WIRTZ, BMU. Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement

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Nous observions les trois champs de batailles international:

-les marchés et la dynamique à créer et gérer,

-les entreprises et le changement et adaption

-la technologie comme source et outil de changer tout,

Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées

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Stratégie

Systèmes

Structure

Savoir faire

Staff

Style

Valeurs

partagées

(Shared value)

Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S

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Personnel Promotion

Processus Prix

intérieur extérieur

Basé sur la compréhension

Leadership

Basé sur la materialisation

Basé sur

L’éfficacité

Production Produit/Service

Positionnement

Place

La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services

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Créativité Communication

Coordination/Control Coût d’utilisation

intérieur extérieur

Basé sur la compréhension

Leadership

Basé sur la materialisation

Basé sur

L’éfficacité

Concrétisation Solution au client

Conotation

Comfort

La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique

La dimension qui define le monde d’affaires

7 S

Technologie

Entreprise

Clients et marchés

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La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels

Les défies pour les stratégies des grandes entreprises:

- La compréhension et l’ influence du marché

- Le développement des nouveaux produits et services

- La conquête de nouveaux clients

- La gestion de la relation client

- L’exécution des commandes

-La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite

- La logistique lie le monde entier

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Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise

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People

Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprisePersonnel

Production

Processus

Expérience du clientComportement

du client

Objectif commercial avec client

Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière?

Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif?

Quelle valeur devions-nous fournir pourrecevoir le comportement désiré par les clients?

Comment devait notre personnel performe?

Comment devait fonctionner notre productions/produits/services?

Commentdevaient nos processusfonctionner?

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Technologie et innovations

Entreprise et management du change

Management des marchés et marketing

Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:

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« stratégique management classique »- structure suit stratégie- stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché - les 5 stratégies de base-

Direction vers marché

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« modèles de management classique »- stratégie suit structure- les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG- l’approche open system de St.Gall- le concept de l’organisation- concept de la qualité total




Direction vers l’entreprise

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Direction vers l’entreprise- process-engineering- changement par et pour l’TI- compagnie comme réseautage-

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Direction vers technologie développement du technologie « killer »- production de prochaine génération de t.- coopération avec l’état pour R&D- développement des nouveaux standards

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Direction vers technologie- Management des applications- établir des nouveau standards comme- standards de l’industrie- compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

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Management des marchés marketing

Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises

-Stratégie Océan Bleu

- Business Model - Balance Scorecard -management de changement

Les innovations Chinois:- Innovation dans l’offre-Innovations dans complexité des produits- innovations en réduisant des coûts de production

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Direction marché:Stratégie Océan bleue:

-Océan bleu - Océan rouge

Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de l’espace stratégique existant

Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence

Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existantenouvelle

Sortir de l’arbitrage entre valeur Accepter l’arbitrage entre valeur etet domination par les coûts domination par les coûts

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Les six bases de la stratégie de l’océan bleu:

Principe de la formulation

- Redessiner les frontières entre marchés

- Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres

- Viser au delà de la demande existante

Principe d’exécution

-Vaincre les grands obstacles internes

- Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique

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La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur:La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité:

Nouvelle courbe de valeur

Quels criQuels cri ExclureQuels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive êtreexclus?

AtténuerQuels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur?

RenforcerQuels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur

CréerQuels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées?

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Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation:

Un exemple d’application de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelqu’un n’aime pas le cirque en général.

ExclurePrésence des vedettes

Numéros avec des animaux

Pistes multiples

RenforcerPiste unique

Atténuer

Amusement et humour

Emotions et danger

CréerSpectacle à thèmeAmbiance raffiné

Renouvellement des spectaclesMusiques et danse de qualité

Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent:

Faible

Fort

Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles

Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

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La formulation d’un stratégie d’océan bleu doit remplir 3 critères indispensable:

-Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle

économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme

- Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot

- Slogan: une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle recherche l’innovation pour l’innovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle

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Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur-Il y a 3 types:

-1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin

-2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise

-3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés

1 1

Votre marché

1 Ier 2 IIème 3 IIème cercles

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Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycled’ expérience de l’acheteur-utilisateur:

Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination

Il faut poser des questions comme:achat: temps pour trouver, lieu d’achat, transaction sûre et rapide

livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service

utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus

compléments: faut-il avoir d’autres produits, prix, systèmes, accèss

entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher

élimination: déchets, débarrassage, impact sur l’environnement

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Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis:

- Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur

-Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs

-Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_

Adoption: Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à lade votre idée? Les affrontez-vous hardiment?

