GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
ANALYSE DU CAS VENMARPRESENTÉ PAR ALIOU DIARRA ET JORDAN LOPEZ
DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:
• Présentation de l’entreprise VENMAR
• Analyse stratégique de l’entreprise
• Présentation de l’analyse des problématiques détectées
• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique
• Proposition d’un plan d’action
DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:
• Présentation de l’entreprise VENMAR
• Analyse stratégique de l’entreprise
• Présentation de l’analyse des problématiques détectées
• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique
• Proposition d’un plan d’action
QUI EST VENMAR ?
3 Entreprises = 1 Groupe
QUI EST VENMAR ?
Quatre types de produits commercialisés:
Échangeurs d'air centraux
Hottes de cuisinière
Ventilateurs d'entretoit
Autres produits spécialisés
QUI EST VENMAR ?
80 M$ Ventes
(2013)
Située à
Drummondville
Plus
grandes
sociétés au
Québec:
#248
DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:
• Présentation de l’entreprise VENMAR
• Analyse stratégique de l’entreprise
• Présentation de l’analyse des problématiques détectées
• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique
• Proposition d’un plan d’action
Axes stratégiques Catégories de projet Mesures de performance
1.Consolider et développer notre position
de chef de file au Canada en tant que
fournisseur de produits encastrés offrant
plus de confort au foyer.
Développement de marché Ventes de produits au Canada
autres que QAI
2.Capitaliser sur notre expertise unique de
la QAI afin d’accroître rapidement nos
ventes en Amérique du Nord et d’établir
une forte présence en Europe.
Développement de marché Ventes de produits de QAI en
Amérique du Nord et Europe
3. Alimenter notre croissance en gérant un
approvisionnement constant de produits
innovateurs.
Nouveaux produits Ventes de nouveaux produits
Innovation
Flux de nouveaux produits
(nombre, temps)
4.Utiliser nos capacités et améliorer notre
expertise dans le domaine de la
fabrication spécialisée afin de demeurer
compétitif au niveau des coûts sur une
base mondiale.
Processus manufacturier et
logistique Profits nets
Ventes interco
Le niveau d’utilisation de nos
équipements
5. Adapter et raffiner notre organisation en
relation avec notre stratégie et améliorer
notre efficacité sur une base continuelle.
Processus organisationnel et
d’affaires Profits nets
Satisfaction des employés
Satisfaction des clients
Capacité de livrer les projets
(nombre et qualité)
Innovation
DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : FORCES + FAIBLESSES + OPPORTUNITÉS + MENACES
Forces
-Crédibilité chez les clients
-Leader du marché
-Technologie et innovation
-Qualité du climat de travail
Faiblesses
-Dépendance de la main d'œuvre
-Déconnexion du SRH des enjeux organisationnels
-Perception de la satisfaction des employés diffère de la réalité
-Certains objectifs stratégiques trop optimistes/agressifs
Opportunités
-Marchés internationaux
-Développement de nouveaux produits
Menaces
-Nouveaux entrants
-Changements législatifs
-Mobilité de la main d'œuvre
ANALYSE P.E.S.T.E.L. DE L’ENTREPRISE DANS SON MARCHÉ
Marché des produits de ventilation
Environnement Technologique-Avantages concurrentiels à
travers de l’innovation-Acquisition d’entreprises
détentrices de technologie
Environnement Economique-Evolution du PIB
-Mises en chantier-L’investissement industriel
-Le taux de changeEnvironnement Politique/juridique-Normes de construction
exigeantes -Habitudes de consommation
d’énergie en changement
Environnement Légal
-Normes des produits électriques
-Normes de la construction-Loi du travail
-Loi sur la vie syndicale
Environnement Ecologique
-Développement durable-Réchauffement de la planète et
détérioration de l’air
Environnement Socioculturel
-Forme de la Pyramide des âges-Génération « Y »
-Tendances quant au niveau de scolarisation
-Les modes changent rapidement
Concurrence interne :
Moyenne à forte
MODÈLE DE 5 FORCES (+1)
Menace des substituts :Aucune : Les produits de ce
genre ne sont pas substituables
Menace des nouveaux entrants :Moyenne : Plusieurs barrières
technologiques / connaissances / R&D / investissements
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
Faible, car ils existent nombreux fournisseurs
dans le monde de pièces
Pouvoir de négociation des clients :
Fort pour les clients résidentiels (chaînes et
distributeurs) / Fort pour les clients
industriels (plusieurs fournisseurs des mêmes
produits)
Pouvoirs publics :Syndicat
CNTAgence du Revenu
POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH AUJOURD’HUI
DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:
• Présentation de l’entreprise VENMAR
• Analyse stratégique de l’entreprise
• Présentation de l’analyse des problématiques détectées
• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique
• Proposition d’un plan d’action
TROIS REGROUPEMENTS DES PROBLÉMATIQUES DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
• Positionnement stratégique actuel et rôle du SRH inadéquats par rapport aux réalités d’affaires et aux objectifs corporatifs
• Pertinence des pratiques du SRH par rapport aux résultats recherchés
• Dissonance entre les rôles, profils et structure actuelle de l’équipe du SRH et le repositionnement recherché du service
PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS
• Le SRH agis comme un simple conseiller du restant des Directions de l’entreprise plutôt que de prendre un rôle proactif et formel axé sur la réussite des objectifs stratégiques.
