et RI) en 2009, en fonction de la taille de l’organisation.2

RV 2009 RI 2009

0 - 9 travailleurs 8,85 % 15,23 % 10 - 49 travailleurs 7,08 % 13,34 % 50 - 99 travailleurs 5,96 % 11,11 % 100 - 199 travailleurs 4,49 % 10,05 % 200 - 499 travailleurs 4,17 % 13,60 % 500 - 999 travailleurs 8,16 % 10,29 % 1000 travailleurs ou plus 4,52 % 8,55 %

Le fait que ce soient surtout les plus petites organisations qui éprouvent des difficultés à conserver leur personnel est dû à différents facteurs.

En générale, les plus petites organisations disposent de moins de réserves si bien qu’elles doivent plus rapidement prendre des mesures lorsque les choses se gâtent (par exemple licencier des travailleurs). De ce fait, le pourcentage de rotations involontaires peut être supérieur par rapport aux organisations de plus grande ampleur. En outre, les PME emploient plus de travailleurs sous contrat temporaire, de sorte que plus de résiliations (involontaires) de contrats ont lieu en comparaison avec les grandes organisations.

En matière de rotations volontaires, dans les organisations de plus grande taille, les travailleurs ont plus de possibilités de changer de fonction en interne (rotation du travail) ou d’évoluer dans la société (promotion). Dans les plus petites organisations, certains travailleurs se sentent dès lors ‘contraints’ de changer d’employeur. Les travailleurs de PME ne se mettent pas uniquement plus rapidement en quête d’un nouvel emploi auprès d’un autre employeur, mais ils sont également prisés et recherchés par les grandes organisations. Ils ne quittent pas toujours leur employeur par ‘mécontentement’. Souvent une autre offre d’emploi, sans qu’ils n’en soient à la recherche, est à l’origine de leur décision de changer d’employeur.

Dans ce white paper, vous découvrirez :

comment, en tant que PME, vous pouvez fidéliser vos travailleurs à votre organisation. à quelles caractéristiques de l’entreprise et du travail vous devez prêter attention dans le cadre

de la rétention. si un management effectif au sein d’une PME contribue à une intention de départ moins élevée. quelques effets annexes positifs d’une politique de rétention bien élaborée.

1 Rotation volontaire : rotation initiée par le travailleur lui-même (par exemple préavis signifié par le travailleur). Rotation

involontaire : rotation sur laquelle le travailleur n’a pas d’influence (par exemple fin du contrat, licenciement pour faute grave). Vous trouverez de plus amples informations sur ces formes de rotation et les chiffres des années précédentes dans nos white papers annuels concernant la rotation du personnel en Belgique. Vous pouvez les télécharger gratuitement sur www.securex.be/whitepapers.

2 Pour les chiffres de rotation en 2010, nous vous renvoyons à notre prochaine publication qui paraîtra fin mars 2011.


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II. Qui a mené cette enquête ?

Securex propose une expertise, des conseils et des solutions innovantes spécifiques dans tous les domaines de la gestion du capital humain. Son portefeuille de clients est constitué de particuliers, de starters et d’indépendants mais aussi de petites, moyennes et grandes entreprises.

En mai 2009, Securex repositionne sa marque. Elle se dote d’un nouveau logo, du slogan « human capital matters » et de 6 compétences centrales: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social Admin et HR Research. Securex offre un large éventail de produits et de services, allant d’une caisse d’assurance maladie destinée aux particuliers à l’administration des salaires et de produits d’assurance adaptés en passant par des conseils spécifiques en matière de recrutement, de Health & Safety, de gestion des talents et d’enquête du personnel pour indépendants et entreprises.

Securex réalise en 2009 un chiffre d'affaires de 226 millions d’euros. En Belgique, Securex emploie 1 500 travailleurs répartis dans 26 bureaux régionaux. Ceux-ci prestent des services pour plus de 150 000 particuliers et entreprises, 110 000 indépendants et 5 400 administrateurs de société, courtiers et comptables partenaires privilégiés. Securex est également implantée au Grand-Duché de Luxembourg et en France.