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Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour l’acheteur à travers les six étapes du cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination

productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité

simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité

commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com.

risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réductiondes risques

amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à l’amusement et à l’image

respect de l’environnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de l’environnement

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Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie:




Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles:-l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical- l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde- l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel,- l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance

interne et externe au changement

Obstacle financierDes ressources

limitées

Obstacle cognitif

Une organisation enlisée dans les

pratiques habituelles

Obstacle de la motivation

Personnel démotivé

Obstacles des luttesde pouvoir

Opposition d’intérêts directs puissants

Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie

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Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »:

Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisionsstratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et deleur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisionsprises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il

faut les exécuter.

Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui

les sous-tendent. Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également

une puissante boucle de feedback qui accélère l’apprentissage.

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Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »

Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable.

La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel.

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Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action

Processus interne

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

InitiativeC

iblesIndicateurO

bjectifs

Financière

Apprentissage et Croissance

Client

Vision et

stratégie

Pour réussiravec clients- actionnairesquel processus deviendra excellent?

Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires

Pour accomplir notre vision, quoi faire pour améliorer?

Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients

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Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action

-Buts:- Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour

améliorer la performance- aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité,

réingénierie, et initiatives de service à la clientèle-Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte

que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale.Les approches à apprendre:-objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité-indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer

la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette

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- cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication

-Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à l’objectif

Il y a les deux axes:-passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance )-direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client )- Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données

financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût-bénéfices- Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. - Perspective processus: en plus des processus stratégiques de

management il y a processus orientés missions processus de soutien- Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients

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En regardant la capacité de changement à l’intérieur d’une compagnie on peut appliquée le modèle de Burke-Litwin de cause et effet du changement et performance organisationnel

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Malheureusement leadership se concentre trop sur les premiers quatre aspects, mais il faut adapter votre l’entreprise constamment sur tous les aspects.

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Direction vers technologie

développement du technologie « killer »- production de prochaine génération de t.- coopération avec l’état pour R&D- développement des nouveaux standards

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Direction vers technologie

Innovation

Paradigme ( modèle mentale )

Processus Produit/service

Position

radical

incrémental

radical

incrémental

radical

incrémentalincrémental

radical

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Niveau composant

Niveausystem

incrémental radical

Faire mieux Nouveau pour l’entreprise Nouveau pource qu’on fait le monde

Dimension des innovations

Amélioration descomposants

Nouvelles versions des

voitures, train, avion

Nouveaux composants pour

des systèmes existants

Nouveaux générations des

MP3 et downloadsvs

CD, casettes

Matériaux avancés pour la

performance des

composants

Machine à vapeur,Technologie informatique,

biotechnologie

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Les Chinois appliquent des innovations pour

- des innovations des coûts du productions et- des offres des produits plus performants ou prix bas-mais les grandes problèmes pour les Chinois c’est le marketing et- branding

Branding/R&D

Design/

ingénieur

Production

Branding/R&D

Les innovations par coûts 1995

Production

Design/

ingénieur

Les innovations par coûts 2005 déja font une plus grande pénétration

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Différents aspects des stratégies des compagnies chinoises:

- Le marché chinois est grand, a du volume et beaucoup des concurrents

-Une fois devenu nr. 1 ou nr 2. Les entreprise ont déjà la taille et volume de production en coûts bas pour attaquer les marchés hors de la Chine

-En achetant des licences ou vieilles machine de fabrications ils commencent àaméliorer les processus de productions et la performance des produits

-La rôle de R&D est signifiant et au début payé par le gouvernements sur la base de 6000 centres de R&D

-Les processus des productions sont calibrés par réductions des coûts en introduisant plus de manœuvres et en même moments

- l’offre avec la flexibilités de la productions selon les besoin des clients d’étranger

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-Comme le Japon et de la Corée du Sud les chinois vendent des produits avec moyen à haut gamme à prix bas, e.g. les voitures

-Les Chinois n’ ignorent pas que une technologie moyens sophistiquée a quand même une chance soit dans un secteurs avec des system élaborés ou

-En concentrant sur des marchés de périphéries comme Ecuadeur, Vietnam, pays africains

-Les conséquences:

-par ce que les grandes compagnies de l’ouest se concentrent sur les pays mondialisés et industrialisés, les entreprises

chinoises achèvent du volumes et savoir faire avant attaquant les grands marchés industrialisés

- néanmoins comme HUAWEI a fait il faut attaquer déjà ces grands marchés en gagnant des appels d’offre: en gagnant à Hongkong une licence pour réseau 3 G

il a gagné plus tard un appel d’offre à Rotterdam parce que il c’était prêt de créer un centre de R&D avec 1000 ingénieurs ( 80% des chinois en 2005, 70% Européens en 2007 =

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-Les Chinois proposent au même moments:-les technologies moins sophistiqués sans logiciels d’applications spécialisés donc les produits peuvent se mieux intégrer dans les infrastructures existants des ordinateurs ( Siemens Medical vends

toujours des systèmes avec nouveau logiciels, donc les coûts d’adaptations augment les prix )

-les technologies souvent abandonnées par l’Ouest, mais encore très viable e.g.les batteries NiCad pour des produits moins sophistiques ), une fois établie dans le marché les Chinois

mettent beaucoup de R&D pour augmenter la performance et dans différents contextes: humidité et hiver etc.