• Le manque de compréhension de la réalité des affaires, soit par le manque de compétences de l’équipe en place ou par un manque de clarté du rôle des Vice-Directeurs qu’ont présidé le département par le passé.
PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS
Opérations
Finances
Projets
Marketing
Ventes
R-D
Ressources Humaines
Ressources humaines / Finances
Ventes / Marketing
Projets / R-D
Opérations
SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH
• Clarification du positionnement stratégique et du rôle du SRH : Les employés du service devront être informés de leur nouveau rôle, ainsi que sensibilisés sur les enjeux d’affaires pour devenir un vrai partenaire des autres divisions.
• La charge de travail administrative du département devra être révisée. L’automatisation de certaines tâches sera nécessaire.
POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH (AVANT / APRÈS)
PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS
• Le SRH a le mandat de mettre en place des pratiques de gestion de ressources humaines qui chercherons à réaliser du mieux possible la Mission de l’entreprise
• Des activités sont réalisées à cette fin, entre autres : formation de la main d’œuvre; efforts de dotation; efforts de développement de carrière des employés en poste; offre de promotions à l’intérieur de l’entreprise; offre de conditions de travail, etc.
SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS
Toutes ces pratiques devront avoir des indicateurs spécifiques dans le nouveau tableau de bord du service
Réorientation des pratiques du SRH
Efforts d’embauche: Utilisation des médias sociaux; Participation à différents salons de l’emploi; Travailler de concert avec le département
du Marketing; Universités canadiennes
Une structure de l’offre de formations est à être construite
Gestion prévisionnelle du SRH: plan de relève et plan de carrière
PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE
• Les employés du SRH doivent être en mesure de comprendre le côté « affaires » de l’entreprise. Le profil actuel des employés en place, résultant de la logique de la structure même du Service, n’est pas axé sur cette nouvelle façon d’agir.
PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE
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PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE
Mais, qu’est-ce qu’un Conseiller RH généraliste?
Offre d’emploi de l’entreprise Bell parue le 29-09-2014 / Lieu de travail: Vancouver, BC, CA
Possibilités de carrière : Généraliste en Ressources Humaines (57016)« À titre de Généraliste en ressources humaines,…..votre mandat consistera à conseiller et appuyer les cadres locaux relativement à la gestion du rendement des employés non cadres; vous serez aussi responsable de toutes les initiatives touchant les relations avec les employés. Vous jouerez également un rôle important dans l’élaboration de pratiques et de processus liés aux relations de travail. Vous devrez aider la direction à élaborer et mettre en œuvre des solutions basées sur la culture, les processus et les meilleures pratiques, tout en veillant à la conformité à toutes les politiques internes et aux lois fédérales et provinciales. »
SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH
STRUCTURE ACTUELLE (par fonctions spécialisées, avec une forte implication dans des tâches administratives)
Directeur des Ressources Humaines
Conseiller en
Ressources Humaines
Conseiller en
prévention SST
Technicien en rémunération et avantages
sociaux
Technicien en Bureaucratique et
administrateur intranet
Commis aux ressources humaines
Commis de bureau
Vice-président au développement organisationnel et aux
communications
SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH
NOUVELLE STRUCTURE (structure par guichet unique)
Vice-président au développement
organisationnel et aux communications
Directeur des Ressources Humaines
Conseiller en prévention SST
Conseiller en Ressources Humaines #1
Conseiller en Ressources Humaines #2
Conseiller en Ressources Humaines #3
Conseiller en Ressources Humaines #4
Technicien en Bureaucratique et administrateur intranet
Commis de bureau
DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:
• Présentation de l’entreprise VENMAR