Une équipe de chercheurs expérimentés, actifs au sein de Securex HR Research, développe et utilise des modèles de mesure de haute qualité et scientifiquement validés tels que les modèles et questionnaires ZebraZone. Ceux-ci permettent d'analyser la perception de vos travailleurs dans divers domaines des ressources humaines tels que la satisfaction, la vitalité, la motivation et le leadership.


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III. Comment cette enquête a-t-elle été menée ?

A. Un échantillon représentatif de 1 540 travailleurs belges

L’étude est fondée sur un échantillon représentatif, non lié à l’entreprise, composé de 1 540 répondants, tous travailleurs belges.3 Afin de garantir la représentativité de l’échantillon, les caractéristiques sociodémographiques - sexe, âge, statut et région - ont été prises en compte.

Sa répartition correspond à celle du marché de l’emploi belge selon les données de l’Office national de sécurité sociale et de la Direction générale Statistique et Information économique (DGSIE) du SPF Economie.

B. Définition d’une ‘PME’

L’abréviation ‘PME’ est fréquemment utilisée en français pour désigner les ‘petites et moyennes entreprises’. Le gouvernement flamand et la communauté européenne considèrent que les entreprises qui dénombrent moins de 50 salariés sont de petites entreprises et fixent la limite pour une PME à maximum 250 salariés.

826 salariés (54 %) de notre échantillon travaillaient dans une organisation comptant moins de 250 travailleurs (PME). 54 % d’entre eux travaillaient dans de petites organisations (moins de 50 travailleurs) et 46 % dans des organisations de taille moyenne (50-249 travailleurs). 51 % des travailleurs étaient des hommes ; 59 % d’entre eux travaillaient en Flandre, 33 % en Wallonie et 8 % à Bruxelles.

C. Quels éléments ont été mesurés ?

Caractéristiques propres à l’entreprise et au travail

Les caractéristiques propres à l’entreprise et au travail sont les éléments qui influencent la vitalité, la performance et/ou l’excellence des travailleurs : « contenu de la fonction », « conditions de travail », « empowerment », « carrière professionnelle », « intensité du travail », « charge de travail », « salaire et avantages », « valeurs et culture », « politique de changement », « travail d’équipe et collègues » et « diffusion d’informations ».

Management effectif

Le concept de ‘management effectif’ issu du modèle de leadership ZebraZone se compose de cinq caractéristiques comportementales sous-jacentes : 'convaincant’, ‘source d’inspiration’ , 'stimulant’, ‘entraînant’ et ‘guide’.4

3 Cette étude a été menée dans le cadre de l’étude de benchmark ZebraZone réalisée en Belgique en 2010. Nous avons

rassemblé les données par le biais d’enquêtes en ligne auprès d’un large panel d’étude. L’étude annuelle de benchmark sonde notamment la satisfaction, le stress, la vitalité, la motivation et l’implication des travailleurs belges. Ainsi pouvez-vous vous faire une idée claire des développements actuels sur le marché de l’emploi et comparer les résultats de votre entreprise avec des données à jour concernant le marché de l’emploi.

4 Le modèle de leadership ZebraZone a été récemment mis sur pied et est fondé sur la théorie du leadership transformationnel de Bass. Des informations complémentaires sur ce modèle sont disponibles sur demande. Vous les trouverez également dans notre white paper ‘Le management effectif renforce-t-il la motivation et la performance de vos travailleurs ?’ publié en 2010. Vous pouvez le télécharger gratuitement sur www.securex.be/whitepapers.


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Performance et Excellence

Ces concepts sont issus du modèle de performance et d’excellence de ZebraZone. La performance est quant à elle mesurée à travers cinq catégories : « productivité », « engagement travail », « engagement entreprise », « satisfaction » et (quantité de) « motivation ». L’excellence se compose des catégories : « ouverture au changement », « innovation » et « sens de l’initiative ».

Intention de changer d’employeur

La question « Avez-vous l’intention de quitter votre organisation ? » nous permet de mesurer le taux d’intention de changer d’employeur. Les réponses possibles sont : « Non », « Oui, à long terme » et « Oui, à court terme ».

Nombre de jours d’absence et nombre de déclarations de maladie

Le nombre de jours d’absence (« durée ») et le nombre de déclarations de maladie (« fréquence ») font référence au ressenti des travailleurs par rapport aux 12 derniers mois :

Durant les 12 derniers mois, combien de jours de travail vous êtes-vous absenté(e) pour raison de santé ? (mis à part les congés de maternité, petits chômages, accidents de travail)

Durant les 12 derniers mois, combien de fois vous êtes-vous porté(e) absent(e) pour raison de santé ? (mis à part les congés de maternité, petits chômages, accidents de travail)


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IV. Comment limiter l’intention de départ au sein d’une PME ?

A l’instar des pourcentages de rotation réels qui sont plus élevés dans le cas de plus petites organisations, les chiffres relatifs à l’intention de départ présentent le même schéma : une relation linéaire négative entre la taille de l’organisation et l’intention de départ. Le graphique ci-dessous présente une comparaison entre les PME et les (plus) grandes organisations.5 Début 2010, 11 % des travailleurs de PME avaient l’intention de quitter leur organisation à court terme (CT), tandis que ce pourcentage n’était que de 5 % dans les grandes organisations.

A. Renforcez l’implication des travailleurs dans l’organisation

De toutes nos études, il ressort que le principal signe avant coureur de l’intention de départ réside dans le degré d’implication en faveur de l’organisation.

Quelques chiffres concernant les travailleurs issus de PME qui illustrent ce phénomène :

Seuls 45 % des travailleurs qui, début 2010, avaient l’intention de changer d’employeur à court terme ont déclaré que leur organisation signifiait beaucoup pour eux. Parmi les travailleurs qui avaient l’intention de le faire à long terme, ce pourcentage s’élevait à 61 %, voire à 84 % pour les travailleurs sans intention de départ.

Nous retrouvons des chiffres comparables pour la mesure dans laquelle les travailleurs se sentent fortement liés à leur organisation.

Par ailleurs, l’affinité avec son travail est également nettement moindre parmi les travailleurs qui ont l’intention de quitter leur entreprise à court terme : seuls 18 % d’entre eux se sentent liés à leur travail, contre 83 % des travailleurs sans intention de départ.

5 CT = court terme ; LT = long terme.


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Parmi les travailleurs ayant l’intention de quitter leur entreprise à court terme, seuls 22 % d’entre eux recommanderaient leur travail à des amis, contre 72 % des travailleurs sans intention de départ.

Enfin, les travailleurs qui souhaitent quitter leur organisation à court terme sont également moins fiers de dire aux autres qu’ils travaillent pour leur organisation (56 % contre 85 %).

La principale étape dans une politique de rétention consiste à veiller à ce que les travailleurs se sentent tellement impliqués dans leur organisation et liés à elle qu’ils soient fiers de travailler pour l’organisation et recommandent leur travail à des amis.

Dans les chapitres suivants, vous découvrirez comment, en tant qu’employeur ou responsable des ressources humaines, vous pouvez renforcer l’implication des travailleurs en faveur de l’organisation.