-la stratégie de trouver la « brique pas bien fixée » dans la stratégie des compagnies de l’Ouest, donc le point faible pour les attaquer

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-Les points faibles et vulnérabilités dans les stratégies de l’Ouest_- on vend des produits/systèmes trop sophistiqués, donc cher- suite on les vend dans les marchés de haut performance et- ignore les pays de la périphérie et de la bas les Chinois

attaqueront:avec un courbe d’expérience sophistiqué:

- de la périphérie direct aux centres des pays développes- produits faits à mesure: « customisation » et variété, mais

bon marché- service à la clientèle très accueillant: réponse et

propositions en 24 heures- innovations constants font retirer les compagnies de l’Ouest aux segments aux de gammes jusqu’au les Chinois les

attaquent après, le segments haute gamme n’est pas unsegment à se reposer…… mais les Chinois ont encore

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des points( encore ) faibles des Chinois:-dans certains industries les Chinois n’ont pas une taille critique

comme dans les services financières, banquières, conseil,

-il n’y a pas encore une technologie dominant global pour faire des innovations essentiels par réductions des coûts

-les FMCG ( les produits, que se vendent très vite comme ceux de P&G, Unilever, Nestlé ) ont établie des chaines de logistiques

sophistiqués/systémic avec des promotions dans lespoints de vente, donc un temps de réponse ultra rapide

-le marketing, branding, le monde de communications avec une publicité et une identité distinct et un univers de

l’expressions raffiné,Donc ils achètent des marques étrangers: Lenovo

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Limitations des entreprises chinoises en 2005, mais……..

Limitation aux innovations par réductions des coûts

global utilisations/applications

petit

petit

grand

grand

jouetsChaussures consumer électronic.

Textiles électroménagers

PC

Pièces détachements des voitures

acier construction

Appareils téléphone mobile

machineries

voiture

PétrochimieMédicine allopathieavions

Banque commercial,FMCG

Frontière 2005

1995

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Gammes des produits et servicesProduction en masse

Haute et individualisé

Centres du monde économique

Pays et centres phériphérique

No. 1 en Chine et production envolume

Complexité des produits et services

Séquences stratégiques des compagnies Chinois de la Chine et à l’étranger:

Étape 2

Étape 3

Étape 1

- CIMC: the China International Marine Containers Group - Its slogan: learn, improve, disrupt.1980: JV made out of China Merchants Holding ( a China State Council subsidiary ) and East Asiatic Company,( a Danish company founded in 1884 having had built trading posts.

1986: almost got bankrupted due to market turn and bad management ,afterwards re-structered it and became

1990 a minor producer with less 10.000 containers competing with another 21 companies,

1992 the market had high margin and low barriers to entry and break-even, this led in combination with new IPO law in China to acquisition of competitors

Exemple d’une entreprise Chinois de la production des containers du transport: (www.cimc.com )( en anglais )

http://www.cimc.com/

http://www.cimc.com/

-1996 CIMC was Nr. 1 in China with big economies of scale -1996 it had therefore build up the volume and a big home base to compete with global players -Applying the strategy of loose brick: identify the week point in the competitor’s defense, but incumbent usually do not see it- 1995 a standard container sold for 2.850 $- 1999 a standard container sold for 1.300 $ with 3% margin left,

but this is not enough when you are part of conglomerate, they are considered “dogs” in the BCG matrix.

-1996 CIMC re-engineered including material cost down33% and transportation cost of containers reduced 46%, which together led to reduction beyond the wage rate, therefore better even if competitors would build in China, so by producing 199.000 units CIMC was already world leader by volume-1997 Asian crisis caused Japanese/Korean to sell less performing

divisions, German companies had difficulties selling premium containers as their clients had not enough liquidity to

buy it

-1997 CIMC reacted fast and created a subsidiary Shanghai CIMC Reefer Containers Co refrigerated containers were build

under licence from German Graaff Transportsystems:- conditions of the deal:* paid 12 patents fee* Graafff received 2 % in the venture and 750.000 $ for a sold production line* German engineer as Chief Fngineer

all in line for the strategy: high technology at low cost by reengineering the German production line using technology from

the car industry and doubling the output-1998 New round of e.o.s. and learning, integrating acquired factories in China and process improvement for have the budget than Hyundai, the original owner-1999 replacing aluminum through cheaper treated steel in refeers-2003 all Japanese refeers producer had exited the market and

CIMC had 7 times capacity and 44% of refeers’ market share

1st strategy: Variety at low cost-1999 CIMC extended line of containers to high end products:

-containers with tanks, folding containers and special-purpose-signed a technology transfer with British UBHI -Established a new production line with reengineered process-within 15 months with improved flexibility 3 times more productive than UBHI- setup time for change production line from 20 min to 5 minutes

-2003 CIMC had 30% of tank container world market-2004 CIMC acquires 60% of CSC (UK) leader in “Domino”-2005 CIMC world market leader and former South African leader declared bankruptcy, UBHI entered into alliance-2005 CIMC bought 77 patents from former now bankrupted Graaf

Conclusion I: western strategy to retreat to high-end segments is dangerous as it does not solve the root-problem: China’s agility high tech variety in low end segment and less e.o.s in the high end segment

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Direction vers technologie- Management des applications- établir des nouveau standards comme- standards de l’industrie- compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

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Le plan stratégique d’activité

• La formulation de la stratégie– Les stratégies génériques (Porter)

• La domination par les coûts, la domaine des Chinois

• La différenciation, encore la chance pour les entreprise de l’Ouest

• La concentration est de plus en plus nécessaire, mais en regardant au de hors de son industrie

– Les alliances stratégiques

• Les alliances produit ou service, Star Alliance, BlueRay et cinéma,

• Les alliances de ccommunication, les Jeux Olmpiques, évènementielle

• Les alliances logistiques, DHL,platform des même fournisseur, AliBaba

• Les alliances tarifaires les lignes aériennes avec même platform internet

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2 Approches innovatrices de BMU:

- l’organisation de l’entreprise des services

Impact sur –

coûts

revenue

pas visible aux clients visible

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2 Approches innovatrices de BMU:

-l’organisation de l’entreprise des services, exemple d’un hôtel:-Sélection du personnel selon le critère visible ou pas aux client-Sélection du personnel selon le critère de la contribution aux augmentation du revenu ou control/réduction des côuts

Impact sur –

coûts

revenue

pas visible aux clients visible

Réservation téléphonique

Nettoyage,

Housekeeping

cuisine

concierge

sécurité

Bar

restaurant

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• Différenciation par le produit– Forme du produit– Fonctionnalités – Performance– Conformité– Durabilité– Fiabilité– Réparabilité– Style– Design

• Différenciation par le personnel– Compétence– Courtoisie– Crédibilité– Fiabilité– Serviabilité– Communication

Les stratégies de différenciation

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• La différenciation par le point de vente

– Couverture

– Niveau d’expertise

– Degré de performance

• La différenciation par l’image

Identité : façon dont l’entreprise souhaite se présenter au marché.

Image : façon dont le client perçoit l’entreprise.

– Symboles et signatures

– Médias et événements

– Comportement du personnel

– Environnement physique

Les stratégies de différenciation

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-2 iéme: Approche création des system de produits ou services

- il y a des standards à établir pour -créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile

- épandre le marché par des applications « open source »

- travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HDDVD

- faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3

- réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible »

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-2 IIème: Approche création des system de produits ou services

en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est« logged in »

On peut créer des systèmes avec un approche:« know-how-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire« software »: la commercialisation, la connaissance du marché« hardware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec

technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels

Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks……

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Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche:« know-how-ware » Le café, la torréfaction « software » les boutique, la vente en ligne, positionnement

«fashion » « hardware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso

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i-tunes et i-podOn peut créer des systèmes avec un approche:« know-how-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « software »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « hardware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs

ne veulent pas acheter tout un CD, mais un chanson on est près à payer un dollar US, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres

i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive

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StarbucksOn peut créer des systèmes avec un approche:« know-how-ware »le café, la torréfaction, le négoce « software »: la vente, attitude à travers le client« hardware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le

café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactquesdeviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison,on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcéle gout pour le vrai et ça sent

Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes.

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Il faut observer les tendance au dehors de son industrie: Les macrotendances de la société française

(Gérard Mermet)

Cinq grands principes actuels

• La recherche du plaisir immédiat, « ici et maintenant »

• Le primat de l’émotion sur la raison

• La référence à un monde virtuel

• La préoccupation de l’immédiateté au détriment du long terme

• La difficulté à appréhender la réalité

Quatre macrotendances

• La convergence des modes de vie et des valeurs entre les différents pays

• La mobilité : nomadisme, aléas de la vie conjugale, tribus, zapping

• L’hédonisme : plaisir à court terme, travail désacralisé, droit au loisir

• L’autonomie : moindre dépendance à l’environnement familial, institutionnel et social

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Cycle de vie des produits et stratégie marketing

Quatre hypothèses sous-jacentes :

1. Un produit a une vie limitée.

2. Ses ventes passent par différents stades d’évolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant.

3. Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle.

4. Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

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La page suivant est un modèle développer par université de St Gall, Suisse

C’est une résume de la stratégie du Management et des marché

Documents

WIRTZ, BMU. Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement