© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 3 PMPlanification financière
Chapitre 9
Éléments à considérer pour estimer les coûtsPréparer un budgetCumuler les coûts réelsDéterminer la valeur du travail réaliséAnalyser le ratio coût/performancePrévoir le coût de projet à sa complétionContrôler les coûts du projetGérer les mouvements de caisse (cash flow)
Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.
© Benoit Duguay, 2014
L’expérience du site eBay eBay comprend l’importance d’analyser les
données d’un projet pour obtenir des indicateurs de performance
La mission de eBay est de fournir une plateforme transactionnelle à des usagers à travers le monde
eBay réalise cette mission en améliorant continuellement l’expérience de l’usager sur le site
Les décisions concernant les changements à apporter sont fondées sur des facteurs tels le nombre de visiteurs sur le site, le temps que les clients passent sur le site, le jour le plus achalandé de la semaine, etc.
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Un projet réel (1 de 2)
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Les gestionnaires collectent régulièrement des données du site pour développer de nouvelles techniques de marketing
Cette mentalité a contribué à améliorer constamment le processus achat-vente de la clientèle
Les gestionnaires de projet devraient comprendre la valeur des facteurs mesurables et les appliquer à la prise de décisions éclairées
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Un projet réel (2 de 2)
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La planification des coûts commence dans la soumission
Les coûts peuvent entre autres inclure : Main d’œuvre Matériaux Sous-traitants et consultants Location d’équipement et d’installations Voyages Imprévus
La personne responsable des coûts devrait être impliquée dans leur estimation
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Estimation des coûts du projet
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Premièrement, les coûts estimés sont répartis entre les différentes composantes (work breakdown structure) du projet
Deuxièmement, le budget de chacune des composantes est distribué sur la durée du travail nécessaire à la réalisation de cette composante
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Préparation du budget
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La répartition du budget entre les différentes composantes permettra d’établir un coût total budgété (TBC – Total Budgeted Cost) pour chacune des composantes
Deux approches sont possibles : du haut vers le bas, du bas vers le haut
La somme des budgets de toutes le composantes ne doit pas excéder le budget total du projet
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Répartition entre les différentes composantes
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Cette distribution du TBC sur la durée nécessaire au travail permet d’établir le coût cumulatif budgété (CBC – Cumulative Budgeted Cost)
Un coût est déterminé pour chaque période en fonction du travail à réaliser
Le CBC est le montant nécessaire à la réalisation du travail jusqu’à un point précis dans le temps
Le gestionnaire utilise le CBC comme base de comparaison avec les coûts réels afin de contrôler l’aspect financier du projet
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Distribution sur la durée du travail
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Un système doit être établi pour recueillir régulièrement les données financières concernant les dépenses réelles par composante et par activité
Certains coûts, par exemple l’achat de matériaux, doivent être répartis sur plusieurs périodes
Les frais engagés (committed costs) doivent être attribués périodiquement aux coûts réels
Les coûts totaux et les frais engagés doivent être totalisés périodiquement afin d’être comparés au coût cumulatif budgété (CBC)
Le coût réel cumulatif (CAC – Cumulative Actual Cost) doit lui aussi être calculé
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Calcul du coût réel
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La valeur du travail réalisé (CEV – Cumulative Earned Value) est la valeur totale des travaux complétés jusqu’à une date déterminée
Il est possible de calculer cette valeur en recueillant des données permettant d’estimer le pourcentage du travail complété par rapport à celui à réaliser pour une composante
On multiplie ensuite ce pourcentage par le coût total budgété pour obtenir la valeur du travail réalisé en dollars
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Calcul de la valeur du travail réalisé
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Coût total budgété (TBC - Total Budgeted Cost)
Coût total budgété cumulatif (CBC - Cumulative Budgeted Cost)
Coût réel cumulatif (CAC - Cumulative Actual Cost)
Valeur cumulative du travail réalisé (CEV - Cumulative Earned Value)
Voir graphique diapo suivante
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Analyse coût performance Quatre mesures
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Analyse coût performance
0
20
40
60
80
100
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semaines
Co
ût
(00
0$
)
Coût total budgété cumulatif(CBC)
Coût réel cumulatif (CAC)
Valeur cumulative du travailréalisé (CEV)
Coût total budgété (TBC)
© Benoit Duguay, 2014
L’index coût performance (CPI – Cost Performance Index) est une mesure qui reflète l’efficacité financière avec laquelle le projet est réalisé
CPI = CEV/CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 :
CPI = 54000/68000 = 0,7941
Un CPI sous 1,0 indique que trop d’argent a été dépensé compte tenu de la valeur du travail réalisé
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Index coût performance
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La gestion des transports à Londres Lors de son élection à la mairie, Ken Livingstone
a créé un organisme unique pour la gestion des voies et des transports publics (bus, métro, bateau, taxi, etc.) avec pour mission une amélioration de l’infrastructure de transport
La première action de cet organisme a été la mise sur pied d’un projet de péage au centre-ville
Le plan était d’installer un système qui identifierait et facturerait les propriétaires de voitures qui circuleraient dans une zone fortement congestionnée
Les gestionnaires ont identifié les risques technologiques
La nature avant-gardiste du projet ne permettait pas l’étude de modèles similaires
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Un projet réel (1 de 2)
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Pour réduire les risques, le projet a été scindé en 5 composantes, gérées séparément : les caméras, le traitement et stockage des images, les télécommunications, le service à la clientèle et le réseau de perception des paiements (kiosques, boutiques, etc.)
L’équipe de gestion du projet a travaillé sur les 5 composants dans un endroit centralisé
La recherche de technologies et de fournisseurs a débuté en janvier 2001 et le projet a été complété avec succès en février 2003.
L’organisme de gestion des transports annonce que le trafic dans la zone de congestion a diminué de 20 %, avec une augmentation de 5 % du temps de déplacement
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Un projet réel (2 de 2)
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La variance du coût (CV – Cost Variance) est la différence entre la valeur du travail réalisé cumulative (CEV) et le coût réel cumulatif (CAC)
CV = CEV – CAC Dans l’exemple précédent à la semaine 8 :
CV = 54000 - 68000 = -14000
Un CPI négatif indique que le travail ne progresse pas en fonction des coûts actuels
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Variance du coût
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Trois méthodes de calcul du coût prévu à la complétion (FCAC – Forecasted Cost At Completion)
Si la productivité demeure faible (0,79) : FCAC = TBC/CPI FCAC = 100000/0,7941 = 125926
Si la productivité s’améliore (1,0) : FCAC = CAC+ (TBC – CEV) FCAC = 68000+(100000-54000) = 114000
Plus difficile mais peut-être nécessaire si d’autres déviations importantes sont à prévoir : FCAC = CAC + nouvel estimé du travail à réaliser
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Prévision des coûts
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La clé du succès repose sur un contrôle régulier et fréquent à l’aide d’une analyse coût performance
Identifier très tôt les variations de coût et les inefficacités : Quelles composantes du projet requièrent une
action corrective Quelles actions correctives sont nécessaires Réviser le plan, incluant les estimés de coûts et de
temps, de façon à incorporer les actions correctives
Concentrez vous sur : Les activités devant être réalisées prochainement Le activités comportant des coûts importants
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Contrôle des coûts
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Substituer des matériaux moins dispendieux
Assigner une personne avec une plus grande expertise pour réaliser l'activité ou aider les personnes responsables
Réduire l’envergure ou les exigences Augmenter la productivité à l’aide de
méthodes améliorées ou de nouvelles technologies
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Moyens de réduire les coûts des activités
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Assurez-vous que des paiements suffisants sont reçus du client à temps pur couvrir les coûts de réalisation du projet
La clé d’une gestion efficace des mouvements de caisse (cash flow) est de s’assurer que les liquidités entrent plus vite qu’elles ne sortent
Pour le responsable d’un contrat (entrepreneur) une saine gestion des mouvements de caisse commence avec un calendrier de paiements approprié dans le contrat avec le client : Demander un acompte au client si de gros achats sont
nécessaires Percevoir des paiements mensuels plutôt que
semestrielsTiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.
Gérer les mouvements de caisse
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Toutes les ressources auxquelles des coûts sont associés peuvent être stockées
Le logiciel calcule le budget pour chaque composante du projet et pour le projet complet
Le logiciel permet à l’usager de définir différentes structures de taux pour chaque ressource et à quel moment les dépenses seront imputées à ces ressources
Des tableaux et des graphiques de coûts sont disponibles pour effectuer l’analyse coût performance
Tiré et adapté de : Gido, Jack et James P. Clements, Successful Project Management, 3e édition, Mason (OH) : Thomson South-Western.
Logiciels de gestion de projet