B. Agissez sur les caractéristiques cruciales de l’entreprise et du travail

Pour renforcer l’implication des travailleurs en faveur de l’organisation au sein d’une PME, il convient de travailler sur les caractéristiques de l’entreprise et du travail qui ont un impact marqué sur ce plan. Une analyse relative de l’impact, fondée sur 9 caractéristiques de l’entreprise et du travail en tant que variables indépendantes et sur l’implication en faveur de l’organisation en tant que variable dépendante, démontre quel est le top 5 des caractéristiques au sein des PME :6

Top 5

1. Empowerment 2. Valeurs et culture 3. Carrière professionnelle 4. Contenu de la fonction 5. Politique de changement

‘L’intensité du travail’ et le ‘travail d’équipe et les collègues’ n’ont qu’un impact limité sur l’implication en faveur de l’organisation et l’impact relatif du ‘salaire et des avantages’ et des ‘conditions de travail’ est même négligeable.

6 Les caractéristiques de l’entreprise et du travail et les impacts relatifs (IR) afférents, classés du plus élevé au plus faible, sont

les suivants : ‘empowerment’ (IR = .50), ‘valeurs & culture’ (IR = .45), ‘carrière professionnelle’ (RI = .39), 'contenu de la fonction’ (IR = .37), ‘politique de changement’ (IR = .13), ‘intensité du travail’ (IR = .07), ‘travail d’équipe et collègues’ (IR = .06), ‘salaire et avantages’ (IR = .02), et ‘conditions de travail’ (IR < .01).


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Empowerment

L’implication en faveur de l’organisation sera d’autant plus grande que le travailleur attache de l’importance à son travail, qu’il bénéficie des connaissances et aptitudes appropriées, que sa compétence de décision concernant l’exécution de son travail est grande et que son impact sur ce qui se passe au sein de son équipe est grand. En outre, l’intention de départ sera moindre.

Valeurs et culture

Les valeurs et la culture ont avant tout trait au degré de « fit personnel » entre le travailleur et son organisation. Le travailleur s’y retrouve-t-il dans les valeurs et la méthode de travail de son organisation ? En outre, nous analysons la mesure dans laquelle les organisations entreprennent sur le plan sociétale et agissent selon leurs valeurs. Si votre organisation enregistre des scores positifs sur ces éléments, vous renforcez l’implication de vos travailleurs en sa faveur et réduisez ainsi leur intention de départ.

Carrière professionnelle

Vos travailleurs peuvent-ils évoluer professionnellement au sein de votre organisation ? Ont-ils le sentiment que votre organisation accorde des promotions de façon objective ? Vos travailleurs peuvent-ils s’épanouir personnellement, par exemple en suivant des formations ? Reçoivent-ils suffisamment de conseils en matière de carrière ? Si vous répondez ‘oui’ à ces questions, la chance que leur implication soit importante est grande et le risque que vos travailleurs ne souhaitent quitter votre organisation est réduit.

Contenu de la fonction

Dans les PME, l’implication en faveur de l’organisation est en grande partie déterminée par la perception qu’ont vos travailleurs du contenu de leur fonction. Les travailleurs qui ressentent leur travail comme étant suffisamment varié et qui ont suffisamment de liberté, de feedback et de possibilités de contact se sentent impliqués et ne sont pas, ou en tout cas nettement moins tentés de changer d’employeur.

Politique de changement

Nous parlons d’une politique de changement mal organisée quand le supérieur ne communique pas convenablement en cas de changements apportés à l’organisation, lorsqu’il fournit des informations insuffisantes ou ne soutient pas suffisamment ses travailleurs en cas de changements. Une telle politique de changement est, dans une large mesure, préjudiciable à l’implication de vos travailleurs.


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Les augmentations salariales ne constituent pas l’essence d’une politique de rétention

Avez-vous remarqué que la caractéristique ‘salaire et avantages’ a un impact négligeable sur l’implication de vos travailleurs pour l’organisation ? De nos études, il ressort, en effet, que la satisfaction sur le plan du salaire et des avantages extralégaux n’offre aucune garantie pour une implication, une motivation et une rétention supérieures. Vos travailleurs les considèrent plutôt comme une condition de base devant être remplie. En d’autres termes : une perception négative à ce propos risque d’entraîner une rotation, mais une fois que l’on est arrivé à un niveau déterminé, des augmentations complémentaires ou d’autres petits suppléments ne fidéliseront nullement vos travailleurs à votre organisation. Dès lors, ne faites pas fi des rémunérations, mais ce n’est nullement une condition absolue de rétention.

Au sein d’une PME, vous conservez des travailleurs impliqués ou les rendez impliqués et les fidélisez à votre organisation en donnant suffisamment d’empowerment, en veillant à une bonne cohésion entre leurs valeurs et celles de votre organisation, en accordant de l’attention à leur carrière, en rendant le contenu de leur fonction attrayant et en élaborant une politique de changement digne de ce nom. Vous ne pourrez pas fidéliser vos travailleurs uniquement grâce aux conditions salariales.


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C. Veillez à un management effectif

Un dirigeant effectif est

Convaincant : le dirigeant exerce une fonction d’exemple et inspire de la fierté, de la confiance et du respect.

Une source d’inspiration : il transmet une vision inspirante des possibilités d’avenir et est enthousiaste et optimiste.

Stimulant : il stimule la réflexion critique des travailleurs et les encourage à appliquer les nouvelles méthodes de travail et à analyser les problèmes sous plusieurs angles.

Entraînant : le dirigeant donne des conseils et, au besoin, propose son aide. Il tient également compte des besoins, possibilités et attentes individuels.

Un guide : il explique clairement qui est responsable de quoi et comment les efforts sont récompensés. Le supérieur leur adresse un feed-back et les félicite quand ils fournissent un travail de qualité.

Les travailleurs ayant l’intention de quitter leur employeur à court terme accordent un score inférieur à leur supérieur sur ces caractéristiques par rapport aux travailleurs désireux de rester auprès de leur employeur actuel. En d'autres termes : un management effectif a pour effet que vos travailleurs seront moins tentés de changer d’organisation. C’est logique. En effet, un supérieur effectif veille notamment également à un empowerment suffisant, à ce que le contenu de la fonction soit attrayant, à fournir des informations et un soutien suffisants en cas de changements et à un encadrement de carrière de qualité ; ces éléments sont cruciaux pour l’implication et l’intention de départ (voir chapitre précédent).

Quelques chiffres qui illustrent le lien entre un management effectif et l’intention de départ :

Environ 3 travailleurs sur 4 ayant l’intention de quitter leur employeur à court terme trouvent que leur supérieur n’est pas un exemple, tandis que 42 % des travailleurs sans pareille intention de départ le pensent.

Les travailleurs avec une intention de départ à court terme trouvent - en comparaison avec les travailleurs sans cette intention - que leur supérieur est moins enthousiaste vis-à-vis des choses devant être réalisées (41 % contre 75 %).

En outre, seuls 36 % des travailleurs qui envisagent de quitter leur employeur à court terme trouvent que leur supérieur essaie effectivement de connaître leurs idées concernant certaines affaires. Parmi les travailleurs sans intention de départ, 65 % d’entre eux pensent ainsi.


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Seuls 38 % des travailleurs avec une intention de départ à court terme trouvent que leur supérieur tient compte de leurs besoins, attentes et possibilités individuels. Parmi les travailleurs sans intention de départ, ce pourcentage s’élève à pas moins de 70 %.

Enfin, seuls 46 % des travailleurs avec une intention de départ à court terme trouvent que leur supérieur explique clairement qui est responsable d’objectifs déterminés. Par ailleurs, seuls 21 % d’entre eux disent qu’il explique comment ils peuvent être récompensés de leurs efforts (contre 69 % et 47 % respectivement pour les travailleurs sans intention de départ).

Le management effectif est crucial dans le cadre d’une politique de rétention.