• Analyse stratégique de l’entreprise
• Présentation de l’analyse des problématiques détectées
• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique
• Proposition d’un plan d’action
PLAN D’ACTION (COURT TERME)COURT TERME : AVANT TROIS MOIS
Activités Personne responsable/impliquée Moyens
Définition et mise en place de la nouvelle structure (tâches, rôles,
organigramme) du SRH
Mise en place d’un tableau de bord du SRH
Information aux employés du SRH de la nouvelle structure et du nouveau rôle
du SRH
Efforts de dotation pour l’embauche des trois nouveaux Conseillers généralistes
Mise en place d’une stratégie de dotation axée sur les médias sociaux
Ententes et partenariats avec des universités et des centres éducatifs pour
capter de candidats potentiels
VP au développement organisationnel /
Directeur des RH
VP au développement organisationnel /
Directeur des RH
VP au développement organisationnel /
Directeur des RH
Directeur des RH / Conseiller en RH
Directeur des RH / Conseiller en RH
Directeur des RH / Conseiller en RH
Remue-Méninges / Réunions /
Comparaison avec des structures déjà
existantes sur le marché
Choix des indicateurs les plus pertinents,
autant qualitatifs que quantitatifs, pour
mesurer la réussite des objectifs RH et leur
synchronisation avec les objectifs de
l’organisation
Réunions individuelles / Réunions d’équipe
Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs
de têtes »
Consultation avec des spécialistes externes
Recherche internet et réseautage pour
détecter les programmes/écoles à cibler
PLAN D’ACTION (MOYEN TERME)MOYEN TERME : ENTRE TROIS ET SIX MOIS
Activités Personne responsable/impliquée Moyens
Embauche et intégration des trois nouveau Conseillers généralistes
Automatisation des tâches administratives à faible valeur ajoutée
Congédiement des employés du SRH dont leurs postes ont été abolis selon la nouvelle
structure mise en place
Validation et agencement de la politique et du plan de formation globale de
l’entreprise
Montage d’un plan de relève
Validation des plans de carrière des employés clé
Directeur des RH
VP au développement
organisationnel / Directeur des RH
Directeur des RH
Directeur des RH / Conseillers en
RH / Directeurs sectorielles /
Managers
Président / Directeur des RH /
Conseillers en RH / Directeurs
sectorielles
Président / Directeur des RH /
Conseillers en RH / Directeurs
sectorielles
Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs de têtes »
/ Assignation d’un Conseiller à chaque département
Consultation avec des fournisseurs externes de
services de la paie, administratifs, consultation
technique, etc.
Réunions individuels et planification de le
redistribution des tâches temporairement
Réunions groupées par département
Cibler les postes clés à combler à court, moyen et long
terme ainsi que les candidats à l’interne pour les
combler. Contacter ensuite les candidats pour
connaître leur intention. Combler les manques de
formation et engager les services d’un « coach » en
Ressources Humaines
Faire l’état de situation des plans de carrière des
personnes concernées / faire toute modification
nécessaire
PLAN D’ACTION (LONGUE TERME)
LONG TERME : ENTRE SIX MOIS ET UN ANActivités Personne
responsable/impliquée
Moyens
Établissement d’un plan d’accueille d’étudiants et des finissants
des centres d’études qui enseignent des programmes
qu’intéressent Venmar
Publication des formations disponibles
Incorporation de la formation dans les paramètres des
évaluations de la performance, autant des subordonnés que des
managers et des directeurs.
Directeur des RH / Conseillers
en RH
Technicien en Bureaucratique et
administrateur intranet
Président / VP au
développement organisationnel
/ Directeur des RH
Préparation d’un plan de visite et
d’accueil, coordonné avec les
autres services (rencontre avec des
supérieurs potentiels, d’autre
employés, etc).
Divulgation de la liste de
formations par
l’intranet/babillards
Choix des indicateurs les plus
pertinents parmi les multiples
disponibles
MOT DE LA FIN:
LA RAISON D’ÊTRE PREMIÈRE DE LA FONCTION RH EST DE DONNER DU SERVICE À LA CLIENTÈLE
INTERNE, ET CE, À LA HAUTEUR DE LEURS ATTENTES.
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
MERCI DE VOTRE
PRÉSENCE!