D. Profitez de quelques conséquences complémentaires

Si vous respectez les étapes précédentes dans votre politique de rétention, l’implication de vos travailleurs s’en trouvera renforcée et leur intention de départ diminuera. Il en sera dès lors de même de la rotation effective. Les travailleurs sans intention de départ sont les plus impliqués et sont également :

… les plus entreprenants

Parmi les travailleurs avec une intention de départ à court terme, 63 % d’entre eux sont persuadés qu’ils feraient quelque chose de plus pour leur organisation s’ils en avaient l’opportunité. Parmi les travailleurs qui souhaitent rester auprès de leur employeur actuel, ce pourcentage s’élève à 87 %.

De plus, un pourcentage moindre de travailleurs qui ont l’intention de changer d’employeur à court terme indiquent défendre leur organisation corps et âme (45 %) et être convaincus par les produits ou services de leur organisation (63 %) par rapport aux travailleurs sans intention de départ (respectivement 80 % et 89 %).

… les plus ouverts aux changements

Seuls 32 % des travailleurs avec une intention de départ à court terme trouvent que leur organisation tient compte de leur avis lors de changements apportés à l’organisation. Pour les travailleurs sans cette intention, c’est quasiment le double : 61 %. En outre, on remarque une différence moins marquée en ce qui concerne la volonté de collaborer aux changements de l’organisation : 83 % des travailleurs avec intention de départ à court terme contre 94 % des travailleurs sans intention de départ se montrent disposés à accepter les changements.

En outre, les travailleurs qui veulent changer d’employeur à court terme ont moins confiance en une issue positive des changements de l’organisation (38 % contre 73 %) et trouvent les changements moins nécessaires (45 % contre 74 %). Enfin, ces travailleurs se montrent plus négatifs face aux conséquences personnelles des changements au sein de l’organisation : seuls 37 % d’entre eux pensent que les changements de l’organisation auront des conséquences positives pour eux. Parmi les travailleurs qui ne veulent pas changer d’employeur, ce pourcentage est de 56 %.


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… le moins fréquemment et le moins longtemps absents du travail

43 % des travailleurs qui souhaitent rester auprès de leur employeur actuel ne se sont pas absentés une seule fois l’année précédente pour cause de maladie. Seuls 25 % des travailleurs désireux de changer à court terme n’ont pas été absents.

Si nous analysons la fréquence des absences, nous remarquons que 30 % des travailleurs avec une intention de départ à court terme ont signalé 3 maladies ou plus durant l’année précédente. Pour les travailleurs sans intention de départ, ce pourcentage n’est que de 15 %.

Si nous analysons la durée de l’absence, nous remarquons que 20 % des travailleurs désireux de changer d’employeur à court terme se sont absentés, l’année précédente, 21 jours ou plus du travail, par opposition à seulement 7 % des travailleurs qui n’envisagent pas de quitter leur organisation.

Une implication forte et une intention de départ limitée vont de pair avec un sens de l’initiative plus poussé, une plus grande ouverture aux changements et un pourcentage d’absentéisme faible au sein de votre organisation.


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V. Conclusions et points à traiter

Les PME ont tous les atouts en main pour attirer des travailleurs talentueux et dynamiques, les captiver et les fidéliser à l’organisation. Dans le contexte économique actuel, mettre en place une politique de rétention proactive, durable et stratégique est l’un des principaux défis auxquelles les PME belges sont confrontées aujourd'hui. La période post-crise et les incertitudes économiques de plus en plus marquées ont, sans conteste, un impact sur la confiance de nombre de travailleurs.

Comprendre les causes de l’intention de départ de vos travailleurs vous donnera toutes les chances de réagir face à cette situation et d’engendrer une rotation moindre. Les mesures que vous prendrez à cet effet contribueront à une implication plus grande de vos travailleurs et déboucheront en outre sur de meilleures prestations au sein de votre organisation.

A quoi une PME peut-elle travailler ?

Nous résumons, pour vous, les principales opportunités dont disposent les PME belges pour renforcer l’implication de leurs travailleurs et les fidéliser.

Empowerment Apprenez à connaître vos travailleurs et leurs compétences. Donnez-leur l’opportunité de mettre

leurs aptitudes, connaissances et savoir-faire en pratique. Impliquez-les dans des activités qu’ils estiment avoir un sens. En outre, indiquez que leur

contribution fait réellement la différence. Stimulez les initiatives axées sur l’amélioration et l’innovation. Laissez vos travailleurs également

déterminer le cap à suivre. Donnez à vos travailleurs la responsabilité, l’autonomie et la compétence de décision nécessaires

concernant la concrétisation et l’exécution de leurs tâches. Lorsque c’est possible, permettez aux travailleurs d’influer sur ce qu’il se passe au sein de leur

équipe.

Valeurs et culture Toute organisation possède sa propre culture et ses propres forces qui motivent les travailleurs

d’une manière spécifique. Analysez les éléments qui font en sorte que vos travailleurs restent dans l’entreprise ou, au contraire, la désertent.

Accordez l’attention nécessaire à l’image de marque de votre entreprise, tant au niveau interne qu’externe. Ne créez pas de fausses attentes et positionnez votre organisation de façon attrayante, ouverte et honnête.

Il est important que les travailleurs que vous attirez soutiennent les valeurs de votre organisation, qu’ils s’y sentent à l’aise et puissent s’y retrouver dans la façon de fonctionner.

Etablissez un programme d’accueil digne de ce nom. Un tel programme est favorable à l’intégration au sein de la nouvelle culture d’entreprise et conforte le travailleur dans son choix de travailler pour votre organisation.

Créez une certaine implication et une cohésion en communiquant une vision et une mission clairement définies, basées sur les valeurs fondamentales de votre entreprise. En tant qu’entreprise, soutenez des œuvres caritatives et engagez-vous en faveur de questions

sociales. Ainsi le travailleur s’identifiera-t-il au rôle de l’organisation dans un contexte social plus large.


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Carrière professionnelle Les travailleurs visent à un développement personnel et à une évolution professionnelle. Vous

pouvez concrétiser cet objectif en leur confiant de nouvelles responsabilités, en étoffant ou en regroupant l’ensemble des tâches qui leur sont confiées.

Introduisez une formule de coaching ou de parrainage au sein de votre organisation et organisez des entretiens de fonctionnement. Initiez une interaction entre les travailleurs et les supérieurs et stimulez une culture d’ouverture, de feed-back et d’apprentissage permanent.

Prévoyez des conseils en matière de carrière et accordez l’attention nécessaire à la mise sur pied d’un plan interne de développement de carrière. Les travailleurs porteront ainsi un regard positif sur l’avenir.

Laissez vos travailleurs suivre des formations favorables à la qualité de leur travail. Egalement lorsque la conjoncture est moins bonne.

Accordez l’attention requise à l’encadrement de réels talents au sein de votre organisation afin que vos travailleurs puissent parfaitement mettre leur potentiel à profit.

Contenu de la fonction Développez une image claire et précise de la fonction et des aptitudes requises dès que le

processus de recrutement démarre. Etablissez une description de fonction univoque en guise d’instrument de base permettant de

prendre des accords clairs et préciser les attentes et objectifs. Offrez à vos travailleurs un travail intéressant et empreint de défis, qui soit suffisamment varié et

leur laisse une certaine marge de manœuvre pour l’exécution de leurs tâches. Vérifiez régulièrement si vos travailleurs exercent toujours leur fonction avec le même

enthousiasme et autant d’intérêt qu’au début. Donnez à vos travailleurs l’opportunité d’entretenir des contacts internes et externes. Ils seront

ainsi stimulés à fournir des prestations encore meilleures. Dans la mesure du possible, laissez-les mener une tâche du début à la fin. Témoignez votre

appréciation pour la contribution qu’apportent les travailleurs jusqu'au résultat final.

Politique de changement Prévoyez une communication et un soutien suffisants lorsque des changements doivent être

introduits. Créez suffisamment de clarté concernant l’exécution des tâches au sein de la nouvelle structure

ou dans le cadre d’autres changements internes. Veillez à ce que vos travailleurs s’y retrouvent toujours dans la nouvelle stratégie et les valeurs de

votre organisation. Anticipez les changements et, avant, pendant et lors de leur mise en œuvre, réfléchissez aux

conséquences pour vos travailleurs. Analysez les perceptions de vos travailleurs concernant les changements et effectuez-en le suivi.

Le ‘management effectif’ est également un pilier essentiel d’une politique de rétention équilibrée. Des supérieurs effectifs concrétisent les caractéristiques de l’entreprise et du travail exposées ci-dessus dans le contexte donné, stimulent l’implication pour l’organisation et œuvrent ainsi à la rétention. Raison de plus pour, au sein de votre organisation, accorder l’attention de mise au leadership.


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Une politique de rétention au sein de votre organisation spécifique

La gestion de la rétention vise à un équilibre entre les besoins d’organisations et ceux de leurs travailleurs. Les instruments pour y arriver résident dans la politique HRM, la façon de diriger et la culture d’organisation en place. La gestion de la rétention est un moyen permettant d’établir des relations positives et de conserver ses travailleurs en les impliquant afin qu’ils ne désertent pas l’organisation pour une autre - concurrente.

Cette étude présente des résultats généraux concernant les PME belges. Un mesurage similaire dans votre organisation est possible. Ce mesurage répertorie les points à traiter pour votre organisation et vous donnera une idée de l’intention de départ de vos travailleurs et des facteurs qui y contribuent. Après avoir déterminé les groupes cible de votre organisation concernés par la politique de rétention et quand vous aurez une idée des frais qu’une rotation élevée entraîne, nous pourrons vous aider à élaborer un plan d’action ciblé et à mettre en œuvre les solutions les mieux adaptées. Par la suite, des moments d’évaluation réguliers permettront de rectifier le tir au besoin.

L’instrument de mesure essentiel de cette étude, le questionnaire de Vitalité, Performance & Excellence, est reconnu par le Fonds de l’expérience professionnelle. Il vous permet dès lors de bénéficier d’un soutien financier des pouvoirs publics lorsque vous prenez des initiatives en vue de favoriser l’employabilité de travailleurs expérimentés.

Vous souhaitez un soutien pour la mise en place concrète de votre politique de rétention ? Dans ce cas, contactez les spécialistes de Securex.

Sélectionner les travailleurs appropriés n’a rien d’une sinécure, les conserver au sein de votre organisation peut s’avérer encore plus difficile. Etant donné que la perte d’un travailleur entraîne de nombreux désagréments et des frais importants, la recherche de facteurs favorables à la rétention s’avère cruciale.

Dans ce white paper, nous répondons avant tout à la question de savoir pourquoi la gestion de la rétention est aussi importante au sein des PME. En outre, nous analysons la façon dont vous pouvez renforcer l’implication de vos travailleurs en faveur de votre PME et ce sur quoi vous devez essentiellement travailler pour fidéliser vos salariés à votre organisation. Dans ce white paper, vous découvrirez le top 5 des caractéristiques cruciales de l’entreprise et du travail. En outre, vous apprendrez si des augmentations salariales sont essentielles et/ou si le management effectif est indispensable dans le cadre de votre politique de rétention.

Travailler aux causes d’une intention de départ marquée et les endiguer au maximum débouche non seulement sur une rotation moindre du personnel, mais également - comme les résultats de cette étude le démontrent clairement - sur de meilleures prestations sur d’autres plans au sein de votre organisation.

Vous êtes intéressé par ces analyses, ou par d’autres analyses de même nature spécifiques à votre secteur ou type d’entreprise ? Vous souhaitez entreprendre une action pour fidéliser vos travailleurs à votre organisation ? Vous aimeriez avoir notre avis pour mettre en place une politique de rétention ? Contactez :

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Whitepaper Gestion de la Rétention dans les PME